RELATRIO CIENTFICO

Participao dos trabalhadores

na gesto da produo

Processo FAPESP 2010/07132-1

Pesquisadora responsvel: Alessandra Rachid (DEP/UFSCAR)

Junho de 2011

Sumrio
Resumo do projeto ....................................................................................................................

Introduo .................................................................................................................................

Captulo 1 - Evoluo histrica .................................................................................................

1.1 Manufatura .....................................................................................................................

1.2 Taylorismo-fordismo e o trabalho prescrito ...................................................................

1.3 Enriquecimento de cargos ..............................................................................................

1.4 Sociotcnica e grupos semi-autnomos .........................................................................

1.5 Ilhas de produo ...........................................................................................................

1.6 Automao .....................................................................................................................

1.7 Produo enxuta .............................................................................................................

Captulo 2 - Participao e o envolvimento dos trabalhadores na gesto .................................

10

2.1 O conceito de participao .............................................................................................

10

2.2 Pesquisas sobre participao ..........................................................................................

11

2.3 O envolvimento dos trabalhadores na gesto da produo ............................................

13

Just-in-time ......................................................................................................................

14

Grupos de melhoria contnua ..........................................................................................

15

Trabalho em grupo e rotao de cargos .........................................................................

16

Manuteno .....................................................................................................................

18

Qualidade total ................................................................................................................

18

ISO 9000 .........................................................................................................................

20

Seis Sigma .......................................................................................................................

21

Outros mtodos de gesto ...............................................................................................

22

2.4 Outras formas de trabalho participativo .........................................................................

23

Participao representativa ............................................................................................

23

2.5 Limites participao ....................................................................................................

25

Concluso .............................................................................................................................

28

Captulo 3 - Mudanas na gesto de recursos humanos ............................................................

30

3.1 Descrio de cargos ........................................................................................................

30

3.2 Critrios de seleo ........................................................................................................

30

3.3 Treinamento ...................................................................................................................

32
ii

3.4 Salrio ............................................................................................................................

34

Concluso .............................................................................................................................

35

Captulo 4 - Estudo setorial: eletrodomsticos de linha branca e autopeas ............................

36

4.1 A indstria de eletrodomsticos de linha branca ...........................................................

37

A linha branca no Brasil .................................................................................................

39

4.2 A indstria de autopeas ................................................................................................

41

Autopeas no Brasil ........................................................................................................

42

Concluses ................................................................................................................................

47

Referncias bibliogrficas .......................................................................................................

49

iii

Lista de quadros
Quadro 4.1 Diferentes momentos da internacionalizao ..................................................

36

Quadro 4.2 - Principais empresas da indstria mundial de eletrodomsticos de linha

branca .........................................................................................................................

37

Lista de tabelas
Tabela 3.1 - Escolaridade de trabalhadores na indstria de eletrodomsticos (Brasil, 1994
e 2000, porcentagem) .................................................................................................

31

Tabela 3.2 - Escolaridade de trabalhadores na indstria de eletrodomsticos de linha

branca (Brasil, 2008) ..................................................................................................

31

Tabela 3.3 Tipos de cursos mencionados pelos trabalhadores em empresas de linha

branca .....................................................................................................................................

32

Tabela 4.1 - Maiores empresas de eletrodomsticos (2010) ..................................................

38

Tabela 4.2 Alquotas do IPI para eletrodomsticos ............................................................

40

Tabela 4.3 - Montadoras de automveis instaladas no Brasil (2010) ...................................

44

Tabela 4.4 - Nmero estimado de fabricantes de autopeas - Brasil (anos selecionados) ..... 45
Tabela 4.5 Alquotas do IPI para automveis .....................................................................

46

iv

Resumo
O objetivo de pesquisa ligado ao ps-doutorado analisar o envolvimento dos trabalhadores
na gesto da produo em empresas de autopeas. Como parte da pesquisa, este projeto se destina
realizao de um estgio de ps-doutorado na Universidade de Califrnia (UC), campus de Davis,
na rea de Organizao do Trabalho, no perodo de setembro de 2010 a junho de 2011. Houve, nos
anos 1980, uma sinalizao de mudanas mais significativas no envolvimento dos trabalhadores
com a gesto da produo, no entanto, pesquisas recentes apontam que estas avanaram at certo
ponto, mas depois se estabilizaram. A prpria idia de participao dos trabalhadores, de forma
geral, parece ter perdido espao em parte da literatura de gesto e principalmente nas prprias
empresas, ainda que continue muito prolfera na rea da organizao do trabalho e em outras reas
da Engenharia da Produo. Essa perda de espao nas empresas coincide com os processos de
reduo da estrutura das empresas, supostamente para atender aos interesses dos acionistas. O
objetivo especfico do ps-doutorado na UC Davis manter contato com outros pesquisadores e
atualizar a reviso da literatura sobre estes tpicos, para subsidiar pesquisas futuras e as que j esto
em andamento.
Palavras-chave: Organizao do trabalho; Participao dos trabalhadores; Flexibilidade do
trabalho; Gesto da produo.

Introduo
Os primeiros estudos sobre organizao do trabalho j tratavam da questo da
participao. Isso pode ser observado tanto nos estudos do ponto de vista da gesto,
quanto em abordagens crticas, pois rapidamente se tornaram evidentes os problemas da
diviso e simplificao do trabalho decorrentes do advento da manufatura e do
taylorismo-fordismo. Ao longo dos anos, diversas escolas de gesto procuraram criar
formas de organizao do trabalho que pelo menos diminussem esses problemas.
Nos anos 1980 e 1990, com a difuso da produo enxuta, havia uma sinalizao
de mudanas significativas no que diz respeito ao envolvimento dos trabalhadores na
gesto da produo. Muitos dos mtodos da produo enxuta pressupunham o
envolvimento dos operrios ou mesmo que estes fossem os principais responsveis por
sua utilizao, como o just-in-time, os grupos para soluo de problemas, os grupos de
trabalho e a rotao de cargos, a manuteno preventiva e os mtodos voltados para o
controle da qualidade.
Alm da produo enxuta, a partir da dcada de 1990, comea a haver tambm
um processo gradual de formalizao do sistema da qualidade, principalmente por meio
da certificao pela norma ISO 9000, que prev o envolvimento de todos os
funcionrios cujo trabalho interfira na qualidade.
Pesquisas recentes, no entanto, apontam que este tipo de envolvimento avanou
at certo ponto, mas depois se estabilizou. A prpria idia de participao dos
trabalhadores, de forma geral, parece ter perdido espao em parte da literatura de gesto.
Apesar desses limites, o envolvimento dos trabalhadores na gesto da produo
um tema de grande relevncia para a organizao do trabalho e para outras sub-reas
da Engenharia da Produo. Os manuais reiteram a necessidade dessa participao e as
pesquisas apontam, de forma recorrente, que esta leva a um melhor desempenho
organizacional. Alm disso, organizaes nacionais e internacionais de diversas reas de
atuao, como a Organizao Internacional do Trabalho (OIT), incluem a participao
dos trabalhadores entre as caractersticas de um trabalho decente, o que foi incorporado
pelo Conselho Europeu e por muitos programas de Responsabilidade Social, que se
multiplicaram desde o final dos anos 19901.
Este relatrio apresenta o resultado do levantamento bibliogrfico sobre a gesto
participativa e, mais especificamente, sobre o envolvimento dos trabalhadores na
utilizao de mtodos de gesto da produo. Este levantamento ocorreu durante o
estgio de ps-doutorado realizado na Universidade da Califrnia em Davis entre
setembro de 2010 e junho de 2011.

Seu crescimento foi significativo a ponto da Associao Brasileira de Engenharia de Produo

(ABEPRO) criar uma rea voltada ao tema, chamada de Engenharia de Produo, Sustentabilidade e
Responsabilidade Social (ABEPRO, 2011).

Embora o Portal de Peridicos CAPES permita o acesso a peridicos

internacionais, uma quantidade significativa de artigos de interesse para o tema
pesquisado s puderam ser acessados durante o ps-doutorado, a partir das bases de
dados conectadas biblioteca da Universidade da Califrnia em Davis. Alm disso, a
universidade conta com um efetivo sistema de emprstimo entre bibliotecas, que
envolve todos os campi da Universidade da Califrnia e tambm outras bibliotecas da
Califrnia e dos EUA. Em funo disso, conforme avanava a leitura e eram
encontradas referncias bibliogrficas relacionadas ao tema, esse material foi sendo
coletado para utilizao durante a pesquisa emprica relacionada ao ps-doutorado, que
est em processo de submisso FAPESP, e em pesquisas posteriores.
Ao longo desses 10 meses, tambm foi possvel participar em seminrios na
Universidade da Califrnia, principalmente no campus de Davis, mas tambm no
campus de Berkeley.
Alm disso, foram publicados artigos em congressos na rea e outros quatro
foram submetidos a peridicos cientficos nacionais bem avaliados pela Qualis-CAPES
ou a peridicos internacionais com JCR (Journal Citation Report) acima de 0,3, mas
estes ainda esto em avaliao.
Este relatrio apresenta, no Captulo 1, como o tema participao tem evoludo
ao longo dos anos, tanto do ponto de vista da gesto, quanto de abordagens crticas. No
Captulo 2, foram analisadas pesquisas recentes sobre participao e envolvimento dos
trabalhadores na utilizao de mtodos de gesto, assim como seus limites. As
mudanas na gesto de recursos humanos que acompanharam esse envolvimento so
analisadas no Captulo 3. O ltimo captulo analisa a evoluo da indstria de
eletrodomsticos de linha branca, pesquisada pela autora do projeto nos ltimos anos, e
da indstria de autopeas, na qual ser realizada uma nova pesquisa.

1. Evoluo histrica
A forma de envolvimento dos trabalhadores na produo foi sendo alterada ao
longo do tempo, em funo da abordagem das sucessivas escolas de gesto. Ao mesmo
tempo, esta tem sido tema de anlises crticas. A seguir, procura-se analisar as
mudanas ocorridas ao longo do tempo, assim como apresentar algumas das principais
anlises crticas a estas mudanas.

1.1 Manufatura
Ao analisar a passagem do artesanato para a manufatura, Karl Marx apontou que
uma das conseqncias foi a alienao do trabalhador, que a perda de controle sobre o
prprio trabalho e o distanciamento em relao ao produto final que resulta desse
trabalho (Oliveira e Quintaneiro, 1996). No artesanato, o arteso responsvel por toda
a produo de um determinado bem, desde sua concepo at sua concluso, em muitos
casos envolvendo tambm a produo da matria prima e a comercializao do produto
final. Com a passagem para o modo de produo que Marx (1985) chama de
cooperao simples, o responsvel pela produo de bens deixa de ser arteso e passa
a ser um trabalhador assalariado, em muitos casos um ex-arteso que perdeu seus
instrumentos de trabalho para o empresrio1.
A partir desse momento, em que se rene um grande nmero de trabalhadores
realizando o mesmo trabalho sob comando do capitalista num mesmo local, comea a
haver a diviso do trabalho ou, como posto por Marx (1985), diviso manufatureira do
trabalho ou simplesmente manufatura. Nesta, ao invs de cada trabalhador realizar
todas as etapas para a produo de um bem, cada um se especializa numa etapa do
processo. O trabalho continua sendo manual, mas o trabalhador perde a capacidade de
produzir um produto por inteiro, tornando-se um trabalhador parcial, que no utiliza
todas suas habilidades no trabalho e, portanto, no qual no pode se realizar.

1.2 Taylorismo-fordismo e o trabalho prescrito

Taylor (2004) acreditava que poderia aumentar a eficincia do trabalho por meio
de um controle mais direto sobre a realizao das tarefas. Para isso, subdivide e
simplifica ainda mais o trabalho atravs do Estudo de Tempos e Mtodos da sua
administrao cientfica. Alm disso, recomenda que todo planejamento fique sob
responsabilidade da administrao, que deve definir, por meio dessa cincia, qual
mtodo adequado para realizar cada tarefa, a partir da observao do modo de execuo
de vrios trabalhadores.

Para Marx, a passagem do artesanato para a cooperao simples marca o surgimento do trabalho
assalariado e do capitalista.

Definido o melhor mtodo, este fica registrado num documento, chamado de

folha de mtodo, folha de instrues ou de outros nomes, que deve substituir as decises
do trabalhador tomadas a partir de sua experincia pessoal. Essa uma das principais
crticas que se faz aos mtodos tayloristas: a separao entre concepo e execuo, ou
seja, o trabalho concebido pela administrao, cabendo aos trabalhadores apenas sua
execuo de acordo com o mtodo prescrito (Braverman, 1987).
No entanto, a recomendao de que o operrio no tenha nenhuma iniciativa
relacionada melhoria do processo, atribuda Taylor por vrios autores (Braverman,
1987; Kim et al., 2010; Womack et al., 1992) no se sustenta a partir de uma releitura
de seus textos. Ele explicitamente recomenda que os trabalhadores usem seu
discernimento para trabalhar de forma mais rpida, mas que a administrao unifique os
aspectos positivos dos mtodos usados por diferentes trabalhadores num nico mtodo
padro2.
Alm disso, o trabalho prescrito pela administrao diferente do trabalho
real enfrentado no dia a dia e, para dar conta disso, o trabalhador necessariamente tem
que pensar em solues informais e tomar decises que fogem ao prescrito, os
chamados quebra-galhos ou macetes, como ressaltado por pesquisadores da rea de
Ergonomia (Daniellou, 2005; Dejours et al., 1994). Segundo Burawoy (1979), este tipo
de envolvimento dos trabalhadores leva ao consentimento em relao s regras
incorporadas no mtodo de trabalho.
Com a linha de montagem, Ford (2005) conseguiu levar mais adiante aquilo que
Taylor queria: uma tarefa padronizada, simplificada; com ritmo determinado
externamente, com um mnimo de poros e limitando ainda mais a possibilidade dos
trabalhadores tomarem decises3. Segundo Hirata et al. (1991), havia um acordo
implcito no Fordismo: os trabalhadores abriam mo de influenciar a organizao do
trabalho em troca do emprego mais ou menos seguro e dos salrios relativamente altos.
O conjunto de propostas de Taylor e Ford tornou-se o modelo de organizao da
produo e do trabalho e no apenas na indstria de transformao, mas tambm nos
servios (Grn, 1986; Segnini, 1999; Zamberlain e Salerno, 1983). Apesar das crticas
que receberam, este foi o modelo hegemnico de referncia at os anos 19704.

A seguir, est um trecho, em ingls, que confirma isso:

each work-man is called upon to use his own best judgment, so as to do the work in the
quickest time, and [] the good points of several of them shall be united in a single standard
(Taylor, 2004, p.44).

Apesar do transporte de peas ser automatizado, a tarefa de montagem em si continua sendo manual e,
portanto, ainda dentro do conceito marxista de manufatura (MacDuffie, 1995; Moraes Neto, 1986).
4
Cabe lembrar que h uma diferena entre o modelo de referncia presente nos manuais e a forma pela
qual este efetivamente implantado em cada empresa.

1.3 Enriquecimento de cargos

Ainda que no tenha substitudo o taylorismo-fordismo enquanto modelo, a
Escola de Relaes Humanas5 faz com que se leve em considerao aspectos antes
negligenciados. Enquanto Taylor (2004) considerava apenas o incentivo financeiro
como meio para aumentar a produtividade individual, as pesquisas associadas a esta
escola vo mostrar que existem outros fatores que interferem na produtividade, como a
relao com os supervisores e a atuao dos grupos informais (Roethlisberger e
Dickson, 1950).
Ligada a este movimento, Herzberg et al. (1993) realizaram uma pesquisa sobre
o que os trabalhadores avaliavam como bom e ruim no prprio trabalho. Eles
concluram que os fatores motivadores so intrnsecos ao trabalho, ou seja, o contedo
do trabalho em si, as tarefas executadas, o retorno sobre o sucesso na sua execuo e a
possibilidade de crescimento profissional. Estes so os fatores centrais para as pessoas
sentirem-se realizadas no trabalho6. A principal decorrncia desta concluso da pesquisa
foram as propostas de enriquecimento de cargos.
Herzberg (2003) critica, no entanto, as tentativas de enriquecimento que apenas
agregam tarefas igualmente inexpressivas, como ocorre, por exemplo, na rotao entre
tarefas insignificantes. Para o autor, isso no configura um enriquecimento, mas apenas
o que ele chama de horizontal job loading (aumento horizontal da carga de trabalho) ou
job enlargement (ampliao de tarefas). Herzberg et al. (1993) j alertavam que o
enriquecimento seria invivel numa linha de montagem, por exemplo.
Para haver o enriquecimento de cargos, deve haver a incorporao dos tais
fatores motivadores, para que se crie a possibilidade de realizao no trabalho. Para
isso, deve haver menor controle, permitindo ao trabalhador ter autonomia em relao a
seu trabalho, ao mesmo tempo em que ele assume responsabilidades sobre um conjunto
maior de tarefas mais complexas, desafiadoras. Isso o que Herzberg (2003) chama de
vertical job loading7. A interpretao deste texto do Herzberg um pouco diferente
daquela comumente observada em textos a respeito do enriquecimento de cargos no
Brasil, que tm como uma das principais referncias os textos de Fleury (Fleury, 1978 e
1980; Fleury e Vargas, 1983).
Apesar dos limites apontados, so raras as mudanas na organizao do trabalho
que fogem a simples ampliao de tarefas, como pode ser observado pelo levantamenot
bibliogrfico apresentado no prximo captulo.

