Naranjo Prez, Remberto; Mesa Espinosa, Mara Antonieta y Solera Salas, Jos

De la Administracin por objetivos al control estratgico

Tecnologa en Marcha. Vol. 18 N. 1.

De la administracin por
objetivos al control estratgico
Remberto Naranjo Prez1
Mara Antonieta Mesa Espinosa2
Jos Solera Salas3

Los antecedentes de
la Administracin
por objetivos se
remontan a los aos
50, considerndose a
Peter F. Druker uno
de los primeros en
exponer sus principios
rectores en su obra
The Practice of
Management, 1954.

Resumen
La Administracin por objetivos es un
sistema, una filosofa, que cualquier
dirigente puede utilizar para encauzar
el comportamiento de sus subordinados,
por lo que es ms que un sistema de
evaluacin del rendimiento, como
afirman algunos autores. Adems, aporta
las bases para una direccin empresarial
eficiente, al relacionar los objetivos de
los subordinados con los del superior,
dentro del conjunto de los objetivos
organizacionales.
Los antecedentes de la Administracin
por objetivos se remontan a los aos 50,
considerndose a Peter F. Druker uno de
los primeros en exponer sus principios
rectores en su obra The Practice of
Management, 1954.
1.
2.
3.

George S. Odiorne, uno de los

fundadores, la defini como:
...un proceso administrativo en el cual
los gerentes superiores y subordinados
de una organizacin, trabajando con una
definicin clara de las metas comunes
y las prioridades de la organizacin,
establecidas por la alta direccin
identifican en forma conjunta las reas
principales de responsabilidad de los
individuos en funcin de los resultados
que se esperan de l, y utilizan esas
medidas como vas para esperar la
unidad y evaluar las contribuciones de
cada uno de sus miembros.
Harold Koontz, (1994), en su definicin de
Administracin por objetivos (A.P.O.) la
presenta como un sistema administrativo
completo que integra muchas actividades
administrativas fundamentales de manera

Decano de la Facultad de Economa Universidad de Ciego de vila Cuba, profesor de estrategia y

Direccin, correo electrnico: pfc_rnaranjo@economia.unica.cu
Profesora de Estrategia y Direccin, Universidad de Ciego de vila, Cuba, correo electrnico:
pfc_rnaranjo@economia.unica.cu
Director Administrativo de la Sede, del Instituto Tecnolgico de Costa Rica en San Carlos, correo
electrnico: jsolera@itcr.ac.cr

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57

sistemtica dirigidas conscientemente

hacia el logro eficaz y eficiente de los
objetivos organizados e individuales...
Un anlisis profundo y sistemtico,
considerando mltiples factores, realiza
Willian C. Giegold, el cual se presenta a
continuacin:
Proceso. La A.P.O como la administracin
en general, es una actividad continua y
no una campaa, un programa ni
un proyecto de instalacin de una sola
vez que, cuando se complete, pueda
producir sus propios resultados. Es un
grupo cclico e ilimitado de actividades
administrativas congruentes que abarcan
todas las funciones ordinarias de la
administracin.
Definicin clara de las metas. Este es
el impulso que implica el nombre de la
A.P.O. Las metas o los objetivos definidos
con claridad proporcionan el enfoque
de esfuerzos que se requieren para la
utilizacin ms eficiente de los recursos.
Prioridades. Los objetivos no son
suficientes para asegurar la eficiencia
individual o de una organizacin. Es
preciso estar seguros de que se trata
de alcanzar primeramente los objetivos
ms importantes en un sistema para la
fijacin de prioridades es un eslabn
vital en el proceso global.
Alta administracin. Si la definicin
clara de las metas y las prioridades se
inicia en la cabeza misma, el sistema
alcanzar su mximo potencial, puesto
que en todas las partes de la organizacin
fijarn sus puntos de mira en el mismo
objetivo general. La alta administracin
desempea un papel continuo e importante
al hacer hincapi en la necesidad de que
haya un mejoramiento en la organizacin.
El principal factor de motivacin de un
sistema A.P.O que d buenos resultados
es el respaldo dado por la administracin
superior y la demanda del grado de
esfuerzo administrativo que requiere.

