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Conceito de Cultura Organizacional. Preceitos da Cultura

Organizacional. Vantagens e desvantagens da Cultura
Organizacional. Caractersticas da Cultura Organizacional.
Cultura Empresarial.
CULTURA ORGANIZACIONAL O CONJUNTO DE HBITOS E CRENAS
ESTABELECIDOS POR MEIO DE VALORES, NORMAS, ATITUDES E
EXPECTATIVAS COMPARTILHADAS NA ORGANIZAO.
2) O MODELO DE PRESSUPOSTOS BSICOS QUE DETERMINADO GRUPO
TEM INVENTADO, DESCOBERTO OU DESENVOLVIDO NO PROCESSO DE
APRENDIZAFGEM PARA LIDAR COM OS PROBLEMAS DE ADAPTAO
EXTERNA E INTERLIGAO INTERNA. UMA VEZ QUE OS PRESSUPOSTOS
TENHAM FUNCIONADO BEM O SUFICIENTE PARA SEREM CONSIDERADOS
VLIDOS, SO ENSINADOS AOS DEMAIS MEMBROS DA ORGANIZAO COMO
A FORMA CORRETA DE SER PERCEBER, PENSAR E SENTIR-SE EM RELAO
QUELES PROBLEMAS.
A CULTURA EXPELHA A MENTALIDADE QUE PREDOMINA EM UMA
ORGANIZAO.
CULTURA ORGANIZACIONAL O MODELO DE PRESSUPOSTOS BSICOS
QUE UM GRUPO ASSIMILOU NA MEDIDA EM QUE RESOLVEU OS SEUS
PROBLEMAS DE ADAPTAO EXTERNA E INTEGRAO INTERNA E QUE, E
POR TER SIDO SUFICIENTEMENTE EFICAZ, FOI CONSIDERADO VLIDO E
REPASSADO (ENSINADO) AOS DEMAIS NOVOS MEMBROS COMO A MANEIRA
CORRETA.
A CULTURA O MODO PELO QUAL CADA ORGANIZAO APRENDEU A LIDAR
COM O SEU AMBIENTE.
UMA COMPLEXA MISTURA DE PRESSUPOSIES, CRENAS,
COMPORTAMENTOS, HISTRIAS, MITOS, METFORAS E OUTRAS IDIAS, QUE
REPRESENTAM A MANEIRA PARTICULAR DE UMA EMPRESA FUNCIONAR E
TRABALHAR.
TICA EMPRESARIAL ENTENDIDA COMO UM VALOR DA ORGANIZAO
QUE ASSEGURA SUA SOBREVIVNCIA, REPUTAO E BONS RESULTADOS.

O que Cultura Organizacional:

A cultura organizacional uma expresso muito comum no contexto
empresarial que significa o conjunto
de valores, crenas, rituais e normas adotadas por uma determinada
organizao.

O conceito de cultura organizacional faz parte das

Cincias Sociais e tem evoludo bastante com o passar
dos anos, gerando alguma polmica, porque o conceito
de cultura bastante complexo. Edgar Schein um dos
maiores responsveis pela divulgao e desenvolvimento
deste conceito, sendo que o autor descreve a cultura
organizacional como um modelo de crenas e valores
criados por um determinado grupo.
A cultura organizacional a cultura em seu sentido antropolgico existente em
uma organizao composta por prticas, smbolos, hbitos, comportamentos,
valores ticos e morais, alm de princpios, crenas, polticas internas e externas,
sistemas, jargo e clima organizacional. A cultura influencia todos os membros dessa
organizao como diretrizes e premissas para guiar seus comportamentos e
mentalidades.,
Cultura pode ser definida como um modelo de suposies bsicas que os grupos
inventam, descobrem ou desenvolvem com a experincia para enfrentar seus problemas. 1