Conjunto de propostas decorrentes dos experimentos da equipe de Elton Mayo.

Os fatores que causam insatisfao no trabalho so de outra natureza, ligados ao ambiente de trabalho e,
portanto, extrnsecos ao trabalho em si, e foram chamados pelos autores de fatores de higiene.
7
A interpretao apresentada aqui difere daquela comumente observada em textos a respeito do
enriquecimento de cargos no Brasil.
6

1.4 Sociotcnica e grupos semi-autnomos

Os princpios do sistema sciotcnico foram desenvolvidos no Instituto
Tavistock, de Londres. A idia central que os aspectos tecnolgicos e sociais so
interligados e influenciam-se mutuamente e, portanto, os objetivos organizacionais
tendem a ser mais bem sucedidos se a otimizao destes aspectos ocorrer de forma
conjunta (Cherns, 1976; Hirata et al., 1991).
As experincias mais conhecidas em termos de enriquecimento de cargos e de
autonomia com base nesses princpios foram os grupos semi-autnomos nas linhas de
montagem de veculos da Volvo e da Saab Scania, na Sucia, nas dcadas de 1970 e
1980. Num primeiro momento, a linha montagem de veculos na Volvo foi dividida em
grupos que tm autonomia para decidir rotao, lder e em que momento realizar as
pausas. Num estgio mais avanado, em fbricas de nibus e caminhes, acaba-se com
a linha de montagem e cria-se um arranjo que ficou conhecido como produo em
docas. O produto fica parado e so os trabalhadores que se movimentam em torno do
produto para realizar sua montagem. Alm da autonomia para decidir rotao, lder e
pausas, tambm decidem volume dirio de produo, so responsveis pela manuteno
das ferramentas e pelo controle da qualidade.
Estas experincias tinham como objetivo tornar o trabalho mais atraente, j que a
Sucia contava taxas de desemprego muito baixas e, como conseqncia, a indstria
automobilstica sueca enfrentava dificuldades para reter seus operrios, principalmente
nas linhas de montagem. Ao mesmo tempo, existiam dificuldades tcnicas para
automatizar a montagem (Hirata et al., 1991; Marx, 1997).
Segundo Kalleberg et al. (2009), o modelo Escandinvio, como o chamam,
tipicamente se caracteriza pelos grupos de trabalho semi-autnomos, um nvel
relativamente alto de poder de deciso e tarefas mais complexas. Estas experincias, no
entanto, tiveram uma difuso limitada (Heller, 1998; Kalleberg et al., 2009). Numa
pesquisa em 10 pases europeus, Edwards et al. (2002) observaram que apenas 1,4% dos
estabelecimentos adotavam este modelo. Mesmo na Sucia, a porcentagem era de
apenas 4,6%8.
Isso ocorreu, entre outros motivos, devido ao grande interesse despertado pela
produo enxuta, que acabou ofuscando outras formas de organizao alternativas ao
taylorismo-fordismo. Apesar disso, os grupos semi-autnomos e os pressupostos da
sociotcnica continuam sendo referncia importante para a rea de organizao do
trabalho9 (Beirne, 2009; Dias e Zilbovicius, 2009; Marx e Soares, 2008; Salerno, 2004;
Sandberg, 2007).

Segundo Heller (1998), os grupos semi-autnomos foram disseminados na Iugoslvia como um todo,
mas terminaram com a diviso do pas nos anos 1990.
9
A prpria Toyota implantou estoques intermedirios para dar mais folga ao ritmo de trabalho, a exemplo
dos grupos suecos (Salerno, 1997).

1.5 Ilhas de produo

As ilhas de produo so a forma de trabalho em grupo observada na
Alemanha, principalmente na indstria metal mecnica. Nestes grupos, todos os
trabalhadores so capazes de desempenhar cada uma das diferentes tarefas necessrias,
incluindo produo, manuteno e controle da qualidade, e com autonomia sobre
questes relacionadas ao trabalho, havendo uma ampliao das atribuies dos cargos
(Kern e Schumann, 1988; Salm e Fogaa, 1992).
Estes grupos so menos conhecidos do que os grupos semiautnomos e a
sociotcnica e tambm foram ofuscados pela produo enxuta.

1.6 Automao
A automao um tema recorrente nas pesquisas sobre organizao do trabalho.
Karl Marx (1985) j antevia a existncia de um mecanismo automtico que precisaria
cada vez menos da interveno humana para funcionar. Na dcada 1980, falava-se da
fbrica escura, que no precisaria de iluminao, pois no seriam necessrios que
seres humanos estivessem presentes para sua operao. Exemplos desta poca eram uma
fbrica de locomotivas da General Electric, em Erie, Pennsylvania, fbricas da General
Motors (Drucker, 1986).
O grande exemplo era uma fbrica da Volkswagen, o Galpo 54 ou Hall 54, em
Wolfsburg, Alemanha, inaugurada em 1983 para produzir um novo modelo do Golf
(Moraes Neto, 1986; Volkswagen, 2003; Whitney, 1988). Enquanto os robs daquela
poca realizavam apenas as operaes de solda e pintura, nesta fbrica, eles realizavam
a montagem das suspenses, motores, transmisso, parachoques, pneus e demais
componentes e faziam a checagem eletrnica do funcionamento do veculo (Costa
Filho, 1985).
Essa perspectiva da fbrica escura, no entanto, questionada. A automao
certamente leva a uma reduo no nmero de trabalhadores necessrios, mas no acaba
com a necessidade de interveno humana. Em processos de produo automatizados, o
trabalhador no interfere diretamente na transformao do produto, mas deve monitorar
o funcionamento do equipamento, tendo que intervir quando os parmetros de
fabricao fogem das especificaes. Esta uma tendncia do trabalho apontada por
Zarifian (2001), que ele chama de lgica do evento, segundo a qual o trabalhador
deve estar apto a responder a eventos parcialmente imprevistos. O ritmo de trabalho
deixa de ser determinante para definir o volume de produo, mas h um aumento de
responsabilidade dos trabalhadores, devido ao volume de investimento nestes
equipamentos e dos custos decorrentes de uma quebra ou de uma interrupo no
programada10. Os trabalhadores precisam conhecer bem o funcionamento do processo

10

Esses custos podem estar relacionados perda do material em processamento, necessidade de

consertar ou repor parte das instalaes ou ainda a danos causados ao ambiente em torno.

para intervir de forma rpida e precisa quando necessrio. Como j apontado por
Herzberg (2003), eles passam a ter controle sobre o processo como um todo.

1.7 Produo enxuta

O objetivo da pesquisa ligada ao ps-doutorado analisar o envolvimento dos
trabalhadores na gesto da produo e, neste aspecto, um avano pode ser observado a
partir da difuso da produo enxuta.
A partir da dcada de 1970, as prticas de gesto adotadas por empresas
japonesas, em especial pela Toyota, passaram a ser apontados como a explicao para o
sucesso da indstria automobilstica japonesa na poca. Pesquisadores e executivos dos
pases ocidentais comearam a viajar para o Japo, para visitar a Toyota e outras
empresas e conhecer suas prticas de gesto. Em So Paulo, o IMAM (Instituto de
Movimentao e Armazenagem de Materiais), organiza essas visitas desde 198411
(IMAM, 2011).
Essas viagens deram origem a uma srie de publicaes que procuravam
explicar o modelo japons de gesto. Uma dessas publicaes foi o livro A mquina
que mudou o mundo, de Womack et al. (1992), que sintetiza e recomenda essas
prticas sob o nome produo enxuta. Este termo foi criado no International Motor
Vehicle Program, um grupo de pesquisa ligado ao MIT (Massachusetts Institute of
Technology), nos EUA, ao qual tambm pertencem esses autores. Este livro se tornou
um dos principais veculos de difuso destas prticas, tanto que o nome produo
enxuta tem sido mais utilizado do que outros nomes associados ao modelo, at mesmo
do que sistema Toyota de produo, do Ohno (1997), gerente da Toyota tido como
idealizador de algumas das prticas centrais do modelo. Certamente colaborou para isso
o fato do MIT ser uma instituio com alta visibilidade e poder de influncia.
Ao mesmo tempo, nos anos 1980, vrias montadoras japonesas realizaram
investimentos diretos, sozinhas ou atravs de joint-ventures, nos EUA e Europa. Estes
investimentos ajudaram a derrubar a crena de que as prticas de gesto japonesas no
seriam transferveis para outros contextos culturais (Hiraoka, 1989) e, segundo Smith
(2006), fizeram com a participao dos trabalhadores se tornasse parte da psique norteamericana.
Essa conjuno de fatores fortaleceu esse modelo de gesto, que se tornou um
caso representativo do que Powell e DiMaggio (1991) chamam de isomorfismo. O
isomorfimo uma tendncia do comportamento das organizaes convergir, no sentido
de adotarem prticas que contam com ampla aceitao, ou seja, prticas
institucionalizadas. O ambiente tecnolgico e econmico e tambm o meio social e
cultural influenciam as organizaes a agirem dessa forma (Nohria e Gulati, 1994).
Segundo Meyer e Rowan (1991), a adoo de prticas j empregadas em outras

11

O IMAM mudou seu nome para Inovao e Melhoramento na Administrao Moderna.

empresas demonstra um comportamento adequado e protege quem as adota de possveis

questionamentos. A organizao vista como legtima em seu ambiente, aumentando o
compromisso dos membros internos e externos, o que melhora suas condies de
sobrevivncia. A partir de certo momento, sua adoo torna-se necessria para legitimar
as organizaes e seus dirigentes, independente da melhoria que possa trazer ao
desempenho.
Desta forma, a produo enxuta substitui o taylorismo-fordismo como modelo
hegemnico para organizao da produo, ainda que no haja um consenso se esta
rompe ou no com os princpios centrais do modelo anterior. Wood e Wall (2007), por
exemplo, referem-se ao modelo japons de produo em massa, no qual apontam que
as tarefas continuam altamente prescritas. Posio oposta pode ser observada nos
autores ligados ao International Motor Vehicle Program, que ressaltam as diferenas
entre os dois modelos, o que faz parte de um comportamento que Hamde (2002)
identifica como a necessidade de esquecer o passado, que passa a ser retratado como
ineficiente, inadequado e arriscado. Existem ainda autores, mais raros, que identificam
aspectos positivos na manuteno de princpios tayloritas no novo modelo, como Adler
(1993).
Sua hegemonia se comprova, ainda, pelas diferentes empresas que criaram
verses prprias do modelo; pela incorporao de mtodos de gesto desenvolvidos
posteriormente, como no caso do Seis Sigma, observado por diferentes pesquisas
(Appliance Magazine, 2010; Cassettari et al., 2005; Ponticel, 2004; Soltani e Wilkinson,
2010; Smith, 2003); ou ainda pela incorporao de parte de seus mtodos em outras
propostas de gesto (Appelbaum et al., 2000; Lawler, 1986; Lawler et al., 1992; Walton,
1985).
Conforme a produo enxuta se difundia, havia uma sinalizao de mudanas
significativas na organizao do trabalho. A literatura normativa ressaltava a
necessidade de mudanas na diviso e no contedo do trabalho, com a ampliao das
atribuies dos trabalhadores diretos, que deveriam ser flexveis para realizar uma
grande variedade de tarefas, tomar decises, resolver problemas, controlar a qualidade e
a realizar a melhoria contnua (Vidal, 2007a; Womack et al., 1992).
Muitos dos mtodos de gesto ligados produo enxuta previam o
envolvimento dos operrios ou mesmo que estes fossem os principais responsveis por
sua utilizao, como o just-in-time, os grupos para soluo de problemas, os grupos de
trabalho, a manuteno preventiva e vrios mtodos para controle da qualidade.
O captulo a seguir analisa pesquisas sobre participao, suas principais
concluses e, de forma mais detida, os resultados observados em termos do
envolvimento dos trabalhadores em diferentes mtodos de gesto da produo a partir
da difuso da produo enxuta.

2. Participao e o envolvimento dos trabalhadores na gesto

Neste captulo, apresenta-se o resultado do levantamento bibliogrfico sobre o
envolvimento dos trabalhadores na utilizao de mtodos de gesto da produo
observados em pesquisas realizadas nas ltimas dcadas, portanto, j sob a influncia do
modelo de produo enxuta.
Inicialmente, so apresentados alguns dos diferentes conceitos usados para tratar
do tema participao. Depois, so apresentadas as principais concluses de pesquisas
sobre participao, considerando esta de forma ampla, para, em seguida, analisar os
resultados de pesquisas que focaram especificamente o envolvimento dos trabalhadores
na utilizao de diferentes mtodos de gesto da produo. O artigo finaliza apontando
outras formas de trabalho participativo, detendo-se um pouco mais na participao
representativa em funo da influncia que esta pode ter na forma de implantao de
diferentes mtodos de gesto.

2.1 O conceito de participao

A participao associada a diferentes significados e a uma grande variedade
de arranjos organizacionais (Gonzalez, 2009; Heller, 2003; Kalleberg et al., 2009;
Smith, 2006; Strauss, 2006). Os pesquisadores que se dedicam ao tema utilizam
diferentes termos para abord-la, refletindo a amplitude de enfoques, como mostram
alguns exemplos apresentados a seguir. Richardson et al. (2010) usam participao e
envolvimento. Vidal (2007a) fala em envolvimento amplo ou delegao de poder1.
Dias e Zilbovicius (2009) tambm usam delegao de poder. Kalleberg et al. (2009)
consideram a autonomia sobre a execuo de suas tarefas, o poder de contribuir nas
decises sobre condies de trabalho e questes organizacionais mais amplas e trabalhar
em grupos, principalmente equipes autogeridas. Wood e Wall (2007) consideram dois
aspectos, o enriquecimento do trabalho e a voz, ou seja, a possibilidade de opinar, que
envolveria, alm das sugestes de melhoria, os meios para lidar com queixas e
negociaes2 e a participao em decises estratgicas da organizao. Heller (1998 e
2003) utiliza democracia organizacional, na qual a influncia nas decises mais
amplamente distribuda3.
Alguns autores ainda diferenciam a participao direta da representativa. A
participao direta envolve as decises relacionadas s operaes cotidianas no local de
trabalho, como as situaes de interesse para esta pesquisa. A participao
representativa permite que os trabalhadores participem de decises estratgicas, por
meio de organizaes representativas como sindicatos e comisses de fbrica (Heller,
2003; Kim et al., 2010; Strauss, 2006; Wood e Wall, 2007).

A palavra empowerment tem sido traduzida como empoderamento por alguns autores, mas ser
tratada aqui por delegao de poder, uma vez que empower significa delegar, autorizar.
2
Em ingls, bargaining and grievance.
3
Em ingls, influence-sharing.

10

A diversidade de significados atribudos participao, ao mesmo tempo em que

mostra os diversos interesses associados ao tema, dificulta a sistematizao dos
resultados das diferentes pesquisas. No h uma padronizao nem mesmo por parte de
iniciativas mais amplas para estimular sua difuso, como no caso do Conselho Europeu,
que incluiu a participao como um dos princpios do emprego decente, mas no criou
um indicador especfico para avali-la, como salienta Gonzalez (2010).
Outra dificuldade relacionada terminologia provm do fato de que os termos
usados pelas empresas muitas vezes so diferentes daqueles utilizados pelos manuais de
gesto da produo e tambm daqueles presentes em textos acadmicos, o que pode
confundir os pesquisadores (Smith, 2006).
Alm disso, Donadone e Grun (2001) apontam como o significado de
participao sofreu alteraes conforme foi sendo apropriado por grupos com diferentes
perspectivas, como sindicatos, gerentes e empresrios, cada um com uma compreenso
prpria que se adqua mais a seus objetivos. Por outro lado, os autores ressaltam que o
significado atribudo participao se adapta ao contexto de cada poca, o que ajudou a
impulsionar sua difuso nas empresas.
Apesar das dificuldades aqui apresentadas, no item a seguir, so apresentadas as
principais concluses de pesquisas sobre participao.

