Sunteți pe pagina 1din 83

Suportul de curs

Suportul de curs.........................1
Guvernarea corporativa..........................1

Suportul de curs........................2
0.1. Modul 1: Conceptul de guvernare corporativ.............................2
0.1.1. Scopul i obiectivele modulului..........................................................................2
0.1.2. Schema logic a modulului................................................................................2
0.1.3. Coninutul informaional detaliat.......................................................................2
0.1.3.1. Definirea guvernrii corporative..................................................................2
Evoluia guvernrii corporative................................................................................6

Modele de guvernare corporativ.................9


0.1.4. Scopul i obiectivele modulului..........................................................................9
0.1.5. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior.......................................9
0.1.6. Coninutul informaional detaliat.....................................................................10
0.1.6.1. Grupurile de interese legate de activitatea firmei.....................................10
Conflicte de interes ntre manageri-acionari-creditori i modaliti de soluionare
............................................................................................................................... 14
0.1.6.2. Modele de guvernare corporativ..............................................................17
0.1.6.3. Sisteme de guvernan corporativ utilizate de firmele din Europa Central
i de Est ................................................................................................................. 19

Guvernarea corporativ n Romnia..............23


0.1.7. Scopul i obiectivele modulului........................................................................23
0.1.8. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior.....................................23
0.1.9. Schema logic a modulului..............................................................................24
0.1.10. Coninutul informaional detaliat...................................................................24
0.1.10.1. Principiile de guvernare corporativ ale OECD........................................24
PRINCIPIILE OECD......................................................................................... 29
0.1.10.2. Principiile guvernrii corporative din Romnia.........................................33
0.1.10.3. Implementarea principiilor OECD n Romnia..........................................37
0.1.11. Bibliografie .................................................................................................... 38

Modul 4: Studii de caz referitoare la guvernarea


corporativ....................................................................................38
0.1.12. Scopul i obiectivele modulului......................................................................38
0.1.13. Schema logic a modulului............................................................................39
0.1.14. Coninutul informaional detaliat...................................................................39
0.1.14.1. Guvernarea Uniunii Europene..................................................................39
0.1.14.2. Actori cheie n guvernarea corporativ n domeniul bancar..................54

Bibliografie................................................................59

Guvernarea corporativa

Suportul de curs
0.1.

Modul 1: Conceptul de guvernare corporativ


0.1.1. Scopul i obiectivele modulului

Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu conceptul de guvernare corporativ,


cu perceperea grupuril or implicate n acest proces, dar i a impactului la nivel global a acestui
concept prin prezentarea conflictelor dintre grupurile organizaionale la nivel internaional.
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:
Prezentarea conceptului de guvernare corporativ;
Prezentarea evoluiei guvernrii corporative la nivel mondial;

0.1.2. Schema logic a modulului


Acest modul este compus din dou subcapitole: primul subcapitol are ca scop
evidenierea conceptului de guvernare corporativ ce nseamn, cum este interpretat
aceasta de ctre mai muli autori i mai multe instituii.
Al doilea subcapitol are ca scop evidenierea evoluiei guvernrii corporative la nivel
internaional i naional:
Conceptul de
guvernare corporativ
Evoluia guvernrii
corporative

Fig.1.1. Structura modulului 1

0.1.3. Coninutul informaional detaliat

0.1.3.1. Definirea guvernrii corporative


Guvernarea corporativ poate fi definit ca totalitatea modalitilor prin care
furnizorii de resurse financiare ai unei companii se asigur c vor primi beneficiile la
care se ateapt fcnd aceast investiie -The Journal of Finance", Shleifer and Vishny,
1997.
n management sunt ntalnite trei sfere de responsabilitate, ordonate ca nite cercuri
concentrice: n centru, proprietatea i acionarii; apoi celelalte grupuri implicate i afectate
direct i, n sfera cea mai larg, societatea. Astfel, delimitm zonele majore ale eticii n

afaceri: guvernarea corporativ (GC), managementul orientat ctre grupurile cointeresate


(stakeholderi) i, respectiv, responsabilitatea social corporativ (RSC).
Guvernarea corporativ, acoperind problemele antrenate de raportul dintre proprietate
i management, e vital funcionrii unei afaceri moderne. Celelalte depind de cea dinti, fiind
strategii opionale de management. Fr un cadru legislativ care s defineasc principiile
fundamentale ale guvernrii corporative, fr practici organizaionale care s asimileze aceste
principii, nu putem vorbi de un management sntos i de o pia funcional.
Guvernarea corporativ este modalitatea modern de a conduce o afacere. La baza ei
st separarea net dintre acionariat i administrare. Aceast separare, impus de nevoia de
cretere a eficientei managementului, a determinat profesionalizarea procesului de conducere.
Apar profesioniti ai administrrii companiilor, oameni pltii s conduc o firm n mod
tiinific, dar i pentru a-i asuma responsabiliti. ntrebrile puse n acest tip de decizie sunt:
Cum decid astfel nct s maximizez profitul acionarilor? Cum s decid astfel nct s in
seama de interesele celorlali i s nu ncalc drepturile grupurilor afectate?
Guvernarea corporativ se bazeaza pe teoria organizatiei i pe cheltuielile pe care le
implica, dar i pe incercarile de a clarifica relatia dintre diversii participanti la determinarea
conducerii i functionarii firmelor.
Diversii participanti, precum i cheltuielile legate de delegare, pot fi enumerai astfel:
1.Acionarii
2.Consiliul
Director
3.
Conducerea
4. Alti investitori :
a.
Angajati
b.
Creditori
c.
Clienti
d.
Furnizori
e. Responsabilii finaciar etc.
Simplificnd, guvernarea corporativ reunete principiile, instrumentele de
decizie care regleaz raporturile dintre manageri i acionari. Pornind de la dreptul de
proprietate al actionarilor, definim responsabilitatile managerilor fat de acetia. Putem vorbi
aici de drepturile acionarilor de a decide n ceea ce privete utilizarea proprietii lor, de
obligaia managerilor de a trata diferitele grupuri de acionari n mod echitabil, de obligaia
managementului de a administra n mod transparent. Distingem un sens larg al guvernrii
corporative, referitor la deciziile luate de directorii executivi ai firmei precum i la impactul
acestor decizii asupra acionarilor. Se poate vorbi, dup caz, de directorii diferitelor
departamente funcionale ale companiei, precum finane ori marketing, de directorii regionali,
de directorii de produs .a.m.d. n sens restrns, GC acoper strict deciziile luate la nivelul
consiliului de administraie.
Guvernarea corporativ reflecta modul n care o societate este condusa i
controlata. n definirea acestui concept se merge pe ideea ca performanta globala a
companiei are la baza teoria detinatorilor de interese. Valoarea firmei se maximizeaza n
masura n care managerii reusesc sa identifice i sa armonizeze conflictele de interese care
apar ntre partenerii sociali ai firmei, n special ntre actionari i manageri. Armonizarea
acestor interese se asigura prin intermediul sistemului de guvernare corporativ.
3

Guvernarea corporativ este ramura economiei care studiaz modul n care


companiile pot deveni mai eficiente prin folosirea unor structuri instituionale cum ar fi
actele constitutive, organigramele i cadrul legislativ. Aceast ramur se limiteaz n cele
mai multe cazuri la studii privind modul n care deintorii de aciuni pot s asigure i s
motiveze directorii companiilor astfel nct s primeasc beneficiile ateptate de pe urma
investiiilor lor.
Guvernarea Corporativ (Corporate Governance) este o condiie pentru:
stabilitatea economic,
percepia investitorilor asupra schimbrii i reformei economice,
reforma instituional (investitorii prefer rile bine guvernate)
Conform unei definiii a Bncii Mondiale, cadrul "corporate governance" are scopul
de a mentine echilibrul ntre obiectivele economice i cele sociale, ntre cele comune i cele
individuale. Aceast structur trebuie s ncurajeze utilizarea eficient a resurselor i
responsabilizarea celor care le gestioneaz. Scopul "corporate governance" este acela de a
aduce ct mai aproape interesele indivizilor, corporaiilor i societii. (Sir Adrian Cadbury,
Global Corporate Governance Forum). Prin urmare, cuvintele cheie pentru guvernarea
corporativ sunt "echilibrul i responsabilizare
In sens restrns guvernarea corporativa se poate defini drept panoplia de mijloace de
natura economica si legislativ institutionala prin care sunt salvgardate interesele
investitorilor, si de aici rolul deosebit de important al tipurilor de investitii din economia unui
stat n orientarea si sustinerea unei guvernari corporative puternice si echilibrate. n acest fel
guvernarea corporativa se constituie n fapt ca una dintre expresiile regimului drepturilor de
proprietate. Respectivul regim exista n orice tip de mecanism economic si are n principal
rolul de ntarire al caracterului specific al mecanismului economic. Stricto sensu, guvernarea
corporativa desemneaza sistemul prin care o companie este condusa si controlata.
In sens larg, guvernarea corporativa reprezinta ansamblul de norme si mecanisme de
control aplicate, cu scopul de a proteja si a armoniza interesele, n multe cazuri contradictorii
ale tuturor categoriilor de participanti la activitatea economica (stakeholderi), desfasurata n
cadrul firmelor. Abordarea n sens larg a guvernarii corporative are avantajul ca releva
ansamblul efectelor pe care diferitele aranjamente institutionale create pentru apararea cu
precadere a intereselor investitorilor le au att pe piata capitalului, ct si pe piata fortei de
munca. Deci modificarile care se produc n fizionomia guvernarii corporative au consecinte
deloc neglijabile asupra relatiilor industriale.
In sistemele economice functionale, guvernarea corporativa se detaseaza ca si
concept de baza pentru intarirea functiei de control n relatia actionar-administrator,
precum si relatia administrator-creditor (investitor institutional, banca comerciala). Iar n
functie de anumite circumstante, fiecare dintre acestia poate avea interese specifice,
convergente catre un anumit scop, respectiv maximizarea profitului si realizarea functiei
sociale (vnzarea produsului sau al serviciului la un pret ct mai scazut, protectia salariatilor
etc). Dar, de cele mai multe ori exista cazuri n care caile ce definesc politica firmei sa difere,
desi scopul comun sa fie acelasi: maximizarea profitului. De exemplu, ntre un fond mutual
sau unul de pensii si un actionar majoritar (companie industriala, banca), pot exista divergente
de opinie, pentru ca, n timp ce primii urmaresc marirea dividendelor, cel din urma poate dori

sa majoreze fondul de investitii pentru a ntarii competitivitatea (investitii n cercetare si


dezvoltare, tehnologii, formare profesionala etc), n functie de tipul strategiei si timpul alocat
acesteia, scurt n cazul primei situatii sau pe termen lung n cazul celei de-a doua. Este de la
sine nteles ca n practica nu se va generaliza pornind de la un singur exemplu.
Totusi, exista uneori tentatia ca administratorul sa intre n divergenta cu actionarul
datorita modalitatilor diferite de definire a politicii firme, divergentele totusi fiind limitate
prin costurile de agentie, ce cuprind costurile de monitorizare, costurile de stabilire a unei
relatii speciale (bonding costs) si pierderea reziduala.
De aceea se poate spune ca intarirea functiei de control n structura guvernarii
corporative prezinta un mare interes n tarile occidentale, iar n Romnia nu poate face
exceptie. Nu mai putin, ntarirea controlului prin management n cadrul firmei, poate fi de
asemenea abordata prin intermediul functiei de control al relatiei administrator-actionar si prin
analizarea structurii formale birocratice si a culturii de intreprindere. Un alt aspect important
l reprezinta gradul de corporatism al economiei nationale. Prin corporatism se ntelege acel
mod de organizare social n care grupurile functionale si mai putin indivizii exercita puterea si
desfasoara tranzactii. Sub alta lumina, corporatismul,ca si concept cu o arie mai restrnsa de
abordare, este un sistem care confera un rol dirijat si putere de reglementare unor sindicate
unice (patronale sau muncitoresti), constituite pe profesii.
Rezulta deci ca gradul de extindere al corporatismului este determinat nu doar de
interventia statului pentru reglarea unor aspecte ale vietii economice, ci si de intensitatea
activitatii confederatiilor sindicale si a organizatiilor patronale. Daca organizatiile diferitelor
categorii de participanti la activitatea economica si propun, dupa cum este firesc, apararea
propriilor interese, interventia autoritatii publice se poate manifesta pe multiple planuri
tinznd sa avantajeze sau sa protejeze n mod diferit pe creditori, actionari minoritari sau
salariati. Corporatismul nu este prin el nsusi bun sau rau pentru desfasurarea vietii
economice. El poate contribui la cresterea performantei economice numai n masura n care se
articuleaza n mod coerent cu celelalte componente ale sistemului institutional.
Totodata, n cazul economiei de piata, gradul de extindere al corporatismului n cadrul
guvernarii corporative si mai ales al relatiilor industriale, conduce la existenta mai multor
tipologii ale economiei de piata, avndu-se n vedere caracteristicile institutionale.
n 1961 James P. Hawley i Andrew T. Williams la cererea OECD au efectuat o
cercetare documentar privind literatura ce a aprut n Statele Unite ale Americii cu privire la
guvernarea corporativ i au concluzionat c aceasta are la baz patru izvoare teoretice: teoria
aciunii (a celor care investesc), a administraiei, a partenerilor sociali i politica firmei.
Toate se bazeaz pe teoria deintorilor de interese. Interpretrile date guvernrii
corporative se refer la modaliti, ansamblu de relaii, distribuirea drepturilor, set de reguli,
ramur a economiei, dup cum urmeaz:

Guvernarea corporativ reprezint modalitile prin care furnizorii de surse


financiare ai unei companii se asigur c vor primi beneficiile la care se
ateapt fcnd aceast investiie (Shleifer, Vishny, 1997, p. 737);

Guvernarea corporativ poate fi definit ca ansamblul relaiilor unei companii


cu acionarii si sau, mai pe larg, cu societatea pe ansamblu.

Guvernarea corporativ specific distribuia drepturilor i responsabilitilor


dintre diferitele categorii de persoane implicate n companie cum ar fi:
5

consiliul de administraie, directorii, acionarii i alte categorii, i stabilete


regulile i procedurile de luare a deciziilor privind activitatea unei companii.
(OECD aprilie 1999, preluat din Cadbury Cod, 1992, p. 15)
Guvernarea corporativ este un set de reguli conform crora firmele sunt
conduse i controlate, este rezultatul unor norme, tradiii i modele
comportamentale dezvoltate de fiecare sistem legislativ.
Guvernarea corporativ se refer la promovarea corectitudinii, transparenei i
responsabilitii la nivel de companie (J. Wolfensohn, Financial Times, 21
iunie 1999);
Guvernarea corporativ este ramura economiei care studiaz modul n care
companiile pot deveni mai eficiente prin folosirea unor structuri instituionale
cum ar fi actele constitutive, organigramele i cadrul legislativ;
Aceast ramur se limiteaz n cele mai multe cazuri la studii privind modul
n care deintorii de aciuni pot s asigure i s motiveze directorii
companiilor astfel nct s primeasc beneficiile ateptate de pe urma
investiiilor lor (Mathiesen, 2002);

Evoluia guvernrii corporative


Conceptul de guvernare a inceput sa se contureze mai clar dupa 1997, n Uniunea
Europeana, cand majoritatea tarilor au adoptat coduri de guvernare corporativ, care aveau
insa caracter optional.
Impulsul adoptarii acestor coduri au fost scandalurile financiare legate de falimentul
unor companii britanice cotate pe piata de capital. Pe de alta parte, criza economica asiatica
din 1978 i retragerea investitorilor din Asia i Rusia au pus comunitatii de afaceri
internationale probleme legate de consecintele pe care le are neincrederea investitorilor n
managementul companiilor.
Diferite scandaluri care au avut loc n legatura cu mari companii, precum Enron,
WorldCom, Parmalat, Ahold, Adeco i multe altele au dus la criza de incredere a
investitorilor. Acestea au avut ca efect i mobilizarea atentiei guvernelor, a autoritatilor de
control, a societatilor, a investitorilor i chiar a marelui public asupra fragilitatii regimului de
guvernare a societatilor i a necesitatii regandirii acestui sistem.
Principiile guvernarii corporative elaborate de OECD ( Organizatia pentru Cooperare
Economica i Dezvoltare) aduc indicatii specifice, de natura sa amelioreze reglementarile
juridice. Acestea formuleaza propuneri practice n atentia autoritatilor bursiere, a investitorilor
i a altor pioni care intervin n guvernarea companiei.
Adaptarea principiilor guvernrii corporative n sensul asigurarii transparentei, al
raspunderii i al tratamentului echitabil al actionarilor s-a concretizat n elaborarea Principiilor
OECD de Guvernare corporativ. Principiile care stau la baza guvernarii corporative, cum ar
fi - asigurarea bazei pentru un cadru/context eficient al guvernarii corporative; drepturile i
rolul actionarilor n cadrul companiei/structura guvernarii corporative trebuie sa protejeze i
sa faciliteze exercitarea drepturilor actionarilor; tretarea echitabila a actionarilor/ structura
guvernarii corporative trebuie sa asigure un tratament egal tuturor actionarilor; rolul
6

actionarilor n guvernarea corporativ/ cadrul guvernarii corporative trebuie sa asigure


recunoasterea drepturilor actionarilor stabilite prin lege sau acorduri mutuale i sa incurajeze
coorporarea activa intre corporatie i actionari pentru crearea de bogatie la locurile de munca;
dezvoltarea i transparenta informatiei/cadrul guvernarii corporative trebuie sa asigure
informatii acurate i n timp util privind corporatia; responsabilitatile consiliului de
administratie/cadrul guvernarii corporative trebuie sa asigure conducerea strategica a
companiei, monitorizarea eficace a mamagementului de catre consiliu i raspunderea
consiuliului fata de actionari i companie.
Regulile i practicile care reglementeaza relatiile dintre conducerea i actionarii
societatilor comerciale, salariati i creditori sunt o garantie a cresterii economice i stabilitatii
financiare. Aceasta permite intarirea increderii i integritatii pietei de capital i a eficientei
economice.
Principiile guvernrii corporative au fost publicate pentru prima oara n 1999,
devenind referinta internationala n materie de guvernare corporativ. Pentru a tine cont de
evolutia intervenita dupa 1999, principiile au fost revizuite n 2003, n cadrul unui vast proces
de consultari regionale. Noile principii au fost aprobate de guvernele tarilor OECD n aprilie
2004.
Principiile guvernrii corporative la burs implica o serie de masuri care duc, n
final, la cresterea transparentei societatilor listate, ceea ce le face mai atractive. De aceea
implementarea codului de guvernarea corporativ al OECD i-a preocupat, n ultimii ani, pe
reprezentantii Bursei de la Bucuresti. n plus, implementarea acestuia este o preocupare a
managerilor companiilor listate la alte Burse, dar i a autoritatilor.
Potrivit principiilor OECD, implementarea unui regim eficace de guvernare
corporativ trebuie s conduc la transparena i eficiena pieelor, s fie compatibil cu statul
de drept i s defineasc n mod clar repartiia responsabilitilor ntre instanele competene
n materie de supraveghere, de reglementare i de aplicare a dispoziiilor legale. Deasemenea,
un regim de guvernare corporativ trebuie s protejeze i s faciliteze exerciiul drepturilor
acionarilor i s asigure un tratament echitabil al tuturor acionarilor, inclusiv al acionarilor
minoritari i strini. Toi acionarii trebuie s aib posibilitatea de a obine reparaia efectiv a
oricrei violri a drepturilor lor. La capitolul referitor la rolul diferitelor pri care iau parte la
guvernrile corporative, n principii se arat c un regim de guvernare corporativ trebuie s
recunoasc drepturile diferitelor pri participante, drepturi stabilite prin reglementrile n
vigoare sau prin acorduri mutuale. Trebuie s ncurajeze o cooperare activ ntre societile i
diferitele pri participante, pentru a crea bogie i locuri de munc i a asigura perenitatea
societilor sntoase din punct de vedere financiar.
Un regim corporativ trebuie s garanteze transparena i diseminarea n timp util a
unor informaii exacte despre toate subiectele semnificative care privesc intreprinderea,
respectiv situaia financiar, rezultatele, acionariatul i guvernarea acestei societi. La
capitolul referitor la responsabilitile Consiliului de Administratie se arat ca guvernarea
corporativ trebuie sa asigure conducerea strategic a intreprinderii i supravegherea efectiv
a gestiunii de ctre Consiliul de Administraie, precum i responsabilitatea i loialitatea
Consiliului de Administraie fa de societate i de acionarii ei.
A existat o perioad cnd guvernarea corporativ era ntr-o continu agitaie sau
revoluie. n perioada respectiv consiliile exercitau o tot mai mult influen, investitorii
7

deveneau tot mai pretenioi iar managerii companiilor au devenit tot mai contieni de
problemele cheie cu care se confrunt afacerile lor.
Era o problem destul de important pentru directorii executivi guvernarea
corporativ. Astfel c sau desfurat mai multe aciuni care totui au avut un rezultat i
anume: s-a ajuns la concluzia c managerii au o mai bun nelegere a aspectelor reale ale
afacerilor n cadrul societii lor ca rezultat al accentului pus pe guvernan i c procedurile
de guvernan au un impact pozitiv asupra capacitii organizailor de a forma aliane i
parteneriate.
Asigurarea premiselor unei cresteri economice durabile nu se poate realiza fara o
continua preocupare pentru sporirea eficientei utilizarii factorilor de productie, a remunerarii
corespunzatoare a diferitelor categorii de participanti la procesul productiv. Respectarea
cerintelor mentionate anterior impune generarea si intretinerea unui proces inovational att n
plan tehnologic si al organizarii concrete a diferitelor activitati economice si sociale ct si al
functionarii institutiilor. Experientele internationale releva faptul ca performantele economice
ale diferitelor tari sunt tot mai mult dependente, n contextul unei accentuari a raritatii
resurselor naturale si a implementarii pe o scara tot mai extinsa a tehnologiilor
informationale,de calitatea si coerenta functionarii institutiilor. n studiul caracteristicilor
diferitelor constructii institutionale, o importanta aparte revine cercetarii sferei de cuprindere
a conceptului de guvernare corporativa.
Unii analiti (Burgeat, Nestor, 2001) artau c problema guvernrii corporative a
devenit din ce n ce mai important n ultimul deceniu, pe msura creterii rolului sectorului
privat n ntreaga lume, iar crizele financiare de pe pieele n curs de formare i ndelungatul
proces de tranziie de la economia etatist planificat la economia de pia din multe ri au
artat importana acestei probleme, ca o cheie a structurii instituionale a unei economii de
pia funcionale. OECD i Banca Mondial i-au corelat eforturile pentru a crea i sprijini
mese-rotunde pe tema administrrii corporaiilor n Rusia, Asia, Eurasia, America Latin i
Europa de Sud-Est.
Workshopul privind administrarea corporaiilor n Europa de Sud-Est a fost lansat n
primvara anului 2001, fiind o iniiativ local din cadrul Acordului pentru Investiii n
Europa de Sud-Est.
ntre septembrie 2001 i martie 2003 au fost organizate patru workshopuri cu scopul
de a se discuta mbuntirea administrrii corporaiilor n Europa de Sud-Est.
Workshopurile au fost organizate n cooperare cu parteneri locali i gazde al cror
sprijin a fost nepreuit pentru asigurarea succesului ntlniri. Comisia Naional pentru Valori
Mobiliare din Romnia i Bursa de Valori din Bucureti au organizat mpreun primul
workshop n septembrie 2001, la Bucureti. Centrul OECD pentru dezvoltarea sectorului
privat, mpreun cu Agenia internaional pentru cooperare din Turcia au organizat cel de-al
doilea workshop la Istanbul, n mai 2002. Bursa de Valori din Zagreb a organizat cel de-al
treilea workshop la Zagreb n noiembrie 2002. Cel de-al patrulea workshop a fost organizat la
Sarajevo n martie 2003, de ctre Comisia pentru Valori Mobiliare a Federaiei Bosnia
Herzegovina.
Folosind Principiile OECD ca pe un cadru conceptual, reuniunile organizate sub forma
workshopurilor au examinat cele cinci elemente-cheie ale unui cadru puternic de administrare
a corporaiilor:
8

1) drepturile acionarilor
2) tratarea echitabil a acionarilor
3) rolul prilor sociale n administrarea corporaiilor
4) oferirea de informaii i transparen
5) responsabilitatea Consiliului de Administraie.
Fiecare workshop a elaborat o Carte Alb a administrrii corporaiilor specific
regiunii respective, cu excepia workshopului din Eurasia, care a realizat o lucrare
comparativ privind administrarea corporaiilor n Eurasia.
n 2001 OECD, cu sprijinul USAID (United States Agency for International
Development), a conceput i a publicat un program de mbuntire a guvernrii corporative
n Romnia, iar n anul 2002 Romnia a elaborat un cod, perfectibil, privind structurarea i
organizarea companiilor i respectarea principiilor OECD privind armonizarea intereselor
ntre proprietarii, managementul i executivul firmelor.
Conceptul de guvernan corporativ s-a dezvoltat ulterior n practica european i
internaional. Au fost treptat perfecionate Principiile OECD i s-a constatat extinderea
guvernrii i asupra reglementrilor legislative i administrative, inclusiv structurile
administraiei publice (Regulatory Governments i Institutional and Administrative
Reform towards UE Structures).

Modele de guvernare corporativ


0.1.4. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este prezentarea principalelor modele de guvernare corporativ
existente la nivel internaional. Se poate observa dependena de stilurile i modelele de
management a acestor modele. Modelele variaz n funcie de raporturile care se stabilesc
ntre grupurile de interese referitoare la activitatea firmei.
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:

Prezentarea grupurilor de interese referitoare la activitatea firmei;

Prezentarea modelelor de guvernare corporativ;

Prezentarea modelellor de guvernare corporativ din Europa de Est i


Romnia.

0.1.5. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior


n cadrul primului modul ai fost prezentate definiiile guvernrii corporative, ct i locul
acesteia de-alungul timpului n activitatea firmelor.
a)

Schema logic a modulului

Grupurile de
interese
referitoare la
activitatea firmei

Modele de
guvernare
corporativ

Modele de guvernare
corporativ n Europa
de Est i Romnia

Fig.2.1. Schem logic modul 2

0.1.6. Coninutul informaional detaliat

0.1.6.1. Grupurile de interese legate de activitatea firmei


Actorii guvernantei care pot afecta globalizarea sunt considerati a fi angajatii, echipa
de top management, actionarii, directorii examinand mecanismul prin care contextul
guvernantei corporative in care fiecare dintre ei influenteaza deciziile asupra aspectelor cheie
ale globalizarii. Desi mult criticat, procesul de globalizare este ntr-o continua expansiune,
internationalizarea pietelor si activitatilor intreprinderilor fiind un fenomen profund si
ireversibil, ceea ce determina companiile, mai mari sau mai mici, sa adopte masuri in
consecinta.
Sistemele de guvernanta corporativa difera mult de la o tara la alta si aceste diferente
afecteaza direct att procesul de dezvoltare al strategiilor globale ct si tipurile de strategii
care pot fi adoptate. Deciziile de strategie globala reprezint o piatra de incercare grea pentru
eficacitatea sistemelor de guvernanta corporativa care urmaresc maximizarea profitului si a
competitivitatii globale cel mai adesea pe seama unora dintre participantii la guvernare.
Prin definitie, strategia globala se refera la adoptarea unei strategii extinse dincolo de
granitele tarii lucru care ar putea afecta puternic acele parti care au legaturi stranse cu
compania din tara de origine.
Cercetatori n domeniul guvernantei corporative comparate au identificat cinci
juctori importanti:
angajatii mpreuna cu structurile n care acestia actioneaza (sindicate sau blocuri
sindicale);
consiliile de administratie care reprezinta organul de conducere a intreprinderii si
care aproba strategia companiei;
comitetul director, managementul de varf care este responsabil cu transpunerea n
practica a deciziilor strategice luate;
actionarii care se pot exprima prin intermediul votului garantat de detinerea de
actiuni dar care au si posibilitatea de a iesi din firma prin vanzarea actiunilor in cazul in care
nu sunt de acord cu decizia luata;
guvernele care impun reguli nationale privind guvernanta corporativa.
Rolul si puterea pe care o poate exercita fiecare dintre partile mai sus mentionate
depind n mare masura de mediul economic si de sistemul de guvernanta corporativa a tarii
din care provin.
Economisti, juristi si politicieni incearca diverse clasificari ale capitalismului,

10

clasificari care au la baza n principal relatiile dintre proprietar-manager, creditor manager,


firma-guvern, firma-sindicate. Robert Boyer prezinta patru tipuri de capitalism: capitalismul
orientat spre piata (specific pentru Statele Unite), capitalismul orientat spre companie
(specific Japoniei), capitalismul cu orientare social-democtratica (statele din nordul Europei)
si capitalismul dirijat de stat (Franta). Germania este localizata, n opinia autorului, ntre
ultimele dou tipuri.
Yusuke Fukada si Ronald Dore noteaz: Pe plan mondial sunt mai multe curente de
capitalism: unul este cel de tip anglo-american care se centreaz n jurul Statelor Unite si a
Marii Britanie iar altul difer de cel anglo-american in diferite feluri si se regaseste n cazul
Germaniei, Suediei, Norvegiei, Danemarcei, Olandei, Elvetiei, Japoniei etc. Daca ar fi sa
clasificam aceste curente doar n doua tipuri acestea ar fi : tipul anglo-american si japonezogerman.
Angajaii
Poziia angajailor n cadrul economiilor mondiale difer n funcie de mai muli
factori:
In primul rnd piata fortei de munc national este cea care influenteaza flexibilitatea
si mobilitatea angajatilor. Tari ca Statele Unite au la dispozite o piata a muncii foarte flexibila
cu contracte de munc de scurta durata, legislatia americana permitand usor rezilierea
contractului de munca. Consecinta acestui fapt este c pregatirea profesionala se face n afara
companiei, angajatii avand competente generale si transferabile la un alt loc de munca. n tari
cu piete rigide ale fortei de munca, ca Germania sau Japonia, companiile investesc multi bani
n dezvoltarea profesionala a angajatilor ceea ce conduce la o forta de munca specializata cu
competente specifice companiei care i fac mai greu transferabili de la o firma la alta.
In al doilea rand este problema organizatiilor sindicale si a puterii pe care acestea o pot
exercita diferit de la tara la tar. De pilda n Franta drepturile sindicale sunt extinse asupra
tuturor angajatilor indiferent de afiliere, uniunile sindicale pot avea o influenta mai mare n
luarea deciziilor corporatiei decat n SUA sau Marea Britanie unde doar membrii uniunii
sindicale beneficiaza de ntelegerile colective negociate. Companiile japoneze sunt
caracterizate prin sindicate la nivelul intreprinderii ceea ce conduce la negocieri colective la
nivel de companie care de asemenea asigura o pozitie ferma a angajatilor.
Este evident c situatiile in care angajatii au o mobilitate redusa si o voce puternica n
cadrul companiei se vor implica mai activ in deciziile privind strategia de globalizare. Ei
doresc s-si pastreze locurile de munca acasa si tind s se opun oricarei tendinte de
globalizare. O putere influenta marita o au lucrtorii mai ales n sistemul de guvernanta
corporativa care presupune obligativitatea consultarii angajatilor in luarea deciziilor.
Un exemplu recent privind opozitia salariatilor este cel al firmei germane Volkswagen
AG care in ciuda costurilor ridicate pe care le are cu forta de munca a trebuit s ajunga la un
compromis cu cartelul sindical IG Metall si sa promita angajatilor ei vest germani securitatea
postului pn n anul 2011 n schimbul inghetarii salariilor pn n 2007 si a unui program
mai flexibil de munc.
Echipa manageriala
Diferente transnationale n ceea ce priveste echipa managementului de varf se
11

intalnesc n special in experienta internationala pe care acestia o au precum si n pregatirea


profesionala, a studiilor absolvite.
Managerii din SUA si Marea Britanie tind s aib o pregatire profesionala cu
specializare n finante sau marketing (cel mai des absolvent de universitati cu profil de
afaceri) spre deosebire de managerii germani care au mai degraba o educatie n domeniul
tehnic. n Franta managerii sunt absolventi ai unei grandes ecoles comune cu o pregatire
ideologic si provin adesea din pozitii guvernamentale.
In ceea ce priveste experienta internationala Statele Unite este tara care are cei mai
multi top manageri nascuti n afara tarii spre deosebire de Franta, Italia si Japonia care se afla
la polul opus. De asemenea mobilitatea managerilor in SUA si Marea Britanie este mult mai
mare spre deosebire de Franta si Japonia unde managerii tind s ramana o lunga perioada de
timp in cadrul companiei. Prezenta unor manageri de nationalitate strina, cu o bogata
experienta internationalta in combinatie cu o piata muncii deschisa creaza premisele unei
deschideri din partea echipei manageriale spre adoptarea unor strategii globale. In Statele
Unite tot mai multe companii au sau au avut directori executivi (CEO) nascuti in afara tarii:
Charles Bell de la McDonalds care este australian, E. Neville Isdell de la Coca Cola care este
irlandez. Dimpotriva, echipele manageriale dintr-o piata a muncii nchisa, din companii cu
stranse legaturi guvernamentale (Franta) sau fondate si controlate de familii (Italia, Japonia)
vor fi mult mai rezervate in a se angaja n strategii globale, majoritatea preferand sa mentina
controlul acasa.
Actionarii
Diferentele nationale privind structura actionariatului sunt de asemenea foarte mari .
La o extrema se afla Statele Unite care are cea mai dispersata structura a actionariatului
caracterizata prin neutralitatea ei in ceea ce priveste conducerea si strategiile adoptate de
acestea atta timp ct acestea aduc profit si valoarea actiunilor este ridicata. In Marea Britanie
un procent important il reprezinta actionarii institutionali, ca de pilda fondurile de pensii, care,
de regula aici, joac un rol neutru spre deosebire de activismul investitorilor institutionali
americani.
Japonia este caracterizat print-un procent ridicat de investitori institutionali care nu
au deloc o atitudine neutrala ci dimpotriva, actioneaza ca parte a unei retele sau keiretsu in
sprijinirea managementului.
In Germania bancile sunt cele care joaca un rol important n influentarea politicii
companiei, atat ca si creditori cat si ca actionari ai acesteia. Pentru angajatii actionari este
tipica reactia de blocare a globalizarii. Aceast atitudine se manifesta chiar si in Statele Unite
unde United Airlines ofera unul din rarele exemple de companie publica mare cu actionari
majoritari angajatii proprii (55%). Astfel angajatii acestei companii au reusit s blocheze
planurile conducerii de a marii numarul de zboruri de la baza cu costuri mai scazute din
Taiwan.