Schein afirmou que o fenmeno complexo da cultura

organizacional formado por trs nveis de
conhecimento: os pressupostos bsicos (as crenas que
so consideradas adquiridas em relao empresa e
natureza humana), os valores (princpios, normas e
modelos importantes) e os artefatos (resultados
perceptveis da ao de uma empresa, que so apoiados
pelos valores).
A noo de cultura organizacional ganhou mais
notoriedade na segunda metade do sculo XX, depois de
alguns investigadores da rea de Gesto e Estudos
Organizacionais comearem a defender os benefcios de
estudar a cultura das organizaes. Isso representou um
ponto de viragem no estudo da Comunicao
Organizacional. At 1980, as cincias naturais
consistiam a metodologia preferida para abordar a cultura

organizacional, sendo que existia o propsito de

encontrar solues viveis para os problemas de uma
organizao.
A noo de cultura era objeto de estudo da sociologia h
bastante tempo, no entanto, s a partir dos anos 80, o
conceito de cultura organizacional comeou a ter mais
visibilidade na mdia. Nesta altura, foram feitas
abordagens nas revistas Business Week ou Fortune, e
foram publicados livros como a Teoria Z (da autoria
de Ouchi), In Search For Excellence (de Peters e
Waterman) eCorporate Culture (de Deal e Kennedy).
Desta forma, a Teoria da cultura organizacional ganhou
uma proporo internacional.
Nos anos 90, o conceito de cultura organizacional
recebeu vrias crticas, sendo que uma delas foi que o
conceito foi admitido pela comunidade acadmica de
forma muito rpida. Alguns autores chegaram mesmo a
afirmar que o conceito em questo entraria em
decadncia.
A cultura organizacional remete para comportamentos
implcitos que contribuem para a produo de sentido,
sendo tambm responsvel pelas caractersticas nicas
de cada empresa. A cultura organizacional contribui para
a edificao da identidade organizacional, que pode
coincidir com uma imagem positiva, revestindo a empresa
de prestgio e reconhecimento.
A formao de uma cultura organizacional surge quando
so criadas e difundidas de mensagens relativas
empresa e sua identidade, atravs de meios formais e
informais.

Alguns dos atributos mais valorizados da cultura

organizacional de uma empresa so: tica,
responsabilidade social, competncia, compromisso, etc.

Tipos de cultura organizacional

De acordo com o autor Arthur F. Carmazzi, existem cinco
tipos de cultura organizacional: cultura da culpa, cultura
multi-direcional, cultura vive e deixa viver, cultura que
respeita a marca e cultura da liderana enriquecida.

Cultura e clima organizacional

O clima organizacional faz parte e criado em funo da
cultura organizacional de uma empresa ou instituio.
Consiste no ambiente que vivido no contexto
empresarial, que pode impactar negativamente ou
positivamente a produtividade da empresa em questo.
Cada integrante de uma organizao tem um papel a
desempenhar no clima organizacional, podendo
influenci-lo e ser influenciado por ele.

Comportamento organizacional
Comportamento Organizacional um livro da autoria do
professor Idalberto Chiavenato, um nome que contribuiu
grandemente na rea da Administrao e Recursos
Humanos.
O professor Chiavenato estabelece a comparao entre
a cultura organizacional e um iceberg, cuja parte
visvel apenas uma pequena parte, enquanto a parte
submersa representa a maior parte do iceberg. O mesmo
acontece no contexto de uma organizao, a parte visvel
pequena, que sustentada pela parte "invisvel", que
representa os fenmenos internos da empresa.

Caractersticas da Cultura Organizacional

Sistema de valores compartilhados pelos
membros de uma organizao e que difere uma
organizao da outra.
Esse sistema se constitui de caractersticas
valorizadas pela organizao.
Essncia da Cultura de uma Organizao
(caractersticas)
Inovao e assuno de riscos: grau de
estmulo do funcionrio para ser inovador e
assumir risco.
Ateno aos detalhes: grau esperado de
preciso, anlise, e ateno aos detalhes.
Orientao para os resultados: grau de foco dos
dirigentes para resultados (mais do que
tcnicas e processos para alcan-los).
Orientao para as pessoas: grau em que as
decises dos dirigentes levam em considerao
o efeito dos resultados sobre as pessoas na
organizao.
Orientao para a equipe: grau em que
atividades de trabalho so organizadas mais em
funo de equipe do que indivduos.

