Strategic Business Plan

STRATEGIC
BUSINESS PLAN
Cmo desarrollar e implementar con xito un
Plan de Negocio de Empresa, Marketing o Exportacin
Profesor Fernando Huertas, Dr.h.c. Director de ESERP Business School y Responsable de Innovacin y
Tecnologa en el proyecto PLAN INNOVA en el rea de Educacin y Profesor Jos Luis Contreras, Director
General de Best Business Service y Presidente del Plan Innova. Queda prohibida la reproduccin total o
parcial sin la autorizacin expresa de los autores.
INDICE
Strategic
-
Pg. 04
Business Plan
Misin
Objetivo
Metodologa
Caractersticas
Beneficios
Pg. 05
Estructura del Strategic Business Plan
Pg. 07
Anlisis
-
de Entorno
Factores econmicos
Factores socio-culturales
Factores tecnolgicos
Factores poltico-legales
Factores ecolgicos
Herramienta
7
9
12
13
14
15
Anlisis
-
del Sector
Anlisis dinmico de la competitividad del sector
Los frenos de entrada
La fuerza de los clientes
La fuerza de los proveedores
La fuerza de los sustitutivos
Obstculos para salir
Herramienta
18
19
20
21
22
23
24
Pg. 18
Pg. 26
Anlisis de Competidores
- Herramienta
26
Anlisis de las Lneas de Negocio

- Herramienta
29
Pg. 29
Anlisis
-
de la Cartera
Anlisis de la Cartera de Productos
Anlisis de la Cartera de Clientes
Herramienta
Pg. 32
32
33
36
Pg. 38
Autodiagnstico
- Herramienta
38
Ventaja Competitiva
- Herramienta
40
Anlisis
-
43
43
45
45
45
48
50
FAVOD
Medidas
Conclusiones
Estrategia y Plan de Negocio
Estrategia para medianas y grandes empresas
Estrategia para pymes
Generalidades
Herramienta
Pg. 40
Pg. 42
Pg. 53
Plan de Acciones
Pg. 53
Planificacin econmico-financiera
- Herramienta
50
Desarrollo del Business Plan

- Introduccin
- Descripcin de la empresa
- Visin
- Misin
- Marketing
- Produccin
- Finanzas
- Herramienta
56
56
56
57
57
58
58
59
CASO PRCTICO
Pg. 56
Pg. 61
Strategic Business plan

Desarrollando un Business Plan en la organizacin tendremos la tranquilidad de actuar y
hacer actuar en la direccin adecuada a la misin de la organizacin mediante una visin
global y dinmica en su entorno, sector, competidores, fortalezas y debilidades.
Lo primero que tenemos que hacer es definir la misin y los objetivos de nuestro
proyecto:
Misin:
Orientar sus acciones y las de sus colaboradores hacia el xito, aportando una
visin global a la toma de sus decisiones.
Objetivo:
Incrementar la competitividad de su organizacin mediante el conocimiento,
dominio y aplicacin de los ms modernos conceptos y tcnicas del pensamiento
estratgico.
Y en segundo lugar lo que debemos es determinar la metodologa que seguiremos en

nuestro proyecto y que continuacin detallamos en 11 pasos que veremos
posteriormente con mayor profundidad.
Metodologa:
Se centra en el anlisis y desarrollo de los once pasos que detallamos a continuacin:
1. Anlisis del Entorno: Amenazas y oportunidades
2. Anlisis del Sector: Amenazas y oportunidades
3. Anlisis de los Competidores: Posicionamiento) y Evaluacin de Estrategias
Competitivas
4. Anlisis de las Lneas de Negocio (UNE)
5. Anlisis de la Cartera de Productos y Clientes
6. Autodiagnstico: Factores a corregir y a potenciar
7. Ventaja competitiva: Eleccin y Requerimientos
8. Anlisis FAVOD: Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas
9. Acciones Operativas: Acciones, Responsable y Fecha
10. Planificacin Econmico-Financiera
11. Desarrollo del Business Plan
Caractersticas:
Esta metodologa de implementacin de nuestro Strategic Business Plan le
permite ir usando nuestro sistema tecnolgico que en solo unos minutos le imprime
su plan de negocio tanto en formato textos, como integrndote aquellos grficos que
mejor interpreten la informacin. El sistema est especialmente diseado para ser
amigable e instructivo para el usuario. Integra magistralmente los conceptos ms
actuales mediante un curso al que puede acceder mediante la aplicacin, as como una
tutora que le va guiando durante la misma. El nico requerimiento para el usuario es
conocer su negocio, el sistema le har el resto. Podr imprimir y personalizar los
informes.
Beneficios:
Esta metodologa tiene como objeto la rapidez, sencillez y profundidad a la hora de
realizar sus planificaciones, as como la agilidad y facilidad de transmisin dentro de la
organizacin. Sin duda, se convertir en una " brjula" hacia su xito y el de su
organizacin.
Estructura del Strategic Business Plan

El men del programa se
divide
en
dos
partes
principales como puede
apreciar en la imagen de la
izquierda:
El men situado en la
parte
derecha
de
la
pantalla se utiliza para
acceder a los diferentes
mdulos que componen la
aplicacin (once en total).
Cuando
uno
de
los
mdulos
se
haya
completad, ste aparecer
de color azul mas claro, lo que implicar que el mdulo correspondiente ya se ha
analizado. De igual manera siempre podr acceder al mismo y realizar posteriormente las
modificaciones que crea necesarias.
El men situado en la parte inferior de la pantalla se utiliza para efectuar operaciones

generales con los anlisis. stas son:
1.- Abrir: Abre un anlisis que previamente ya ha sido creado, basta con seleccionar con
el ratn el anlisis que se desea abrir y salir de la pantalla activa.
2.- Salir: Sale de la aplicacin, guardando los cambios que haya realizado.
3.- Crear: Crea un nuevo anlisis. Para que el anlisis se cree con xito es necesario
darle un nombre as como un breve comentario, el cual se podr modificar siempre que
se desee, abriendo el anlisis y activando el botn modificar.
4.- Informes: Accede a la pantalla de generacin de informes, en sta se pueden generar
e imprimir aquellos informes que se deseen. Primero debe seleccionar aquellos informes
que desea generar y posteriormente activar.
5.- Borrar: Borra un anlisis. Es conveniente asegurarse antes que realmente quiere
borrarse el anlisis seleccionado, ya que se eliminarn todos los datos asociados al
mismo.
6.- Activar Licencia: Este botn accede a la activacin de la licencia de uso del programa.
7.- Exportar: Permite exportar un anlisis a un disquete o a otro disco.
8.- Importar: Importa un anlisis desde un disquete o desde otro disco.
9.- Informacin Usuario: Accede al manual de ayuda.
10.- Curso Interactivo: Entra en el curso interactivo de Planificacin Estratgica. Siempre
y cuando ste se encuentre instalado, por ello es necesario que se asegure, antes de
acceder al curso que ste se encuentra instalado en su ordenador y que tiene el CD-ROM
puesto en la lectora.
Anlisis de Entorno
La empresa se desenvuelve en un marco de actuacin determinado por factores que
tienen una incidencia en el comportamiento de la misma, por ello es esencial su estudio y
anlisis. Estos factores son evolutivos, por lo tanto, el anlisis tiene que realizarse con
cierta periodicidad.
Se iniciar el anlisis de lo ms general a lo ms concreto, para asegurar que se
contemplan todos los factores que influyen indirecta o directamente en la empresa.
Estos factores se han de determinar ya que pueden tener una incidencia en el presente o
futuro de la organizacin.
El objetivo de este estudio es el desarrollo de acciones estratgicas, mediante el anlisis
de los factores que lo integran y su diagnstico de oportunidades y amenazas ante las
fortalezas y debilidades de la empresa.
Podemos definir el entorno, como aquellos factores externos a la organizacin que son
susceptibles de incidir, en las tendencias a corto y largo plazo de la empresa. El anlisis
del entorno general estudia los factores econmicos, los socio-culturales, los
tecnolgicos, los poltico-legales y los ecolgicos.
Debemos dar una situacin actual de cada factor, y una situacin prevista segn cada
factor. Es decir, dar una valoracin por cada factor, para as, teniendo la situacin actual
y la situacin prevista, veremos la evolucin de la empresa.
Los factores mencionados se debern analizar en relacin al Anlisis del Entorno en
funcin de donde se vaya a implementar el Business Plan.
Si estamos en Sevilla y el proyecto se basa en la apertura de una nueva delegacin en
Madrid, Barcelona, Valencia u otra ciudad de Espaa, entonces el anlisis se centrar en
nuestro pas.
Sin embargo, si nos planteamos una nueva delegacin para vender en otro pas el
entorno se centrar en ste, ya que puede ocurrir que en ese pas el entorno sea positivo
y sin embargo sea negativo en Espaa o viceversa.
FACTORES ECONOMICOS
Estos factores determinan los ciclos econmicos y la demanda.
Empleo
Las expectativas de empleo determinarn el grado de optimismo o pesimismo en la
adquisicin de productos, as como la capacidad de compra.
Por lo general, un elevado desempleo produce menor volumen de ventas y
disminucin de precios. (Hay excepciones donde algunos productos o servicios no se
ven tan afectados por el desempleo, por ejemplo, el consumo domstico de
electricidad, gas. Por contra la venta de coches, electrodomsticos u otros se ve muy

aceptados en funcin de las tasas de paro.
Precio del dinero

Son los tipos de inters y condicionan directamente el volumen de compras de forma
especial, a todos aquellos bienes que utilizan la financiacin como forma habitual de
venta, as como el ahorro y la inversin. Variaciones en los tipos de inters generan,
entre otras, las siguientes consecuencias:
Si sube
Si baja
Disminuye el volumen de ventas mediante financiacin.

Fomenta el Ahorro y disminuye la Inversin.
Aumenta el volumen de compras.
Aumenta la inversin.
La renta y la renta nacional

Permite valorar el volumen de compra del mercado. Podemos afirmar que un mayor
nivel de renta, es decir, de ingresos globales, implica un mayor poder de compra de
la poblacin.
Por lo tanto, la renta nacional es la suma de aquellas rentas obtenidas como
consecuencia de una participacin activa en la produccin de bienes y prestacin de
servicios dentro de la economa.
Tengamos presente que la renta per cpita de Espaa no es la misma que la de
Angola y adems no es lo mismo un pas con un porcentaje de clase de media muy
alta como Espaa con la de pases en vas de desarrollo donde hay un porcentaje
muy pequeo de la poblacin que tiene toda la riqueza y el poder adquisitivo frente al
resto de la poblacin que est en condiciones de pobreza.
Inflacin
Es el aumento en % de los precios durante un ao.
Sus repercusiones principales son:
En cuanto a costes de empresa: determinar el aumento de costes y gastos
relativos a la adquisicin de materias primas, salarios, alquileres, etc.
En cuanto al consumidor: anticipando sus decisiones de compra.
En resumen, la inflacin implica:
- Incremento de precios
- Incremento de costes
- Prdida de poder adquisitivo
- Distorsin en el resultado empresarial (Contable)
Para realizar proyecciones econmicas en el tiempo, es necesario tener en cuenta el
efecto de la inflacin y a ello se le denomina deflactar y se calcula dividiendo el valor
por el ndice de precios del ao base.
Producto interior bruto (PIB)

Es la produccin total de todos los bienes y servicios finales producidos en un pas
durante un ao. Indiferentemente que la propiedad sea nacional o extranjera.
El producto nacional bruto valora no lo que se produce en un pas, sino la produccin
realizada por los ciudadanos del mismo sin importar dnde.
Un pas que aumenta su PIB, nos indica que est creciendo y por tanto sus
necesidades de consumo para abastecer ese crecimiento.
Valor de la moneda
Si nuestra moneda sube de valor, se produce una apreciacin y por lo tanto, nuestros
productos sern ms caros en el exterior, seremos menos competitivos en las
exportaciones. Sin embargo, los productos adquiridos del exterior del pas
(importaciones) sern ms competitivos.
En el caso contrario, si nuestra moneda baja de valor, se produce una depreciacin,
nuestros productos sern ms competitivos en el exterior, nuestras importaciones
sern ms competitivas. Sin embargo, los productos adquiridos del exterior del pas
(importaciones) sern menos competitivos.
Ejemplo: versus $.
Crecimiento real de la economa

Lo podemos definir como la produccin de productos y servicios del pas, menos los
aumentos producidos por la inflacin. Su evolucin nos indica la tendencia de la
demanda. Su expresin es: produccin del pas inflacin.
Impuestos
Un incremento de los mismos reduce el poder adquisitivo mientras su disminucin
aumenta el potencial de compra de los consumidores.
Depende en algunos pases quien gobierne la poltica es de aumentarlos o
disminuirlos.
FACTORES SOCIO-CULTURALES
Este anlisis tiene triple objetivo:
Primero: Analizar la posible evolucin y tendencias que puedan afectar al futuro

de la empresa
Segundo: Diagnosticar qu evoluciones o tendencias se nos presentan como

oportunidades o amenazas.
Tercero: Decir las acciones ms adecuadas, para aprovechar las oportunidades y

para defendernos de las amenazas.
A continuacin citaremos unos ejemplos para comprender este apartado. La tercera

edad, las personas jubiladas ya no viven con sus hijos sino que tienen una vida separada
por tanto necesitar de unos servicios nuevos para su ocio personal.
Las nuevas tecnologas han provocado la aparicin de aparatos como el Iphone, Palm,
telfonos mviles que reemplazan al ordenador en algunas funciones con el e-mail lo cual
ha provocado que un porttil cueste hoy entre 350 -400 frente a los 1.000 1.200
de hace 3 aos.
Las compaas areas de bajo costo, Low cost como Ryan Air , Easy-Jet u otras han
potenciado el turismo de fin de semana a gran parte de las capitales, ciudades de Europa
y el aumento de la demanda de plazas tursticas internacionales durante todo el ao.
Grado de formacin
El grado o nivel de formacin del consumidor, afecta significativamente a la empresa. En

la actualidad existe un incremento sostenido de dicho nivel, que repercute:
- En un mayor consumo de productos relacionados con la cultura.
- Un mayor nivel de informacin, y por lo tanto, un mayor criterio de seleccin.
- Un mayor grado de exigencia en las conductas de consumo.
- Mayor valoracin del tiempo en general, y del ocio, en particular.
Ejemplo: Negociacin de la rentabilidad de productos financieros por parte de los
inversores con las entidades financieras.
Fuerza sindical
La evolucin de la fuerza de sindicatos, as como la valoracin de cmo afectar a corto y

medio plazo nuestro sector, es uno de los factores importantes en el anlisis del entorno,
ya que puede incidir directamente en nuestra competitividad, sobre todo cuando se
compara con empresas situadas en el exterior del pas.
Seguridad ciudadana
La seguridad ciudadana y la conflictividad social, son dos parmetros que las empresas
tienen muy en cuenta, en el momento de realizar sus inversiones.
Cuando la tendencia de estos factores es negativa, se produce una situacin de freno a
nuevas inversiones, puede llegar incluso a situaciones de desinversin, lo que conlleva
una disminucin del poder de compra de los ciudadanos.
Dentro de la seguridad ciudadana entendemos todos los factores que implican un
paraguas de proteccin al ciudadano.
Sin embargo para las compaas de seguridad les supone un aumento de las ventas
como est sucediendo en Espaa desde mediados del 2008 por el aumento de la tasa de
paro que esta provocando un incremento de la delincuencia por parte de los inmigrantes,
y nacionales, el secuestro Express, robo a joyeras, que supone que contratemos estos
10
servicios al vernos indefensos del sistema policial donde el robo menor no est
penalizado con crcel aunque sea repetido.
Cambios en la familia
La unidad familiar es la primera clula de consumo, por ello el analista debe dedicarle
una especial atencin, ya que su evolucin puede alterar de forma significativa los
hbitos y tendencias de consumo. El aumento de separaciones y divorcios, as como la
disminucin de matrimonios, el retraso de la incorporacin de los jvenes al trabajo y a
la tendencia a que los dos miembros de la pareja trabajen han provocado claros cambios
en la eleccin de productos y conductas de consumo.
En Espaa se han producido ms divorcios que bodas en el 2008.
Defensa del consumidor
En la actualidad existe una tendencia a que el consumidor se encuentre cada vez ms