Consiliul de administratie
Compozitia consiliilor de administrtie arata de asemenea contraste puternice ntre tri.
Spre exemplu, companiile japoneze sunt renumite pentru numarul foarte mare de membrii ai
12

consiliului si implicit ineficienta acestora. Acestea pot fi compuse din peste 50 de membri
intre care foarte putini externi care sa monitorizeze activitatea managerilor si directia
strategica a companiei. Italia si Franta sunt considerate a avea consilii de dimensiuni medii
dar tot ineficiente datorita lipsei sau a numarului redus al directorilor nonexecutivi
independenti. France Telecom ofera un exemplu despre cum pot influenta interesele nationale
componenta consiliului de administratie. In ciuda faptului ca a fost privatizata n 1997, France
Telecom nca sufera de interventia guvernului francez. Din cei 15 membri ai consiliului doar
7 sunt alesi de catre adunarea general a actionarilor deoarece 3 sunt reprezentanti ai
angajatilor iar ceilalti 5 sunt reprezentanti ai guvernului.Germania reprezinta un caz special
prin numarul mare de reprezentanti ai prtilor interesate (angajati, banci, furnizori) n
consiliul supervizor (Aufsichtsrat). Cele mai active borduri sunt considerate cele din Marea
Britanie si Statele Unite in mare parte si datorita eforturilor n domeniul mbunatatirii
legislatiei corporative care s-au fcut.
Guvernul
Diferente ntre tari apar si n functie de gradul de interventie al statului in economie si
de protectionismul pe care il aplica pe propriile piete. Interventia guvernului ia, cel mai
adesea, forma regulatorilor de piata. O masura reprezentativa de interventie guvernamentalt in
economie o reprezinta reglementarile referitoare la preluare (takeover). Legislatia in Statele
Unite si intr-o mai mica masura Marea Britanie nu prevede in mod special bariere impotriva
preluarilor, ramane la latitudinea companiilor sa-si ia masuri anti-preluare. In contrast, in
tarile continental europene Franta, Germania, Italia si n Japonia interventia guvernului in a
ridica bariere puternice de anti-preluare este mare inclusiv prin instituirea asa numitelor
golden shares care dau autoritatilor guvernamentale dreptul de veto asupra unor decizii
strategice.
In timp ce in Europa si Asia legislatia referitoare la societatile pe actiuni este atributul
celui mai inalt for legislativ, in SUA reglementarile de constituire ale unei corporatii este la
nivel de stat federal. Diferitele obstacole pe care multe dintre tarile europene le ridica in calea
preluarilor ostile fac firmelor straine dificila achizitionarea de companii europene. In 2001
planul de fundamentare a unui cod european privind achizitiile prin preluare a fost amanat in
urma obiectiilor ridicate de guvernul german.Este de notorietate scandalul iscat cu ocazia
preluarii ostile n 2001 de catre compania de telefonie britanica Vodafone a operatorului
german Mannesmann, preluare care desi a fost considerata cea mai mare tranzactie din istoria
corporativa a lumii a ingrijorat atat guvernul german, precum si intreaga opinie publica de
posibilitatea ca si alte companii germane s treaca in maini straine. Un alt caz particular
este Franta care de asemenea depune eforturi de mentinere a capitalului national in marile
firme franceze. Cel mai recent caz de implicare guvernamentala este cel al firmei Danone.
Primul-ministru francez, Dominique de Villepin, a afirmat c guvernul pe care il conduce este
ingrijorat de o posibila preluare a grupului Danone de ctre PepsiCo si a avertizat ca va
proteja interesele Frantei in aceasta problema. El a declarat reporterilor ca Danone este unul
dintre "stindardele" industriei franceze si ca "orice solutie strategica trebuie s aiba la baza
protejarea intereselor grupului", dar si a industriei tarii.
In concluzie, conducatorii companiilor trebuie sa recunoasca si sa se adapteze la
dificulttile pe care procesul de globalizare le presupune, sa incerce realizarea unei situatii de
13

echilibru ntre toate partile implicate. Pe de alta parte, reprezentantii guvernelor ar trebui sa
fie mai deschisi in ceea ce priveste acceptarea capitalului strain si s folosesca acest prilej
pentru mbunatatirea relatiilor la nivel global.
Guvernele au nu numai responsabilitatea ci au in mana si instrumentele politice
pentru imbunititirea sistemelor de guvernanta corportativa din tarile lor , lucru care ar
conduce la cresterea competitivitatii nationale.

Conflicte de interes ntre manageri-acionari-creditori i modaliti de


soluionare
Corporaiile guvernamentale se concentreaz asupra conflictelor de interese dintre
manageri i proprietari. Conflictele de interese apar la : proprietarii cu un numr mic de
aciuni,
proprietarii cu mari drepturi de proprietate, creditori, manageri, angajai,
consumatori, guvern i societatea ca ntreg.
Mecanismele guvernarii corporative sunt relevante pentru organizaiile economice
mari, n care apare o separare ntre proprietate i administrarea efectiva a afacerii. Societaile
comerciale pe aciuni reprezinta forma specifica de organizare juridica a acestui tip de
aranjament.
Mecanismele guvernrii corporative servesc mai multor categorii de stakeholders,
dup cum urmeaz:

Investitorilor care i pot supraveghea i proteja investiia n condiii mai bune;


n felul acesta ntreprinderea dobndete capacitatea de a-i finana rapid i ieftin dezvoltarea;

Pieelor de capital care nu ar putea s existe i s funcioneze normal n lipsa


mecanismelor de protecie asigurate n acest cadru;

Tertilor (salariai, creditori, furnizori, clieni) aflai n relaie cu ntreprinderea,


care i pot proteja mai bine interesele;

Autoritilor publice care prin promovarea unor standarde corespunztoare de


guvernare corporativ pot s mbunteasc mediul de afaceri i s stimuleze investiiile;

Asociaiilor profesionale i organismelor non-guvernamentale care au interes n


promovarea transparenei, combaterea corupiei i a evaziunii fiscale;

Populaiei care i poate gestiona mai bine economiile, avnd posibilitatea s le


Acionari
Acionari
plaseze
pe piaa de capital, ca alternativ
de investiie fa Salariai
de sistemul bancar. Clieni
majoritari

minoritari

ntreprindere
Consiliul de Administraie
Adunarea General a
Acionarilor

14
Furnizori

Creditori

Comunitate

Guvern/Societate
civil

Fig.2.2. Interrelaiile dintre stakeholders la nivelul ntreprinderii


Fiecare dintre stakeholders are propriile aspiraii i interese, uneori chiar
contradictorii, care se reflect n decizii greu de armonizat. n acest context se pot invoca
drept exemple o serie de decizii financiare raionale dintr-un anumit punct de vedere, dar care
gerereaz ostilitate din alte puncte de vedere, astfel:1
1. Acionarii doresc o cretere a dividendelor distribuite pentru a-i recupera rapid
investiia i pentru a obine o rentabilitate personal ct mai ridicat. Drept urmare, salariile ar
trebui reduse, iar fondurile destinate investiiilor ar trebui limitate la un nivel care s asigure o
cretere a dividendelor. O astfel de decizie poate cauza reacii adverse din partea salariailor .
2. Att managerii, ct i salariaii au drept obiectiv rmnerea n continuare n funcie
i, desigur creterea salariilor i dobndirea de interese proprii n activitatea desfurat i mai
puin mbuntirea nivelului de via al acionarilor. n acest context, n lipsa unui control
rifuros din partea acionarilor, avuia acestora poate fi risipit i dispare chiar obiectul
controlului;
3. Furnizorii, la rndul lor, urmresc ncasarea rapid a contravalorii materiilor prime
sau serviciilor prestate i ncasarea unui pre ct mai ridicat, n condiiile depunerii unui efort
minim. O reacie a firmei poate fi ruperea relaiilor contractuale cu acetia ,dar poate genera
dificulti pn la gsirea unor furnizori nlocuitori, motiv pentru care aceast decizie trebuie
luat la momentul oportun;
4. Bncile, la rndul lor, sunt interesate ca ntreprinderile s fie suficient de profitabile
pentru a putea rambursa creditele i dobnzile aferente.
5. Comunitatea local este i ea interesat de efectul prosperitii ntreprinderii asupra
altor ntreprinderi din zon i de impactul su asupra pieei locale a forei de munc.
6. Statul, ca structur ce reprezint prin organismele sale interesele de ansamblu ale
naiunii, nu este nici el indiferent fa de buna funcionare a ntreprinderilor i de efectul
propagat al activitii acestora asupra funcionrii macrosistemului din care fac parte,
respectiv economia naional n ansamblul su.
Proprietarii i managerii au tendina de a-i asuma un risc ridicat comparativ cu ali
ageni, fenomen explicat avnd n vedere c, din ctigul total ce revine acionarilor i
creditorilor, prioritate au creditorii. Astfel, cheltuielile cu dobnzile i ratele scadente la
credite le plresc naintea dividendelor
Prin urmare, armonizarea tuturor acestor interese nu se poate realiza de la sine ci, dup
cum o dovedete practica firmelor din ri cu economie de pia avansat, printr-un sistem
adecvat de guvernare corporativ ce presupune, pe de o parte, controlul insiderilor(salariaii i
managerii ntreprinderii) iar, pe de alt parte, al outsiderilor (investitori strategici, acionari,
nesalariai, bnci , stat, intermediari financiari, clieni etc.) asupra activitii ntreprinderii i
1

Petre Prisecaru, Guvernana european i doctrinele integrrii, Reforma constituional i

instituional a Uniunii Europene, Editura Economic, 2003

15

are rolul de a preveni i evita manifestarea unor conflicte de interese ntre diferiii
stakeholderi ce pot avea efecte duntoare asupra performanei companiei i, n sens larg,
asupra ntregii comuniti de afaceri.
Conflictul de interes dintre acionari i manageri a existat dintotdeauna i se bazeaz
pe faptul c managerii sunt prea puin motivai pentru distribuirea de dividende acionarilor,
prefernd reinvestirea profitului net chiar i n proiecte cu rentabilitate mic pentru a conserva
controlul resurselor importante.
Un conflict potenial dintre cele dou pri apare n urma unei achiziii pe datorie ce
descrie o situaie n care echipa managerial:
1. obine o linie de credit;
2. face o ofert public de cumprare a acionarilor, n vederea cumprrii aciunilor
care nu sunt n posesia echipei manageriale;
3. n urma cumprrii pachetului de aciuni, schimb statutul companiei dintr-una
public ntr-una privat.
Practica a generat apariia unor mecanisme care s i sileasc pe manageri s acioneze
n interesul acionarilor.
O prim cale de soluionare a conflictului dintre acionari i manageri o reprezint
acordarea de stimulente managerilor n funcie de performanele obinute, fapt care i
motiveaz s acioneze n aa fel nct s maximizeze preul aciunilor firmei pe pia.
Planurile de stimulare a managerilor iau urmtoarele forme:
Planul de stimulare managerial prin aciunile-performan const n oferirea de
aciuni managerilor pe baza evalurii performanei obinute de companie prin: profit pe
aciune, rata de rentabilitate a activelor, rata de rentabilitate a capitalului propriu;
Opiuni pentru manageri de a achiziiona aciuni ale societii respective, ntr-un
moment viitor, dar la un pre stabilit n prezent. Acest stimulent managerial s-a practicat n
anii 1950-1960 dar, dup 1970 a czut n disgraie, opiunile dovedindu-se neprofitabile;
Acordarea de prime managerilor n funcie de profitul obinut de societate.
Alt modalitate de soluionare a conflictului dintre manageri i acionari const n
puterea de decizie a Consiliului de Administraie care dispune de prerogative importante n
materie de control al managerilor. n unele ri, Consiliul de Administraie are drept de veto
i conserv puterea de revocare a preedintelui su.
Un alt mod de soluionare a nenelegerilor acionari-manageri o reprezint votul prin
procur. n practic aceast operaiune este dificil de realizat deoarece un singur acionar nu
reuete s adune un numr suficient de voturi de la ceilali acionari pentru a schimba echipa
managerial. De obicei, se constat c ntr-o asemenea operaiune se implic un acionar care
deine un procent sczut din capital.
Prezena acionarilor de referin constituie o modalitate mai eficient de control al
managerilor. Acetia sunt pe deplin motivai ca ntreprinderea n care au investit sume
importante s fie rentabil i de aceea exercit o presiune asupra managerilor materializat n
decizii importante i cu efect scontat.
Prelurile de companii prin cumprarea aciunilor -o alt cale de rezolvare a
divergenelor au loc mai ales atunci cnd capitalul social al firmei este subevaluat datorit
unei succesiuni de decizii greite ale echipei manageriale. De obicei, n urma prelurii

16

managerii firmei preluate sunt concediai, iar cei care reuesc s se menin i pierd
autonomia pe care o aveau nainte de preluare.
Un alt mecanism de control al managerilor l constituie ameninarea cu concedierea.
Deinerea de aciuni, se concentreaz, tot mai mult, n minile unor investitori instituionali,
de talie mare care, dac doresc, pot s exercite o influen considerabil asupra operaiilor
unei firme, prin concedierea echipei manageriale sau forarea acesteia s-i schimbe politica
de operare sau s revin asupra unor decizii.
O ultim cale posibil de soluionare a conflictului dintre acionari i manageri, const
n alegerea unei structuri financiare particulare. Decizia de finaare prin ndatorare i
motiveaz pe manageri care, pentru a rambursa datoria i a evita falimentul, au obligaia
asigurrii calitii activitii i obinerii unor rezultate financiare favorabile. 2
Conflictul dintre acionari i creditori se rezolv prin decizia de introducere a unor
clauze suplimentare de protecie n contractul de creditare care armonizeaz interesele celor
dou pri. Aceste clauze se refer la:
a) Politica de finanare, concretizat n trei tipuri de decizii financiare:
- Creditorii solicit n contract acionarilor ca, n cazul falimentului societii, datoria
s aib aceeai prioritate ca i celelalte datorii prezente sau viitoare;
- Deintorii de creane restrng prin anumite clauze posibilitatea ntreprinderii de a
oferi n viitor garanii reale asupra activelor sale care ar putea s diminueze capacitatea de
rambursare a datoriilor deja existente;
- Se poate recurge la clauze mai sofisticate care pot interzice o nou emisiune de
obligaiuni.
b) politica de dividende care nu interzice plata acestora, dar prevede posibilitatea
indexrii lor corespunztor cu nivelul profitului obinut;
c) publicarea informaiilor ca o component a contractelor de ndatorare.
Documentele care trebuie furnizate sunt situaiile financiare i fiscale auditate de un cabinet
specializat i independent de ntreprindere;
d) politica de producie i de investiie prin care se pot limita fuziunile, utilizarea
activelor i meninerea unei anumite structuri ale acestora;
e) rambursarea anticipat ce permite creditorilor s solicita rambursarea anticipat a
unei pri sau a totalitii creanei nainte de scaden, ca urmare a nclcrii prevederilor din
contract;
f) convertibilitatea i utilizarea titlurilor hibride, cum sunt obligaiunile convertibile
n aciuni, obligaiunile rambursabile n aciuni; dac exist un transfer de bogie n favoarea
acionarilor, creditorii vor beneficia n egal msur prin exercitarea opiunilor lor i se
rezolv conflictele ntre furnizori/aportatorii de capitaluri.

0.1.6.2. Modele de guvernare corporativ


In structura guvernarii corporative se regasesc, dupa cum am mentionat, urmatorii
constituenti interni : actionar, administrator, manager, salariat, furnizor, creditor, dupa caz, iar
2

Laura Marina, Sistemul de guvernare al Uniunii Europene, Editura Luceafrul, Bucureti,

2003

17

n functie de aceste subiecte de drept, sistemul de guvernare corporativa cunoaste trei forme:
modelul traditional, modelul codeterminarii si modelul riscului asumat (traditional model,
co-determination model, stakeholder model):
a. Modelul traditional (in sistemul nord-american traditional) are la baza doua
raporturi juridice si trei nivele: unul se stabileste ntre actionari si administratori, n baza unui
contract de mandat (agentie n common law), iar unul ntre administratori si manageri. n
aceasta ultima relatie, managerii dispun de o autoritate derivata din cea a administratorilor. n
acest model, numit si modelul maximizarii veniturilor actionarilor, ntregul risc al firmei se
concentreaza asupra furnizorului de capital, care este n acelasi timp solicitantul veniturilor
reziduale. Actionariatul selecteaza consiliul director al firmei, sistemul de luare a deciziilor se
bazeaza pe: o actiune nseamna un vot, iar consiliul director alege managementul care se
presupune ca ia decizii n scopul maximizarii valorii actiunilor detinute de actionari.
In acest caz, valoarea actiunilor se fundamenteaza pe valoarea prezenta a proiectiei
dividendelor viitoare, care deriva din profitul net.
b. In cel de al doilea model, al codeterminarii (n sistemul tarilor vest europene)
exista trei raporturi juridice si patru nivele: unul se stabileste ntre actionari cu administratori
plus reprezentanti ai salariatilor, unul ntre administratori plus reprezentanti ai salariatilor cu
administratorii, iar cel de al treilea ntre administratori cu managerii. Comparativ cu modelul
traditional, acest model introduce un sistem de management participativ, pornind de la
premisa ca riscul afacerii pentru actionari este mai mic dect pentru salariati, datorita
imposibilitatii de diversificare a portofoliului de investitii a acestora din urma. n cazul relatiei
dintre actionari si consiliul de administratie propriu-zis se interpune un consiliu superior,
compus din reprezentantii actionarilor si salariati. Rolul consiliului superior se suprapune
rolului actionarului n anumite privinte, ntruct exercita functia de control, analizeaza
obiectivele strategice ale companiei si formuleaza recomandari consiliului de administratie.
c. In ultimul model de guvernare corporativa (stakeholder model) exista doua
raporturi juridice si patru nivele, prin extinderea subiectelor de drept ce se gasesc n modelul
codeterminarii: un raport ntre actionari cu reprezentantii salariatilor, cu clientii, cu banci, cu
furnizori, cu statul sau administratia publica si administratori, precum si un raport ntre
administratori cu reprezentantii salariatilor, cu clienti, cu banci, cu furnizori si manageri. ntre
actionari si administratori nu trebuie sa se interpuna un alt organism, n mod obligatoriu.
Motivatia acestui model se regaseste n necesitatea ca activitatea unei companii sa
nu fie afectata de relatiile care se creeaza ntre toate aceste persoane cu interese si riscuri
diferite. Iar comparativ cu modelul codeterminarii, modelul riscului asumat extinde n fapt
sistemul de management participativ, cu toate ca nu reflecta suficient gradul de exprimare a
drepturilor si obligatiilor fiecarei persoane n pastrarea unui echilibru ntre procesul decizional
si nivele n baza caruia se structureaza.
Obiectivul esential al luarii deciziilor manageriale este de a imbunatatii atat veniturile
ct si puterea corporativ a firmei, facand dificil controlul managementului de catre actionari,
votul bazat pe one share-equals one vote (o actiune egal un vot) nemaifuncionnd. Din
punct de vedere a controlului activitatii firmei s-a consacrat forma de guvernare prin obiective
(finantarea de la distanta), prin care investitorii nu intervin direct n activitatea firmei, ei
solicitnd plata unui anumit nivel al dividendelor, stabilita prin contract. Astfel se acorda
managerilor o mai mare libertate de actiune, cointeresndu-i n cresterea ratei profitului.
18

Acest tip de guvernare este caracteristic mai cu seama economiilor anglo-saxone,


presupunand o structura dispersata a actionariatului, existenta unui mediu economic stabil, un
sistem institutional n care sunt incorporate elemente fiabile de monitorizare indirecta a
activitatii firmelor sub forma unei transparente ridicate si a unui sistem informational bine pus
la punct, a unei retele bogate de firme de audit. Atunci cnd apar nevoi de finantare externa a
activitatii firmei, se vor realiza mai mult prin emiterea de actiuni si mai putin prin
contractarea de credite bancare. Pentru acest motiv, starea generala a economiei influenteaza
n mod accentuat succesul finantarii. Investitorii vor urmarii sa ofere firmelor lor
disponibilitatile de numerar n perioadele de boom economic, fiind reticienti n a le avansa n
perioadele de recesiune. n acest caz, tarile central si est europene, care se confrunta cu
transformari sensibil acute si de o lichidiate redusa n conditiile unei restructurari a activitatii
firmelor, vor fi dezavantajate de aceasta forma de control si finantare.
Totodata, apar premisele pentru o mobilitate sporita a factorilor de productie,
concomitent cu o structura dispersata a proprietatii. De aici decurge nca o serie de avantaje
potentiale, dintre care se pot aminti: rapida transformare a economisirilor n investitii, pe de o
parte si implicarea unei parti nsemnate a populatiei n activitatea pietei de capital, ceea ce are
ca efect, nsusirea regulilor jocului unei economii de piata si crearea unei clase mijlocii de
dimensiuni consistente. Totodata se ncurajeaza dezvoltarea spiritului antreprenorial,
asumarea de catre manageri a unor riscuri mai mari, chiar daca acestea nu sunt ntotdeauna
bine calculate.
Dezavantajele acestui tip de guvernare corporativa constau n principal n viziunea pe
termen scurt asupra evolutiei fenomenelor economice. De asemenea, apare pericolul
extinderii peste un nivel acceptabil a activitatilor speculative, ceea ce evident determina un
grad ridicat de instabilitate al activitatii economice. n acelasi sens actioneaza, n anumite
situatii si tendinta firmelor specializate n analiza conjuncturii economice de a pune la
dispozitia publicului o cantitate tot mai mare de informatii care nu de puine ori pot fi
contradictorii.
Tipul de guvernare corporativa (anglo-saxon) prezentat anterior da rezultate foarte
bune atunci cnd este aplicat ntr-o economie n care serviciile sau unele subramuri
industriale, cu un risc mai mare (industria farmaceutica) detin o pondere nsemnata n PIB.
Organizarea muncii este n mod predominant de tip fordist, iar calificarea lucratorilor prezinta
mari diferentieri.
0.1.6.3. Sisteme de guvernan corporativ utilizate de firmele din Europa
Central i de Est
Spre deosebire de modelul german bazat pe influena intern (insider - based model),
ntreprinderile din rile Europei Centrale i de Est au un model comun de guvernan bazat
pe controlul intern, ca rezultat al procesului de privatizare i restructurare desfurat n
perioada ultimilor 13 ani. Economistul Aoki (1994) definea modelul bazat pe controlul intern
ca o form de organizare a firmelor rezultat prin acapararea drepturilor de control de ctre
manageri sau salariai ale fostelor ntreprinderi deinute de stat n cadrul procesului de
privatizare, deinerea unor blocuri substaniale de aciuni de ctre persoane din interior
(insider - i) n caz de privatizare, sau exercitarea intereselor acestora n procesul de adoptare a

19

deciziilor la nivelul ntreprinderilor strategice, atunci cnd ntreprinderile rmn nc n


proprietatea statului.
Controlul intern este considerat o problem esenial deoarece managerii care dein un
control excesiv al ntreprinderilor pot aciona n defavoarea acionarilor, salariailor i a
celorlali parteneri sociali, punnd astfel n pericol sntatea financiar i performana
firmelor. Dei nu agreeaz preluarea modelelor de guvernan corporativ a rilor dezvoltate,
Aoki analizeaz cauzele apariiei acestui model al rilor europene n tranziie, precum i
necesitatea eficientizrii acestuia prin dezvoltarea pieelor de capital i a sistemelor bancare ca
modaliti de influen extern sau intern a sistemelor de guvernare corporativ a firmelor
din economiile de tranziie.
Inevitabil, stabilirea unor mecanisme corespunztoare de guvernare corporativ a
ntreprinderilor privatizate din aceste ri, a fost dificil n condiiile inexistenei unei
infrastructuri legale, a unor instituii de reglementare corespunztoare, precum i a lipsei
cadrului legislativ privind drepturile de proprietate, cerinele de raportare financiar-contabil,
falimentul firmelor etc. De exemplu, rile care s-au bazat pe fondurile de investiii n
procesul de privatizare, au avut probleme privind funcionarea i eficientizarea activitii
ntreprinderilor.
Structurile de guvernare ale ntreprinderilor din rile europene n tranziie au fost
influenate semnificativ de obiectivele procesului de privatizare, respectiv de viteza,
rspunderea politic, reglementarea legal si eficiena privatizrii. Lund n considerare
prioritatea acestor obiective i condiiile politice i economice specifice, procesul de
privatizare a nregistrat forme relativ diferite n rile Europei Centrale i de Est.
Rezult c sistemele de guvernare corporativ din rile Europei Centrale i de Est
sunt ineficiente, ca urmare a concentrrii puterii fie n mna salariailor, fie a
managementului, i a lipsei controlului din exterior sau interior exercitat de ceilali acionari
importani, precum bncile, investitorii instituionali, sau prin intermediul pieelor de capital
active. Dei exist semne c rezultatele economico-financiare ale firmelor privatizate sunt n
medie superioare celor ale fostelor ntreprinderi de stat, totui restructurarea se realizeaz n
ritm lent, iar procesul de investire este foarte sczut, ceea ce va afecta performanele pe
termen lung ale firmelor respective. Forele dominante, precum salariaii i managerii
formeaz coaliii n scopul satisfacerii predominante a intereselor lor, ncetinesc procesul de
restructurare a produciei i a personalului sau chiar conduc firmele ctre faliment.
In Romnia exist urmtoarele tipuri de guvernare3 a ntreprinderii ca rezultat al
procesului
de
privatizare:
A.
Firmele deinute de stat - regiile autonome sau societile neprivatizate
complet, n care statul este nc acionar. n cadrul acestora exist n mod inevitabil un
conflict de interese ntre manageri, salariai i stat, ceea ce determin obiective contradictorii:
maximizarea profitului, meninerea locurilor de munc, creterea veniturilor din taxe,
satisfacerea intereselor politice sau individuale. Performana economic nu este obiectivul
major al acestor entiti economice, interesele directorilor acestor ntreprinderi sunt rareori
subordonate intereselor acionarilor.
3

*** Corporate Governance in Romania OECD Report, 2001

20

B.
Firmele private nchise (ntreprinderi mici, mijlocii sau mari), ale cror
aciuni nu sunt tranzacionate pe o pia oficial. Proprietarii sunt de regul i manageri, deci
nu exist un conflict de interese ntre acetia. n schimb exist numeroase conflicte ntre
asociai care denatureaz n procese civile. Managerii nu urmresc cu prioritate maximizarea
valorii firmei, ci mai degrab extinderea afacerii.
C.
Companiile privatizate sau deschise, care cunosc o varietate de forme, de la
cele cu un acionariat foarte dispersat ale crui drepturi sunt de obicei neglijate, pn la cele n
care acionarii majoritari au un control puternic asupra ntreprinderii. n cadrul acestor
ntreprinderi se manifest un conflict ntre management i acionarii minoritari sau ntre
acionarul majoritar i acionarii minoritari
Ca i n cazul firmelor private nchise, autonomia decizional i operaional a echipei
manageriale este ridicat, structurile organizatorice i sistemele informaionale sunt flexibile,
dinamice i eficiente, iar prghiile economico-financiare se utilizeaz predominant ca
instrumente manageriale.
Principala problem a societii corporative din Romnia este ns conflictul de
interese ntre acionarii majoritari i acionarii minoritari care degenereaz n divergene ntre
management, Consiliul de Administraie i acionarii minoritari, precum i ntre acionarii
majoritari i partenerii de afaceri ai companiei, specifice mai ales economiilor n tranziie
determinnd degradarea performanelor pe termen lung ale companiilor i chiar falimentul
acestora. Exist cinci categorii de investitori majoritari care controleaz firmele listate la
Bursa de Valori Bucureti i RASDAQ: investitorii strategici, asociaiile de salariai (PASurile), investitorii instituionali, statul reprezentat de APAPS (Autoritatea pentru Privatizare i
Administrare a Proprietii de Stat) i persoane fizice.
Potrivit studiilor instituiilor internaionale privind piaa de capital din Romnia, cele
mai importante forme de nclcare a drepturilor acionarilor constau n:
1
A. Diluia averii acionarilor minoritari
2
B. Transferul profiturilor n afara companiei
3
C. Tactica scoicii goale
4
D. Alocarea abuziv a profiturilor
5
E. ntrzierea n acordarea dividendelor
6
F. Accesul limitat al acionarilor minoritari la informaii.
Una dintre explicaiile acestor situaii este autoritatea excesiv a acionarilor majoritari
i lipsa unui control i a unei monitorizri puternice din partea celorlali parteneri de afaceri ai
ntreprinderii. n condiiile unui grad ridicat de concentrare a acionariatului, organele de
conducere ale firmei Consiliul de administraie, Comitetul directorilor i managerii, sunt
subordonate proprietarului majoritar i acioneaz n scopul satisfacerii intereselor acestuia.
innd cont de eficiena sistemului su de guvernare i calitatea relaiilor dintre firm
i partenerii si sociali, care asigur premisa mbuntirii performanelor firmelor n condiii
de perenitate, se poate aprecia c guvernarea corporativ a ntreprinderilor romneti este
deficitar. Astfel, n concordan cu standardele de guvernan corporativ, n urma unui
studiu realizat de SG Emerging Markets Equity Research n februarie 2000, Romnia ocupa
locul 7, cu un scor total de 20.6 puncte din 36 maxim posibile, n cadrul unui eantion format
din 10 ri: Grecia, Israel, Ungaria, Turcia, Polonia, Egipt, Romnia, Cehia, Maroc, Rusia.

21

Printre punctele slabe cele mai importante ale guvernrii corporative din Romnia
relevate de acest studiu sunt cele legate de accesul inegal la informaie al tuturor acionarilor,
interzicerea de tranzacii n favoarea acionarilor interni sau majoritari, rolul sczut al
Consiliului de administraie, accesul la alte mijloace de informare a investitorilor etc. Dei nu
se difereniaz foarte mult de celelalte ri analizate, problema cea mai acut este ns n
domeniul executrii silite a drepturilor acionarilor n justiie, n sensul imposibilitii reale a
solicitrii respectrii drepturilor acestora n justiie, scorul de -1 indicnd un abuz privind
acest aspect al guvernrii corporative n Romnia.
n concluzie companiile romneti cotate pe piaa de capital au rezultat n urma
procesului de privatizare prin MEBO (Management Employee Buyout), privatizarea n mas
sau vnzarea de aciuni, ceea ce a condus la formarea pe de o parte, a unui acionariat extrem
de dispersat, lipsit de activism n administrarea firmelor, iar pe de alt parte, a determinat
apariia unui grup puternic de acionari majoritari sau semnificativi. Aceste societi deschise
au o form de guvernare dominat de controlul managementului i al salariailor sau al
acionarilor majoritari, n defavoarea intereselor acionarilor minoritari i ale celorlali
parteneri sociali.
Rezult c guvernarea ineficient a ntreprinderilor cotate influeneaz nefavorabil
rezultatele economico-financiare i posibilitile lor de dezvoltare viitoare prin prisma
urmtoarelor prghii:

urmrirea prioritar a intereselor pe termen scurt ale salariailor i managerilor,


adic creterea salariilor i a altor indemnizaii, stabilitatea i protecia locurilor de munc etc;

diminuarea ritmului restructurrii i a reorganizrii sau amnarea falimentului


unor firme aflate n dificultate financiar;

vnzarea abuziv a activelor firmelor conduse sau aflate n proprietate;

nerealizarea de investiii de modernizare, meninere sau dezvoltare a potenialului


productiv al ntreprinderilor;

preluarea abuziv a unor ponderi din ce n ce mai mari de capital de ctre


acionarii majoritari;

satisfacerea intereselor acionarilor majoritari prin metode distructive de


diminuare i transfer a averii acionarilor minoritari;

imposibilitatea utilizrii unor programe de remunerare a managerilor n funcie de


valoarea real creat;

mobilitatea excesiv a personalului ca urmare a conflictelor interne i a lipsei


unor programe de promovare i stimulare dup criterii de valoare;

distribuirea cu ntrziere sau nedistribuirea de dividende celorlali acionari n


scopul acordrii de stimulente salariailor i managerilor la sfritul anului;

restricionarea tranzacionrii de titluri de valoare pe piaa de capital, ceea ce


determin majorarea volatilitii i a riscului investiiei n titlurile respective;

meninerea unei atmosfere tensionate ca urmare a conflictului dintre management


i/sau salariai i acionarii minoritari, sau a conflictului dintre acionarii majoritari i
acionarii minoritari;

22


imposibilitatea implicrii active a altor parteneri sociali, de exemplu a bncilor, n
procesul de conducere a companiilor;

accesul redus la credite bancare datorit furnizrii defectuoase de informaii i a


calitii acestora i inexistenei suficiente a garaniilor;

imposibilitatea efecturii de achiziii sau preluri de ctre alte firme din domeniu
n scopul eficientizrii activitii firmelor respective;

scderea prestigiului pe pia a firmelor cotate etc.


