INTRODUCCIN

El objetivo principal de este trabajo, es presentar y dar a conocer los

conceptos bsicos que constituyen al tema de finanzas, economa y
presupuesto. Entendemos por presupuesto al conjunto de gastos y entradas
que una persona, entidad o gobierno puede prever para un perodo
determinado en lo que respecta a sus finanzas. La idea de presupuesto,
siempre supone una previsin de las finanzas personales o estatales, ya que
para confeccionar un presupuesto se requiere cierta anticipacin, no slo de
los gastos que se debern realizar en el tiempo determinado, sino tambin
de las ganancias o entradas de capital que pueda significar ese perodo.
Tal como lo dice su nombre, el presupuesto; es justamente pre-suponer
en materia de finanzas y economa cules sern las actividades o
movimientos a realizar en un perodo futuro que se calcula de manera
aproximada. Normalmente, cuando hablamos de presupuesto de los
gobiernos o del Estado, hablamos de presupuestos que son elaborados
teniendo en cuenta un sinfn de variables relacionadas con las diferentes
actividades econmicas de la regin, con los proyectos de obras o de nuevas
medidas de gobierno, con el posible pago de deudas o cnones
internacionales, de gastos extras e incluso de la previsin de posibles
alteraciones al presupuesto original.
El presupuesto de otros sujetos como particulares o entidades
especficas, tambin puede ser recortado a perodos mayores o menores de
un ao, por ejemplo cuando se prev un plan de obras que se extienden por
ms de un ao o que requerirn menos de doce meses. De cualquier modo,
la importancia del presupuesto siempre radica en realizar una proyeccin
seria y fundada sobre los movimientos econmicos, monetarios y financieros
que caracterizarn al sujeto que lo realiza. As, sin el presupuesto se puede
fcilmente entrar en caos al generarse ms gastos de lo necesario o incluso
al no controlar las ganancias o entradas de capital que se realicen.

Presupuesto
Es la estimacin programada, de manera sistemtica, de las condiciones
de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un perodo
determinado. Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone
alcanzar la administracin de una Empresa en un perodo, con la adopcin
de las estrategias necesarias para lograrlas. Mtodo sistemtico y
formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificacin,
coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicacin
de:

Objetivos Empresariales: generales a largo plazo, especificacin de

las metas de la empresa desarrollo de un plan general de utilidades a
Largo Plazo.

Un Plan de utilidades a Corto Plazo detallados por responsabilidades

particulares (divisiones, productos, proyectos). Un sistema de informe
peridicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas
procedimientos de seguimiento.

Presupuestacin
Proceso de consolidacin de las acciones encaminadas a cuantificar
monetariamente los recursos humanos, materiales y financieros, necesarios
para cumplir con los programas establecidos en un determinado periodo;
comprende las tareas de formulacin, discusin aprobacin, ejecucin,
control y evaluacin del presupuesto.
Funcin de los Presupuestos
Planeamiento: Le permite asegurar que sus ingresos cubran el total de sus
gastos y le ayuda a administrar su dinero de manera que sus ingresos y que
todos sus gastos estn sumamente equilibrados, dentro de una empresa.

Comunicacin: Un presupuesto, es una comunicacin concreta de sus

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objetivos personales y planes monetarios con usted y otras personas.

Motivacin: Un presupuesto puede ayudarle a fijar objetivos de largo
alcance mediante el establecimiento de objetivos intermedios.
Control: Un presupuesto, le permite controlar sus finanzas al mostrarle cmo
usted opera versus lo que planea. De esta manera usted puede modificar ya
sea el plan o su manera de operar.
Importancia de la estrategia en el proceso de Presupuestacin
Las organizaciones, forman parte de un medio econmico en el que
predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor
sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. Es decir, cuanto
menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la
investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los
factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un
negocio.
El presupuesto, surge como herramienta moderna de gestin del
planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores
econmicos y sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos
contables y financieros de la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organizacin, adems de:
Mantener el plan de operaciones de la empresa en unos lmites
razonables.
Servir como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de
la empresa, direccionarlas o enfocarlas hacia lo que verdaderamente
se busca.
Cuantificar en trminos financieros los diversos componentes de su
plan total de accin.

Las partidas del presupuesto, sirven como guas durante la ejecucin de

programas de personal; en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y
programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a
pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear
de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades
a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de
niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
Formulacin de Estrategias
Dentro de una compaa la estrategia corporativa, es un patrn o modelo
de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos, o metas;
asimismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr
tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compaa,
establece la clase de organizacin econmica y humana que es o pretende
ser y, tambin precisa la naturaleza de las contribuciones, econmicas y no
econmicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las
comunidades.
La decisin estratgica, es aquella que es efectiva durante largos
periodos, y afecta a la compaa de maneras muy diversas dado que
concentra y compromete una parte muy significativa de sus recursos
alrededor de los resultados previstos. Es muy probable que el resultante de
toda una serie de decisiones de este tipo, acabar por deformar el carcter
propio y la imagen de una compaa, la individualidad con que se le presenta
ante diversos miembros y pblicos, as como la posicin que ocupar en la
industria y el mercado.
El anlisis y la eleccin de estrategias, implica en gran medida, tomar

decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Las principales

actividades de la estrategia son la percepcin de las oportunidades y las
amenazas en el medio ambiente en que se desarrolla la compaa, as como
el atribuir una estimacin de riesgo a cada una de las opciones. Pero antes
de inclinarse por una eleccin, se deben valorar las fortalezas y las
debilidades de la compaa, junto con los recursos disponibles y al alcance
de sta.
Ser preciso determinar, su capacidad real y potencial para tomar
ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, as como su capacidad
para hacer frente a los riesgos inherentes. La opcin que resulte de
conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que
podemos denominar estrategia econmica. Una implantacin ineficaz
puede hacer que una adecuada decisin estratgica se vuelva ineficaz; es
importante examinar el proceso de implantacin para valorar las ventajas de
las opciones estratgicas al alcance de la organizacin. La implantacin de
la

estrategia

comprende

una

serie

de

actividades

de

naturaleza

administrativa.
Determinado el propsito, es posible movilizar los recursos de la
compaa con objeto de lograr su realizacin. Una estructura organizacional
apropiada para el desempeo eficiente ha de traducirse en sistemas
efectivos de informacin y relaciones que permitan la coordinacin de las
actividades subsecuentes.
Para el xito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es
importante y, en algunos casos, decisivo. La estructura organizacional y los
procesos de compensacin, incentivos y control, limitan la formulacin de la
estrategia e influyen en ella, por lo que debemos tener en cuenta primero la
proposicin lgica que sostiene que la estructura debe seguir a la estrategia
a fin de que luego se pueda considerar el hecho organizacional. Cuando
hayamos

examinado

ambas

tendencias,

lograremos

comprender

estaremos capacitados para abordar la interdependencia de la formulacin y

la implantacin del propsito u objetivo.

La figura 1 puede ser de til para entender al anlisis de la estrategia como

un patrn o modelo de decisiones interrelacionadas.

La determinacin de la estrategia adecuada, inicia con la identificacin

de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Viene siendo la
identificacin de un margen de opciones estratgicas, la reduccin de este
margen ocasionado por el reconocimiento de las restricciones impuestas por
la capacidad corporativa, y por la determinacin de una o ms acciones en
niveles aceptables de riesgo.

Metas estratgicas y objetivos a largo plazo

Los objetivos, son resultados especficos a largo plazo que una empresa
espera lograr mediante su misin, permanecen estables un largo tiempo, por
ser bsicos para la empresa Las metas son ms especficas en cuanto a
tiempo y factibles de ser cuantificadas, son blancos a alcanzar anualmente.
Los objetivos suministran direccin, ayudan en la evaluacin crean sinergia,
apoyan el control y planificacin efectiva. Los objetivos deben ser medibles,
razonables, coherentes. Deben fijarse tanto para la empresa en general
como para cada divisin. La mayora de las organizaciones con nimo de
lucro operan con el objetivo de la maximizacin de la ganancia del accionista.
Las Metas de Produccin, son la expresin de lo que se quiere alcanzar en
trminos de productos o servicios.
o Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los
o
o
o
o
o

niveles de actividad o estndares de productividad.

Se refieren a las preguntas qu? y cunto?
Se proyectan a plazos ms cortos (un ao).
Pueden ser de tipo cuantitativo.
Tambin pueden ser cualitativas, como por ejemplo:
Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el
caso de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las
relaciones exteriores.

o Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar

un marco tico-poltico a la accin de la organizacin.
Las Metas de Gestin, hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar
a la obtencin de dichos productos.
o Hacen referencia al "cmo?", es decir, a la calidad del proceso que
da lugar a la obtencin de dicho producto.
o De lo anterior se desprende que una meta de gestin:

o Debe contener el propsito de mejorar los procesos organizacionales

en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y
economa.
o Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la accin
interna de la organizacin y no de factores exgenos, como el nivel de
actividad econmica, cambios bruscos en la demanda, entre otros.