 Agressividade: grau em que as pessoas, em vez

de afveis e acomodadas, so competitivas e
agressivas.
Estabilidade: grau em que as atividades
organizacionais enfatizam a manuteno do
status quo em contraste com o crescimento.

Preceito
A cultura organizacional tem grande influncia no andamento das
empresas no mercado, pois tanto afeta no seu interior e na sua formao,
como no relacionamento com os demais, afetando as vendas e compras.
Porque todos os costumes e tradies que as empresas possuem alteram o
seu andamento podendo ser pontos positivos ou negativos, ou se
modificando com o tempo.
A cultura organizacional envolve artefatos (padres de comportamento), valores
compartilhados (crenas) e pressupostos (valores, verdades). Tambm pode conter
componentes visveis, que so sempre orientados pelos aspectos organizacionais, ou
componentes ocultos, que so sempre orientados pela emoo e situaes afetivas.

Preceitos (implcitos ou explcitos)

Normas, regulamentos, costumes, tradies, smbolos, estilos de gerncia, tipos de

liderana, polticas administrativas, estrutura hierrquica, padres de desempenho.

Tecnologia (instrumentos e processos utilizados).

Mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos de trabalhos.

Carter (Manifestao dos indivduos) como que o indivduo se comporta diante da

sociedade.

Participao, criatividade, grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade,

comodismo.
Essa mesma cultura pode aparecer nas organizaes de duas formas distintas. Como um
subsistema que se liga estrutura, estratgia, sistemas polticos e tcnicos, ou ainda

como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos
componentes da cultura so de origem histrica, do ambiente e territrio em que ela se
situa, de crenas e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e
regulamentos, do processo de comunicao (linguagem), de ritos, rituais e cerimnias, de
heris e tabus, ou ainda de produtos e servios com que est envolvida.
Existem diversas funes que a cultura pode exercer dentro de uma organizao: ela
define os limites, a coerncia nos atos dos empregados; d aos funcionrios uma
sensao de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e srio, trazendo motivao e
ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambiguidade,
determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela
funciona at mesmo como um vnculo entre os funcionrios e a empresa, ajudando a
permanecerem unidos atravs de normas do que se deve fazer e dizer. A cultura
organizacional d a identidade da organizao face s outras organizaes.
A cultura organizacional, assim como a gesto das organizaes dinmica e modifica-se
com o tempo, j que tambm sofre influncia do ambiente externo e de mudanas
na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituio tambm pode influenciar essa
mesma sociedade.
A formao da cultura organizacional rene elementos como parmetros administrao,
filosofia e valores alm do capital humano. Cada indivduo tem uma forma de pensar,
princpios e crenas diferentes. A juno dessas pessoas dentro de uma mesma
organizao leva a uma condensao de todos esses pensamentos diferentes, formando
uma s cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma viso macro da
organizao e trata apenas dos valores centrais. Na formao da cultura h tambm uma
forte influncia dos fundadores da instituio, que estabeleceram diretrizes culturais, e que
so vistos com respeito ou at adorados por grande parte dos colaboradores.
Alm desta cultura principal, existem tambm as subculturas, que podem estar ou no
relacionadas entre si, ou que podem at concorrer umas com as outras. Elas podem ser
geogrficas, departamentrias ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante
esto presentes nessas subculturas, porm so includos valores adicionais e particulares
de alguns grupos, equipes ou departamentos.
A contracultura tambm existe nas organizaes. Trata-se de um movimento reacionrio,
por parte de um grupo que quer reagir contra os valores tradicionais, com os quais est
insatisfeito e vive em busca de mudanas e inovaes na cultura atual.
Utilizando uma metfora da palavra famlia, diz-se da cultura familiar aquela que mantida
com relaes prprias e pessoais, sendo tambm hierrquica, onde a autoridade do pai
de uma famlia muito maior que a de um filho. uma cultura voltada ao poder, um tipo