Sistemul de guvernare corporativ a ntreprinderilor cotate condiioneaz hotrtor
nivelul performanelor economico-financiare curente, dar i ateptrile investitorilor privind
oportunitile viitoare de dezvoltare ale acestora.
Astfel, pe de o parte calitatea modului de administrare i conducere reprezint o
variabil non-financiar esenial de apreciere a performanei globale a companiilor cotate pe
piaa de capital.

Guvernarea corporativ n Romnia


0.1.7. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este prezentarea principalelor condiii de desfurare a
guvernrii corporative n Romnia. Cadrul desfurrii guvernrii corporative n Romnia
este direct dependent de principille guvernrii corporative la nivel european. Se poate vorbi n
condiiile integrrii europeane de o convergen a acestor condiii legislative din Romnia la
condiiile guvernrii corporative din Uniunea European.
Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:

Prezentarea principiilor de guvernare corporativ ale OECD, Uniunii


Europene;

Prezentarea principiilor de guvernare corporativ ale Romniei;

0.1.8. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior


n cadrul primului modul a fost prezentat conceptul de guvernare corporativ, ct i evoluia
acestuia la nivel mondial. Al doilea modul cuprinde detalii referitoare la grupurile de interese
implicate n realizarea guvernrii corporative, ct i cele mai utilizate modele de guvernare
corporativ la nivel naional i internaional.

23

0.1.9. Schema logic a modulului


Principiile OECD ale
guvernrii corporative
OECD

Principiile guvernrii
corporative din
Romnia

Fig.3.1. Schem logic modul 3

0.1.10. Coninutul informaional detaliat

0.1.10.1. Principiile de guvernare corporativ ale OECD


OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development)
Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OECD) este o organizaie
internaional a acelor naiuni dezvoltate care accept principiile democraiei reprezentative i
a economiei de pia libere. Organizaia i are originile n anul 1948, sub numele de
Organisation for European Economic Co-operation (OEEC), Organizaia pentru Cooperare
Economic European, pentru a ajuta la administrarea planului Marshall pentru reconstrucia
Europei dup Cel de-al Doilea Rzboi Mondial. Mai trziu calitatea de membru a fost extins
pentru statele din afara Europei, iar n 1961 s-a reformat lund numele de Organisation for
Economic Co-operation and Development (OECD).
Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic este un forum unic unde
guvernele a 30 de democraii conlucreaz pentru a rspunde provocrilor economice, sociale,
a celor ce in de globalizare i de exploatare a oportunitilor globalizrii. Organizaia ofer un
cadru n care guvernele pot s i compare experienele politice, s caute rspunsuri la
problemele comune, s identifice practicile bune i s-i coordoneze politicile interne i
internaionale. Aceasta este un forum, unde presiunea egal poate aciona ca un stimulent
puternic pentru mbuntirea politicii i pentru implementarea instrumentelor independente
care, ocazional, pot conduce la semnarea unor tratate.
Schimburile de informaii i analize dintre guvernele OECD sunt puse la dispoziie de
un secretariat din Paris. Secretariatul culege date, monitorizeaz trenduri i analize i
prognozeaz dezvoltrile economice. Acesta cerceteaz i schimbrile sociale sau modelele
comerciale dezvoltate, mediul, agricultura, tehnologia, taxele i alte domenii.
OECD ajut guvernele n direcia creterii prosperitii i a luptei mpotriva srciei
prin cretere economic, stabilitate economic, comer i investiii, tehnologie, inovaie,
anteprenoriat i cooperare n scopul dezvoltrii. Trebuie s existe asigurarea c creterea
economic, dezvoltarea social i protecia mediului sunt obinute mpreun. Alte scopuri
includ crearea de locuri de munc pentru toi, echitate social, guvernare curat i efectiv.
OECD face eforturi pentru a nelege i a ajuta guvernele s rspund la noi dezvoltri
i preocupri. Acestea cuprind comerul i ajustarea structural, securitatea online i
provocrile legate de reducerea srciei n lumea dezvoltat. De mai mult de 40 de ani, OECD
este una dintre cele mai mari i mai de ncredere surse de statistic comparat, statistic
economic i date sociale. Bazele de date OECD cuprind o arie larg i divers, cum ar fi

24

conturile naionale, indicatorii economici, fora de munc, comerul, ocupaia, migraia,


educaia, energia, sntatea, industria, taxele i impozitele, i mediul. Cea mai mare parte a
studiilor i analizelor sunt publicate.De-a lungul ultimei decade, OECD a rezolvat o serie de
probleme sociale, economice i legate de mediu, adncindu-i legatura cu afacerile, uniunile
comerciale i ali reprezentani ai societii civile. Negocierile de la OECD n privina taxelor
i a preurilor de transfer au deschis drumul tratatelor bilaterale n lume.

Relaiile OECD - Romnia


Unul dintre obiectivele de politic extern n plan multilateral l reprezint dezvoltarea
i intensificarea relaiilor cu OECD n vederea ndeplinirii condiiilor de admitere a Romniei
n grupurile i structurile de lucru ale organizaiei. Obiectivul de aderare la OECD este
menionat n Programul de Guvernare pentru perioada 2005 2008.
La 28 aprilie 2004 Guvernul Romniei a transmis oficial candidatura Romniei de
aderare la OECD.
n prezent, Romnia particip n cadrul urmtoarelor structuri de lucru ale OECD:
Centrul de Dezvoltare OECD, cu statut de membru cu drepturi depline i, avnd
un loc n cadrul "Governing Board" (organismul de coordonare al Centrului);
2. Declaraia OECD privind investiiile internaionale i companiile
multinaionale (DIICM) Declaration and Decisions on International Investment and
Multinational Enterprises (alturi de celelalte 38 de ri semnatare), cu statut de membru;
3. Membru cu drepturi depline n cadrul Programului de Dezvoltare Economic
Local (LEED) al OECD "Local Economic Employment Development".
4. Comitetul Oelului, cu statut de membru cu drepturi depline;
5. Grupul de lucru al Comitetului pentru Construcii Navale, cu statut de observator;
6. Comitetul pentru Dreptul Nuclear din cadrul Ageniei pentru Energia Nuclear, cu
statut de observator;
7. Schema II a Comitetului pentru Agricultur (Sistemele OECD de certificare a
seminelor furajere, a cerealelor, a sfeclei de zahr, a seminelor de legume i Regimul OECD
de aplicare a normelor internaionale pentru legume i fructe), cu statut de observator;
8. Comitetul Transporturilor Maritime cu statut de observator;
9. Comitetul pentru Concuren cu statut de observator;
10. Comitetul Turismului, cu statut de observator;
11. Grupul de Lucru pentru ntreprinderi Mici si Mijlocii, cu statut de observator;
1.

Exist de asemenea o serie de proiecte de colaborare cu alte structuri i iniiative ale


OECD.
Ultimii ani au reprezentat o perioad eficient n dezvoltarea relaiilor cu OECD, fapt
demonstrat prin realizarea cu succes a urmtoarelor proiecte principale:

25

1. Participarea la programul Investment Compact for South East Europe (IC), avnd
ca principale coordonate: deschiderea Biroului OECD Investment Compact la Bucureti
(februarie 2004); co-prezidarea celei de a treia Conferine Ministeriale (Viena, 8 9 iulie
2004) a Investment Compact; adoptarea, la Reuniunea Ministerial a Investment Compact de
la Viena, 26 27 iunie 2006, a Declaraiei Ministeriale referitoare la Cadrul Regional de
Investiii n Europa de Sud-est; cooperarea n domeniul reformei investiionale pe baza
instrumentului de monitorizare al Investment Compact privind reforma politicilor
investiionale n rile din Europa de Sud-est, denumit Investment Reform Index; adoptarea,
la reuniunea Echipei de Proiect a IC de la Paris, 2 aprilie 2007, a proiectului de constituire a
Comitetului pentru Investiii n Europa de Sud-est; misiunile desfurate de IC n Romnia
avnd ca scop evaluarea stadiului reformei investiionale (2628 octombrie 2005; 26-28
aprilie 2006); lansarea la Bucureti a Raportului privind reforma politicilor investiionale n
regiune (25 ianuarie 2007).
2. Aderarea la Centrul de Dezvoltare OECD (la 30 martie 2004) i participarea la
"Governing Board" - organismul de coordonare al Centrului. Centrul de Dezvoltare este un
organism semi-autonom al OECD, al crui obiectiv este colaborarea cu parteneri ne-membri
ri n tranziie i ri n dezvoltare pe linia definirii i susinerii politicilor n domeniul
dezvoltrii. ncepnd cu 2007, Romnia contribuie la proiectul DEV pentru realizarea
Studiului economic asupra zonei Mrii Negre i a Asiei Centrale (Black Sea Central Asian
Economic Outlook BSECAO), avnd ca obiectiv promovarea unei monitorizri i evaluri
sistematice a performanelor economice n regiunile Asiei Centrale i Mrii Negre, pentru a
facilita transferul de informaii i dialogul politic bazat pe date concrete, att la nivel naional
ct i regional. Din martie 2007, Romnia ocup poziia de vice-preedinte al Comitetului
Director al DEV.
3. Aderarea la Programul LEED (Local Economic and Employment Development), pe
16 decembrie 2004 i implicarea Romniei n domeniile LEED axate pe politici de inovare i
iniiative locale n sfera dezvoltrii economiei i a forei de munc de plan local. n colaborare
cu LEED, Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei a organizat la Bucureti, n data
de 8 noiembrie 2006, seminarul Building Partnerships for Social, Employment and
Economic Development. n luna iunie 2007, este programat a avea loc la Bucureti cea de-a
50-a sesiune a Comitetului Director al LEED.
4. Aderarea la DIICM - Declaraia OECD privind Investiiile Strine i Companiile
Multinaionale (aprilie 2005). Declaraia reprezint unul din codurile strategice de
liberalizare urmrite de organizaie ca etap obligatoriu de parcurs pentru examinarea oricrei
ri candidate, viitoare membr a OECD. n mai 2005, s-a deschis oficial Punctul Naional de
Contact , n cadrul Ageniei Romne pentru Investiii Strine, organism nfiinat n vederea
aplicrii Ghidului OECD pentru ntreprinderi Multinaionale, n conformitate cu statutul
Romniei de ar aderant la Declaraie. La reuniunea Grupului de Lucru a Comitetului pentru
Investiii din 12-13 aprilie 2006, a fost prezentat Raportul de progres al Romniei la un an de
la aderarea la Declaraia pentru Investiii Internaionale i Companii Multinaionale (DIICM)

26

Follow-up to the 2004 Investment Policy Review of Romania: Progress Report By the
Romanian Authorities .
5. Participarea, ncepnd cu decembrie 2005, cu statut de observator, la Comitetul
pentru Concuren. Statutul este acordat pentru o perioad de doi ani, pn la sfritul anului
2007.
6. La reuniunea Consiliului OECD din 27 octombrie 2005, Romnia a fost admis ca
ar membr cu drepturi depline n cadrul Comitetului Oelului al Organizaiei pentru
Cooperare i Dezvoltare Economic (OECD).
7. n cadrul reuniunii din data de 20 martie 2007, Consiliul Organizaiei pentru
Cooperare i Dezvoltare Economic (OECD) a aprobat, n mod oficial, admiterea Romniei
ca observator la Grupul de Lucru pentru IMM-uri din cadrul OECD.
8. Inaugurarea oficial, n luna mai 2005 a Centrului Romn de Informare i
Dezvoltare OECD, cu nfiinarea i funcionarea CRID n cadrul Academiei Romne i a
Punctului de Informare (PI) al OECD n cadrul MAE. Centrul i propune s asigure n timp
real, accesul la documentele i publicaiile elaborate i s devin principala interfa ntre
experii romni i Organizaie, fiind n acest sens singurul centru din Europa de Sud Est.
Prioritile recomandate Romniei prin raportul OECD 2006 pentru mbuntirea
climatului investiional sunt:

elaborarea unei Strategii de Promovare a Investiiilor, corelat cu Strategia


Naional de Export i Strategia de Politic Industrial

introducerea Analizei de Impact a Reglementrilor

realizarea unui sistem de monitorizare a implementrii legii achiziiilor publice

creterea transparenei i monitorizarea inspeciilor fiscale

adaptarea strategiei privind educaia i formarea profesional la necesitile


viitoare ale pieei muncii

ntrirea capacitii Ageniei Romne pentru Investiii Strine

Principiile OECD-Aspecte generale


Potrivit principiilor OECD, implementarea unui regim eficace de guvernare
corporativ trebuie s conduc la transparena i eficiena pieelor, s fie compatibil cu statul
de drept i s defineasc n mod clar repartiia responsabilitilor ntre instantele competente
n materie de supreveghere, de reglementare i de aplicare a dispoziiilor legale. De asemenea,
un regim de guvernare corporativ trebuie s protejeze i s faciliteze exerciiul drepturilor
acionarilor i s asigure un tratament echitabil al tuturor acionarilor, inclusiv al acionarilor

27

minoritari i strini. Toi acionarii trebuie s aib posibilitatea de a obine reparaia efectiv a
ori-crei violri a drepturilor lor. La capitolul referitor la rolul diferitelor prti care iau parte la
guvernrile corporative, n principii se arat ca un regim de guvernare corporativ trebuie s
recunoasc drepturile diferitelor pri participante, drepturi stabilite prin reglementarile n
vigoare sau prin acorduri mutuale. Trebuie s ncurajeze o cooperare activ ntre societate i
diferitele pri participante, pentru a crea bogie i locuri de munca i a asigura perenitatea
societilor sntoase din punct de vedere financiar.
Un regim corporativ trebuie s garanteze transparena i diseminarea n timp util a
unor informaii exacte despre toate subiectele semnificative care privesc ntreprinderea,
respectiv situaia financiar, rezultatele, acionariatul i guvernarea acestei societi. La
capitolul referitor la responsabilitatile Consiliului de Administraie se arat ca guvernarea
corporativ trebuie s asigure conducerea strategic a ntreprinderii i supravegherea efectiv
a gestiunii de ctre Consiliul de Administraie, precum i responsabilitatea i loialitatea CA
fa de societate i de acionarii ei.
Principiile OECD pentru Guvernarea Corporativ sunt abordri sintetice, efective,
simple i directe ale unor experiene i practici internaionale i naionale ndelungate. Pentru
a menine atractivitatea firmei, principiile OECD trebuie incluse n Guvernarea Corporativ,
iar transparena este o cerin fundamental Principiile OECD cu privire la Guvernarea
Corporativ asigur un limbaj global, care faciliteaz comunicarea i asigur
compatibilizarea structurilor instituionale la nivel naional i internaional.
Acestea implic 3 planuri de abordare:
Efectele asupra creterii pieelor financiare
Dialogul politic suportul
Globalizarea nelegerea unitar a valorilor
Rolul acestor principii este s ofere asisten n vederea mbuntirii modului de
practicare a guvernrii corporative att pentru rile membre ct si non-membre n OECD.
Guvernanarea corporativ este un element cheie n mbunatirea eficienei si creterii
economice precum i n sporirea ncrederii investitorilor. Aceasta ofer cadrul/contextul prin
intermediul careia se stabilesc obiectivele companiei precum i modalitile de atingere a
acestor obiective. Existena unui sistem eficient de guvernare corporativ att n cadrul unei
companii ct si al economiei n general ofer ncrederea necesar pentru funcionarea
corespunztoare a economiei de pia.
Cu toate c nu exist un anumit model pentru o bun guvernan coorporativ,
cercetarea desfsurat n trile membre ct i non-membre OECD a dus la identificarea unor
elemente comune aflate la baza unei bune guvernane corporative
Pentru a coordona aciunile companiilor n vederea atingerii dezvoltrii durabile la
nivel global OECD a elaborat, n 1976, Guidelines for Multinational Enterprises o serie
de directive ce trebuie luate n considerare de orice companie, indiferent de domeniul n care
activeaz, viznd drepturile omului, protecia mediului nconjurator, interesle consumatorului,
corupia i concurena. n anul 2000 a fost publicat varianta revizuit a Guidelines for
Multinational Enterprises.
Conform OECD Guidelines companiile trebuie s:

28

1. Contribuie la dezvoltarea economic, social i de mediu, susinnd principiul


dezvoltrii durabile.
2. Respecte drepturile omului n toate activitile pe care le desfoar;
3. ncurajeze dezvoltarea comunitilor locale;
4. Nu accepte dispense care nu sunt incluse n cadrul legislativ local privind mediul,
sntatea, sigurana, munca i taxarea;
5. Sprijine i s aplice principii i practici echitabile de conducere a companiei;
6. Dezvolte i s aplice sisteme de management eficiente n construirea unei relati de
ncredere cu societile n care activeaz;
7. Promoveze valorile companiei n rndurile angajailor prin programe de training;
8. Nu discrimineze i s nu sancioneze indivizii sau instituiile care atenioneaz
echipa de management asupra practicilor incorecte ale companiei;
9. i ncurajeze partenerii de afaceri s aplice OECD Guidelines;
10. Nu se implice nejustificat n activiti politice locale.
PRINCIPIILE OECD
Principiile Guvernrii Corporative publicate de Organizaia pentru Dezvoltare i
Cooperare Economic (OECD)
Rolul acestor principii este s ofere asisten n vederea mbuntirii modului de
practicare a guvernrii corporative att pentru rile membre ct si non-membre n OECD.
Guvernanarea corporativ este un element cheie n mbunatirea eficienei si creterii
economice precum i n sporirea ncrederii investitorilor. Aceasta ofer cadrul/contextul prin
intermediul careia se stabilesc obiectivele companiei precum i modalitile de atingere a
acestor obiective. Existena unui system eficient de guvernare corporativ att n cadrul unei
companii ct si al economiei n general ofer ncredera necesar pentru funcionarea
corespunztoare a economiei de pia.
Cu toate c nu exist un anumit model pentru o bun guvernan coorporativ,
cercetarea desfsurat n trile membre ct i non-membre OECD a dus la identificarea unor
elemente comune aflate la baza unei bune guvernane corporative. Principiile publicate de
OECD sunt construite pe baza acestor elemente commune.
Principiile guvernrii corporative:
1. Asigurarea bazei pentru un cadru/context eficient al guvernrii corporative
Cadrul guvernrii corporative trebuie sa promoveze piee eficiente i transparente, sa
fie n conformitate cu legislaia n vigoare si s articuleze clar modul de distribuiere a
responsabilitilor ntre persoanele cu au autoritate pentru indeplinirea sarcinilor intr-o
manier obiectiv i profesional.
Pentru a asigura un cadru eficace al guvernantei corporative, este necesar o fundaie
legal corespunztoare n baza creiea s-i coordoneze relaiile toi participanii pe pe pia.
Acest cadru al guvernrii corporative elemente legislative, practici de afaceri si angajamente
voluntare rezultate din istoria i tradiiile specifice ale unei ri.

29

rile care doresc implementarea acestor Principii trebuie s-i monitorizeze cadrul
propriu al guvernrii corporative avnd ca obiectiv meninerea i consolidarea contribuiei lor
la integritatea pieei.
Dezvoltarea guveranei corporative trebuie realizat lund n considerare impactul su
asupra performanei economice, integritii pieei precum i stimulii pe care i creeaz pentru
participanii pe pia i proporia de piee transparente i eficiente.
Regulamentele legale care afecteaz practicile guvernrii corporative trebuie sa fie n
conformitate cu legea, transparente i aplicabile.
Distribuirea responsabilitilor ntre autoritile dintr-o juristicie trebuie s fie clar
specificate pentru a asigura servirea interesului public.
2. Drepturile i rolul acionarilor in cadrul companiei/Structura guvernrii
corporative trebuie s protejeze si s faciliteze exercitarea drepturilor
acionarilor.
Drepturile de baz ale acionarilor trebuie sa includ:
-dreptul la metode sigure de nregistrare a proprietii;
-dreptul de a obine informaii referitoare la companie n mod regulat;
-dreptul de a participa i a vota n cadrul ntlnirilor generale ale acionarilor
(acionarii trebuie sa dispun de informaii clare i complete privind data, locaia i agenda
adunrii generale, de avea oportunitatea de a chestiona consiliului privitor la edinele anuale
de audit extern, de a aduce noi situaii n agenda adunrii generale i de a propune rezoluii in
limite rezonabile).
-dreptul de a numi sau demite membrii din consiliu si dreptul la o parte din profitul
corporaiei.
Pe lng aceste drepturi de baz acionarii trebuie sa aiba dreptul de a fi informai si a
participa la luarea deciziilor privind schimbrile fundamentale din cadrul companiei (emiterea
de noi aciuni, tranzacii de amploare care ar putea rezulta n vnzarea companiei), de a se
consulta cu ali acionari pe probleme privind drepturile lor.
3. Tratarea echitabil a acionarilor/ Structura guvernrii corporative trebuie
sa asigure un tratament egal tutur acionarilor (inclusiv minoriti si strini).
ncredera (confidena) investitorilor n securitatea investiiei (n faptul c investiia lor
va fi protejat de unele greeli facute de managerii corporaiei, membrii consililului sau
acionarii cu putere) reprezint un important factor n cadrul pieelor de capital datorit
faptului c membrii consiliului, managerii i acionarii cu putere/influen se pot implica n
activiti pentru satisfacerea propriilor interese fr a lua n considerare interesele celorlali
acionari.
Toti acionarii care fac parte din aceiai serie a unei clase trebuie tratai n mod egal si
trebuie sa aib oportunitatea de a fi compensai n cazul n care drepturile lor au fost violate.
Membrii consililului i directorii cheie trebuie obligai sa dezvluie daca au n mod
direct sau indirect un interes material m orice tranzacie care poate afecta compania.
4. Rolul acionarilor n guvernarea corporativ/ Cadrul guvernrii corportative
trebuie sa asigure recunoasterea drepturilor acionarilor stabilite prin lege sau
30

acorduri mutuale si sa ncurajeze cooperarea activ ntre corporaie i


acionari pentru crearea de bogaie si locuri de munc.
-Drepturile acionarilor stabilite fie prin lege sau prin acorduri mutuale trebuie
respectate (n toate rile membre OECD drepturile acionarilor sunt stabilite prin lege sau
prin relaii contractuale).
-n cazul n care interesele acionarilor sunt protejate de lege, acestia trebuie
despgubii n situatia n care drepturile lor au fost violate.
- n cazul n care acionarii particip la procesul de guvernan corporativ, ei trebuie
s aib acces la informaii complete i clare n timp util i n mod regulat.
- Acionarii, inclusiv angajaii individuali si reprezentanii acestora, trebuie s aib
posibilitatea de a comunica consiliului de administraie ngrijorrile lor referitoare la practicile
ilegale sau lipsite de etic iar drepturile lor nu trebuie sa fie compromise n aceast situaie.
-Mecanismele pentru mbuntirea-performanei pentru participarea angajailor
trebuie permise s se dezvolte (gradul participrii angajailor la guvernarea corporativ
depinde de legile si practicile naionale i totdat poate varia de la o companie la alta). n
contextul guvernrii corporative, mecanismele de mbuntire a performanei participrii, pot
aduce companiei att beneficii directe ct i indirecte datorit faptului ca angajaii sunt dispui
sa investeasc n ndeletniciri specifice firmei.
5. Dezvaluirea i transparena informaiei/ Cadrul guvernrii corporative trebuie sa
asigure informaii acurate i n timp util privind corporaia
Informaiile trebuie s cuprind referiri la:
- Rezultatele financilare ale companiei;
- Obiectivele companieie;
- Forma de proprietate;
- Situaii referitoare la angajai i ali actionari;
- Politicile de remunerare pentru membrii consiliului de administraie si directorii
cheie (calificarea, modul i procesul de selecie a acestora);
- Politicile i structura guvernrii, n particular, coninutul oricrui cod sau politica
de guvernare corporativ i procesul prin care se implementeaz.
Informaiile trebuie pregtite si dezvluite n concordan cu standarde de nalt
calitate. edina anual de audit extern trebuie condus de un auditor independent, competent
i calificat pentru a oferi consiliului i acionarilor asigurarea c informaiile referitoare la
situaia financiar i performana companiei reflect realitatea. Auditorii externi trebuie s
raspund n faa acionarilor i au datoria fa de companie de a conduce edina de audit cu
profesionalism.
Canalele de rspandire a informaiei trebuie s asigure accesul necostositor la
informaie de ctre utilizatori i n timp util. Aceste canale de rspndire a inforrmaiei pot fi
la fel de importante ca si coninutul informaiei.
Cadrul guvernrii corporative trebuie trebuie complementat de analize i sfaturi
oferite de analiti, brokeri i ageni de rating relevante pentru investitori n vederea lurii
deciziilor.

31

6. Responsabilitile consililului de administraie/ Cadrul guvernrii corporative trebuie


s asigure conducerea strategic a companiei, monitorizarea eficace a
managementului de ctre consiliu i rspunderea consiliului fa de acionari i
companie.
Membrii consiliului de administraie trebuie sa i-a decizii i s acioneze n baza unor
informaii complete i n interesul companiei i a acionarilor. n cazul n care deciziile
consiliului afecteaz n mod diferit diferitele grupuri de acionari, acetia trebuie tratai n
mod corect de ctre consiliu. Totodat consiliul trebuie s-i desfoare activitatea pe baza
unor nalte standarde etice lund n considerare interesele acionarilor.
Consiliul de administraie trebuie s ndeplineasc unele funcii cheie cum ar fi:
- Monitorizarea eficacitii/eficienei practicilor de guvernare a companiei i
impunerea schimbrii dac este necesar;
- Selectarea, monitorizarea i dac este cazul schimbarea directorilor cheie;
- Asigurarea unui proces formal i transparent de numire a membrilor consililului;
- Revizuirea strategiei corporaiei, a planurilor de aciune, a planului de afaceri,
stabilirea obiectivelor i controlul achiziiilor de capital;
- Monitorizarea i soluionarea potenialelor conflicte de interese ntre membrii
conducerii firmei i a consiliului precum i ntre acionari;
- Asigurarea integritii rapoartelor financiare i contabile.
Membrii consiliului de administraie trebuie sa fie capabili exercite o judecat
obiectiv i independent privind afacerile firmei. Pentru ndeplinirea responsabilitilor,
membrii consiliului trebuie s aib acces la informaii acurate, relevante i n timp util.
Pentru promovarea unei Conduceri corporative de calitate n cadrul rilor cu
economie n tranziie, OECD a stabilit o colaborare cu Grupul de institutii al Bncii
Mondiale, cu scopul organizrii unui FORUM universal (global) privind Guvernarea
Corporativ (Corporate Governance).
Cadrul guvernrii corporative trebuie sa promoveze piee eficiente i transparente, sa
fie n conformitate cu legislaia n vigoare si s articuleze clar modul de distribuiere a
responsabilitilor ntre persoanele cu au autoritate pentru indeplinirea sarcinilor intr-o
manier obiectiv i profesional.Pentru a asigura un cadru eficace al guvernantei corporative,
este necesar o fundaie legal corespunztoare n baza creiea s-i coordoneze relaiile toi
participanii pe pe pia. Acest cadru al guvernrii corporative elemente legislative, practici de
afaceri si angajamente voluntare rezultate din istoria i tradiiile specifice ale unei ri.
rile care doresc implementarea acestor Principii trebuie s-i monitorizeze cadrul
propriu al guvernrii corporative avnd ca obiectiv meninerea i consolidarea contribuiei lor
la integritatea pieei. Dezvoltarea guveranei corporative trebuie realizat lund n considerare
impactul su asupra performanei economice, integritii pieei precum i stimulii pe care i
creeaz pentru participanii pe pia i proporia de piee transparente i eficiente.
Regulamentele legale care afecteaz practicile guvernrii corporative trebuie sa fie n
conformitate cu legea, transparente i aplicabile. Distribuirea responsabilitilor ntre
autoritile dintr-o juristicie trebuie s fie clar specificate pentru a asigura servirea interesului
public.