Los Proyectos, son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

o Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una
combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros,
orientados a producir un cambio en la gestin, que permita alcanzar
uno o ms de los objetivos formulados.

o Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o

prcticas de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la
organizacin, que estimule los procesos de participacin, que
impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.

o El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo

redefinir los objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su
ejecucin, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.

o La implementacin del plan estratgico se compone de cuatro fases

que pueden funcionar de un modo cclico:
Identificacin de los objetivos y estrategias de la organizacin.
Definicin de las metas de produccin y de gestin.
Diseo de los proyectos necesarios para su logro.
Constatacin del logro de las metas propuestas.

La medicin de la gestin, aparece como la culminacin de un proceso

de planificacin estratgica.
Plan a largo plazo
La planeacin a largo plazo, es una forma de pensar sistemticamente
en el futuro y prever posibles problemas antes de que se presenten. Por
supuesto que no existen espejos mgicos, de modo que lo mejor que se
puede esperar es, un procedimiento lgico y organizado para explorar lo
desconocido. Como se escuch decir en una ocasin a uno de los miembros
del consejo de direccin de General Motors, la planeacin es un proceso
que en el mejor de los casos, ayuda a la empresa para que no entre
tambaleante y de espaldas al futuro.
La planeacin financiera, establece pautas para el cambio y el
crecimiento en una empresa. Por lo general, centra su atencin en la
imagen global. Ello significa que su inters se enfoca en los elementos
importantes de las polticas financieras y de inversin de una empresa, sin
examinar en detalle los elementos individuales de dichas polticas.
Para desarrollar un plan financiero explcito, la administracin debe
establecer con elementos de poltica financiera de la empresa. Estos
elementos bsicos de poltica en planeacin financiera son:
1.- La inversin que requiere la empresa de nuevos activos. Esto depender
de las oportunidades de inversin que la empresa elija implementar y es
resultado de las decisiones del presupuesto de capital de la empresa.
2.- El grado de apalancamiento financiero que decida utilizar la empresa. Ello
determinar la cantidad de prstamos que usar para financiar sus
inversiones en activos reales. Esta es la poltica de estructura de capital de la
empresa.
3.- La cantidad de efectivo que la empresa piensa que ser adecuado para
pagar a los accionistas. Esta es la poltica de dividendos de la empresa.

4.- La cantidad de liquidez y de capital de trabajo que requiere la empresa en

forma contnua. Esta es la decisin de capital de trabajo neto de la empresa.
Como veremos, las decisiones que toma una empresa en estas cuatro
reas, afectarn de modo directo a su rentabilidad futura, a las necesidades
de financiamiento externo y a las oportunidades de crecimiento.
La planeacin a largo plazo, estima las tendencias futuras econmicas y
comerciales con varios aos de anticipacin. Permite a una compaa,
determinar estrategias que mantengan el crecimiento y logren los objetivos
corporativos a largo plazo. Es de especial importancia en campos, tales
como; los productos aerospaciales y farmacuticos, donde las pocas de
desarrollo para nuevos productos. pueden tomar de cinco a diez aos. La
planeacin en estos casos puede llegar a cubrir perodos de diez o veinte
aos. Pero casi ninguna compaa gasta todo ese tiempo desarrollando un
producto, sino que planifica para un plazo que no exceda los cinco o siete
aos...
Presupuestacion de capital
Es una herramienta; utilizada para el proceso de planeacin de los
gastos correspondientes a aquellos activos de la empresa, cuyos beneficios
econmicos, se esperan que se extiendan en plazos mucho mayor a un ao
fiscal. El presupuesto de capital es una lista valorizada de los proyectos que
se presumen realizables para la adquisicin de nuevos activos fijos, es decir
cuando una empresa mercantil hace una inversin del capital incurre en una
salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios futuros. Por lo
general, estos beneficios se extienden ms all de un ao en lo futuro.
Los presupuestos de capital, constituyen una parte esencial del plan
financiero de una organizacin. El proceso de presupuestos de capital, es un
proceso sistemtico de decisiones que apunta a asignar recursos disponibles
de una forma que optimizar la viabilidad financiera a largo plazo de la
organizacin.

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Los proyectos de capital, tales como mejoras importantes de capital,

adaptaciones de planta, mantenimiento aplazado, ampliaciones en el edificio
y renovacin de las instalaciones, son tareas costosas que requieren un
anlisis minucioso y financiacin. Representan un compromiso de fondos a
largo plazo para obtener cambios que beneficiarn a la organizacin durante
aos.
Algunos ejemplos incluyen la inversin en activos como en equipos,
edificios y terrenos, as como la introduccin de un nuevo producto, un nuevo
sistema de distribucin o un nuevo programa para investigacin y desarrollo.
Por tanto, el xito y la redituabilidad futuros de la empresa dependen de las
decisiones de inversin que se tomen en la actualidad.

Objetivos a corto plazo

El presupuesto de capital, es el proceso de planeacin y administracin
de las inversiones a largo plazo de la empresa. Mediante este proceso los
gerentes de la organizacin tratan de identificar, desarrollar y evaluar las
oportunidades de inversin que pueden ser rentables para la compaa. Se
puede decir, de una forma muy general, que esta evaluacin se hace
comprobando si los flujos de efectivo que generar la inversin en un activo
exceden a los flujos que se requieren para llevar a cabo dicho proyecto.
Un presupuesto de capital mal realizado puede traer consecuencias muy
graves para la empresa, del mismo modo que un presupuesto de capital
efectuado de forma correcta le puede traer muchos beneficios. Las
inversiones en activos fijos con fines de crecimiento o de renovacin de
tecnologa por lo regular implican desembolsos muy significativos, adems
de que estos activos se adquieren con la intencin de mantenerse por
periodos de tiempo que, con frecuencia, se extienden por cinco aos o ms.
Una mala decisin al invertir en estos activos puede significar la diferencia

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entre una empresa exitosa durante varios aos y una empresa con
dificultades para sobrevivir.
Presupuesto de operacin
El presupuesto de operacin, comprende todos los conceptos que
integran los resultados de operacin de una empresa, algunos de los cuales
estn ligados ntimamente con conceptos que integran el presupuesto
financiero. Como ejemplo se pueden citar el nivel de ventas, que es el primer
concepto del presupuesto de operacin que determinarlas necesidades de
efectivo, tambin cuentas por cobrar, inventarios y activos fijos, todos
aqullos conceptos del presupuesto financiero.
Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)
Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos,

auto partes entre otros.)

Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de
mano de obra y distribucin del trabajo)

La tarea de preparar este presupuesto se aborda desde dos ngulos

diferentes:
Juzgar y evaluar las influencias externas. Tendencias generales de la
actividad industrial, las polticas gubernamentales, las fases cclicas de
la economa de la nacin, el poder adquisitivo de la poblacin, el
movimiento de la poblacin y cambios en los hbitos de compra y
modos de vida.
Considerar las influencias internas de las ventas, capacidad de la
empresa, producto de temporada estimado de los vendedores y el
establecimiento de cuotas por los vendedores del territorio, por ltimo,

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pero no de menor importancia, la ganancia deseada por la compaa

juega una parte muy significativa.
Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirn
las funciones de distribucin y administracin de la empresa para llevar a
cabo las actividades propias de su naturaleza. De igual manera que los
gastos indirectos de fabricacin, ambos gastos, de administracin y de
ventas, deben ser separados en todas las partidas en gastos variables y
gastos fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas reas, utilizando
costeo con base en actividades.
Presupuesto Financiero
Es la simple proyeccin de ingresos o egresos de distintos orgenes; en
un perodo determinado, o tambin como

cursos

de

accin

de

ndole

financiera y econmica que pueden llegar a modificar los resultados

proyectados de la empresa y que, una vez instrumentados, dan lugar
al producto final, denominado Presupuesto Financiero Operativo.
El presupuesto financiero, es un elemento absolutamente

dinmico

este requiere de actualizaciones permanentes, ya que algunas partidas

requieren corrimiento de fechas y otras afectan el monto de las estimaciones
transformando directamente la estructura de dicho presupuesto.
Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios
para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de
la empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

Presupuesto de egresos (para determinar el lquido o neto)
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.