2.2 Pesquisas sobre participao

Segundo diversos autores que pesquisam o tema, a participao dos
trabalhadores nas decises leva a um melhor desempenho organizacional (Appelbaum et
al., 2000; Gonzalez, 2010; Helper e Kleiner, 2009; Kalleberg, 2009; Lawler, 1986;
Richardson et al., 2010; Walton, 1985) e raramente a sua piora (Kim et al., 2010).
Apesar disso, a maioria conclui que o avano em termos de participao observado em
empresas pequeno.
Vidal (2007a) pesquisou seis empresas nos EUA que ele considerou ter realizado
um esforo significativo para implantar a produo enxuta. Para o autor, a adoo
integral da produo enxuta levaria a uma real delegao de poder aos trabalhadores4,
mas conclui que os gerentes optam pela adoo parcial do modelo e que, apesar disso,
houve uma melhoria considervel no desempenho dos trabalhadores. O autor conclui
que, em todas as seis empresas, a delegao de poder limitada em profundidade e
amplitude.
Alm da produo enxuta, mas valendo-se de vrios de seus mtodos e/ou
princpios, outras propostas de gesto destacam o envolvimento dos trabalhadores como

Em outro artigo, no entanto, o autor conclui que havia maior autonomia em alguns postos de trabalho
fordistas do que os organizados de acordo com a produo enxuta (Vidal, 2007b).

11

um dos aspectos centrais para melhorar o desempenho das empresas. Entre estes,
destacam-se, aqui, as seguintes propostas:
Modelo de alto comprometimento (high commitment), que envolve a realizao
de um conjunto mais amplo de tarefas de acordo com a necessidade,
acumulando planejamento, envolvimento em melhorias e com avaliao do
trabalho por grupos (Walton, 1985);
Modelo de alto envolvimento (high involvement), que envolve a possibilidade de
tomar decises relacionadas ao trabalho em si e em decises mais amplas da
empresa, e, para isso, h necessidade de desenvolver o conhecimento, fornecer
informao e recompensar adequadamente os trabalhadores (Lawler, 1986;
Lawler et al., 1992);
Modelo dos sistemas de trabalho de alto desempenho (high performance work
systems), segundo o qual os trabalhadores devem ter direito a participar de
decises que alterem a rotina organizacional e autonomia sobre os mtodos de
trabalho (Appelbaum et al., 2000).
Segundo Wood e Wall (2007), o enriquecimento do trabalho, que envolve a
descentralizao da tomada de deciso, era central nos modelos de alto
comprometimento e alto envolvimento, mas foi negligenciado nas pesquisas empricas
mais recentes, conforme observaram em um levantamento bibliogrfico.
Richardson et al. (2010) consideraram a produo enxuta e os sistemas de
trabalho de alto desempenho em quatro empresas da indstria aeroespacial e
automobilstica no Reino Unido e na Itlia. Para isso, pesquisaram em que medida os
trabalhadores so consultados e como eles avaliam seu poder de influncia sobre as
tarefas operacionais e sobre decises estratgicas. Os autores concluem que o poder de
influncia dos trabalhadores est muito aqum do que eles gostariam.
Heller (1998 e 2003), pesquisador do tema por muitos anos, conclui que a
democracia organizacional, na qual haveria uma mudana nas relaes de autoridade,
vem se difundindo de forma muito lenta e enfrentando muitos revezes e que a
participao dos trabalhadores dos nveis mais baixos da escala hierrquica muito
limitada. O autor conclui, ainda, que mesmo onde existem amplos esquemas
participativos, estes nem sempre levam aos benefcios esperados.
A partir do exposto, pode se observar que esses autores, ao mesmo tempo em
que defendem a maior participao dos trabalhadores, concluem, a partir de suas
pesquisas, que esta limitada. Por outro lado, a literatura na rea de gesto da produo
insistem na necessidade dessa participao para que os mtodos implantados possam
levar aos resultados esperados.
A seguir, procurou-se explorar o envolvimento dos trabalhadores na utilizao
de mtodos de gesto da produo especficos, a maior parte deles ligada produo
enxuta. Apenas esta forma de envolvimento dos trabalhadores no contemplaria os
critrios da sociotcnica, da democracia organizacional de Heller (1998), do
12

enriquecimento do trabalho colocados por Wood e Wall (2007) e nem mesmo por
Herzberg (2003), apresentados no captulo anterior. Apesar disso, a pesquisa sobre esta
forma de envolvimento permite a comparao com pesquisas realizadas em dcadas
anteriores sobre a implantao de determinados mtodos e seus resultados
complementam os resultados das pesquisas que consideram participao de forma mais
ampla. Alm disso, pesquisas anteriores da autora deste projeto, em empresas linha
branca, e mais antigas, em autopeas, apontam que, mesmo este tipo de envolvimento
vem atingindo um limite, o que merece ser avaliado com mais cuidado

2.3 O envolvimento dos trabalhadores na gesto da produo

O envolvimento na gesto da produo leva ampliao do conjunto de
atividades exercidas pelos trabalhadores, o que autores como Atkinson (1994), Smith
(1997) e Wood (1989) chamam de flexibilidade funcional do trabalho ou ainda
flexibilidade qualitativa ou interna. Por levarem ampliao de funes, os termos
polivalncia e multifuncionalidade tambm tm sido usados para descrever essas
mudanas.
Para Smith (1997), as vises mais idealizadas consideram que as novas formas
flexveis de trabalho levam a novas qualificaes, ao aprendizado contnuo e a
trabalhadores com maior poder de deciso e mais engajados. Com o auxlio de gerentes
empreendedores, esses se esforam para permitir o achatamento de burocracias muito
rgidas e para cortar o desperdcio de recursos, sejam estes tempo, espao ou pessoal.
Como ltima finalidade, esses trabalhadores usam sua experincia para melhorar a
forma de produzir bens e servios. Entre os autores com essa perspectiva encontram-se
aqueles ligados ao grupo de pesquisa do MIT, mencionado no captulo anterior, que
desempenhou um papel importante na difuso da produo enxuta. Segundo MacDuffie
(1995), por exemplo, este modelo incentiva administrao a prestar ateno na
qualificao e motivao dos trabalhadores e a encoraj-los a se identificar com os
objetivos da empresa.
Ainda segundo Smith (1997), as vises mais crticas consideram que a
flexibilidade no traz uma ruptura significativa nas relaes de autoridade e que o
controle sobre o trabalho no diminui, mas apenas exercido por meio de esquemas
menos visveis, de forma menos centralizada. Nestes, o controle no se concentra mais
nos superiores hierrquicos, mas encontra-se difuso, exercido pelos prprios colegas,
situao que muitas vezes fica disfarada pela retrica da participao. Os autores desta
vertente exploram os problemas impostos aos trabalhadores devido adoo de prticas
de gesto da produo enxuta, como Babson (1993) e Berggren (1993).
Existem ainda os autores que observam tanto aspectos positivos, quanto
negativos. Kalleberg et al. (2009) analisaram experincias de participao baseadas na
perspectiva sociotcnica na Noruega. Os autores concluram que, do ponto de vista dos
trabalhadores, ter maior autonomia na execuo das tarefas e contribuir nas decises
13

melhora aspectos como qualificao e convvio e diminui a tenso no trabalho, mas que
o trabalho em grupo, por suavez, aumenta a tenso. Essa mesma tenso tambm foi
observada por Appelbaum et al. (2002).
Smith (2006) pertinentemente ressalta que o resultado desses programas
participativos depende muito das relaes previamente existentes em cada organizao e
do contexto de implantao.
Independente dos resultados para os trabalhadores, tanto a retrica quanto a
prtica da participao se tornou presente nas empresas dos mais diversos pases,
desenvolvidos e emergentes. Isso pode ser observado mesmo em locais de trabalho
sempre apontados por manter relaes precrias de emprego e por no ter
comprometimento com seus trabalhadores, como o Burger King e o Walmart. Mesmo
que estes programas sejam s de fachada, eles confirmam o interesse das empresas
em pelo menos parecer que seguem a tendncia de encorajar a participao (Smith,
2006).
Araujo Guimares (2009, p.168) observou como a valorizao desses aspectos,
como compromisso, proatividade, envolvimento, interesse em aperfeioar-se, toda a
cesta de atitudes que a literatura gerencial sobre os novos ambientes reestruturados
imputa aos trabalhadores se projeta inclusive fora das empresas, se refletindo na
preparao dos currculos para procura de emprego. A produo enxuta certamente
exerceu um papel importante nesta valorizao.
A seguir, so analisados diferentes mtodos de gesto da produo. Expem-se
como, de acordo com os manuais, sua implantao pressupe o envolvimento dos
trabalhadores e o que foi observado nas pesquisas de diferentes autores.

Just-in-time
O sistema just-in-time reverte o fluxo tradicional da informao relacionada
programao da produo. No sistema tradicional, que depois passou a ser chamado de
sistema empurrado, a rea de PCP (planejamento e controle da produo) emite
ordens de produo (OP) que disparam a produo a partir da primeira etapa do
processo. Depois que esta executada, a OP segue, junto com o item produzido, para as
etapas posteriores. No just-in-time, ou sistema puxado, a produo determinada pela
demanda: s se produz um determinado item de acordo com sua utilizao nas etapas
seguintes do processo ou, no caso do produto final, conforme este for enviado para os
clientes, sem a formao de estoques amortecedores.
As prateleiras ou os painis de kanban do just-in-time indicam os nveis de
estoque de cada item, sinalizando para os operrios responsveis por sua produo qual
tem prioridade para ser reposto. Desta forma, os operrios passam a ser responsveis
pela deciso sobre o que produzir a cada momento, no dependendo mais da ordem de
produo (OP) emitida pelo PCP para definir a seqncia de produo. Como ressalta
14

Smith (1997), isto exige maior vigilncia dos operrios sobre a escolha do tempo mais
adequado para a produo de cada pea.
Apesar de ser apontado com um dos principais mtodos da produo enxuta, no
Brasil, no tm sido vistos muitos sistemas just-in-time em pleno funcionamento.
Muitas vezes, o que ocorre a transferncia do estoque para os fornecedores, como
observado por Alves Filho et al. (2003) na indstria automobilstica. O prprio Lean
Institute, ligado a Womack, um dos autores do livro A mquina que mudou o mundo,
tem apontado as dificuldades para implantao do sistema puxado (Lean Institute,
2011a e 2011b).
Bayo Moriones et al. (2010) realizaram entrevistas em 203 empresas na
Espanha, com uma taxa de resposta de 47%. Os resultados obtidos indicam que, nestas
empresas, a difuso do setup e dos lotes baixa e a da produo puxada menor ainda.
Vidal (2007a) analisou especificamente a reduo do setup, como parte dos programas
de just-in-time em empresas nos EUA. O autor relata que, em duas das seis empresas
que pesquisou, alguns trabalhadores participam a reduo do setup, mas principalmente
por meio de eventos ocasionais de melhoria contnua.
Nas trs empresas de eletrodomsticos de linha branca pesquisadas por Rachid
(2009), o uso do sistema puxado bastante restrito. Em uma empresa, apenas a
entrega por parte de dois fornecedores ocorria de acordo com o just-in-time. Em outra,
os gerentes haviam desistido de implant-lo. A terceira tentou implant-lo na rea de
injeo de plsticos, mas houve resistncia dos gerentes e dificuldades do pessoal da
produo, que no utilizava as informaes do kanban para tomar as decises sobre a
seqncia de produo, indo sempre consultar o PCP5.
Uma concluso mais definitiva a esse respeito certamente exige pesquisas mais
extensivas. No entanto, estes casos indicam a possibilidade de que a programao da
produo continue concentrada na rea funcional especfica, com pouca
responsabilidade efetivamente transferida para os trabalhadores da produo.

Grupos de melhoria contnua

Um dos primeiros mtodos japoneses difundidos nos pases ocidentais foram os
crculos de controle da qualidade (CCQs), reunies nas quais os trabalhadores discutem
questes relacionadas a seu trabalho e propem melhorias. Estas reunies so
coordenadas por algum superior hierrquico, tcnico ou engenheiro ou ainda por algum
da rea de recursos humanos (Grande e Ferro, 1997; Hamde, 2002; Rachid, 1996).
Esses grupos trazem a possibilidade de formalizar prticas informais adotadas pelos
trabalhadores, tambm chamadas de macetes e quebra-galhos, que so fundamentais

Cabe ressaltar, aqui, a importncia da realizao dos estudos de casos aprofundados para obteno
dessas informaes mais detalhadas sobre a utilizao dos mtodos pesquisados. Se a pesquisa tivesse
envolvido apenas a aplicao de um questionrio, o resultado da pesquisa seria o de que as trs empresas
usam o just-in-time, o que simplifica muito aquilo que foi observado .

15

para bom andamento da produo (Dejours et al., 1994; MacDuffie, 1995), sendo uma
das possibilidades de opinar, de ter voz, de acordo com Wood e Wall (2007). Esta ,
ainda, uma das formas de se buscar a melhoria contnua, ou kaizen, como chamado no
Japo (Oprime et al., 2009).
Algumas empresas ocidentais, no Brasil inclusive, implantaram os CCQs j na
dcada de 1970 e sua difuso aumentou bastante na dcada de 1980 (Faria, 1989;
Freyssenet e Hirata, 1985; Hill, 1991; Salerno, 1985). Esse movimento tambm foi
registrado na imprensa de negcios (Donadone e Grun, 2001). A maioria dos CCQs, no
entanto, foi interrompida depois de poucos anos. Segundo Hill (1991), isso ocorreu
porque a organizao do trabalho e a estrutura organizacional das empresas
permaneciam inalteradas e a gerncia no estava preparada para responder a iniciativas
tomadas de baixo para cima.
Muitas empresas criaram, posteriormente, formas semelhantes de reunies para
soluo de problemas, com outras designaes, com o objetivo de envolver os
trabalhadores no processo de melhoria, como observado por Grande e Ferro (1997) e
Rachid (1996 e 2009). Este tipo de grupo foi observado nas seis empresas pesquisadas
por Vidal (2007a), que os chama de grupos offline, ou seja, fora do posto de trabalho.
Este tipo de grupo foi a forma de envolvimento mais mencionada no levantamento
bibliogrfico de Wood e Wall (2007), para quem estes incentivam os trabalhadores a
melhorarem continuamente sua forma de trabalhar6.

Trabalho em grupo e rotao de cargos

Assim como a participao, a expresso trabalho em grupo pode se referir a
vrios tipos diferentes de grupos. Neste texto, o trabalho em grupo se refere
especificamente realizao do trabalho cotidiano em grupos, o que, na literatura anglosax, como em Vidal (2007a), aparece como online, diferenciando-os de grupos que se
renem fora do local de trabalho, offline, analisados no item anterior.
Como visto antes, apesar dos grupos semi-autnomos e dos pressupostos da
sociotcnica continuarem sendo uma referncia importante para a rea de organizao
do trabalho, estes tiveram uma difuso limitada. Wall et al. (1986) pesquisaram uma
empresa no Reino Unido que havia implantado grupos semi-autnomo e observaram
que estes levavam a um aumento da produtividade, mas tambm levaram ao aumento da
rotatividade e criaram problemas disciplinares, devido relutncia do grupo em aplicar
medidas disciplinares.
O tipo de trabalho em grupo mais difundido se aproxima dos grupos observados
em empresas japonesas, nos quais cada operrio deve operar diferentes equipamentos,
mas cuja autonomia menor e cujas tarefas so menos complexas (Kalleberg et al.,
2009). Marx (1997) chama esse tipo de grupo de grupo enriquecido, diferenciando-os

Para esses autores, no entanto, isso no necessariamente leva ao enriquecimento do trabalho, podendo,
inclusive, restringi-lo, uma vez que eles avaliam que, na produo enxuta, as tarefas continuam sendo
altamente prescritas.