protegido e informado de sus derechos.
La empresa debe tener en cuenta esta tendencia y tomar las medidas oportunas para
aprovecharla o para adaptarse a la misma.
Muchas empresas han reaccionando creando un departamento propio de departamento
de defensa del consumidor.
Las empresas estn creando departamentos de atencin al cliente para evitar la prdida
de los mismos aunque el problema se centra en que se subcontrata a empresas externas,
call center y son meros recaderos de informacin que no le resuelvan nada.
Valores sociales
La sociedad permanece en una continua evolucin, y sta conlleva modificaciones

constantes en los valores sociales.
Podemos sealar los valores en alza como la solidaridad, cuidado por el medio ambiente
y proteccin a la naturaleza. Y por otro lado, los valores a la baja son el culto al xito, la
tica en los negocios, etc.
Han proliferado en los ltimos aos el Marketing Verde, Ecolgico, en los productos como
un sello de marca y garanta.
Distribucin de la poblacin
Estos son factores importantes que se deben tener en cuenta.
La distribucin geogrfica afectar a temas tan importantes como: canales de
distribucin, logstica, as como a medios y campaas de Marketing.
La distribucin por edades es algo que afecta a mltiples sectores, as en los casos en los
que cuentan con baja tasa de natalidad, el envejecimiento de la poblacin provoca
movimientos y cambios en muchos sectores y tambin la aparicin o promocin de otros.
11
Conductas de consumo
Son mltiples los factores que influyen en los cambios de conductas de los consumidores.
Algunos ejemplos pueden ser la utilizacin de nuevos canales comerciales, por ejemplo,
grandes superficies, tambin el acceso a nuevas tecnologas, como la compra de libros
por Internet o movimientos sociales como la incorporacin de la mujer al trabajo,
aportando una mayor capacidad de compra a la unidad familiar.
Empresa de xito pueden ser Ebay, Atrapalo.com, Last minute.com, entre otros.
Calidad de vida
El incremento de recursos econmicos, unidos al incremento de formacin, conlleva un

mayor poder adquisitivo y un mayor nivel cultural.
Esto produce nuevos comportamientos ya que lo importante no es solo la cantidad sino
tambin la calidad, por ejemplo, en la nutricin, en la ocupacin del tiempo libre, lectura,
msica, etc. Utilizacin de Internet, telfonos mviles, televisin por cable, etc.
En definitiva se valora muchos ms la calidad, la salud y el tiempo.
Destaquemos el aumento de centros termales, SPA, de culto al cuerpo, centro de
esttica, clnicas para operaciones de ciruga esttica, otros.
FACTORES TECNOLGICOS
Uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI, es la utilizacin de las
tecnologas de forma eficientes, es decir, que redunde en una mayor calidad en los
productos o servicios al usuario final.
Las empresas cada vez asumen un mayor riesgos en el proceso tecnolgico, debido
fundamentalmente a que la tecnologa va dejando de ser una fuente de ventaja
competitiva, ya que sta supone a corto plazo un nivel de supervivencia.
Este anlisis tiene los mismos objetivos que los que mencionamos anteriormente en el
estudio de los factores socio-culturales.
El disponer de personal especializado nos permite acortar la curva de experiencia y

disminuye los tiempos y riesgos de los proyectos.
En un mercado cada vez ms global disponemos de modernas infraestructuras de

comunicaciones que nos permiten competir globalmente.
Los servicios tecnolgicos a unos procesos competitivos suponen uno de los factores
importantes para la empresa.
La inversin ha de ser una constante en la empresa, que busque mantener su

competitividad en el tiempo, debe ser realizada tanto en momentos de bonanza como
en momentos de crisis.
12
Es vital trabajar con el modelo I+D+R. La adaptacin es lo que en un entorno

competitivo, como el actual, dar sentido a la I+D y no a la inversa.
Tener cultura y experiencia en la adaptacin de nuevas tecnologas permite tener la

organizacin en guardia, y que los saltos tecnolgicos sean menos traumticos.
FACTORES POLITICO-LEGALES
Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el anlisis del entorno, motivado por
varios aspectos, desde su poder de compra, pasando por su poder legislativo y su
capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante polticas de subvenciones, sin olvidar la
incidencia de sus polticas en nuevas inversiones. Por ello, es importante desde el punto
de vista del anlisis del entorno evaluar las tendencias y sus posibles consecuencias para
la empresa a corto y medio plazo.
Legislacin
En este punto lo importante es que se pueda analizar si la tendencia legislativa puede
afectar a la marcha de la empresa a corto o medio plazo.
Estabilidad poltica
La existencia de estabilidad poltica infunde seguridad a la sociedad en general y el sector

empresarial en particular. Una buena estabilidad repercutir en una mayor seguridad en
las inversiones tanto interiores como exteriores.
Poltica econmica
Esto produce nuevos comportamientos ya que lo importante no es solo la cantidad sino

tambin la calidad, por ejemplo, en la nutricin, en la ocupacin del tiempo libre, lectura,
msica, etc.
Poltica fiscal
Incide directamente en la capacidad de compra de la poblacin y en la rentabilidad de la

empresa.
Poltica exterior
En un mercado ms global, y mejor comunicado. Las relaciones internacionales y la

poltica exterior de un pas tiene cada vez mayor importancia ya que puede favorecer o
dificultar las relaciones internacionales de la empresa.
Pensemos que no es lo mismo un proyecto de empresa en un pas del G8, donde la
estabilidad econmica, poltica est garantizada por regmenes democrticos que en
algunos pases de frica, Latinoamrica, donde los golpes de estado estn presente en el
da a da. La tasa de riesgo de inversin es muy alta en estos pases.
13
FACTORES ECOLGICOS
Cada vez ms el respeto por el medio ambiente es una obligacin.

Las polticas de preservacin y conservacin estn a la orden del da. Ello va muy ligado
a los controles de calidad, por eso se incluyen en el mismo sector.
Existencia de controles de calidad
Una existencia de severos controles de calidad, as como nuestro sometimiento a los

mismos, puede hacer aumentar nuestros costes en un corto plazo, por lo que debe ser
una factor a tomar en cuenta a la hora de valorar el entorno. Tanto el seguimiento de los
nuestros como el de nuestros competidores nos condicionar de una manera u otra.
Normas de calidad
Seguir o no unas ciertas normas de calidad por parte de nuestros competidores puede
condicionarnos, de igual modo que si somos nosotros los que tomamos la iniciativa.
El Por ello es un factor importante sumamente a tener en cuenta ya que afecta de forma
directa en nuestra imagen de empresa y de marca.
Existencia de auditoras medioambientales
Una correcta resolucin de una auditora medioambiental puede ser muy beneficiosa para
la empresa. Es decir, un correcto seguimiento de las actividades medioambientales
influir en la percepcin del cliente, e incluso de proveedores para mejorar la imagen de
la empresa en general.
Legislacin medioambiental
La legislacin medioambiental, cada vez ms severa, nos influir ms o menos en funcin

del sector en el que nos encontremos, pero ste debe tenerse muy en cuenta ya que
puede condicionar el clculo de costes e influir de forma directa en un medio y corto
plazo sobre la rentabilidad de la compaa.
Productos ecolgicos, tasas
El pago de ciertas tasas medioambientales as como la certificacin de este pago a

nuestros clientes conlleva fuertes connotaciones positivas.
Por ello en funcin de nuestro producto o servicio, ste ser un factor esencial.
Existencia de control de procesos
Llevar un control de calidad en procesos de produccin o de prestacin de servicios nos

permite servir ms eficientemente al cliente as como aumentar el valor que ste percibe
de nosotros pero, por el contrario nos supondr ciertas desventajas que deberemos
valorar en el corto, en el medio, y en el largo plazo.
14
El anlisis de los factores ecolgicos puede ser un punto muy importante de anlisis en
proyectos como los huertos solares, placas solares, energa elica, otros.
Herramienta:
Esta pantalla se divide en varias partes.
Botones de seleccin de factores

stos estn situados en la parte central de la pantalla. Es lo primero que tiene que
seleccionar para poder visualizar y definir la prioridad, situacin actual y evolucin
prevista para cada uno de los componentes de cada factor.
Son de color azul y se encuentran en la parte central de la pantalla.
Asignacin de prioridad, situacin actual, y futura para los componentes.

Para asignar el valor deseado, seleccione el componente y a travs de los botones de
asignacin de prioridad, situacin actual y futura site el ratn encima del valor (botones
de colores) y pulse el botn izquierdo del mismo.
Tambin puede asignar la prioridad y la situacin actual y evolucin prevista escribiendo
directamente sobre el campo correspondiente un nmero entre 1 y 5.
Factores Particulares.
Los factores particulares son aquellos que usted mismo puede personalizar. El programa
permite la introduccin de 11 factores como mximo.
Para ello al pulsar particulares le aparecern unos botones para poder aadir, modificar o
borrar los factores que crea convenientes.
15
Grficos de situacin actual y futura
Para acceder a esta pantalla basta con activar el botn grficos que se encuentra en la
primera pantalla de anlisis del entorno.
En sta puede observar, en forma de grficos de barras, las valoraciones dadas a cada
uno de los componentes del entorno, tanto en su situacin actual como en la evolucin
prevista.
Estos grficos son de importancia para tener una visin genrica de los elementos que
hemos analizado de cada factor para ver su evolucin a futuro y analizar cmo podrn
afectar a nuestro proyecto.
Si analizamos el factor econmico, poltico de Espaa en el 2006 y lo comparamos con el
actual 2008 y hacemos una previsin con el 2009 nos daremos cuenta que estar la gran
mayora en negativo.
Por tanto deberemos estudiar los efectos a nuestro proyecto aunque no sern
determinadamente en su gran mayora por el xito del mismo.
16
Grficos de oportunidades y amenazas
En este apartado, puede visualizar el grfico de las oportunidades y amenazas de los

componentes de cada factor, para ello, seleccionaremos con el ratn, el factor a
visualizar.
En las 2 pantallas de grficos, podremos, si lo deseamos, grabar los grficos en ficheros
de tipo WMF (Windows Metafile), para poder recuperarlos con un procesador de texto.
Tambin disponemos de un botn de imprimir. Este botn imprimir siempre aquel
grfico que est en ese momento visible en pantalla.
Mensajes de Ayuda
En todas y cada una de las pantallas de la aplicacin dispone de unas ayudas que le irn
guiando durante todo el curso.
stas son de color verde y se encuentran en casi todas las pantallas excepto en algunas
en las que se muestran los grficos de resultados.
17
Anlisis del sector

El estudio del sector consiste en el anlisis de las fuerzas que condicionan la atractividad
del mismo, siguiendo el sistema de M. Porter.
La metodologa que se utilizar ser el anlisis competitivo, tambin llamado las cinco
fuerzas del poder de Porter.
En sus obras M. Porter define como determinantes de la atractividad del sector las
siguientes 5 fuerzas:
-
La competitividad propia entre empresas del mismo sector.

Los frenos a la entrada de nuevos competidores y los obstculos para
abandonar el sector.
La fuerza de los clientes.
La fuerza de los proveedores.
La facilidad de encontrar/utilizar productos sustitutivos.
Siguiendo este esquema hemos ampliado y adaptado el mismo a nuestro S.B.P.
ANLISIS DINMICO DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR
El objetivo del anlisis de la competitividad es estudiar el grado de inters que puede

tener para nosotros el sector, mediante el anlisis de los factores que la determinan. As,
ser ms interesante un sector donde haya menos competidores que donde existan
muchos, o un sector donde nuestro producto tenga una alta importancia para nuestro
cliente, que otro en el que sea marginal. Los factores son los siguientes:
El nmero de competidores es reducido
En mercados donde el nmero de competidores es reducido, la competencia no es tan

feroz, y existe un mayor conocimiento de la misma.
El crecimiento de las ventas es rpido
En mercados de rpido crecimiento, es ms fcil obtener un rpido posicionamiento y

obtener ventajas como las economas de escala, as como recuperar en menor espacio de
tiempo las inversiones.
Los costes de estructura necesarios son bajos
Cuando los costes de estructura son bajos, nos permiten mantener la rentabilidad, sin
hacer grandes sacrificios para alcanzar el punto muerto.
El producto es especializado
El hecho de que el producto sea diferenciado, nos ayuda de forma efectiva a mantener la
rentabilidad ya entran factores como la imagen de marca, el servicio-posventa, etc. No
dejando la eleccin solo en el precio.
18
La fuerza de los competidores es dbil
En un sector donde los competidores tienen una posicin dbil, nos podemos permitir
realizar acciones defensivas que mejoren nuestra posicin.
Los competidores son homogneos
En sectores estables, donde los competidores son de parecidas dimensiones, se

presentan mejores resultados al tener menor participacin de empresas pequeas que se
conforman con menores beneficios.
La rentabilidad del sector es alta
Cuando la rentabilidad del sector es alta, la competitividad interna entre empresas del
propio sector es menor.
Somos importantes para nuestros clientes
Si el valor aadido que ofrece nuestro producto o servicio, es importante para nuestros
clientes, eso nos permite conseguir condiciones extras, como acertamiento de plazos de
cobro, ms facilidad para conseguir entrevistarnos, etc.
Somos importantes para nuestros proveedores
Es importante el determinar el inters que tenemos para nuestro proveedor, tanto desde
el punto de vista del peso en su total de facturacin, como desde el aspecto estratgico,
ya que ello nos permite conseguir facilidades extras, como financiacin, stocks 0, etc.
LOS FRENOS DE ENTRADA
El objetivo es estudiar la viabilidad de la entrada de nuevos competidores en el sector.