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Vol. 18 N. 1

En forma conjunta. En el esfuerzo de

la A.P.O, el proceso de establecimiento
conjunto de objetivos por el supervisor
y los empleados es la clave para obtener
la cooperacin plena y la aceptacin de
estos. Este mismo proceso es tambin
el medio por el que se logra que los
conocimientos completos y el potencial
creativo de los empleados se pongan
de manifiesto en las necesidades de
mejoramiento de la organizacin.
reas de responsabilidad. Cada puesto
o empleo debe existir para un fin bien
definido con relacin a las necesidades
de la organizacin. Esta relacin se
establece mediante las reas de resultados
claves (ARC) de la organizacin, que
determinan las responsabilidades
de trabajo ms importantes para las
necesidades generales y encauzan la
bsqueda de objetivos importantes.
Resultados esperados. El hincapi
aparente en los objetivos de la A.P.O.
puede parecer que descuida las finalidades
para las que dise todo el esfuerzo: Para
producir resultados que no se obtendran
de otro modo. El enunciado de las
expectativas es un modo muy adecuado
de comunicarse con los empleados. La
expresin de esas expectativas en funcin
de los resultados necesarios reemplaza a
las exhortaciones vagas o, peor an, al
silencio que comunica la aceptacin del
estatus por la administracin.
Utilizar. El establecimiento de objetivos
en todos los niveles de una organizacin
es una parte importante del sistema
A.P.O.; pero en demasiados casos se ha
confundido con el propsito del sistema.
Se monta una campaa, los individuos
y los administradores de todos los
niveles se esfuerzan concienzudamente
en producir grandes cantidades de
objetivos y los resultados se guardan
en los archivos, para retirarlos solo con

el fin de demostrar orgullosamente que

tienen el sistema A.P.O..
Medidas. A menos que se usen los
objetivos para medir el progreso y que a
continuacin se empleen las mediciones
para hacer ajustes y correcciones que
acelera el progreso, la A.P.O permanece
esttica y estril, en lugar de convertirse
en el sistema dinmico y productivo que
debe ser de conformidad con su diseo.

Al surgir la
aplicacin de la
A.P.O. en la dcada
del 50, se dirigi al
establecimiento de
proyectos a corto
plazo para mejorar
los resultados
empresariales y
evaluar el desempeo
con eficacia.

Contribuciones. La A.P.O. fomenta las

contribuciones de todos los individuos a los
objetivos generales de organizacin, miden
cada contribucin y proporciona las bases
para las recompensas que se otorgarn.
En este ltimo aspecto se expresa la
obligatoriedad del establecimiento
de sistema de control que midan
contribuciones y desempeos, como
nica va de materializar la esencia
misma del empleo de esta tecnologa
de administracin. En este caso se hace
nfasis en el desempeo individual y a
resultados a corto plazo.
Al surgir la aplicacin de la A.P.O.
en la dcada del 50, se dirigi al
establecimiento de proyectos a corto
plazo para mejorar los resultados
empresariales y evaluar el desempeo
con eficacia. Este careca de proyeccin
en el futuro. Como se explica
anteriormente, producto de los cambios
del entorno, la A.P.O. dio paso a la
planeacin estratgica.
Consideramos que en esta poca
el entorno no era lo suficientemente
inestable como para implantar formas de
planificacin que permitieran prever los
acontecimientos futuros. Esta situacin
es fcilmente entendible si analizamos
la evolucin histrica de los sistemas de
direccin reportados por Ansoff (1988)
y que continuacin exponemos:
a) Direccin por control: Es un sistema
de direccin vlido para entornos
estables ya que centra su atencin en el
corto plazo y en los aspectos internos