PROCESO DE PRESUPUESTACIN
Comit de Presupuesto

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Un comit de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta

gerencia, puede vigilar la preparacin de estas indispensables herramientas.
Este comit, debe fijar las pautas generales que la organizacin debe seguir
y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas
unidades de la organizacin, resolviendo las diferencias que surjan entre
ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideracin del director
general y del consejo. En una compaa pequea, esta tarea la realiza el
propio director general o el director administrativo.
Las instrucciones, deben ser transmitidas a travs de las vas de mando
ordinarias y el presupuesto debe devolverse para su revisin y aprobacin
por los mismos canales. El punto crucial radica en que las decisiones sobre
el presupuesto deben ser elaboradas en la lnea y la planeacin final por el
director. Por lo tanto, el staff slo aconseja ciertas medidas, pero no es quien
decide. Esta funcin, la lleva a cabo el director de presupuestos, quien
depende del contralor de la empresa.
Las funciones principales del director de presupuestos, consisten en
informar sobre la mecnica de la preparacin a travs de medios
computacionales y de telecomunicaciones o bien de cmo llenar las formas
o cdulas; proporcionar los supuestos macroeconmicos y microeconmicos
sobre los cuales se desarrollarn los presupuestos; proporcionar los datos
del ejercicio o ejercicios pasados tiles para su elaboracin; hacer los
clculos necesarios para traducir las decisiones que tome la lnea; reunir las
cifras del presupuesto y vigilar que cada una de las partes entregue a tiempo
sus propuestas.
Una vez determinado el periodo presupuestario, el comit de
presupuestos se debe dedicar a la elaboracin del instrumento. Debe
solicitar formalmente a todos los otros integrantes de la organizacin que
presenten sus objetivos y expectativas, haciendo hincapi en las ventajas
que se derivan de una buena elaboracin presupuestal.
Es indispensable la coordinacin de todas las reas si se quiere lograr la
eficiencia. Por ello, se requiere fijar fechas lmite en las que la informacin de
cada departamento debe estar a disposicin de dicho comit. Aqu es de
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gran ayuda la utilizacin de un camino critico (diagrama de flujo que

ejemplifica el proceso de desarrollo de un presupuesto) para determinar los
puntos que requieren mayor atencin del comit de presupuestos.
Periodo del Presupuesto
El periodo conveniente para un presupuesto, es un ao. La mayora de
las compaas, preparan presupuestos anuales mientras que otras lo hacen
en forma semestral o trimestral. Al trmino de cada periodo, se revisan los
presupuestos y se analiza el comportamiento real con respecto a lo
planeado, con el fin de que se realicen los ajustes necesarios. Cada empresa
elige el periodo que mejor convenga a sus necesidades. El presupuesto, se
puede dividir por meses, el mes constituye el periodo bsico para comparar
lo real y lo presupuestado. Sin embargo, el presupuesto puede tambin
dividirse por trimestre o por semestre, segn se considere oportuno.
Es necesario recordar que la funcin fundamental de los presupuestos,
es su utilizacin como instrumento de control administrativo. Cuando dentro
del periodo presupuestal ocurran cambios significativos en algunos
elementos bsicos como la inflacin, el costo del dinero, sueldos y salarios,
tipo de cambio, entre otros, que deben ser considerados en el anlisis de
control. Tambin, deben considerarse variantes en el mercado propio de la
empresa o bien de la competencia, capital de trabajo, capacidad instalada,
entre otros. Ante un cambio en las variantes antes mencionadas, el mismo se
debe evaluar y adoptarse o no una medida en consecuencia. Una vez que se
decide esa modificacin, se debe actualizar el presupuesto maestro.
Presupuesto Contino
El presupuesto peridico, lo usan empresas con criterio ya formado en
cuanto al alcance de sus operaciones y suele ser de un ao. Se trata ya de
empresas con una trayectoria definida en el mbito de los negocios. El
presupuesto continuo, suele ser menor de un ao y lo utilizan aquellas
empresas nuevas o cuyas gestiones ofrecen marcadas y notorias
variaciones. Se presupuesta un trimestre, por ejemplo, subdividido en meses,

15

y al terminar el primer mes, digamos enero, se ajustan los otros meses hasta
cubrir a abril, y as sucesivamente. Lo ideal es una combinacin de ambos,
para as presupuestar a corto, mediano y largo plazos.
Lineamientos del Presupuesto
La elaboracin del presupuesto, puede fundamentarse mediante un
enfoque contable o administrativo; la diferencia entre uno y otro, es igual a la
que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa.
Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del
proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La
nica diferencia, es que en la contabilidad administrativa, los estados
financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir en el futuro y
no datos histricos de lo ocurrido en el pasado.
En la poca actual es importante que al disear los presupuestos no se
olvide que su producto final sern los estados financieros presupuestados,
los cuales deben ser elaborados conforme a los lineamientos del B-10, B-12
y sus circulares respectivas. Debido a que este enfoque se centra en la
contabilidad administrativa, se analizar el proceso del presupuesto desde
ese punto de vista. Es necesario que se elaboren por escrito las polticas, los
mtodos y los procedimientos que regirn el presupuesto, lo que se logra
mediante la elaboracin de un manual de presupuesto adecuado.
Dicho manual debe contener los siguientes requisitos:
Los objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal,
as como la responsabilidad que tendr cada uno de los ejecutivos o
miembros del personal que tiene asignada un rea de responsabilidad
presupuestal.
El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con que
se generaron los informes de actuacin.
Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su
perfecto desarrollo y administracin.

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 Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que

configurarn el presupuesto.
Son innegables las ventajas que ofrece la elaboracin de dicho manual,
entre ellas se cuentan que; es un medio informativo muy valioso para todos
los integrantes de una organizacin, ya que en l se delimita la autoridad y la
responsabilidad.
Negociacin, Revisin y Aprobacin
Negociacin de los presupuestos: La negociacin, es un proceso que va
de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada
uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y
presupuestos aceptados en los niveles anteriores. Se deben realizar distintas
simulaciones de escenarios y presentar y negociar la alternativa ms
conveniente en forma consensuada.
Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se
comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin
de introducir las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado
equilibrio entre las distintas reas.
Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin
general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables
supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo,
as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a
desarrollar.
Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el
presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la
evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a
compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las
situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que
pudieran derivarse del nuevo contexto.
PRESUPUESTO MAESTRO

17

Definicin
Es un Presupuesto, que proporciona un plan global para un ejercicio
econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el
objetivo

de

utilidad

el

programa

coordinado

para

lograrlo.

Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms

exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de
planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. Consiste adems en
pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el
presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin,
fijado por la alta direccin de la Empresa.
Beneficios:
Define objetivos bsicos de la empresa.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de
la empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y
eficiencia.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro,
inician con la estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de
la actividad de la empresa en un perodo determinado, teniendo en cuenta
los objetivos a largo plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se
ha realizado; este proceso culmina con la presentacin de los estados que
van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La
presentacin y contenido de estos estados es similar a la de los estados
financieros formulados por las empresas el final del ejercicio econmico, con
la nica diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.

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Este Presupuesto, es un modelo a seguir por las caractersticas de su

aplicacin y de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es
comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin.
Presupuesto de Ventas
Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas
real y proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo. Es el
punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades.
existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las polticas
de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de los
compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas,
entre otros. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas
queda a cargo del departamento de ventas. El pronstico puede realizarse
en diferentes niveles de la compaa.
Anlisis de Tendencias:
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propsitos
de prediccin:
Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los
datos de ventas sobre una base de promedio mvil.
Tendencias Cclicas: Reflejan la presin de los ciclos comerciales
sobre las ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a
largo plazo.
Tendencias Estacinales: Puede determinarse al trazar las ventas
mensuales durante varios aos.
Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son prcticamente
intiles en los momentos en que cambian las tendencias econmicas o
cuando las condiciones del mercado estn cambiando rpidamente. La
probable continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la
situacin. El mayor beneficio que se puede derivar de una anlisis de

19

tendencias de las ventas ocurre cuando ste se emplea conjuntamente con

un anlisis de correlacin, evaluacin del potencial del mercado y juicios de
los ejecutivos referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad,
entre otros.
La tarea de preparar este presupuesto se aborda desde dos ngulos
diferentes:
Juzgar y evaluar las influencias externas. Tendencias generales de la
actividad industrial, las polticas gubernamentales, las fases cclicas de
la economa de la nacin, el poder adquisitivo de la poblacin, el
movimiento de la poblacin y cambios en los hbitos de compra y
modos de vida.
Considerar las influencias internas de las ventas, capacidad de la
empresa, producto de temporada estimado de los vendedores y el
establecimiento de cuotas por los vendedores del territorio, por ltimo,
pero no de menor importancia, la ganancia deseada por la compaa
juega una parte muy significativa.
Pronstico de ventas.
La preparacin de los estimados de venta es usualmente la
responsabilidad del gerente de mercadeo, asistidos por los vendedores
individuales y el personal investigador de mercado, debido a que existen
muchas diferencias en el mercado de productos, los verdaderos mtodos
usados para pronosticar las ventas varan ampliamente entre las compaas.
Cada vendedor suministra a su gerente territorial los clculos de lo que
piensa que pueda vender en su territorio durante el prximo perodo. Los
estimados son consolidados y ajustados por el gerente de ventas del distrito
antes de pasarlo al gerente general de mercadeo.
En estos ajustes se hacen concepciones por las condiciones econmicas
esperadas y por las condiciones competitivas de las cuales los vendedores
no estn enterados, por las devoluciones de ventas. En muchas empresas, el
mtodo descrito ha sido suplido por divisiones especiales de investigaciones

20

o anlisis de mercadeo y a los vendedores en el proceso de arribar a

estimados ms exactos.
Presupuesto de Produccin
Son estimados, que se hallan estrechamente relacionados con el
presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el
presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y
ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la
empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de
venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra
ocupada.
Proceso:

Elaborando un programa de produccin.

Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

El presupuesto de produccin, ha de representar un equilibrio entre el

volumen de las ventas, los niveles de inventarios adecuados y la estabilidad

del ritmo de la produccin. Cuando el presupuesto de produccin ha sido
elaborado correctamente, viene a constituir un instrumento de planificacin,
coordinacin y control, debido a que:
Determina lo que se necesitara.
Indica cual se necesitaran las cosas.
Seala cuando se necesitara cada cosa, por meses, trimestres,
semestres o el ao.
La elaboracin de un presupuesto de produccin detallada, requiere,
adems de los planes de manufactura, planes definidos y minuciosos en
cuanto a requerimientos de materiales, suministros, mano de obra, capacidad
instalada de la planta, amplificaciones o nuevos activos y poltica de
inventarios.
La planificacin de la produccin, automticamente, tiene a detectar
cualquier falla e inconvenientes potenciales, los cuales, mediante del
21

presupuesto de produccin, podrn evitarse y corregirse a tiempo. El

presupuesto de produccin aprobado, debe ser considerado como un patrn
de produccin, una especie de plan maestro a realizarse. No debe ser
aplicado en una forma inflexible; sino, ms bien, como una orientacin para la
planificacin y programacin de la produccin detallada, da a da, semana a
semana. Concebido de esta forma, el presupuesto de produccin viene a
constituir una base tangible para la toma de decisiones.

PRESUPUESTO

DEL USO

DE

LOS

MATERIALES

DIRECTOS

PRESUPUESTOS DE COMPRAS DE LOS MATERIALES

Presupuesto de compras de los Materiales Directos
El presupuesto de produccin, nos indica las cantidades de productos
terminados que necesitamos durante el perodo presupuestal. El siguiente
paso, es determinar las cantidades de materias primas que se necesitarn
para la produccin. El presupuesto de compras se refiere exclusivamente a
las unidades materiales que se necesitan para producir los volmenes
indicados. Para su elaboracin, es necesario hacerlo primero en unidades y
despus en trminos monetarios. Una vez que las cantidades de material
indispensables para mantener el ritmo de produccin han sido precisadas, el
siguiente paso es determinar la cantidad de materias primas que ser
necesario comprar.
Antes de calcular las cantidades de materias primas a comprarse cada
mes, hay que estimar diversos aspectos, como la relacin entre pedidos
hechos y materiales recibidos mensualmente. El presupuesto de compras,
depender de las necesidades de produccin de la empresa en relacin con
los inventarios que deben mantenerse en existencia. Si al mximo de
inventario final autorizado le agregramos las materias primas que se
utilizarn en la produccin, y le restamos el inventario inicial, obtendremos la

22

cantidad mxima que debe recibirse en el perodo. Para obtener el mnimo

que puede recibirse, bastar sumarle las materias primas que se utilizarn,
restndole el inventario inicial.
Inventario Final ms Materia Prima utilizada menos Inventario Inicial =
Materia Prima requerida en el periodo.
Presupuesto de Mano de Obra Directa
El presupuesto de mano de obra directa, va a indicar el costo esperado
del trabajo que se requiere para la elaboracin del producto. Este
presupuesto, se va a obtener multiplicando el nmero de productos por el
costo promedio de mano de obra; o bien, el nmero de horas empleadas en
la fabricacin del producto por el costo promedio por hora de trabajo.
Este presupuesto, trata de diagnosticar claramente las necesidades de
recursos humanos (bsicamente mano de obra directa) y cmo actuar, de
acuerdo con dicho diagnstico, para satisfacer los requerimientos de la
produccin planeada. Este presupuesto debe permitir la determinacin del
estndar en horas de mano de obra para cada tipo de lnea que produce la
empresa, as como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual
se puede detectar si se necesitan ms recursos humanos o si los actuales
son suficientes.
Por ejemplo: Se supone que hay diez lneas de productos diferentes en
la empresa: La lnea WW, requiere dos horas de mano de obra de soldador,
tres horas de mecnico y media hora de alimentador. Si el presupuesto de
produccin indica que se van a producir diez mil WW, se puede calcular la
mano de obra directa de dicha lnea:
10,000 X 2:00 Horas (soldador = 20,000 Horas)
10,000 X 3:00 Horas (mecnico = 30,000 Horas)
10,000 X Hora (alimentador = 5,000 Horas)
En el supuesto de que durante un ao se trabajen solo trescientos das
hbiles y el tiempo normal sean solo siete horas diarias de labor, se tiene:

23

300 das X 7:00 Horas = 2,100 Horas, las cuales corresponden a cada
operario.
Para satisfacer los requerimientos de WW se realizan las siguientes
operaciones:
20,000 = 10,000 soldadores aproximadamente.
2 100
30 000 = 15 mecnicos aproximadamente
2 100
5 000= 3 alimentadores aproximadamente
2 100
Una vez hecho lo anterior para cada lnea, se puede apreciar si el
personal con que cuenta la organizacin es suficiente, o planear nuevas
contrataciones especificando el nmero y las caractersticas de las personas
necesarias. Una vez calculado el nmero de obreros requeridos, se debe
determinar que costara esa cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el
presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estndar o en
nmero de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el
presupuesto de mano de obra.
Presupuesto de Costos Indirectos
Los Costos Indirectos de Fabricacin, son todos los Costos que no estn
clasificados como Mano de Obra Directa ni como Materiales Directos.
Aunque los gastos de venta, generales y de administracin tambin se
consideran frecuentemente como Costos Indirectos, no forman parte de los
Costos Indirectos de Fabricacin (CIF), ni son costos del producto.
Al contabilizar los CIF se presentan dos problemas:
Una parte importante de los CIF es de naturaleza fija. Como
consecuencia, el CIF por unidad aumenta a medida que disminuye la
produccin, y disminuye cuando sta se incrementa.

24

 A diferencia de los costos de materiales y de mano de obra, el

conjunto de los CIF es de naturaleza indirecta y no puede identificarse
fcilmente con departamentos o productos especficos.
Es el ms complejo de los tres elementos (costo de mano de obra
directa, materiales directa y CIF) que forman parte de los costos del
producto. En general, incluye todos los costos indirectos necesarios para el
funcionamiento de una estructura fabril, y que no pueden asignarse
directamente a la produccin. Se diferencia de los otros elementos del costo
por:

La cantidad de rubros que lo integran.

La heterogeneidad de cuentas que incluye.
El dismil comportamiento con relacin al volumen de actividad.
La falta o no conveniencia de su identificacin en el producto.
La necesidad de asignarlos mediante bases y prorrateos.

Presupuesto del Costo de Artculos producidos y del Costo de Ventas

Presupuesto de Costo de Produccin
Son estimados que de manera especfica, intervienen en todo el proceso
de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del
presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad
requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el
presupuesto de produccin.
Caractersticas:
Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea
o molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismos materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el
costo de produccin.
Presupuesto de Costo de Ventas

25

Incluye la definicin del sistema de costeo, elegido para la determinacin

del resultado y tambin la definicin de las polticas de stock determinadas
en los correspondientes presupuestos de niveles de inventarios. As mismo,
es el resultante de los costos de adquisicin y/o produccin determinados en
los correspondientes presupuestos de compras y produccin.
Presupuesto de Compras de mercanca
El presupuesto de compras refleja las adquisiciones de:
Materias primas y materiales, sobre la base de los insumos necesarios
requeridos por la produccin y de los presupuestos de niveles de
inventario.
Mercaderas de reventa, tomando como base los presupuestos de
ventas de las mismas y los respectivos presupuestos de niveles de
inventario.
En todos los casos, se aconseja el mayor detalle y apertura posible por
tipo de producto, rea geogrfica de compra, etc., y mostrando cantidades a
ser compradas, su precio unitario y total, fechas previstas para la entrega y
condiciones para su pago.
Este Presupuesto, asegura que la materia prima se tendr disponible en
las cantidades necesarias y en el momento requerido por el proceso y se
encarga de estimar el presupuesto de los materiales que debe utilizar una
empresa para su produccin en un periodo determinado. El departamento de
compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de
produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la
flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir
los requerimiento de produccin. Asimismo de acuerdo a las condiciones de
compra podrn elaborarse los respectivos presupuestos de pagos a
proveedores.
El presupuesto de requerimientos de materia prima, se debe expresar en
unidades monetarias una vez que el departamento de compras defina el
precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del material
26

presupuestado. En este presupuesto, se incluye nicamente el material

directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes, accesorios, etc.), se
incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricacin. Los
beneficios del presupuesto de requerimientos de materia prima son:
Indica las necesidades de materia prima para determinado periodo
presupuestal, evitndose as cuellos de botella en la produccin por
falta de abastecimiento.
Genera

informacin

para

compras,

lo

que

permite

este

departamento planear sus actividades.