16

dos grupos semi-autnomos de base sociotcnica. Apesar destas restries, para Kim et
al. (2010), o trabalho em grupo (teams) o mecanismo mais importante para o
empregados exerceram influncia direta em seu trabalho. Apesar disso, no
necessariamente o trabalho em grupo bem avaliado pelos trabalhadores. Como
apontado antes, Kalleberg et al. (2009) observaram que o trabalho em grupo aumenta a
tenso7.
Ainda mais comum a rotao de trabalhadores entre diferentes postos
individuais de trabalho dentro de uma mesma rea ou mesmo entre diferentes reas de
fabricao, o que Herzberg (2003) j apontava como no representando um
enriquecimento do trabalho, como mencionado antes. A rotao tambm no reflete o
conceito de trabalho em grupo adotado neste texto.
Por outro lado, a rotao tem sido um elemento central para obter maior
flexibilidade funcional do trabalho. Friedrich et al. (1998) analisaram dados de uma rede
de pesquisa sobre gesto de recursos humanos na Europa, a Cranet-E, que coletou dados
de cerca de 6 mil empresas. Entre estas, 20,3% declararam que empregavam
sistematicamente a rotao de cargos, lideradas pela indstria de transformao, com
23% das empresas.
Rachid (2009), numa pesquisa em empresas de eletrodomsticos de linha branca,
observou a rotao interna s linhas de montagem. Em uma das empresas, os segmentos da
linha de montagem dentro do qual havia rotao eram chamados pela empresa de clulas de
produo, um exemplo de como as empresas criam denominaes diferentes daquela

presente nos manuais de gesto da produo. Neste caso, dois modelos de lavadoras, um
com abertura superior, outro com abertura frontal, eram produzidas na mesma linha. A
montagem de freezers, produzido em pequenas quantidades, utilizava o pessoal de
outras linhas. Em outro caso, a rotao ocorria numa tentativa de reduzir os casos de
LER/DORT8, que atingia 10% dos trabalhadores da montagem.
Nas empresas pesquisadas por Vidal (2007a) tambm havia a rotao em grupos
que o autor chama de online teams, ou seja, grupos no posto de trabalho. Em uma das
empresas, muitos dos trabalhadores no tinham interesse na rotao e nem no
treinamento a respeito, porque preferiam manter o domnio sobre a mquina com a qual
tinham aprendido a trabalhar, o que a autora deste texto j havia observado em
pesquisas anteriores. No texto de Vidal (2007), no entanto, nem sempre possvel
identificar quando a rotao ocorre em linhas de montagem ou em clulas de
manufatura, para produo de famlia de peas, embora esta seja uma diferena

Sob a perspectiva de gnero, pesquisas como as de Metcalfe e Linstead (2003) e Ollilainen e Calasanti
(2007) apontam que o trabalho em grupo mantm as relaes tradicionais de gnero, mas, ao mesmo
tempo, a pesquisa de Plankey Videla (2006) permite observar como as mulheres conseguem impor temas
de seu interesse.
8
Doena ocupacional inicialmente chamada apenas de LER (leses por esforos repetitivos) e que mais
recentemente incorporou a segunda denominao, DORT (distrbios osteomusculares relacionados ao
trabalho). A LER/DORT surge como conseqncia da sobrecarga do sistema musculoesqueltico devido
realizao de movimentos repetitivos ao longo da jornada de trabalho (Ministrio da Sade, 2000).

17

significativa. Este mais um exemplo da dificuldade criada pela utilizao do mesmo

termo para descrever fenmenos distintos.

Manuteno
Tambm por influncia da produo enxuta, tem se observado o envolvimento
dos trabalhadores em tarefas rotineiras de manuteno preventiva, como limpeza e
lubrificao (Fleury e Humphrey (1992), Leite, 1992; Oprime, Donadone e Monsanto,
2009; Rachid, 1996 e 2000; Vidal, 2007a).
Um mtodo auxiliar da manuteno preventiva o 5S, tambm conhecido
como housekeeping, ou seja, arrumao e limpeza do local do trabalho. Os s referemse a 5 palavras japonesas adaptadas para o portugus como senso de utilizao, de
arrumao, de limpeza, de sade e higiene e de disciplina9, utilizado por empresas na
indstria automobilstica (Rachid, 2000).
Nas empresas de eletrodomsticos pesquisadas por Rachid (2009), havia um
investimento continuado em treinamentos que buscavam condicionar os trabalhadores a
tomar cuidado com os equipamentos e ferramentas, a fazer sua limpeza peridica,
lubrificao, troca de leo e pequenos reparos, a inspecionar seu funcionamento e
chamar o departamento de manuteno quando necessrio.

Qualidade total
Entre os esforos para implantar a produo enxuta, tiveram destaque os
mtodos de carter mais preventivo para a qualidade (Juran, 1990). Ganha fora a idia
da organizao voltada para a satisfao das necessidades dos clientes e de que os
esforos nesse sentido devem envolver todos os departamentos e nveis hierrquicos,
como propem os programas de Qualidade Total. Estes programas so compostos por
um pacote de tcnicas estatsticas e mtodos de envolvimento que variava de empresa
para empresa, mas que tinham em comum um forte componente retrico sobre
participao (McCabe e Wilkinson, 1998; Zbaracki, 1998). A seguir so listados
alguns dos mtodos e tcnicas que freqentemente fazem parte dos programas de
Qualidade Total, muitos dos quais os manuais recomendam que sejam utilizados pelos
trabalhadores:
Grupos de melhoria, como o CCQ e outros, que, por sua vez, tambm utilizam
alguns dos mtodos listados a seguir;
Brainstorming10, que estimula os participantes de reunies a expor livremente
idias;
Diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como espinha de peixe11;

Em japons, o 5S se refere s palavras Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.

A traduo literal de brainstorming tempestade de idias.

10

18

Fluxograma;
Benchmarking, procedimento pelo qual uma empresa tem acesso s prticas de
outras empresas tidas como referncia12;
Controle Estatstico de Processo (CEP), grfico para monitorar o desempenho de
cada processo de produo;
Ciclo PDCA (plan, do, check, act) planejar, executar, verificar e agir visando a
melhoria do processo;
Diagrama de Pareto ou ABC, que ajuda a identificar as causas mais freqentes
de defeitos;
Mtodos estatscos mais sofistados, aplicados por tcnicos ou engenheiros da
rea da qualidade, que acabam sendo menos usados e nunca pelos trabalhadores
(Hackman e Wageman, 1995; Rachid, 1994; Smith, 2003; Zbaracki, 1998).

Hackman e Wageman (1995) fizeram um levantamento bibliogrfico de

pesquisas sobre a Qualidade Total e confirmam que as empresas buscam o
envolvimento dos trabalhadores na gesto. Alm da Qualidade Total, prmios como o
Malcolm Baldrige, nos EUA, tem como um dos critrios o sucesso em assegurar os
esforos dos trabalhadores na melhoria da qualidade (Smith, 2006).
Uma das tcnicas que chamou a ateno quanto participao dos trabalhadores
e aos treinamentos que acompanharam sua introduo foi o Controle Estatstico de
Processo (CEP) (Fleury e Humphrey, 1993; Gitahy e Rabelo, 1991; Leite, 1992;
Rachid, 1996; Womack, 1990). Baseando-se na observao do desempenho de um
processo de produo, a rea da qualidade estabelece os limites mximo e mnimo de
uma varivel crtica do item produzido, por exemplo, a largura de um parafuso13. Esses
limites so registrados em um grfico de controle, tambm chamado de carta de
controle, que os especialistas recomendam que seja preenchida pelos operrios. A cada
determinado nmero de itens produzidos, eles devem separar uma amostra, medir a
caracterstica crtica e marcar a mdia no grfico. Desta forma, o grfico indica quando
h uma tendncia das medidas sarem dos limites, indicando que o processo precisa de
ajuste.
Segundo Cusumano (1985), apesar de ter sido criado nos EUA, sua utilizao de
forma mais intensiva s vai ocorrer no Japo ps-guerra. Nos anos 1990, o CEP passou
a ser utilizado em diversos setores nos EUA, como observado por Gupta e Kumar
(1991) e Rungtusanatham (2001). As montadoras de veculos tiveram um importante
papel na sua difuso, pois alm de introduzi-lo, passaram a exigi-lo de seus
fornecedores (Hoffman e Kaplinsky, 1988). Essa exigncia levou a uma difuso da
tcnica que no se observaria em outras circunstncias. O mesmo foi observado no
Brasil. Addis (1990) pesquisou uma montadora e observou que dois teros de seus

11

Outros nomes dados a este mesmo diagrama so: 4M (mo-de-obra, mquina, matria-prima e mtodo)
ou 5M e E, incluindo medio e ambiente (environment) aos 4M.
12
Benchmark significa marca de referncia.
13
O CEP tambm permite acompanhar o comportamento de caractersticas no mensurveis, os atributos,
como, por exemplo, a presena de risco na pintura.

19

fornecedores o implantaram e o restante estava sendo substitudo. As 18 autopeas

pesquisadas por Gitahy e Rabelo (1991) e as 20 pesquisadas por Posthuma (1990)
tambm tinham introduzido o CEP por imposio das montadoras.
Em alguns casos, possvel que houvesse um "CEP de fachada", apenas para
atender a exigncia dos clientes, como o gerente de uma fbrica pesquisada por Rachid
(1996) admitiu que ocorria no incio. Num segundo momento, no entanto, os operrios
passaram a preencher as cartas de controle na produo, assim como ocorria nas outras
duas pesquisadas pela autora.
Nas empresas pesquisadas por Rachid (2009), mais de 90% dos 157
trabalhadores entrevistados estavam familiarizados com a Qualidade Total, que
associavam a fazer o produto sempre bem feito da primeira vez, procurando
melhorar sempre para satisfazer as necessidades dos clientes.
Alm de sua adoo por muitas empresas, a Qualidade Total e os diferentes
mtodos da qualidade presentes na produo enxuta tiveram um forte papel na difuso
das idias associadas participao, como observado por Donadone e Grun (2001), e
que se mantm com a adoo da ISO 9000, como ser detalhado adiante.
Mesmo nestes casos, no entanto, existem pesquisas que apontam para os limites
do envolvimento. Soltani e Wilkinson (2010) pesquisaram a implantao de programas
de Qualidade Total em trs empresas de diferentes setores no Reino Unido. Os autores
observaram que a resistncia dos principais dirigentes em delegar poder faz com que as
empresas enfatizem os mecanismos de controle sobre os trabalhadores. Desta forma, os
programas de Qualidade Total so implantados de cima para baixo, com o controle
unilateral pela alta administrao.
Vidal (2007a) observou o envolvimento dos trabalhadores na qualidade em trs
das seis empresas que pesquisou, mas este ocorria principalmente por meio de grupos
fora do posto de trabalho (offline teams). Nas empresas pesquisadas por Rachid (2009),
apesar dos trabalhadores conhecerem a Qualidade Total, o CEP no era conhecido nem
por 30% e, entre estes, houve entrevistados que disseram apenas que tinham participado
de um curso sobre este mtodo, mas tinham esquecido o que era. O conhecimento
ainda menor no caso do Seis Sigma, como ser analisado adiante.

ISO 9000
Alm da produo enxuta, a partir da dcada de 1990, observou-se um processo
gradual de formalizao do sistema da qualidade por meio da certificao pela norma
ISO 9000. Essa norma, da International Standardization Organization, estabelece a
padronizao e registro dos procedimentos voltados para a qualidade. At 2009, mais de
1 milho de certificados tinham sido concedidos em 178 pases, 47% deles nos EUA
(International Standard Organization, 2010).

20

A concorrncia entre empresas tem ocorrido cada vez mais em bases

internacionais, como observado em diversas atividades econmicas, entre as quais a
produo de eletrodomsticos de linha branca e de autopeas, como ser detalhado no
ltimo captulo. Por isso, as empresas continuam investindo na preparao e nos
treinamentos para a certificao pela ISO 9000, pois esta se tornou uma exigncia cada
vez mais freqente para o comrcio internacional.
Segundo esta norma, todos os funcionrios cujo trabalho interfira na qualidade
devem ser treinados e sua implantao tem levado as empresas a investirem mais em
treinamento (Quazi e Jacobs, 2004). Esse treinamento necessrio para obter a
certificao porque, durante as auditorias, qualquer trabalhador pode ser questionado
sobre seus procedimentos. Alm disso, os trabalhadores podem ajudar na trabalhosa
documentao do processo, como observado nas empresas pesquisadas por Brown et al.
(1998).
Nas empresas de eletrodomsticos pesquisadas por Rachid (2009), ficou clara a
nfase em relao qualidade e norma ISO. Segundo trabalhadores entrevistados,
cobrana total ou exigem muito, pegam no p. Mesmo pequenas empresas tm
estruturado programas de treinamento para obter a certificao (Rachid, 2001). No
entanto, muitas vezes o treinamento pode ficar fique limitado s necessidades imediatas
para obteno da certificao, como observaram Lindino e Toledo (2001). Conti e
Warner (2002) lembram, ainda, que as normas acabam impondo restries sobre a
forma de executar o trabalho.
Outras certificaes tambm tm levado ao treinamento e envolvimento dos
trabalhadores, como a ISO 14000, como observado por Arajo et al. (2006). No entanto,
no levantamento bibliogrfico realizado at a elaborao deste texto, no foram
encontradas pesquisas sobre o envolvimento na utilizao de normas especficas da
indstria automobilstica, como a QS 9000, norte-americana, ou normas semelhantes de
outros pases, que so adaptaes da ISO 9000 impostas aos fornecedores de autopeas,
definindo com maior detalhamento como realizar o controle da qualidade (Rachid et al.,
2006).

Seis Sigma
O Seis Sigma foi desenvolvido pela Motorola, empresa norte-americana
produtora de equipamentos eletrnicos e de telecomunicao, no final dos anos 1980
(Pyzdek, 1999). No final dos anos 1990, Jach Welch, presidente da General Electric
entre 1981 e 2001, teve um papel significativo em sua difuso, por meio de livros de
gesto e na imprensa de negcios. Isso se refletiu numa difuso mais ampla nos anos
2000 (Andrietta e Miguel, 2007).

21

Assim como os programas de Qualidade Total, o Seis Sigma envolve uma srie
de tcnicas voltadas para a qualidade e a criao de equipes de projetos de melhoria,
com nfase no uso da estatstica para preveno de defeitos14.
A literatura sobre o mtodo ressalta que a participao dos operrios um fator
importante para o sucesso do mtodo (Andrietta e Miguel, 2007; Fulton, 2003; Ponticel,
2004). No entanto, Schroeder et al. (2008) ressaltam que o Seis Sigma no visa uma
participao to ampla como a Qualidade Total e que h uma tendncia de maior
participao de trabalhadores mensalistas do que de horistas nos projetos.
A pesquisa de Rachid (2009) observou isso em uma empresa de
eletrodomsticos que implantou o mtodo por imposio da matriz. O responsvel pelo
mtodo, chamado de Master Black Belt, recebeu treinamento na matriz da empresa no
exterior. Alm dele, mais de 146 funcionrios tinham sido treinados, tornando-se os
chamados Black Belts, que coordenam os projetos, ou Green Belts, habilitados a
participar dos projetos. Estes projetos tm finalidades especficas, como a soluo de
um problema, melhorias em produtos e processos ou reduo de custos. Os Green Belts
pertenciam a diferentes reas da empresa pesquisada, mas a participao dos operrios
era restrita. Aqueles que foram entrevistados sabiam que havia um programa chamado
Seis Sigma, mas no sabiam o que era. Segundo um dos responsveis pelo mtodo, o
programa exige conhecimentos de estatstica e o uso freqente do computador e, na
produo, tem pessoas que mal conseguem abrir o micro (Pina, 2004, p.43).
Pinto et al. (2009) pesquisaram dez empresas pertencentes a diferentes indstrias
no Brasil e tambm observaram dificuldades para o envolvimento dos trabalhadores da
fbrica, devido a sua baixa escolaridade e falta de tempo para se dedicar aos projetos.
Estas pesquisas confirmam que este mtodo no enfatiza o envolvimento dos
trabalhadores da mesma forma como se observava na dcada de 1990 com a Qualidade
Total e o Controle Estatstico de Processo.
Smith (2003), consultora, reconhece que os Black Belts tendem a ser tornar uma
elite, frequentemente desconectada do cho da fbrica, mas defende a integrao com
grupos de melhoria contnua, com a participao de operrios, como ocorreu em
empresas onde atuou.

Outros mtodos de gesto

No levantamento bibliogrfico realizado at a elaborao deste texto, no foram
identificados outros mtodos de gesto da produo cuja utilizao envolvesse
trabalhadores, como no caso dos mtodos antes apresentados. A realizao de pesquisas
empricas pode ajudar na nessa busca, assim como pode confirmar ou por em questo os
resultados de pesquisa sobre os mtodos aqui revisados.

14

Schroeder et al. (2008) comparam os aspectos que diferenciam o Seis Sigma da Qualidade Total.

22

A seguir, apresentam-se, brevemente, outras formas de trabalho participativo

citadas na literatura revisada. Embora estas no sejam objeto de anlise nessa pesquisa,
elas ajudam a elaborar um quadro mais amplo do tema, dando uma idia de seu alcance
e implicaes, assim como a posicionar, nesse quadro, o tipo de participao aqui
analisado.

2.4 Outras formas de trabalho participativo

Alm do envolvimento com mtodos de gesto, a literatura analisada apresenta
outras formas de trabalho participativo. Entre estas, destacam-se o trabalho cooperativo,
que ganhou fora com movimento da Economia Solidria nas ltimas dcadas. Tambm
so citadas as empresas autogeridas, nas quais os trabalhadores normalmente assumem a
propriedade como pagamento de dvidas trabalhistas, quando a empresa tradicional est
sob ameaa de falncia15. Alguns autores citam, ainda, os Kibbutz, em Israel (Heller,
1998; Smith, 2006).
Uma forma de participao que freqentemente citada pelos artigos sobre o
tema a participao representativa, mencionada no incio deste captulo. Como esta
forma de participao est mais prxima e pode influenciar o envolvimento dos
trabalhadores com os mtodos de gesto, esta ser analisada de forma mais detida a
seguir.