As por ejemplo, cuanto menor sea el punto muerto necesario, o ms dbil la respuesta
de las empresas del sector, ms facilidades hay que competir en el mismo. Los factores a
analizar son los siguientes:
El punto muerto es elevado

En un sector donde el punto muerto es elevado, se crea un gran freno para nuevos
competidores, ya que se est obligado a arriesgar mucho ms.
La imagen de marcas es importante
Uno de los factores ms difcil de imitar o conseguir es el de la imagen de marca y los
atributos que pueden ir asociados como calidad, confianza, servicio, etc. Si en nuestro
segmento la imagen de marca puede ser determinante, actuar como freno, para los
nuevos competidores potenciales.
El nivel de inversin
Si la inversin inicial es alta, se produce un doble efecto, uno disuasorio para muchas
empresas y otro selectivo de entrada al Sector, que crear un filtro con el que en el
tiempo puede convertirse en una mayor homogeneidad.
19
Existen leyes restrictivas
En el caso de existir leyes restrictivas como el caso de farmacias, gasolineras, etc. es un

freno importante a la entrada de nuevos competidores.
Es difcil entrar en la distribucin
La dificultad de acceso de los canales de distribucin puede ser un factor de repulsin a

nuevos competidores en muchos sectores.
Los requerimientos tecnolgicos son elevados
La necesidad de una sofisticada tecnologa, o la dificultad de acceder a ella, son factores

que limitan la entrada al sector de nuevos competidores.
El acceso a proveedores estratgicos es difcil
Cuanto mayor sea el grado de acceso a los proveedores estratgicos, mayor ser el
grado de disuasin para la entrada a nuevos competidores.
Se requiere personal especializado
La necesidad de personal, supone un freno para la entrada a nuevos competidores por un

doble sentido, el primero la dificultad de encontrarlo en el mercado y el segundo que su
coste siempre ser mayor.
El cambio de proveedor supone altas inversiones
Si el hecho de cambiar de proveedor supone un alto coste para el cliente, en formacin,
compras de nuevos equipamientos, etc., supondr un freno de alta disuasin para
competidores potencialmente entrantes en el mismo.
Existen protecciones intelectuales o tecnolgicas
Si existen patentes o registros intelectuales o tecnolgicos, pueden suponer un freno a

futuros imitadores.
Las empresas actan contundentemente
La experiencia en la reaccin frente a nuevas empresas competidoras por parte de

empresas del sector, supone un obstculo para nuevas empresas que intenten entrar en
el sector.
LA FUERZA DE LOS CLIENTES

El objetivo del anlisis de la fuerza de los clientes es predeterminar quien puede tirar
ms de la cuerda para quedares con mayor parte del beneficio, lo cual evidentemente
redundar en un mayor o menor atractivo del sector. As por ejemplo, si existe un
nmero de clientes elevado nuestra fuerza ser mayor, y viceversa. Los principales
factores que determinan la fuerza de los clientes los podemos resumir en:
El nmero de clientes es elevado

Cuanto mayor sea el nmero de clientes, menor ser nuestro riesgo, y ms
posibilidades tendremos de diversificar nuestra cartera, por lo tanto, mayor ser
nuestra fuerza e independencia de los mismos, as como nuestra fuerza de
negociacin.
20
Es difcil para el cliente realizar nuestro producto o servicio

El grado de dificultad y de coste que tenga el cliente para realizar o producir
nuestro producto o servicio nos ayudar a determinar el valor que este pueda
tener para l, y por lo tanto nuestra fuerza de negociacin.
La rentabilidad del cliente es alta

Si la rentabilidad de nuestros clientes es alta, siempre tendremos ms
posibilidades de obtener mejores condiciones que en un sector donde la
rentabilidad es escasa.
Existe fidelizacin econmica por parte del cliente

Si para el cliente resulta econmicamente ventajoso seguir con nosotros, nos
aportar una gran fuerza en las negociaciones, situndonos en una posicin
ventajosa.
Somos importantes en el producto o servicio final del cliente

Si somos percibidos por parte del cliente como importantes dentro de su valor
aadido, estaremos obteniendo una posicin de fuerza respecto al mismo.
Percibe el cliente nuestra diferenciacin

Si el cliente percibe una diferenciacin importante para su proceso, en el diseo,
innovacin, servicio, etc. respecto a la oferta de los competidores, nos permitir
obtener una ventaja de posicionamiento, al no tener como nica variable
competitiva el precio.
Le es difcil al cliente disponer de informacin de nuestro sector

Cuanto mayor grado de dificultad encuentre el cliente para disponer de
informacin del sector, ms importante ser mantener buenas relaciones con el
proveedor, y menor fuerza en las negociaciones.
LA FUERZA DE LOS PROVEEDORES
El objetivo del anlisis de la fuerza de los proveedores, es predeterminar hacia qu lado

de la balanza se inclina la fuerza para poder obtener una mayor parte del beneficio. Por
ejemplo, s el numero de proveedores es elevado, tendremos mayor fuerza de
negociacin, lo mismo pasa si nuestro sector es considerado estratgico por nuestro
proveedor. Los principales factores que determinan la fuerza de los proveedores son los
siguientes:
El nmero de proveedores es alto

Cuanto mayor sea el nmero de proveedores, menor ser su fuerza y viceversa.
Es fcil encontrar productos o servicios sustitutivos

Cuanta mayor facilidad tengamos para encontrar productos o servicios sustitutivos
ms fuerza tendremos respecto a los proveedores.
21
El esfuerzo econmico de cambiar de proveedor es bajo

Cuanto menor sea el coste de cambio o de sustitucin de proveedor, ms fuerza
tendremos frente a los mismos.
Es difcil para el proveedor realizar nuestro producto o servicio

Si las dificultades con las que se encuentra el proveedor para realizar nuestro
producto o servicio final son altas, tendr predisposicin a obviarnos y ofrecer
directamente el producto o servicio final y al mismo tiempo nos ver ms
necesarios y por lo tanto, ms valorar nuestro valor aadido.
El nmero de clientes del proveedor es bajo

Si el nmero de clientes que tiene el proveedor es bajo, mayor fuerza tendremos
nosotros, puesto que nuestro peso en su facturacin ser ms elevado.
Nuestro sector es estratgico para nuestro proveedor

Cuanto mayor sea el valor estratgico que perciba el cliente de nuestro sector,
mayor ser la fuerza que obtendremos respecto a l. As, si nos ve como una
nueva lnea de negocios que le puede reconvertir o diversificar su cartera, ms
esfuerzos realizar para apoyarnos.
LA FUERZA DE LOS SUSTITUTIVOS
Es difcil encontrar productos sustitutivos

Independientemente al tamao, el hecho de que nuestros clientes puedan obtener
fcilmente productos sustitutivos, sin duda es uno de los factores que ms
negativamente nos pueden afectar.
La relacin coste/calidad del sustitutivo es alta

Si la relacin coste calidad de los sustitutivos es alta, perder valor como
alternativa para los clientes, proporcionndonos una mayor fuerza.
Los argumentos de cambio del sustitutivo son dbiles

Cuanto menos evidentes y contundentes sean los argumentos del producto
sustitutivo, menor ser la fuerza que obtendr delante de nuestros clientes.
Supone altos costes para el cliente cambiarnos por otro proveedor

Cuanto mayor sea el coste de cambio por parte del cliente, menor ser la fuerza
de los sustitutivos.
22
OBSTCULOS PARA SALIR

El objetivo del estudio de los obstculos de salida, es analizar qu empresas tienen ms
posibilidades de mantenerse en situaciones desfavorables del sector, y cuales de
permanecer. Adems, nos ayuda a establecer el grado de atractividad del sector.
Es importante recordar que la peor de las situaciones es la de disponer de pocos frenos
para entrar en el sector y de obstculos para salir, ya que, mientras los beneficios sean
altos, entrarn gran nmero de empresas y en situaciones desfavorables, por ejemplo, si
la oferta supera a la demanda, las empresas irn progresivamente viendo como
disminuyen sus beneficios. Las empresas con menores alternativas de inversin sern las
que tengan menos probabilidades de abandonar el sector.
La mejor de las situaciones es que los frenos de entrada, sean elevados y los obstculos
de salida pequeos, ya que esto permite reducir la cantidad e incrementar la calidad de
nuestros competidores, puesto que las empresas mayores tienen como objetivo unos
mayores rendimientos.
Los principales factores que determinan los obstculos para salir son los siguientes:
Es fcil reconvertir nuestras inversiones a otras actividades

La facilidad de reconversin de nuestros activos, maquinaria, instalaciones, etc. a
otras actividades har ms atractivo el sector, puesto que, en situaciones
desfavorables o de abandono, nuestras prdidas sern menores.
El coste de abandono de la actividad es bajo

Cuanto ms bajos sean los costes de abandono de la actividad, menor ser el
nivel de prdidas a soportar en situaciones desfavorables, lo que aumenta el
atractivo del sector.
La autonoma con otras lneas de negocio es alta

Si tenemos otras lneas de negocio funcionando y lo realizan con alta autonoma,
menores sern las prdidas ocasionadas.
Dispongo de alternativas que mejoran los rendimientos

Si dispongo de alternativas de inversin que mejoren los rendimientos, ms
facilidad tendr para obtener mejores resultados, pues no me ver forzado a tener
que soportar situaciones de competitividad feroces.
El coste de imagen social de abandono de la actividad es poco

significativos
Uno de los puntos a valorar es el coste social de abandono de la actividad, en
ocasiones puede ser lo suficientemente alto para ser determinante el hecho de
soportarla.
Los impedimentos legales de cierre de la actividad son fcilmente

asumibles
Si los impedimentos legales son muy fuertes para el abandono de la actividad,
pueden suponer un gran rechazo para realizar inversiones en el sector.
23
Herramienta:
Esta pantalla se divide en varias partes.
Botones de seleccin de factores

stos estn situados en la parte central de la pantalla. Son lo primero que tiene que
seleccionar para poder visualizar y definir la prioridad, situacin actual y futura para cada
uno de los componentes de cada factor. Son de color azul y se encuentran en la parte
central de la pantalla.
Asignacin de grado de informacin, situacin actual, y evolucin

prevista para los componentes.
Para asignar el valor deseado, seleccione el componente y a travs de los botones de
asignacin del nivel de informacin, situacin actual y futura (botones de color) site el
ratn encima del valor y pulse el botn izquierdo del mismo.
Tambin puede asignar el grado de informacin y la situacin actual y evolucin prevista,
escribiendo directamente sobre el campo correspondiente un nmero entre 1 y 5.
Factores Particulares.
Los factores particulares son aquellos que usted mismo puede personalizar. El programa
permite la introduccin de 11 factores como mximo.
Para ello al pulsar particulares le aparecern unos botones para poder aadir, modificar o
borrar los factores que crea convenientes.
Grficos de situacin actual y evolucin prevista

Para acceder a esta pantalla basta con activar el botn grficos que se encuentra en la
primera pantalla de anlisis del sector.
En sta puede observar, en forma de grficos de barras, las valoraciones dadas a cada
uno de los componentes del sector, tanto en su situacin actual como en la evolucin
prevista.
24
Grficos de oportunidades y amenazas
En este apartado, puede visualizar el grfico de las oportunidades y amenazas de los

componentes de cada factor, para ello, seleccionaremos con el ratn, el factor a
visualizar.
En las 2 pantallas de grficos, podremos, si lo deseamos, grabar los grficos en ficheros
de tipo WMF (Windows Metafile), para poder recuperarlos con un procesador de texto.
Tambin disponemos de un botn de imprimir. Este botn imprimir siempre aquel
grfico que est en ese momento visible en pantalla.
Mensajes de Ayuda
En todas y cada una de las pantallas de la aplicacin dispone de unas ayudas que le irn
guiando durante todo el curso.
stas son de color verde y se encuentran en casi todas las pantallas excepto en algunas
en las que se muestran los grficos de resultados.
25
Anlisis de Competidores
Ninguna empresa vende al 100% de sus clientes potenciales, es decir, no se vende al
100% del mercado, ni todo el mercado tiene las mismas necesidades, unos exigirn
precio, otros servicio, otros calidad, otros innovacin, etc. por lo tanto, cuando
seleccionamos a qu clientes nos vamos a dirigir, tambin estamos determinando con
qu empresas vamos a competir. Por ello, elegir a los clientes y a los competidores es
una eleccin estratgica.
Continuamente estamos luchando en el mercado con nuestra competencia. Conocer con
quien competimos nos ayudar a determinar el cmo.
Herramienta:
Esta pantalla se estructura de la siguiente manera:
Cuotas de mercado
Antes de definir las cuotas de mercado usted puede renombrar a los competidores as
como personalizar las cartulas deseadas de la siguiente forma:
Basta con hacer un doble click con el ratn sobre la zona azul para entrar el nombre de
su empresa y el de la competencia.
En este apartado lo primero a realizar, es definir las cuotas de mercado, para ello
situaremos el ratn encima del recuadro que corresponde a la cuota de mercado de
nuestro negocio, y la seleccionaremos haciendo click en el recuadro blanco,
seguidamente introduciremos nuestra cuota. Procederemos de la misma forma para
todos los competidores.
Los valores introducidos deben ser porcentajes y el total no debe superar a 100.
Un problema con el que nos encontraremos algunas veces es que no sabemos cul es la
cuota de mercado de la competencia o la nuestra si es un proyecto nuevo.
Sin embargo nosotros podemos tener una estimacin de lo que vamos a vender,
comparando nuestra venta con la que puede estar vendiendo la competencia. Si hacemos
la suma total y dividimos la venta de cada uno por el total tendremos la cuota de
mercado de ellos y de nosotros.
26
Debemos de definir un modelo para poderlo calcular en funcin de los datos que
tengamos.
Ejemplo: Queremos rehabilitar una masa como Casa Rural. Lo primero que haremos es
definir en un mapa el radio de casas rurales que son competencia nuestra y miraremos
cuantas habitaciones ofrecen. Nosotros determinaremos cuantas habitaciones vamos a
tener y el nmero de camas. Sumando el total de camas nuestras y de la competencia
tendremos el total de camas ofertadas que ser el 100% de la oferta. Dividimos el total
de camas de cada competidor y las nuestras por el total de las ofertadas y tendremos la
cuota de mercado de cada uno de nosotros.
Otra vez haremos una estimacin tras hablar con nuestros comerciales o si conocemos
un poco el sector sabremos las empresas que venden ms o menos y a partir de aqu
estableceremos unos porcentajes estimados.
Seleccin del factor para visualizacin en el grfico de posicionamiento

El siguiente paso es determinar los factores que permitirn posicionar a su organizacin
as como a la competencia ms directa. Para ello es necesario acceder a:
Tanto los factores como las valoraciones de cada uno de ellos se cambian accediendo a:
Las distintas situaciones pertenecen a una escala que va desde muy fuerte hasta muy
dbil.
Es posible aadir nuevos factores o modificar algunos que ya se hayan creado para ello
basta con activar el botn modificar:
27
El programa por defecto tiene creados

ms factores que nosotros podremos
eliminar los que no sean de nuestro
inters este archivo como crear otros
nuevos.
Los factores que utilicemos sern en
funcin de lo que queremos analizar
desde
el
punto
de
vista
del
posicionamiento de la competencia y otros
basados en la percepcin del mercado
sobre los mismos.
Para visualizar el grfico, debe seleccionar
el botn de grfico de posicionamiento,
tanto para verlo por pantalla como para
imprimirlo si lo desea.
Definicin de ventajas
Para definir las ventajas, basta
con seleccionar el competidor
deseado y asignar la ventaja
competitiva, sta aparecer en
la cuadrcula inferior de la
pantalla.
Primero se debe seleccionar la empresa o el competidor al que se desea asignar la

ventaja y posteriormente asignarla con las opciones que existen en la parte derecha de la
pantalla. De esta forma la cuadrcula inferior ir actualizndose.
Importante: De todos los factores definidos para nuestros anlisis de posicionamiento

escogeremos aquel que creemos que se identifica ms con cada competidor (precio,
innovacin, marca, servicio post-venta, otros) y con nosotros. Puede ocurrir que dos o
ms competidores y nuestro proyecto tengan un factor de competitividad comn. De
esta manera cuando los hayamos definido podremos definir la estrategia de
posicionamiento.
28
Anlisis de las Lneas de Negocio

A la hora de empezar el anlisis interno, es importante que se conozcan con
detenimiento los siguientes factores:
- Las lneas de negocio que posee la empresa.
- La facturacin de cada una de estas lneas.
- El beneficio de cada una de ellas.
Esta informacin permitir determinar las prioridades, ya que los recursos de los que
dispone la empresa tendrn que competir entre las distintas lneas de negocio.
El objetivo del anlisis es identificar de forma concreta a qu se dedica la empresa,
determinar las prioridades, las acciones y los recursos.
Definir las lneas de negocio ms interesantes para potenciarlas de aquellas que es
preferible mantener o de las que es preferible abandonar.
Herramienta:
Este modulo se estructura de la siguiente manera:
Para definir las lneas de negocio debe seleccionar la primera.