Determina niveles adecuados de inventarios para cada tipo de materia
prima.
Ejerce el control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja
la materia prima.
El gerente de compras, es responsable del presupuesto de su rea, ya
que con el presupuesto de requerimientos de materia prima preparados
anteriormente, junto con las polticas de inventario que se establezcan para
cada materia prima, se determinara el nmero de unidades y el tiempo en
que habrn de llevarse a cabo las compras y el costo en que se incurrir al
realizar dichas operaciones, que ser la cantidad de cada materia prima que
se comprara por el precio estndar al que se planea adquirir.
Presupuesto de Desembolso de Venta y Administracin Generales
Los gastos de venta, de un negocio incluyen todas las erogaciones
relacionadas con la venta y distribucin de los productos, siendo la mayora
de carcter fijo. Este presupuesto se llevar a cabo haciendo un anlisis de
los gastos.
Los gastos de administracin, incluyen aquellas erogaciones que derivan
fundamentalmente de las funciones de direccin y control de las variadas
actividades de una empresa; su contenido es tan amplio que la
determinacin de su origen depende de la organizacin interna y del medio

27

en que se desarrolla cada negocio en particular, comprendiendo honorarios a

consejeros, abogados, gastos de representacin para los ejecutivos, sueldos
del departamento de contabilidad, entre otros. Para la preparacin del
presupuesto de gastos de administracin, es importante efectuar un examen
de los gastos incurridos en el pasado, con la finalidad de aclarar cules sern
los gastos fijos y cules los variables.
Estos presupuestos tienen por objeto saber en quin o quines recae la
responsabilidad del control de las erogaciones. Debe tenerse en cuenta que
podrn existir partidas no controlables nacidas de decisiones de alta
gerencia, lo cual puede ser defecto de la organizacin; sin embargo, esta
situacin se controlar vigilando que los gastos reales no sean mayores que
los presupuestados.
Caractersticas:
Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la
empresa y no en forma paralela a la inflacin.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que
se fija al producto o servicio.
Observaciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las

retenciones y aportaciones por ley de cada pas.
Presupuesto de Efectivo
El presupuesto de efectivo, es multifactico tiene mucho que ofrecer a la
administracin de una empresa para el desarrollo de la tarea de coordinacin
y conduccin hacia la posicin donde logre alcanzar su mximo valor. Este
presupuesto es desarrollado normalmente por el tesorero de la empresa,
quien depende del director de finanzas, y tiene a su cargo la administracin
de la liquidez de la compaa.
Se podra definir el presupuesto de efectivo, como un pronstico de las
entradas y salidas de efectivo que diagnostica los faltantes o sobrantes

28

futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la

recuperacin-obtencin de los faltantes. Para una empresa es vital tener
informacin oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya
que le permite una administracin optima de su liquidez y evitar problemas
serios por falta de ella, que puedan ocasionar hasta la quiebra y la
intervencin por parte de los acreedores sobre todo en una poca en la cual
el recurso ms escaso y caro es el efectivo.
Es ms fcil que una empresa quiebre por falta de liquidez, que por falta
de

rentabilidad,

lo

que

demuestra

la

importancia

de

una

buena

administracin de la liquidez. Es necesario, por ende, conocer el

comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se logra por medio del
presupuesto de efectivo. La liquidez de una organizacin es igual a su
capacidad para convertir un activo en efectivo y, en general, de contar con
los medios adecuados de pago para cumplir oportunamente con los
compromisos contrados. La liquidez de una empresa est en funcin de dos
dimensiones:
El tiempo necesario para convertir el activo en efectivo.
El grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizar el
activo.
El efecto del manejo y la administracin de los flujos de efectivo; que los
informes o estado financieros se han convertido en una moda. Por ello, el
estado de situacin financiera era el ms cotizado para los usuarios de la
contabilidad en la dcada de los cincuenta.
En la dcada de 1960, el estado de situacin financiera pas a
segundo plano y fue el estado de resultados el que concentr la atencin de
los usuarios. En cambio, en las dos dcadas siguientes ha sido el estado de
flujo de efectivo el que ha unificado los intereses de los administradores de
las organizaciones. Sobre todo en la presente dcada ha cobrado auge la
relevancia de este tipo de indicador para la supervivencia de las empresas.
Objetivos del presupuesto de efectivo

29

Los objetivos que se logran al elaborar el presupuesto de efectivo son:

Diagnosticar cual ser el comportamiento del flujo de efectivo a travs
del periodo o periodos de que se trate.
Detectara en que periodos habr faltantes y sobrantes de efectivo y a
cuanto ascendern.
Determinar si las polticas de cobro y de pago son las ptimas,
efectuando para ello una revisin para liberar recursos que se
canalizarn para financiar los faltantes detectados.
Detectar si es ptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin
de detectar si existe sobre o subinversin.
Fijar polticas de dividendos en la empresa.
Determinar si los proyectos de inversin son rentables.
Estrategias del efectivo
Se recuerda que el efectivo que se desea mantener, constituye una
cantidad de recursos cuyo costo de oportunidad debe ser justificado. Por
ejemplo, se puede tener buena liquidez con una gran cantidad de efectivo en
el banco, que no genere intereses; en cambio, si estuviera invertido es Cetes
u otros ttulos generaran atractivos intereses anuales. Tambin hoy en da
existe la opcin de la cuenta maestra que genera un inters atractivo y que a
la vez permite una gran liquidez. Por eso, es necesario; determinar cul debe
ser la cantidad que se mantenga en efectivo y realizar peridicamente una
evaluacin del manejo del mismo.
Se analizaran diferentes tpicos referentes al efectivo para evitar as
sobreinversiones y faltantes.
Por qu tener efectivo?
Varios autores coinciden en que los principales motivos que obligan a
mantener efectivo son:

30

 Transacciones: generalmente no coinciden las entradas con las

salidas, por lo que se requiere mantener cierta cantidad de efectivo.
Imprevistos:

en

algunas

ocasiones

se

presentan

situaciones

imprevistas, lo que obliga a realizar determinados desembolsos, como

la indemnizacin de un ejecutivo que se separa de la empresa.
Especulacin: siempre habr ciertas circunstancias que ofrezcan a la
empresa buenas oportunidades para invertir sus utilidades, como la
compra de cierta materia prima cuya escasez es previsible.
De todo lo anterior, se desprende que el motivo que bsicamente obliga
a mantener efectivo es el de las transacciones, ya que es la actividad
principal que realiza toda organizacin. Los otros dos casos son actividades
espordicas. El presupuesto de efectivo, se encarga de mostrar el
desequilibrio entre las salidas y las entradas de efectivo por las
transacciones realizadas.
Saldo que debe mantenerse
Uno de los problemas que encuentra el ejecutivo financiero, es el del
monto que debe invertir en cada una de los activos de la empresa; el efectivo
no est fuera de esta regla y por ello se han desarrollado varios modelos
para calcular cunto efectivo debe mantenerse:
Conservar determinado nmero de das de gastos desembolsables
que podran ocurrir. Algunas empresas pueden considerar que les es
vital mantener ocho o treinta das, lo cual depende de la seguridad que
se tenga sobre las entradas de activo esperadas.
Efectuar un anlisis de regresin, tomando como variables las ventas
y el efectivo, donde este es la variable dependiente, y las ventas la
independiente que afectar a la cantidad que se mantendr.
Determinar una relacin adecuada de efectivo con respecto a ventas;
es decir, fijar cierto nmero de das venta por mantener de efectivo.

31

 Lo ideal es construir un modelo matemtico que integre el binomio

costo -beneficio; es decir, tomar en consideracin lo que cuesta
mantener el efectivo y, adems, lo que cuesta carecer del para cubrir
los compromisos, o sea el costo de faltante y el costo de sobrante, y
con base en ello determinar la cantidad optima por mantener.
Evaluacin del manejo de efectivo
Uno de los problemas del ejecutivo financiero, es saber cunto debe
invertir en cada activo, problema que no termina cuando se decide dnde
invertir, sino que debe realizarse un seguimiento para garantizar que la
inversin produce los beneficios que se esperaban. De no ser as, deben
tomarse las acciones correctivas necesarias para lograr todo objetivo
deseado. A continuacin se mencionan algunas de las herramientas que
permiten evaluar si la inversin en efectivo es adecuada o no.
Analizar la antigedad de los saldos de los proveedores: una gran
proporcin de saldos vencidos indica una mala administracin del
efectivo.
El costo de los prstamos que se han solicitado en situaciones de
presin, provocados por una mala planeacin y mal manejo de
efectivo.
Calcular una relacin del costo de mantener efectivo con el total de
efectivo utilizado.
El incremento de esta relacin seala una mala administracin del
efectivo.
Amplitud del periodo que debe incluir el presupuesto de efectivo.
Existen varias circunstancias que determinan la amplitud de este periodo,
el que depender del uso que se quiera dar al presupuesto de efectivo. Por
ejemplo, qu sucedera si fuera por trimestre? Lo ms probable es que si en
el primer trimestre existiera sobrante, desaparecera la preocupacin por el