Participao representativa
Por meio da participao representativa, os trabalhadores participam de decises
mais amplas, ligadas estratgia da organizao, por meio de instituies e mecanismos
de representao, como sindicatos, comisses de fbrica, comisses envolvendo
administrao e trabalhadores ou a presena de representantes seus nos conselhos de
administrao das empresas (Heller, 2003; Kim et al., 2010; Strauss, 2006; Wood e
Wall, 2007).
Algumas formas de participao na gesto se tornaram possveis devido a um
contexto no qual havia forte presena sindical, como nos casos dos grupos
semiautnomos na Sucia e da ilhas de produo na Alemanha (Hirata et al., 1991;
Salm e Fogaa, 1992). Mesmo no EUA, Vidal (2007a) observou que as empresas nas
quais havia a presena sindical avanaram mais em termos de autonomia para os
trabalhadores nos grupos, o que se deve, em parte, experincia anterior de
compartilhar o poder.
No Japo, no entanto, a forma como esto organizados os sindicatos vista
como uma limitao participao por pesquisadores tradicionais do tema, como Heller

15

Chamadas de Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) nos EUA (Smith, 2006).

23

(1998). L, cada empresa tem um sindicato prprio, com um carter mais gerencial, no
se caracterizando como organizaes independentes (Cusumano, 1989).
No Brasil, uma das experincias que representaram um avano na participao
representativa foram as comisses de fbrica (Bresciani, 1991). Segundo Donadone e
Grun (2001), essas eram uma forma de se diferenciar da atuao sindical predominante
e ganhou notoriedade numa greve do Sindicato de Osasco em 1968 e por serem
utilizadas pelo Sindicato dos Metalrgicos da regio do ABC16, no final do regime
militar.
Com as comisses, as negociaes, tradicionalmente centradas na questo
salarial, passam a envolver tambm questes relacionadas ao cotidiano de trabalho,
numa tentativa de se contrapor viso gerencial da participao, na poca associada
principalmente aos crculos de controle da qualidade (CCQs), que eram vistos como
uma forma de diminuir a influncia dos sindicatos (Donadone e Grun, 2001). Alm
disso, Segundo Bresciani e Brathwaite (1992), o Sindicato do ABC conseguiu impedir a
implantao do Controle Estatstico de Processo (CEP) em algumas plantas da regio.
Nos anos 1980, no entanto, Donadone e Grun (2001) avaliam que o tema
participao foi totalmente apropriado pela perspectiva gerencial, deixando de figurar
entre as preocupaes do sindicato. Segundo os autores, isso pode ter ocorrido por que
os sindicatos voltaram sua ateno a outros temas ou ainda porque no tenham
conseguido se apropriar deste tema em prol de seus objetivos.
Nos anos mais recentes, de fato, novos temas passaram a disputar a ateno dos
sindicatos, entre os quais se destacam a gesto de fundos de penso, como apontado por
Jardim (2009). Santana et al. (2007) chamam a ateno ainda para o fato de que os
sindicatos e os comits de fbrica mudaram sua forma de atuao para evitar a perda de
poder, passando a colocar suas reivindicaes e a criar relaes no nvel nacional e
internacional. Alm disso, diversos autores tm apontado a perda do dinamismo da
organizao coletiva dos trabalhadores (Braga, 2006; Cardoso, 2008; Noronha, 2009).
Richardson et al. (2010) comentam que, na Europa, os sindicatos perderam seu
poder de influncia nas decises das empresas, passando a recorrer Unio Europia
para assegurar os direitos e a voz dos trabalhadores. Isso levou criao de uma
legislao de emprego que promove a realizao de consultas aos trabalhadores, assim
como sua maior influncia nas decises administrativas das empresas, incluindo uma
diretiva de informao e consulta aos empregados (European Directive on Informing
and Consulting Employees - Directive 2002/14/EC). Segundo Gonzalez (2010), essa
impe que todas as empresas com 50 empregados ou mais ou estabelecimentos com 20
empregados ou mais devem inform-los sobre sua situao econmica e consult-los
sobre questes de emprego e organizao do trabalho.

16

Sindicato que representa os trabalhadores metalrgicos da regio metropolitana de So Paulo composta

pelos municpios de Santo Andr, So Bernardo, So Caetano, Diadema e Mau.

24

A seguir, so explorados algumas circunstncias que limitam a adoo e o

alcance da participao dos trabalhadores.

2.5 Limites participao

Ao mesmo tempo em que aponta como super-las, Heller (1998) apresenta
diferentes argumentos sobre os limites participao:
Resistncia da administrao em abrir mo da autocracia para um arranjo
organizacional no qual a influncia mais amplamente distribuda, problema
apontados por vrios outros autores, entre os quais Connors e Romberg (1991),
Hill (1991) e Soltani e Wilkinson (2010);
Dependncia sentida pelos trabalhadores;
Participao no autntica ou pseudo participao, que acaba sendo percebida
pelos trabalhadores (Heller, 2003), podendo levar outra limitao, a no
participao voluntria;
- Falta de experincia e treinamentos adequados.
Heller (1998) apresenta ainda conceitos da teoria econmica que explicariam o
desinteresse das organizaes em implantar sistemas participativos:
Teoria da agncia, que aponta a existncia de interesses divergentes entre
gerentes e os chamados principais, ou seja, donos ou acionistas, o que impede
a reciprocidade entre grupos necessria para a participao;
O conceito do free-rider17, segundo o qual a percepo de que a contribuio
prpria mnima causa desinteresse em participar;
Teoria dos custos de transao, que so os custos relacionados ao tempo e
esforo para fazer contratos entre agentes e conferir se estes so cumpridos,
dentro e entre organizaes, que seriam maiores em esquemas participativos.
A produo enxuta continua sendo o modelo vigente para organizao da
produo, mas, a partir da dcada de 1990, houve outra mudana na gesto das
empresas, cujos resultados nos programas participativos ainda precisam ser mais
explorados. Trata-se da governana corporativa, que cria mecanismos de controle
para garantir que as decises estratgicas das empresas tenham como prioridade a
criao de valor para os acionistas. Esse modelo de gesto estratgica tem sido
chamado de revoluo dos acionistas ou shareholder value society (Fligstein e Shin,
2003; Grun, 2000; Kdtler e Sperling, 2001; Siffert, 1998).
Segundo Donadone e Snelwar (2004), o aumento da interferncia dos acionistas,
ou de seus representantes, ocorreu com a diminuio da participao relativa dos
acionistas individuais nas aplicaes em aes, e crescimento da participao dos
investidores institucionais, como fundos de penso e fundos de investimento, que
impem representantes seus no conselho diretor das empresas.

17

O free-rider pode ser considerado como aquele que pega carona", embora tambm seja traduzido
como parasita.

25

Como conseqncia, houve um intenso processo de reduo da estrutura das

grandes empresas, ou downsizing, uma forma de minimizar os custos, supostamente
para atender aos interesses dos acionistas. O downsizing ocorreu atravs da reduo dos
nveis hierrquicos, com a eliminao de cargos intermedirios de comando, e da
externalizao de atividades, ou terceirizao, que muitas vezes levou eliminao dos
departamentos responsveis por essas atividades. Alm disso, passa a haver um
monitoramento mais estreito do desempenho financeiro das unidades que permanecem
na estrutura organizacional, que podem ser convertidas em unidades de negcio ou
centros de lucro para facilitar esse monitoramento e seu possvel desmembramento.
Estas mudanas tornam mais presentes alguns dos conceitos econmicos que
levariam ao desinteresse em sistemas participativos apresentados por Heller (1998).
Segundo Beamish e Biggart (2006), o sistema de trocas se tornou cada vez mais
baseado em premissas do mercado, cada vez mais mercantil, o que tambm tem reflexos
sobre o trabalho. Este passa a ser tratado cada vez mais como custo a ser cortado em
benefcio dos acionistas e dos profissionais que tm controlado o processo de
reestruturao das empresas (Fligstein e Shin, 2003; Froud et al., 2000; Jacoby, 2005).
Como conseqncia, houve uma diminuio do emprego por prazo
indeterminado em tempo integral, que, apesar disso, ainda segue sendo considerado
como o emprego padro, ao mesmo tempo em que aumentaram formas alternativas de
emprego, como o contrato temporrio, a terceirizao e o trabalho em tempo parcial,
que facilitam o ajuste fino do tamanho da fora de trabalho. Alm disso, muitos
trabalhadores temporrios so terceirizados, ou seja, contratados por intermdio de
outras empresas ou agncias de emprego. Diversos autores tm apontado o aumento
dessas formas alternativas de contratao nos EUA, Europa, Japo e tambm no Brasil
(Araujo Guimares et al., 2009; Carvalho, 2010; Fligstein e Shin, 2003; Kalleberg,
2009; Quinto e Warth, 2009; Rubery, 2004; Smith e Neuwirth, 2008).
Essas formas alternativas de emprego caracterizam outra forma de flexibilidade
do trabalho, a chamada flexibilidade numrica, quantitativa ou externa18 (Atkinson,
1994; Hirata, 1998; Smith, 1997). Segundo Atkinson (1994), as empresas manteriam
parte dos trabalhadores considerados centrais na forma tradicional de emprego, aos
quais se aplicaria a flexibilidade funcional, com maior envolvimento e participao,
aplicando aos demais trabalhadores, os "perifricos", a flexibilidade numrica. Wood
(1989), no entanto, questiona a adoo deliberada da estratgia dualista apontada por
Atkinson (1994). Smith (2001) ainda chama a ateno para o fato de que muitas
empresas contratam temporrios para atividades centrais.
Alm disso, embora os empregos alternativos se concentrem mais entre os
trabalhadores pouco qualificados, eles atingiram uma parcela crescente de profissionais
nas reas tcnica e gerencial (Smith, 1997; Voudouris, 2007). Os gerentes, de fato,
perderam poder com a revoluo dos acionistas e muitos foram cortados com a
reduo dos nveis hierrquicos (Donadone e Snelwar, 2004). Como exemplo, em uma

18

A literatura sobre o tema aponta como esses empregos flexveis tendem a atingir mais mulheres, negros
e minorias tnicas.

26

empresa de eletrodomsticos pesquisada por Rachid (2007), o nmero de engenheiros,

gerentes e supervisores passou de 189 em 1997 para 96 em 2002, uma reduo de 50%.
Por outro lado, a busca pela flexibilidade tambm se estende aos trabalhadores
com o contrato tradicional. Isto ocorre, por exemplo, por meio da criao de uma
parcela varivel na composio do salrio, como analisado no captulo sobre recursos
humanos, e da utilizao de horas extra e da compensao anual de horas trabalhadas,
que permite a alterao diria da jornada19.
As demisses ocorridas com o downsizing podem comprometer o envolvimento
dos trabalhadores. Rodrigues (1991) e Franzi (1991) pesquisaram uma empresa de
bens de capital e observaram que a empresa teve sucesso no envolvimento dos
operrios, mas que a situao mudou aps uma sria de demisses, que marcaram o
comeo de uma rejeio efetiva aos mtodos que levavam a esse envolvimento. Por
outro lado, Smith (1997) aponta que a ameaa de demisso pode fazer com que as
pessoas fiquem mais propensas a colaborar. Segundo Dias e Zilbovicius (2009)
comentam, ainda, que o corte de posies intermedirias de comando pode levar
necessidade de maior envolvimento dos trabalhadores.
A relao entre essas duas formas de flexibilidade do trabalho, a flexibilidade
funcional, relacionada s maiores atribuies dos trabalhadores, e a flexibilidade
numrica, representada pelas formas alternativas de emprego, no clara. Voudouris
(2007) tentou dimensionar os efeitos da flexibilidade numrica sobre a participao e a
flexibilidade funcional, mas no conseguiu. Smith (2006) observou que os trabalhadores
temporrios so envolvidos nos programas participativos, ao contrrio do que ela intua.
A terceirizao, por sua vez, cria outras dificuldades de gesto, como apontado por
Smith (2002) e Smith e Neuwirth (2008), na relao com as agncias de empregos
terceirizados.
Tambm no h um consenso sobre as conseqncias mais diretas da gesto
voltada para o acionista sobre o envolvimento dos trabalhadores na gesto. Segundo
Dias e Zilbovicius (2009), vrias empresas j haviam implantado formas mais
participativas de organizao do trabalho, o que tornaria difcil voltar a formas mais
centralizadas de gesto. Isso poderia explicar a recomendao feita por Haspeslagh et al.
(2000), de que os empregados de todos os nveis hierrquicos sejam envolvidos no
processo de deciso como uma forma de criar valor aos acionistas. No entanto, difcil
observar alguma proposta de gesto que recomende a excluso dos trabalhadores das
decises. Apesar disso, as pesquisas empricas nem sempre confirmam que as
recomendaes de maior participao so seguidas quando essas propostas de gesto
so implantadas, como pode ser observado em captulo anterior.
Dias e Zilbovicius (2009) tambm apontam como a participao restrita a
decises do dia a dia, sempre visando a criao de valor para os acionistas e os grupos
de trabalho so avaliados por meio de indicadores financeiros. Apesar do
desenvolvimento de competncias ser necessrio para a participao, os investimentos

19

No Brasil, a compensao anual, chamada de banco de horas, foi introduzida a partir de uma Medida
Provisria de 1999 (dal Rosso, 2003; Zylberstajn, 2003).

27

cujos resultados so percebidos no longo prazo, como o caso dos investimentos em

treinamento e qualificao da fora de trabalho, vai contra a lgica de retorno financeiro
de curto prazo aos acionistas. Desta forma, a soluo passa a ser a contratao das
competncias necessrias no mercado de trabalho e, dependendo da flexibilidade da
legislao trabalhista do pas em questo, apenas pelo perodo em que forem
necessrias. Por sua vez, os trabalhadores tm que desenvolver estas competncias por
conta prpria, para garantir sua empregabilidade, como comentado no prximo captulo
(Dias e Zilbovicius, 2009).
Esse um tema interessante de ser explorado, at porque parte da literatura
atribui o downsizing, em particular a reduo dos nveis hierrquicos, a uma
necessidade da gesto participativa, para melhorar a comunicao entre os nveis
hierrquicos, e no ao corte de custos ligados governana corporativa, inclusive a
autora deste texto, em publicaes anteriores (Rachid, 1996). Para Bayo Moriones et al.
(2010), a filosofia da Qualidade Total claramente orientada ao desenvolvimento de
um organizao com hierarquia reduzida (p.66).
Alguns autores no levam em considerao a prioridade dada criao de valor
para os acionistas, ainda que remetam s exigncias de desempenho tpicas dessa forma
de gesto. Vidal (2007a), por exemplo, chama de clula aquilo que um gerente
entrevistado chama de um pequeno negcio20. O autor associa isso e a estrutura
organizacional achatada verdadeira delegao de poder ao trabalhador21.

Concluso
Muitas pesquisas que analisam a participao de forma mais ampla so crticas e
apontam que a participao muito limitada. Ao mesmo tempo, estas anlises
apresentam uma dificuldade para sua sistematizao devido aos diversos atribudos ao
tema.
Entre esses autores, poucos avaliam, com mais detalhes, o envolvimento dos
trabalhadores em diferentes mtodos de gesto. Isso mais fcil de ser observado em
textos que analisam mtodos de gesto especficos. Isso, no entanto, no permite
identificar mtodos de adoo mais recente, o que refora a necessidade de realizar
pesquisas empricas sobre o tema.
Por outro lado, os textos das reas de gesto insistem na necessidade dessa
participao. No entanto, uma quantidade menor de pesquisas analisa como, de fato,
ocorre o envolvimento dos trabalhadores nas empresas que adotaram esses mtodos.
Aqui, foram apresentadas algumas pesquisas, resultado do levantamento bibliogrfico
realizado. Seria interessante contribuir para o levantamento de informaes a respeito,
verificando como esse movimento evolui ao longo dos anos, conforme novos mtodos
so difundidos.

20
21

Em ingls, little businesses standing outside.

Em ingles, worker empowerment.

28

No captulo seguinte, so analisadas as mudanas na gesto de recursos humanos

decorrentes do envolvimento analisado neste captulo.

29

3. Mudanas na gesto de recursos humanos

A rea de recursos humanos das empresas normalmente no tem influncia
direta sobre a organizao do trabalho em outras reas da empresa. Alm disso, Wood e
Wall (2007) observaram que o envolvimento dos trabalhadores no tem sido uma
preocupao emprica de pesquisadores dessa rea, cujas prticas so vistas como
acessrias s prticas de gesto da produo, como a produo enxuta e a Qualidade
Total1. Vrias atividades desta rea, de fato, tm que se adequar s mudanas na gesto
da produo e na organizao do trabalho anteriormente apresentadas. A seguir, so
analisadas algumas destas adaptaes.

