RASGOS DE LOS LIDERES EFECTIVOS

El liderazgo es uno de los hbitos que debemos desarrollar para que podamos
destacarnos del resto y demostrar la capacidad de realizar grandes cosas y
tener una visin a futuro.
Visin
Los lderes suelen tener una

idea clara de dnde quieren llegar,

especficamente en trminos de la organizacin, planeando con mucha

anticipacin cmo lograr convertirse en una empresa lder en el mercado.
Enfoque y disciplina
La disciplina es fundamental para poder concretar metas. El liderazgo implica
establecer prioridades claras y crear una lista de acciones que deben ser
cumplidas. Este enfoque les permite innovar constantemente y alcanzar
buenos resultados.
Confianza y valores
Otra caracterstica fundamental de un liderazgo bien ejercido es la capacidad
de generar confianza en quienes te rodean. Los lderes efectivos suelen
mostrar su carcter genuino y nunca se desvan del camino de la tica y la
verdad.
Compartir xitos y fracasos
Tu rol como empleado tambin implica reconocer y compartir el xito con tus
compaeros y tomar parte de la responsabilidad cuando las cosas no salen
como se planearon. Aprender de los errores es fundamental para crecer
profesionalmente.
Humildad
Generalmente, los lderes saben reconocer que todos somos humanos y no se
ubican en un pedestal. Procura tratar a los dems tal como esperas que te
traten a ti y trabaja para apoyar los esfuerzos de todo el equipo que te rodea.

Sentido del humor

Tener sentido del humor es esencial para generar compaerismo y dar apoyo al
equipo. No hay nada mejor que una buena dosis de risa para desdramatizar
una situacin complicada.

TEORA DE MOTIVACIN DE UN LDER

Dentro de las teoras de motivacin

de un lder podemos encajar en las

mencionadas por ABRAHAM MASLOW comparando tambin con la teora de

que los lderes se hacen
En su teora sobre la motivacin humana, sostiene que las necesidades son el
motor del hombre. Con base en su teora jerarquizo dichas necesidades en
este orden:
1. La primera causa o motivo por las que un hombre acta son las exigencias
Fisiolgicas, es decir, relacionadas con la conservacin de la vida, como
comer, dormir, sexo, etc.
2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene
necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que
dependen de el.
3. El hombre requiere relaciones sociales (amor de y para los dems). Aqu
coloca las necesidades sociales o de estima.
4. El ser humano requiere de amor propio tener una buena imagen de s, es
decir, aceptarse a s mismo; a esta la denomino necesidad de auto estima.
5. Por ltimo el hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene
necesidad de autorrealizacion

HABILIDADES DIRECTIVAS Y TCNICAS DE LIDERAZGO

Las habilidades directivas son un conjunto de capacidades y conocimientos
que una persona posee para realizar las actividades de liderazgo y
coordinacin como gerente o directivo de una empresa.
ROBERT B. BUCHELE (2007) define la direccin como la influencia
interpersonal del administrador a travs de la cual logra sus subordinados
obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.
Tipos de habilidades
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un
gerente para ser exitoso:
1. Habilidad conceptual:
Se refiere a la capacidad de analizar sucesos, tendencias, identificar cambios,
escenarios posibles hipotticos, depende en buena medida de la formacin,
pero especialmente de las capacidades del directivo. Esta habilidad, si bien
est presente en todos los niveles, es de especial importancia en los niveles
ms altos de la estructura (alta direccin), ya que son los directivos que
necesitan tener una visin ms orientada al largo plazo de la empresa, por lo
que la capacidad de percibir y analizar escenarios posibles es idnea.
2. Habilidad humana:
Relacionado con la capacidad de interaccionar e interactuar con sus
subordinados. Incluye aspectos como la capacidad de liderar, motivar,
coordinar y dirigir. Los primeros estudios planteaban esta habilidad como
fundamental en los directivos de lnea media por estar en contacto con todo el
flujo de informacin de la organizacin y ser el personal de anclaje entre la alta
direccin y personal operativo. Actualmente, se considera a la habilidad
humana como cada vez ms decisiva, por la necesidad de implicar a todos los
miembros de la organizacin en la consecucin de los objetivos de la empresa.