32

financiamiento y probablemente en febrero ya habra faltante, lo que causara

problemas a la empresa, ya que se supona que ello no ocurrira durante el
primer trimestre. El enfoque por trimestre tiene la desventaja de encubrir
algn problema que puede preverse durante este periodo.
Si se llegara al extremo de hacerlo por semana, puede caerse en serios
problemas. Por ejemplo, si no se logra algn cobro supuestamente seguro en
determinada fecha, se tendra que acudir a las fuentes de financiamiento
bajo presin, con los que se obtendran fondos a alto costo. Lo ms comn
en las empresas es elaborar el presupuesto sobre una base mensual. Sin
embargo, la base semanal no puede descartarse, por lo cual todo depender
de las circunstancias de cada empresa.
Estado de Resultado de Presupuestado
El presupuesto maestro, se ha comentado est constituido por dos
presupuestos: el de operacin y el financiero. El primero de ellos, se refiere
propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una
organizacin, que son las actividades tpicas a travs de los cuales una
empresa realiza su misin de ofrecer productos o servicios a la sociedad.
Dichas actividades, dan origen a los presupuestos de ventas, de
produccin, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de
obra, de gastos indirectos de fabricacin, de costo de venta y de gastos de
operacin. Estos, a su vez, requieren ser resumidos en un reporte que
permita a la administracin, conocer hacia donde se dirigirn los esfuerzos
en torno a la operacin de la compaa, lo cual se logra a travs del estado
de resultados presupuestado.
Balance General Presupuestado
La planeacin a corto plazo "es el diseo de acciones cuyo fin ser
cambiar la empresa de la manera en que esta haya sido definida". Ese
diseo de actividades, cuando se refiere al presupuesto maestro, debe estar
encaminado a lograr una situacin conveniente para la empresa en dicho
periodo, lo cual se puede ver plasmado mediante la elaboracin de los

33

estados financieros presupuestados, que servirn de gua durante el periodo

considerado. De lo anterior se infiere la importancia de elaborar con cuidado
los estados financieros proyectados, porque sern el marco de referencia de
toda la organizacin.
Cuando se analiz como se

elabora el estado de resultados

presupuestado, se observ que prcticamente, es la integracin de

los

diferentes presupuestos que forman el presupuesto de operacin. Ahora se

analiza la metodologa para elaborar el balance o estado de situacin
financiera presupuestado, cmo determinar cada partida del balance general:

Activos circulantes:
Efectivo: La cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo cuando
se haya determinado el saldo final mediante rotaciones u otra poltica
establecida.
Clientes: Este saldo, se obtiene de la siguiente manera: cuentas por
cobrar iniciales ms ventas a crdito del periodo presupuestal menos
cobros efectuados durante el mismo periodo. Otra metodologa es
hacer la rotacin que se espera de dicha partida.
Inventarios: El saldo de inventarios de materia prima y de artculos
terminados, se obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se
determin en el desarrollo del presupuesto de operacin. Tambin se
puede hacer de acuerdo con la rotacin que se espera tengan ambas
partidas.
Inventarios temporales. El saldo, depende de la existencia o no de
aumentos

disminuciones,

sumndolos

restndolos

respectivamente, al saldo que haba al comienzo del periodo

presupuestal.
Activos no circulantes:

34

Segn el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad

correspondiente por las nuevas adquisiciones y se les restan las ventas
correspondientes a dicho activo.
El mismo procedimiento se debe explicar para la depreciacin acumulada de
dicho activo.
Pasivos a corto plazo:
Proveedores: Se determina de la siguiente forma: al saldo inicial de
proveedores se le suma el total de compras efectuadas durante el
periodo presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos
efectuados durante dicho periodo. Tambin es posible determinarlo
mediante la rotacin esperada.
Otros pasivos circulantes: Segn las condiciones que se establezcan
para cada una de ellas (impuestos sobre las renta por pagar,
documentos por pagar, etc.).
Pasivos a largo plazo:
En relacin con los dems pasivos tanto como a corto como largo plazo,
a la cantidad inicial se le suma, si se produjeron nuevos pasivos, o se le resta
si se pagaron ya sea el total o parte de ellos.
Capital contable:
Capital aportado: Esta cantidad que aparece en el balance inicial, solo
se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas o retiros.
Capital ganado: Al saldo inicial, se le aumentan las utilidades del
periodo presupuestal, las cuales se obtienen del estado de resultados
presupuestado; si hay prdidas, se resta al saldo inicial de utilidades
retenidas, lo mismo que si se decretaron dividendos.
Presupuestacin en Organizaciones sin Fines de Lucro

35

Organizaciones sin fines de lucro, suelen elaborar anualmente los

presupuestos para las operaciones con nmeros para el ao siguiente.
Muchos preparan, un presupuesto basado en los ingresos primero y luego
los gastos, mientras que otros comienzan con los gastos y luego trabajan en
los ingresos, que depende de la naturaleza de la organizacin. Con el fin de
elaborar un buen presupuesto, tienen que ser realista y detallado orientado.
Las organizaciones sin fines de lucro, al igual que muchas instituciones,
son menester para ayudar a los necesitados en cualquier pas. Muchas de
estas instituciones asumen la estructura de una corporacin, con una
jerarqua que va desde un director ejecutivo hasta una administracin local.
Uno de los trabajos necesarios de estos puestos de administracin en una
organizacin sin fines de lucro, es crear un presupuesto. Este plan de accin,
es necesario para maximizar la utilizacin de todos los fondos y conseguir el
mayor beneficio de cualquier dinero en la organizacin.
Instrucciones para realizar un presupuesto en una Organizacin sin fines
de lucro:
Organiza un equipo que escriba todas las actividades en las cuales
participa la organizacin. Esto puede variar, desde eventos de caridad
a atraer fondos para bancos de alimentos y centros de donacin para
dispersar el dinero y las necesidades a los necesitados. Organiza
cada evento detalladamente, desde el costo para alquilar un lugar, los
salarios de los que no son voluntarios, el dinero para incidentes como
la comida del equipo, el combustible y los uniformes con el costo de
adquisicin de bienes para repartir.
Juntar los gastos detallados y desglosarlos mensualmente. Incluye en
estos, los pagos y salarios de todo el equipo al que se le paga, el
alquiler de todas las propiedades y los incidentes como los gastos
generales de los espacios de alquiler como la electricidad, el gas y las
empresas de servicios pblicos. Con los gastos desglosados, se
realiza una lista detallada del dinero entrante.

36

 Toma decisiones en cuanto; a qu eventos sern los ms rentables y

darn el mayor beneficio para tu audiencia sin fines de lucro. Analiza
el costo de todos los eventos que hayas seleccionado y compralo
con el dinero entrante. Asegurarse que, el dinero sobrante no se debe
considerar como ganancia, el dinero entrante cubre todos los gastos
detallados que ocurrieron y no por mucho. Cualquier excedente,
deber tenerse en cuenta y mantenerse en el presupuesto de los
prximos aos. Deja algo de dinero extra en tu presupuesto recin
formado para cualquier actividad imprevista, desastres naturales, crisis
econmicas y otros eventos que la organizacin atiende.
Implementa este presupuesto a todos tus departamentos y asegura
que se siga tan precisamente como se pueda. Esto es clave para
mantenerte dentro de tu dinero asignado y del presupuesto que has
establecido.
Presupuestacin Base Cero
Se ha comentado que el presupuesto maestro es la expresin, en
trminos cuantitativos de los planes a corto plazo. En la actualidad, una de
las tcnicas que ha cobrado mayor importancia para facilitar a la
administracin su labor de efectuar una correcta asignacin de recursos es la
denominada presupuesto base cero. Este, es un proceso mediante el cual, la
administracin, al ejecutar el presupuesto maestro, toma la decisin de tomar
los recursos destinados a reas indirectas de la empresa, de manera que
cada una de esas actividades indirectas se demuestre que el beneficio
generado es mayor que el costo incurrido.
En sntesis, esta tcnica parte del supuesto de que no importa que la
actividad este desarrollndose mucho tiempo atrs; sino justifica su
beneficio, debe eliminarse. Es decir, parte del principio de que toda actividad
debe estar sujeta al anlisis costo-beneficio. Esta herramienta obliga a los
administradores a justificar, mediante un anlisis costo-beneficio, cualquier
incremento de sus actividades, y adems los compromete a jerarquizarlas de

37

acuerdo con el beneficio y su importancia para la empresa. Como quedo

enunciado en el prrafo anterior, esta tcnica no se aplica a ningn elemento
del costo como materia prima, mano de obra, o gastos indirectos de
fabricacin.
Esta tcnica, es de aplicacin inmediata, sobre todo en las empresas
donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la de los
costos directos con respecto al total de costos. Son estas empresas las que
ms se benefician con el empleo del presupuesto base cero. Las reas ms
favorecidas con su uso son las de finanzas, contralora, relaciones
industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigacin
y desarrollo, etctera.
La filosofa de esta herramienta, se basa en varias tcnicas de la
administracin y de la contabilidad administrativa modernas, como la
administracin por objetivos, la contabilidad por reas de responsabilidad, la
evaluacin de la actuacin, el anlisis marginal, anlisis costo-beneficio, todo
esto la enriquece, haciendo ms atractiva su utilizacin.
Presupuestacin Basada en Actividades
El presupuesto basado en actividades (ABC) o Activity Based Budgetng
(ABB) se fundamenta, en el costeo de las actividades necesarias para
determinar un mercado, donde se observan las necesidades, deseos,
expectativas e intereses de los clientes que estn, dispuestos a pagar un
dinero por la satisfaccin de una necesidad. La organizacin determina el
producto (bien o servicio) de acuerdo con el anlisis e investigacin del
mercado. En este momento tambin determina la competencia de productos
similares o sustitutos y en precios, y determina los eslabones necesarios
para atender esta nueva oportunidad de negocio.
Estos eslabones o funciones pueden desarrollarse dentro de la
organizacin o en una red de empresas que permitan atender la necesidad;
es cuando se conforman las redes organizacionales que, perfectamente
alineadas, atienden las necesidades altamente cambiantes de los mercados.

