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Dfinition du recrutement
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Evolution du recrutement
Plan du cours
1. Processus gnral, grandes tapes
2. Les enjeux
3. Les techniques
4. Lthique et les lois
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1.
Processus gnral, grandes tapes
Le recrutement
Processus gnral
Cf. modle de processus
Clients, leurs besoin
Ma valeur ajoute
Mes fournisseurs
3 grands temps :
Comprhension du besoin
Communication
Slection
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systme recrutement
Une offre demploi attractive,
claire et honnte
Sincrit des
candidatures
Performance
Critres de ralisation QCD
D
6
5
Fournis
-seurs
entres
Des coles,
lANPE, des
concurrents
, etc.
E
x
i
g
e
n
c
e
s
Organisation
Mode opratoire
A
Processus
Moyens matriels
Ressources matrielles
Une dfinition
prcise du
besoin
E
x
i
g
e
n
c
e
s
3
2
sorties
Clients
Managers
n+1
Formation, savoir-faire
Ressources Humaines
Personnes
embauches et
bien intgres
Des candidats
valables
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Performance
Critres de ralisation QCD
D
6
5
Fournis
-seurs
entres
E
x
i
g
e
n
c
e
s
Organisation
Mode opratoire
A
Processus
Moyens matriels
Ressources matrielles
Une
rpartition des
rles, une
mthodologie
de slection
E
x
i
g
e
n
c
e
s
3
2
sorties
Clients
Formation, savoir-faire
Ressources Humaines
Un budget !
Une base de donnes
des candidats, un portail
internet, un SIRH
Un recruteur
spcialis, un
cabinet, un
annonceur, etc.
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Embauche, intgration
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Etapes du recrutement
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Facteurs-cls de succs
Prise en compte des volutions
Obtention :
Allocation budgtaire
Autorisation des hirarchies
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Dfinition du profil
Problmatique : celui que lon souhaite, celui dont on ne veut pas
pour aujourdhui et pour demain degr de flexibilit, champ des
possibles
Caractristiques sociales
Connaissances diplmes, savoirs
Comptences professionnelles parcours
Comptences spcifiques ngociation, communication, etc.
Intrts professionnels (ressorts de motivation)
Aspirations demploi
Aspirations de carrire
Qualits personnelles, personnalit, apparences
Compatibilit des exigences
Entre elles
Avec lenvironnement du poste
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Candidatures
internes
(collaborateurs,
stagiaires,
apprentis)
Relations Ecoles
Forum
Parrainage
Collab. enseignants
Cabinets
et chasse de tte
Approche directe
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Mthodologie
Processus
Outils de slection
Prestataires
Suivi
Indicateurs
Mesure de lefficience
Budget
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Campagne
Communication
Cibles
Messages
Supports
Calendrier
Adquation
Cible
Supports
Indicateurs, mesures
Rsultats QCD : volumes, qualit du ciblage, rapports
volume+qualit/cot
Ajustements
Prolongation, ajouts de media
Renforts en termes de moyens
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Job-boards
Moteurs/mta-moteurs
Agences de communication
La presse
Les agences de travail temporaire
Les cabinets de recrutement
Les institutionnels
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1 seconde pour
accrocher,
1 minute pour
convaincre
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Slection
Problmatique : volumes & critres discriminants
Filtrages successifs
Utilisation des outils internet
Questionnaires, tests
Entretiens RH
Mises en situation
Entretien manager n+1
Entretien manager n+2
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Modes de slection
dans les pays europens
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Dcision-ngociation
Equilibre RH et hirarchique oprationnel voire
hirarchique fonctionnel
Phase la plus subjective
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Embauche, intgration
Promesse dembauche
Contrat de travail, lettre dembauche et convocation 1er jour
Administration du personnel, dossier
Accueil, prise de poste
Parcours dintgration :
Groupes (faon promotion dcole)
Visites
Initiation
Tutorat
Sminaires - Formations
Priode dessai
1re Fixation dobjectifs pour la priode dessai
Suivi des rsultats tout du long
Arrt prmatur
A la fin de la priode dessai, reconduction ou titularisation
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Russite du recrutement
Relativiser la phase de slection, la plus voyante mais
pas forcment la plus dcisive