32

0.1.10.2. Principiile guvernrii corporative din Romnia


Conceptul de convergen
Convergena reprezint un proces dinamic la baza cruia se afl aplicarea unor politici
socio-economice menite s diminueze disparitile dintre regiuni i ri ntr-un spaiu dat. Ea
se realizeaz n principal prin aplicarea unor politici structurale n scopul obinerii unor
parametri de cretere economic accentuat n regiunile periferice (denumite aa nu ca
localizare geografic ci prin prisma dotrii cu factori i a performanelor economice n
utilizarea acestora) care au parcurs o perioad de declin economic sau nu au reuit s ating
performanele economice ale zonei din care fac parte.O alt definire a convergenei este cea
legat de creterea similitudinilor i performanelor economice ale economiilor regionale i
naionale n cadrul unui spaiu dat.
Deseori, convergena e privit ca o precondiie a integrrii, deoarece atta vreme ct
structurile de creare i implementare a politicilor converg, procesul integrativ, strategiile
acestuia i crearea de instituii funcionale comune sunt mult mai uor de atins.
Se pune problema dac industrializarea va permite rilor periferice atingerea
performanelor economice ale rilor dezvoltate. Noua paradigm a industrializrii pune
accentul pe dezvoltarea companiilor mici i mijlocii, pe tehnologiile de vrf i pe cretere
economic, avnd drept uniti de baz firmele mixte de producie i de servicii, iar
agricultura este considerat drept un stimulent al creterii, mai ales prin procesarea
produselor.
Legislaia din Romnia n faa principiilor de guvernan corporativ
n Romnia, din cauza metodelor de privatizare care au permis un acces foarte mare al
managerilor i al salariailor la capitalul societii, acionarii externi nu vor se implic n
finanarea proiectelor de investiii deoarece mijloacele de control sunt ineficiente. Procesul de
privatizare a dus la formarea unui acionariat neimplicat n activitatea firmei i fr mijloace
eficiente de control. Pe de alt parte, privatizarea a dus la formarea unui grup puternic de
acionari majoritari sau semnificativi. n aceste societi, n lipsa unei guvernri eficiente,
conflictul de interese dintre acionarii majoritari i cei minoritari este inevitabil.
De cele mai multe ori, conflictul i are sursa n nclcarea drepturilor acionarilor
minoritari i diminuarea averii acestora de ctre acionarii majoritari. Conflictul dintre
acionarii majoritari i cei minoritari degenereaz de obicei n alte conflicte, ntre
management, Consiliul de Administraie i acionarii minoritari, precum i ntre acionarii
majoritari i partenerii de afaceri ai companiei.
Aplicarea principiilor guvernrii corporative este de natur s aplaneze astfel de
conflicte. Aceasta nseamn trasarea unor reguli clare, imperative, referitoare la drepturile
acionarilor; tratamentul echitabil al acionarilor; rolul membrilor care iau parte la guvernarea
corporativ; transparena i difuzarea informaiilor; responsabilitatea Consiliului de
Administraie. Ministerul Justiiei a supus recent dezbaterii publice un set de modificri
legislative n scopul adaptrii Legii societilor comerciale nr. 31/1990 la principiile OECD
privind guvernarea corporativ i la normele comunitare n materie.
Principalele etaloane ale acestei reforme sunt principiile n materie elaborate de OECD
n 2004, precum i o serie de norme comunitare (n special recomandri ale Comisiei
33

Europene). Pe lng acestea, sunt luate n considerare legislaia modern n materia


societilor comerciale, ca i reforme care au avut loc recent n statele occidentale i n cele
est-europene.
n documentul de poziie al Ministerului Justiiei cu privire la aceste modificri sunt
artate, punctual, modificrile ce se au n vedere n materia statutului administratorilor i a
structurii Consiliului de Administraie i cele n materia drepturilor acionarilor.
n ceea ce privete statutul administratorilor, modificrile au n vedere prevederi clare
cu privire la durata mandatului administratorilor numii prin actul constitutiv i al celor
desemnai ulterior, regndirea sistemului de garanii ce trebuie constituite de ctre
administratori. Prin actul constitutiv vor putea fi stabilite criterii adiionale de eligibilitate a
administratorilor referitoare la profesionalismul i independena acestora. Proiectul prevede
criterii mai transparente de stabilire a remuneraiei administratorilor, precum i noi
reglementri n materia conflictului de interese, n principal cu privire la clauza de
neconcuren, cumulul de mandate, tranzacii cu pri implicate.
Principiile guvernrii corporative impun introducerea unor obligaii de loialitate a
administratorilor fa de societate (exercitarea mandatului cu bun-credin i diligen, n
interesul prioritar al societii). n compensaie, principiul judecii de afaceri (business
judgment rule) trebuie luat n considerare. Potrivit acestui principiu, administratorii, n
msura n care au acionat cu bun-credin, nu sunt rspunztori personal pentru o decizie de
afaceri care se poate dovedi ulterior greit.
Distincia dintre funciile executive i nonexecutive ale administratorilor, delegarea
funciei executive ctre un comitet executiv sau unor membri determinai ai Consiliului de
Administraie sunt directive care fac parte din principiile guvernrii corporative i care
urmeaz s fie implementate i n legislaia noastr. n organizarea funciei executive se are n
vedere clarificarea rolului directorului general i a raporturilor dintre actualii directori
executivi i consiliu. Amendamentele au n vedere consolidarea poziiei membrilor
nonexecutivi ai consiliului prin acordarea unor drepturi specifice: de a adresa ntrebri, de a
supraveghea controlul intern i extern (prin cenzori i auditori) i clarificarea rolului
preedintelui consiliului: coordonator al consiliului, director general sau ambele?
n privina drepturilor acionarilor, modificrile propuse vizeaz protecia i facilitarea
exercitrii drepturilor acionarilor, precum i asigurarea unui tratament echitabil al acestora. n
acest scop, se are n vedere, pe de-o parte, introducerea unor noi prevederi n Legea nr.
31/1990, iar, pe de alt parte, modernizarea normelor existente. Principalele propuneri privesc
asigurarea unui tratament echitabil al tuturor acionarilor i crearea condiiilor pentru ca
acionarii s participe la adunrile generale (mbuntirea sistemului de notificare, noi
termene de convocare, dreptul general al acionarilor minoritari de a aduga puncte pe ordinea
de zi, publicarea propunerilor acionarilor, dreptul de participare la adunrile generale al
deintorilor de aciuni cu dividend prioritar fr drept de vot, votul n absen, votul
electronic).
Consolidarea drepturilor acionarilor minoritari este un alt punct important vizat prin
modificri. n acest scop, se aduc amendamente n vederea facilitrii convocrii adunrii
generale la solicitarea acionarilor minoritari i modernizrii regulilor cu privire la aciunile
derivate, prin care acionarii depun plngere, n numele societii, mpotriva
administratorilor pentru acoperirea pierderilor, atunci cnd introducerea unei aciuni directe a
34

fost omis. Modificrile au n vedere i instituirea unei reguli cu privire la nlturarea valului
corporativ, ceea ce ar permite ca, n anumite cazuri, clar determinate, administratorii sau
acionarii majoritari s rspund pentru datoriile societii; reforma dreptului de cesionare a
aciunilor i de retragere din societate.
Dei opinia majoritar cu privire la Proiectul de lege este una pozitiv, unele prevederi
au fost aspru criticate. De exemplu, Uniunea Naional a Patronatului Romn (UNPR) a
afirmat n pres c reducerea cvorumului cerut pentru adunarea acionarilor va constitui o
relaxare injust a formalitilor societii. Proiectul de lege va permite unui numr mic de
acionari deinnd 20% s aib cvorum n Adunarea Acionarilor. Conform UNPR, decizii
majore, cum sunt examinate de Proiectul de lege, vor trebui luate cu majoritatea absolut de
voturi a acionarilor prezeni, astfel cum prevede legea actual. Dac Proiectul va fi aprobat,
cerina prezent de cvorum redus, mpreun cu adoptarea hotrrilor nu cu majoritate
absolut, ci cu majoritate simpl, va lipsi de coninut n primul rnd organizarea unei adunri
a acionarilor. Potrivit reprezentanilor Consiliului naional al ntreprinderilor Mici i Mijlocii
(CNIPMMR), o adunare a acionarilor trebuie s stabileasc politica i s supravegheze
activitile adoptate de societate. Astfel, participarea membrilor cu drept de vot va trebui
ncurajat i nu redus, pentru a asigura un management efectiv al societii.
ncercrile Proiectului de lege de a reglementa adunrile acionarilor a atras de
asemenea critici din partea reprezentanilor UNPR, care au atacat prelungirea perioadei pentru
a convoca Adunarea (de la 15 zile la 30). n opinia UNPR, propunerea n spe va aciona
mpotriva interesului societii n situaii extraordinare, cnd probleme urgente vor trebui
dezbtute i aprobate de acionari. UNPR este de asemenea mpotriva reducerii perioadei de
plat a dividendelor de la 8 la 6 luni; aceast msur va crea dezechilibre lund n considerare
propunerea de impozitare cu 16 %. Dac Proiectul va fi aprobat n aceast variant, n opinia
UNPR noile reglementri privind dividendele vor cauza o fiscalitate mai mare dect n 2004.
La recomandarea OECD/OECD, n 2001, principii ale Guvernrii Corporative au
nceput s se regseasc i n legislaia romneasc, n acte normative precum Legea
falimentului, Codul Fiscal, Legea privatizrii, Legea societilor comerciale sau Legea pieei
de capital.
BVB a nfiinat, n 2001, Codul Guvernrii Corporative i categoria Plus, n care sunt
listate companiile cele mai transparente din pia. Din pcate, doar o singur societate
figureaz la aceast categorie, i anume Electroaparataj Bucureti. Avnd n vedere c o serie
de investitori instituionali strini urmresc s includ n portofoliu companii ce ndeplinesc
criterii le de guvernan corporativ, iar acetia sunt importani pentru dezvoltarea pieei
romneti de capital, autoritile Bursei s-au preocupat n ultimii ani de implementarea acestui
cod. Recomandarea OECD privind crearea unui institut pentru formarea managerilor n
spiritul respectrii codului de transparen a fost pus n practic n iulie 2003, cnd a luat
fiin Institutul de Guvernan Corporativ al BVB cu scopul de a schimba cultura
managerial n concordan cu normele internaionale privind guvernarea corporativ prin
creterea standardelor profesionale a managerilor.
Institutul va organiza cursuri privind piaa de capital, ntr-o prim faz, doar pentru
companiile listate. Institutul va fi administrat de ctre membri ai comitetului BVB i ai
Rasdaq.

35

OECD apreciaz c recomandrile de guvernan corporativ au fost parial


implementate n Romnia n perioada 2001-2004 i recomand instituiilor pieei de capital s
coopereze pentru elaborarea legislaiei i preluarea practicilor internaionale, potrivit unui
raport al instituiei. Recomandrile OECD la nivel instituional se concretizeaz n crearea
unui Comitet pentru dezvoltarea pieei de capital i controlul de ctre Camera Auditorilor
Financiari a activitii auditorilor. De asemenea, Agenia pentru Valorificarea Activelor
Statului (AVAS) ar trebui s fac publice contractele de privatizare pentru companiile listate.
n sarcina Comisiei Naionale a Valorilor Mobiliare revin elaborarea regulamentelor pentru
aplicarea legii privind piaa de capital i asigurarea implementrii acestora, instruirea
personalului n domeniul guvernrii corporative i mbuntirea coninutului paginii de
internet a instituiei.
Pentru Bursa de Valori Bucureti recomandrile se refer la nceperea activitii
Institutului de Guvernan Corporativ i modificarea Codului de Guvernan Corporativ,
elaborat n 2001, condiiile impuse pentru listarea la categoria Plus fiind prea restrictive
pentru piaa de capital din Romnia. De asemenea, organizaia recomand ca n campania de
atragere a companiilor pentru listarea pe acest segment s se dea prioritate companiilor mari i
foarte mari i sugereaz nsuirea conceptelor de guvernan corporativ de ctre managerii
companiilor listate la categoria I a BVB i Rasdaq.
OECD apreciaz c ncheierea unui contract ntre companii i directori ar duce la
creterea asumrii responsabilitii de ctre acetia. Elaborarea de ctre Institutul de
Guvernan Corporativ al BVB a unui cod al membrilor consiliului de administraie, precum
i numirea n cadrul companiilor mari a unor directori independeni, n urmtorii doi-trei ani,
sunt alte recomandri ale organizaiei. Organizaia consider c Legea societilor comerciale
ar trebui s prevad excluderea conducerii executive din consiliul de administraie i
separarea funciei de preedinte de cea de director executiv.
Alte recomandri se refer la faptul c numai AGA poate decide majorarea capitalului
social, nu i Consiliul de Administraie, includerea n raportul anual a structurii consolidate a
acionarilor care dein mai mult de 5% din capitalul social, plata dividendelor n termen de 60
de zile.
Referitor la legea societilor comerciale, OECD apreciaz c aceasta trebuie s
prevad delimitarea exact a responsabilitilor ntre organismele de control intern i extern,
clarificarea atribuiilor auditorilor financiari i detalii cu privire la obligaiile i
responsabilitile membrilor Consiliului de Administraie.
Pornindu-se de la concluzia c diferitele coduri i modele practice de guvernare
prezint flexibilitate, iar n cadrul lor se pot identifica anumite elemente comune, apreciem c
guvernarea corporativ este un element de convergen att n procesul de aderare a Romniei
la Uniunea European ct i n cel de integrare n economia global ce se prefigureaz a se
dezvolta n acest secol.
Justitia incearca sa forteze modernizarea afacerilor Chiar si cand e vorba de propriul
management, emitentii de la Bursa merg pe sintagma merge si asa. De ce sa te complici cu
reguli de guvernanta corporativa cand se gasesc investitori care sa-ti cumpere actiunile!?
Societatile sunt departe de a avea un management care sa tina cont de interesele
tuturor actionarilor. Principiile de guvernanta corporativa sunt ignorate de emitentii mai mici
si aplicate cu inconsecventa de cei mari. Ideea unei administrari cu un grad ridicat de
36

transparenta nu prea incanta administratorii societatilor, desi este vehiculata in mediul bursier
de mai bine de doi ani. Dintr-un motiv sau altul, companiile nu considera o prioritate trecerea
la categoria Plus, unde ajung doar emitentii care si-au insusit aceste principii. Experienta le-a
aratat acestora ca pot fi indeajuns de atractivi pentru investitorii de pe piata de capital, fara sa
urmeze neaparat exemplul Electroaparataj, singura companie de la categoria Plus. In viziunea
administratorilor, atata timp cat actionarii nu se plang cu glas tare de managementul societatii,
inseamna ca lucrurile nu trebuie schimbate. Majoritatea companiilor considera complicata
adoptarea regulilor de guvernanta corporativa, deoarece presupune modificarea actului
constitutiv al societatii. Schimbarile ar viza, printre altele, respectarea drepturilor actionarilor,
tratamentul echitabil al tuturor actionarilor, precum si o comunicare suficienta si transparenta.
Nu in ultimul rand, guvernanta corporativa presupune un sistem de control bine pus la punct.
Societatile nu sunt obligate sa aplice sistemul amintit pentru a se lista la bursa.
Aplicarea acestuia constituie, totusi, o necesitate, legea pietei de capital fiind realizata dupa
Directive ale Uniunii Europene care fac referire la o buna guvernanta corporativa. Este
motivul pentru care Bursa de Valori a realizat un cod de management modern. Institutia a
anuntat, inca de anul trecut, ca va infiinta si un institut care sa pregteasc administratorii in
domeniu. Planul nu a fost deocamdata concretizat, desi institutul trebuia sa funtioneze
incepand de anul acesta. Oficialii Bursei nu mai vor sa-si asume singuri rolul de educatori si
asteapta implicarea statului. Institutul de guvernanta corporativa va functiona, probabil,
ncepnd anul acesta. Speram insa sa se implice si Guvernul, mai ales ca autoritatile au tot
interesul ca societatile din cadrul Fondului Proprietatea sa fie conduse dupa reguli de
guvernanta corporativa, afirma directorul general al BVB, Stere Farmache. BCR se afla
printre putinele companii care s-a listat la Bursa si care si-a eficientizat deja managementul.

0.1.10.3. Implementarea principiilor OECD n Romnia


n Romnia, din cauza metodelor de privatizare care au permis un acces foarte mare al
managerilor i al salariailor la capitalul societii, acionarii externi nu vor s se implice n
finanarea proiectelor de investiii deoarece mijloacele de control sunt ineficiente. Procesul de
privatizare a dus la formarea unui acionariat neimplicat n activitatea firmei i fr mijloace
eficiente de control. Pe de alt parte, privatizarea a dus la formarea unui grup puternic de
acionari majoritari sau semnificativi. n aceste societi, n lipsa unei guvernri eficiente,
conflictul de interese dintre acionarii majoritari i cei minoritari este inevitabil. De cele mai
multe ori, conflictul i are sursa n nclcarea drepturilor acionarilor minoritari i diminuarea
averii acestora de ctre acionarii majoritari. Conflictul dintre acionarii majoritari i cei
minoritari degenereaz de obicei n alte conflicte, ntre management, Consiliul de
Administratie i acionarii minoritari, precum i ntre acionarii majoritari i partenerii de
afaceri ai companiei. Aplicarea principiilor guvernrii corporative este de natur s aplaneze
astfel de conflicte. Aceasta nseamn trasarea unor reguli clare, imperative, referitoare la
drepturile acionarilor, tratamentul echitabil al acionarilor, rolul diferitelor pri care iau parte
la guvernarea corporativ, transparena i difuzarea informaiilor, responsabilitatea Consiliului
de Administraie.
Ministerul Justiiei a propus reformarea legislaiei societilor comerciale n scopul
implementrii principiilor guvernrii corporative ale Organizaiei pentru Cooperare
37

Economic i Dezvoltare (OECD). Adoptarea acestor principii era prevzut i n planul de


aciuni pentru dezvoltarea i consolidarea mediului de afaceri n Romnia pe perioada 20052006. Ministerul Justiiei a supus dezbaterii publice un set de modificri legislative n scopul
adaptrii Legii societilor comerciale 31/1990 la principiile OECD privind guvernarea
corporativ i la normele comunitare n materie. Principalele etaloane ale acestei reforme
sunt principiile n materie elaborate de OECD in 2004, precum i o serie de norme comunitare
(in special recomandari ale Comisiei Europene). Pe lnga acestea, erau luate n considerare
legislaia modern n materia societilor comerciale, ca i reforme care au avut loc recent n
statele occidentale si n cele est-europene. n documentul de poziie al Ministerului Justiiei cu
privire la aceste modificri sunt artate, punctual, modificrile ce se au n vedere n materia
statutului administratorilor i a structurii Consiliului de Administraie i cele n materia
drepturilor acionarilor.

0.1.11. Bibliografie
a) http://www.cnvm.md/act%20norm/CGC.pdf;

b) OAKLAND, JOHN S. - PORTER, LESLIE, Total quality management, Oxford:


Butter - Worth Heinemann, 1998;
c) Green, S., Techniques and Best Practices for Corporate Governance, John
Wiley&Sons, New-Jersey, 2005;
d) Prisecaru, P., Guvernarea Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti, 2005,
Mod de accesare: Biblioteca Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor;
e) Newquist, S., Russell, M., Putting Investors First: Real Solutions for Better Corporate
Governance, Bloomberg Publishing, 2003;
f) Tenev, S., Zhang, C., Brefort, L., Corporate Governance and Enterprise Reform in
China Building the Institutions of Modern Markets, The World Bank and the
International Finance Corporation, Washington, 2002;

Modul 4: Studii de caz referitoare la guvernarea


corporativ
0.1.12. Scopul i obiectivele modulului
Scopul acestui modul este prezentarea unor studii de caz referitoare la guvernarea
corporativ la nivel mondial, anume guvernarea Uniunii Europene, ct i un caz de guvernare
corporativ a unei bnci. Ca obiective, se vor atinge urmtoarele:

Prezentarea studiului de caz de guvernan a Uniunii Europene;

Prezentarea studiului de caz a unei bnci;

38

0.1.13. Schema logic a modulului


Studiu de caz:
guvernarea Uniunii
Europene

Studiu de caz:
guvernarea unei bnci

Fig.4.1. Schem logic modul 4

0.1.14. Coninutul informaional detaliat

0.1.14.1. Guvernarea Uniunii Europene


Contextul guvernrii Uniunii Europene
Descris de unii autori drept o construcie particular, sui generis, original,
Comunitatea European se caracterizeaz printr-o form unic, revoluionar de guvernant,
care necesit utilizarea unor concepte noi, capabile s defineasc complexitatea i
particularitile acestui nou sistem de guvernare. n 1993, Gary Marks lanseaz conceptul de
guvernant multinivel, la care i-au adus o contribuie notabil i autori ca Grande, Scharpf,
Leibfried, Pierson, Hooghe, Kohler-Koch, Jachtenfuchs, Heritier, Benz, Eberlein, J. Peterson,
J Weiler, Peters, Pierre. Scharpf aprecia n 1999 c acest concept relev, n contrast cu teoria
neofuncionalist i cu cea a interguvernamentalismului liberal, problemele eseniale pentru
guvernanta comunitar: a) legitimitatea democratic a procesului politic comunitar; b)
distribuirea puterii i capacitatea de rezolvare a problemelor de ctre factorii de decizie
(policy makers) comunitari.
Pentru a analiza mai detaliat rolul instituiilor n sistemul de guvernare comunitar, s-au
folosit i alte concepte, am putea spune nrudite cu cel al sistemului de guvernare multinivel.
Unul dintre ele este cel al guvernantei tip reea folosit de Borzei n 1997, cu variantele de
stat-reea (Castells 1998), tipologie reea a guvernantei (Kohler-Koch 1999), sistem de
guvernare n form de (tip) reea (Ansell 2000). n pofida unor mici nuanri inerente, toate
abordrile respective subliniaz faptul c arhitectura instituional i procesul de elaborare a
politicilor n UE sunt caracterizate de dou dimensiuni: a) dimensiunea politic, UE fiind
dominat de un mod neierarhic de luare a deciziilor (de politic), iar actorii de la nivelurile
inferioare - naional i subnaional -constituie o parte integrant a procesului de decizie la
nivel supranaional; b) dimensiunea social, participarea la luarea deciziei se extinde dincolo
de birocraii ndreptii s-o fac, iar actorii privai - lobby-iti, grupuri de interese, ONG-uri
-joac un rol proeminent n elaborarea politicilor publice. Totui, trebuie precizat c actori de
genul lobby-itilor i grupurilor de interese nu pot fi asimilai cu uurin aa-numitei societi
civile, cum sunt, de exemplu, ONG-urile i sindicatele (ultimele fcnd parte i din aanumiii parteneri sociali). n privina importanei rolului lor, opiniile sunt destul de divergente,
cu solide argumente pro i contra, n funcie de politicile comunitare luate n discuie.
Chris Ansell consider c un sistem de guvernare tip reea este o structur n care att
organizarea statal, ct i cea societal sunt dezagregate vertical i orizontal (ca n pluralism),

39

dar conexate prin schimb cooperativ (ca n corporatism). n logica acestui tip de guvernant st
reunirea unor actori diferii n jurul unor proiecte specifice, orientate ctre soluii
instituionale. Aceste echipe de proiect ar depi limitele de ordin organizaional i graniele
dintre interesul public i cel privat. Actorii guvernamentali cu o poziie central n
pienjeniul conexiunilor mterorganizaionale vor asigura o conducere (leadership) adecvat
n alctuirea i ghidarea acestor echipe de proiect. Dei aceste trsturi ale guvernantei tip
reea se ntlnesc i la nivel naional, unde nu sunt ierarhii ideale i unde grupurile de interese
sunt un factor important n procesul de elaborare a politicilor, totui, n cazul UE, ele sunt
eseniale pentru relevarea specificului guvernantei comunitare.
Conceptul guvernantei tip reea aplicat UE are i unele minusuri, dintre care cel mai
important ar fi neglijarea variabilelor de ordin instituional. Rolul instituiilor n procesul de
elaborare i implementare a politicilor a fost relevat de promotorii insti-uionalismului n
cadrul tiinelor politice, economice, sociale (March, Olson, Hali, Taylor), care consider c
instituiile nu sunt doar locuri unde-i desfoar activitatea actorii politici, ci ele joac un rol
deosebit de activ prin stabilirea de reguli i norme, prin alocarea de resurse i exercitarea unei
anumite autoriti, prin structurarea oportunitilor pentru aciunea politic. Conceptual,
instituionalismul se poate aplica foarte bine studiului instituiilor europene i procesului de
integrare european (Bulmer, Kerremans, Pierson, Jactenfuchs, Pollack), iar aspectele
instituionale au fost bine evideniate de teoreticienii sistemului de guvernare multinivel.
Partizanii conceptului de guvernare tip reea, ca i cei ai sistemului de guvernare
multinivel, au, n pofida unor deosebiri, i opinii comune privind sistemul de guvernare
comunitar i aspectele procesului politic comunitar, n special legate de fragmentarea i
descentralizarea puterii, interdependena ntre actori i instituii, dar i privind eficacitatea,
puterea de decizie i responsabilitatea de ordin democratic 3. Un sistem de guvernare tip reea
sau multinivel trebuie analizat prin prisma funcionrii sale eficiente, a celor care au puterea
de decizie i a beneficiarilor politicilor, a complexitii i diferenierii sale, a responsabilitii
democratice a instituiilor sau actorilor implicai.
Simon Bulmer a acceptat ideea c n explicarea ecuaiei sistemului de guvernare sau
guvernantei comunitare n afara conceptelor de reea i multinivel i-au adus contribuia
concepte sau teorii de genul neoinstituionalismului, interguvernamentalismu-lui liberal
(Moravcsik), teza fuziunii (Wessels).
Adepii neoinstituionalismului au luat n considerare nu numai rolul instituiilor
comunitare, ci i rolul statelor naionale, care s-a modificat substanial sub influena
integrrii regionale, a globalizrii, a evoluiilor managementului economic (mai ales pe linia
activitii regulatorii) i a impunerii noului management public (pentru perfecionarea
activitilor administrative). B. Kohler Koch consider c au fost afectate rolul statului, nivelul
de aciune, regulile comportamentale, structura interaciunii. Totui, n privina rolului jucat de
statele naionale (comunitare), putem distinge dou fenomene majore. Primul este cel al
transferului de prerogative ale suveranitii sau de competene de la nivel naional la nivel
supranaional (aa-numita integrare pozitiv) care, n opinia lui Tanya Borzei i Thomas
Risse5, implic agregarea i/sau transformarea intereselor naionale ale statelor membre.
Agregarea intereselor naionale prin adoptarea de reglementri comunitare este mai dificil de
realizat pe baza unor decizii luate prin consens sau n unanimitate la nivel european.
Transformarea intereselor naionale, pentru a se obine armonizarea lor i convergena cu
40

interesul comunitar, conduce la creterea interdependenelor ntre rile membre i se


realizeaz prin influena determinant a nivelului supranaional6. Sistemul de consultri i
dezbateri n cadrul comitetelor de pe lng instituiile comunitare contribuie la acest proces de
transformare a intereselor naionale. Al doilea fenomen este legat de reforma unor politici
comune din ultimii 15 ani, care a consacrat aplicarea principiului subsidiaritii i un anumit
grad de descentralizare a deciziei i de eficientizare a politicilor respective. Subsidiaritatea
este conceptul care sprijin poate cel mai bine teoria sistemului de guvernare multinivel,
care ncearc s explice repartizarea competenelor i interaciunea ntre nivelurile
guvernantei.
Studiul guvernantei comunitare implic analize la nivel macro- i micro-, investigarea
elaborrii politicilor i administrrii acestora, analiza unor aspecte de ordin politic i juridic.
Caracterul pregnant regulator al guvernantei comunitare a afectat sistemul juridic din statele
membre i a conferit un caracter juridic semnificativ managementului economic. Curtea de
Justiie a UE a introdus principii eseniale pentru mediul economic, dar a creat i o
jurispruden bogat i a rezolvat dispute importante ntre instituiile comunitare sau ntre
acestea i rile membre. Guvernanta supranaional a gsit soluii comune prin intermediul
parteneriatului multinivel i prin rolul ei moderator.
Prevederile tratatelor i dezvoltarea dreptului comunitar au avut, n viziunea lui Joseph
Weiler, efecte notabile asupra guvernantei comunitare i au consolidat n timp
constituionalizarea UE. ns un cadru constituional bine structurat i avnd la baz o
legitimitate democratic solid a fost propus doar de Convenia European n 2003 i a fost
validat de Conferina Interguvemamental, cu mici modificri, n 2004. Sigur c guvernanta
sau sistemul de guvernare comunitar a avut un caracter dinamic, conferit att de schimbrile
negociate politic, ct i de evoluia jurisprudenei comunitare. Evoluia pe o pant continuu
ascendent a politicii comunitare constituie o trstur notabil a guvernantei comunitare i
poate fi ilustrat de programele pe termen mediu, cum sunt cele cadru, de programele de
aciune n domeniul mediului i socialului, de marile linii directoare de aciune, de metoda
deschis de coordonare, toate putnd fi considerate instrumente specifice ale guvernantei.
Procesul dinamic de elaborare a politicilor comunitare s-a mpletit strns cu dezvoltarea
dreptului comunitar, mai precis cu jurispruden creat de Curtea European de Justiie,
care a clarificat unele aspecte juridice i a facilitat activitatea de reglementare i de elaborare
a politicilor de ctre Comisia European.
Simon Bulmer a analizat schimbrile n structura guvernantei comunitare prin prisma
a trei parametri care relev tipul schimbrii: a) incrementale sau de etape b) negociate
politic sau juridice c) afectnd tot sistemul sau doar anumite pri. Instituiile asigur un
cadru sistemic guvernantei comunitare, iar n acest cadru gsim un spectru larg de
reglementri i proceduri instituionale corespunztoare unor anumite politici. Diverse teorii
au tangen cu acest caracter sistemic al guvernantei, cum sunt teoriile macro- care trateaz
schirhbrile majore in dinamica procesului de integrare (neofuncionalismul i
interguvernamentalismul), neoinstituionalismul care evideniaz schimbrile instituionale,
abordarea pe baza conceptului de reea pentru analiza politicii la nivel mezzo (Peterson).
Dac o metodologie comun a acestor teorii n-a putut fi identificat pentru a se realiza
o analiz corect, chiar dac empiric, a problemelor investigate i pentru a se asigura

41

succesul cercetrilor la diferite niveluri, totui neoinstituionalismul asigur o punte de


legtur ntre cercetrile efectuate.
Evidenierea caracterului supranaional al guvernantei comunitare ridic
chestiunea mpririi puterii ntre principalii actori att la nivel vertical, ct i la nivel
orizontal. n primul caz, nivelul comunitar nu poate funciona fr aceast repartizare a puterii
la alte niveluri. mprirea puterii ntre UE i guvernele naionale este vizibil n cazul
Consiliului European, Consiliului de Minitri i puzderiei de comitete interguvernamentale din
cadrul celor trei piloni. Ea este caracteristic nu doar fazei legislative (procesului de
elaborare a politicilor), ci i fazei prelegislative, n care au loc consultri neoficiale ntre
funcionarii civili naionali i experii Comisiei, dar este valabil i pentru faza de execuie a
politicii care implic diverse ipostaze ale comi-tologiei, termen folosit pentru a reliefa rolul i
importana tuturor comitetelor asociate instituiilor comunitare, n principal Consiliului UE i
Comisiei Europene. n plus, UE se bazeaz n mare msur pe guvernele naionale (ministere
i agenii) pentru a transpune i implementa politicile i dreptul comunitar (sau aa-numitul
acquis comunitar). Dar i nivelul subnaional intervine n acest proces complex, ceea ce
fundamenteaz temeinic teoria guvernantei multinivel. n ce msur nivelul subnaional este
implicat n conceperea i implementarea politicii structurale, de exemplu, rmne de analizat,
dei unii autori au rezerve serioase n acest caz.
La nivel orizontal, mprirea puterii nu implic doar instituiile, ci i diverse alte fore
politice, cum sunt grupurile de interese i societatea civil, organizate la nivel comunitar.
Partidele politice, att la nivel naional, ct i la nivel comunitar, i societatea civil s-au
preocupat intens de chestiuni de ordin constituional, unde de multe ori mass-media a recurs la
manipulri i mistificri grosolane. n chestiuni de luare a deciziilor, care privesc aspecte
regulatorii ale integrrii pieelor, grupurile de interese s-au organizat foarte bine la nivel
comunitar i i-au promovat interesele mpreun cu guvernele naionale n cadrul dezbaterilor
organizate de instituiile comunitare. Dac Comisia a promovat interesele generale ale
Comunitii, Consiliul i Parlamentul au susinut interese specifice i de multe ori
contradictorii. De aceea se poate afirma c procesul de elaborare a politicilor este influenat
de reele orientate spre politici sau probleme care au att o existen neoficial, ct i una
instituionalizat.
Instituiile comunitare sunt asociate cu valori i norme care au evoluat treptat n
decursul timpului prin acumularea de experien i care sunt influenate prin schimbri sau
decizii de ordin politic. Programul pieei unice a ranforsat valorile neoliberale, Tratatul de la
Maastricht, principiul subsidiaritii, iar Tratatul de la Amsterdam, cetenia european i
integrarea flexibil sau difereniat (cooperarea ntrit), toate aceste dezvoltri punndu-i
amprenta asupra structurii guvernantei comunitare.
Exist anumite dimensiuni ale guvernantei comunitare pe care orice teorie sau doctrin
serioas trebuie s le releve, cum ar fi caracterul ei politic i juridic, diferitele tipuri de
schimbri specifice acestui sistem, ncadrarea structurilor guvernantei la nivelul politicilor n
cadrul unei structuri sistemice mai cuprinztoare, dimensiunea normativ a guvernantei 7.
Toate aceste dimensiuni sunt abordate de ctre neoinstitu-ionalism.
Guvernarea multinivel a Uniunii Europene