de eficiencia, los resultados de la

empresa dependen de una correcta
asignacin de recursos, por lo que el
control presupuestario es una tcnica
bsica en este tipo de direccin.
b) Direccin por extrapolacin: En
este sistema, tambin llamado de
planificacin clsica, el entorno sigue
siendo estable, en razn de lo que es
posible predecir el futuro a partir de
la extrapolacin de las situaciones
pasadas, as como, definir, mediante la
planificacin, el camino por recorrer
para llegar sin sobresaltos a dichos
objetivos.
c) Direccin por anticipacin: Esta
etapa de evolucin de los sistemas
de direccin surge a medida que
el entorno se hace cada vez menos
estable finales de los aos sesenta
y principio de los setenta, por lo
que no es posible la extrapolacin
de las tendencias futuras. En este
momento, empieza a adquirir todo su
significado y validez el concepto de
estrategia y la direccin estratgica
de la empresa; aunque el entorno
es ya dinmico, no es todava
turbulento, por lo que la direccin
empresarial trata de anticiparse a
la evolucin de este dando respuesta
a sus amenazas y oportunidades a
partir de las fortalezas y debilidades
internas. Sin embargo, esta fase
inicial de la direccin estratgica o
de planificacin estratgica centra
ms su atencin en la formulacin
estratgica y en la vinculacin con el
entorno, descuidando, en cierto modo,
los problemas de implantacin y
variables no estrictamente econmicas
o tecnolgicas.
d) Direccin a travs de respuestas
flexibles y rpidas: La presencia de
entornos cada vez ms turbulentos
con frecuencia no permite a la
direccin empresarial ni siquiera
una actitud de anticipacin, por

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ello, se hace necesario una actitud

que posibilita detectar rpidamente
los cambios del entorno y dar
respuestas rpidas y flexibles a los
retos planteados en cada momento.
Como bien podemos apreciar en los
momentos actuales, se requiere de
proyecciones estratgicas que posibiliten
a los sucesos futuros que nos prepare
el entorno y que sirvan de base para el
establecimiento de objetivos. Se introduce
entonces en la administracin el trmino
estratgico, indisolublemente ligado
al de objetivo. Aquel sistema A.P.O.,
aplicado en los aos cincuenta, basado
en objetivos a corto plazo (generalmente
anuales), sigue manteniendo su vigencia
en los posteriores y actuales modelos de
planeacin y direccin estratgica.
Conceptualmente, la planeacin
estratgica es engaosamente sencilla:
analizar la situacin actual y la situacin
que se espera en el futuro, determinar la
direccin de la empresa, y desarrollar los
medios para realizar la misin. En realidad,
este es un proceso extremadamente
complejo que exige un enfoque sistemtico
para identificar y analizar factores externos
a la organizacin e igualarlos con las
capacidades de la organizacin.

La esencia de la planeacin
estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los
cuales, combinados con otros datos
importantes, proporcionan la base
para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar
las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa disear un futuro
deseado e identificar las formas para
lograrlo.

Segundo, la planeacin estratgica

es un proceso que se inicia con
el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias
y polticas para lograr estas metas
y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los fines
buscados. Tambin es un proceso
para decidir de antemano qu tipo de
esfuerzos de planeacin debe hacerse,
cundo y cmo debe realizarse, quin
lo llevar a cabo, y qu se har con
los resultados.

Tercero, desde el punto de vista

filosfico, la planeacin estratgica
es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicacin para actuar
con base a (sic) la observacin
del futuro y una determinacin
para planear constantemente y
sistemticamente como una parte
integral de la direccin.

Cuarto, atendiendo a su estructura,

un sistema
de planeacin,
estratgica formal une tres tipos
de planes fundamentales, que son:
planes estratgicos, programas
a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos.
La planeacin estratgica es el
esfuerzo sistemtico y ms o menos
formal de una compaa para
establecer sus propsitos, objetivos,

Existen variados criterios sobre el concepto

de planeacin estratgica. Veamos algunos
de estos:
Serna (1994) plantea que la planeacin
estratgica es el proceso mediante el
cual quienes toman decisiones en una
organizacin obtienen, procesan y analizan
informacin pertinente interna y externa,
con el fin de evaluar la situacin presente
de la empresa, as como su nivel de
competitividad con el propsito de anticipar
y decidir sobre el direccionamiento de la
institucin hacia el futuro.
Por otro lado, Steiner (1996) define
el concepto de planeacin estratgica,
considerando cuatro puntos de vista
diferentes.

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Vol. 18 N. 1

Primero, la planeacin tratada con el

porvenir de las decisiones actuales.

Es un proceso
que va desde el
establecimiento
de metas
organizacionales
hasta el desarrollo
de planes detallados
para asegurar la
implementacin de las
estrategias.

polticas y estrategias bsicas, para

desarrollar planes detallados con
el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias y as lograr
los objetivos y propsitos bsicos de
la organizacin.