de poder exercido com maior intimidade, no entanto benigno, sendo o pai o lder,
aquele que sabe mais e o que dita o que seus subordinados devem fazer.
O lder desse tipo de cultura cria o padro, define o tom, serve de modelo para a postura
apropriada e espera que seus subordinados estejam sintonizados. Os membros dessa
cultura podem sentir-se pressionados moral e socialmente, pelo receio de perda da afeio
e do lugar na famlia.
O contexto costuma ser complexo, muitas vezes sendo difcil algum de fora se sentir
pertencente cultura ou saber se comportar adequadamente diante de conversas internas
existentes, histrias familiares, tradies e costumes.
As relaes tendem a ser difusas. O lder influncia todas as situaes, independente de
ter conhecimento do problema ou no. A felicidade e bem-estar geral de todos os
empregados so considerados atribuies da empresa familiar, que se preocupa com o
fato de todos terem salrios suficientes para que vivam bem.
O poder poltico no sentido de ser exercido por autoridades, no significando que quem
est no poder seja o mais qualificado e capaz de fazer o trabalho. Essa autoridade no
pode ser desafiada, e o mais importante fazer com que a alta hierarquia note,
compreenda e aja a uma determinada situao.
Uma vantagem nessa cultura o fato de que como as pessoas j possuem uma relao
familiar, tendem a manter uma boa relao de trabalho assim proporcionado uma melhor
qualidade no servio empregado. As famlias tendem a ser forte onde o universalismo
fraco.
Os membros da famlia apreciam suas relaes, sendo mais motivados pelo louvor e
apreciao do que pelo dinheiro. O modelo familiar d baixa prioridade eficincia, porm
d alta prioridade eficcia.
Pode-se citar como caractersticas comuns das empresas familiares a falta
de planejamento financeiro e controle de custos, a resistncia modernizao
do Marketing ou implementao de novas tecnologias. O comando e o sistema de deciso
costumam ser nico e centralizado, permitindo reaes rpidas em situao de
emergncia. Existe um alto grau de lealdade e dedicao da parte dos funcionrios, sendo
esta geralmente recompensada, visto que em uma empresa familiar existe um
preocupao maior com o indivduo em comparao s empresas de maior porte.

Vantagens e desvantagens em ter uma cultura na

organizao

Nas nossas duas primeiras postagens aqui no blog, j conseguimos entender que muito
importante possuir uma cultura organizacional slida, bem estruturada e clara dentro das
organizaes.
Ela nos ajuda em vrios meios dentro das empresas e melhoram o dia-a-dia organizacional.
Uma cultura bem estruturada, ajuda a garantir que todos os mbitos organizacionais ocorram
bem e que os funcionrios estejam, cada dia mais, engajados com o propsito final da
empresa.
Porm, mesmo conhecendo tudo isso, podemos pontuar algumas vantagens importantes para
justificar a necessidade de uma Cultura Organizacional:

Ajuda na resoluo de problemas internos;

Diminui conflitos e diferenas;

Faz o controle da gesto;

Desenvolve uma imagem positiva da organizao perante ao pblico externo.

O nico ponto que pode ser considerado uma desvantagem em ter uma cultura solidificada a
dificuldade que isso pode vir a trazer caso a empresa queira crescer. Isso acontece,
principalmente, em casos de abertura de filiais em outros locais com culturas totalmente
diferentes daquelas onde a empresa, inicialmente, estava inserida. s vezes, a solidez de uma
cultura bem estruturada pode dificultar mudanas, fuses e aquisies.
Entretanto, quando esses dois pontos so colocados em uma balana, fica claramente visvel
que as vantagens se ter uma cultura organizacional bem estruturada e solidificada, so muito
maiores do que as desvantagens.

Caractersticas a cultura de uma organizao o conjunto de caractersticas

que a permite destingir de qualquer outra. Estas caractersticas que captam a essncia
de uma organizao so: Identificao, nfase no grupo, focalizao nas pessoas,
integrao departamental, controle, tolerncia de risco, critrios de recompensa,
tolerncia de conflitos e orientao para fins e meios.