3. Habilidades tcnicas:
Referido a las habilidades y conocimientos tcnicos especficos y necesarios
para poder realizar una actividad de la organizacin. Esta capacidad de
dominar una metodologa de trabajo, las tcnicas y la tecnologa necesaria as
como resolver los eventuales problemas es una habilidad necesaria en los
niveles de directivos medios ms cercanos a la actividad operativa de la
empresa. Conforme ms en contacto con el da a da operativo del personal no
directivo es necesaria una habilidad tcnica mayor.
Ninguna habilidad es excluyente de las otras, sino que todas son tiles y
necesarias para la creacin de un buen directivo. En funcin del puesto que
ocupe en la organizacin y de la orientacin de su trabajo ser necesaria unas
habilidades directivas ms que otras. En los niveles altos de la estructura, la
habilidad conceptual ser fundamental, mientras que la habilidad tcnica tendr
una importancia menor. En los niveles directivos de inferior nivel, la habilidad
tcnica tendr una importancia mayor que la conceptual. La habilidad humana
se considera hoy da fundamental en todos los niveles de la direccin.

TCNICAS DE LIDERAZGO
Tener iniciativa creativa, saber gestionar conflictos o saber gestionar tu tiempo
son por ejemplo competencias y tcnicas para ser un lder que no se pueden
aprender de un da para el otro. Se necesita entrenamiento y poder disponer de
informacin y formacin adecuada.
La clave est en luchar cada da por incorporar nuevos hbitos positivos en tu
vida laboral al igual que en tu vida personal.
Lo que define a un lder son sus valores y sus experiencias. Hay ciertas
cualidades que todo lder debe reunir.
Si quieres conocer las tcnicas para ser un lder debes empezar por conocerte
a ti mismo. Es la base para ser un lder. Debes descubrir cuales son tus propios

valores, lo que te apasiona y te motiva para llegar a tener una vida plena y
satisfactoria.
Cuando descubres cules son tus valores y principios, ponlos en prctica
firmemente y empieza a liderar en base a ellos. Debes permanecer fiel a quien
eres y encarar los retos. Por eso debes llevar una vida equilibrada.
Uno de los secretos de un buen lder es ser un ejemplo para los dems y
transmitir tus valores a tu equipo.
Podramos resumir las tcnicas para ser un buen lder en estas caractersticas:
1. Aptitudes diarias: Acta apasionadamente, se optimista, motiva y valora a
tu gente, demuestra tus valores en los pequeos actos con todos, todo el
tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad).
2. Relaciones interpersonales: El liderazgo no tiene nada que ver con el
cargo o el ttulo, el liderazgo se demuestra con las relaciones
interpersonales. Cumples promesas, escuchas atentamente, dices la
verdad, fomentas el respeto y logras relaciones de confianza duradera y
genuina.
3. Mueve a la accin: ser un lder no es dirigir a los dems, sino que debes
tener actitudes que inspiren a las personas de tu entorno y las muevan a
actuar.
4. Eficacia personal: Enfcate en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas,
ten momentos de reflexin solo o sola.
5. Visin: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos
exitosos, pero no son ms que eso, materia prima. Despus de la
creatividad e innovacin falta la ejecucin. Debes crear e innovar pensando
en la ejecucin desde un principio.
6. Ser el Coach del equipo: aconsejas, observas cosas que se pueden
mejorar, compartes experiencias pasadas generosamente.
7. Tomar decisiones: Toma las decisiones necesarias y ponlas en prctica
despus de consultar a tu equipo. Cuanto ms los miembros del equipo
puedan participar en la toma de decisiones mayor ser su motivacin.
8. Comunicar: Debes saber lo que quieres, comunicar con eficacia tus
intenciones, transmitir tu fuerza y dinamismo a los dems.
9. Gestionar el tiempo: Si sabes gestionar tu tiempo, eres capaz de
administrar cualquier cosa.