42

Conceptul de guvernant multinivel i trage seva din analiza cadrului instituional


al elaborrii politicilor comunitare i a procesului politic comunitar i pleac de la prezumia
c sistemul de guvernare comunitar are un grad nalt de difereniere i integrare att vertical,
ct i orizontal. Puterea politic este distribuit peste diverse niveluri teritoriale i peste
diverse sfere funcionale de luare a deciziei, depind jurisdiciile formale, fiind constituit
dintr-un mare numr de actori juridic independeni i funcional interdependeni, instituii i
sfere de luare a deciziei. Chris Ansell consider c guvernanta multinivel este focalizat pe
ntreptrunderea unor reele suprapuse care acioneaz simultan n sfere funcionale multiple
i la scri geografice multiple11. Diferenierea instituional se regsete n organizaii ierarhice,
dar nu orice sistem multinivel este neaprat ierarhic. UE se deosebete de alte organizaii
internaionale de tip instituional nu prin diferenierea intern sau prin faptul c este un sistem
multinivel, ci pentru c reprezint un tip distinctiv de sistem multinivel cu trei caracteristici
principale (Marks, Hooghe i Grande).
Evitnd cu grij abordrile de tip doctrinar i exprimarea preferinei pentru vreuna
dintre teoriile fundamentale ale integrrii europene, Comisia European este preocupat de
analiza guvernantei comunitare i a modalitilor de perfecionare a sa. Ea a definit ntr-o
comunicare recent guvernanta european drept un set de principii i instrumente pentru
procesul de luare a deciziei pe fondul existenei unor straturi multiple de actori i decideni n
cadrul UE: instituiile europene la nivel supranaional (comunitar), guvernele i parlamentele
naionale la nivel naional (statelor membre), autoritile regionale i locale la nivel
subnaional, dar i actori ca grupurile de interese i societatea civil. Totui, actorii i
decidenii majori sunt instituiile comunitare i statele membre, care au rolul i influena cea
mai mare n cadrul guvernantei europene, n cazul specific al UE, Comisia consider c
guvernanta multinivel sau multistratifi-cat nseamn coexistena i impletirea ctorva
niveluri de guvernant.
Conceptul de guvernant multinivel a fost introdus relativ recent n strns legtur cu
teoria institutionalist i pentru a contracara minusurile teoriei neofuncio-naliste i ndeosebi
ale celei interguvemamentaliste, care au subestimat rolul unor actori i au supraevaluat rolul
altora. Gary Marks i Edgar Grande au evideniat trei trsturi principale ale guvernantei
multinivel:
a) arhitectur instituional neierahizat, ceea ce nseamn c actorii i domeniile
nu sunt ierarhizate ca n cazul relaiilor sau organizaiilor interguvernamentale tradiionale.
Edgar Grande apreciaz c instituiile supranaionale nu sunt superioare ierarhic statelor
membre, iar acestea din urm i regiunile din cadrul lor nu sunt subordonate instituiilor
supranaionale. Raporturile ntre diferitele niveluri i/sau domenii sunt caracterizate printr-un
grad nalt de interdependen instituional i funcional. Aceast interdependen ntre UE,
statele membre i regiunile din cadrul lor reprezint o strns cuplare instituional ntre
instituiile supranaionale i cele naionale, care are la baz i dou principii structurale
eseniale ale dreptului comunitar: a) principiul cooperrii ntre UE i statele membre; b)
principiul repartizrii competenelor, unde regsim i subsidiaritatea.
n opinia lui Scharp, actorii i instituiile supranaionale i naionale formeaz un sistem
integrat de luare a deciziei, ceea ce nseamn c actorii naionali sunt omni prezeni n
negocierea i luarea deciziilor la nivel comunitar, ns actorii naionali i cei subnaionali au i
un rol decisiv n implementarea deciziilor (politicilor) luate la nivel supranaional. O
43

coordonare a politicilor naionale se face la nivel supranaional prin metoda deschis de


coordonare i marile linii directoare, nemaivorbind de politicile comune, unde autoritatea
nivelului supranaional pe lina elaborrii i supravegherii implementrii lor este evident.
Indiferent c sunt implicate competene exclusiv comunitare, partajate n comun, exclusiv
naionale, exist deci o interaciune puternic ntre diferitele niveluri de guvernant n procesul
de luare a deciziei. ntrebarea fireasc este dac i nivelul subnaional are un rol important n
procesul decizional la nivel comunitar. Peters i Pierre consider c actorii regionali i locali
(nivelul subnaional) pot ocoli nivelul naional pentru a-i promova interesele la nivel
supranaional, avnd un rol consultativ prin cele dou instituii specifice, Comitetul Economic
i Social i Comitetul Regiunilor, n timp ce grupurile de interese, societatea civil, ali actori
recurg la o activitate intens de lobby la nivel european.
b) caracterul neierarhic al procesului de luare a deciziilor, proces care se bazeaz
pe negocieri ntre actorii principali i pe principiul consensului i al votului nemajoritar, n
cazul unei aranjament instituional integrat, caracterul ierarhic ar afecta legitimitatea
deciziilor i ar ridica sensibil costul implementrii lor. n deciziile sau domeniile de
importan major se ajunge, de regul, la un acord pe baza consensului. B. Kohler-Koch vede
sistemul comunitar ca unul nemajoritar, bazat pe negocieri cuprinztoare, cu implicarea att a
instituiilor comunitare, ct i a actorilor economici i sociali, guvernele naionale i executivul
UE (Comisia) nereprezentnd culmea ierarhic n luarea deciziilor, ci doar mediatori n
arbitrarea unor interese concurente i catalizatorii proiectrii politicilor comune. Andrew
Moravcsik conexeaz caracterul neierarhic cu rolul major al guvernelor naionale n procesul
de luare a deciziei la nivel supranaional (vezi importana Consiliului European i a
Consiliului de Minitri), sistemul mutinivel al UE bazndu-se pe negociere, n care
competena i calificarea determin rezultatele i nu puterea ierarhic.
Impunerea votului cu majoritate calificat n Consiliul de Minitri i chiar n Consiliul
European ridic chestiunea caracterului consensual al lurii deciziilor, care se menine n
domeniile de mare importan i mai ales pentru Consiliul European. Votul cu majoritate
calificat suplimenteaz acest caracter consensual i faciliteaz luarea mai rapid a deciziilor
printr-o majoritate reprezentativ i relevant. Desigur c eterogenitatea de ordin economic,
social, cultural, caracteristic UE i accentuat de valurile succesive de lrgire, ar fi trebuit s
constituie o barier n calea extinderii votului cu majoritate calificat, dar realitatea a
demonstrat c aceast procedur este deosebit de eficient i necesar pentru progresul mai
rapid al integrrii i pentru asigurarea operativitii lurii deciziilor n domenii extrem de
importante de politic sectorial.
n analiza guvernantei multinivel sau multistratificate J. Peterson face o distincie
clar ntre tipurile de decizii luate, ntre cele constituionale i strategice, pe de o parte, i cele
curente, pe de alt parte. Primele implic mai mult Consiliul European, iar ultimele mai mult
Consiliul de Minitri i Parlamentul European. Abordri doctrinare de tipul
neofuncionalismului i interguvernamentalismului sunt utile pentru explicarea deciziilor
istorice majore n cadrul UE, ns mai puin pentru deciziile legate de procesul de elaborare a
politicilor comune.
c) Dispersia dinamic a autoritii, competenele de luare a deciziei sunt mprite
ntre actori situai la diverse niveluri teritoriale (Marks i Hooghe). Edgar Grande afirm c
guvernanta multinivel ar avea un caracter dinamic datorit faptului c funciile i
44

competenele la diferite niveluri nu au fost i, probabil, nici nu vor fi fixate precis, iar Beate
Ko&Jsers-Roch nu vede guvernanta european drept o structur stabil, ci una variabil n timp
i n funcie de domeniile de politic mplicate 13. Pentru c interaciunile ntre diferitele
niveluri ale guvernantei (multinivel) nu sunt disciplinate de norme constituionale ar exista o
puternic concuren pentru competene, care confer dinamism guvernantei (Grande,
Maynitz, Peters, Pierre). Pentru a ilustra aceast concuren pentru competene, a fost dat ca
exemplu funcionarea pieei interne, unde autoritatea statelor membre ar fi una limitat sau
ngrdit, iar pe baza prevederilor tratatului, instituiile comunitare au armonizat legislaia
statelor membre pentru stabilirea i funcionarea pieei unice. Trebuie totui precizat c tratatul
constituional redactat de Convenia European n perioada martie 2002-iulie 2003 i finalizat
de Conferina Interguvernamental n 2004 ncearc o delimitare mai precis a competenelor
ntre nivelul comunitar i cel naional.
Pentru a nelege mai bine dispersia dinamic a autoritii sau caracterul dinamic al
guvernantei, diveri autori fac trimitere la dinamica sistemelor politice federale, care provine
din coexistena i interaciunea diferitelor niveluri ale guvernantei. n opinia lui David Elazar,
autoritatea constituional, care poate schimba reglementrile oficiale privind puterile n
materie de luare a deciziilor, este, n cazul guvernantei federale, divizat ntre autoriti aflate
la diferite niveluri. Totui, interaciunile ntre diferitele niveluri sunt disciplinate de norme
constituionale, or, n cazul UE, dei exist tratate i jurisdicii, relaiile i interaciunile ntre
diferitele niveluri ale guvernantei sunt mult mai variabile i mai flexibile, iar conflictele de
ordin instituional legate de distribuirea competenelor sunt permanente i acute. Maynitz a
apreciat c suprapunerea de jurisdicii i puterile partajate au condus la aceast concuren
acerb pentru competene, sarcini i resurse ntre diferitele niveluri ale guvernantei
comunitare.
Dispersia dinamic a autoritii a fost analizat n corelaie cu aranjamentele
jurisdicionale. Gary Marks i Liesbet Hooghe, investignd alocarea jurisdicional a
autoritii, au focalizat pe numrul de jurisdicii asupra persoanelor fizice pe un anumit
teritoriu, puterea fiscal, relaiile de putere oficiale i neoficiale ntre jurisdicii. Numrul de
jurisdicii nu este relevant n privina alocrii competenelor n materie de politici. Autori ca
Marks, Hooghe, Schmitter, Lindberg, Scheingold, Deutsch, Polack au analizat alocarea
autoritii n domeniul politicilor i ndeosebi rolul autoritilor comunitare i cel al
autoritilor naionale.
ntr-un sistem de guvernare multinivel puterea exercitat asupra resurselor, ndeosebi
fiscale, este extrem de important, iar msurarea precis a rolului fiscal al unei jurisdicii se
poate face prin intermediul nivelului veniturilor i cheltuielilor fiscale (nainte i dup
transferuri), prin influena jurisdiciei asupra definirii bazei de impozitare sau impunerii de
impozite, prin caracterul obligatoriu sau discreionar, condiionat sau necondiionat, al
transferurilor ctre i dinspre alte jurisdicii.
Pentru a nelege mai bine complexitatea i natura lurii deciziei ntr-o guvernant
multinivel, trebuie analizat interaciunea sau raporturile dintre diferitele jurisdicii, care pot
fi de ordin ierarhic, de dependen reciproc sau asimetric, de independen relativ, cu
caracter oficial sau neoficial. Un analist al federalismului de talia lui William Riker a sesizat
destul de corect c, ntr-o guvernant multinivel de tip federal, sistemul centralizat al partidelor
politice influeneaz luarea deciziei la diferite niveluri i confer guvernantei un caracter mai
45

centralizat dect apare n mod oficial, n cazul UE partidele politice sunt mai influente la
nivel naional dect la nivel supranaional, grupurile politice din Parlamentul European
exercit o anumit tutel politic asupra partidelor din rile membre, dar sistemul nu este
comparabil cu cel din SUA sau Canada.
ntr-o guvernant multinivel de tip federal sau comunitar, dispersia autoritii peste
jurisdicii multiple este mai eficient i normativ superioar monopolului statului naional
centralizat. Tipul de guvernant multinivel, n care dispersia autoritii este limitat la un
anumit numr de jurisdicii nesuprapuse pentru un numr limitat de niveluri, jurisdicii care
se evideniaz a fi permanente sau stabile i cu sarcini multiple, este specific att statelor
federale, ct i Comunitii Europene. Guvernanta comunitar este un sistem multinivel cu
particulariti distincte n care autoritatea n materie de decizie i/sau politic specific este
dispersat sau mprit pe cele trei niveluri teritoriale: comunitar, naional i subnaional dar i
pe un spectru larg de actori (publici i privai). Francis McGowan15 vede rolul statului naional
n cadrul guvernantei multinivel ca fiind estompat de o coaliie de fore subnaionale i
supranaionale i trage concluzia logic c statul nu mai este singura verig de legtur ntre
politicile interne i cele internaionale. Conceptul de guvernant multinivel ar fi menit s aduc
nivelul subnaional n ecuaia puterii politice din UE sau a sistemului de guvernare. Se nate
ntrebarea fireasc: care ar fi eficiena i influena acestui nivel? Dac guvernanta mul-tinivel
nseamn mprirea autoritii i influenei ntre cteva niveluri, ce rol au nivelul
subnaional i cel supranaional n raport cu nivelul naional? Oricum, importana i influena
nivelului subnaional sau regional este extrem de vizibil n cadrul politicii de dezvoltare
regional, a doua politic n ierarhia politicilor comunitare.
n condiiile integrrii europene i regionalizrii se ridic chestiunea rolului
(autoritii) statului naional n luarea deciziei, mai ales n domeniul politicilor economice i
sociale. Un anumit transfer al autoritii acestuia la nivel supranaional (comunitar) i
subnaional este evident, dar rolul autoritilor guvernamentale naionale se menine deosebit de
important n cadrul Comunitii Europene prin prisma intergu-vernamentalismului reprezentat
de Consiliul European i Consiliul de Minitri. Dei fenomene majore, cum sunt globalizarea
i integrarea regional, diminueaz autoritatea statului naional, acesta continu s joace un
rol-cheie n guvernanta naional, comunitar i global, iar disoluia sa pe continentul
european este greu de anticipat ntr-un viitor previzibil. Robert Keohane i Joseph Nye nu
vedeau nlocuirea statului naional ca instrument esenial al guvernantei naionale, comunitare
i globale, ci doar acompanierea sa de ali actori semnificativi ai acestei guvernante.
n viziunea lui Edgar Grande, cele trei caracteristici ale guvernantei multinivel a UE au
unele consecine importante asupra sistemului de guvernare. Astfel ar exista o cerin
imperioas pentru coordonarea politicilor, att n ceea ce privete diversele instituii cu
competene oficiale, ct i privind gama larg de actori sociali implicai ntr-un anumit
domeniu (de politic). De asemenea, se constat o redistribuire parial a puterii n cadrul
organizaiilor implicate n favoarea actorilor care acioneaz la interfaa dintre nivelurile i
domeniile de luare a deciziei. Se observ i o cretere sensibil a numrului de opiuni
strategice pentru actorii implicai prin oferirea mai multor oportuniti pentru organizarea i
mobilizarea coaliiilor de susinere", prin oferirea unor canale suplimentare pentru
participarea politic i prin oferirea de noi jocuri strategice. O alt consecin ar fi creterea
importanei efectelor interaciunii ntre diferite niveluri i domenii de luare a deciziei, care pot fi
46

i negative i pozitive. O chestiune important este cea a legitimitii democratice pe fondul


lipsei de deschidere i transparen a sistemelor de negociere i al deficienelor structurale n
procesul de control democratic al lurii deciziilor, rezultnd din diferenierea puterii de luare a
deciziei.
n opinia lui Francis McGowan, ar exista dou modele ale guvernantei multinivel, unul
orientat spre interior, cellalt spre exterior. Primul model este bazat pe negocierea politicilor,
pe un mod redistributiv al guvernantei, pe rolul central al instituiilor comunitare i pe
atribuiile sau puterile semnificative ale nivelului subnaional. Al doilea model care are
tangen cu guvernanta global s-ar baza pe negocierea politicilor, pe un mod reglementator al
guvernantei, pe rolul central al instituiilor comunitare i pe cutarea compatibilitii cu
regimurile multilaterale.
UE se bazeaz pe o guvernant multinivel i reprezint, fr ndoial, un punct de
cotitur n transformarea statalitii n Europa. Pentru a reconsidera rolul statului n cadrul
acestui tip particular de guvernant i de controversat entitate politic s-au folosit unele
abordri sau teorii, cum sunt abordarea relaional strategic, abordarea centrat pe stat
(interguvernamentalism i supranaionalism), abordarea centrat pe guvernant (guvernant
multinivel sau sistem de guvernare tip reea).
Abordarea relaional strategic vizeaz structura i strategia la diverse paliere ale
vieii sociale i, fiind aplicat statului, ea nu-1 consider pe acesta un subiect politic unitar i
nici un instrument pasiv, ci reprezentnd mai degrab o relaie social complex, n aceast
viziune, statul ar fi un ansamblu de instituii, organizaii, fore sociale i activiti organizate n
scopul adoptrii unor hotrri colective obligatorii pentru o anumit colectivitate politic.
Metoda relaional strategic subliniaz interdependena material a aparatului de stat i a
practicilor statului cu alte aranjamente (sisteme) instituionale i practici sociale. Lumea
contemporan este divizat n diferite tipuri de state i societi, tipologie care are efecte asupra
procesului politic i eficienei puterii statului.
Legat de aceast abordare a fost introdus conceptul de selectivitate strategic, care se
refer la modul n care statul ca ansamblu social are un impact specific, difereniat asupra
abilitii diferitelor fore politice de a-i promova interesele i strategiile n contexte spaiotemporale specifice prin controlul sau accesul la anumite capaciti ale statului, capaciti a
cror eficacitate depinde de legturile cu forele i puterile existente i operaionale dincolo de
frontierele oficiale16. Statul trebuie examinat deci ntr-un cadru politic mai larg, n raporturile
sale cu alte sisteme instituionale i funcionale, cu societatea civil. Exercitarea puterilor
statului depinde de echilibrul de fore relaionat cu aparatul de stat i selectivitatea sa
strategic. Concluzia de ordin metodologic ar fi c puterea statului trebuie analizat nu numai
n termenii structurii sale de baz, arhitecturii instituionale i formelor organizatorice
specifice, ci i din punctul de vedere al capacitilor sale strategice. Abordarea relaional
strategic nu examineaz statul n izolare, ca o variabil independent, ci n termenii cuplrii
structurale i evoluiei acompaniatoare cu o gam larg de instituii i practici sociale.
Constituionalizarea i centralizarea puterii statului dau posibilitatea atribuirii de
responsabiliti oficiale unor organisme i oficialiti. Circulaia puterii se realizeaz prin
intermediul unor relaii sociale mai largi i mai complexe n cadrul statului i dincolo de el,
aceasta conteaz acolo unde puterea statului sufer transformri majore i i pierde unele
atribuii ierarhice i constituionale.
47

Guvernanta este vzut ca un fenomen general care implic mai mult chestiuni de
coordonare strategic dect probleme specifice de stat i ea se refer la mecanisme i strategii
de coordonare adoptate n contextul unor interdependene reciproce complexe ntre actori,
organizaii i sisteme funcionale autonome. Guvernanta este prezent n toate domeniile
sociale i ea cuprinde o gam larg de mecanisme i strategii, incluznd piee, reele, aliane,
parteneriate, carteluri, asociaii, state. Ea este identificat cu un mod specific de coordonare:
autoorganizarea bazat pe dialog continuu i mprirea resurselor ntre actori independeni
pentru a dezvolta proiecte comune reciproc avantajoase i a rezolva contradiciile i dilemele
inevitabil aprute.
Abordarea centrat pe stat pleac de la statul naional suveran ca punct de referin
i examineaz UE n dou moduri. Primul ar fi acela c n condiiile suprana-ionalismului n
ascensiune statele naionale ncearc s-i promoveze propriile interese, ca atare prevaleaz
relaiile interguvemamentale i nu se ntrevede o nou form statal. Aceast abordare ar fi
caracteristic interguvernamentalismului liberal (Andrew Moravcsik). Un alt mod de
examinare l reprezint constatarea translatrii formei tradiionale a statului de la nivel naional
la nivel supranaional, care ar culmina pn la urm cu o form statal supranaional. Autori ca
Pinder, Taylor, Weiler consider c realocarea puterilor de decizie oficiale conduce la o form
mai mult sau mai puin complex de guvernant multinivel sub autoritatea general a unui
superstat supranaional.
Pentru interguvernamentaliti, statele naionale rmn actorii-cheie ai spaiului politic
european, ele nu abandoneaz suveranitile i au un mandat constituional consistent n
contrast cu puterile limitate ale UE. Interaciunile dintre ele iau forma relaiilor
internaionale orientate spre promovarea intereselor naionale, iar prin unirea suveranitilor se
promoveaz interesele comune. Andrew Moravcsik crede c integrarea regional mrete
puterea i autoritatea statelor naionale.
Supranaionalitii vd, n schimb, un proces de tranziie n care statele naionale
militeaz pentru formarea statului supranaional, care implic redistribuirea teritorial a
puterii politice. Apariia statului supranaional (superstatului) pe calea lrgirii teritoriale a
Comunitii Europene presupune un acord ntre statele naionale independente pe linia cedrii
suveranitii lor i transferului ctre o autoritate mai nalt, precum i transformarea statelor
respective n uniti administrative subordonate noului stat.
Dezvoltarea guvernantei multinivel ar reprezenta un efect temporar al tranziiei ctre
glisarea suveranitii, ar reflecta relaii ntre un superstat (sau stat supranaional) emergent,
incomplet realizat i statele naionale existente. Dac acest superstat ar mbrca o form
federal, raporturile ntre nivelurile guvernantei ar putea fi analizate prin prisma teoriilor
federaliste, dei n cazul UE se vehiculeaz tot mai mult conceptul de neofederalism care
implic unele nuanri fa de federalismul clasic dezvoltat ncepnd cu secolul XIX. n cazul
relaiilor internaionale tradiionale, guvernanta multinivel poate fi asociat cu trsturile
distinctive ale aranjamentelor instituionale inter guvernamentale stabilite de statele naionale
i/sau ale strategiilor de guvernant specifice promovate de ele n decursul timpului. n timp ce
nivelul UE are importana sa nodal n exerciiul total al puterii statale, statele naionale
continu s joace rolul dominant. Dat fiind complexitatea puterii statului n astfel de
circumstane, ar fi adecvat definirea existenei acestei guvernante multinivel sub cupola
guvernantelor naionale. Emergena unui superstat european ar nsemna o armat european,
48

o poliie european, o politic european extern i de securitate axat pe interesele de ansamblu ale Europei, o constituie european explicit, un sistem monetar european, un sistem fiscal
i financiar european, un mare buget centralizat. Federalitii susin c UE are toate aceste
trsturi, unele n mod sigur, iar interguvernamentalitii (liberali), c de lipsesc n mare
msur. Adevrul este c UE are o politic extern i de securitate comun pe baze
interguvemamentale, o constituie n curs de ratificare, un sistem monetar bazat pe o moned
unic, dar i lipsesc celelalte trsturi menionate pentru a putea spune cu temei c avem de-a
face cu un stat supranaional sau un nou tip de stat federal. Interguvernamentalitii susin c
UE este o aren unde statele naionale suverane concureaz ntre ele pentru a influena
politicile comunitare, politica UE i regimurile politice. Ambele tabere fetiizeaz trsturile
juridice i constituionale oficiale i ignor capacitile defacto ale statului de a guverna i
modalitile de exercitare a puterii statului.
Este greu de gsit un model statal adecvat pentru a analiza construcia statal a UE, n
nici un caz nu poate fi vorba de statul liberal idealizat din secolul XIX, ci mai curnd ar putea
fi statul de la sfritul secolului XX, bazat pe concuren, reglementare, bunstare, coeziune
social. Din punctul de vedere al democraiei politice, sistemul de guvernare al UE nu poate fi
comparat nici cu statul liberal, nici cu cel intervenionist, nici mcar cu statul postbelic al
bunstrii inspirat de ideile lui Keynes. Statul de la sfritul secolului XX este unul autoritar,
cu executiv puternic, democraie bazat pe parlament i pe referendumuri, partide politice de
mas cu autoritate i influen pe scena politic. Deficitul democratic, dac exist un astfel de
defcit n UE, poate fi legat de forma contemporan a statalitii, deficitele la diferite paliere
potenndu-se reciproc, ceea ce conduce la ideea c ncercrile de a dezvolta forme mai
democratice de reprezentare i de sporire a rspunderii democratice sunt destul de dificile i
presupun o nelegere diferit a naturii i fezabilitii democraiei.
Chestiunea distinciei ntre stat i societate este important, grania dintre cele dou
ine de sfera socialului, se circumscrie sistemului politic i este supus schimbrii. Schimbrile
din UE pot fi interpretate i ca mutaii n reorganizarea i reorientarea statalitii
contemporane, dar trebuie analizate organizarea mai larg a sistemului politic i modul n
care schimbrile n graniele teritoriale contribuie la reorganizarea mai general a puterii
statului. UE n-ar fi o form fix de statalitate, ci una flexibil, legat de un cadru instituional
specific i de un nou echilibru de fore ntre principalii actori politici.
Abordarea centrat pe guvernant pune accentul pe tendina de destatalizare a
politicilor (sau de dezierarhizare a statului) dect pe cea de deznaionalizare a statalitii i ea
subliniaz rolul sporit al autoorganizrii n rezolvarea problemelor complexe care implic o
gam larg de parteneri sau acionari n cadrul statului i din afara sa. In contrast cu caracterul
ierarhic al starului, cu activitile sale clar definite i delimitate teritorial, cu cordoonarea sa
imperativ, guvernanta se bazeaz pe autoorganizare (reele, negocieri, coordonare) i pe
managementul interdependenelor funcionale.
Pe baza acestei abordri, UE este perceput ca avnd o guvernant implicnd o
pluralitate de state i de actori nestatali la diferite niveluri care ncearc s-i coordoneze
activitile n jurul unei game largi de probleme funcionale. ntrebarea ar fi cum reuesc
actorii statali i nestatali s-i organizeze interesele lor comune pe cteva niveluri teritoriale
sau pe o gam de domenii funcionale. Cele dou dimensiuni - vertical i orizontal - ale
guvernantei multinivel sunt evidente. Actorii statali coopereaz ca parteneri de negocieri ntr49

o reea complex, prin gruparea autoritii lor suverane i a altor capaciti distincte pentru a
atinge n colectiv eluri i obiective n numele reelei.
Suveranitatea statelor este asimilat unei resurse nu neaprat dominant, ci mai mult
simbolic i/sau material. Din perspectiva guvernantei multinivel, suveranitatea este mai bine
interpretat ca o serie de capaciti statale specifice (legislative, fiscale, coercitive) dect drept
o trstur definitorie a statului. Implicarea statului naional devine mai puin ierarhic, mai
puin centralizat i mai puin ndrumtoare. i ali acionari sau grupuri de interese contribuie
cu alte resurse simbolice i/sau materiale (fonduri, capaciti organizaionale, informaii,
expertiz, legitimitate) pentru a realiza n colectiv elurile i obiectivele convenite. n contrast
cu ierarhia clar a puterilor teritoriale ale statului naional (suveran), guvernanta multinivel
implic ierarhii mai puin clare i interdependen complex. UE funcioneaz mai puin ca un
aparat statal supranaional, ci mai mult ca un punct nodal ntr-un pienjeni de operaiuni ale
guvernantei menite s orchestreze politica economic i social n cadrul i pe multe paliere de
aciune cu participarea unei game largi de actori oficiali, cvasioficiali, privai i reprezentani
ai societii civile.
n privina caracterizrii sistemului politic al statului" european, ar fi trei abordri
importante conexate n special la conceptul de reea, menionat deja n subcapitolul 2.1.
Corelate cu chestiunea sistemului politic sunt ns problema eecurilor guvernantei multinivel
i rspunsul unor actori la acestea prin angajarea n diferite forme de metaguvernan (Bob
Jessop). n acest context se ridic chestiunea compatibilitii sau incompatibilitii relative a
regimurilor diferite de guvernant implicate pentru unitatea proiectului european i pentru
statalitatea european. Procesul de coordonare general a interdependentelor complexe a
suferit unele schimbri importante, ceea ce s-a reflectat n disputele privind dinamica
procesului integrrii europene i a formrii statului european; problematica aceasta a fost
chiar pe agenda UE ndeosebi legat de etapele integrrii i s-a reflectat prin recurgerea
crescnd la parteneriate, comitologie, dialog social, mobilizarea ONG-urilor i micrilor
sociale. Strategia de la Lisabona cu pledoaria pentru extinderea Metodei Deschise de
Coordonare i Cartea Alb a Guvernantei Europene sunt ultimele etape n cutarea unor
mecanisme adecvate ale metaguvernrii.
n ce msur un sistem de guvernare tip reea rmne ancorat n termenii teritorialitii?
Philippe Schmitter a analizat acest aspect, identificnd patru scenarii posibile pentru apariia
sistemului european de guvernare (Europolity), bazate pe dou dimensiuni ale formrii
regimului politic: a) o form de organizare teritorial de tip esenial westfalian fa deforma
neomedieval; b) reprezentarea funcional eterogen i flexibil fa de una pregnant
ordonat i i tabil. Scenariile cele mai interesante i mai plauzibile implic flexibilitatea din
a doua dimensiune, ele fiind condominium - sistem statal neomedieval cu caracter flexibil al
reprezentrii funcionale i elaborrii politicilor - i consortium - o Europ a patriilor,
interguvernamental cu reprezentare funcional i elaborare a politicilor de tip policentric i
flexibil. Un statde tip westfalian la nivel european (forma clasic a statului naional) ar
echivala cu un superstat supranaional european, iar o confederaie ar ( chivala cu un
aranjament teritorial de tip neomedieval, ambele scenarii de integrare politic nu sunt ns
plauzibile n opinia lui Philippe Schmitter.
Concluzia pe care o trage Bob Jessop este c studiul guvernantei multinivel nu trebuie
s ignore problema organizrii statale i c chestiunile metaguvernrii multinivel au dobndit
50

o importan deosebit att din punct de vedere practic, ct i teoretic. O alt concluzie tras
este de fapt o ntrebare: actorii politici din UE pot fi limitai teritorial la statele membre i
funcional la in.erese i micri organizate din spaiul politic controlat de UE i statele
membre? Este evident pentru oricine c evoluia guvernantei comunitare este strns conexat
cu evoluia statului capitalist contemporan i a guvernantei sale, fiind vorba de procese care se
mpletesc i se influeneaz reciproc. Totui, complexitatea celor dou procese ridic gradul
de dificultate a analizei lor indiferent de metodologia adoptat.
Pe fondul acestei interdependene, Jessop a identificat trei tendine sau fenomene
caracteristice evoluiei statelor naionale comunitare carte sunt strns legate de dezvoltarea
economiei capitaliste europene. Prima ar fi deznaionalizarea statalitii teritoriale prin
transferarea puterilor de decizie i reglementare? ctre nivelul supranaional i descentralizarea
autoritii n favoarea nivelurilor teritoriale subordonate, cu efectul unei proliferri
instituionale n luarea deciziei, creterii complexitii legturilor ntre actori i al unei mari
varieti de relaii transnaionale. A doua ar fi destatalizarea sistemului politic, care implic
translaia de la guvernare clasic la guvernant la diverse paliere teritoriale i pentru variatele
domenii funcionale, rolul central al aparatului de stat se atenueaz n favoarea parteneriatului
ntre organizaiile guvernamentale, alte organizaii publice i organizaii neguvernamentale.
Guvernanta implic arta complex de a dirija agenii, instituii i sisteme autonome
operaional, dar i cuplate structural prin diverse forme de interdependent reciproc. Se
remarc deci un rol sporit al guvernelor n meiaguvernan, care nseamn proliferarea
formelor de coordonare i a diferitelor forme de autoorgan iare. A treia tendin ar fi
internaionalizarea regimurilor politice, factori i procese extrateritoriale i transnaionale au
impact asupra aciunii statelor. Politicile interne sunt influenate sensibil de regimurile
internaionale consolidate, dar i actori strini, ndeosebi instituii i firme transnaionale,
influeneaz proiectarea politicilor i implementarea lor. Politicile economice i sociale pun
accentul tot mai mult pe competitivitatea la nivel internaional. Date fiind constrngerile i
consecinele transnaionalismului, condiiile de aciune ale statului sufer modificri
substaniale. S-au dezvoltat reele globale de politic public i s-au armonizat regimurile
politicilor n nulte domenii. Statul naional este tot mai implicat n modelarea regimurilor
interna onale i n modul n care acestea sunt implementate.
Redefinirea rolului statului naional este necesar prin prisma nivelurilor diferite de
organizare economic i pcjitic i a interaciunii lor complexe. Pn cnd organizarea politic
transnaional nu dobndete puteri guvernamentale i legitimitate democratic popular, dei
spest lucru pare foarte greu de realizat, statul naional rmne actorul politic cheie i rolul su
depinde att de matricea instituional n schimbare, ct i de modificarea echilibrului de
fore datorat globalizrii, regionalizrii, dezvoltrii guvernantei locale. Poate cel mai important
rol al statului naional ar fi implicarea lui n metaguvernant, adic n coordonarea diferitelor
forme de guvernant i asigurarea unei minine coerene ntre ele.
Bob Jessop, i nu numai el, consider c n perioada postbelic statul capitalist
european a evoluat pe baza a dou modele, unul inspirat de Keynes, altul de Schumpeter. n
anii '50 i 60, ani de avnt economic, statul a avut un rol important n politica
macroeconomic, n promovarea iniiativei private i crearea de locuri de munc, n asigurarea
reproducerii forei de munc i n politica social, n combaterea eecurilor pieei. Acest tip de
stat s-ar apropia de statul naional keynesian al bunstrii sociale, care a avut ca obiective
51