6. Vantagens e Desvantagens - As vantagens na Cultura Organizacional

so as seguintes: Ajuda na resoluo de problemas internos, diminui conflitos e
diferenas,faz o controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da organizao
na mente de quem a conhece.A nica desvantagem que a formao de uma cultura
organizacional pode vira trazer se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa
progrida,colocando obstculos a mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies.

cultura empresarial
Conjunto dos valores, dos smbolos e sinais partilhados pelos
membros de uma empresa e que marcam os seus
comportamentos e as suas atitudes. Sobre ela agem tanto
variveis culturais externas como particularidades de cada
empresa. um conceito que se vulgarizou a partir de 1981, com
a publicao de vrias obras americanas relativas excelncia
da gesto de certas empresas. At 1985, coexistem duas
orientaes: a cultura como um dos elementos da empresa, ou
seja, a empresa tem uma cultura, meio de aceder aos valores e
comportamentos da mesma; a cultura como sinnimo da
empresa, isto , a empresa uma cultura, sistema de

conhecimentos e de valores a interpretar por cada um dos seus

membros. esta segunda que se tem imposto ultimamente.
A cultura de empresa aquele pequeno nada que faz com que
toda a gente se reveja no todo ou na parte da sua atividade, nos
membros, na publicidade e nos produtos.
No se decreta, vive-se. Ela recolhe e divulga
os princpios, os valores e os objetivos da empresa. Entre os seus
objetivos conta-se a homogeneizao do esprito comum do
grupo atravs da partilha de aspetos como a comunicao, a
integrao, a motivao e a animao.
Cultura empresarial
A primeira constatao est na compreenso da "cultura empresarial". Cada empresa possui
uma rede de interconexes muito caracterstica. Essa rede liga pontos fsicos de sua
estrutura, como sua localizao e a tecnologia com que fabrica seus produtos e servios at
pontos intangveis, como a misso a que a empresa se prope, a imagem que seus
funcionrios fazem dela, suas relaes com seus fornecedores e clientes etc. Essa rede o
que chamamos de cultura empresarial.
A alta administrao da empresa no , nem faz e, s vezes, nem mesmo difunde a cultura
da empresa; ela apenas uma parte importante dessa cultura. Esse um fato mal
compreendido por alguns administradores, que, muitas vezes, acreditam-se capazes de
mudar radicalmente a empresa simplesmente dando-lhe uma nova misso. Essa uma falta
de entendimento que pode colocar uma empresa em dificuldades.
Esses administradores no enxergam na empresa um organismo vivo, dotado de suas
prprias caractersticas e comportamentos; e esses comportamentos no so os
comportamentos dos administradores. Entender isso ainda mais difcil para os proprietrios
de pequenas empresas, que, como pais superprotetores, evitam aceitar a identidade de sua
prpria criao. Essa identidade fruto da interao dos diversos ns da rede que compem
a empresa. Inclusive trabalhadores e sindicatos ao qual esses trabalhadores se filiam. E,
obviamente, a tecnologia no a cultura. Mas faz parte dela.
A cultura organizacional a interao entre os diversos elementos constituintes da empresa.
A relao e os vnculos entre acionistas, administradores, trabalhadores e a parte fsica dessa
empresa.

A poderosa cultura empresarial

Ame-a ou deixe-a
Em 12 anos como consultor e mais de 20 trabalhando dentro das empresas, nunca vi nada
mais poderoso do que a cultura de uma organizao. Ela capaz de enfeitiar as pessoas. De
transformar empregados em soldados fiis - kamikazes da batalha empresarial - ou mesmo em
zumbis corporativos, sem razo ou emoo.
Para consultores e analistas, a cultura empresarial sempre responsvel pelo que acontece de
bom e de ruim nas empresas. Ao tentar implementar uma mudana, logo ouvimos: - No vai
dar certo... - J vi esse filme antes... - Aqui!? No muda nada... - Com esse chefe que ns
temos! Hummm! Comportamentos suficientes para minar os esforos de mudana de
qualquer organizao. Quando uma mudana d certo, o mrito do big boss que teve
determinao, coragem e viso. Quando no d, a cultura que no permite.
Mas o que cultura organizacional seno conseqncias da maneira como a empresa
administrada? E quem administra? So as lideranas. um presidente empregado - pois
eleito por um Conselho. So os executivos, escolhidos pelo presidente ou quase isso -. So
as chefias intermedirias conhecidas como "salsicha do cachorro quente" -. So os
empregados. Todos no mesmo barco fazendo a cultura da empresa. Querem mudar, mas