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Autres pratiques
Le prrecrutement
Le recrutement interne
La cooptation
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2. Enjeux
Le recrutement
Principaux enjeux
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Cots de parution
Cots internes
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Contingences du recrutement
Lurgence
Les moyens financiers disponibles
Les comptences des prestataires
Les techniques de slection matrises
Ce quon veut valuer, tester (difficult de lvaluation)
La population valuer (volume, caractristiques telle
que localisation)
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Recherche
interne
Recherche
externe
Inconvnients
- comptence plus
vite oprationnelle
- motiver les salaris
- fidliser les salaris
- manque de
comptences nouvelles
- risque de sclrose
- manque de vision neuve
- temps dintgration
plus long
- risque plus lourd en cas
dchec
- risque de choc culturel
- cot
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Entretiens, en 3 dimensions
Relationnelle
(faire connaissance)
Subjective
(synthtiser les impressions de
personnalit)
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Validit
Cot
Acceptabilit
Essai professionnels
Tests daptitude
Centre dvaluation
Tests de personnalit
Entretiens structurs
Questionnaire dintrt
Biodata
Graphologie
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De personnalit
Rorschach
Questionnaires de personnalit
PA Papy
OPQ
MBTI Meyers-Bridge
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Tests de personnalit
Rorschach
commentaires sur des tches interprts sur les dimensions
localisation, dterminant, contenu, banalit - qui vont
dterminer 4 types :
Extratensif
Introversif
Coart
Ambiqual
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Questionnaires de personnalit
Choix dune proposition au regard dune situation
Ecole de Groningue, Gaston Berger : 3 principaux facteurs
motivit
Activit
Spontanit
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Contexte professionnel
Groupes normes en fonction du pays
Echelle de cohrence interne
32 paramtres de personnalit sur 3 dimensions
Relations humaines
Style de pense
Emotions et sentiments
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Comment on aborde
le monde qui nous entoure
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4.
Ethique, lois, modles de dcision
Le recrutement
Ethique
Notion de justice ou quit organisationnelle
Dontologie du recruteur
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Lois et rglementations
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Les informations demandes ne peuvent avoir comme finalit que dapprcier la capacit
tenir un emploi.
Le candidat doit tre inform sur les pratiques de recrutement et a un droit daccs aux
rsultats.
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Autres dimensions
Lethnologie
La sociologie interactioniste
La reproduction sociale
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Sociologie du recrutement
France :
73 % de dirigeants diplms d'une grande
cole et 56 % issus de trois coles (ENA, X,
HEC). 17 % d'autodidactes
4 % venant d'universits franaises et 6 %
d'universits trangres
Production des lites sous-traite au capital et
l'tat (grands corps)
30 % de montagnards (ayant commenc
leur carrire un niveau ingnieur ou infrieur),
dont 7 % dans l'entreprise dirige
Mauvaise connaissance gnrale du
fonctionnement de base de l'entreprise,
difficult motiver, tendance au
dveloppement externe
36% de catapults arrivs directement la
DG
Prdominance de l'atout-tat et de l'atoutcapital (dirigeants dtects dans les milieux de
l'tat ou par leur proximit aux dtenteurs de
capitaux) : 44,5 et 33,6%
Allemagne :
Origine trs diversifie
Forte proportion de diplms,
mais environ 25 % ayant dbut par
l'apprentissage
Autoproduction de leur lite par les entreprises
70 % de montagnards ", dont 32 % dans
l'entreprise dirige. Bonne connaissance
gnrale du fonctionnement de base de
l'entreprise, forte motivation de l'encadrement,
tendance au dveloppement interne
16 % de catapults"
Prdominance de l'atout-carrire (dirigeants
dtects du ct de l'entreprise) : 65,5 %
Source Bauer M., Bertin-Mourot B., Comment les entreprises franaises et allemandes slectionnent-elles leurs
dirigeants Problmes conomiques, n 2337, 11 aot 1993, pp. 15-17.
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Gographie du recrutement
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Conclusion
Le recrutement
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