Una vez hemos entrado en "a que nos dedicamos" entraremos en una pantalla en la que
hay que nombrar las lneas de ingreso as como la facturacin y el B.A.I.I. por lnea.
29
Por ejemplo, en una casa rural podremos tener las siguientes lneas de negocios:
Habitaciones
Restaurante
Actividades de ocio (excursiones, otras).
Con botn grficos visualizaremos de forma grfica los datos de las lneas de negocios.
Con el botn resultados podremos visualizar el ABC de productos y disear un plan de

accin.
Si tenemos cuatro lneas de negocios, no significa que L1 no sea rentable. Indica

que en funcin del % de beneficio es la menos rentable y no que no se pueda
ofrecer.
30
Hay sectores que el cliente te obliga a ofrecerle una gama de producto o servicios
globales porque la competencia tambin les ofrece o por lo contrario, lo ofrecemos
nosotros porque es un valor aadido para el cliente.
Si estamos en baja capacidad de produccin de nuestro producto o servicio

tenderemos a vender aquellos que nos dan ms margen.
Si el producto ms rentable est sobrevalorado tendremos que hacer una

estrategia para vender ms del resto y al mismo tiempo es como mejoramos la
rentabilidad de los mismos.
31
Anlisis de la Cartera
Anlisis de la Cartera de Productos
Empecemos definiendo Cartera de Productos como el conjunto de productos o servicios
que conforman la oferta de la empresa, con el objetivo de satisfacer unas necesidades
del mercado, obteniendo un beneficio por ello.
La fuente de los ingresos de cualquier compaa viene originada por los productos o
servicios que ofrece. Sin embargo, no todos los productos se encuentran en la misma
situacin. Unos estarn ms desfasados, otros estarn recibiendo una muy buena
acogida por el mercado, otros tendrn problemas por ataques competitivos, etc.
El anlisis de la cartera de productos tiene como fundamental prioridad indicar cmo
estamos situados globalmente en el mercado. Sin su anlisis es muy difcil e improbable
que una organizacin pueda triunfar de forma sostenida. Son muy pocas las compaas
en el mundo que comercializan el mismo producto, con la misma apariencia y por el
mismo canal que hace slo diez aos, estos nos dan una idea de la importancia que tiene
para la empresa tomar las decisiones oportunas en el momento adecuado.
El estudio del ciclo de vida del producto nos permite observar la evolucin en el tiempo
de las ventas y de los beneficios obtenidos de la siguiente forma:
La primera etapa, tambin conocida como etapa de lanzamiento, introduccin o

penetracin es cuando el producto es presentado al mercado. Es la etapa en la
que tenemos menos informacin de la acogida por parte de los usuarios o
consumidores, por lo que requiere, una mayor atencin y supervisin, ya que
puede ser necesario realizar algn tipo de cambio o mejora en el producto o
servicio, para mantener su ciclo.
La segunda etapa es conocida como de crecimiento, expansin o desarrollo. En

esta fase, el producto ya ha sido aceptado por el mercado. Es el momento en el
que se suelen producir los ataques de los competidores ms directos, ya que nos
est permitiendo adquirir una posicin competitiva interesante, y al mismo tiempo,
estn comprobando una aceptacin por parte del mismo.
La tercera etapa es conocida con el nombre de cima o madurez. En ella ya

observamos una disminucin en la velocidad de crecimiento de las ventas, para
mantener su tendencia deberemos hacer cambios en el producto o lanzar un
producto sustitutivo, que en esta fase, puede suponer un cierto solapamiento o
canibalismo entre ambos, consiguiendo de esta forma aprovechar la inercia del
primero y disminuir los esfuerzos de introduccin del segundo.
La cuarta y ltima fase, es tambin conocida como declive, hper madurez,

envejecimiento o rechazo. En esta etapa, el producto se encuentra en una
situacin de rechazo por parte de los usuarios o consumidores, ya que no
mantiene el mismo grado de aceptacin, o bien ha tocado su propio techo. Es
necesario reponer urgentemente un nuevo producto en el mercado o lanzar una
versin del mismo con caractersticas y funcionalidades que sean claramente
percibidas, por los usuarios o consumidores, como realmente nuevas.
32
Anlisis de la Cartera de Clientes
Mercado
Entendemos por mercado todos aquellos clientes tanto compradores como potenciales de
nuestro producto o servicio.
Es interesante, para poder tener una evaluacin objetiva de nuestros clientes, conocer
cul es su procedencia, para ello, haremos una primera clasificacin que ser la siguiente:

Clientes de la competencia: todos aquellos clientes que han comprado un

producto a la empresa.
Clientes repetitivos: todo aquel cliente o consumidor que compra de forma
repetitiva
Nuevos clientes: todo aquel cliente que compra o consume el tipo de producto por
primera vez.
El xito en el mercado
Nuestro xito depende de que los clientes valoren lo que reciben (percepciones) por
encima de lo que esperan (expectativas). El nivel de satisfaccin del cliente ser mayor o
menor en funcin del grado de expectativas que se forme de nuestro producto o servicio
y la percepcin real que del mismo tenga una vez adquirido.
Podemos afirmar que el grado de satisfaccin se determinar del siguiente modo:
EXPECTATIVAS < PERCEPCIN REAL
Cliente muy satisfecho, el producto satisface sobresalientemente sus necesidades y
expectativas. Estamos ante una situacin favorable.
EXPECTATIVAS = PERCEPCIN REAL

Situacin intermedia, lo que el cliente esperaba de nuestro producto o servicio es
exactamente lo que le hemos dado.
EXPECTATIVAS > PERCEPCIN REAL

Cliente no satisfecho: por qu? Esperaba ms de lo que le hemos dado. Estamos ante
una situacin desfavorable.
Expectativas mnimas
Las percepciones varan segn la procedencia de los clientes, as, por ejemplo:
El cliente de la competencia espera encontrar y percibir, como mnimo, el servicio,
funcionalidad, etc., que encontr en nuestro competidor. Su expectativa mnima
es la que recibi de la competencia.
33
El cliente repetitivo espera encontrar y percibir, un valor como mnimo igual al que
recibi en la ltima compra o contratacin. Su expectativa mnima es recibir lo
que percibi en su ltima adquisicin.
El cliente nuevo desea satisfacer sus deseos o necesidades. El valor mnimo de

sus expectativas es el ms difcil de medir, sin embargo se encontrar
influenciado por los mensajes transmitidos en nuestras comunicaciones o acciones
de Marketing.
Cmo satisfacer a nuestros clientes?

Las expectativas se generan debido a la agrupacin de numerosos factores como pueden
ser:
- Informacin procedente de la compaa: medios de comunicacin propia (revistas,
folletos, presentaciones, Internet, etc.), campaas de Marketing y Promociones,
entre otras.
- Informacin procedente de terceros: competencia, prensa especializada,
asociaciones profesionales, otros usuarios, etc.
Es absolutamente necesario tener mucho cuidado con la generacin de expectativas, ya
que si stas son muy exageradas, lo ms probable es que no superen la percepcin real
que, posteriormente a la compra de producto, tenga el cliente, por lo que, en vez de
ayudarnos a satisfacerlo, nos estaremos equivocando con la posible prdida de ese
cliente y potenciales.
La direccin debe crear y fomentar una cultura de servicio, cada vez que u cliente se
pone en contacto con cualquier persona de la organizacin, nuestras expectativas,
tendern a aumentar o disminuir, sta no es una tarea slo del departamento comercial,
sino de toda la organizacin y corresponde a la misma poner los medios necesarios para
motivar y fomentar esta cultura.
La satisfaccin del cliente, se centra en tres momentos temporales:
Antes de la compra/venta Generacin de expectativas
En el momento de la compra/venta Atencin adecuada en el momento de la

compra
Despus de la compra/venta Correcto servicio post venta
Con ello queremos poner de manifiesto que la satisfaccin del cliente no se genera
nicamente en el momento en que le vendemos el producto sino que debemos ser
conscientes de atenderlo correctamente ante cualquier fallo que en el mismo exista. Los
tipos de reacciones ante un determinado fallo son diversas, pero debemos prever qu
acciones tomar ante determinadas quejas puedan surgir, ya que un deficiente servicio
posventa puede influenciar la compra y disminuir las expectativas de potenciales clientes.
34
Una empresa crece cuando es capaz de mantener sus clientes actuales y aumentar su
cartera con potenciales. hay estudios que nos dicen que en empresas de servicios:
- Un cliente insatisfecho hablar mal de nosotros a 11 personas.
-
Mientras que un cliente satisfecho hablar bien a 3 nicamente.
Estas conclusiones las podemos extrapolar a nuestro caso, y analizar con todo tipo de
detalle sus consecuencias.
Podemos distinguir la informacin sobre satisfaccin en dos caractersticas: la activa (que
es aquella que la misma organizacin va a buscar) y la pasiva (aquella informacin que
nos viene dada sin nosotros intervenir ni buscarla)Dentro de cada uno de los tipos de
informacin tenemos:
INFORMACIN ACTIVA
Satisfaccin General: La finalidad es obtener una visin clara de lo que opina
nuestro cliente sobre nuestra empresa. Este anlisis o estudio es a nivel general,
es decir, contempla aspectos como:
- Imagen
- Posicionamiento
- Servicio
- Innovacin
- Etc.
Una vez recogida la informacin, es interesante el hecho de compararla con la
informacin de la competencia, realizando de esta forma, un mapa de
posicionamiento.
Satisfaccin funcional: En este anlisis se intenta averiguar lo ms
concretamente posible, la opinin de nuestros usuarios o consumidores sobre la
funcionalidad del producto o servicio.
Este anlisis o estudio contempla aspectos como:
- Caractersticas del producto
- Cumplimiento de los requisitos
- Cumplimiento de los plazos
- Etc.
Satisfaccin posventa: En este estudio se intenta conocer la satisfaccin en el
servicio posventa y atencin al cliente.
- Si ha realizado alguna reclamacin
- Si ha sido bien atendido
- Si se le ha respondido en la forma y contenido oportunos
- Etc.
INFORMACIN PASIVA
Quejas: suponen el ltimo listn de medicin del nivel de satisfaccin, es decir,
que debemos intentar, con el mayor ahnco posible, que tiendan a su disminucin.
35
Herramienta:
El anlisis de la cartera se estructura de la siguiente forma:
Clientes
En
esta
pantalla
debe
introducir los segmentos de
mercado asignando a cada
uno de ellos las ventas
reales del mismo as como
el
mercado
potencial
correspondiente.
Es posible aadir o borrar segmentos con los dos botones que se muestran en
la parte derecha de esta misma pantalla:
En el punto 4, Anlisis de las Lneas de Negocio, lo que hacamos era determinar el

volumen de facturacin total de las mismas. Aqu no nos interesa el total de venta por
lnea de negocio sino el total de venta por segmentos de mercado, en concreto a quien le
voy a vender y cuanto. El total de las ventas segmentadas ser igual al total de lo
facturado por la lnea o lneas de negocio.
ventas reales por segmentacin de mercado =

total facturacin por lnea de negocio
Las ventas reales las compararemos con las del mercado potencial para conocer si
nuestro negocio est sobresaturado en demanda o por si lo contrario la capacidad de
aumentar las ventas es muy elevada o no para compararlo con nuestra capacidad actual
y ver si con la estructura actual podemos seguir creciendo o si por lo contrario hemos de
invertir para aumentar la capacidad de venta del producto o servicio.
36
Tras introducir los valores, a travs del botn de resultados, los podremos visualizar en
la pantalla siguiente, la cual se estructura en tres partes:
Con el botn grficos, visualizaremos de forma grfica los resultados.
Productos
Del mismo modo que en
clientes, introduciremos los
valores de facturacin y
beneficio para cada uno de
los productos.
En este caso existen dos opciones:

1.
Pegar del portapapeles los datos que desea que se analicen. En este caso
debe situarse en la primera fila de la columna que desea analizar y pegar los
datos. Esta opcin pega columna por columna.
2.
Importar de un archivo Excel: Importa un archivo de Excel que debe
cumplir las mismas caractersticas que las columnas en las que desea que ste
aparezca. es decir, debe tener tres columnas nicamente para poder importarse
de forma correcta. Recuerde adems que slo puede importar archivos Excel que
hayan sido guardados en la versin 5.0.
37
Autodiagnstico
Con el autodiagnstico se pretende que usted se defina ante una serie de afirmaciones
que se le presentarn relativas a los objetivos empresariales, a la poltica de marketing,
de precios, de publicidad, a la organizacin de la empresa, al producto, a su poltica de
distribucin comercial y respecto a la competencia.
Para ello dentro de cada una de estas reas se le presentar una serie de frases ante las
que usted debe definirse, para ello dispone de varios grados de acuerdo, desde el total
acuerdo hasta el total desacuerdo. Basta pulsar cada uno de los botones una vez se haya
situado en la frase correspondiente para que su opinin quede reflejada.
El objetivo es conocer ante estos 9 puntos importantes en la gestin y direccin de una
empresa o proyecto que tenemos en cuenta los factores que hacen mencin para
conocer aquellos puntos que debemos potenciar en nuestra habilidad directiva.
Herramienta:
El anlisis del autodiagnstico se estructura de la siguiente forma:
38
Aqu, seleccionaremos el factor deseado, para visualizar los correspondientes

componentes, y de esta forma valorar la afirmacin que da el programa en funcin de los
cinco botones de colores que hay en parte derecha de la pantalla.
Basta con seleccionar con el ratn la afirmacin, y seguidamente con los botones
situados en la parte superior derecha, asignar el grado de acuerdo / desacuerdo
correspondiente.
Situndose en grficos acceder a la siguiente pantalla.
En ella se muestran los porcentajes tanto por factores como globalmente.
El siguiente paso es ver el resumen que nos informar de qu puntos deben corregirse y
cules deben potenciarse.
Con el botn imprimir, obtiene el informe del mdulo, como en todos los casos anteriores.
39
Ventaja Competitiva
En el punto tres del anlisis de competidores definimos la ventaja competitiva de nuestra
empresa y de la competencia. Ahora en el punto seis veremos una pantalla donde se
resumen aquellas ventajas competitivas que usted ha definido para cada uno de sus
principales competidores y a su organizacin. Si cree que su ventaja competitiva se ha
visto modificada podr variar la suya realizando un doble clic sobre la ventaja.
A partir de aqu debe de saber definir aquellos requisitos necesarios para que su ventaja
competitiva sea exitosa. Estos requisitos se clasifican en cinco niveles:
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
Nivel
de mercado. (Cliente)
de compras (Proveedores)
econmico. (Financiero)
organizacional. (Organizacin)
de produccin.
Herramienta:
La pantalla de definicin de ventajas se estructura de la siguiente forma:
En la parte superior de la misma, se exponen ya las ventajas que usted asign tanto a su
organizacin como a los competidores principales. Slo podr variar, en esta pantalla la
ventaja correspondiente a su organizacin con la opcin que se muestra en la derecha:
Una vez definidos los competidores en Anlisis de competidores, podremos en este

mdulo especificar las acciones correspondientes a cinco niveles como son:
40
Para rellenar las acciones correspondientes a cada uno de stos niveles, debe seleccionar
primero el factor y situar el cursor dentro de la zona blanca para escribir.
Un ejemplo de lo que debemos pensar y desarrollar con estos cinco niveles es el que
detallamos a continuacin.
En una empresa, normalmente hay cinco grandes reas de gestin:

Ventas (Clientes)
Compras (Proveedores)
Finanzas (Contabilidad Finanzas)
Recursos Humanos ( Organizacin)
Produccin
Este ltimo depender de si somos una empresa de servicio o de productos. Si

fabricamos tendremos este departamento pero si somos una comercial no.
Ejemplo por el rea de Clientes:

Somos una empresa de moda como Cortefiel, Mango, Adolfo Domnguez u otra. En el
rea de cliente nos preguntaremos Qu es fundamental que se cumpla en el rea de
cliente para que nuestro negocio tenga xito?
Algunos pensarn en la calidad del producto, renovacin de stocks, moda actual, otros,
pero esto ya se supone que lo hacemos en el da a da de nuestro negocio, la clave es
vender en la propia temporada de verano o invierno y no depender de las rebajas ya
que en ese caso hemos perdido la campaa y el margen de demanda.
41
Anlisis FAVOD
El anlisis FAVOD es una variacin del comnmente conocido DAFO o SWOT
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Su principal aportacin es que sita en el centro de la matriz, la ventaja, en la que
basamos nuestra posicin competitiva.
Con ello conseguimos dos efectos:
1. Una mayor facilidad y concrecin a la hora de determinar nuestras fortalezas y
debilidades.
2. Un mayor nivel de practicidad en el anlisis de las oportunidades y amenazas.
El hecho de tener un punto de referencia, por ejemplo: ventaja competitiva en

innovacin, nos ayudar a concretar mucho ms las amenazas y oportunidades que se
nos presentan, en el entorno o en el sector, y adems, nos permitir concentrarnos
mucho mejor en nuestras fortalezas y debilidades.
Unos ejemplos de ventajas competitivas pueden ser:

Ventaja en calidad: podemos obtenerla mediante un aumento en la calidad de

nuestros productos (mayores prestaciones, mejores materiales, etc.) de forma
que logremos hacer llegar ese mayor valor aadido al mercado, y que sea
percibido por ste.
Ventaja en precio: slo podremos centrarnos en esta ventaja cuando nuestros

costes disminuyan, de esta forma podremos asegurarnos este factor diferencial
frente a la competencia en el largo plazo. No obstante hay que decir que este tipo
de ventaja es fcilmente imitable, con respecto a las otros tres.
Ventaja en I+D: esta ventaja nos da como fruto, productos altamente

innovadores. Esta es seguramente, una de las ms duraderas en el tiempo
aunque depender del ritmo al que el mercado innove. As por ejemplo, en
mercados de alta tecnologa, la innovacin pasa a ser una necesidad constante,
no es una eleccin, es una obligacin.
Ventaja en adaptacin: la flexibilidad es una de las caractersticas de las Pymes,

y por ello stas deben explotarla y reforzarla. Competir en flexibilidad, implica
acondicionarse y adaptarse a los cambios del entorno lo ms rpidamente posible;
evidentemente este cambio se hace casi imposible en organizaciones que
disponen de estructuras verdaderamente rgidas.
42
Medidas:
Proteccin: Cuando ante una amenaza, estemos dbiles, deberemos protegernos.

Ello no implica tomar una posicin totalmente pasiva, cualquier amenaza debe
fortalecernos en el futuro y deberemos reaccionar ante ellas, de forma cada vez
ms rpida y eficaz.
Pueden existir dos tipos de amenazas: unas previsibles y otras no previsibles. Ante
amenazas previsibles deberemos prepararnos y afrontarlas adecuadamente ya que, si
nos somos flexibles en este aspecto, estamos orientados al fracaso.
Ante amenazas no previsibles, nuestra actitud cambia radicalmente, el factor sorpresa y
el tiempo juegan en nuestra contra, pondrn a prueba nuestra capacidad de reaccin.
Respuesta: Cuando ante amenazas estemos en una posicin fuerte, deberemos

responder enrgicamente. Seguramente, stas habrn sido previstas por nosotros,
pero, si no es as, si las podemos prever, deberemos actuar rpida y
contundentemente, con el fin de reforzar nuestra posicin. Si la amenaza proviene
de nuestra competencia, la respuesta tendr que ser tambin disuasoria.
Posicin: Este tipo de medida implica prepararnos el camino para estar en una
situacin de fortaleza en un corto o medio plazo. Cuando surge una oportunidad
en el mercado, podemos decir, que se inicia una frentica carrera para conseguir
obtener el mximo beneficio de la misma. Nuestra firmeza y conviccin en
prepararnos, ser determinante para obtener los frutos deseados de esta
oportunidad. Hay que tener en cuenta que luchar por una oportunidad no implica
necesariamente tener xito en el aprovechamiento de la misma.
Reaccin: Consiste en tomar acciones rpidas y contundentes con el objetivo de

explotar, tanto la oportunidad que se nos brinda, como nuestra fortaleza ante la
misma. Puede ser que la situacin no se repita y, por consiguiente, sera un error
no beneficiarnos de ello.
Conclusiones:
1. El desarrollo del FAVOD va ms all de una mera descripcin de los hechos. Una
vez conocemos nuestros Entorno General, nuestro Sector en concreto, y una vez
realizados el anlisis de mercado, de las lneas de negocio, de competidores y de
la cartera de productos y clientes (todo esto es el anlisis interno), podemos
empezar a integrar todas las partes en un todo.
43
2. Una vez que tenemos todas las cartas sobre la mesa, el siguiente paso es
implantar el Plan. Este se llevar a cabo mediante el Plan de Negocio que
permitir aplicar todo el anlisis a nuestra realidad de forma rigurosa y rpida.
La concrecin del anlisis FAVOD, se basar en determinar qu tipo de amenazas u
oportunidades proceden den entorno y cuales del sector.
Nuestra reaccin variar en funcin de la procedencia de las mismas ya que unas sern
ms fcilmente influenciables que otras debido a que existen factores, concretamente del
entorno, sobre los que nosotros no podemos decidir pero sobre los que si podemos
defendernos y prever.
Por lo tanto, en este estudio, entran en juego dos factores:

- Grado de previsin de la oportunidad o amenaza.
- Procedencia de la oportunidad o amenaza (entorno o sector)
DEBILIDAD
FORTALEZA
VENTAJA
Entorno
Sector
Entorno
Sector
AMENAZA
A
OPORTUNIDAD
C
A : En este cuadrante es donde expondremos todas las amenazas, tanto las que
provengan del entorno como del sector, en las cuales, una vez realizado nuestro anlisis
interno, veamos que estamos en situacin de debilidad.
B : En esta posicin expondremos las amenazas tanto del sector como del entorno,
teniendo en cuenta nuestra situacin de fortaleza. Es interesante que razonemos por qu
nos encontramos en una posicin de fortaleza.
C : Ya hemos visto, al estudiar las oportunidades que su nivel de dedicacin y atencin

dependan de su alcance y factibilidad. En este punto es importante que a la hora de
introducir las oportunidades en este cuadrante, las posicionemos de mayor a menor
alcance.
D : En este cuadrante posicionamos aquellas oportunidades, tanto del entorno como del
sector, en la que nos encontramos en una situacin de fortaleza.
Una vez analizada la matriz FAVOD, pasamos a la fase de implantacin de medidas

estratgicas:
Medidas de Proteccin: El objetivo es protegernos de las amenazas. Debido a
nuestra debilidad ante las mismas debemos priorizar dichas amenazas en funcin
de su grado de alcance y de su factibilidad.
44
Medidas de Respuesta: El objetivo es responder con firmeza a las amenazas

tanto del sector, como del entorno, desde nuestra posicin de fortaleza. Al igual
que en las anteriores, debemos priorizarlas.
Medidas de Posicin: El objetivo de las medidas es transformar nuestra

situacin actual de debilidad en una de fortaleza, que nos permita aprovechar las
oportunidades. En este caso, hay que seleccionar dichas oportunidades segn su
alcance.
Medidas de Reaccin: El objetivo de las medidas de reaccin es reaccionar

gilmente para aprovechar la situacin de privilegio en la que nos encontramos,
es decir, tener oportunidades donde somos fuertes
Estrategia y Plan de Negocio

Podemos definir como la anticipacin a las oportunidades y amenazas, con el fin de
fortalecernos y adaptarnos a los cambios, y conseguir una posicin competitiva,
sostenida en el tiempo.
Estrategia para medianas y grandes empresas

Normalmente, las grandes empresas requieren procesos ms largos en toma de
decisiones, por lo que son ms lentas y adems se dirigen a mercados ms amplios, ya
que son organizaciones que buscan mayores rendimientos, y adems sus costes fijos son
ms elevados.
Ello conlleva, que cuando hablamos de estrategias, se asocie ya la palabra competitiva,
puesto que, en mercados globales es algo intrnseco a los rendimientos buscados a
medio y largo plazo.
La estrategia competitiva comparativa tiene como objetivo el luchar por conseguir una
posicin competitiva, mejor que la de nuestros competidores, esa posicin se determina
mediante lo que se conoce como ventaja competitiva, que no deja de ser el motivo por el
que el mercado se va a inclinar hacia nosotros en lugar de hacia nuestros competidores,
es decir, nuestra diferenciacin, que puede ser en el precio, en la calidad, en la
funcionalidad, en el servicio, etc.
Estrategia para pymes

Como es lgico, las pymes no poseen las mismas fortalezas que las grandes empresas,
por ejemplo, recursos en marketing, recursos en I+D, canales de distribucin o puntos
de venta, estructura organizativa, tecnologa, etc.
45
Ellos nos lleva a suponer que su forma y mtodo para obtener unos resultados y
crecimiento sostenido no pueden ser los mismos.
Los movimientos de las pymes los podemos centrar en dos vertientes:
Centrarse ms en el cliente, que en la competencia: a esto nosotros le
denominamos estrategia de enamoramiento, y juega un papel fundamental el
hecho de que en la pyme los rganos de decisin se encuentran mucho ms
cercanos al cliente, que en la gran empresa.
Detectar ms rpidamente las oportunidades que se generan continuamente en el

mercado al no disponer de los recursos tanto humanos, materiales, financieros,
que posee la grande, necesita rentabilizar ms a corto plazo sus inversiones, eso
le lleva a aprovechar dos grandes fortalezas: su mayor conocimiento de las
necesidades del cliente, por el contacto, y la mayor agilidad en sus movimientos
por la flexibilidad de su estructura.
A estos movimientos les denominamos estrategia magntica, ya que la pyme busca

continuamente las posiciones de atraccin, al ser su principal caracterstica la rapidez y
por el contrario huye de las posiciones de repulsin, o poco atractivas, ya que no puede
consumir sus recursos durante largos periodos de tiempo.
El objetivo de la estrategia para medianas y grandes empresas es mantener, de forma

sostenida, nuestra ventaja competitiva, es decir, realizar mejor y/o ms barato que
nuestros competidores aquello que nos da nuestra razn de ser en el mercado.
El objetivo de la estrategia para pymes es aprovechar las oportunidades para
enamorar a los clientes y desplazarse rpidamente a los entornos y posiciones ms
atractivos.
Reflexiones sobre la estrategia magntica y la estrategia de enamoramiento

Podemos resumir la estrategia mgnetica en la triple E:
Estrategia de Cliente:
Est basada en cmo enamorar a los clientes y sus tres variables bsicas las
podemos resumir en valorar, precio y coste y nos define nuestra estrategia
competitiva.
Estrategia en la Gestin:
Cmo gestionar los recursos humanos, inmateriales, materiales y financieros, y su
control es el anlisis de los resultados de nuestras decisiones en explotacin,
inversiones, y financiacin. Y nos define nuestra estrategia organizacional.
Eficiencia en el Desarrollo:
Define nuestra habilidad en la realizacin de los procesos, sus decisiones bsicas son
coste, calidad y tiempo, y nos define nuestra estrategia comparativa.
46
No podemos hablar de una excelente estrategia sin cumplir con la triple E, ya que son
necesarias pero no suficientes por s solas. Podemos concluir que la empresa debe
superar con xito tres capacidades bsicas:
Capacidad de Mercado:
Con un triple objetivo constante. Primero, incrementar el valor percibido; segundo,
que los costes unitarios disminuyan por unidad; y tercero, que el usuario o cliente
supere en percepciones sus expectativas, valorando cada da ms por encima del
precio el producto o servicio que le ofrecemos.
Capacidad de Gestin:
Incrementando los resultados de la explotacin; recuperando las inversiones en
menor plazo de tiempo; y disponiendo de financiacin suficiente para soportar
contingencias cclicas como una cada de la demanda, o puntuales como la aparicin
de nuevo competidor.
Capacidad de Desarrollo:
Asumiendo que la inversin en productos debe ser constante. Ya que simplificando
slo tenemos dos alternativas: que el producto sea un fracaso, en cuyo caso
necesitamos reponerlo o que sea un xito, en cuyo caso nos imitarn, por lo que
debemos mejorarlo.
El objetivo de esta capacidad de desarrollo e inversin en procesos debe ser cuatriple:
Invertir en investigacin+desarrollo; Adaptacin al mercado sin olvidar sobre todo la
tercera.
Y debe permitirnos cumplir los tres enunciados siguientes con claridad:
- Mejorar nuestros costes.
- Mejorar nuestros tiempos.
- Mejorar nuestra calidad.
El enfoque ms apropiado es lo que denominamos estrategia de enamoramiento, su

denominacin consiste en que la pyme no busca la batalla frontal y con las mismas
armas que las grandes empresas ya que eso le supondra la eliminacin. Esta estrategia
se mueve en los siguientes campos: atraccin, competencias y capacidades.
Para nosotros, la estrategia en la pyme la podemos concretar en tres aspectos:
1) Conocimiento de sus grandes puntos fuertes: contacto con el cliente,
flexibilidad en su estructura y rapidez de movimientos
2) El fuerte espritu de superacin y supervivencia es el que mueve a la pyme
hacia el logro y la accin
3) Y por ltimo, prepararse para vencer. Las batallas hay que ganarlas antes de
comenzarlas.
47
Generalidades
Cada da la tecnologa tiene a estar ms cerca y al servicio de las personas y el

procedimiento podramos resumirlo en el siguiente proceso:
- La tecnologa al servicio del conocimiento.
- El conocimiento al servicio de la empresa.
- La empresa al servicio de la sociedad.
- La sociedad al servicio de las personas.
Debemos recordar que la empresa es un ser vivo, y que como tal, pasa por diferentes
ciclos desde su creacin hasta su declive, por lo tanto, los procesos y remedios no deben
ser siempre los mismos. Como tal ser vivo es importante que le preste la atencin
adecuada mediante:
La realizacin de chequeos peridicos Diagnstico
Previendo y anticipndose a posibles dolencias Planificacin
Cuidando su actividad Control
Mantenindose en forma Formacin
Podemos realizar un anlisis del marketing de la empresa a corto y medio plazo, con dos
niveles de actuacin diferentes: marketing estratgico y marketing competitivo.
Marketing estratgico: nos vinculas las decisiones de producto/mercado, y determina
todas las polticas y estrategias del marketing competitivo.
Marketing competitivo: son todas las polticas y estrategias que vamos a utilizar para
competir. Las podramos definir como las clsicas 5 Ps:
1. Precio
2. Producto
3. Publicidad
4. Promocin
5. Distribucin
Las coyunturas suelen afectar a la gran empresa como a la pyme, sin embargo, no afecta
por igual a ambas. Una gran parte de la dedicacin de la direccin, debe emplearse en el
proceso de adaptacin de la organizacin a los cambios, para ello es interesante recopilar
informacin sobre acuerdos, alianzas, etc. Para ello es necesario que todos los niveles de
la pirmide recojan informacin tanto del sector como del entorno, a fin de adaptarse a
las circunstancias cambiantes del mismo.
La atractividad del sector se analizan mediante:

- Frenos de entrada
- Fuerza de los clientes
- Fuerza de los competidores
- Obstculos a la salida
48
Dentro del apartado de atraccin a clientes, deberemos trabajar con el valor percibido.
Incrementar este valor por el usuario o cliente, en especial por su utilidad. El valor en el
cliente viene determinado por su experiencia (valor de posicionamiento registrado
mnimo), necesidad (valor funcional mnimo), deseo (valor mximo).
Toda empresa a la hora de plantear un crecimiento en clientes, se debe plantear sus tres
estratos de clientes potenciales:
- Clientes de la competencia
- Nuevos cliente y usuarios
- Clientes repetitivos
Los factores para el mantenimiento y fidelizacin de clientes son los siguientes:

Flexibilidad. La empresa se centra en adaptarse a las necesidades del cliente:
ampliando su gama de productos y servicios, disminuyendo los tiempos de
entrega o pedido, facilitando los procesos de pedido, pago, etc.
Vinculacin. La empresa tiene como objetivo incrementar el valor aadido de su
servicio o producto, de forma que su vnculo con el cliente sea cada vez ms
estrecho y no se plantee alternativas en el tipo de servicio o producto que le
suministre.
Innovacin. La empresa dedica todos sus esfuerzos en ofrecer al cliente el
servicio o producto ms innovador.
Precio. La empresa basa su estrategia en la reduccin de coste, con el objetivo
de ofrecer al cliente un mejor negocio, en relacin precio/calidad, al de sus
competidores.
Calidad. La empresa busca ofrecer el mejor producto o servicio consiguiendo una
diferenciacin nica.
Los factores para la atraccin por el deseo son:

Emocionales. Se busca experimentar el sentimiento o emocin (realizacin,
amor, atraccin, risa, etc.)
Necesidades funcionales. Se busca eliminar un malestar psicolgico

(inseguridad, miedo, ansiedad, tristeza, soledad, impotencia, frustracin)
Estatus ms alto. Se busca demostrar el logro (superioridad, ego, exclusividad)
Aceptacin social. Se busca el reconocimiento de la sociedad, es decir, la

aceptacin social (siguiendo la moda, los estilos, lo que se lleva, etc.)
49
Los factores que influyen en la disminucin de costes son:

- Investigacin
- Economas de escala
- Economas de alcance
- Procesos tecnolgicos o productivos
- Curva de experiencia
Los niveles bsicos de informacin son:
Estratgico.
Es aquel que nos define las reas clave o la esencia de la organizacin y es comn
para todas las empresas. Consiste que lo que aportamos al mercado: lneas de
ingresos, productos o servicios y agrupacin o segmentacin de clientes y
productos.
Operativo.
Responde a cmo lo llevamos al mercado, es decir, cmo operamos, y puede ser
diferente para empresas del mismo sector, de la misma ciudad:
- Cundo lo aportamos: PERIODOS
- Cmo lo aportamos: DISTRIBUCIN
- A quin lo aportamos: CLIENTES
- Dnde lo aportamos: ZONAS
- Quin lo aporta: VENTAS
Conclusin.
1) Cuantificar:
Qu obtenemos del mercado: FACTURACIN
Qu valor nos aporta el mercado: MARGEN
Cunto nos cuesta aportarlos: COSTE
2) Prever
3) Analizar
4) Simular
Herramienta:
El anlisis del F.A.V.O.D. se estructura de la siguiente manera:

La primera pantalla a la que se accede, es aquella en la que se describen los factores del
entorno y sector, que previamente ya han sido analizados en los mdulos de Anlisis
del sector y Anlisis de entorno, pero ahora debe definir si se encuentra en una
situacin de fortaleza o en una situacin de debilidad. Para ello las afirmaciones
valoradas como situacin de fortaleza aparecern en verde, mientras que las valoradas
como debilidad aparecern en rojo.
50
Seleccionaremos de y en en la parte izquierda del factor/componente deseado si ste

est en grado de Debilidad o Fortaleza.
Una vez se haya completado dicho anlisis el siguiente paso es:
Aqu visualizaremos de forma grfica los factores / componentes que se han definido,
observando tanto la situacin ante cada uno de ellos como su procedencia, en el
siguiente cuadro:
51
Una vez se clasifican las debilidades y fortalezas as como las oportunidades y amenazas
tanto para el entorno como para el sector, el siguiente paso es determinar las acciones
estratgicas.
Para ello debe activar el botn:
Se nos presentan cuatro tipos de acciones estratgicas que son las siguientes:
1.- Acciones de proteccin: Son aquellas que hay que llevar a cabo cuando existe
una amenaza ante la que se encuentra en una situacin de debilidad.
2.- Acciones de posicin: Son aquellas que hay que llevar a cabo cuando existe
una oportunidad ante la que se encuentra en una situacin de debilidad.
3.- Acciones de respuesta: Son aquellas que hay que llevar a cabo cuando existe
una amenaza ante la que se encuentra en una situacin de fortaleza.
4.- Acciones de reaccin: Son aquellas que hay que llevar a cabo cuando existe
una oportunidad ante la que se encuentra en una situacin de fortaleza.
Dentro de cada una de estas acciones se han clasificado cada uno de los factores que
previamente se han analizado. As cuando active una de las anteriores acciones le
aparecer una lista como la siguiente:
Cada uno de los factores

que se muestran en la
lista es un botn, y para
acceder a determinar las
acciones
concretas
de
cada factor simplemente
tiene que activar aquel
que desee analizar.
Una vez haya introducido

una
o
ms
acciones
dentro de cada factor, es
imprescindible grabarlas y
aparecer un smbolo de
visto en la misma.
52
Plan de Acciones
Dentro del plan estratgico se tiene que incluir el plan de acciones. Debemos definir
primero aquellas que con carcter general deben llevarse a cabo para conseguir los
objetivos que se han marcado en los mdulos anteriores. Para ello debe definir unas
acciones generales. Cuando ya estn definidas el siguiente paso sea realizado el anlisis
de coherencia de cada una de ellas.
Por ejemplo, en el caso de la moda ir a ferias internacionales, pasarelas, otros. Si es una
casa rural llegar a acuerdos con agencias de viajes como El Corte Ingls u otras para
aparecer en sus catlogos, reuniones con el departamento de turismo de nuestra ciudad
para que nos incorporen en su pgina web. Recordemos que en la nota tcnica que se
han ledo de El mtodo del caso y de la simulacin lo importante no es el desarrollo de
una idea sino la implementacin de la misma a travs del Plan de Accin.
Planificacin econmico-financiera
Herramienta:
En el anlisis econmico financiero, tiene hasta 12 periodos para el anlisis. Para
introducir los datos, en la parte superior de la pantalla tiene que seleccionar la pestaa
de hiptesis.
Seguidamente posicione el ratn encima de la casilla en la cual quiere introducir los
datos. Seleccinela haciendo click con el botn izquierdo del ratn. Introduzca el valor sin
formato (puntos, comas, etc.).
53
Grficos:
Para visualizar los grficos, simplemente seleccione la pestaa de GRAFICOS aqu

visualizar los grficos correspondientes a los datos de la rejilla que tiene seleccionada.
Por ejemplo si desea visualizar los datos del balance, seleccione la pestaa BALANCE y
seguidamente la pestaa GRAFICOS
Grficos de los ratios
Para visualizar los grficos en RATIOS, seleccione el ratio y en la parte inferior de la

pantalla se visualizar el grfico correspondiente.
54
PUNTOS A DESTACAR:
P1, P2, P3, significa periodo, por ejemplo: Ao 1, ao 2, ao 3,
Destaquemos que en el apartado de prstamos a largo plazo del programa lo analiza

como un prstamo por amortizacin con sistema americano, donde slo se pagan los
intereses y el vencimiento se vuelve el capital.
En este caso se queremos ir rebajando la deuda en funcin del sistema de amortizacin
francs de veremos en el periodo siguiente poner en negativo el capital que pensemos
amortizar.
La metodologa de anlisis se basa en el caso prctico que se ver ms adelante por lo
que el alumno conocer cmo se desarrolla y del mismo modo entender la mitologa que
se ha seguido.
55
DESARROLLO DEL BUSINESS PLAN
1. Introduccin
Desarrollar el Business Plan ayudar a obtener una visin global tanto de la empresa
como del entorno en el que se opera. Tambin facilitar la comunicacin interna y la
externa.
1.1.
1.2.
1.3.
En el apartado de objetivo del Business Plan se debe de introducir la finalidad del

desarrollo del Business plan en lneas generales, destacando cuales son los puntos
principales que se pretender conseguir con el mismo as como aquello que desea
comunicar.
Responsables principales. Se trata de asignar qu personas se encargaran de
poner en marcha el business plan.
Periodo de vigencia. Indicar el horizonte de vigencia para el cul ser vlida la
aplicacin del plan.
2. Descripcin de la empresa
Los puntos principales se incluyen aqu, engloban la historia de la empresa, destacando

los acontecimientos ms significativos. La actividad a la que sta se dedica. El tipo de
estructura de la propiedad y su estructura organizacional.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Historial. Hitos que han destacado a lo largo del tiempo y aquellos que ms han
condicionado la historia de la misma.
Actividad. Aquello a lo que se dedica la empresa. Qu fabrica, o qu vende, o qu
servicio presta, etc.
Estructura de la propiedad. Quienes son los accionistas actuales, su participacin
y los cambios esperados.
Directivos clave. Se trata de describir, de forma resumida, detalles de los
directorios y managers seniors de la empresa, indicando edad, calificaciones,
experiencia, puesto en la empresa, intereses en la empresa, participacin en la
empresa, existente o futura.
3. Visin
Logro que tiene el fundador de la empresa.
56
4. Misin
Definicin. Es el cmo de la misin, es decir, como conseguirla. Su objetivo debe ser
unificar y cmo guiar a la organizacin. Ser ms efectiva, cuando ms breve sea y debe
responder a los tres vectores esenciales del negocio: Su
- Cul es nuestra oferta.
- Cul es nuestro mercado.
- Cul es la ventaja por la que nos compran a nosotros primero, antes de la
competencia.
5. Marketing
En este punto se desarrollo la poltica de marketing, englobando en la misma aquellos
factores que intervienen en la misma, como la poltica de productos, clientes, etc.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
5.8.
5.9.
Descripcin de los segmentos de mercado. Identificacin de los grupos de

compradores agrupados por una caracterstica comn.
Principales competidores. Descripcin de su competencia ms directa, destacando
sus puntos fuertes y dbiles, su grado de participacin en el mercado, informacin
financiera y qu influye a nuestros clientes para comprar antes a nuestros
competidores.
Principales clientes. Cuales son los principales clientes, que participacin tienen en
sus ventas, cmo quedan distribuidos dentro de su cartera, as como valorar su
situacin financiera y organizativa.
Principales proveedores. Descripcin de los principales proveedores, descripcin,
ubicacin, situacin financiera, detallar su nivel de dependencia de ellos, as como
su nivel de concentracin y de las medidas tomadas para minimizar los posibles
riesgos.
Poltica de productos. Que es su producto, qu hace, por qu es til, y a quien se
dirige.
Poltica de precios. Cmo se fijan los precios de los productos, qu evolucin han
seguido a lo largo de la evolucin de la compaa, y cmo y quin establece el
precio del mismo.
Poltica de comunicacin. Qu sistema y que medios se utilizan para hacer llegar
al mercado su oferta y que sta sea percibida por la mayora de la poblacin de la
forma en que la organizacin espera.
Poltica de promocin. Qu tipo de promociones se llevan a cabo en la
organizacin para incentivar la compra de sus productos o servicios.
Poltica de distribucin. Detalle de los principales canales mediante los cuales
distribuye sus productos o servicios, destacando sus ventajas tanto cualitativas
como econmicas, as como el nmero de intermediarios, que participan en el
proceso o la cobertura del mismo.
57
6. Produccin
Detalle del proceso de produccin o de prestacin del servicio, capacidades y aspectos
ms significativos.
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
Descripcin del proceso. Describir de la forma ms simple y escueta, cul es su

proceso productivo, destacando cuales son las reas de la organizacin, y
responsables que intervienen en l y cual es la informacin de stos.
Capacidad de produccin. Capacidad productiva actual, en qu porcentaje de la
capacidad actual se encuentra, su potencial posible a corto y medio plazo, y
aquellos factores que la determinan.
Investigacin y desarrollo. Descripcin de los desarrollos, tanto presentes como
futuros, para mantener su ventaja competitiva en el mercado.
Ratios de produccin. Descripcin de los ratios considerados como los ms
significativos del negocio.
Localizacin de la produccin. Descripcin de la localizacin de las instalaciones y
en caso de realizar ampliaciones o cambios, cuales son los futuros y por qu.
7. Finanzas
Detalle del historial financiero, el plan econmico financiero, y los resultados esperados.
7.1.
7.2.
7.3.
Estructura financiera. Descripcin resumida de la historia financiera de la empresa

(ratios de estructura financiera)
Estructura econmica. Descripcin de la evolucin en trminos econmicos de
mrgenes, aplicacin de costes, personal, etc.
Plan econmico financiero. Comentario del plan econmico financiero y de los
resultados previstos durante la vida del plan. Tambin se ha de hacer un
comentario de los principales supuestos en los cuales se han basado las hiptesis
del proyecto.
58
8. Herramienta
La pantalla del Business Plan esta dividida en tres partes:
La ventana del rbol de contenido (ventana de la izquierda)
En esta ventana se selecciona el apartado deseado

para introducir los datos en la ventana de contenido.
Una vez introducidos los datos correspondientes a
cada apartado, el libro que hay en la izquierda
cambiar de estado, vindose una plantilla escrita.
La ventana del contenido de cada apartado (ventana de la derecha)

Esta pantalla puede tener dos formas:
-
Si Usted selecciona en el rbol el

apartado portada, visualizar
cuatro cajas de texto en los que
tendr que introducir los datos de
portada del Plan de Empresa.
Aquellas cajas de texto que queden
en blanco no figurarn en el mismo.
Una vez introducidos los textos de
portada se bebe activar el botn de
grabar.
59
Si Usted selecciona cualquier otro apartado, se visualizar una ventana en blanco.