dizem que a cultura que eles cultivam no permite. Ento, pode-se concluir que eles, na
verdade, no querem mudar... Ou sair de suas zonas de conforto.
Creio que existem razes autnticas para tais comportamentos muito comuns nas
organizaes:
Primeiro, a velha hierarquia do poder. Datada de milnios a estrutura hierrquica submeteu o
homem a uma condio de inferioridade, subordinao, manipulao e submisso. No h
nada mais que reluza aos olhos de um indivduo do que o sentimento de poder sobre algum.
Shakespeare falou: "D poder ao homem e descobrirs quem realmente ele ". Parece que
no, mas a regra ainda : Manda quem pode obedece quem tem juzo. So investidos milhares
de reais em treinamento de liderana para os chefes para dar-lhes autonomia, mas, na prtica,
os resultados so pfios. O que essa turma v nos cursos de liderana so histrias "para
ingls ver". Competncia no se compra, se adquire com experimentao, observao,
estudos e pesquisas; errando e acertando.
Segundo, a incompatibilidade de interesses. Do "dono da empresa" tem-se a imagem de
egosta, voltado somente para o lucro, que demite por prazer e tem atitudes impessoais e
antipticas. Os executivos so meros reprodutores deste modelo. Os funcionrios, alimentados
pelo sindicato, tm a imagem dos empresrios como tubares espreita, prontos para tirarlhes algo. A histria tem demonstrado isso ao longo do tempo. Esse comportamento de
arrogncia do patro e de submisso dos funcionrios tem passado de pai para filho. Se voc,
leitor, quer comprovar esse fato, observe como o pessoal mais jovem se dirige a um chefe.
Essa incompatibilidade tem diminudo, mas a passos lentos. De qualquer forma, ainda um
fator inibidor para o estabelecimento de uma cultura empresarial sadia.
Terceiro, a comunicao precria. A grande vil do cenrio empresarial. Pesquisas revelam
que 90% dos problemas de uma empresa so provocados por falhas na comunicao. Jornais,
murais, videoconferncias, e-mails, intranet, extranet e internet so excelentes recursos de
comunicao. Mas o verdadeiro veculo o indivduo. So as pessoas, os lderes. Gasta-se
muito dinheiro em veculos de comunicao impresso e virtual, e quase nada no "veculo
humano". Os espaos vazios deixados pela comunicao institucional so ocupados por
boatos e fofocas que tiram a energia das pessoas. Perde-se muito tempo querendo saber
coisas do prprio trabalho para fazer melhor ou do prximo dono da empresa que pode
ameaar os empregos. Quando a comunicao no est presente, as pessoas enchem suas
mentes com fantasmas, desviando a ateno para o que realmente importa. A comunicao,
quando bem trabalhada, um fator por excelncia de produtividade. Mas... Continuam
fazendo jornalzinho e colando papis em murais, alheios ao que realmente se passa na
empresa.
O quarto e ltimo so os processos e as tecnologias de trabalho. Como existem empresas
no mercado oferecendo produtos e servios com tecnologia ultrapassada e processos de
trabalho desatualizados! Fazem um bom marketing, criam uma imagem de seriedade e
competncia, mas na hora de entregar o produto ou servio comea a dor de cabea do
consumidor.
Sem contar que processos de trabalho indefinidos ou confusos, responsabilidades pouco claras
e tecnologia ultrapassada so fatores de stress e retrabalho para todos os funcionrios. A vida
til emocional - de um funcionrio que trabalha num ambiente deste tipo curta. como uma
pilha sem recarga. Acabou, trocou. A nica sada destas empresas aumentar a rotatividade
do pessoal e com isto todos os custos decorrentes. Esta a maneira mais rpida de matar um
negcio a mdio ou longo prazo. insanidade corporativa.
Cultura empresarial coisa sria. Neuroses e psicoses da vida moderna so levadas para
dentro das organizaes e, nesses ambientes, so exercitados os jogos territoriais. Uma
"cultura" frtil para situaes de submisso, agressividade, desconfiana, rebeldia, conflitos caractersticos de ambientes txicos de trabalho que minam a energia e a produtividade das
pessoas. A sobrevivncia dos empregos passa a ser prioridade nmero 1 das pessoas.