Es un proceso de aprendizaje en
el que permanentemente se hacen
supuestos y se toman decisiones
tentativas.

Se realizan anlisis de la situacin

interna y externa de la organizacin.

La planeacin estratgica puede

concebirse como una metodologa
para resolver problemas complejos,
mediante procesos de aproximaciones
sucesivas. En este sentido, la define
Ulrich (1978) como un proceso de
aprendizaje en el que permanentemente
se hacen supuestos y se toman
decisiones tentativas, hasta que el
resultado final, en que se obtiene una
solucin, se considera satisfactorio. Es
por consiguiente, y fundamentalmente,
una manera de organizar y ejercitar
el talento y la voluntad de un grupo
humano en el examen autocrtico y
multifactico de una organizacin
que enfrenta el problema complejo
y deficientemente difuso e incierto
por las constantes alteraciones que
le introducen las interacciones de
conglomerados humanos.

Se procura anticipar y decidir el

direccionamiento de la organizacin
hacia el futuro.

Se identifican oportunidades y
peligros.

Es una actitud, una forma de vida;

requiere dedicacin.

Es una manera de organizar y

ejercitar el talento y la voluntad
de un grupo humano en el examen
autocrtico y multifactico de una
organizacin.

Es la aplicacin de una determinada

estrategia para alcanzar los
objetivos propuestos.

Es global y a largo plazo.

Segn Chiavenato (1995), la planeacin

estratgica se refiere a la manera
como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los
objetivos propuestos. Es generalmente una
planeacin global y a largo plazo.
En todas estas definiciones, se destacan
elementos importantes y que a nuestro
juicio caracterizan la planeacin
estratgica. Entre estos elementos se
pueden citar:

Es un proceso que va desde el

establecimiento
de
metas
organizacionales hasta el desarrollo
de planes detallados para asegurar la
implementacin de las estrategias.

Es un proceso de toma de decisiones

colectivas.

Es un proceso de aproximaciones
sucesivas.

Resulta incuestionable la importancia de

la planeacin estratgica en los procesos
de direccin. El hecho de haber estado
altamente difundida en el mundo, es una
prueba ms que suficiente que demuestra
su efectividad y utilidad prctica. Nos
referiremos entonces a diversos enfoques
metodolgicos para su implementacin:

Fases para la elaboracin

de la planeacin estratgica
(Chiavenato, 1995)
1. Formulacin de los objetivos
organizacionales: la empresa escoge
los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el
orden de importancia y de prioridad
de cada uno en una jerarqua de
objetivos.
2. Anlisis interno de la empresa: se
trata de un anlisis organizacional;
es decir, de un estudio de las
condiciones internas, para permitir

Vol. 18 N. 1

61

una evaluacin de los principales

puntos fuertes y puntos dbiles
existentes en la empresa. Los puntos
fuertes constituyen las fortalezas
propulsoras de la empresa que
facilitan el alcance de los objetivos
organizacionales, mientras que
las partes dbiles constituyen las
limitaciones y fuerzas restrictivas
que dificultan o impiden el alcance
de tales objetivos.
En el anlisis interno incluye el
anlisis de los recursos, anlisis de
la estructura organizacional de la
empresa y la evaluacin del desempeo
en funcin de los resultados.
3. Anlisis externo del ambiente: se
trata de un anlisis del ambiente
externo; es decir, de las condiciones
externas que rodean la empresa
y que le imponen desafos y
oportunidades. Tal anlisis abarca
los mercados atendidos por la
empresa, la competencia y los
factores externos.
4. Formulacin
de
alternativas
estratgicas: se busca formular
las diversas y posibles alternativas
estratgicas o medios que la empresa
puede adoptar para lograr mejor
los objetivos organizacionales
propuestos, teniendo en cuenta sus
condiciones internas y las condiciones
externas existentes a su alrededor. Las
alternativas estratgicas constituyen
los cursos de accin futura que la
empresa puede adoptar para alcanzar
sus objetivos globales.

Etapas del proceso de

planeacin estratgica
(Clake y Goldsmith, 1995)
1. Reconocimiento del contexto: las
creencias, decisiones, suposiciones,
conclusiones, etc., sobre nosotros y
el mundo con que nos relacionamos,
el cual determina nuestro pensamiento
y conducta.