Aqu podr el texto o la descripcin del apartado seleccionado.
Botones de accin
- Imprimir.
Para imprimir o visualizar el Plan de
Empresa.
- Curso interactivo.
Ejecuta el curso interactivo.
- Salir.
Vuelve al men principal.
60

Caso prctico
Pedro Gutirrez es gerente de una pequea empresa dedicada a las nuevas tecnologas y
en especial al desarrollo de software, actualmente estaba pensando en introducirse en el
mundo de Internet, ya que consideraba que en estos momentos era la direccin correcta
por las nuevas oportunidades que le aportaban de crecimiento y expansin.Por ello se
puso en contacto con un asesor amigo, Vicente Caselles, siendo la conversacin la
siguiente:
Pedro:
Hola Vicente mira te expongo muy rpidamente la situacin en la que me
encuentro para que me des tu visin de lo que debo hacer, en estos momentos la
empresa va bien, pero veo cada da ms necesario entrar en el mundo de Internet,
eso me va a suponer nuevas inversiones y la verdad no se como hacerlo, que me
recomiendas?.
Vicente: Te entiendo Pedro y la verdad es que sin ser un especialista, si que creo que es
un momento adecuado, el tema de financiacin tanto ajena como propia, lo tienes
que ver como un paso necesario , no como un fin, con ello te quiero decir que antes
debes tener tu las cosas muy claras y luego ser capaz de convencer a toda la gente
que este implicada en el nuevo proyecto.
Pedro:
Si as lo veo pero la verdad es que slo hago que ponerme nervioso y no se
por dnde empezar.
Vicente: Te entiendo perfectamente Pedro, pero mira: abordar un gran proyecto es como
comerse un elefante, lo tienes que hacer a trocitos, para ello lo primero es desarrollar un
plan de negocios.
Pedro:
Ya Vicente, he empezado mil veces a hacerlo y siempre me quedo
bloqueado.
Vicente: Mira, si te parece vamos a hacerlo juntos paso a paso, te servir de gua e irs
viendo que es mucho ms fcil de lo que en principio pueda parecer.
Pedro:
Crees que es imprescindible?
61
Vicente: Si mira, una vez tengas definidas las necesidades de financiacin, las
alternativas ms normales ante las que te encontrars, son negociar con tu
banco una posible Pliza de crdito, negociar una participacin con algn posible
socio o bien recurrir a una compaa de capital riesgo, en todos los casos lo
primero que te pedirn es un plan de negocio detallado. Es como ir a pedir
trabajo y no llevar currculum, piensa que as tu posible inversor se asegura de
que tienes las ideas no slo claras sino desarrolladas.
Pedro: Esta bien empecemos cuando quieras.
Metodologa
Vicente: Lo primero que debes entender es que en la planificacin la metodologa

siempre es de lo ms lejano a lo mas cercano, con el objetivo de que cuando
estemos planificando acciones sean coherentes con todos los puntos que nos
afecten directamente o indirectamente, es decir que antes de poner ladrillos
tengamos el plano.
Pedro: Pero eso me puede hacer perder mucho tiempo, y no veo claro su utilidad.
Vicente: Piensa que la empresa se desenvuelve en un entorno y ese entorno tiene una
incidencia en el comportamiento de la misma, y adems esos factores son
evolutivos, es decir, no son constantes, por lo que su anlisis debe ser tambin
dinmico.
El Entorno
Vicente: Siguiendo la metodologa que hemos comentado anteriormente, el punto por el

que empezaremos ser el entorno. Por entorno debes entender aquellos factores
ajenos a tu empresa, pero que pueden de forma directa o indirecta incidir en la
misma a corto y medio plazo.
Pedro: Crees que merece la pena ese esfuerzo?.
62
Vicente: Mira tu empresa no es una isla, y debes comprender que a corto y medio plazo
lo que pase en el entorno le va a afectar, y debes estar preparado para ello, ya
que tu nivel de influencia en el mismo es nulo.
No debes olvidar que su finalidad es triple: primero analizar la evolucin y las
tendencias de aquellos factores que puedan afectar al futuro de la empresa,
segundo Diagnosticar las amenazas y oportunidades que se nos pueden
presentar y la tercera es anticiparnos a las mismas tomando las decisiones que
nos permitan actuar con mayor acierto.
Pedro: Pero por entorno que interpretas?
Vicente: Mira para facilitar su anlisis los vamos a dividir en cinco grandes bloques que
son:
a) los factores econmicos.
b) Los socioculturales
c) Tecnolgicos
d) Polticos legales
e) Ecolgicos medio ambientales y de calidad.
Como sabes muy bien, la nica constante en el mundo de la empresa es el
cambio, el analizar estos factores nos permitir obtener conclusiones claras y ver
las oportunidades y amenazas que nos pueden suponer
Pedro: De acuerdo pues empecemos si te parece por las econmicas.
Vicente: Muy bien, veamos aquellos factores que la integran y que nos permitirn
analizar las macro tendencias en los ciclos econmicos y en la demanda global, y sern
los siguientes:
El empleo: El anlisis nos ayuda a determinar la demanda, ya que a un mayor
empleo existe un mayor optimismo por parte del consumidor y por
tanto un mayor consumo.
Por lo que aqu tu debes responder a dos preguntas:
1. La situacin actual del empleo en referencia a tus consumidores es buena?
2. A corto plazo su evolucin es buena o muy buena?
Pedro: Hombre Vicente yo creo que la tecnologa que queremos lanzar es la mas
solicitada en el mercado de la empresa, y que por supuesto ser la ms
solicitada en el futuro, por eso veo tan grandes crecimientos.
Vicente: Es decir que ya podemos extraer las tres primeras conclusiones:

Que el empleo tiene una importancia alta en tu negocio y que la situacin actual
es muy favorable y su evolucin tambin.
Veamos ahora la segunda: el precio del dinero, es decir los tipos de inters,
debes pensar en cual crees que es la tendencia de los tipos de inters, ya que si
suben o bajan y estas vendiendo por financiacin afectar al precio de tu
producto.
63
Pedro: Bueno Vicente la verdad es que los productos y servicios nosotros pensamos
venderlos por Internet y por tarjeta de crdito, lo que se ha producido en
estos meses es un abaratamiento de los movimientos por pagos por tarjetas
propiciado por las cajas de ahorros y preveo que ser en aumento los
prximos 24 meses.
Vicente: Bien entonces ya tenemos que la situacin actual es favorable y su evolucin a

muy favorable, veamos el siguiente punto:
La renta, su evolucin nos permite valorar la capacidad de compra del mercado.
Pedro: Es decir, que como la poblacin a la que pienso dirigirme, veo que su renta ha
subido y tiende a ser mayor, quiere decir que estoy en una situacin favorable y que
su evolucin es muy favorable no es eso?
Vicente: As es, veamos ahora la inflacin, es el aumento de precios durante el ao y

nos determina el aumento de gastos y materias primas.
Pedro: Bueno en la actualidad es muy bueno ya que se puede asumir dentro del
margen comercial con mucha facilidad pero su tendencia es a subir de forma
moderada, pero por las peculiaridades de nuestro negocio que en tecnologa
los precios tienden a ir ms a la baja dira que indiferente, ya que los salarios
estn muy por encima de los mnimos.
Vicente: Si pero ah debes tener en cuenta su repercusin en temas como alquileres,

publicidad y marketing, ferias, etc.
Pedro: Ah claro, pues marketing es una parte importante de nuestro presupuesto,

entonces dira que la situacin actual es muy favorable y la evolucin prevista slo
favorable, y el grado de prioridad alta.
Vicente: Bien, veamos ahora el Producto Interior Bruto, es la tendencia de todos los
bienes o servicios finales producidos en el pas en el ltimo ao.
Pedro: Cuanto mayor sea la produccin mayor es la demanda de servicios, es decir

que si la evolucin ha sido ascendente ser muy favorable para nosotros y si
la tendencia es seguir aumentado tambin ser muy favorable.
Vicente Veamos ahora el tipo de cambio, para ello debemos saber que repercute ms en
tu cuenta de resultados la importacin o exportacin.
64
Pedro: Realmente lo que ms afecta al proyecto es la exportacin, puesto que

pensamos dirigirnos de forma especial a los pases de lengua hispana, el euro ha
bajado, lo que propicia que en aquellos pases seamos ms competitivos, por lo que
la situacin actual es muy favorable aunque segn he ledo la tendencia es que suba
aunque no bruscamente por lo que ser favorable.
Vicente:
As es, veamos ahora el siguiente.
Pedro: Siguiendo en los pasos anteriores deduzco que si la tendencia de los

impuestos es que suben reducir el poder adquisitivo de mercado y la inversa, es
decir que la situacin actual la podra considerar como favorable ya que la tendencia
no ha sido subirlos excesivamente y favorable porque parece ser que la tendencia es
continuar con esta misma situacin.
Vicente:
Pues vamos a por la siguiente:

Crecimiento econmico real, es la produccin menos la inflacin y su
tendencia nos indica la evolucin de la demanda.
Pedro: Pues la situacin actual la podemos considerar como favorable y la prevista

tambin como muy favorable.
Vicente: Bueno hasta ahora hemos visto los macro- factores econmicos, existe alguno
que tu creas se puede aadir a este grupo, y sea particular de tu negocio?
Pedro: Si creo que el coste o tarifas de comunicaciones es un punto muy relevante

para mi negocio, y siendo un tema econmico de entorno que yo no tengo
posibilidad de alterar sera conveniente.
Vicente: Muy bien, y como lo analizas tu?
Pedro: Pues como un factor muy importante y que aunque los precios estn bajando
lo veo como una barrera todava, es decir desfavorable en la situacin actual,
pero que bajarn muy rpidamente, es decir una evolucin muy favorable.
Vicente: Ya hemos visto los factores econmicos, que te ha aparecido el anlisis del
primer bloque?
Pedro: Me parece que es interesante, y que una vez tienes la ideas claras te ayuda a
determinar si el momento es el oportuno, o anticiparte a cosas, que
centrndote slo en lo estricto del proyecto no caeras a simple vista.
65
Vicente: Pues bien continuemos con el segundo bloque de macro- factores:

Los socioculturales.
En primer lugar analizaremos la Defensa del consumidor
Pedro: En nuestro negocio es cada da mas importante, y cara el proyecto podemos

decir que la situacin actual es favorable y que la tendencia es a muy
favorable ya que la fuerza del mismo es cada vez mayor y la tendencia actual
es a que el consumidor est cada da ms protegido e informado lo que
facilita a nuestra poltica de poder dar servicios de mayor calidad ya que ser
percibido ms rpido por el usuario, as como una mejor regulacin del
sector, en el proyecto en concreto, la mayor proliferacin de tecnologas
emergentes por ejemplo en ellos casos de compra segura va Internet, que
aportan al usuario mayor credibilidad y confianza en el medio, superando de
esta forma barreras de accesos.
Vicente Bien la segunda que vamos a analizar son las Conductas de consumo, como
ya sabes los factores que influyen en las conductas de los consumidores son
mltiples, por ponerte algn ejemplo, la utilizacin de nuevos canales de
comercializacin como son: grandes superficies, internet, etc...
Pedro: Mira Vicente, yo creo que las nuevas conductas del consumidor en estos
momentos nos son propicias y preveo que su evolucin tiende a ser muy
favorable, en lo que a nuestro proyecto se refiere, ya que cada vez se le
aporta al usuario ms valor mediante internet, y ste cada vez lo percibe
como ms necesario.
Vicente: Muy bien, veamos ahora el grado de formacin que es otro de los factores que
nos puede afectar al proyecto.
Pedro: Es evidente que el grado de formacin ha subido de una forma muy

importante en los ltimos aos, ste es un punto en el que damos ms
importancia justamente al proyecto, ya que contamos en la actualidad con un
mercado objetivo bastante formado en las nuevas tecnologas, pero sobre
todo hay que tener en cuenta que a corto plazo la gente que ahora tiene
veinte aos, cuando tenga veinticinco estar absolutamente formada en la
utilizacin de internet y sus prestaciones, por lo que ser ms exigente y
tendr un mayor criterio de seleccin, cosa que evidentemente nos favorece
muchsimo.
Vicente: Bien, veamos ahora los cambios en la familia y como stos pueden afectarnos,
como ya sabes la familia es la primera clula de consumo, por ello siempre es
interesante prestarle una especial atencin, ya que su evolucin puede significar
variacin de hbitos y tendencias que pueden repercutir en la forma de consumir
y por lo tanto de producir y comercializar.
66
Pedro: Estoy de acuerdo con lo que dices Vicente, y ese es un tema que de forma
especial nos ha preocupado a la hora de analizar todo el proyecto. Fjate que
la situacin actual nos es muy favorable ya que se producen determinados
indicadores que facilitan la utilizacin de internet en casa, como son: el
hecho de que cada vez existan ms unidades familiares de un solo miembro,
el hecho del retraso en la independizacin de los hijos, que favorece de
forma sustancial la rapidez de la introduccin de internet en casa, y la
tendencia la seguimos viendo como muy favorable.
Vicente: Bueno, podemos ir siguiendo y ver ahora la distribucin de la poblacin, con

ello me quiero referir desde el punto de vista geogrfico o desde el punto de
vista de edades.
Pedro: En este caso nosotros cara al proyecto contamos con una gran ventaja que
reside que mediante internet, podemos acceder a todo el mercado de lengua
hispana, lo cual nos supone el acceso a un mercado de prcticamente
trescientos millones de habitantes, con una gran dispersin geogrfica y que
internet permite superar.
Vicente: Un punto que no nos podemos saltar, es la fuerza sindical.
Pedro: Bien, yo creo que la situacin actual es favorable, y adems la tendencia es

como muy favorable, ya que internet incrementar
a corto plazo la
flexibilidad laboral de forma importantsima, evitando en muchos casos
grandes concentraciones en un mismo espacio, y generando lo que se ha
dado en llamar profesionales.com.
Vicente: Otro aspecto que debes valorar son los valores sociales, ya que la sociedad va
evolucionando y sus valores con ella.
Pedro: Desde este aspecto tambin lo veo actualmente muy favorable y su evolucin
tambin como muy favorable, ya que en el proyecto se contemplan temas
como la solidaridad, cuidado por el medio ambiente, y proteccin a la
naturaleza, que son valores que tienen una tendencia cada da ms alta.
Vicente: Por ltimo dentro de estos factores vamos a analizar la calidad de vida.
Pedro: Mi visin al respecto es que el que exista un mayor poder adquisitivo y un

mayor nivel cultural incrementa de forma sustancial la calidad de vida, y se
pasa a dar ms importancia a temas como el tiempo de ocio, ocupacin del
tiempo libre, dedicacin a hobbies paralelos a la tarea profesional, por lo que
se valora mucho ms el tiempo libre y ello favorece mucho a nuestro
proyecto, y adems su evolucin es cada vez a mejor.
67
Vicente: Una vez visto los socioculturales, cmo analizas los factores tecnolgicos?
Pedro: La verdad es que lo veo muy bien, ya que tenemos cultura y experiencia en la
adaptacin de nuevas tecnologas, estamos empleando los recursos necesarios en I +
D, y lo hacemos adaptndonos al mercado, disponemos de los contactos y personas
necesarias para el desarrollo o adquisicin en su caso de los conocimientos tcnicos
necesarios, adems disponemos de unas estructuras perfectamente dotadas, y en un
entorno que va por delante en cuanto a los recursos tcnicos y logsticos necesarios
para facilitar su desarrollo y expansin. La nica dificultad puede ser el disponer de
personal especializado, ya que en la actualidad existe una gran carencia, sin embargo
a corto plazo es ms que probable que se haya ajustado la oferta con la demanda.
Vicente: Y en cuanto a los factores poltico legales?
Pedro: En principio lo veo muy bien, tanto a corto como a medio y largo plazo, ya
que estamos dentro de lo que se ha venido a llamar hoy en da la nueva
economa, con lo cual desde el punto de vista de poltica econmica, fiscal y
legislacin, la veo favorable y con tendencia a ser cada da ms favorable, ya
que en toda la Unin Europea, se considera el tema de internet como uno de
los factores estratgicos de crecimiento. Y en cuanto a la estabilidad
econmica y poltica exterior, tambin estamos gozando de una situacin
muy favorable.
Vicente: Has pensado en la ecologa y calidad?
Pedro: La tendencia en estos puntos es de que existan cada vez mayores controles
de calidad, que las normas sobre la misma vayan evolucionando, que se
generen cada da ms necesidades de auditoras medioambientales, que
exista nueva legislacin, que existan tasas ecolgicas y un mayor control de
procesos. Todo ello, por relacin causa efecto, provoca y provocar la
necesidad por parte de empresas y profesionales, de tener al alcance
mediante nuevas tecnologas, nuevos servicios que les faciliten las tareas y la
informacin que ello implica.
ANLISIS DEL SECTOR