combaterea omajului i angajarea forei de munc prin politici axate pe latura cererii (demandside policies) i prin dezvoltarea puternic a infrastructurilor, asigurarea prosperitii tuturor
cetenilor, promovarea consumului colectiv ca motor al creterii economice bazate pe
producia de mas.
Statul keynesian s-a caracterizat prin faptul c politicile economice i sociale au fost
aplicate n matricea istoric specific a economiei naionale, a statului naional i a societii
respective, de aici i un anumit grad de protecionism economic. Statul naional teritorial a
fost responsabil cu dezvoltarea i ghidarea politicilor keynesiene de bunstare social, actorii
regionali i locali acionnd ca tafete pentru aceste politici, iar regimurile internaionale de
dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial au urmrit restaurarea stabilitii economice i relansarea
creterii economice a statelor naionale. n statul keynesian, instituiile statului la diferite
niveluri suplimentau i corectau forele pieei ntr-o economie mixt n care creterea
economic era asociat integrrii sociale.
Dup perioada de criz 1973-1983, statul keynesian a fost nlocuit de regimul
postnaional schumpeterian al ocuprii sociale, care promoveaz inovaia i flexibilitatea
permanent n tipul de economie deschis, liberal, cu intervenii pe latura ofertei (supply-side
policies) i cu obiectivul competitivitii globale, subordonnd politica social cerinelor
privind flexibilitatea forei de munc, angajrii acesteia i concurenei internaionale (cu
accent pe reducerea continu a costului forei de munc i creterea productivitii). Statul a
ncercat s gseasc parteneri pentru activitile ino-vative, potenarea cunotinelor
antreprenoriale, dezvoltarea economiei flexibile. Teritoriul naional nu mai este aa de
important din punct de vedere economic, politic, social, cultural i acest stat postnaional este
asociat trecerii de la guvernarea clasic la guvernant i apoi la metaguvernan.
Sistemul de guvernare european este coincident cu deznaionalizarea statului,
destatalizarea politicii i internaionalizarea regimurilor politice. Ziltener a detaliat fazele
dezvoltrii sistemului de guvernare european (Europolity), la nceput integrarea vesteuropean a fost menit s promoveze reconstrucia postbelic i s integreze Europa de Vest
n circuitul politic i economic al capitalismului produciei de mas (de tip american). Modelul
de integrare al lui Jean Monnet urmrea crearea unei stataliti keynesiene de tip corporativ la
nivel european care s asigure condiii proprice dezvoltrii capitalismului produciei de mas
pentru statele membre, dar strategiile (divergente) de dezvoltare i de rspuns la crizele
economice au produs o stagnare a integrrii europene, cu momente de criz acut. A urmat apoi
proiectul pieei unice i dezvoltarea unor noi moduri de coordonare economic i politic care
au condus la noul model de tip schumpeterian de integrare i coordonare axat pe promovarea
competitivitii structurale a UE ntr-o economie mondial globalizat bazat pe cunoatere.
nc de la nceputul procesului de integrare, conflictul dominant a fost ntre
supranaionaliti i interguvernamentaliti, iar proiectul pieei unice ar fi o ncercare euat de
restaurare a modelului keynesian bazat pe supranaionalism, dei nu i se poate nega o
puternic component liberal. Trecerea la modelul schumpeterian este asociat cu
schimbarea n linia dominant de conflict n jurul formelor adecvate de guvernant multinivel
i de sistem de guvernare de tip reea. Guvernele naionale joac un rol major n toate
aspectele metaguvernrii, implicndu-se n reproiectarea pieelor, n schimbarea
constituional i rereglementarea juridic a formelor i obiectivelor organizaionale, n
asigurarea condiiilor pentru autoorganizare. Statul este unul dintre participani ntr-un sistem
52

pluralistic, unde exist o gam de reele, parteneriate, de modele de guvernant economic i


politic. Continuitile i discontinuitile n dezvoltarea UE sunt legate de transformarea
structural i reorientarea strategic a statalitii ntr-o lume unde exist o guvernant global.
Pentru UE, metaguvernarea multinivel poate fi vzut ca o instan supranaional major n
raport cu o gam larg de probleme complexe i nrudite. ntruct amploarea problemelor
depete spaiul UE, care trebuie s joace un rol important i complex n sistemul emergent,
hipercom-plex i oarecum haotic al guvernantei sau metaguvernrii globale, s-au cutat soluii
adecvate i de aceea UE a dezvoltat Strategia de la Lisabona ca un instrument de racordare la
cerinele acesteia. Cartea Alb a Guvernantei Europene, publicat de Comisia European n
iulie 2001, precum i dezbaterile pe tema tratatului constituional au pus n discuie viitorul
guvernantei europene i ajungerea la o form de compromis a meta-guvernrii multinivel pe
fondul trecerii la forma post-naional a statalitii. Dezvoltarea metaguvernrii multinivel este
un proces de reflecie, implicnd conferine interguvernamentale i dezbateri de ordin
constituional.
Exist o divizare sinergic a metaguvernrii ntre Consiliul European, Con siliile de
Minitri specializate i Comisia European. Consiliul European este reeaua politic de
metaguvernan a primilor minitri care decide asupra dezvoltrii politicii generale implicnd
obiective economice i sociale, de asemenea jucnd un rol-cheie pe plan interguvernamental i
de monitorizare. Comisia European deine un rol-cheie n metaguvernan prin organizarea
reelelor paralele de putere, asigurarea de expertiz i recomandri privind dezvoltarea de
etaloane, monitorizarea progresului, schimbul celor mai bune practici, promovarea
nvrii reciproce, asigurarea continuitii i coerenei activitii preediniilor Consiliului.
Aceasta este asociat cu proliferarea reelelor n domeniul vechilor i noilor politici la nivel
european, ct i cu extinderea gamei de fore politice, economice, sociale angrenate n
consultarea multinivel, formularea politicilor i implementarea lor. Consiliile de Minitri
specializate asigur coordonarea unor politici specifice i utilizarea eficient a reelelor
respective implicate, iar Consiliul Afacerilor Generale este actorul principal n
metaguvernan care coordoneaz celelalte Consilii i activitatea lor mpreun cu preedinia
Consiliului.
Scott i Trubek apreciaz c au fost dezvoltate noi metode ale guvernantei multinivel
ntr-un sistem complex al metaguvernrii, aplicate la alte politici importante aflate tradiional
sub competena autoritilor naionale i subnaionale: nvmnt, reform structural i
pia intern, inovare tehnologic i societate informaional, cercetare i protecie social.
Din perspectiva abordrii relaional strategice, aceasta implic o schimbare n selectivitile
strategice ale modurilor de guvernant i metagu-vernan din UE. Dei constituit pe structurile
anterioare ale interguvernamentalismu-lui liberal i ale efectului de antrenare neofuncionalist,
procesul de integrare are particularitile sale i se evideniaz deja un recul al formelor
mai ierarhice de coordonare, fie interguvernamentale, fie supranaionale, ceea ce implic i
schimbri suplimentare n selectivitile strategice ale statelor naionale i nivelurile
subordonate de guvernant, solicitnd noi forme de coordonare strategic i noi forme de
(meta)guver-nan pe o gam larg de politici. Pe fondul structurii evolutive a metaguvernrii
multinivel n UE i al eecurilor tipice ale tuturor formelor majore de guvernant (pia,
ierarhie, reea) i de metaguvernan vor continua experimentele, improvizaiile i adaptrile.
Telo i Schmitter ntrevd pentru UE un nou sistem de legitimitate democratic i guvernant:
53

multinivel (internaional, naional, supranaional, transnaional), multifaat (teritorial,


funcional, modern i post-modern), o multitudine de actori (politici, economici, sociali,
culturali, instituionali i extrainstituionali). n opinia celor doi, acest sistem complex de
guvernant este mult mai plauzibil pentru exprimarea statalitii UE dect un model politic
clasic, cum este cel federal/constituional.

0.1.14.2. Actori cheie n guvernarea corporativ n domeniul bancar


Autoriti de reglementare: Stabilirea unui cadru pentru guvernarea corporativ
Un cadru de reglementare cuprinde mai mult dect reglementri destinate ndeplinirii
unor obiective specifice. Mediul de reglementare se concretizeaz ntr-o filozofie general i
principii care ghideaz att coninutul, ct i implementarea reglementrilor specifice. n
general, cei ce reglementeaz pot prefera o abordare cu orientare de pia pentru ndeplinirea
sarcinilor lor. Aceast alegere este determiat de multe ori de bazele filozofice ale economiei
ca ntreg.
O abordare prescriptiv limiteaz, de obicei, aria de aplicabilitate a activitilor
instituiilor financiare i deseori are ca rezultat ncercri de promulgare a reglementrilor
pentru toate riscurile cunoscute de cei ce fac reglementrile.
Tabelul ofer informaii cu privire la responsabilitile actorilor-cheie implicai n guvernarea
bncii i n managementul riscului:
Tabel 1: Actorii cheie implicai n guvernarea corporativ n bnci
Actori cheie
Responsabiliti
pentru Importana
managementul riscului
La
nivelul
politicilor
Sistemic
Autoriti legislative i Optimizare
Critic
de reglementare

La
nivel
operaional

Supraveghetori bancari

Indirect

Monitorizare

Indirect
(monitorizare)

Nu
abordeaz

se

Instituional
Acionari

Desemnarea
actorilor- Indirect
cheie
Consiliul Director
Stabilirea politicilor
Critic
Conducerea executiv
Implementarea politicilor
Critic
(implementarea)
Comitetul de audit/ Testeaz conformitatea cu Indirect
auditul intern
politicile
C.A.
i (conformitatea)

Indirect
Indirect
Critic
Critic

54

Auditorii externi
Clieni
Beneficiari
externi/public

furnizeaz
asigurri
privind
guvernaa
corporativ, sistemele de
control
Evaluare i exprimare a Indirect(evaluare)
opiniei
Acioneaz responsabil

Nu se abordeaz

Indirect

n contrast, cei ce fac reglementrile bancare conform abordrii reglementrii orientate


spre pia, cred c pieele, prin definiie, funcioneaz eficient, sunt capabile s gestioneze
riscurile financiare aferente i, de aceea, ar trebui s li se permit s opereze ct mai liber
posibil. Cu o abordare orientat spre pia, rolul celui ce face reglementrile se concentreaz
pe facilitarea mbuntirii managementului riscului.
Responsabilul cu emiterea reglementrilor i entitatea reglementat trebuie s se pun
de acord asupra obiectivelor comune pentru a se asigura de existena unui proces eficient.
Atunci cnd ntocmete reglementri, autoritatea responsabil trebuie s ia n considerare
opiniile participanilor pe pia, pentru a evita emiterea unor reglementri insuficiente sau care
nu sunt practice. n practic, reglementarea din majoritatea rilor importante combin ambele
abordri. Dezvoltrile care au avut loc ncepnd cu 1980 au fost martore ale unei ntoarceri
ctre abordarea orientat spre pia. La nivelul sistemului, eforturile organelor de
reglementare se concentreaz n mod normal pe meninerea ncrederii publicului n sectorul
bancar i pe crearea unor piee echitabile pentru instituiile financiare si pentru furnizorii de
servicii financiare.4
Avnd n vedere c autoritile de reglementare sunt cel mai bine poziionate pentru a
aciona n interesul deponenilor, ele ar trebui s menin un cadru legal flexibil si s se mite
decisiv atunci cnd sunt identificate probleme bancare. De exemplu, cadrul legal din SUA
stabilete cteva baze de nterventie pentru autoritile de reglementare. Acestea cuprind
capitalizarea critic sau pierderi suficient de mari pentru a epuiza capitalul, active insuficiente
sau incapacitatea de satisfacere a obligaiilor, disiparea substaniala a activelor, condiii
instabile i nesigure, ascunderea registrelor si nregistrrilor, utilizarea greit a poziiei
manageriale i nclcarea legii.
Odata ce s-a ajuns la un consens c exista o problem care nu poate fi rezolvat
eficient de conducerea bncii, metoda tipic a fost inlocuirea managerilor i directorilor
responsabili, amendarea acestora, i acolo unde sunt implicate fraude, urmrirea penal. Din
nefericire, apar i situaii n care autoritile de reglementare eueaz, n identificarea
problemelor ntr-un stadiu incipient, uneori chiar ca rezultat al unor legi nefavorabile. Ali
factori includ natura foarte tehnic a mainaiunilor financiare i influena politic negativ,
sau chiar corupia, avnd in vedere profiturile sau pierderile foarte mari implicate. De
4

Petre Prisecaru, Guvernana european i doctrinele integrrii, Reforma constituional i

instituional a Uniunii Europene, Editura Economic, 2003

55

asemenea frauda poate aparea i la instituii supravegheate de multiple autoritai de


reglementare.
Elemenele cheie ale guvernaei corporative ntr-o banc
Guvernarea corporativ se refer la maniera n care este guvernat activitatea bncii,
inclusiv stabilirea obiectivelor corporaiei i a profilului riscului bncii, alinierea activitilor
corporative i a comportamentelor la ipoteza c managentul va opera ntr-o manier sigur i
solid, conducnd operaiunile de zi cu zi n cadrul unui profil de risc stabilit, n timp ce
protejeaz interesele deponenilor i ale altor beneficiari. Guvernarea corporativ este definit
de un set de relaii ntre managementul bncii, Consiliul acesteia, acionarii i ali beneficiari.
Elemenele cheie ale unei guvernae corporative solide ntr-o banc includ:

O strategie corporativ foarte bine articulat, fa de care s se poat evalua


contribuia individual i interesul general;

Stabilirea i asigurarea aplicrii unor responsabiliti clare, autoritatea adoptrii


deciziilor i alte responsabiliti care sunt potrivite pentru profilul de risc al bncii.
O funcie puternic de gestionare a riscului finaciar, sisteme adecvate de control
intern i proiectarea funcional a proceselor, cu verificrile i soldurile necesare.

Valori corporative, coduri de conduit i alte standarde de comportament adecvat i


siteme eficiente utilizate pentru asigurarea conformitii. Acestea includ monitorizarea
special a expunerilor la risc ale unei bnci acolo unde se ateapt s apar conflicte
de interese;5
Stimulentele financiare i manageriale pentru bun conduit, oferite Consiliului de
Administraie, conducerii i angajailor, inclussiv compensaii, promovri i
penalizri;
Transparena i informaiile potrivite care circul att la nivel intern, ct i ctre
public.
Acionarii: Numirea persoanelor potrivite insrcinate cu politicile
Actionarii joaca un rol cheie n promovarea guvernrii corporative. Prin alegerea
consiliului de supraveghere i prin aprobarea consiliului de administraie, a comitetului de
audit i auditorilor externi, acionarii pot determina modul de conducere al unei bnci. Bncile
sunt diferite de alte companii prin aceea c responsabilitaile managementului i consiliului de
admnistraie nu sunt numai fa de acionari, dar si fa de deponeni, care ofer capital
suplimentar fa de capitalul propietarilor. Deponenii sunt diferii de creditorii comerciali
obinuiti, pentru c intreaga funcie de intermediere din economie, inclusiv plile si
compensrile sunt in joc.
Organele de reglementare bancare recunosc importana acionarilor. n
abordarea modern a reglementrii bancare, orientate spre pia, importana acordat
responsabilitii fiduciare a acionarilor a crescut semnificativ. Acest fapt este reflectat prin
mai multe moduri inclusiv prin cerine mai stringente pentru obinerea licenelor bancare si
5

Corporate Governance in Romania, OECD Report, 2001

56

standarde pe care fondatorii bncii i acionarii mai importani trebuie s le indeplineasc


pentru a fi considerai potrivii. Msurile care pot fi luate npotriva acionarilor care eueaz n
ndeplinirea responsabilitilor de a numi persoane potrivite pentru procesul de guvernan
corporativ au devenit mai largi.
Acionarii ar trebui sa joace un rol cheie n supravegherea afacerilor unei bnci. n
mod normal, se ateapt ca ei sa selecteze un consiliu de administraie competent, ai crui
membri s fie experimentai si calificai pentru a stabili politici i obiective solide pentru
banc. De asemenea, consiliul de administraie trebuie sa fie capabil sa adopte o strategie de
afaceri potrivite pentru banca, s supravegheze afacerile bancii i poziia financiara a
acesteia, s menina o capitalizare rezonabil si s previn practicile de auto-servire ntre ei,
cat i n ntreaga banc.
n realitate, acionarii s-ar putea s nu fie capabili s-i exercite funcia de
supraveghere n cazul unor bnci foarte mari, cu o structura dispersat a acionariatului. n
timp ce fondatorii unei bnci treubuie sa ndeplineasc anumite standarde, pe msur ce o
banc devine mai mare i aciunile au propietari din ce in ce mai diveri, acionariatul poate
deveni att de difuz, nct acionarii individuali s ajung sa nu mai aiba nici o putere n ceea
ce privete managementul bncii, neavnd alt variant dect sa-i vnda aciunile n cazul n
care nu le place cum este condus banca. n aceste cazuri, supravegherea eficient devine
critic.
Procesul de evaluare. Determinarea structurii de propietate i de control al unei
bnci i situaia capitalului su sunt elemente cheie pentru evaluarea bancar. Acest proces
trebuie s includ o analiz a registrului propietarilor, n care toti acionarii care dein mai
mult de doua procente din capitalul unei bnci trebuie sa fie identificai nominal.
Probabilitatea ca o banc s se angajeze in practici imprudente este mai mare dac este
deinut de ctre stat dect dac este deinut de ctre sectorul privat. Astfel, o analiz a
acionariatului trebuie s nclud i o evaluare a procentului de aciuni deinute direct sau
indirect de ctre stat, de ctre sectorul cooperatist i de catre management i angajai, i
trebuie s precizeze orice drepturi speciale sau scutiri ataate aciunilor.
Alte informaii valoroase se refer la cei mai improtani acionari i pe cei ce i
controleaz. Statutul corporativ al bncii ct si alte documente de infiinare i hotrrile
corporative trebuie sa fie analizate pentru a determina natura exact a relaiei dintre acionari
i banc. O atenie special trebuie acordat oricrei situaii n care mai mult de 50% din
voturile acionarilor i administratorilor sunt necesare pentru a aproba o moiune. Trebuie
luat in considerare existena unor prevederi care limiteaz drepturile de vot sau care,
dinpotriv, aloc drepturi de vot acionarilor individuali sau claselor de acionari
disproporionate fa de numarul aciunilor deinute, ca i dac exista sau nu opiuni de
achiziionare de capital suplimentar.
Un alt element esenial este acela dac acionarii i exercit eficient responsabilitile
fiduciare i dac au avantaje de pe urma faptului c sunt acionari ai bncii. n termeni
practici, acest lucru poate fi concluzionat prin analizarea aspectelor selectate, inclusiv a
frecvenei adunrilor acionarilor, a numrului de acionari care sunt prezeni n mod normal
i a procentului din totalul aciunilor pe care acetia l reprezint. Nivelul de implicare direct,
n cazul n care exist, pe care acionarii l au n ceea ce privete banca, consiliul de

57

supraveghere(administratorii) i consiliul de conducere(conducerea executiv) ar trebui, de


asemenea, luate n considerare.
Consiliul de Administraie: Responsabilitatea final pentru activitatea bncii
Conform majoritii legilor bancare, responsabilitatea final revine, n mod normal,
consiliului de administraie. Consiliul rspunde n faa deponenilor i acionarilor cu privire
la aprarea intereselor acestora, prin intermediul unei administrri a instituiei bazat pe lege,
informaie, eficien i experien. Membrii consiliului deleg, de obicei, conducerea de zi cu
zi a activitilor bncii ofierilor i angajailor, dar nu pot renuna la rspundere n cazul unor
politici i practici imprudente i instabile privind procesul de creditare, investiiile, protecia
mpotriva fraudelor interne, sau orice alt activitate bancar.
Un Consiliu de Administraie atrage un interes semnificativ, din partea autoritilor de
reglementare, avnd n vedere c o abordare bazat pe risc a supravegherii bancare ntrete
responsablitile fiduciare ale consiliului de administraie i caut s se asigure c directorii
sunt calificai i capabili s ndeplineasc n mod eficient asemenea responsabiliti. De
obicei, exist legi i reglementri care guverneaz alegerea, numrul necesar, calificarea,
rspunderea i demiterea membrilor consiliului i a ofierilor, ca i cerinele de prezentare
pentru cei din afar interesai de afacere. Alte legi i reglementri se ocup de restricii,
prohibiii, achiziii i vnzri de la i ctre membrii consiliului de administraie, comisioane i
cadouri pentru procurarea de credite, delapidare, furt, aplicare voit greit, nregistrri false,
penalizri pentru contribuii politice i alte asemenea probleme.
Alctuirea consiliului de administraie este crucial. Studiile relev c aproape 60%
din bncile care au falimentat aveau membri ai consiliului de administraie care, ori nu aveau
cunotinele necesare din domeniul bancar, ori erau neinformai i pasivi n ceea ce privete
supravegherea activitilor bncii. Un director general puternic i un consiliu slab reprezint
cea mai bun reet pentru dezastru. Un consiliu cu un preedinte neexecutiv puternic are mai
multe anse s fie capabil s ofere idei obiective fa de un consiliu de administraie care s
fie puternic i experimentat. Este esenial ca acest consiliu s ncurajeze discuiile deschise i,
chiar mai important, s aib o bun toleran la conflicte, avnd n vedere c aceste conflicte
indic faptul c sunt luate n considerare ambele fee ale monedei.
Rolul consiliului de Administraie
Consiliul de Administraie al oricrei instituii financiare deine rspunderea final
pentru protecia consumatorului i pentru gestionarea riscurilor financiare ale instituiei
respective.
Consiliul de administraie al unei bnci este responsabilul final pentru conducerea
activitii bncii. Consiliul controleaz conducerea bncii i determin modul n care vor
evolua afacerile acesteia. Consiliul angajeaz conducerea bncii i stabilete politicile sub
care aceasta va opera. Consiliul poate delega operaiunile de zi cu zi ale managementului, dar
rmne responsabil cu asigurarea c aceste operaiuni sunt efectuate n conformitate cu legile
i reglementrile n vigoare i sunt consecvente cu practicile bancare solide i sigure.
Consiliul monitorizeaz operaiunile bncii i se asigur de faptul c managementul acesteia
58

poate face fa noilor cerine aprute odat cu dezvoltarea bncii, operaiunilor sale care devin
mai complexe i modificrii elurilor acesteia. ( oficialul nsrcinat cu controlul monedei din
SUA, 1987)
Responsabilitile Consiliului de Administraie. Un consiliu de administraie trebuie
s fie puternic, independent i implicat activ n afacerile bncii. Att administratorii bncii,
ct i conducerea executiv trebuie s adere la standarde etice nalte i s fie gata i capabili s
acioneze n interesul bncii. Dei administratorii bncii nu vor neaprat experi n domeniul
bancar, ei trebuie s aib, aptitudinile, cunotinele, i experiena care s le permit s i duc
sarcinile la capt n mod eficient.
n momentele bune, consiliul stabilete tonul i direcia de aciune, supravegheaz i
sprijin eforturile managementului, testnd i probnd recomandrile nainte de a le aproba i
se asigur c exist sisteme i moduri de control adecvate pentru a identifica i rezolva
problemele.

Bibliografie
1. Banks E. Corporate governance: financial responsibility, controls and ethics:
Palgrave Macmillan; 2004.
2. Carrillo E. Corporate Governance: Shareholders' interests' and Other
Stakeholders' interests: Virtus Interpress; 2007.
3. Davies A. Best practice in corporate governance: building reputation and
sustainable success: Gower Pub Co; 2006.
4. Dignam A, Galanis M. The globalization of corporate governance: Ashgate
Publishing; 2009.
5. Dine J. The governance of corporate groups: Cambridge University Press;
2000.
6. Foss NJ. The theory of the firm: an introduction to themes and contributions:
Department of Industrial Economics and Strategy; 1999.
7. Fukao M. Financial integration, corporate governance, and the performance of
multinational companies: Brookings Institution Press; 1995.
8. Green, S., Techniques and Best Practices for Corporate Governance, John
Wiley&Sons, New-Jersey, 2005.
9. Manzoni A, Islam S. Performance Measurement in Corporate Governance:
DEA Modelling and Implications for Organisational Behaviour and Supply
Chain Management: Springer Verlag; 2009.
10. Newquist, S., Russell, M., Putting Investors First: Real Solutions for Better
Corporate Governance, Bloomberg Publishing, 2003.
11. Prisecaru, P., Guvernana Uniunii Europene, Editura Economic, Bucureti,
2005.
12. Tenev, S., Zhang, C., Brefort, L., Corporate Governance and Enterprise
Reform in China Building the Institutions of Modern Markets, The World
Bank and the International Finance Corporation, Washington, 2002.

59

13. Vallabhaneni S. Corporate management, governance, and ethics best practices:


John Wiley & Sons Inc; 2008.
Guvernare corporativ - reunete principiile, instrumentele de decizie care regleaz
raporturile dintre manageri i acionari
OECD - Organizatia pentru Cooperare Economica i Dezvoltare
Principiile OECD ale guvernrii corporative - abordri sintetice, efective, simple i
directe ale unor experiene i practici internaionale i naionale ndelungate referitoare
la guvernarea corporativ

Grupuri de interese organizaii, instituii, indivizi interesai de desfurarea activitii


unei firme, dar i influenai de aceast activitate
Teoria agentului
(Agency theory)
Guvernarea corporativa reprezinta modalitatile prin care furnizorii de surse financiare a unei
companii se asigura ca vor primi beneficiile la care se asteapta facnd aceasta investitie.
[Shleifer si Vishny )
Teoria costurilor de
tranzactionare
(Transation cost theory)
Pentru adeptii teoriei tranzactiei problema guvernarii corporative nu este doar protectia
drepturilor de proprietate a actionarilor ci mai degraba realizarea efectiva si eficienta de catre
firma a tranzactiilor n mediul politic si cultural n care ea se afla [Wieland),
Teoria
administratorului
(Stewardship theory)
Guvernarea corporativa specifica distributia drepturilor si responsabilitatilor dintre diferitele
categorii de personae implicate n companie cum ar fi: consiliul de administratie, directorii,
actionarii si alte categorii, si stabileste regulile si procedeele de luare a deciziilor privind
activitatea unei companii. [OECD)
Teoria dependetei de
resurse (Resource
dependency theory)
Sustinatorii teoriei dependentei de resurse subliniaza importanta mediului,n special cel
social, care poate constrnge si modifica comportamentul organizatiei, la fel cum
supravietuirea acesteia poate depinde de capacitatea de a-si asigura resursa umana si de a crea
un climat propice dezvoltarii acestei resurse.
[Johnson, Daily si Ellstrand),

Masuri legislative privind guvernanta corporativa n Uniunea Europeana


60

Se impune o diferentiere a tipurilor de documente adoptate de institutiile Uniunii


Europene si anume
Reglementarile

sunt direct aplicabile tuturor statelor membre, instituind


obiectivele de ndeplinit si instrumentele necesare;
Directivele

stabilesc obiectivele de atins de catre statele membre, avnd de asemenea


posibilitatea de a alege mijloacele de aplicare. Directivele stabilesc termene-limita pentru
transpunerea normelor UE n legislatia nationala si tintesc armonizarea legislatiilor nationale
din statele membre, n mod special n scopul crearii si sustinerii pietei unice.
Recomandarile

reprezinta simple opinii si nu sunt obligatorii.


Legislatia referitoare la societatile comerciale si conducerea corporativa sunt puncte frecvente
pe ordinea de zi ale politicienilor.
n contextul aparitiei legii americane SOX care impune reglementarile tuturor participantilor
la Bursa din New York, deci si a firmelor europene listate n Statele Unite, declansarii noilor
scandaluri financiare europene (Parmalat), a existentei deja a unei multitudini de reglementari
nationale (coduri orientative dar si obligatorii de guvernare corporativa) s-a impus necesitatea
unei corelari la nivelul Comunitatii Europene a legislatiei privind conducerea corporativa.

Planul de actiune al UE privind legea societatilor comerciale si guvernanta


corporativa
Planul de actiune198 furnizeaza un cadru clar si complet care sa armonizeze noile
reglementari cu situatia existenta n fiecare din tarile membre, reprezinta un pas important
n directia integrarii companiilor, a pietelor si a clientilor si n directia ntaririi sistemului de
conducere corporativa. Cuprinde obiective pe termen scurt (2003-2005), mediu (2006- 2008)
si lung (dupa 2009) si prevede reglementarea societatilor internationale member UE.
Planul de actiune si propune armonizarea legislatiei privind capitalul social, ntarirea
drepturilor actionarilor, protectia angajatilor, creditorilor si a celorlalti stakeholders si
mbunatatirea practicilor de conducere corporativa a companiilor precum si promovarea
eficientei si a competitivitatii companiilor tinnd cont de problemele specifice datorate
depasirii frontierelor. Se bazeaza pe un set cuprinzator de propuneri legislative si nonlegislative, cu urmatoarele tematici importante pentru guvernanta corporativa:
Introducerea unei declaratii anuale de guvernare corporativa;
Dezvoltarea cadrului legislativ privind exercitarea de catre actionari a anumitor drepturi, ca,
de exemplu: sa puna ntrebari, sa voteze n absenta, sa participe la Adunari generale utiliznd
metode electronice
sau de monitorizare independenti;
Se preconizeaza nfiintarea unui Forum European pentru Guvernanta Corporativa
cu rolul de coordonare si armonizare a codurilor nationale si modul lor de implementare;
Alte initiative propuse de Comisia Europeana includ: o mai buna informare asupra rolului
jucat de institutiile de investitii asupra guvernarii corporative; consolidarea efectului
principiului de proportionalitate ntre capital si control; acordarea posibilitatii companiilor
listate sa aleaga ntre structurile de conducere unitar (onetier) sau dualist (two tier) si cresterea
reponsabilitatilor directorilor pentru declaratiile financiare si cele non-financiare esentiale;