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Vol. 18 N. 1

2. Establecimiento de la visin:
Compromiso para crear una realidad
que realmente no existe y que sirve
como contexto fundamental para
la vida del individuo, como una
aclaracin del propsito de la vida
de la organizacin.
3. Elaboracin de los Objetivos/
Metas: Un fin o propsito, el cual
es medible y alcanzable.
4. Identificacin de barreras: Obstculos
para la realizacin de las metas y
la visin. Fuentes de resistencia al
cambio. Son internas y externas y
constituyen retos o problemas por ser
resueltos,convirtindoseenindicadores
para establecer estrategias.
5. Formulacin de estrategias: Vas
para moverse de la visin a la
realidad. Son las direcciones en vez
del lugar, constituyen las recetas en
vez de la comida. Son guas para la
asignacin de recursos y vas para
vencer barreras, siendo la fuente de
mltiples tcticas.
6. Elaboracin de los planes de accin:
Son descripciones concretas de lo
que suceder. Son vas detalladas
de implementar las estrategias y
sobrepasan barreras. Son vas para
fijar la responsabilidad personal.

Modelo conceptual de
desarrollo e implantacin
(Steiner, 1996)
1. Anlisis de situacin: Su propsito
consiste en identificar y analizar
las tendencias, fuerzas y fenmenos
claves que tienen un impacto potencial
en la formulacin e implantacin de
estrategias. Incluye:
a) Expectativas de elementos
externos: Son aquellos individuos y
grupos con inters tan importantes
en los negocios de la empresa,
que sus puntos de vista deberan
tomarse en cuenta en el proceso de
planeacin estratgica.

Como se aprecia
en estos cuatro
enfoques presentados
anteriormente,
para la planeacin
estratgica lo
primordial lo
constituye el diseo
de la estrategia, no
quedando evidenciado
de manera explcita el
proceso de control.

b) Expectativas de las personas

dentro de la compaa: Los
intereses, tanto de directivos como
de obreros, estn cambiando, y las
empresas los estn tomando en
cuenta en su proceso de planeacin,
ya que al manifestarse en forma
poderosa representan premisas
bsicas para la planeacin.
c) Anlisis de datos acerca del
desempeo pasado: Son tiles
como una base para evaluar
la situacin actual y posible
desarrollo futuro.
d) Anlisis de datos acerca de la
situacin actual: el volumen de
informacin sobre la situacin
actual es mucho mayor que la
referente al desempeo pasado.
Debe incluir el anlisis de clientela
y mercado, recursos de la empresa,
competencia, medio ambiente y
otras medidas de desempeo o
reas de inters.
e) Pronsticos: Se refiere a los
posibles resultados y desempeos
futuros de la organizacin y la
influencia del entorno sobre esta.
f) Identificacin de oportunidades,
peligros, potencialidades y
debilidades: Debe dar como
resultado una lista exacta de
debilidades,
oportunidades,
peligros y potencialidades. Esta
informacin es muy til al revisar
las misiones y los propsitos, al
establecer tentativas de objetivos a
largo plazo, y al idear estrategias
de programa.
2. Formulacin de misiones y objetivos:
Una de las responsabilidades ms
importantes de la alta direccin
es la de formular los propsitos y
las misiones de la organizacin.
Solamente con base en los
propsitos y las misiones pueden
elaborarse objetivos, estrategias y
planes tcticos ms detallados.