3.1 Descrio de cargos

Como consequncia do maior envolvimento dos trabalhadores, o grande nmero
de cargos que existiam antes, cada um com uma especificao muito estreita de
atividades, passou a ser vista como ineficiente (Smith, 1997). As empresas ampliaram a
descrio de cargos, criando cargos como "operrio multifuncional" ou operador de
manufatura, em substituio a cargos especficos como operador de torno mecnico,
operador de torno CNC e operador de caldeira a lenha (Rachid, 1996, 2007).
Entre as cerca de 6 mil empresas europias cujos dados Friedrich et al. (1998)
analisaram, 46% tinha ampliado o contedo do trabalho de seus funcionrios, ainda que
com diferenas significativas entre os pases.
Segundo MacDuffie (1993), esta mudana representou mais um desafio ao
sindicalismo dos EUA, cuja atuao se baseava muito no controle dessas descries,
para evitar abusos da administrao na alocao dos trabalhadores. Apesar disso, Vidal
(2007a) observou que, nas plantas com maior presena do sindicato, ainda permanece
uma descrio de cargos mais estreita.
No Brasil, o Ministrio do Trabalho tem revisto a Classificao Brasileira de
Ocupaes para se adequar s mudanas no mercado de trabalho, entre as quais essa
ampliao de atribuies (Moraes e Lopes Neto, 2005).

3.2 Critrios de seleo

Os critrios de seleo tambm foram se modificando. Uma das mudanas foi a
exigncia de maior escolaridade formal, como obervado na indstria automobilstica por
Rachid et al. (2006). Na indstria de eletrodomsticos, a porcentagem de trabalhadores

Apesar disso, em texto posterior, Wood considera o trabalho em grupo e os crculos de controle da
qualidade (CCQ) como prticas de gesto de recursos humanos, numa perspectiva distinta da adotada
neste texto (Wood e Menezes, 2008).

30

com pelo menos o ensino mdio completo aumentou, passando de 20,4% em 1994 para
72,2% em 2008, como pode ser observado na Tabela 3.1.
Tabela 3.1 - Escolaridade de trabalhadores na indstria de eletrodomsticos (Brasil,
1994 e 2000, porcentagem)
Escolaridade
1994a
2000a
Ensino fundamental incompleto ou menos
51,9
26,3
Ensino fundamental completo
17,4
22,1
Ensino mdio incompleto
10,2
12,3
Ensino mdio completo
12,0
28,2
Ensino superior incompleto ou completo
8,4
11,1
a
Levantamento de Perticarrari (2003).
b
Levantamento prprio.
Fonte: Ministrio do Trabalho (1995 e 2009).

2008b
9,3
11,5
7,0
57,7
14,5

A Tabela 3.2 apresenta os dados especficos para a indstria de eletrodomsticos

de linha branca, na qual a porcentagem de trabalhadores com pelo menos segundo grau
completo ainda maior: 75,7%.
Tabela 3.2 - Escolaridade de trabalhadores na indstria de eletrodomsticos de linha
branca (Brasil, 2008)
Escolaridade
Ensino fundamental incompleto ou menos
Ensino fundamental completo
Ensino mdio incompleto
Ensino mdio completo
Ensino superior incompleto ou completo
Total

No. de trabalhadores
2.345
2.788
1.648
16.614
4.558
27.953

%
8,4
10,0
5,9
59,4
16,3
100,0

Fonte: Ministrio do Trabalho (2009).

Trabalhadores da indstria de linha branca entrevistados por Rachid (2009)
percebiam o estudo como necessrio para permanecer no mercado de trabalho. Aqueles
que, por um motivo ou outro, no procuravam se qualificar sentiam-se culpados por
isso. Como se v, os trabalhadores assumiram o discurso da empregabilidade (Arajo
et al. 2006, p.288; Dias e Zilbovicius, 2009). Por outro lado, alguns trabalhadores, por
terem estudado mais, criaram expectativas mais altas e se sentiam frustrados porque sua
qualificao era subutilizada em seu trabalho nas empresas.

31

3.3 Treinamento
Os treinamentos so uma forma de apoio importante para viabilizar a
qualificao dos trabalhadores para utilizarem os mtodos de gesto. Esse um dos
pontos convergentes entre os diferentes autores que pesquisam o tema participao.
Alm disso, as informaes obtidas em pesquisas empricas sobre a oferta de
treinamentos nas empresas ajudam a avaliar seu esforo na implantao desses mtodos,
assim como a entender os problemas enfrentados.
Rachid (2009) pesquisou de forma mais detalhada os treinamentos oferecidos
por trs empresas de eletrodomsticos de linha branca. Entre os 157 trabalhadores
entrevistados, 90% se lembravam de ter participado de pelo menos um treinamento nos
doze meses anteriores pesquisa. A Tabela 3.3 apresenta os tipos de treinamento
mencionados nas entrevistas. Os mais citados foram aqueles relacionados ao meio
ambiente e segurana no trabalho.
Tabela 3.3 Tipos de cursos mencionados pelos trabalhadores em empresas de linha
branca
Tipos de cursos e treinamentos
Meio ambiente e segurana no trabalho
Gesto da qualidade
Tcnico-operacionais para a produo
Gesto da produo
Gesto de recursos humanos
Gesto da empresa
Idiomas
Total de cursos mencionados

Total

171
148
88
36
26
7
3
479

35,6
31,0
18,4
7,6
5,5
1,4
0,6
100

Fonte: Rachid (2009), p.11.

Em segundo lugar, ficaram os treinamentos voltados para a qualidade,
principalmente para a ISO 9000. Apesar do grande nmero de menes a treinamentos
voltados para a qualidade, o Six Sigma no apareceu entre os cursos mencionados, nem
mesmo na empresa onde a implantao do programa estava consolidado. Nesta, mais de
146 pessoas em cargos de comando ou tcnicos e administrativos tinham recebido o
treinamento sobre este mtodo, mas este no foi freqentado por nenhum dos
trabalhadores entrevistados. Um entrevistado comentou que s recebeu informao a
respeito do mtodo depois que um auditor abordou algum da sua rea para perguntar o
que conhecia a respeito e a pessoa no conhecia nada:
Foi uma falha e, a, foi feito rpido esse treinamento para o pessoal saber mais ou
menos o que era. [...] Na verdade, foi uma apostila para cada um, para ler em casa
(Trabalhador da manuteno)

32

Isso foi confirmado por outro entrevistado, que, quando indagado sobre sua
familiaridade com este mtodo, disse: J li uma apostila, fornecida pela empresa
(Trabalhador da ferramentaria).
Em outra empresa, onde o Six Sigma estava em fase inicial de implantao, o
treinamento tambm tinha se restringido a pessoas do quadro tcnico-administrativo.
Isto contrasta com aquilo que foi observado em relao a mtodos difundidos em
dcadas anteriores.
Um dos mtodos cuja introduo exigiu a realizao de vrios treinamentos foi o
Controle Estatstico do Processo (CEP). Alm dos cursos sobre seus procedimentos, ele
freqentemente exigia tambm a oferta de cursos de metrologia e estatstica e at de
matemtica, portugus e caligrafia (Fleury e Humphrey, 1993; Gitahy e Rabelo, 1991;
Leite, 1992; Rachid, 1996).
A necessidade de oferecer estes cursos poderia ser creditada aos problemas do
ensino no Brasil, mas pases desenvolvidos tambm enfrentam dificuldades
semelhantes2. Segundo Vidal (2007a) e Womack (1990), as empresas nos EUA tambm
tiveram que oferecer treinamentos de alfabetizao e matemtica. Mesmo o Japo
enfrentou dificuldades. Segundo Cusumano (1985), numa reunio de gerentes da Nissan
em 1959, estes admitiram que, mesmo depois de anos de treinamentos, a maioria dos
trabalhadores ainda no sabiam usar os grficos de controle do CEP. Em funo disso, o
mtodo foi simplificado.
Tiernan (1992) narra a experincia de uma empresa aeroespacial nos EUA.
Mesmo depois dos cursos de CEP, seu funcionamento era problemtico. Ento, a
empresa reformulou os cursos e os operadores comeavam a usar a tcnica logo depois
de iniciar o treinamento, o que o autor considerou que foi fundamental para seu sucesso.
Tambm nos EUA, as empresas pesquisadas por Noaker (1991) tiveram que simplificar
o treinamento voltado a este mtodo.
Outro problema relativo aos treinamentos foi observado por Rachid (1996). Nas
trs empresas de autopeas pesquisadas pela autora, o treinamento sobre o Controle
Estatstico do Processo (CEP) foi oferecido para uma grande quantidade de pessoas,
chegando a atingir 80% dos trabalhadores em uma das empresas. No entanto, muitos s
foram utilizar essas tcnicas algum tempo depois e, a, era necessrio ensinar os
procedimentos novamente.
Problema semelhantes foi observado por Castro et al. (2008), Rachid (2009) e
Tiernan (1992). Quando o contedo dos cursos no incorporado s atividades dos
trabalhadores, estes tendem a esquecer seu contedo, como ocorreu nos casos do just-in
2

Este problema foi observado por Hull et al (1985), com os Crculos de Controle da Qualidade nos EUA;
Dore (1987), sobre o Reino Unido; Hoffman e Kaplinsky (1988) e Jrgens (1989) na indstria
automobilstica nos EUA e Europa; Hiraoka (1989), na indstria automobilstica nos EUA; Gupta e
Heragu (1991) com o just-in-time nos EUA; Gupta e Kumar (1991), Noaker (1991) e Tiernan (1992) com
o Controle Estatstico do Processo nos EUA; Cusumano (1985) com o Controle Estatstico do Processo
no Japo; Huang et al. (1991) com a Qualidade Total e o just-in-time nos EUA.

33

time e do Controle Estatstico do Processo (CEP) observados por Rachid (2009),

representando um desperdcio do investimento realizado.
Uma forma de as empresas estimularem e valorizarem a participao em
treinamentos consider-la para efeito de progresso na carreira, como observado na
indstria metal mecnica por Lessa (2001) e Rachid et al. (2006). Vidal (2007a)
observou ainda a existncia de incentivos financeiros para a participao em
treinamentos.

3.4 Salrio
A tentativa de implantar sistemas de incentivo financeiro nas empresas vem de
longa data. Taylor (2004), por exemplo, via o incentivo financeiro como uma forma de
aumentar a produtividade individual. As pesquisas associadas Escola de Relaes
Humanas, no entanto, j mostraram que existem outros fatores que interferem na
produtividade, como a relao com os supervisores e a atuao dos grupos informais
(Roethlisberger e Dickson, 1950). Hackman e Wageman (1995) apontam outros
problemas do incentivo financeiro:
As organizaes podem atingir o objetivo esperado, mas podem no conseguir o
envolvimento em outros aspectos;
O objetivo que recompensado pode fazer com que os objetivos mais amplos da
organizao fiquem em segundo plano;
Este tipo de recompensa pode prejudicar a satisfao com o contedo do
trabalho em si;
Os sistemas de recompensa que levam disputa entre as pessoas podem
prejudicar o relacionamento entre elas;
difcil criar um sistema de medidas que avalie corretamente os esforos
necessrios.
Estas e outras dificuldades no tm impedido que se continue tentando
desenvolver novas formas de incentivo financeiro. Uma tendncia combinar
incentivos vinculados tanto ao desempenho individual, quanto ao desempenho em
grupo, de departamentos ou ainda da empresa como um todo (Cacciamali, 2002; Helper
e Kleiner, 2009; Marx e Soares, 2008). Segundo Dias e Zilbovicius (2009), a tendncia
recente seria de vincular os bnus valorizao das aes da empresa na bolsa de
valores, ao invs da tradicional vinculao ao volume de produo.
Segundo Cacciamali (2002), as empresas tm buscado aumentar a parcela
varivel na composio do salrio total. Essa inteno foi mencionada explicitamente
por um dos gerentes de recursos humanos entrevistados por Rachid (2009), segundo o
qual a matriz imps a diretriz de reduo de salrios fixos e aumento da remunerao
varivel. Isso refora a perspectiva de Atkinson (1994), segundo o qual, o salrio
varivel caracteriza outra forma de as empresas aumentarem a flexibilidade do trabalho,
que, neste caso, o autor chama de flexibilidade financeira.
34

No Brasil, destaca-se o emprego dos programas de participao nos lucros e

resultados (PLR), vinculados ao desempenho da empresa. A PLR regulada por lei,
impondo que sua implantao seja negociada com o sindicato dos trabalhadores. Na
maioria das vezes, pelo menos parte do montante anual pago aos trabalhadores
vinculada a metas de lucratividade, qualidade e produtividade (Carvalho Neto, 2001).
Segundo Arajo et al. (2006), os reajustes anuais dos salrios, negociados pelo sindicato
nas datas-base de cada categoria, perderam importncia em relao PLR.
A PLR tinha sido implantada nas trs empresas pesquisadas por Rachid (2009),
apesar da resistncia do Sindicato dos trabalhadores de duas das trs empresas a sua
vinculao a metas. Segundo Martins (2000), a crtica s metas generalizada no meio
sindical. Uma das crticas se deve ao fato do desempenho das empresas depende de uma
srie de fatores, muitos dos quais ligados a aspectos estratgicos e ao comportamento do
mercado, independentes do envolvimento dos trabalhadores. A relao entre
produtividade individual e organizacional est longe de ser simples (Goodman at al.,
1994; Hackman e Wageman, 1995).

Concluso
O apoio da rea de recursos humanos importante para o envolvimento dos
trabalhadores, mas tambm enfrenta suas dificuldades, como pode ser observado neste
item. Uma delas est ligada aos novos critrios de seleo, que levam e uma maior
escolaridade, mas, ao mesmo tempo, criam expectativas nem sempre supridas pelo
trabalho na produo. Alm disso, a ligao do salrio varivel ao envolvimento nem
sempre clara. Os treinamentos so centrais pra os trabalhadores lidarem com os
mtodos de gesto, mas no garantem que os mtodos sejam usados pelos
trabalhadores.
A seguir, so apresentadas duas indstrias que vem passando por processos
significativos de mudana na propriedade, o que tem levado introduo ou reforo na
adoo de diversos mtodos analisados neste relatrio.

35

4. Estudo setorial: eletrodomsticos de linha branca e autopeas

A partir dos anos 1990, observou-se a proliferao de publicaes que apontavam uma
internacionalizao sem precedentes na sociedade e, em particular, dos mercados. Esse perodo deu
origem ao neologismo globalizao, usado para explicar toda e qualquer circunstncia competitiva.
Nas ltimas dcadas, a internacionalizao certamente vem ocorrendo em outras bases, mas um
fenmeno que vem evoluindo h muito tempo. Essa tambm a opinio de Ciccantell (2005), em sua
anlise sobre a indstria do alumnio, onde divide o processo de internacionalizao em quatro fases,
sintetizadas no Quadro 4.1.
Quadro 4.1 Diferentes momentos da internacionalizao
Perodo
Sculos XIX e XX
Dcada de 1940
Dcadas de 1950 e 1960
Dcadas de 1980 a 2000

Acontecimentos
Busca de matrias primas e de novos mercados
Hegemonia norte-americana
Reduo no custo dos transportes e comunicao
Intensificao da integrao comercial
Fonte: elaborado a partir de Ciccantell (2005).

A partir dos anos 1980, a internacionalizao se beneficiou da evoluo das tecnologias da

informao e do movimento pela liberalizao do comrcio entre pases. Na perspectiva financeira,
houve um aumento do volume e da velocidade de circulao de recursos, trazendo efeitos sobre
emprego, aquecimento industrial, balana comercial e cmbio em diversos pases. Sob a perspectiva
comercial, a globalizao possibilitou a apropriao de ganhos em escala, a uniformizao de
tcnicas produtivas e administrativas, e produtos com ciclos de vida mais curtos (Baumann, 1996).
Alm disso, a modernizao dos meios de transporte, principalmente o martimo, possibilitou a
reduo dos custos e o aumento na movimentao de cargas de grandes volumes (Dias, 1996).
Essas mudanas facilitaram a busca das empresas multinacionais por vantagens comparativas
de cada pas, levando relocalizao das unidades produtivas e consolidao das cadeias
produtivas internacionais (Nakano, 1994; Arbix, Salerno e Negri, 2004).
O Brasil vai se integrar a esse processo por meio da abertura do comrcio s importaes,
processo que se consolidou nos anos 1990. Este fenmeno de internacionalizao, no entanto, no
afetou da mesma forma todas as atividades econmicas. Os dois setores analisado no mbito deste
projeto, eletrodomsticos de linha branca e autopeas, apesar de apresentarem vrios aspectos
semelhantes, sofreram impactos bem diferentes. Enquanto na indstria de eletrodomsticos de linha,
o processo mais intenso de internacionalizao ocorreu num intervalo de poucos anos na dcada de
1990, na indstria de autopeas, o processo foi ocorrendo ao longo de vrias dcadas.
A seguir, analisa-se a evoluo destas duas indstrias. A linha branca vem sendo pesquisada
em um projeto que investiga mudanas na propriedade e os mtodos de gesto empregados. Para
analisar especificamente a relao dessas mudanas e mtodos com o envolvimento dos
trabalhadores, ser proposto um projeto de pesquisa na indstria de autopeas.