61

Grupurile de companii, care sunt cele mai frecvente forme de organizare n majoritatea
statelor membre, sunt o metoda legitima de a face afaceri, dar pot prezenta riscuri pentru
actionari si creditori iar cresterea transparentei poate minimiza aceste riscuri. Initiativele care
au ca tinta informatia publica despre grupurile de companii au fost considerate prioritati pe
termen scurt ele fiind n momentul de fata reglementate;
La capitolul de restructurare corporativa si mobilitate a companiilor, deoarece companiile
europene trebuie sa poata face afaceri transfrontaliere mai usor, Comisia Europeana a
prevazut n Planul sau de actiune o noua propunere pentru a 10-a Directiva privind dreptul
societatilor comerciale care faciliteaza fuziunile ntre companiile din diverse state membre
precum si o noua propunere pentru a 14-a Directiva privind transferul centrului de activitate
si/sau al sediului juridic al unei companii. Planul de Actiune cuprinde de asemenea
simplificarea unor cerinte din a 3-a Directiva (fuziuni nationale), si a 6-a Directiva (divizii
nationale), precum si introducerea dreptului de squeeze-out si sell-out pentru societatile pe
actiuni
Directiva europeana privind obligatia la transparenta a societatilor listate
public
nca de la sfrsitul anilor 70 Uniunea Europeana a ncercat sa stabileasca cadrul pentru
asigurarea unui acces echitabil la informatie pentru toti investitorii din pietele tarilor membre.
Prima Directiva incidenta a fost cea cu nr.79/279, referitoare la conditile necesare
admiterii la tranzactionare a unei societati dintr-un stat membru. Prin aceasta reglementare s-a
stabilit n esenta obligativitatea publicarii tuturor informatilor esentiale care pot avea incidenta
asupra cursului instrumentelor financiare admise la tranzactionare.
La 17 aprilie 1989 a fost adoptata Directiva 89/298/EEC, referitoare la redactarea, examinarea
si publicarea prospectelor de oferta n cazurile n care instrumente financiare
admise la tranzactionare sunt oferite publicului. Potrivit acestei reglementari, un prospect
trebuie publicat cel mai trziu n momentul n care oferta este adusa la cunostinta publicului
Directiva 88/627/CEE adoptata la data de 12 decembrie 1988 contine reguli mbunatati
calitatea informatiilor referitoare la performantele financiare si la schimbarile privind
mbuntirea structurii actionariatului, vor mbunatati substantial protectia si ncrederea
investitorilor precum si functionarea pietelor europene de capital referitoare la informatiile
care trebuie aduse la cunostinta publicului n cazul n care se transmite un pachet semnificativ
de actiuni ale unui emitent admis la tranzactionare. Conform normelor din acest document,
obligatia de informare incumba att vnzatorului pachetului semnificativ, ct si
cumparatorului. Aceasta directiva a fost ncorporata, mpreuna cu alte acte normative n
Directiva nr.2001/34, referitoare la admiterea instrumentelor financiare la tranzactionare si la
publicarea informatilor necesare referitoare la aceste valori mobiliare. Comisia Europeana a
adoptat la 24 octombrie 2006, cu o majoritate covrsitoare de voturi ale membrilor
Parlamentului European, masuri suplimentare cadrului legal stabilit prin Directiva privind
obligatiile la transparenta ale societatilor listate public
Responsabilitatile consiliului de administratie.
OCDE arata necesitatea introducerii n legislatie a cerintelor referitoare la includerea n
consiliul de administratie a membrilor (directorilor) independenti. Cei din urma, nefiind
reprezentanti ai actionarilor, managerilor sau colectivului de munca, pot ocupa o pozitie
nepartinitoare n cazul unor eventuale conflicte de interese. Codurile de conducere corporativa
62

recomanda includerea n componenta consiliilor a unui numar rezonabil de membri


independenti, precum si crearea unor comisii special (de cenzori, remunerare, personal),
formate integral sau n majoritate din directori independenti, care ar supraveghea numirea n
functie a managerilor si stabilire remuneratiei lor, corectitudinea si oportunitatea ntocmirii
darilor de seama financiare, etc. Aceste masuri, n opinia expertilor, ar putea reduce
considerabil abuzurile de serviciu si coruperea managerilor companiilor.
O alta posibilitate de exercitare a controlului asupra activitatii managerilor tine dedezvaluirea
informatiilor privind compania. Stakeholderii relatiilor corporative sunt interesati sa obtina
informatii despre rezultatele activitatii companiilor, structura proprietatii lor, interesele
patrimoniale ale membrilor consiliului de administratie si a executivului. Din aceste
considerente legislatia mai multor tari n tranzitie prevede obligativitatea publicarii de catre
societatile publice a rapoartelor financiare autentificate de auditorii independenti, dezvaluirea
informatiilor despre insideri si actiunile aflate n proprietatea lor, precum si a datelor
referitoare la actionarii majoritari. n ce priveste companiile cotate la bursa, acestea urmeaza
sa respecte cerinte mult mai riguroase viznd continutul si periodicitatea prezentarii si
publicarii rapoartelor financiare, specializate si altor informatii.
Totodata, cerintele privind obligativitatea auditarii independente si publicarii rapoartelor
financiare sunt valabile aproape n toate tarile analizate. Situatia viznd dezvaluirea
informatiilor despre proprietarii de actiuni este similara: n marea majoritate a tarilor
companiile urmeaza sa dezvaluie informatiile despre detinatorii a 5 % si mai mult din
actiunile cu drept de vot.
Legislatia tarilor n tranzitie prevede diverse masuri de combatere a abuzurilor persoanelor cu
functii de raspundere a companiilor, inclusiv ale managerilor: este prohibata manipularea cu
valori mobiliare n vederea destabilizarii cursului acestora, interzisa utilizarea informatiei
insider n scopul obtinerii de profituri, etc. n acest scop sunt prevazute diferite instrumente de
sanctionare de la amenzi pna la privarea de libertate si interdictia de a ocupa anumite
functii sau de a exercita o anumita activitate. n realitate, nsa, aceste prevederi ramn
neaplicabile: nici n una dintre tarile analizate nu au avut loc procese judiciare de mare
amploare si de mare succes n pofida multiplelor scandaluri si abuzuri de putere. Dupa cum
atesta unele studii din domeniu, aplicabilitatea si eficacitatea redusa a reglementarii financiare
este una din principalele probleme ale tarilor n tranzitie
Codul de guvernare corporativa
Meritul de a sintetiza si a pune bazele primului cod de conducere corporativa n Europa i
revine lui Sir Adrian Cadbury si sta la baza Codului de conducere corporativa al Bursei de
Valori londoneze.(Combined Code). ncepnd cu anul 1992 au aparut o multitudine de alte
astfel de coduri.
Un merit deosebit n dezvoltarea normelor de guvernare corporativa l au si investitorii
institutionali din SUA, care reunindu-se n organizatii non-profit au reusit sa impuna aplicarea
unor standarde nalte de guvernare corporativa. Cel mai renumit n acest
sens este Consiliul Investitorilor Institutionali, care este o organizatie care reuneste 100
de membri care administreaza active n valoare de peste 1000 de miliarde USD. Cresterea
activismului actionarilor si a investitorilor institutionali a determinat schimbarea
comportamentului a numeroase companii publice care erau dependente de sursele de finantare
63

de pe piata de capital si n consecinta erau interesate n a-si mentine o imagine ct mai buna n
fata investitorilor. Ca o consecinta fireasca multe dintre companiile multinationale puternice
(Microsoft, General Electric) si-au adoptat propriile coduri de conducere corporativa,
devenind din ce n ce mai transparente fata de investitori. Cadbury Report din Marea Britanie,
General Motors Board of Directors Guidelines n SUA si Dey Report n Canada au servit
drept model pentru alte companii, iar unele dintre ele au fost recomandate corporatiilor de
catre organele regulatorii n calitate de model.
nscriindu-se n trendul general, institutiile pietei de capital comisiile guvernamentale si alte
institutii au nceput sa elaboreze, propriile coduri si standarde de conducere corporativa
.Emitentii Codului de conducere corporativa difera de la tara la tara. Printre ei se numara att
entitatile guvernamentale sau cvasi-guvernamentale, ct si comisiile valorilor mobiliare,
bursele de valori mobiliare, asociatiile businessmanilor, asociatiile de protectie a drepturilor
actionarilor, investitorii institutionali, etc.
n Planul de actiuni al Comisiei Europene s-a mentionat ca n decursul ultimului deceniu tarile
Uniunii Europene au elaborat Coduri de conducere corporativa la nivel national si
international cu scopul de a proteja interesele investitorilor si actionarilor. Obiectivele lor
constau n asigurarea dezvaluirii informatiilor necesare utilizatorilor n vederea evaluarii juste
a performantelor si practicilor de administrare a companiilor si nu
a prescrierii detaliate a unui comportament corporativ.
Funcionarea CA
n general, procesul de conducere la nivelul consiliilor de administratie se referan principal la
activitatea de luare a deciziilor. Anderson si Anthony263 (1988) au observat
ca procesul de conducere depinde de seriozitatea si de consistenta discutiilor legate de
probleme ale caror decizii pot fi luate si sustinute n asa fel nct obiectivele bordului sa
poata fi atinse. S-au identificat patru variabile de proces, si anume: normele de efort,
conflictul, prezenta si utilizarea de catre directori a unor cunostinte si abilitati si coeziunea.
I. Norme de efort.
n conformitate cu Wageman, normele de efort se refera la pareri, convingeri mpartasite de
membri unui grup n scopul realizarii unui lucru. Efortul este rezultatul motivatiei si
reprezinta puterea comportamentului individului sau comportamentul cognitiv total care are
ca tinta obiectivul respectiv. Normele identifica caile de canalizare ale acestui efort spre
munca n grup. n esenta, normele reprezinta un set de comportamente dorite sau asteptate
pentru care membri grupului vor fi motivati sa depuna eforturi sa le puna n practica.
Goodman a observat ca normele sunt diferite fata de valori, care sunt mai generale. Unele
norme scot n evidenta o anumita situatie particulara, dar si felul n care beneficiarul acelei
pozitii ar trebui sa se comporte. Normele denumesc standardele de comportament pentru
grupuri, dar si sisteme sociale largi. S-a observat ca directorii care acorda suficient timp
ndatoririlor lor si cauta informatii relevante obtin rezultate mai bune. De fapt, problema cel
mai des ntlnita cu care se confrunta directorii este timpul insuficient pe care l au pentru a-si
ndeplini datoriile de serviciu.
Normele de efort se pot masura prin trei variabile diferite:
numarul de ntlniri ale consiliului de administratie n decursul unui an. (aceste informatii
sunt accesibile, pot fi obtinute din rapoartele anuale ale companiilor cotate)
64

durata medie a sedintelor (se pot obtine prin chestionar)


declaratiile referitoare la calitatea sedintelor ( modul n care este pregatita sedinta, numarul
persoanelor care participa efectiv la dezbateri, atitudinea fata de munca n echipa etc).
Frecventa si durata sedintelor difera de asemenea de la o tara la alta dar si de la un sistem de
conducere la altul. Codurile de conducere din Marea Britanie, Belgia si Elvetia, tari ale caror
companii sunt conduse n sistem unitar recomanda bordului ntlniri regulate fara a specifica
nsa numarul de sedinte si durata lor. n Franta Vienot Report recomanda ntre trei si patru
sedinte anuale a cte 2 ore.
Din studiul267 efectuat de KPMG rezulta ca Marea Britanie are cele mai frecvente ntlniri,
86% din respondenti declarnd ca efectueaza ntre 7 si 8 sedinte annual iar 29% sustin ca
participa la peste 10 sedinte. n contrast, Belgia cu 77% din respondenti si Elvetia cu 75%
organizeaza sub 7 ntlniri de lucru pe an.
n Germania, KonTraG268 cere companiilor listate public sa organizeze sedinte de consiliu de
cel putin patru ori pe an, Peters Report din Olanda recomanda ca acestea sa se organizeze la
un termen prestabilit fara a specifica de cte ori, iar legislatia franceza nu consiliului
supervizor dar obliga comitetul director al firmelor n sistem two-tier sa raporteze trimestrial
situatia companiei.
Din acelasi studiu reiese ca cca 50% din directorii companiilor germane si franceze se
ntlnesc doar de patru ori pe an (practic numarul minim legal) spre deosebire de celelalte
state unde acestia se ntlnesc de 5-6 ori pe an.
Conflictul
n cele ce urmeaza ne vom referi doar la trei tipuri de conflicte care pot sa apara n cadrul
consiliului de administratie, a conducerii n general si pot afecta performanta acestuia:
Conflicte

cognitive, care au la baza nentelegerea datorita punctelor de vedere diferite ce


rezulta n urma confruntarilor de idei si pareri. Aceasta disensiune survine si datorita faptului
ca obiectivele consiliului de administratie sunt n general complexe si uneori ambigue. Cu
toate acestea, conflictul cognitiv, nu este rau, analizele critice si discutiile din timpul
ntlnirilor pun n evidenta performanta rolului de control si comanda al directorului. n astfel
de situatii managerilor (CEO) li se poate cere sa acordemo atentie dubla asupra strategiilor
companiei n timpul modificarilor sau mbunatatirilor care pot sa apara datorita confruntarilor
de idei. n plus, existenta acestui gen de conflicte are si scopul de a aminti managerilor ca
rolul consiliului de administratie este unul activ, nu doar o masina de vot. Nivelul moderat al
conflictului cognitiv are un efect benefic asupra performantei
grupului legate de anumite tipuri de lucru. Echipele sunt cstigate n urma diferentelor de
opinii legate de lucrul care a fost efectuat, dar si cele legate de idei. Conflictul cognitiv
mbunatateste calitatea deciziei deoarece sinteza care apare din conflict este n general
superioara perspectivelor individuale. Totusi, conflictul cognitiv excesiv este disfunctional
deoarece conduce la desteptarea emotiilor negative si la un nivel scazut al satisfactiei. Cnd
intervine aceasta, conflictul devine unul de natura personala si de aici ncolo se trece la faza
de conflict afectiv.
Conflictele

afective implica probleme personale precum supararea, frustrarea si iritarea.


Pentru conflictul afectiv, studiile au aratat ca este n detrimental individului si al performantei
grupului, al satisfactiei membrului, exista probabilitatea ca un grup sa lucreze mpreuna n

65

viitor. n urma cercetarilor facute, descoperirile indica faptul ca anxietatea produsa de


animozitatile interpersonale pot bloca functionarea cognitiva si, de asemenea, sa distraga
membrii grupului de la munca, producnd un lucru mai putin eficient, iar produsele fiind sub
nivelul optim.
Conflictele

de proces. ntr-un mod mai specific, conflictul de proces acorda atentie


obiectivelor muncii, ca de exemplu cine ce ar trebui sa faca si care este responsabilitatea pe
care fiecare trebuie sa si-o asume. De exemplu, atunci cnd membri grupului nu sunt de acord
cu persoana careia responsabilitatea i-a fost ncredintata, urmeaza completarea unei datorii
specifice, grupul experimentnd conflictul de proces. Legat de conflictul de proces, s-a
descoperit ca acesta este asociat cu nivelul inferior al eticii grupului care duce la scaderea
eficientei. Aceasta se datoreaza faptului ca atunci cnd un grup se cearta n legatura cu cine ce
sa faca, membri sunt dezamagiti de aceste incertitudini, iar dorinta de a parasi grupul este mai
puternica. Prin urmare, acestea pot interveni n calitatea muncii, deseori
facndu-i pe membri grupului sa poarte discutii necorespunzatoare.
Prezenta si folosirea cunostintelor si competentelor
Pentru performanta efectiva a consiliilor de administratie, directorii trebuie sa aiba cunostinte
functionale legate de reteaua externa pentru informatii, cunostinte specific despre firma si
calificari astfel nct sa poata lua decizii bine documentate. ntr-un studiu ce cuprindea 339
presedinti, CEOS si alti directori ai companiilor din U.K., Dulewicz, MacMillan si
Herbert270 au identificat 37 competente necesare directorilor. ntr-un studiu271 publicat n
1998, Carlson a adaugat faptul ca directorii ar putea beneficia de cunostintele reciproce (de la
unul la celalalt), precum si de experienta n domeniu dar si ca atunci cnd indivizii nu
se cunosc unul pe celalalt suficient de bine sau nu au lucrat mpreuna ar putea surveni
nencrederea reciproca.
n sistemele de conducere unitara att directorii executivi ct si cei neexecutivi au
responsabilitati de conducere si de control. Pentru a putea ndeplini aceste ndatoriri se cer
directorilor cunostinte si abilitati complementare. Pentru o afacere n domeniul tehnologiilor
nalte, spre exemplu, este avantajos ca o parte din directori sa fie specializati n ramurile
respective dar n acelasi timp este necesar, n orice firma, indiferent de profil, ca n comitetul
director sa existe si specialist n domeniul financiar si contabil. n ceea ce priveste vechimea
si experienta profesionala se prefera persoanele cu vechime n domeniu, directorilor
nonexecutive solicitndu-li-se o vechime mai mare.
Coeziunea.
Summers, Coffelt si Horton (1988) au caracterizat cea de-a patra dimensiune a proceselor
consiliului de administratie, coeziunea, ca o extindere care justifica de ce directorii sunt atrasi
reciproc si motivati pentru a lucra bine n cadrul consiliului de administratie, cuprinde relatiile
afective ale directorilor si reprezinta
abilitatea lor de a ramne si a lucra mpreuna.272 Alti cercetatori au observat ca datorita
faptului ca membri consiliilor de administratie se ntlneau doar periodic, relatia dintre acestia
era una de legatura partiala. Impactul coeziunii asupra deciziilor strategice are doua aspecte:
generarea si implementarea. Generarea este asociata n mod negativ cu integrarea sociala si
consensul n grupuri. Grupurile care coopereaza sunt mai valoroase, sunt mai legate ntre ele
si mai motivate n mentinerea relatiilor cordiale. n consecinta, acest fapt duce la o presiune
ridicata privind conformitatea, limitnd calitatea att a generarii alternative, ct si a evaluarii
66

deciziilor. Se ia n considerare faptul ca eficacitatea deciziilor strategice este pozitiv legata de


integrarea sociala si de consens (ntelegere). n interiorul unor astfel de grupuri exista un nivel
nalt de cooperare, comunicare frecventa si identificarea grupului, fiecare dintre ele urmnd a
intensifica procesul de implementare a deciziilor. n cele ce urmeaza, consensul poate crea
mai multe sentimente de satisfactie n procesul de luare decizii, dnd nastere reactiei de
acceptare a ei. n ceea ce priveste dimensiunea crescuta a consiliului exista pareri
contradictorii conform carora un numar mare de membri poate reduce
semnificativ coeziunea lui.
Conform opiniilor unor specialisti legatura dintre marimea consiliului de administratie si
eficienta sa poate fi exprimata grafic conform fig.4.14. Pna la un anumit numar de membri
ideile si abilitatile tehnice sau/si manageriale pe care fiecare membru le aduce sunt benefice si
conduc la o eficienta sporita a Consiliului. Cresterea nsa peste un nivel optim, care nu are
neaparata legatura cu dimensiunea sau activitatea companiei, creeaza probleme de coordonare
iar conflictele care apar anihileaza avantajele experientei adaugate periclitnd astfel eficienta.
De exemplu, Shaw (1981) a argumentat afirmatia ca directorii ar putea experimenta nivelele
inferioare ale motivatiei si satisfactiei prin lipsa de participare, caracteristica grupurilor de
lucru mai mari.274 De asemenea, este cunoscut faptul ca echipele mai mari pot fi coordonate
mai greu si datorita numarului mare de potentiale interactiuni existente ntre membri.
Compozitia consiliilor de administrtie arata contraste puternice ntre tari. Spre exemplu,
companiile japoneze sunt renumite pentru numarul foarte mare de membri ai consiliului si
implicit ineficienta acestora. Acestea pot fi compuse din peste 50 de membri ntre care foarte
putini externi care sa monitorizeze activitatea managerilor si directia strategica a companiei.
Legile tarilor europene prevad un numar minim de membri (vezi tabelul 4.11),
numarul maxim fiind n unele tari recomandat prin coduri sau reglementari ale burselor
de valori. Spre exemplu, n Germania dimensiunea pentru consilul de supraveghereAufsichtsrat este cuprinsa ntre 3 si 21 membri functie de marimea capitalului social, dar
recomandarile Codului german de conducere corporativa (2007) recomanda ca Vor sta n
dconducerea executiva sa se limiteze la 9 membri iar Aufsichtsrat sa cuprinda ntre 6 si 12
membri. n Franta, noile recomandari Recommandations sur le gouvernement d'entreprise
(2004) limiteaza numarul directorilor la 18 de la 24 iar n Belgia regulamentele recomanda 12
ca numar maxim. Italia si Franta sunt considerate a avea consilii de dimensiuni medii dar tot
ineficiente datorita lipsei sau a numarului redus al directorilor nonexecutivi independenti.
Germania reprezinta un caz special prin numarul mare de reprezentanti ai partilor interesate
(angajati, banci, furnizori) n consiliul supervizor (Aufsichtsrat). France Telecom ofera un
exemplu despre cum pot influenta interesele nationale componenta consiliului de
administratie. n ciuda faptului ca a fost privatizata n 1997, France Telecom nca sufera de
interventia guvernului francez. Din cei 15 membri ai consiliului doar 7 sunt alesi de catre
adunarea generala a actionarilor deoarece 3 sunt
reprezentanti ai angajatilor iar ceilalti 5 sunt reprezentanti ai guvernului.
n Marea Britanie, Elvetia, Olanda numarul maxim nu este reglementat si cu toate acestea,
fata de media europeana aceste tari au cele mai mici consilii de conducere. Cele mai active
borduri sunt considerate cele din Marea Britanie si Statele Unite n mare parte si datorita
eforturilor care s-au facut n domeniul mbunatatirii legislatiei corporative. n Marea Britanie
Cadbury Report, unul dintre cele mai vechi coduri de guvernanta corporativa a avut o
67

influenta puternica n organizarea unor consilii eficiente. n SUA Sarbanes-Oxley Act a


introdus de asemenea recomandarea de a se mari numarul directorilor independenti.
. Performanta consiliului de administratie
S-a observat ca performanta consiliilor de conducere este rareori evaluata.ntr-un studiu ce
cuprindea interviuri personale cu 80 directori executivi (CEO) si membri n consiliile de
administratie a 40 de companii din 23 de industrii din Statele Unite au descoperit estimarea
calitatii consiliului de administratie n ansamblu este mult mai dificil de realizat dect
evaluarea fiecarui director n parte. Sarcina principala a consiliului este de a cauta sa asigure
prosperitatea companiei, de a satisface pe de o parte cererile proprietarilor al carui reprezentat
este si de a solutiona, pe de alta parte, problemele interne ale companiei. Ca urmare, consiliul
stabileste telurile si obiectivele companiei furniznd orientari strategice si se asigura ca aceste
obiective sunt atinse prin numirea si supravegherea managementului. n final, consiliul
supervizeaza informarea si monitorizeaza riscurile care pot apare pentru
companie si actionari si are datoria sa raspunda problemelor ridicate de actionari.
Stabilirea unor consilii eficiente este baza reformei de guvernanta corporativa. ntr-un mediu
n care managerii au acumulat o putere semnificativa asupra companiilor si sunt n repetate
rnduri acuzati de abuzuri si exproprieri de active, consiliilor le revine sarcina orientarii
strategice si a supravegherii managementului. Consiliile ar trebui sa joace un rol crucial n
monitorizarea conflictelor de interese, n protectia drepturilor actionarilor minoritari. n final,
purtnd raspunderea diseminarii informatiilor, consiliile materializeaza si pun n practica
aplicarea noii contabilitati a ntreprinderilor.
Asigurndu-se ca ntreprinderea furnizeaza pietei si publicului larg informatii relevante despre
operatiuni si rezultate, consiliile contribuie la cresterea transparentei si eficientei pietei.
Functiile principale ale consiliului sunt :
asigurarea ghidarii strategice a companiei,
numirea si monitorizarea managementului,
responsabilitatea fata de actionari.
Aceste trei functii sunt relationate direct cu comanda si controlul. Pot fi doar
distribuite si structurate diferit, depinznd de tipul structurii consiliului. Structura
consiliilor evolueaza si deseori sunt variante ale modelelor uzuale cu unul sau doua
nivele.
Un impediment care conduce la ineficienta consiliului l poate constitui lipsa
definirii clare al rolurilor fiecarei parti, amestecarea atributiunilor consiliului cu cele ale
conducerii executive. n legatura cu rolurile specifice ale consiliului de administratie, ne
vom concentra asupra monitorizarii, service-ului si strategiei ca functiile cele mai
semnificative ale directorilor.
Monitorizare
Monitorizarea managementului implica angajarea si concedierea top
managementului si, cel mai important aspect, a directorului general. Numirea
managerilor trebuie sa fie pe baza de merit, iar criteriile pentru selectare trebuiesc
cunoscute de actionari. Remuneratia directorului general si ale top-managerilor
trebuie de asemenea facute cunoscute. Actionarii trebuie sa fie informati asupra
principiilor de remuneratie pentru membrii consiliului si top-management, si daca
68

remuneratia e legata de performanta, iar aceasta legatura poate avea un efect de


diluare a detinerilor actionarilor, acestia trebuie sa-si dea aprobarea. Pentru
ndeplinirea acestor sarcini, consiliul trebuie sa urmareasca performanta
managementului n mod continuu si utiliznd proceduri specific definite.
Consiliile au o ndatorire specifica n a monitoriza si supraveghea conflictele de
interese, si trebuie sa dezvolte proceduri relevante, n special legate de tranzactiile
de actiuni cu parti implicate. Membri independenti ai consiliului au un rol
important n acest proces. Acestia nu trebuie sa reprezinte anumiti actionari n
cadrul consiliului. Indiferent de cine i-a propus, ales sau a influentat alegerea lor,
membri consiliului au datoria sa reprezinte interesele tuturor actionarilor n grup.
Service
Se refera la modul n care:
- directorii ofera asistenta managerilor n formularea strategiei corporative;
- directorii non executivi se implica n rezolvarea unor probleme strategice;
- directorii asigura consultanta si n discutiile din afara ntlnirilor comitetului;
- consiliul de administratie ia n considerare interesele legitime ale organizatiilor,
grupurilor si indivizilor (stakeholders) care au un interes direct n realizarea
obiectivelor companiei;
- consiliul de administratie asigura o comunicare eficienta cu stakeholderii si
publicul general.
Strategia
Asigurarea ghidarii strategice a companiei implica furnizarea unei viziuni si a
unei directii, astfel determinnd obiectivele pe termen lung si scurt. Concret, este
necesara elaborarea strategiei companiei si punerea n acord cu managementul. n
aceasta privinta, consiliul trebuie considerat o resursa esentiala pentru echipa de
management, prin punerea la dispozitia acestuia a cunostintelor si experientei
vaste a membrilor consiliului.
. Importanta membrilor non-executivi n consiliile de administratie
Dupa dezbaterile privind ntrebarea care structura a consiliului de conducere este
cea mai buna, cea pe un nivel (monista) sau cea pe doua niveluri (two tier), orientata
spre actionari sau spre stakeholders, n topul dezbaterilor, mai ales n spatiul anglo-saxon,
se afla problema directorilor non executivi si a independentei bordului.
Cu nici o jumatate de secol n urma, consiliile de administratie ale marilor firme
americane era exclusiv, sau n mare parte, compus din directori executivi. Firmele de
dimensiuni medii aveau n componenta bordului bancherul, avocatul si eventual
furnizorul sau distribuitorul principal al companiei alaturi de membri familiei fondatoare.
Acestea erau, dupa cum se exprima Martin Lipton, avocat cu experienta n domeniul
corporativ, companiile extrem de bine conduse. Erau bine conduse pentru ca toti cei
implicati nu numai ca se cunosteau foarte bine dar interesul lor pentru prosperitatea
afacerii era chiar mai mare dect cel al actionarilor. Acum, companiile americane se
ndreapta vertiginos n directia complet opusa: aceea a unui bord absolut independent cu
exceptia directorului executiv (CEO) si eventual a directorului financiar.277
Subiectul nu este chiar foarte nou, nca din 1992 Cadbury Report aduce n discutie
69

functiile si responsabilitatile principale pe care directorii non-executivi le au de


ndeplinit: ei trebuie sa aduca o judecata independenta cnd este vorba de probleme de
strategie, performanta, resurse, inclusiv numirea pe posturile cheie sau elaborarea
standardelor de conduita, 278 doar ca se accentueaza importanta acestora si apar o serie
de noi teme legate de criteriile de independenta, proportia n cadrul bord-ului, timpul de
lucru, recompensarea, raspunderea fata de firma si, nu n ultimul rnd, valoarea pe care o
aduc companiei.
Membri consiliilor de administratie sunt garantii procesului de conducere, astazi
fiind unanim acceptat ca rolul membrilor non-executivi independenti, este cu att mai
mare cu ct complexitatea afacerilor a crescut enorm. Accentul nsa se pune diferit, n
functie de interesele fiecarui stat. Americanii, confruntati n ultimii ani cu cele mai
spectaculoase cazuri de coruptie si falimente devastatoare se concentreaza asupra
independentei, responsabilitatilor si a raspunderii membrilor comisiilor speciale, cu
precadere cea de audit n timp ce caderea pietei actiunilor pentru companiile din Marea
Britanie n anii 2000-2004 determina specialistii sa caute solutii pentru mbunatatirea
performantelor firmelor si deci cresterea valorii lor.
n principal, rolul directorilor non-executivi este acela de a contribui creativ la
afacerile firmei prin monitorizarea managementului si furnizarea de critici constructive
si nu prin concentrarea atentiei asupra activitatii manageriale de zi cu zi care nu ar avea
alt efect dect vicierea obiectivitatii lor.
Atributele pe care trebuie sa le aduca n bord sunt:
- Independenta
- Impartialitate
- Experienta vasta
- Cunostinte de specialitate
- Calitati personale
Este esential a se ntelege spiritul independentei. Aceasta necesita capacitatea de a
judeca n mod obiectiv afacerile corporatiei si de a nu fi subordonat vreunui interes
anume, n special celor legate de conducere, actionari semnificativi sau partide politice. A
fi independent este mai mult o chestiune de caracter personal si atitudine personala, care
nu poate fi usor descrisa n legi.
Toate codurile de guvernanta corporativa recunosc necesitatea obiectivitatii si
implicit a independentei directorilor cu atributii de monitorizarea a managementului si au
ncercat o definire a independentei impunnd anumite criterii mai mult sau mai putin
stricte. Nu s-a ajuns nsa la un consens n ceea ce priveste numarul directorilor executivi,
al celor non executivi si dintre acestia cti este obligatoriu sa fie independenti.
Prin modul sumar de definire a independentei se remarca Vienot Report (Franta)
care considera ca un director este independent de managementul corporatiei daca el/ea
nu are relatii de nici un fel cu corporatia, sau grupul din care face parte, care sa puna n
pericol judecata sa libera, 279Grundsatzkommission Corporate Governance (Germania)
afirma ca independent este acela care nu are sau nu a avut legaturi de afaceri cu grupul 280
iar Cadbury Report (Marea Britanie) descrie directorii independenti ca persoane care sunt
liberi de orice relatie de ordin material n afara indemnizatiei si a dividendelor.
Problema detinerii de actiuni, respectiv a veniturilor din dividende nu este considerata un
70

impediment n definirea termenului de independent n Marea Britanie unde structura


actionariatului este foarte dispersata. Totusi, PIRC Giuidelines si Hermes Statement
(Marea Britanie) subliniaza ca nu vor fi considerati independenti actionari semnificativi
sau reprezentativi.
De altfel, PIRC281 Shareholder Voting Guidelines ofera si cea mai completa
definire a termenului. Conform acestuia, pentru ca directorii sa fie considerati
independenti nu trebuie sa :
fi detinut o pozite executiva n companie;
sa fi avut o asociere cu firma n ultimii noua ani;
sa aiba relatii de rudenie sau de alt fel cu alti directori sau consilieri ai companiei;
sa fi fost numit altfel dect printr-un comitet de nominalizare sau un for echivalent
al acestuia;
sa fi fost angajat ca expert n companie;
sa detina un contract de colaborare, actiuni preferentiale sau de alt tip special, sa
primeasca alta remuneratie cu exceptia indemnizatiei, plati pentru consultanta,
beneficii prin fondul de pensii sau alte bonusuri;
sa fie remunerat de un tert aflat n relatii cu managementul;
sa primeasca beneficii din partea partenerilor de afaceri ai companiei;
sa existe o relatie de conducere ncrucisata (cross directorship);
sa fi detinut functie de conducere ntr-un organism politic sau caritabil la care
compania face sponsorizari;
sa fie sau sa detina o pozitie de conducere la unul dintre clienentii sau furnizorii
importanti ai companiei;
sa actioneze sub influenta unui grup de persoane interesate (stakeholders)
sa fie membru n consiliul unei firme concurente sau angajat al ecesteia.
Cerintele pentru directorii companiilor listate la NYSE sunt n mare parte
aceleasi, se considera nsa ca un director poate fi considerat independent chiar daca a
lucrat n companie, dupa o perioada de 3 ani. (cooling-off-period)282
n Statele Unite proportia directorilor non executivi este mai mare iar proportia
directorilor independenti trebuie sa fie minim 2/3.283 Legat de acest subiect, William
Allen de la New York University spunea ca excluderea executivilor din bord reduce
posibilitatea directorilor de a vedea n actiune un potential succesor al sefului.284
Pe de alta parte exista si pareri critice potrivit carora aceste excluderi au menirea
de a scadea calitatea bordului. Unul dintre expertii n guvernanta corporativa, Jeffrey
Sonnenfeld de la Yale University, este de parere ca tocmai fosti directori executivi sunt
cei mai vehementi critici ai actualilor pe motiv ca ei cunosc cel mai bine compania. Jay
Lorsch, autor al unei carti despre consiliile corporatilor considera ca prin excluderea
angajatilor, clientilor, furnizorilor si a directorilor sunt eliminati tocmai aceea care au cele
mai bune informatii despre firma.285
Astfel, n plus fata de abilitatile generale si experienta ceruta tuturor membrilor,
calitatile personale principale si atitudinile necesare membrilor independenti ar trebui sa
fie integritatea si taria de caracter. Ei joaca un rol specific si semnificativ n acordarea
permisiunii consiliului de a-si ndeplini unele functii cheie iar aceste calitati sunt necesare
71

pentru ndeplinirea principalelor responsabilitati:


a) n deciziile strategice
n primul rnd, membri independenti ai consiliului sunt responsabili cu aprobarea
si apoi monitorizarea performantelor managementului executiv n special prin
supravegherea progresului n aplicarea strategiei si atingerea obiectivelor
strategice. Apoi, ei pot fi folositori oferind o viziune externa pentru a ajuta
dezvoltarea strategiei companiei, aducnd perspective noi si pareri largi.
b) Comunicare
Consiliul de administratie si directorul executiv pot beneficia de contacte si opinii
din exterior. Datorita faptului ca n multe cazuri directorii nonexecutivi sunt
membri si n alte consilii, - figura 4.7., prezinta situatia din Marea Britanie n
2003, conform unui studiu efectuat asupra tuturor firmelor britanice listate, cu
exceptia fondurilor de investitii 286 - o functie importanta a lor este aceea de a
stabili legaturi ale firmei cu persoane sau organizatii externe utile. Deseori, ei au
rolul de a reprezenta compania n exterior.
Studiul releva ca din cei 3908 directori non executivi la companii listate n
Marea Britanie, 80% detin un singur post, 9% detin doua posturi de directori non
excutivi iar 7% detin pe lnga un post non executiv si unul de director executiv.
Directorii vor avea de asemenea un rol important n monitorizarea si rezolvarea
conflictelor de interese, permitnd ntregului consiliu sa-si ndeplineasca datoriile
de loialitate catre toti actionarii si nu doar catre cei semnificativi. Prin urmare,
acestia nu trebuie sa reprezinte anumiti actionari n cadrul consiliului, indiferent
de cine i-a propus, ales sau a influentat alegerea lor ci au datoria sa reprezinte
interesele tuturor actionarilor din grup.
Un alt studiu287 efectuat de MORI Social Research Institute n perioada 12
august-18 septembrie 2002 prin intervievarea a 605 directori n companii britanice
listate arata ca:
o Aproape jumatate din directorii non executivi au fost numiti datorita unui
contact personal cu alt membru al boardului (48%), unul din cinci a fost
selectat printr-o firma de recrutare de personal (22%) si unul din noua a
fost nominalizat de catre un investitor, o banca, broker. Doar 4% au fost
numiti n urma unui interviu formalizat.
o n relatia cu investitorii, presedintii bordului (chairmen) sunt mult mai
dispusi sa discute despre afacerile companiei dect directorii non executivi. Jumatate din
directorii non executivi nu au discutat niciodata cu
investitorii problemele companiei (52%).
c) Audit
Este datoria ntregului consiliu sa asigure nregistrarea corecta a datelor
contabile, sa garanteze actionarilor siguranta investitiei lor prin implementarea
unui sistem de control intern adecvat si prin monitorizarea riguroasa si regulata
a acestuia.
d) Remunerarea directorilor executivi
Stabilirea pachetului de retribuire adecvat pentru directorii executivi poate
deveni una dintre cele mai dificile probleme cu care se confrunta membri
72