Vicente: Muy bien, una vez visto el entorno, vamos a pasar a analizar el sector. De
esta forma nos acercamos ms al mbito de la empresa, ello nos permite
ampliar el nivel y la visin del anlisis interno. Tambin nos facilita la
comprensin de las relaciones que influyen en nuestro propio sector, pudiendo
de esta forma anticiparnos a situaciones a corto y medio plazo, as como medir
el grado de inters que puede tener para nosotros a corto plazo. Para ello, nos
basaremos en la metodologa ms extendida conocida como las cinco fuerzas de
Porter. Cmo ves tu la competitividad en tu mercado?
68
Pedro: Hombre, en la actualidad el nmero de competidores es reducido, y se

esperan un crecimiento de facturacin muy rpido. El diseo del proyecto
est basado en unos servicios muy especializados, y la fuerza de los
competidores es dbil, ya que son muy homogneos. Se espera que a medio
plazo la rentabilidad sea alta, aunque en la actualidad es baja prcticamente
en todo el sector. Tambin es cierto que somos importantes para nuestros
proveedores, ya que consideran que nuestros servicios sern importantes
para nuestros clientes, aunque los costes de estructura necesarios en la
actualidad son altos.
ANLISIS DE COMPETIDORES
Vicente: En la actualidad cmo analizas a los competidores?.
Pedro: Mira, tenemos cuatro competidores que son los que consideramos directos, y
despus otros que de forma lateral nos pueden incidir en nuestro segmento
de mercado. Las cuotas las podemos cuantificar de la siguiente forma:
Nosotros
30
Competidor
1
23
Cuotas de mercado
Competidor
Competidor
2
3
17
8
Competidor
4
10
Otros
12
Vicente: Y en cuanto a posicionamiento?

Factores
Nosotros
Calidad
Precio
Muy fuerte
Fuerte
Competido
r1
Muy fuerte
Fuerte
Competido
r2
Fuerte
Fuerte
Competido
r3
Dbil
Muy Fuerte
Competido
r4
Muy fuerte
Dbil
Otros
Dbil
Muy fuerte
Pedro: Por lo que vemos en el cuadro anterior, nosotros, el competidor 1, y el

competidor 4, hacemos una apuesta decidida hacia la calidad, mientras que el resto
del sector que compite con nosotros en el segmento de mercado apuesta ms por el
precio.
Vicente: En cuanto a las lneas de negocios que nos supone cada una respecto a la
facturacin y al beneficio?.
Facturacin
B.A.I.I.
Lnea 1
230000
2000
Lnea 2
450000
100
Lnea 3
80000
2000
Lnea 4
9000000
10000
69
ANLISIS DE CARTERA
Vicente: Otro aspecto que en el anlisis debes tener muy en cuenta, es el anlisis de la
cartera. Para ello, debes contemplar primero el anlisis de segmentos de
mercados, con el objetivo de poder analizar la participacin en ventas de cada
uno y su participacin en el sector. De esta forma, podrs identificar en que
segmentos posees mayor fortaleza, en que segmentos el esfuerzo comercial
debe ser mayor, y en que segmentos puedes incrementar las ventas con menor
inversin comercial.
Pedro:
Respecto a las lneas de negocio disponemos de la siguiente informacin:
Segmentos de mercado
Segmento A
Segmento B
Segmento C
Segmento D
Ventas reales
455000
500000
780000
12000
Mercado potencial
67777777
100000000
15000000
130000
Vicente: Otro factor dentro del anlisis es la cartera de productos.
Pedro: Respecto a las lneas de producto, la informacin que te puedo entregar es la

siguiente:
Productos
Lnea A
Lnea B
Lnea C
Lnea D
Facturacin
120000000
30000000
45000000
95000000
Beneficios
12000000
2750000
3450000
12500000
MARKETING
Vicente: En cuanto a las acciones de marketing, referente a lo que son objetivos de la

empresa, poltica de marketing, precios, publicidad, organizacin de la empresa,
producto, poltica de distribucin, ventas: poltica comercial; comntame un poco
como funcionis.
70
Pedro: Pues mira, con referencia a los objetivos de la empresa, los solemos hacer
con el criterio de que sean razonables y logrables por parte del personal,
hacemos participes a todos los responsables, hacindolo de forma que
permitan su control y revisin, ya que se comunican a todas las personas
implicadas en su realizacin, analizndose las desviaciones. En su desarrollo
comprobamos que sean congruentes para el mercado, con nuestros recursos
disponibles y con nuestra estrategia a medio y largo plazo. Hasta ahora, en
los ltimos aos, siempre los hemos cumplido.
Con respecto a la organizacin de la empresa, te puedo decir que existe un buen
nivel de comunicacin y de trabajo, tanto entre compaeros como entre los
responsables y subordinados. Procuro siempre que para cada actividad exista un
responsable formal, que se implique en los cambios. Evidentemente generamos
un ambiente que favorezca la toma de decisiones, y que admita la crtica como
camino hacia la mejora constante. Tambin existen criterios objetivos de
valoracin y promocin interna. Y uno de nuestros objetivos principales es la
continua motivacin del personal.
En lo que se refiere a la poltica de marketing, la tenemos formalmente
establecida, aunque se revisa peridicamente y ponemos especial atencin en
que sea realista y razonable, en que todas las personas implicadas la conozcan y
que se traduzca en acciones diarias que se puedan cuantificar y evaluar.
Si hablamos del producto, te dir que hemos definido bien los segmentos del
mercado, que para ello realizamos un trabajo que nos permitiera tener un
mtodo formalizado, que incluyera por cada segmento sus caractersticas, su
cuantificacin, as como un anlisis que nos permitiera conocer que productos
son los lderes y que productos los marginales, as como su posicionamiento
respecto a los competidores y su revisin peridica.
Tambin hemos puesto los medios necesarios para que toda la organizacin
conozca la ventaja diferencial de nuestros productos, y ltimamente incluimos el
anlisis del ciclo de vida.
PRECIOS
Vicente: En cuanto a los precios qu poltica segus?
Pedro: Tenemos una poltica clara y definida de aplicacin de precios, que se revisa
peridicamente, y tiene en cuenta los precios de la competencia, elasticidad en la
demanda, as como el resto de polticas de la organizacin, los vendedores estn
responsabilizados sobre sta poltica y contemplan una estructura definida de
descuentos que se analiza teniendo en cuenta la de la competencia, y teniendo en
cuenta el impacto de los plazos de pago.
71
POLITICA DE DISTRIBUCIN
Vicente: Y en cuanto a la poltica de distribucin?
Pedro: Hemos confeccionado un documento que nos permite definir y clarificar los
criterios necesarios para trabajar con nuevos distribuidores, contemplando tambin
su revisin peridica. Realizamos acciones que nos permiten conocer la forma de
pensar de nuestros distribuidores, y hemos realizado una apuesta directa con ellos,
despus de haber evaluado en cada caso la opcin de venta directa. As mismo,
hemos desarrollado una escala de descuentos con carcter retroactivo que permite la
fidelizacin del distribuidor, y analizamos todo lo anterior con respecto a lo que hace
la competencia, descartando por el momento el tener una distribucin propia y
convertir los objetivos de la distribucin en parte de nuestros objetivos bsicos,
estando muy encima de ello y teniendo una revisin peridica de todos los canales.
PUBLICIDAD
Vicente: Y en cuanto a la publicidad?
Pedro:
Supone una parte importante de nuestro presupuesto, ya que es por donde
se consigue un gran punto de nuestras ventas. Por ese motivo, seguimos una poltica
clara y estructurada, evaluando los momentos ms adecuados para la realizacin de
las acciones, sus costes y su comparacin y evaluacin con resultados obtenidos, as
mismo, se analiza en detalle los medios ms adecuados y se fijan objetivos concretos
y mesurables para cada campaa, avisando con anterioridad a todos los
departamentos y personas implicadas antes del lanzamiento de cualquier campaa.
POLTICA COMERCIAL
Vicente: En cuanto a ventas y su poltica comercial qu parmetros sigues?
Pedro: Los objetivos de venta estn claramente definidos y se revisan

peridicamente, cada comercial conoce a sus clientes y los tiene clasificados por
categoras, as como la posibilidad de ampliacin y la zona territorial. El departamento
de ventas y el departamento de marketing estn claramente comunicados,
favoreciendo as su coordinacin, y se ha prestado especial atencin en que el
personal est suficientemente preparado y organizado, as como motivado, evaluando
peridicamente la labor de los vendedores y llevando un control exhaustivo de visitas.
72
COMPETIDORES
Vicente: Segus una poltica clara de anlisis y seguimiento de competencia?

Pedro: S, es una de nuestras prioridades. Evaluamos los cambios y estrategias de la
competencia, miramos como reaccionan ante los cambios, analizamos sus resultados,
valoramos la informacin que nos dan los clientes, sabemos o intentamos saber como
se mueve cada uno de nuestros competidores directos a los cuales conocemos (tanto
sus puntos fuertes como dbiles), y revisamos peridicamente la poltica de
competencia.
VENTAJA COMPETITIVA
Vicente: Antes, Pedro has dicho que tu ventaja competitiva es la calidad. Me

interesara que me respondieras como transmites y das coherencia a esa ventaja
competitiva en tu modelo de negocio. Es decir, cmo te aseguras que es
percibida por el cliente?; cmo haces que tus proveedores participen en la
cadena de valor de forma que contribuye a generar calidad?; cmo desde el
mbito financiero se da estabilidad y coherencia a dicha ventaja?; desde el punto
de vista organizativo cmo se implican todas las personas responsables en
incrementar da a da esa ventaja competitiva?; y cmo desde produccin se
implementa en los productos o servicios que comercializis?.
FAVOD
Vicente: Antes en el entorno o sector, hiciste una valoracin global que ahora nos
interesa recoger y una vez identificadas tus respuestas como amenazas y oportunidades,
definir en cual de ellas estamos en situacin de fortaleza o debilidad, con el objetivo de
desarrollar las acciones estratgicas que las dividiremos en cuatro:
Acciones de proteccin
Aquellas donde percibamos una situacin de amenaza y estemos en una
posicin de debilidad.
Acciones de posicin
Aquellas donde percibamos una situacin de oportunidad y estemos en una
posicin de debilidad.
Acciones de respuesta
Aquellas donde percibamos una situacin de amenaza y estemos en una
situacin de fortaleza.
73
Acciones de relacin
Aquella en la que percibamos una oportunidad y estemos en situacin de
fortaleza.
Vicente: Una vez realizado los anlisis vamos a exponer el plan de negocios, si te parece
vamos a hacerlo de la forma ms extensa, es decir que te servir para cualquier
presentacin ya sea externa o interna.
Pedro: de acuerdo as lo podr utilizar tanto para bancos, compaas de capital riesgo
o posibles nuevos accionistas
Vicente: Exacto y al mismo tiempo te ayudar como presentacin interna, y herramienta

de direccin.
74

Strategic Business Plan - Innova España

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STRATEGIC

Estructura del Strategic Business Plan

Anlisis de las Lneas de Negocio

Desarrollo del Business Plan

Y en segundo lugar lo que debemos es determinar la metodologa que seguiremos en

Estructura del Strategic Business Plan

El men situado en la parte inferior de la pantalla se utiliza para efectuar operaciones

Estos factores determinan los ciclos econmicos y la demanda.

electricidad, gas. Por contra la venta de coches, electrodomsticos u otros se ve muy

Precio del dinero

Disminuye el volumen de ventas mediante financiacin.

La renta y la renta nacional

Producto interior bruto (PIB)

Crecimiento real de la economa

Primero: Analizar la posible evolucin y tendencias que puedan afectar al futuro

Segundo: Diagnosticar qu evoluciones o tendencias se nos presentan como

Tercero: Decir las acciones ms adecuadas, para aprovechar las oportunidades y

A continuacin citaremos unos ejemplos para comprender este apartado. La tercera

El grado o nivel de formacin del consumidor, afecta significativamente a la empresa. En

La evolucin de la fuerza de sindicatos, as como la valoracin de cmo afectar a corto y

Defensa del consumidor

En la actualidad existe una tendencia a que el consumidor se encuentre cada vez ms

La sociedad permanece en una continua evolucin, y sta conlleva modificaciones

El incremento de recursos econmicos, unidos al incremento de formacin, conlleva un

El disponer de personal especializado nos permite acortar la curva de experiencia y

En un mercado cada vez ms global disponemos de modernas infraestructuras de

La inversin ha de ser una constante en la empresa, que busque mantener su

Es vital trabajar con el modelo I+D+R. La adaptacin es lo que en un entorno

Tener cultura y experiencia en la adaptacin de nuevas tecnologas permite tener la

La existencia de estabilidad poltica infunde seguridad a la sociedad en general y el sector

Esto produce nuevos comportamientos ya que lo importante no es solo la cantidad sino

Incide directamente en la capacidad de compra de la poblacin y en la rentabilidad de la

En un mercado ms global, y mejor comunicado. Las relaciones internacionales y la

Cada vez ms el respeto por el medio ambiente es una obligacin.

Existencia de controles de calidad

Una existencia de severos controles de calidad, as como nuestro sometimiento a los

Existencia de auditoras medioambientales

La legislacin medioambiental, cada vez ms severa, nos influir ms o menos en funcin

Productos ecolgicos, tasas

El pago de ciertas tasas medioambientales as como la certificacin de este pago a

Existencia de control de procesos

Llevar un control de calidad en procesos de produccin o de prestacin de servicios nos

Botones de seleccin de factores

Asignacin de prioridad, situacin actual, y futura para los componentes.

Grficos de situacin actual y futura

Grficos de oportunidades y amenazas

En este apartado, puede visualizar el grfico de las oportunidades y amenazas de los

Anlisis del sector

La competitividad propia entre empresas del mismo sector.

Siguiendo este esquema hemos ampliado y adaptado el mismo a nuestro S.B.P.

ANLISIS DINMICO DE LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR

El objetivo del anlisis de la competitividad es estudiar el grado de inters que puede

El nmero de competidores es reducido

En mercados donde el nmero de competidores es reducido, la competencia no es tan

El crecimiento de las ventas es rpido

En mercados de rpido crecimiento, es ms fcil obtener un rpido posicionamiento y

Los costes de estructura necesarios son bajos

La fuerza de los competidores es dbil

Los competidores son homogneos

En sectores estables, donde los competidores son de parecidas dimensiones, se

La rentabilidad del sector es alta

Somos importantes para nuestros clientes

Somos importantes para nuestros proveedores