Um dos maiores desafios empresariais da atualidade a gesto do clima e da cultura

organizacional. Ou melhor, da qualidade do gerenciamento das relaes com empregados,
fornecedores, clientes, concorrentes, sociedade, governo etc. O gerenciamento pontual dos
vrios pblicos os quais a empresa se relaciona, ir determinar a eficcia dos mtodos de
gesto adotados. A maneira como a organizao percebida por estes pblicos tica,
coerente, cumpre o que diz determinar a qualidade das trocas comerciais realizadas.
A falha de pesquisas de clima e cultura organizacionais comumente aplicadas pelas empresas
a de desconsiderar os fatores externos organizao e que fatalmente influencia a
percepo do pblico interno. Para corrigir esta distoro, sugerimos uma avaliao mais
completa onde inclumos alguns indicadores que visam captar as percepes externas e
informaes de mercado onde a empresa est inserida:

Indicadores

Significado

1. Clareza de objetivos

Grau em que a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente

estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo.

2. Estrutura organizacional

Grau em que a estrutura organizacional da empresa facilita a

coordenao de esforos e a realizao dos objetivos e das estratgias

3. Qualidade do processo
decisrio
4. Drive

Em que medida as decises so tomadas com rapidez e no nvel

hierrquico adequado, com base em informaes necessrias e
suficientes.
Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso
de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e
cria um ambiente motivador.

5. Imagem de produtos e
servios

Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a

qualidade dos produtos e servios oferecidos.

6. Relacionamento com clientes

Grau de satisfao dos clientes com os produtos e servios oferecidos.

7. Concorrncia

Grau de informao e conhecimento sobre a concorrncia

8. Competitividade e inovao

Grau de competitividade de produtos e servios medidos pela participao

de mercado, capacidade de inovao e resposta s aes da
concorrncia.

9. Integrao e comunicao

Grau de clareza com que os objetivos so comunicados e nvel de

colaborao e parceria existente tanto internamente quanto externamente.

10. Desempenho profissional

O quanto o trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios

profissionais.

11. Aprendizado

Grau em que a empresa estimula e proporciona oportunidade de

desenvolvimento profissional para os funcionrios.

12. Competncia em liderana

Grau de habilidade para gerenciar pessoas e estimular o desempenho

superior dos funcionrios.

O profissional de Recursos Humanos tem muito mais a fazer hoje, que no passado. O sucesso
empresarial est estreitamente relacionado com a capacidade da organizao estabelecer forte
elo de interdependncia entre os pblicos internos e externos. Um dos facilitadores deste
processo o profissional de RH. Comprometer-se com os principais desafios da organizao,
estabelecer a "cola" entre todas as pessoas, funes e departamentos; fornecendo os meios
para que as competncias essenciais da empresa transformem-se em aes efetivas.
Reconhecer que a gesto da cultura organizacional responsabilidade de todos, que ela
capaz de superar barreiras fsicas e psicolgicas, de perpetuar uma organizao e, acima de
tudo, facilitar o alinhamento dos interesses pessoais e empresariais o primeiro passo para a
transformao necessria.
O fato que as empresas gastam muita energia envolvidas com situaes de insatisfao,
desmotivao, desencontros, conflitos no resolvidos, jogos de poder; quando deveramos
estar concentrados naquilo que realmente importa. A sinergia organizacional para resultados.
Foco!
Radicalizando, poderamos dizer que quando se trata de cultura e clima organizacionais no
existe meio termo. Fica cada vez mais difcil para uma empresa navegar em mares turbulentos
com pessoas remando a favor e outros contra (sutilmente!). Isto atrasa o ritmo da empresa e o
que mais precisamos hoje de velocidade e competncia. A mobilizao da empresa para
resultados superiores naturalmente separar o joio do trigo (sutilmente!).
Dermeval Franco Scio-diretor e consultor da Intelecto Performance. Sugestes e
comentrios sobre o artig