bordului, nu n ultimul rnd si datorita publicitatii care se face excesiv acestui


subiect n ultimul an. Pe lnga obiectivitate si capacitate de evaluare, criteriul de
independenta este n aceasta situatie crucial.
e) Numirea directorilor
O alta functiune deosebit de importanta si n acelasi timp delicata este decizia
privind numirea unei noi persoane n cadrul consiliului de conducere.
Directorii non executivi ai consiliului au aceleasi obligatii legale generale catre
companie ca si ceilalti membri.
n ceea ce priveste marimea si compozitia bordului, numarul minim de directori
independenti necesari, nu s-a ajuns la reglementari concrete ci doar la recomandari.
Vienot Report considera ca este la latitudinea fiecarui bord sa-si determine echilibrul
cel mai bun n ceea ce-i priveste pe membrii sai288 iar Hermes Statement (Marea
Britanie) spune ca numarul exact al directorilor executivi si non executivi pentru fiecare
companie este stabilit de fiecare bord cu aprobarea actionarilor ei.
Figura 4.8. prezinta situatia celor 1702 companii listate din Marea Britanie289.
FTSE 100 este un indice de masura a pietei financiare britanice si reprezinta primele 100
cele mai capitalizate, sigure firme (blue chip companies) reprezentnd cca 80% din
piata.
FTSE 250 este compus din firme cu capitalizare medie, neacoperite de FTSE 100 si
reprezinta aproximativ 14% din capitalizarea pietei.
Rolul directorilor non-executivi nu este unul usor. Ei sunt atacati din doua
fronturi: dintr-o parte de investitori si legiuitori care i critica pentru ca au esuat n
supravegherea companiilor lor, scandalurile de la Marconi, Ahold, Enron fiind folosite ca
o dovada n acest sens, pe de alta parte de catre manageri care i critica pentru esecul de a
da valoare suplimentara firmei, de a-i distrage prin modul n care intervin, de a ntrzia
procesul de luare a deciziilor, de a crea costuri suplimentare si de a stabili prioritati
neadecvate.290
Gasirea unor directori independenti este o problema grea iar pretentiile din ce n
ce mai mari fata de ei face recrutarea acestora extrem de dificila. Unele companii mari
interzic directorilor lor sa faca parte din mai mult de un consiliu, tocmai pentru faptul ca
o situatie de criza sau o oferta de preluare la cealalta firma ar rapi directorilor non
executivi mult prea mult timp. O alta cauza ar fi riscul unor situatii complicate: Bordul
companiei A nu vrea sa se puna ntr-o postura neplacuta pentru ca seful ei (CEO) se afla
n bordul companiei B cu care tocmai sunt n conflict. n concluzie, necesitatea de a gasi
specialisti, independenti si ntegri care sa ocupe posturile din comisii a dus la o cerere de
experti, n special n rndul finantistilor. Daca acum trei ani activitatea de recrutare a
firmei Korn/Feri avea n obiectiv doar 10% experti contabili acum procentul a crescut la
60%.
Unii specialisti se tem ca apare riscul ca plata pentru independenta sa fie tocmai
ignoranta. Directorii pot sti sa citeasca un bilant si o situatie financiara dar pentru ca nu
cunosc afacerea vor ezita sa discute problemele importante de strategie.Ei nu vorbesc
destul despre concurenta, produse noi, sanatatea afaceri, ce cred clientii despre noi,
spune Jay Lorsch, profesor la Harvard Business School.
Desigur ca n cteva zile pe an nici cei mai eficienti directori non executivi nu pot
73

nvata prea multe despre activitatea unei organizatii att de complexe cum sunt
corporatiile. Desi unele companii au prevazute chiar programe de initiere din studiul
More a rezultat ca doua treimi din directorii non-executiv nu au primit nici o instruire
pentru rolul lor (62%) dar dintre cei care au primit patru din cinci (81%) considera ca
aceasta a fost obiectiva si foarte utila.
Este important ca directorii sa-si mentina independenta - care este de altfel, o
atitudine, o stare care tine mai degraba de caracteristicile personale ale individului dect
de bifarea unor recomandari de pe liste - dar trebuie sa se straduiasca sa dezvolte o
ntelegere profunda a starii financiare a companiei, riscurile afacerii si sistemul de control
fara nsa a dori sa intre n rolul directorului executiv.
O inovatie care i-a ajutat pe directorii nonexecutive sa-si ntareasca atitudinea de
independenta este ceea ce americanii numesc executive session. Aceasta este o ntlnire a
directorilor non-executivi, organizata regulat, conform noilor regulamente NYSE la care sa nu
participe managementul sau directorul executiv CEO. Dupa cum arata figura 4 este ntlnita
n special in SUA. Lipsa sefului ofera posibilitatea de a aborda si subiecte mai delicate cum
ar fi evaluarea performantelor executivului sau chiar nlocuirea acestuia.
Indiferent de sistemul de guvernanta corporativa si de criticile care se aduc
directorilor non-executivi, tendinta de crestere a numarului lor este evidenta iar cresterea
procentului directorilor cu adevarat independenti este singurul menit sa creasca
ncrederea investitorilor, lucru care, de altfel, se afla la baza filosofiei conceptului.
Comitete specializate
Instituirea comitetelor specializate este una din cerintele majoritatii codurilor de
conducere corporativa prezentate. Avantajul principal n a avea comitete specializate este
acela de a utiliza importanta unora dintre functiile specifice ale consiliilor Un alt avantaj
este de a structura n mod clar functiile consiliului incluznd conflictele de interese si de a
identifica membrii consiliului care au abilitatile si experienta de a le ndeplini.
Comitetele specializate ar trebui sa fie compuse n majoritate din membri nonexecutivi
ai consiliului si, daca este posibil, din membri independenti. Aceasta este o
cerinta necesara pentru o functionare efectiva, mai ales daca sarcina principala este
monitorizarea conflictelor de interese.
Cele trei comisii, cel mai ades pomenite de codurile de conducere corporativa
sunt: comitetul de audit comitetul de salarizare/recompensare si comitetul de
nominalizare.
Comitetul de audit
Comitetul de audit este instituit pentru a da o garantie suplimentara actionarilor
referitoare la acuratetea raportarilor financiare si contabile. Sarcinile comitetului de audit
sunt de a verifica procesul de raportare financiara, de a mbunatati sistemul de control
intern (rol de control a CEO), de a crea un climat de disciplina care sa reduca tentatia spre
frauda, de a face legatura ntre auditorii interni si externi.
n urma recentelor scandaluri, comitetele si membri non-executivi au primit un rol
din ce n ce mai important. Directorii non executivi au puteri sporite (nu l mai
controleaza doar pe directorul financiar ca si pna acum ci controlul lor se extinde la
nivelul ntregului comitet director si a managementului firmei n general. Numarul mediu
74

al ntlnirilor anuale este 4-5 ori (2003) fata de 3-4 (1999) la care se aduga
teleconferintele.293 Durata acestora este mai mare dar acest lucru se poate datora si
faptului ca legislatia noua solicita un numar tot mai mare de documente, pe de o parte, iar
pe de alta parte, responsabilizarea acestora a crescut foarte mult.
Mai este de retinut relatia delicata dintre managementul firmei care detine
informatiile si consiliul de auditori care trebuie sa fie foarte bine informati.
Comitetul de audit ar trebui sa fie compus din membri non-executivi si
independenti cu abilitatile cele mai dezvoltate n domeniile financiar si de audit contabil.
n majoritatea statelor (cu exceptia Germaniei) comisia este compusa din 3-4 membri
care reprezinta aproximativ o treime din marimea consiliului de administratie.
Studiul294 KPMG arata ca cele mai multe firme din Europa care au instituit acest
comitet sunt cele din Marea Britanie (100%), fapt care nsa este firesc daca tinem cont de
faptul ca nca din 1992 Cadbury Report recomanda bordului companiilor listate
nfiintarea unui astfel de comitet. n Frata procentul (n 2002) era de 80%, Belgia 59%,
Elvetia 62% iar trendul este ascendent. Cu un procentaj mai scazut sunt firmele din
Germania (doar 41%) si cele din Olanda (53%) acest lucru explicndu-se prin faptul ca
structura de conducere bicefala presupune oricum separarea controlului ca o sarcina
explicita a reprezentantilor angajatilor n Consiliului supervizor (Aufsichtrat).
n Japonia comitetele de audit ale companiilor (Kansayaku) sunt compuse din
directori non-executivi care nsa, de cele mai multe ori, au relatii strnse cu firma.
Amendamentul legislativ recent cere ca din 2005 cel putin jumatate din membri
Kansayaku sa fie externi.
n Statele Unite firmele sunt obligate prin Sarbanes - Oxley Act sa-si infinteze
comitete de audit constituite din directori independenti.
Comitetul de nominalizare
Comitetul de nominalizare, ales din rndul membrilor non-executivi se preocupa
de dezvoltarea si planificarea bordului director si are rol n alegerea si propunerea noilor
directori. Este important pentru orice companie ca la conducerea ei sa se afle oamenii
potriviti, cu competente n domenii diferite. Actionarii si doresc sa vada ca recrutarea
conducatorilor executivi se face n maniera profesionista.
Desi Cadbury Report recomanda companiilor nca din 1992 instituirea unui
comitet de nominalizare, aceasta recomandare nu a fost inclusa n Codul de buna practica
pna n 1998 cnd Combined Code a introdus-o ca prevedere cu amendamentul ca se
aplica doar boardurilor mari. Codurile din tarile continental europene ncurajeaza de
asemenea organizarea unui astfel de comitet doar ca aplicarea recomandarilor nu se
prea face
. n Marea Britanie 96% din companiile participante la studio KPMG au raportat
existenta unui astfel de comitet fata de doar 39% din companiile franceze, 32% din
companiile belgiene si 22% din cele elvetiene. Situatia statelor cu structura bicefala este
si mai descurajatoare: 16% din firmele olandeze si 9% din cele germane.
n ceea ce priveste marimea si independenta comitetului n companiile la care
acesta exista situatia se prezinta oarecum similar. Desi, n general, codurile nu specifica
dimensiunea, media este ntre 3 si 4 membri. Comitetele de nominalizare ale companiilor
din Franta, Belgia, Elvetia si Olanda au membri independenti n minoritate (Raportul
75

Vienot din Franta recomanda ca minim o treime sa fie independenti iar presedintele CA
chairman- sa faca parte din comitet).
n Italia, din 104 de companii listate (reprezentnd 68% din totalul companiilor
listate) doar 14 au comitet de nominalizare. n aceasta tara nsa, 10% din companiile
listate au un sistem cu vot cumulativ care sa permita actionarilor minoritari sa aleaga cel
putin un membru n Consiliu296.
Comitetul de salarizare
Salarizarea directorilor a fost si continua sa fie un subiect sensibil. Actionarii
doresc acum mai mult ca oricnd (vezi numeroasele articole din presa occidentala,
preocuparile legislative) sa cunoasca felul n care sunt platiti directorii corporatiilor
precum si raportul dintre rezultate si rasplata.
Din punctul de vedere al acestora, remuneratia conducerii trebuie sa fie:
corespunzatoare si transparenta (publicata n anuare)
ndeajuns de ridicata pentru a putea recruta profesionisti si a le permite sa-si dedice
suficient timp n rezolvarea sarcinilor n mod independent
suficient de atractiva pentru a mentine si motiva specialisti dar nu mai mult dect este
necesar atingerii scopului
functie de dimensiunea si complexitatea afacerii
se poate completa, eventual, cu pachete de actiuni sau alte stimulente.
n scopul respectarii drepturilor actionarilor si din punctul de vedere al cerintelor
legate de transparenta multe coduri de conducere corporativa recomanda instituirea unui
comitet de salarizare sau recompensare.
Comitetul de salarizare este responsabil cu dezvoltarea cadrului si regulilor legate de
salarizarea CEO si celelalte remuneratii ale managementului executiv, cu determinarea
remuneratiei membrilor executivi ai consiliului n rolurile lor de membri ai consiliului.
El trebuie sa fie n mod explicit responsabil cu propunerea obiectivelor si a scopurilor
folosite pentru o compensare bazata pe performanta, ct si de pachetul complet de
salarizare pentru fiecare membru executiv al consiliului, inclusiv primele acordate, sa
stabileasca si sa monitorizeze remunerarea consultantilor.
Comitetele de salarizare sunt mult mai raspndite n Marea Britanie dect n restul
tarilor europene, unde toti respondentii sondajului KPMG au declarat ca acestea exista n
firmele lor, spre deosebire de Franta (80%), Belgia (73%) si Elvetia (48%). Poate ca rezultat
al structurii bicefale nici Germania (64%) sau Olanda (59%) nu au dezvoltat prea
mult sistemul. Rezultatele sunt nsa la nivelul anului 2002, salarizarea consiliului de
administratie si a conducerii executive devenind una din recomandarile Comisiei
Europene.
Se recomanda, de asemenea, ca membri acestui comitet sa fie independenti si
non-executivi. De exemplu, att New York Stock Exchange ct si Nasdaq au introdus n
2002 n regulamentule lor, ca o conditie pentru listare, existenta unui comitet de
salarizare compus din membri independenti. Pericolul aparitiei unui conflict de interese
n sistemul vechi este exemplificat ntr-un raport pentru Statele Unite (2001) din care
rezulta ca din 2000 de corporatii studiate, n 420 membri comitetului de salarizare aveau
legaturi de afaceri sau alt tip de relatii cu directorul executiv sau cu compania.
Conditia de independenta nu este nsa un panaceu. Un studio arata ca
76

salarizarea CEO este mai ridicata atunci cnd directorii externi (outside directors) sunt
desemnati de CEO, cnd acestia sunt n vrsta, cnd mai sunt membri n peste 5 consilii
de administratie sau cnd acestia sunt colegi.
Comitetul director
Rolul si sarcinile pe care comitetul director le ndeplineste au fost, n mare,
prezentate. n ambele sisteme, comitetul director are functiuni oarecum similare:
Decide asupra modalitatilor de implementare a strategiei stabilite de consiliul de
administratie;
Realizeaza conducerea de zi cu zi a companiei;
Reprezinta societatea n exterior;
Raporteaza consiliului de administratie despre situatia firmei
n sistemul dualist (two-tier) comitetul director este constituit dintr-o singura
persoana sau un consiliu condus de un director general cu drept de vot decisiv.
Conducerea executiva actioneaza si negociaza n interesul firmei tinnd cont de interesele
actionarilor dar si ale celorlalti stakeholders. n principal, activitatea acestora este
independenta, libera conform mandatului primit: contractul de management sau/si legii
(ex. vor putea sa ncheie acte juridice prin care sa dobndeasca, sa nstraineze, sa
nchirieze, sa constituie garantie bunuri aflate n patrimoniul societatii a caror valoare
depaseste un anumit procent doar cu aprobarea Adunarii Generale a Actionarilor
extraordinara.
n sistemul unitar (unitary) bordul numeste si revoca Chief Executiv Officer
(CEO) care se afla ierarhic n fruntea managementului executiv si are sarcini
asemanatoare cu cele ale directorului general de la noi. n sarcinile CEO intra:
reprezentarea societatii n interior si exterior, ncheierea contractelor, competente legate
de personal. Afacerile speciale, incluzndu-le pe cele imobiliare, reprezentare n justitie
etc, necesita mputernicire speciala. Pozitia de chairman presedinte a bordului directoreste
ierarhic superior celorlalti directori executivi si neexecutivi si are o responsabilitate
foarte mare n domenii diferite.
Indiferent de structura de conducere aleasa, este general recunoscuta necesitatea
separarii responsabilitatii la nivelul conducerii superioare astfel nct sa fie asigurat un
echilibru ntre putere si decizie, sa nu fie concentrata toata puterea n minile unei
persoane. n spatiul anglo-american tendinta de a mbunatati transparenta informatiei si a
controlului este aceea de a desparti cele doua functii, de a alege un presedinte al
bordului,Chairman, din rndul directorilor non-executivi, cu rol de reprezentare n
exterior n timp ce CEO s-ar ocupa de managementul firmei.
Pe lnga informatiile legate de sistemul de recompensare, informatiile referitoare
la calificarea membrilor comitetului director reprezinta un reper important pentru
cstigarea ncrederii investitorilor, de aceea aceasta chestiune devine importanta din
punctul de vedere al conducerii corporative. Codurile unor tari (ex. Combined Code din
Marea Britanie) recomanda ca pe lista candidatilor la functiile de conducere numele
acestora sa fie nsotit de suficiente informatii biografice care sa permita electorilor sa
aleaga n cunostinta de cauza. Dimensiunea comitetului director este un factor important n
determinarea eficientei acestuia. Trebuie sa fie suficient de mare pentru a beneficia de puncte
de vedere
77

diferite, de experiente, cunostinte si abilitati diverse, dar n acelasi timp trebuie sa poata fi
controlabil de catre presedinte. O dimensiune prea mare ar putea ngreuna discutiile, nu
toate persoanele ar putea sa-si exprime opinia, durata sedintelor s-ar prelungi astfel nct
rezultatul ar fi nesatisfacator
Salarizarea administratorilor
Poate cu exceptia stirilor sportive nici o tema nu este mai prezenta n presa
europeana, mai ales, dect salarizarea managerilor. Discutiile pe tema salarizarii
directorilor s-au purtat cteva decenii exclusiv n Statele Unite, abia n ultimii ani au
devenit o tema actuala si n Europa.
Primul studiu empiric a fost publicat n Statele Unite pe la jumatatea secolului
trecut, dar abia la nceputul anilor 90, a nceput sa creasca interesul cercetatorilor astfel
nct, numai n perioada 1990-1996, au fost prezentate n literatura de specialitate peste 200
lucrari inspirate n special din studiul lui Berle und Means (1932)301 referitor la consecintele
pe care le are separarea proprietatii si a controlului n ntreprindere si conflictul de interese
dintre proprietari si manager. Lucrarea lui Jensen und Meckling(1976) este, unanim acceptat,
primul studiu teoretic, detaliat, dedicat problemei
TRANSPARENTA SALARII
Un studiu al firmei de consultant Mercer arata ca veniturile salariale medii ale directorilor
marilor firme americane au crescut de la 5,2mil dolari n 2000 la 7 mil dolari n 2001, anul n
care veniturile actionarilor au scazut cu cca 12%. Diferentele dintre salariile top
managerilor si cele ale angajatilor companiei au crescut de asemenea foarte mult.
n 1991 salariile medii ale sefilor marilor corporatii americane erau de cca 140 ori
mai mare dect media salariilor muncitorilor, dar n 2003 ea a crescut la peste 500.312
Sumele agregate de care managerii americani beneficiaza au ajuns la valori enorme.
Lucian Bebchuk de la Harvard Law School si Yaniv Grinstein de la Cornell considera ca
primii cinci manageri a 1500 de mari corporatii americane au ncasat n perioada 19932003 o suma totala de cca 250 miliarde dolari.
Desi componenta fixa a salariilor directorilor executivi este aproximativ aceeasi
pentru europeni ca si pentru americani, componenta variabila duce la diferentele salariale
foarte mari. Daca n Europa componenta variabila poate aduce un plus de doar 150% la
salar n Statele Unite aceasta poate aduce un plus de cca 400%. Alte diferente n sistemul
de concepere a venituri variabile este aceea ca n America accentul se pune pe cresterea
actiunilor, deci componenta variabila este corelata cu valoarea actiunii ca indicator
principal spre deosebire de tarile europene unde sunt luati n considerare si ceilalti
indicatori prezentati mai sus precum si coeficienti care tin de sectorul de activitate.
n iulie 2007, Comisia Europeana a publicat un raport privind aplicarea
recomandarilor (IP/04/1183) facute n 2004 n completare cu recomandarile privind
rolul directorilor non executivi din comitetele specializate ale consiliului de administratie
de catre 21, din statele Uniunii Europene.
Dupa cum reiese din acest raport, recomandarile privind transparenta politicii
salariale sunt respectate de 60% din statele membre, jumatate din acestea aplicnd doar
partial recomandarile.
n ceea ce priveste implicarea actionarilor n politica de remunerare a conducerii
78

companiei rezultatele se prezinta diferentiat si au fost considerate ca fiind


nesatisfacatoare. Doar o treime din statele membre au inclus n legislatia lor aceasta
recomandare. Legislatia nou adoptata n Franta, Irlanda, Lituania, Malta, Marea Britanie,
Olanda, Suedia, Slovenia, Ungaria prevede ca politica de salarizare a consiliului de
administratie sa fie decisa de adunarea generala a actionarilor dar nu sunt recomandari
privind gradul de dezvaluire a informatiilor. n unele din aceste state (ex. Lituania,
Franta, Irlanda) politica de remunerare este unul din punctele care trebuie incluse n
raportul anual si nu este solicitat un vot separat de cel de aprobare a acestui raport.
Mai mult de doua treimi din statele membre UE care fac obiectul raportului
respecta recomandarea de dezvaluire a informatiilor individualizate ale membrilor
conducerii, att a directorilor executivi (comitetul director) ct si a celor non executivi
(consiliul de administratie). n majoritatea acestor state dezvaluirea informatiilor este
reglementata prin legi cu caracter obligatoriu, nu doar prin coduri de conduita. Exceptie
face Germania, a carei legislatie permite o derogare la dezvaluirea informatiilor daca
acest lucru a fost decis de o majoritate de 75% a adunarii generale a actionarilor. S-a
constatat ca exista nca o mare retinere a firmelor germane n a-si publica sistemul de
remunerare att a conducerii executive ct si a consiliului de administratie. Datorita
acestui fapt cele mai aprinse discutii n jurul acestui subiect se poarta n aceasta tara.
. n state ca Marea Britanie, Franta, Italia, Olanda, Irlanda si Suedia dezvaluirea
informatiilor individualizate era deja obligatorie. ncepnd din 2003 companiile britanice
supun votului adunarii generale ale actionarilor acest raport de remunerare si prin aceasta
a ntregului pachet de recompensare. Nu este supusa aprobarii componenta fixa a
salariului care rezulta n urma negocierii directe. Reglementarile din Marea Britanie
impun companiilor ntocmirea unui raport anual (Remuneration Report) care sa
dezvaluie:
suma totala a veniturilor, onorarii, bonusuri si alte cheltuieli ale firmei cu salariile;
valoarea totala estimata a tuturor beneficiilor nemonetare;
informatii complete privind desfasurarea planurilor de actiuni;
recompensele prin constituirea fondurilor de pensii; se cere prezentarea sumelor
platite la acesta si modificarile aparute n anul financiar;
imagine detaliata asupra politicilor de recompensare viitoare.
La 17 ianuarie 2006, Securities and Exchange Commission, care reprezinta forul
de reglementare al Bursei de Valori din SUA, a adus noi propuneri privind mbunatatirea
comunicarii politicii de salarizare si cresterea transparentei companiilor americane. Noile
reguli propuse completeaza legislatia din 1992 introducnd o prezentare mai completa,
sub forma tabelara explicita a tuturor cerintelor privind salarizarea conducerii companiei.
n sistemul nou propus, supus dezbaterii publice si la care erau asteptate amendamente
pna n martie, urmnd ca forma finala sa intre n vigoare din 2007, companiile publice
sunt obligate sa ofere informatii detaliate privind salariul CEO (echivalentul n practica
romneasca a directorului general al companiei) precum si a urmatorilor 4 cei mai bine
platiti directori executivi, salariul CFO (directorul financiar n practica americana
acesta fiind urmatorul raspunzator pentru bunul mers al companiei si prin urmare una
dintre cele mai dificile dar si bine platite functii), salariul presedintelui consiliului de
administratie si a urmatorilor trei directori non executivi, membri n consiliul de
79

administratie.
Informatiile trebuie prezentate tabelar, nu doar sub forma narativa, prin
prezentarea nominala a directorilor si detalierea ntregului pachet salarial (salariul anual,
bonusuri, compensatii pe termen lung etc) pentru ultimii trei ani fiscali. Pe lnga
prezentarea aceasta, care intra n sarcina conducerii executive, se mai solicita raportul
comitetului comitetului de salarizare. Acesta trebuie sa explice filozofia care a stat la baza
politicii de salarizare a companiei, sa prezinte procesul de luare a deciziei n ceea ce priveste
recompensarea CEO care trebuie sa includa, printre altele, grafice privind performantele
companiei, indicii de crestere bursiera precum si alti indici privind lichiditatea companiei sau
gradul de atractivitate a acesteia. Aceste raportari trebuie suplimentate cu tabele privind
corelatia ntre performantele companiei si compensatiile din ultimii trei ani ale
directorului.
n ceea ce priveste evaluarea directorilor, anul 2005 a marcat creasta unui ntreg
val de reforme privind guvernarea corporativa care aduc cu sine o noua abordare a
pozitiei conducatorului executiv n companie, ofera actionarilor posibilitati sporite de a
actiona mpotriva unui management pe care l considera neperformant. Mai mult ca
oricnd, directorii companiilor devin constienti ca trebuie sa faca mai mult dect doar
sa-si vada de treaba.
Conform unui studiu320 desfasurat anual de PricewaterhouseCoopers pe un
esantion de peste 1100 de membri ai consiliilor de administratie a unor mari companii
americane, reiese ca evaluarea directorului general, CEO, se face anual n 85% din
Bord-urile americane si evaluarea ntregului consiliu de administratie se face anual n
proportie de 86%.
O alta firma de consultanta, Booz Allen Hamilton conduce un studiu anual
privind succesiunea directorului executiv iar pentru anul 2005, o parte din concluziile
publicate se refera la faptul ca:
Consiliile de administratie sub presiunea reglementarilor legale sunt mult mai
atente la cerintele actionarilor si reactioneaza mai activ n excluderea directorilor
executivi neperformanti. 15,3% din companii din ntreaga lume au schimbat n
anul 2005 directorul executiv (unul din 7 directori au fost nlocuiti). Este cel mai
nalt procent din ultimii 8 ani si cu 70% mai nalt dect n 1995.
Directorii executivi parasesc posturile prematur, continund tendinta din 2004
aproape jumatate din directori si-au pierdut postul fie din cauza performantelor
slabe, fie din cauza achizitiilor.
Unul din opt directori executivi angajati n anul 2005 au avut post similar ntr-o
alta companie.
n primii doi ani ai activitatii directorii adusi din afara companiei sunt mult mai
activi, au performante pna la de patru ori mai bune dect cele realizate de cei din
interior. Pe termen lung nsa entuziasmul scade. Spre deosebire de acestia,
directorii promovati din interior au un ritm de crestere mai lent dar se ridica
simtitor pe termen lung.
Directorii executivi care nu ocupa si postul de presedinte al bordului s-au dovedit a fi cei
mai performanti
Fostii directori executivi nu ar trebui sa ramna pe post de presedinte al
80

consiliului deoarece performantelor lor sunt mult mai scazute dect ale unei
persoane neimplicate n managementul firmei.
n 2005 recordul la nlocuirea directorilor pe motive de performanta scazuta l-a
detinut America de Nord, cu un procent de 35% din directorii care au plecat.
Prin urmare, rolul comitetelor de remunerare este n continua crestere, att n ceea
ce priveste activitatea de evaluare ct si capacitatea de a propune si a construi noi scheme
de recompensare a managerilor care sa fie n concordanta cu interesele actionarilor dar si
suficient de motivatoare pentru directori.
Buna guvernare si guvernarea corporativa
Sintagma de buna guvernare dateaza nca din anii 1980 fiind utilizata, la
nceput, de organizatiile internationale financiare ca Banca Mondiala si FMI n cadrul
programelor de ajutorare a tarilor n curs de dezvoltare ca o descriere favorabila a
amestecului n treburile interne ale tarilor n dezvoltare, n special n cele africane118.
Termenul a fost utilizat apoi de catre OECD (Organizatia pentru Cooperare si
Dezvoltare Economica) fiind inclus n setul de directive cu privire la conducerea
corporatiilor n asa numitul program de guvernare corporativa. Ulterior conceptul (nu
doar sintagma) a fost preluat si s-a aplicat n domeniul administratiei publice semnificatia
termenului depasind aspectul calitativ dihotomic al guvernarii buna/rea.
Buna guvernare este un ideal dificil de atins n totalitate deoarece ea este nteleasa
ca fiind un complex de 8 caracteristici120:
1. Participarea egala att a femeilor ct si barbatilor este un pilon cheie al bunei
guvernari. Participarea poate fi directa sau indirecta, intermediata de institutii sau
reprezentanti, este facuta organizat si informat. nseamna libertatea de asociere si
expresie pe de o parte si o societate civila organizata pe de alta parte.(Participation)
2. Respectul fata de lege - Buna guvernare implica masuri legale corecte care sunt
impuse impartial. (Rule of Law)
3. Transparenta - nseamna ca deciziile luate si punerea lor n aplicare sunt realizate
ntr-o maniera care respecta regulile. Mai nseamna de asemenea, ca informatiile sunt
disponibile si usor accesibile tuturor celor interesati, inclusiv prin canale media;
(Transparency)
4. Responsivitate. Buna guvernare implica faptul ca institutiile ncearca sa serveasca
toti actorii interesati ntr-un timp rezonabil. Responsivitatea se refera att la
receptivitate ct si la reactia fata de informatia receptata. (Responsiveness)
5. Orientarea catre consens. ntr-o societate exista multe parti implicate fiecare cu
puncte de vedere proprii. O buna guvernare necesita capacitate ridicata de mediere a
diferitelor interese si obtinerea unui consens larg n ceea ce priveste binele
comunitatii si al modului de realizare a acestui deziderat. Solicita totodata si o
perspectiva pe termen lung a ceea ce este necesar pentru dezvoltarea sustenabila si
masurile care trebuie luate pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru poate fi realizat
doar n conditiile unei bune ntelegeri a contextului cultural, istoric, social si
economic al societatii sau comunitatii date. (Consensus oriented)
6. Echitate si incluziune - se refera la asigurarea tuturor membrilor societatii a unui
tratament egal, la sentimentul de apartenenta la grup.(Equity and inclusiveness)
81

7. Eficacitate si eficienta - se refera la utilizarea rationala a resurselor n procesul de


guvernare. Conceptul de eficienta n contextul bunei guvernari are n vedere utilizarea
rationala a resurselor naturale precum si protectia mediului (Effectiveness and
efficiency).
8. Raspunderea - este o cerinta de baza a unei bune guvernari. Nu doar institutiile
guvernamentale ci si sectorul privat si societatea civila are datoria de a raspunde
pentru actiunile lor n fata publicului sau a partilor institutionale interesate. n general,
o organizatie sau o institutie este responsabila n primul rnd fata de cei care sunt
afectati de deciziile sau actiunile ntreprinse de catre aceasta. Acest principu nsa nu
poate functiona n lipsa transparentei sau a respectului fata de lege. (Accountability)
Aceste caracteristici garanteaza ca:
- opiniile minoritatilor sunt luate n considerare
- vocile celor vulnerabili sunt auzite n procesul de luare a deciziei
- coruptia este minimizata
Desi conceptul este tradus din engleza, fiind considerat de catre scepticii
globalizarii drept un alt americanism, buna guvernare este un principiu important al
UE. Constitutia europeana, ratificata de 13 state (dar blocata de referendumurile negative
din Franta si Olanda) contine urmatorul paragraf: Pentru a promova buna guvernare si
pentru a asigura participarea societatii civile, institutiile UE si vor conduce activitatea
pe ct de transparent posibil. De asemenea, n Strategia de Securitate a UE se arata:
Cea mai buna protectie pentru securitatea noastra este o lume cu state bine guvernate.
Raspndirea bunei guvernari, sustinerea reformelor politice si sociale, combaterea
coruptiei si abuzurilor de putere, implementarea domniei legii si protejarea drepturilor
omului sunt cele mai bune mijloace pentru a ntari ordinea internationala.
Prin urmare, buna guvernare se refera la acel set de practici care asigura o mai mare
transparenta si o consultare a publicului. Fara buna guvernare nu exista democratie. Buna
guvernare face parte din obiectivele importante ale Uniunii Europene n ceea ce priveste
democratizarea. Buna guvernare este raspunsul la criticile privind opacitatea si birocratia de
care sunt acuzate inclusiv societatile europene, nu doar cele subdezvoltate, dar nu este doar un
raspuns teoretic, ci si un raspuns practic, un raspuns efectiv, prin realizarea unei capacitati de
consultare rapida si mai ales eficienta cu ceea ce deja se numeste societatea civila europeana.
Asemeni bunei guvernari, guvernarea corporativa se refera la un set de practici
care asigura o mai mare transparenta la nivelul ntreprinderii, ca parte nemijlocita a
societatii, drepturi egale ale actionarilor, luarea n calcul a partilor interesate (salariati,
clienti, furnizori, institutii guvernamentale, de protectia mediului etc), responsabilizarea
guvernantilor (n acest caz consiliul de administratie).
Buna guvernare Guvernare corporativa
1. Echitate- Drepturi egale
2. Legalitate- Cadrul legal
3. Participare- Drepturile actionarilor de a participa
4. Consens Rolul partilor interesate
5. Responsivitate- Oferirea de informatii
6. Trasparenta
82

7. Responsabilitate
8. Eficienta

83