36

4.1 A indstria de eletrodomsticos de linha branca

Pertencem indstria de eletrodomsticos as empresas produtoras de refrigeradores,
congeladores, lavadoras e secadoras de roupas, lavalouas, foges, condicionadores de ar e fornos de
microondas (ELETROS, 200?).
Esta indstria tem passado por um intenso processo de internacionalizao, com um nmero
reduzido de grandes empresas passando a deter o controle internacional da produo. O mercado
para os produtos mais tradicionais, como refrigeradores, encontra-se saturado nos pases
desenvolvidos, o que tem levado as empresas a investirem na produo em mercados emergentes,
tais como Leste Europeu, China, ndia, Sudeste Asitico e Amrica Latina por meio do investimento
em plantas prprias, de joint-ventures ou aquisio de empresas nacionais, reforando a concentrao
(Cunha, 2003). O Quadro 4.2 mostra trs das quatro maiores empresas mundiais e algumas das
marcas que passaram a produzir a partir de aquisies, o que ajuda a visualizar a intensidade deste
processo.
Quadro 4.2 - Principais empresas da indstria mundial de eletrodomsticos de linha branca
Empresa

Pas de origem

Whirlpool

EUA

Electrolux

Sucia

Bosch-Siemens
Hausgerte (BSH)

Alemanha

Algumas marcas produzidas

Whirlpool, Maytag, Amana, Jenn-Air, KitchenAid,
Roper, Bauknecht, Ignis
Electrolux, Frigidaire, White Westinghouse, AEG,
Corbeir, REX, Zanussi
Bosch, Siemens, Gaggenau, Neff, Thermador,
Constructa, Viva, Ufesa, Balay, Linx, Pitsos, Profilo,
Coldex

Fonte: Elaborado a partir de Cunha (2003), de pginas especializadas e das empresas

na internet.

O Tabela 4.1 apresenta as 25 maiores empresas de eletrodomsticos em 2010. Comparando

essa tabela com o ranking das 10 maiores empresas em 2000 elaborado por Cunha (2003), observase que:
Whirlpool, Electrolux e Bosch-Siemens mantiveram suas posies;
A General Electric passou de terceira para nona posio;
A Haier passou de quinta para terceira;
A Maytag, dos EUA, que era a sexta, foi adquirida pela Whirlpool em 2006 (Ryberg, 2006);
A Merloni era a stima. Em 2005, mudou o nome para Indesit, uma empresa inglesa que
tinha adquirido em 1987, passando para nona posio em 2010;
A Miele passou de oitava para vigsima primeira;
A Elco Brandt, da Frana, era a nona e foi adquirida pela Fagor em 2005;
A Liebherr, da Alemanha, era a dcima em 2000, mas no aparece nessa tabela;
LG, GD Midea, Samsung e Panasonic entraram no grupo das 10 maiores.

37

Tabela 4.1 - Maiores empresas de eletrodomsticos (2010)

Empresa
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Whirlpool
Electrolux
Haier Group
Bosch-Siemens (BSH)
LG
GD Midea
Samsung
General Electric (GE)
Indesit
Panasonic
Arelik
Sharp
Mabe
Sanyo
Galanz
Fagor
Toshiba
Hisense Kelon
Candy Hoover
Henan Xinfei
Miele
Hefei Meiling
Hitachi
Zhongshan Vatti
Nortek

Pas de
origem

% Volume
produzido

EUA
Sucia
China
Alemanha
Coria do Sul
China
Coria do Sul
EUA
Itlia
Japo
Turquia
Japo
Mxico
Japo
China
Espanha
Japo
China
Itlia
China
Alemanha
China
Japo
China
EUA

10,5
7,3
6,9
5,8
5,1
3,5
3,4
3,3
3,2
2,9
2,1
1,8
1,5
1,5
1,4
1,2
1,0
1,0
0,9
0,8
0,8
0,6
0,6
0,6
0,5

Unidades
produzidas
(mil)
42.891
29.881
28.066
23,679
20.901
14.141
13.913
13.449
13.295
11.754
8.684
7.404
6.127
6.069
5.840
4.981
4.246
4.030
3.823
3.468
3.467
2.510
2.471
2.414
2.166

%
Crescimento
2009-2010
4,4
3,0
13,1
5,4
7,3
15,3
11,9
1,2
2,2
3,6
7,1
0,9
3,8
10,0
10,1
2,3
7,1
20,1
2,4
8,5
6,7
23,7
2,1
8,7
-3,4

Source: Elaborado a partir de Euromonitor (2010).

Destacam-se, nestes dez anos de diferena entre os dois rankings, o crescimento das empresas
asiticas, que vem se expandindo internacionalmente por meio de investimentos diretos e aquisies,
como LG, Samsung e especialmente da Haier, que chegou a rivalizar com a Whirlpool pela aquisio
da Maytag (Haier, 2005; Valor, 2005). Na Amrica Latina, observou-se a expanso da Mabe, que
detm 52% de uma joint-venture com a General Electric, formada em 1987 para competir no
mercado mexicano e exportar para os EUA (Perspectiva, 2005).
A crise econmica internacional de 2008 teve impacto neste mercado, levando a um
crescimento quase nulo em 2009, principalmente devido queda de vendas nos pases desenvolvidos
(Datamonitor, 2010). Em 2010, houve uma recuperao, graas principalmente sia, Amrica
Latina e tambm da frica. Entre os fatores que ajudaram nessa recuperao, o Euromonitor (2010)
aponta o programa de subsdio rural na China e a reduo de impostos no Brasil, detalhado adiante.

38

Em maio de 2008, a General Electric anunciou a deciso de se desfazer de sua diviso de

produtos industriais, que inclui os eletrodomsticos. Electrolux, Bosch-Siemens, Haier, LG,
Samsung e Mabe foram anunciadas como possveis compradoras (Sorkin e Merced, 2008). Depois
disso, no entanto, a GE decidiu manter a unidade, pelo menos temporariamente, devido crise
(Adams, 2010).
A diferenciao de produtos e a escala de produo so caractersticas importantes para a
competio nesta indstria (Arajo et al., 2006). Como ela se encontra em um estgio de maturidade
tecnolgica, as inovaes no produto e no processo de produo so incrementais, associadas aos
hbitos dos consumidores (Cunha, 2003). Algumas das inovaes recentes nos produtos tm sido a
incorporao de tecnologias para reduo do impacto no meio ambiente e de eficincia energtica
(Appliance Magazine, 2011). Para os modelos mais luxuosos, observa-se, ainda, o uso da informtica
para programao dos eletrodomsticos (National Semicondutor, 2002).
Os custos fixos nesta atividade so altos (Datamonitor, 2010). Aps as aquisies, as
empresas buscam racionalizar sua estrutura organizacional, com reduo do nmero de funcionrios
e eventuais fechamentos de fbricas (Jacobs, 2006; Roggema, 2005; UK Whitegoods, 2004 e 2005).

A linha branca no Brasil

Na dcada de 1990, a indstria brasileira de linha branca foi fortemente afetada por esse
processo de concentrao internacional, sendo alvo de investimentos de quatro das maiores empresas
multinacionais. A seguir, so listadas as principais aquisies, em ordem cronolgica:
1994 - a Continental foi adquirida pela Bosch-Siemens;
1996 - a Refripar, dona da marca Prosdcimo, foi adquirida pela Electrolux;
1996 - a Dako foi adquirida pela joint-venture entre a General Electric e a Mabe. Em 2003, a
Mabe assumiu o controle das operaes, dando origem Mabe Brasil, com plantas em outros
pases da Amrica do Sul (Perspectiva, 2005). Em 2009, a Mabe comprou as operaes da
Bosch-Siemens no Brasil (Facchini, 2009);
1997 - a Multibrs, dona das marcas Brastemp e Consul, foi adquirida pela Whirlpool
(Arajo et al., 2006; Perspectiva, 2005).
O capital nacional se mantm presente em empresas menores, cujos produtos, em geral, so
mais simples e voltados para o mercado com menor poder aquisitivo, como Esmaltec, Suggar,
Mueller, Atlasul e Latina, ou para nichos de mercado, como no caso da Metalfrio, que produz
refrigeradores e freezers comerciais e tem sido um dos raros casos de internacionalizao de
empresas brasileiras nesta indstria (Amorim, 2010; Rachid, 2007).
O investimento dos grandes produtores mundiais intensificou o processo de reestruturao
das principais empresas no Brasil, com a inaugurao de novas plantas ou modernizao das
existentes, nas quais tm sido introduzidos novos equipamentos e mtodos de gesto da produo,
em sua maioria j utilizados pelas matrizes.

39

A produo de eletrodomsticos predominantemente voltada para o mercado interno, mas

as exportaes apresentam crescimento nos perodos em que a moeda se desvaloriza. As importaes
se mantiveram em torno de 1,2% nos anos 1990, mas cresceram com a valorizao do Real aps
2005 (Abinee, 2010; Banco Central, 2006; Cunha, 2003; Landim, 2004 e 2006).
Segundo gerentes entrevistados nas trs empresas, o principal canal de vendas so as grandes
redes varejistas, sendo a maior delas as Casas Bahia, cujo volume comprado lhe permite especificar
o valor do produto em funo das parcelas do financiamento que oferece para o consumidor final.
Existem ainda os pequenos varejistas e tm se desenvolvido outros canais, como os hipermercados e
a venda direta ao consumidor.
Em 2004, essa indstria empregava 23,8 mil pessoas (Arajo et al., 2006) e em 2008, 28,0
mil (Ministrio do Trabalho, 2009). Tomando como base os dados da ABINEE (Associao
Brasileira da Indstria Eltrica e Eletrnica), Arajo et al. (2006) estimaram um faturamento de US$
2 bilhes em 20041. Para 2007, esta estimativa foi de US$ 3,4 bilhes, em 2008, US$ 2,4 bilhes e
em 2009, US$ 3 bilhes (ABINEE, 2010).
Para combater os efeitos da crise econmica internacional de 2008, o governo reduziu do
imposto federal sobre produtos industrializados (IPI) para os eletrodomsticos a partir de abril de
20092 at outubro (Nossa, 2009). Entre novembro e janeiro de 2010, foi mantida uma reduo
diferenciada em funo do consumo de energia, segundo a classificao do PROCEL (Programa
Nacional de Conservao de Energia Eltrica), como mostra a Tabela 4.2.
Tabela 4.2 Alquotas do IPI para eletrodomsticos
Eletrodomstico
Fogo

Geladeira
Mquina de
lavar
Tanquinho

Alquota
normal

17/abr a
31/out/2009

1/nov a 31/jan/2010

Classe A 2%
5%
0%
Classe B 3%
Classe C, D e E 4%
Classe A 5%
15%
5%
Classe B 10%
Classe C, D e E 15%
Classe A 10%
20%
10%
Classe B 15%
Classe C, D e E 20%
Classe A 0%
10%
0%
Classe B 5%
Classe C, D e E 10%
Fonte: Petry (2009).

A reduo do IPI elevou as vendas em cerca de 30% em 2009, gerando gargalos na produo
no segundo semestre. No primeiro semestre de 2010, as vendas cresceram 14% em valor, mesmo
sem a reduo do IPI. Em funo deste quadro, Samsung e LG estavam cogitando instalar fbricas
no interior do estado de So Paulo, a Electrolux estudava abrir novas fbricas no pas, a Whirlpool
tinha retomado a produo de lavadoras de loua, que vinha importando nos ltimos anos, e a

1
2

A ABINEE no publica mais os dados desagregados.

O IPI de automveis, materiais de construo e bens de capital tambm foi reduzido.

40

Panasonic, que, alm dos eletroeletrnicos, s produz micro-ondas no pas, planejava ampliar a
produo de eletrodomsticos (Madureira et al., 2010).

4.2 A indstria de autopeas

No final da dcada de 1970, as grandes empresas ocidentais da indstria automobilstica se
viram ameaadas pela crescente concorrncia da indstria japonesa. Num primeiro momento, as
empresas norte-americanas utilizam a estratgia do carro mundial, que consistia na fabricao das
partes em diversas regies, geralmente aquelas com menores custos, e posterior montagem em
unidades especializadas, visando obter economias de escala e aproveitar o custo da fora de trabalho
em diferentes pases (Calandro, 1995).
Alm disso, o modelo taylorista-fordista passa a ser gradativamente substitudo pela produo
enxuta, o que tambm vai influenciar a forma de relao com os fornecedores de autopeas. No
Japo, as montadoras optaram por construir mais fbricas com escalas mais fceis de gerenciar e pela
subcontratao, que acabou desempenhando um papel importante na rpida industrializao do pas
(Cusumano, 1988; Hoffman e Kaplinsky, 1988). H maior interao com os fornecedores, que
tambm devem organizar as subcontrataes abaixo na cadeia produtiva, diminuindo o nmero de
fornecedores diretos. Normalmente, o fornecimento exclusivo, ou seja, uma pea encomendada
apenas para um fornecedor por toda a vida de um modelo de veculo (Womack, 1990).
A cooperao e a confiana entre as montadoras e seus fornecedores, alm da proximidade
geogrfica, tornaram-se importantes para viabilizar o just-in-time. As grandes empresas contratantes
estabelecem contratos de longo prazo e prestam diversas formas de apoio aos fornecedores, cedem
empregados e financiam a atualizao de equipamentos (Powell e Smith-Doerr, 1994).
As montadoras tm uma grande influncia na implantao de programas de qualidade nas
empresas de autopeas e muitas vezes o desenvolvimento de projetos feito conjuntamente. As
montadoras tambm realizam auditorias em seus fornecedores e, quando so observados problemas,
enviam grupos de engenheiros para obter os padres de qualidade desejados. H muita troca de
conhecimentos e experincias. Muitas empresas clientes, principalmente a Nissan, mantm equipes
nos fornecedores para facilitar a cooperao e a introduo de novas tcnicas produtivas e de
gerenciamento (Souza, 1993; Womack, 1990).
Os fornecedores normalmente pertencem ao mesmo grupo econmico, chamados de Keiratsu,
de seus contratantes, fazendo com que haja uma identidade a priori entre as empresas. A coeso
interna destes grupos muito grande e dificilmente uma empresa tem um fornecedor que no
pertena ao seu grupo3 (Powell e Smith-Doerr, 1994).
Apesar desta situao peculiar, essa forma de relao passa a ser prescrita para as empresas
ocidentais. Tradicionalmente, as montadoras norte-americanas contratavam um grande nmero de
fornecedores, selecionados em funo do preo e que produziam de acordo com as especificaes

Os keiratsu (sociedade de negcios) so grandes grupos econmicos que atuam em diversas atividade econmicas,
controlando cerca de 20% da atividade econmica do Japo.

41

das montadoras. Isso facilitava a substituio de fornecedores, caracterizando relaes bastante

instveis. Ao mesmo tempo, as montadoras eram muito verticalizadas (Hoffman e Kaplinsky, 1988).
Sob influncia do modelo de produo enxuta e do modo de relao entre empresas
observado no Japo, a relao entre montadoras e fornecedores de autopeas nos pases ocidentais
sofre algumas mudanas. Segundo HELPER (1991), as montadoras nos EUA cortaram os
fornecedores que no ofereciam projeto do produto e entregas em just-in-time. Por outro lado,
aumentou o fluxo de informaes e os clientes passaram a dar mais assistncia aos fornecedores.
Houve uma diminuio do nmero mdio de fornecedores por item, de 2 para 1,5, e o tempo de
contrato praticamente dobrou, passando de 1,2 anos para 2,3, em mdia. Houve um aumento da
importncia da qualidade, da entrega, dos recursos financeiros e da engenharia como critrios de
seleo, mas tambm aumentou a importncia do preo.
Aprofundando a estratgia de carro mundial dos anos 1970, na dcada de 1990, passou a ser
adotada a estratgia de global sourcing, pela qual as montadoras buscam fornecedores que atendem
suas exigncias de qualidade e, atravs de cotaes globais, ofeream menor preo. Por outro lado,
os principais fornecedores devem instalar plantas nos pases onde as montadoras se instalarem,
exigncia chamada de follow sourcing. Estas exigncias levaram a uma concentrao internacional
da propriedade no setor. ABY-AZAR (1996) previa que cada segmento se concentrasse em trs
grandes grupos empresariais, um norte-americano, um europeu e possivelmente um asitico.
Desta forma, a base competitiva para esse setor passou a requerer habilidades de fornecer,
mundialmente, sistemas completos, amplo mix de produtos com qualidade e preo competitivo
(Calandro, 1995). As empresas que se adequaram a essa base competitiva foram aquelas que
desenvolveram economias de escala e escopo, aprendizagem tecnolgica e organizacional,
economias de custo de desenvolvimento de produto e de localizao.
Em relao tecnologia, tem se destacado, nos ltimos anos, a busca por combustveis
alternativos. Montadoras dos EUA, China e Alemanha, entre outros pases, desenvolveram modelos
de veculos eltricos ou hbridos (Ernst & Young, 2010), o que pode exigir adaptaes e mesmo
levar a um reposicionamento dos fornecedores de autopeas.