38

Seguido a esto un presupuesto tomado como ejemplo ilustrativo para

complementar este tipo de presupuesto.

Ej. Presupuesto basado en Actividades

Presupuesto Kaizen
La Presupuestacin Kaizen, incorpora de manera explcita la mejora
continua anticipada en las cifras del presupuesto durante el periodo
presupuestario. Muchas compaas que tienen la reduccin de costos como
un enfoque estratgico utilizan la Presupuestacin Kaizen para reducir los
costos de manera continua. Gran parte de esta reduccin de costos
relacionada con la Presupuestacin Kaizen surge a partir de muchas
pequeas mejoras en vez de resultar de saltos cunticos.
Un aspecto significativo en la Presupuestacin kaizen es la cantidad y la
calidad de las sugerencias de los empleados. Adems complementamos este
concepto, con el sistema de costeo de kaizen que refiere al tratamiento de la
misma, que expresa lo siguiente:
El sistema de costes Kaizen, reduce el coste de produccin de los
productos, encontrando forma de incrementar la eficiencia del proceso de
produccin utilizado en su transformacin.
El desarrollo de este presupuesto, se encuentra constituido por la
filosofa aplicada de kaizen, esta consta de un ciclo de cuatro (4) variables o

39

atributos que al trabajar en conjunto generan la mejora continua Estas son:

(Valorar/Revalorar), (Planear y Disear), (Implementar) y (Evaluar).
La tica en el Proceso de Presupuestacin
Son las aspiraciones ideales o los puntos de referencia que el ser
humano busca con su conducta en la historia. El valor tico, se auto presenta
a s mismo como valioso en la medida que es deseable por el hombre no
slo para s mismo, sino para todo el gnero humano. Todo sistema de
pensamiento moral tiene un valor tico que podramos decir supremo,
mximo o ltimo, que hace de regla para juzgar a los dems.
Valores ticos bsicos:

Libertad.
Igualdad.
Justicia.
Verdad.
Fidelidad.

tica Personalista y la Negociacin basada en Principios. Al analizar las

diversas teoras ticas, ya sea las deontolgicas, consecuencia listas, o
personalistas, se puede observar que la negociacin basada en principios es
ms compatible con una concepcin tica personalista. Alcanza con recordar
que para la tica Personalista, de entre todos los valores ticos, la dignidad
de la persona humana es el valor esencial o supremo, ms all del cual no
se puede pretender otra cosa. Siendo ms especfico, se puede identificar
con el Personalismo de la tica comunicativa quienes llevaron adelante
Adela Cortina y su maestro Apel.
Apel busca una tica que tenga un criterio de universalidad y al mismo
tiempo que permita encontrar contenidos concretos aplicables a la
interaccin humana. Es en el hecho de que los hombres interactan entre
s a travs de argumentacin, del dilogo, de la discusin, donde estos
autores se ubican para extraer de ese facto los valores ticos
universalmente vlidos, es decir parten de que la prctica comunicacional
de todos los hombres es el factum innegable y universal apropiado para

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fundamentar los cimientos de la moral. Nadie puede desconocer que todo

hombre racional interacta a travs de la comunicacin con los dems.
Quien quisiera negar ese hecho, ya est argumentando y practicando la
comunicacin. Entienden que la prctica humana de la comunicacin, es la
base firme para fundamentar una tica que sea al mismo tiempo formal
(universalmente aceptada) y material (que permita a los hombres solucionar
los problemas en la prctica).
Anlisis
Uno de los condicionantes bsicos para que pueda existir una
negociacin es la comunicacin entre las partes. Como defiende la
tica personalista, es imprescindible la interaccin entre las partes.
La interaccin entre las partes, debe producirse a travs del dilogo, y
de la argumentacin en el dilogo. (De lo contrario nos enfocamos en
posiciones)
Cualquier mtodo de negociacin debe conducir a un acuerdo sensato
(satisface los intereses de las partes y de la comunidad) es decir, debe
ser universalmente aceptado.
A travs del anlisis de una y otra forma de negociacin, se puede
observar que la negociacin en base a principios al adimitir el
intercambio de ideas, la discusin y la argumentacin, est avalando
la presencia de ciertos presupuestos o valores (igualdad, libertad,
veracidad).
Estos presupuestos de la igualdad, libertad, veracidad son llamados
presupuestos trascendentales de la argumentacin racional puesto que
subyacen a toda comunicacin humana. Tanto Apel como Adela Cortina,
afirman que en todo discurso humano (independientemente del tiempo y del
espacio) siempre hay ciertos valores ticos slidos e incondicionales: la
verdad, la igualdad y la libertad.
Congruencia de meta

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La congruencia es esa sensacin interna que se genera cuando lo que

estamos haciendo o pensando tiene una buena dosis de veracidad,
equilibrio, coherencia, sinceridad que nos impulsa a continuar con cualquier
proyecto porque estamos en el camino correcto. El sistema de control, debe
ser diseado de manera tal que las acciones que realizan las personas estn
de acuerdo con sus propios intereses y que stos sean tambin los intereses
de la empresa.
En palabras de la psicologa social, el sistema debe alentar la
congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los
objetivos de las personas que comprende la organizacin sean, en la medida
de lo posible, consistentes con las metas de la misma organizacin. Aunque
no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de
organizacin, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar
en contra de los intereses de la empresa.
Es un sentido de direccin y de energa interior, que nos permite avanzar
hacia nuestro objetivo sin excusas, justificaciones o demoras. ste procede;
de tener todas las partes de uno trabajando unidas hacia el objetivo aspirado.
Cuando tenemos un objetivo claro y bien enfocado en nuestro horizonte,
todas las partes involucradas participan en equipo para lograrlo, eso es
congruencia.
Cuando hay congruencia, el logro de cualquier objetivo es fcil y se
alcanza con un esfuerzo mnimo, porque todas las fuerzas propias tiran hacia
la meta sin problema. Sin duda, todos hemos percibido esta sensacin de
logro en algn momento de nuestra vida. Una persona con carcter
carismtico destaca cuando vemos que es fiel a su palabra consigo mismo y
con los dems. Sus acciones reflejan lo que dice y su ejemplo va de la mano
con su estilo de vida. Su congruencia se hace notar porque no se contradice
ni se justifica, sino simplemente obtiene resultados.
Nivel de Dificultad del Objetivo del Presupuesto
Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que
deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecucin:
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 Est basado en estimaciones: esta limitacin obliga a que la

administracin trate de utilizar determinadas herramientas estadsticas
para lograr que la incertidumbre se reduzca al mnimo, ya que el xito
de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que
cuenta. La correlacin y regresin estadstica, ayudan a eliminar, en
parte, esta limitacin.
Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que
surjan, lo que significa que es una herramienta dinmica, pues si
surge algn inconveniente que la afecte, el presupuesto debe
adaptarse, ya que de otra manera perdera su sentido.
Su ejecucin no es automtica: ya que es necesario que el elemento
humano de la organizacin comprenda la utilidad de esta herramienta,
de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los
primeros beneficiados por el uso del presupuesto son ellos, ya que de
otra forma sern infructuosos todos los esfuerzos para llevarlo a cabo.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin:
uno de los problemas ms graves que provocan el fracaso de las
herramientas administrativas, es creer que por s solas pueden llevar
al xito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la
administracin para que cumpla su cometido, y no para competir con
ella.
Toma tiempo y cuesta prepararlos.
No se deben esperar resultados demasiado pronto.
El aspecto humano y los presupuestos
Toda herramienta que se disee para administrar con mayor facilidad una
organizacin, debe ser puesta en prctica cuidadosamente, controlando que
las personas que harn uso de ella la acepten como algo que les ayudar en
su desarrollo y no como un instrumento de carcter negativo, destinado a
reprimir su labor. De ah, que si se acepta todas las ventajas que ofrece un

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presupuesto para ser utilizado en las empresas, se debe evitar el surgimiento

de circunstancias que podran conducir al fracaso de la implantacin del
mismo.
Es necesario hacer hincapi en este aspecto, porque como se ha
explicado a lo largo de esta obra, es en el personal, en el activo humano, en
cuyas manos est el xito o fracaso de todas las herramientas
administrativas. Los criterios que aseguran el xito de los presupuestos son
los siguientes:

Los presupuestos deben ser para ayudar, ms que para verificar fallas
o xitos.
En muchas organizaciones se pretende dar a los presupuestos el
carcter de mero instrumento de vigilancia para determinar la existencia de
errores, y slo se calculan variaciones comparando lo real que lo
presupuestado. Se afirma comnmente que, si fue mayor lo real que lo
presupuestado, el resultado es desfavorable; si ocurre lo contrario, el saldo
sera favorable.
Ambas afirmaciones son totalmente falsas debido a que lo que se busca
al calcular las variaciones es encontrar indicios y, con ello, detectar cules
fueron las causas que condujeron a esa variacin, lo que debe servir de
retroalimentacin al responsable de dichas variaciones para que repita los
aciertos y elimine las fallas. De esta manera comprobar la utilidad del
instrumento y el carcter no represivo del mismo.
El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la
organizacin.
Otra de las causas que suelen conducir los presupuestos al fracaso, es
su imposicin a los subordinados sin hacerlos participes del proceso de su
elaboracin. A todas las personas les agrada intervenir en el diseo de sus

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metas u objetivos, por la sencilla razn de que nadie mejor que cada
individuo conoce sus potencialidades y limitaciones, de igual forma que las
del rea de la cual se es responsable este conocimiento posibilita la
intervencin en la elaboracin del presupuesto maestro o anual.
Todas las personas que tengan que intervenir para el xito del plan
maestro deben participar en el diseo del presupuesto; adems, se sentirn
ms comprometidas para su logro, ya que fueron ellas quienes fijaron las
metas que se pretenden alcanzar, y no otras personas quienes se las
impusieron.