El proceso de planeacin requiere que las

premisas generales de las misiones y de los
propsitos se hagan en forma ms concreta
mediante el desarrollo de objetivos a largo
plazo. Despus de realizar este paso, es
posible planear estrategias especficas para
lograr los objetivos y propsitos.
3. Desarrollo de estrategias y polticas:
Una vez establecidos los propsitos
y misiones y los objetivos bsicos
de planeacin a largo plazo, la
secuencia conceptual en la planeacin
estratgica es desarrollar el programa
de estrategias para lograrlo.
4. Elaboracin de programas con
curso estratgico: Se refiere a la
adquisicin, uso y disposicin de
recursos para proyectos especficos.
La identificacin de las estrategias
principales debe ocasionar la
identificacin y posteriormente la
evaluacin de subestrategias. Todas
las estrategias deben dividirse
en subestrategias para lograr una
implantacin exitosa. Las estrategias
exitosas son, en realidad, un grupo de
estrategias interrelacionadas.
5. Elaboracin de planes y presupuestos
a corto plazo: Esta parte de la
planeacin es muy significativa, ya
que establece la credibilidad de los
planes estratgicos y proporciona la
base para una implantacin efectiva
de estos.
Como se aprecia en estos cuatro enfoques
presentados anteriormente, para la
planeacin estratgica lo primordial lo
constituye el diseo de la estrategia,
no quedando evidenciado de manera
explcita el proceso de control.
Ronda y Marcan (2000), al estudiar
31 modelos aplicados entre los aos
1962 y el 2002, aseguran que dichos
procesos estratgicos constan de tres
fases fundamentales: planeacin,
implantacin y control, reconociendo

Vol. 18 N. 1

63

que la fase que mayor atencin se le ha

brindado es la planeacin.
La implantacin y el control, aunque
se mencionan como fases, presentan
insuficiencias que afectan la ejecucin
efectiva.
Un poco ms reciente, este enfoque
de planeacin estratgica fue sucedido
por el de direccin estratgica, en el
cual s se hace nfasis en las fases de
implantacin y control
La direccin
estratgica
pretende abarcar
la totalidad del
problema estratgico,
cubrindose de esta
forma las deficiencias
de la planificacin
antes expuestas.

Resulta categrico lo expresado por

Menguzato y Renau (pg. 80), al
referir que los estudiosos del tema
se preocuparon entonces de investigar
acerca de las causas de unas posibles
deficiencias de la planificacin
estratgica.
Se achac esta situacin a la mayor
complejidad de la empresa y del entorno,
por parte de unos autores; a una falta de
comprensin de lo que son las estrategias,
y a una implantacin descuidada de
la estrategia formulada, por parte de
otros; y de forma ms amplia, a una
subestimacin de la complejidad del
problema estratgico de las empresas.
As la planificacin estratgica aparece
como un ataque solo parcial al problema
estratgico en cuanto:

64

El anlisis del entorno se basa

en las variables econmicas y
tecnolgicas, obviando las variables
psicosociopolticas. La dinmica
social y poltica, tanto dentro como
fuera de la empresa, se supone
irrelevante y sin ser afectada. Sin
embargo, estas variables tienen y

Vol. 18 N. 1

tendrn una importancia real cada

vez mayor.

Se enfoca la atencin sobre las

relaciones empresa-entorno, bajo una
hiptesis bsica de que la configuracin
interna de la empresa permanecer
esencialmente sin cambios, en vez
de plantear los cambios estructurales
internos necesarios.

Se pone el nfasis en la formulacin

de la estrategia, suponiendo
que la organizacin seguir
despreocupndose pues de las
condiciones necesarias para
la realizacin de la estrategia
formulada, as como de su propia
ejecucin y control, cuando
precisamente una mala ejecucin
puede significar el fracaso de la
mejor estrategia.

La direccin estratgica pretende

abarcar la totalidad del problema
estratgico, cubrindose de esta forma
las deficiencias de la planificacin antes
expuestas.
As, en relacin con la tercera limitacin
de la planificacin estratgica relativa
al proceso por medio del cual se
soluciona el problema estratgico, la
direccin estratgica se desarrolla
alrededor de un proceso completo y
articulado en dos grandes fases bsicas
e interrelacionadas, la formulacin por
una parte, y la implementacin y control
por otra parte.
Parece imposible de separar el proceso
de formulacin e implantacin de la
estrategia del diseo del sistema de
control estratgico.

Bibliografa
Aldana Eduardo. En la bsqueda permanente
del Rumbo. Centro de Investigaciones
de la Educacin Superior. Universidad
de los Andes. Colombia. 1994.
Ansoff H. Igor. La Direccin Estratgica
en la Prctica Empresarial. Editorial
Pearson Educacin. Mxico.1998.
Chiavenato Idalberto. Introduccin a la
Teora General de la Administracin.
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Cloke Kenneth y Goldsmith Joan. Taller
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65