Autopeas no Brasil
A dcada de 1950 foi o marco inicial da produo local pela indstria automobilstica.
Segundo Comin (1998), tanto as condies internas quanto as externas favoreceram a produo
local. Os pases desenvolvidos da Europa e o Japo haviam se recuperado do perodo de guerra e
buscavam competir com a ascendente indstria dos EUA, iniciando, assim, um processo de expanso
e competio no mbito mundial, que envolvia, entre outros aspectos, o interesse pelo mercado
consumidor dos pases subdesenvolvidos.
No cenrio nacional, a poltica de substituio s importaes do governo de Juscelino
Kubitschek favoreceu os investimentos por meio de subsdios e emprstimos. No prazo de quatro a
cinco anos, o nvel de nacionalizao dos veculos deveria superar os 90%, o que obrigou as
42

montadoras a investirem em instalaes locais e a desenvolverem fornecedores nacionais de

autopeas. Em 1966, o ndice de nacionalizao atingiu 98%. Esta indstria se consolidou e houve
uma multiplicao das atividades a ela vinculadas, como a produo de autopeas e os servios psvenda (Addis, 1997).
Na dcada de 1960, as montadoras passaram a integrar verticalmente, os ndices de
nacionalizao caram e mais empresas nacionais foram adquiridas por multinacionais. Apesar da
inteno inicial de que o setor de autopeas fosse predominantemente nacional, um grupo restrito de
multinacionais produzia mais da metade do faturamento do setor. Na dcada de 1970, os Benefcios
Especiais para o Financiamento das Exportaes (Befiex) permitiam a importao de peas e
equipamentos em at um tero do valor das exportaes. As montadoras passaram a usar a
importao para pressionar os fornecedores a diminurem os preos. A partir da dcada de 1980, as
grandes empresas de autopeas comearam a exportar, diminuindo a dependncia em relao s
montadoras, cuja produo estava estagnada (Addis, 1997).
Nos anos 1990, consolida-se o processo de abertura comercial s importaes. A tarifa de
importao de veculos passou de 85% em 1990 para 20% em 1994, e tambm foram reduzidas as
restries no tarifrias (Comin, 1998). Esta dcada marca ainda um fato relevante em termos de
elaborao de poltica pblica, que foram as cmaras setoriais. A cmara setorial da indstria
automobilstica foi criada no final dos anos 1980, para ajudar no controle de preos. Nos anos 1990,
no entanto, esta se tornou um frum para discusso de polticas para o setor. Composta por sindicatos
patronais e de trabalhadores e por rgos pblicos federais, estaduais e municipais, gerou dois
Acordos Automotivos.
O primeiro acordo, firmado em 1992, previa a reduo em 22% do preo dos veculos leves, a
manuteno do emprego, aumentos salariais e outras medidas sobre relaes de trabalho,
financiamento e crdito. Em 1993, houve um segundo acordo e a reduo do IPI (imposto sobre
produtos industrializados) dos veculos com at 1.000 cilindradas para 0,1%. As cmaras
representaram uma importante democratizao na elaborao de polticas setoriais, por envolver a
negociao entre diferentes atores e incluir o interesse dos trabalhadores. No entanto, os
desentendimentos comearam no segundo acordo e, em 1994, as cmaras estavam esvaziadas (Arbix,
1997; Comin, 1996).
Os Acordos Automotivos, no entanto, levaram ao fim da estagnao que o setor vinha
enfrentando desde a dcada de 80. Em 1993, o nmero de veculos produzidos superou, pela primeira
vez, o volume produzido em 1980 e cresceu continuamente at 1997. Os chamados carros
populares, com menos de 1000 cilindradas, receberam os maiores incentivos e tiveram um
crescimento significativo na participao do total de vendas. Isso fez com que a maioria das
montadoras criasse verses de 1000 cilindradas para seus modelos de menor porte e introduzissem
diferenciaes no acabamento e na potncia (Alves Filho et al., 2001).
Em 1995, foi criado o Regime Automotivo, com medidas para atrair investimentos de
montadoras e evitar que estes fossem canalizados para a Argentina, que j havia adotado uma
poltica com esse objetivo em 1991 (Comin, 1996). Devido s crises internacionais e dvida externa

43

brasileira, as mudanas tarifrias foram revertidas. Em 1995, a tarifa de importao de veculos

aumentou para 32% e, posteriormente, para 70%.
O Regime foi bem sucedido na atrao de investimentos na modernizao das plantas
existentes e na implantao de plantas novas, tanto de empresas j instaladas no pas como de
ingressantes. Aumentou significativamente o nmero de montadoras de automveis presentes no
pas, como pode ser observado na Tabela 4.3. Cabe ressaltar que, at a dcada de 50, a Ford e a
General Motors s realizavam a montagem de partes importadas em CDKs (completely knocked
down), como o caso da Mitsubishi e da Mahindra, esta com a montagem realizada em Manaus. At
1998, a Toyota s fabricava o jipe Bandeirantes. A Renault e a Chrysler j estiveram presentes no
pas antes, mas haviam se retirado, antes de retornar na dcada de 1990. A fbrica da Daimler
Chrysler foi fechada em 2001.
Tabela 4.3 - Montadoras de automveis instaladas no Brasil (2010)
Montadora

Pas de origem

Ford
EUA
General Motors
EUA
Volkswagen
Alemanha
Mercedes Benz
Alemanha
Toyota
Japo
Fiat
Itlia
Honda
Japo
Daimler Chrysler
EUA
Mitsubishi
Japo
Renault
Frana
Peugeot Citron
Frana
Nissan / Renault
Japo / Frana
Hyundai
Coria do Sul
Mahindra
ndia
* Junto com planta da Renault.

Incio da
produo
1921
1925
1953
1956
1959
1976
1997
1998
1998
1999
2001
2002
2007
2007

Plantas de
veculos
3
3
3
2
1
3
1
1
1
2
1
1*
1
1

Fontes: ANFAVEA (2000 e 2011) e Nissan (2010).

Alm dessas, as chinesas Chery e JAC anunciaram a instalao no pas, sendo que a primeira
j iniciou as obras, em Jacara (SP). Outras empresas chinesas j manifestaram interesse em fazer o
mesmo (Silva, 2011).
O plo tradicional da indstria automobilstica, na regio do ABC paulista, recebeu
investimentos para modernizao das plantas existentes, mas a maioria das novas plantas foi
instalada em outras regies (Gomes e Filho, 2002).
Essas medidas beneficiaram as montadoras locais, mas acirraram a concorrncia para as
empresas de autopeas. Somadas sobrevalorizao da taxa de cmbio mantida, as montadoras
intensificaram suas polticas de global sourcing. Desta forma, as fornecedoras de autopeas foram
pressionadas a oferecer o que as empresas clientes chamam de preo objetivo (target price),
baseado no preo do mercado internacional.
44

Assim como observado no EUA, as montadoras instaladas no Brasil tambm reduziram o

nmero de fornecedores diretos e transferiram para estes atividades produtivas e de projeto de
componentes dos novos modelos. Entre estes fornecedores, destacam-se os chamados sistemistas,
que fornecem sistemas de componentes ou conjuntos j montados, e no mais peas isoladas. Em
muitos casos, passa a haver o fornecimento exclusivo, ou seja, uma pea (ou sistema) encomendada
a um nico fornecedor por toda a vida de um modelo (Rachid, 1997). Algumas das novas unidades
das montadoras foram construdas dentro de um padro de maior participao dos fornecedores, nos
chamados Condomnio Industrial e Consrcio Modular (Graziadio, 2004).
Muitos fornecedores das montadoras instaladas nas dcadas anteriores j estavam instalados
no Brasil e passaram a fortalecer sua presena. Os fornecedores das montadoras ingressantes tambm
inauguraram unidades para acompanh-las, de acordo com a prtica de follow sourcing. Nos dois
casos, muitos investimentos ocorreram atravs de compra de unidades j existentes. Segundo
Posthuma (1997), das 60 maiores empresas multinacionais de autopeas existentes no mundo, 34
tinham alguma participao no Brasil e a autora previa que deveriam entrar outras, de origem
asitica, cuja presena era pequena. At 2011, no entanto, as montadoras japonesas ainda dependiam
muito de peas importadas, tanto que, devido ao terremoto, a Honda e a Toyota tiveram que parar a
produo por falta de peas, vindas do Japo, enquanto a Mitsubishi optou pelo transporte areo
(Brigatto e Olmos, 2011).
Esta situao levou a uma grande reduo no nmero de empresas de autopeas atuando no
setor, como mostra um levantamento aproximado apresentado na Tabela 4.4.
Tabela 4.4 - Nmero estimado de fabricantes de autopeas - Brasil (anos selecionados)
Ano
1990
1992
1993
1995
1999

Nmero de Empresas
2000
1200 a 1500
987 a 1200
800
700

Fonte: CARVALHO et al. (2000) e Corporate Information (2000).

Neste processo, a capacidade financeira das numerosas empresas de pequeno e mdio porte
tornou-se insuficiente para entrar no modelo (Costa, 1998). As empresas de capital nacional foram as
mais afetadas, j que as multinacionais contam com o apoio financeiro, tcnico e comercial das
matrizes e com um acesso diferenciado a fontes de financiamentos (IEDI, 1998). As empresas de
autopeas que no foram capazes de se adequar, diversificaram suas atividades para outros setores,
passaram por processos de fuso, aquisio ou saram da atividade.
Mesmo grandes empresas de capital nacional, at ento competitivas, foram obrigadas a se
associar ao capital estrangeiro ou a serem vendidas. A seguir, so listadas algumas dessas aquisies,
em ordem cronolgica:
1996 a Metal Leve, produtora de pistes, passou para o controle da Mahle (alem);
45

1997 - a Cofap, produtora de amortecedores, para a Magnetti Marelli (italiana);

1998 - a Borlem, produtora de rodas, para a Hayes Lemmerz (norte-americana);
2000 - a Freios Varga, para a TRW (norte-americana) (Hayes Lemmerz, 1999; Maggioni,
2010; Mahle, 2009; TRW, 2004).

Segundo Costa (1998), a presena do capital nacional no setor ficou cada vez mais restrita a
pequenas e mdias empresas, com produtos menos sofisticados e de menor valor agregado, no
segundo ou terceiro nvel da cadeia de fornecimento. Entre as de maior porte que permanecem de
capital nacional, esto a Arteb, que produz faris, a Mangels, produtora de rodas, a Metagal,
produtora de espelhos retrovisores, e a Sab, produtora de juntas e retentores, que quase foi adquirida
pela Federal Mogul (norte-americana), mas que se manteve de controle nacional e se
internacionalizou (Alves et al., 2001; Anpei, 2007; Silva; 2007).
Nos anos 2000, houve a ampliao dos acordos comerciais bilaterais e multilaterais,
especialmente entre Brasil e Argentina. A indstria automotiva brasileira se tornou uma plataforma
de exportao regional, consolidando o pas como um dos grandes produtores mundiais (Carvalho e
Pinho, 2008).
Em 2009, assim como na indstria de linha branca, houve a reduo do IPI (imposto sobre
produtos industrializados) de veculos para combater os efeitos da crise internacional, que vigorou
entre dezembro de 2008 e dezembro de 2009, como mostra a Tabela 4.5.
Tabela 4.5 Alquotas do IPI para automveis
Automveis

Alquota
normal

Movidos a gasolina
1.000 cilindradas
7%
De 1.000 a 2.000
13%
Acima de 2.000
25%
Movidos a lcool ou bicombustveis
1.000 cilindradas
7%
De 1.000 a 2.000
11%
Acima de 2.000
18%
Caminhes
5%
Camionetes
8%
Reborques e semireboques
5%
Motocicletas
3,5%

dez/2008 a
set/2009

1 a 30/out

1 a 30/nov

1 a 30/dez

0%
6,5%
25%

1,5%
8%
25%

3%
9,5%
25%

5%
11%
25%

0%
5,5%
18%
0%
1%
0%
0%

1,5%
6,5%
18%
0%
1%
0%
3,5%

3%
7,5%
18%
0%
1%
0%
3,5%

5%
9%
18%
0%
1%
0%
3,5%

Fonte: Resende (2009).

O Brasil foi pioneiro na adoo de combustveis alternativos, com a utilizao o lcool desde
1979 e dos motores bicombustveis desde 2003 (G1, 2009). Em 2006, foi fundada a Associao
Brasileira do Veculo Eltrico (ABVE), com sede no Rio de Janeiro (Calmon, 2011). Desde ento, a
Fiat, a Mitsubishi, a Renault-Nissan, a Oxxor, que importa veculos eltricos da China, a Mitsubishi,
e o empresrio Eiki Batista anunciaram a inteno de produzir carros eltricos no pas (Correio
Braziliense, 2010; G1, 2010b; Moura, 2006; Orgis, 2009; Pamplona, 2010).
46


Concluses

Este relatrio reflete o resultado de um levantamento bibliogrfico sobre a

participao dos trabalhadores na gesto da produo. Ao longo deste texto, foi
mostrado como o envolvimento do trabalhador evoluiu ao longo do tempo. Foram
analisados resultados de pesquisa sobre participao de forma geral e, em seguida, sobre
a utilizao de diferentes mtodos de gesto implantados nas ltimas dcadas, muitos
dos quais ligados produo enxuta, e o envolvimento dos trabalhadores na utilizao
de cada um deles. Analisaram-se ainda alguns dos limites apontados em relao
evoluo da participao e as mudanas na gesto de recursos humanos que
acompanharam esse envolvimento.
O surgimento da manufatura fez com que os trabalhadores perdessem o domnio
sobre a produo de bens do incio ao fim, levando ao que Marx chamou de alienao.
Taylor e a linha de montagem do Ford intensificaram ainda mais esse distanciamento
entre o trabalhador e o produto final de seu trabalho. Muito cedo, essa separao vem
sendo criticada e vem sendo propostas formas de organizao do trabalho para reverter
esse processo e enriquecer o trabalho, como no caso da escola de Relaes Humanas.
Ao longo dos anos, no entanto, observa-se que so raras as mudanas na
organizao do trabalho com grandes avanos em relao simples ampliao de
tarefas criticada por Herzberg. Os autores que defendem maior democratizao do
ambiente do trabalho, em particular, tendem a concluir que a participao ainda muito
limitada. Apesar disso, importante reconhecer que houve avanos, at para que se
possa entender exatamente em que aspectos e tentar explicar os motivos dos limites
observados.
Paralelamente evoluo das escolas de gesto, a automao altera de forma
significativa o trabalho operrio. Ao contrrio das previses da fbrica sem
trabalhadores, esses continuam imprescindveis mesmo em fbricas muito
automatizadas, ainda que em quantidade muito menor e que mude muito o carter de
sua interveno, normalmente implicando em maior responsabilidade e poder de
deciso.
As experincias ainda hoje tidas como referncia em termos de enriquecimento
do trabalho foram os grupos semiautnomos, cuja implantao segue os princpios da
Sociotcnica. O levantamento bibliogrfico permitiu, ainda, rever alguns dos conceitos
sobre enriquecimento do trabalho difundidos no Brasil.
Os grupos semiautnomos, no entanto, foram pouco difundidos, pois logo o
modelo que passou a chamar a ateno na rea de gesto foi a Produo Enxuta. Apesar
de no avanar tanto, esse modelo tambm acenava com a maior participao dos
trabalhadores.
Nesse sentido, a literatura revisada confirma alguns achados de pesquisas
anteriores da autora deste projeto. Um dos aspectos confirmados que um dos mtodos
47

centrais do modelo, o sistema puxado just-in-time, tem sido utilizado de forma restrita.
A literatura confirma tambm que os grupos de melhoria contnua e os diferentes
mtodos para controle da qualidade tiveram uma difuso mais ampla e que sua
utilizao tem envolvido os trabalhadores. Isso se aplica para os mtodos que compem
os pacotes de Qualidade Total e para a certificao ISO 9000, mas no tem se aplicado
da mesma forma no caso dos mtodos que compem os pacotes do Seis Sigma.
O relatrio termina com o estudo sobre duas indstrias, a de eletrodomsticos de
linha branca e a de autopeas. A primeira indstria vem sendo pesquisada pela autora do
projeto nos ltimos anos, o que permitiu a identificao de algumas tendncias
relacionadas aos mtodos de gesto da produo adotados, assim como ao envolvimento
dos trabalhadores nas empresas pesquisadas. A indstria de autopeas, por sua vez,
mostrava, na dcada de 1990, avanos considerveis neste aspecto. Sua evoluo ser
verificada em nova pesquisa, na qual se pretende identificar, alm dos mtodos
mencionados ao longo deste relatrio, como tm sido aplicadas as certificaes de
qualidade especficas desta indstria, como a QS 9000, assim como outros mtodos de
adoo mais recente que venham a ser identificados.

48

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