El presupuesto no debe generar conflictos en la organizacin.

Al estar diseando el presupuesto, hay que considerar que dentro de l
quedarn integradas todas las reas de la empresa las cuales deben
visualizar el objetivo global de la organizacin y no los objetivos particulares
de cada una de ellas. Un ejemplo clsico de esta situacin es lo referente a
los inventarios: mercadotecnia tendr inters en que exista la mayor cantidad
posible de inventarios, ya que con ello asegura satisfacer la demanda;
finanzas no estar de acuerdo con esa posicin debido a que el inventario
tiene costos de mantenimiento, lo cual va a reducir la rentabilidad y liquidez
de la empresa; produccin se preocupar por manejar inventarios variables,
a fin de tener una produccin estable, sin importar si tiene picos o no de
inventarios que le originan costos a la empresa.
De ah la necesidad de que se determine por parte de los departamentos
a quienes concierne el procedimiento, la cantidad optima que debe
mantenerse de cada rengln, a fin de lograr la rentabilidad y liquidez ptimas
para la compaa, sin importar lo que a ventas o a produccin les convenga.
Presupuestacin Participativa

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Son una herramienta mediante la cual, la ciudadana, puede participar

activamente en la democracia. Supone que los ciudadanos y las ciudadanas
sern agentes activos en el proceso de toma de decisiones en los
presupuestos de su municipio: decidirn en qu debe gastarse el dinero, qu
porcentaje gastar en qu partidas presupuestarias y cules gastos son
prioritarios. Esta estrategia de participacin naci a principios de los aos 80,
en Brasil, concretamente en Porto Alegre. Este "fenmeno" ha ido
desarrollndose

difundindose

sobre

todo

por

los

pases

hispanoamericanos, aunque ya han llegado a ser adoptados tambin por

ciertos gobiernos locales de Europa.
Si nos fijamos en el objetivo que persiguen los presupuestos
participativos, podemos afirmar que las primeras experiencias slo
perseguan legitimar el poder ejecutivo en contraposicin a los partidos de la
oposicin. Pero tambin podemos sealar otras dos finalidades bien
definidas en las experiencias que hasta ahora se han llevado a cabo: la
intencin

de

la

ciudadana

por

conquistar

mayores

cotas

de

participacin/control en el gobierno y el propsito de conseguir una mayor

eficiencia en el gasto pblico.
Segn la finalidad que se persiga, se permitir a la poblacin un mayor o
menor grado de decisin: sobre las inversiones o tambin sobre los gastos,
aprobar o rechazar partidas y acciones, decidir sobre el porcentaje asignado
a cada partida, entre otros. Todo esto influye en la metodologa llevada a
cabo, definiendo:
Si la poblacin formar parte activa desde los inicios del proceso de
elaboracin de los presupuestos o solo se le permitir decidir entre las
opciones de gasto ya seleccionadas por la administracin.
Si los presupuestos se decidirn en sesiones plenarias a nivel regional
o habr pequeas reuniones por barrios/distritos o se combinarn
ambas opciones.
Si el papel de la ciudadana ser meramente consultivo o
desempear un papel ms representativo, teniendo slo voz o voz y
voto.

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Funcin del Departamento de Presupuesto

Es la unidad responsable de administrar y controlar el presupuesto
asignado a los diferentes Centros, Direcciones, Facultades, Departamentos y
Secciones que conforman una Organizacin.
El Departamento de Presupuesto tendr entre otras las siguientes
funciones
Elaborar, revisar y actualizar las normas internas de ejecucin
presupuestaria.
Registrar en el sistema contable el presupuesto asignado a la
dependencia a efecto de llevar un control adecuado del mismo.
Asignar y controlar el importe del presupuesto que le fue otorgado en
el ejercicio a cada investigador responsable.
Recibir, revisar y tramitar la documentacin para cubrir los viticos
y/o pago a proveedores.
Supervisar que la codificacin a las diferentes partidas presupuestales
sea la correcta, para cada tipo de gasto.
Delegar la elaboracin de la formas y supervisar que el formato est
debidamente requisitado y se acompae de la documentacin
correspondiente.
Supervisar que se realice correctamente el trmite para la emisin de
contra recibos y elaboracin de cheques para el pago a proveedores.
Vigilar la correcta asignacin de folios en los registros contables que
afectan las diferentes partidas presupuestales.
Conciliar las diferentes partidas presupuestales que fueron afectadas
en el sistema integral de administracin universitaria, contra los
registros contables de la dependencia.

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 Conciliar los registros y afectaciones con la Unidad de Proceso

Administrativo. Direccin General de Control e Informtica de la
UNAM.
Controlar las diferentes cuentas bancarias que se manejan en la
dependencia, a efecto de evitar sobregiros.
Elaborar las conciliaciones bancarias mensuales de la cuenta del
fondo y de los proyectos que se manejan en la Dependencia.
Solicitar a los bancos la bonificacin de las comisiones efectuadas a
las diferentes cuentas bancarias.
Emitir mensualmente el informe de saldos a los investigadores
responsables de los diferentes apoyos con que cuentan de
presupuesto y de ingresos extraordinarios.
Revisar los diferentes convenios de investigacin, a efecto de elaborar
oportunamente los recibos oficiales para su cobro.
Supervisar la correcta elaboracin de los informes financieros que se
tengan que enviar al CONACYT.
Solicitar las firmas de Visto Bueno del secretario administrativo y titular
de la dependencia de los informes financieros para el CONACYT.
Elaborar

los

informes

financieros

de

ingresos

extraordinarios

correspondientes, mismos que son entregados al investigador

responsable del proyecto para que este a su vez los haga llegar a
donde corresponda.
Recibir y tramitar las solicitudes de elaboracin de recibos oficiales
para obtencin de ingresos extraordinarios.
Mantener comunicacin con el contador general de la UNAM para dar
seguimiento a cargos que operan directamente en el sistema SIAU y
para la aclaracin y correccin correspondiente.

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 Registrar y autorizar las solicitudes de redistribuciones financieras con

cargo al presupuesto.
Supervisar la correcta elaboracin de los cheques de reembolsos y
de los diferentes proyectos.
Racionalizar los gastos de la dependencia.

CONCLUSIN
Finalizada la investigacin, debemos hacer nfasis en la importancia que
tiene un presupuesto en la economa de cualquier tipo de negocio y en
cualquier parte del mundo. Esto se debe a que ste es el que permite saber
con suficiente anticipacin todas y cada una de las actividades en un plan de
accin pertenecientes a alguna organizacin; esta informacin permite no
solamente una toma decisiones efectiva, sino que adems permite conocer
hasta qu punto puede una organizacin cumplir ciertos objetivos por falta de
recursos. En nuestra bsqueda por el conocimiento referente a los tipos de
presupuestos, nos topamos con una gran diversidad y cantidad de
presupuestos, cada uno de los cuales ajustados a la situacin de la empresa.
Adems, cabe destacar, que el presupuesto como su nombre lo define es
una pre visualizacin de aquello que deseo obtener, de esta forma tambin
podemos decir que presupuestamos todo aquello que deseamos obtener y
que no necesariamente refiera a trminos financieros. En una organizacin
con un departamento de Presupuestacin, es inherente la planificacin
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estratgica del presupuesto aplicada a la necesidad que afronta tal

organizacin, esto es, especificando los presupuestos que se van a utilizar
para alcanzar la meta deseada.
En otro orden de ideas, es fundamental que una empresa tenga un
departamento encargado de los presupuestos, y que ste sea la piedra
angular al momento de la planificacin de algn proyecto. Dando punto final
a este trabajo de investigacin, es relevante decir que el presupuesto nos
prepara formalmente ante cualquier situacin no deseada para afrontarla a
cabalidad, ya que la empresa se coloca en un punto estratgico en el cual
puede definirse como fracasada o exitosa.

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