10. Gestionar los Conflictos: La gestin de los conflictos es uno de los puntos
en los que un lder se pone a si mismo ms en juego. Porque en este caso,
debes demostrar tus habilidades de liderazgo: capacidad de anlisis, justicia
en el diagnstico, construccin y alineamiento de tu equipo.
GESTIN DEL CAMBIO
La gestin del cambio es el proceso, herramientas y tcnicas para gestionar
la transicin hacia una nueva realidad, intentando que las personas
involucradas sean capaces y deseen trabajar en el nuevo contexto definido
y se consigan los resultados esperados.
Las principales etapas por las que todo proceso de cambio debe gestionar
con xito son las siguientes:
1. Liderar el cambio
Para que cualquier proceso de cambio tenga xito es fundamental el
liderazgo del equipo directivo en todo momento. Un verdadero lder del
cambio debe estar siempre visible, activo y mostrar su compromiso y apoyo
pblico a la iniciativa de cambio. Debe mostrar el coraje necesario para
cuestionar la situacin actual y defender con pasin y energa la necesidad
de cambiar la organizacin.
Las principales funciones del lder del cambio son:
a) Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar
el cambio
b) Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situacin
c) Asegurar que el resto del equipo directivo est de acuerdo y
comprometido con el cambio
d) Sirve de ejemplo del nivel de energa, coherencia y compromiso
requeridos.
e) Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la
organizacin y asegura que los recursos necesarios estn disponibles.
f) Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio
2. Generar la conviccin de necesidad del cambio
Si no est clara la razn por la que se desea cambiar una situacin, el cambio
nunca tendr lugar. En todo proceso de cambio es lgico y deseable que exista
una cierta resistencia al cambio por parte de personas dentro de la
organizacin. Es fundamental dar respuesta a esa resistencia explicando

profundamente la lgica que existe detrs del cambio a realizar, por ello es
importante utilizar tcnicas estructuradas de anlisis de la situacin actual y de
las oportunidades y amenazas que se aproximan. No se trata nicamente de
comunicar los grandes objetivos estratgicos a conseguir por la entidad, sino
de despertar en las personas y grupos de inters de la organizacin la
necesidad de cambiar para alcanzar una situacin que ser positiva para ellos
y para la entidad. Todas las personas debern entender como el cambio le
afectar y cmo se les apoyar durante el proceso. El objetivo final de esta
etapa es crear una visin conocida y compartida por todas las personas que
integran la organizacin.
3. Dar forma a una visin
La visin nos ofrecer una imagen clara de la situacin de destino a la que
queremos llegar al final del proceso de cambio. Deber ser una visin que
llegue a las mentes y a los corazones del equipo, y nos servir para motivarles
y enfocarles en las actividades a realizar a partir de este momento. La visin
debe conseguir enlazar claramente la situacin pasada, presente y futura de la
entidad, presentando el espacio a recorrer entre la situacin hoy y la deseada
maana. La correcta expresin de una visin debe ser positiva, emotiva,
retadora, comprensible, siempre con atencin y enfoque en los destinatarios de
las actividades de la entidad.
En definitiva, hay que realizar una buena gestin de la comunicacin prestando
atencin a aspectos como:

Fracasos y xitos pasados

Contexto: Situacin emocional del equipo, expectativas, creencias,
Seleccin de promotores internos del cambio
Canales de comunicacin: cara a cara, organizativo, medios comunicacin,

externos,
Plazos y frecuencia de comunicaciones
4. Obtener el compromiso del equipo
Sin la participacin comprometida del equipo el cambio no tendr xito o no se
llevar acabo de manera eficiente. Es importante conseguir el apoyo de la
mayor parte de los miembros de la organizacin, especialmente aquellos que
ocupan puestos clave. Para ello hay que conocer los costes y beneficios de la

situacin futura para cada persona o rol y anticiparse a las posibles

resistencias. Ante un cambio podemos encontrar resistencias constructivas o
negativas. Las constructivas cuestionan la solucin que el cambio propone
desde la involucracin en el mismo y buscar soluciones alternativas, buscan
poner a prueba la solidez de la visin definida. Son desactivables a travs de la
escucha, comunicacin, apoyo y negociacin parcial. La resistencia negativa es
ms difcil de gestionar puesto que normalmente es ejercida por personas que
no quieren participar en el cambio de ninguna manera e incluso pueden formar
propuestas de cambio alternativas, intentando deslegitimar a los lderes del
cambio. En este caso hay que comprender la oposicin de estas personas pero
hay tambin que estar atento a intentar desactivar o aislar las iniciativas de
sabotaje que realicen.
5. Monitorizar el progreso
Slo a travs del seguimiento del proyecto de cambio podremos dar respuesta
y corregir las potenciales desviaciones que nos encontremos durante la
ejecucin. La monitorizacin se basa en el establecimiento de hitos en la vida
de un proceso de cambio, y en la capacidad de registrar los resultados
obtenidos en comparacin con los esperados en esos hitos o momentos clave
definidos. El proceso de seguimiento sirva tambin para celebrar los xitos
parciales logrados y conseguir de esta manera mantener el nivel motivacin y
enfoque alto en el equipo.
Un sistema de seguimiento es eficaz si cumple con las siguientes condiciones:
es completo y preciso, visible y comprensible por todos, eficiente en costes y
tiempo de elaboracin, y sobre todo enfocado a medir pocas variables, pero
relevantes, que tengan influencia directa sobre el devenir del proceso de
cambio.

6. Asegurar la continuidad del cambio

Se puede reforzar la permanencia del cambio conseguido a travs de

actividades como:

La celebracin temprana y pblica de xitos

Manteniendo el nivel de entusiasmo y compromiso individual en el equipo
Manteniendo los recursos necesarios centrados en el proyecto
Integrando el proceso con otras actividades organizativas
Evaluando las consecuencias del mismo (positivas o negativas) en el

conjunto de actividades de la organizacin

Compartiendo lo aprendido en el proceso de cambio con el resto de la

organizacin
Identificando los lderes del cambio y utilizando su capacidad en otros

procesos de cambio u otros proyectos

Adaptando los sistemas e infraestructuras a la nueva situacin tras el
cambio (formacin, medicin de resultados, compensacin, comunicacin,
reporting, organigrama, sistemas informticos,)
FASES DEL DESARROLLO DEL EQUIPO DE TRABAJO

Conocer en qu etapa se encuentra actualmente tu equipo de trabajo,

puede ayudarte a hacer los ajustes necesarios en su relacin (persona a
persona / grupo), para que se alcance la consecucin de metas
deseadas, con el menor desgaste.

La primera etapa de formacin, se caracteriza por una gran

incertidumbre; sobre el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo.
Los miembros "sondean las aguas" para determinar qu conductas son
las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a
considerarse parte del grupo.

La segunda etapa de conflicto se distingue; precisamente, por los

conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la
existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone
su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo.
Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarqua de liderazgo
clara.

En la tercera etapa se establecen las relaciones de trabajo estrechas y

el equipo manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y

pertenencia, esta etapa de regulacin se da por concluida cuando se

solidifica la estructura del grupo y se han establecido una conjunto de
expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

La cuarta etapa es la de desempeo. La estructura en este punto es

completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los
integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la
tarea que los ocupa.

Para los equipos de trabajo permanentes la etapa de desempeo es la

ltima de su desarrollo. En cambio para los equipos temporales que
tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegracin. En esta
etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un
desempeo superior, sino que dirige su atencin a las actividades de
cierre y de nuevas direcciones.

Se tiene la impresin, que el equipo de trabajo se hace ms eficaz a

medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque sta suposicin
sea verdaderamente general lo que hace que un equipo sea ms eficaz,
es ms complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tomar en
cuenta el contexto de la organizacin; algunas tareas darn un
desarrollo acelerado del equipo y otras no.

Ninguna teora del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la

letra. De cualquier manera el conocimiento de las mecnicas de los
grupos puede hacer la diferencia en el desempeo del equipo la
organizacin o en los resultados alcanzados por la empresa.