Ao 2.

Martes 11
de enero
de 2005

ENTREVISTAS
Alfonso de los
Heros y Roque
Benavides Pg. 4/5

nmero

28

S U P L E M E N TO D E A N L I S I S L E G A L D E L D I A R I O O F I C I A L E L P E R UA N O

Hablan sobre gobierno corporativo

En beneficio de todos

Gobierno corporativo
I. LOS ORGENES

Ivanna
Fabiola
Loncharich
Lozano
Mster en Derecho por
la Facultad de Derecho
de la Universidad de
Minnesota. Catedrtica
de la Maestra de
Derecho Empresarial
en la Universidad de
Lima. Secretaria tcnica
del Consejo de Buen
Gobierno Corporativo
de MC&F.

No es novedoso hablar sobre gobierno

corporativo, pero su conocimiento no es
generalizado. Desde Adam Smith se detect el problema de la empresa moderna cuando se delega el poder para la toma de decisiones. A su vez, la filosofa de
redactar recomendaciones a travs de
cdigos, guas o principios se inici con
las recomendaciones del Comit Cadbury del Reino Unido en 1992, que luego
se extendieron a diversos pases. Las recomendaciones, con la participacin del
Estado o a iniciativa privada, se dictaron
fundamentalmente para prevenir, detectar o informar sobre fraudes empresariales. Otras se definieron como normas de
cumplimiento obligatorio a consecuencia
de escndalos financieros.
A lo largo de los aos, las recomendaciones se han especializado de acuerdo con las necesidades de los grupos o
sectores a los que pertenecen las empresas; as, se aprecia que en Australia,
Brasil, Colombia, Canad, Francia, Hong
Kong, Italia, Reino Unido, Estados Unidos, entre otras naciones, existe ms de
una gua o un cdigo de buen gobierno
corporativo.

Lo que se busca es el mejoramiento

de las relaciones entre accionistas y administradores, as como entre stos y los
dems grupos de inters o stakeholders
(proveedores, acreedores), para el beneficio de la propia empresa. De all que las
sociedades sean conscientes de los beneficios que implica adaptarse a las buenas
prcticas de gobernabilidad.

II. MARCO
CONCEPTUAL
No existe un modelo nico ni una definicin uniforme sobre gobierno corporativo. Sin embargo, hay un denominador comn en casi todos los pases, instituciones u organismos que promueven estas
prcticas: la emisin de normas de carcter voluntario que tienen en cuenta la
realidad econmica y social.
El concepto de gobierno corporativo comprende tres grandes temas: 1)
el directorio y las gerencias, 2) el derecho de propiedad, 3) la transparencia.
Especficamente, el gobierno corporativo se refiere a la forma en que una sociedad distribuye las obligaciones y
responsabilidades. En esencia, el gobierno corporativo implica un sistema

de chequeos y balances entre el directorio, la gerencia, los accionistas y

cualquier otro grupo con legtimo inters en la empresa(*), para producir una
compaa de funcionamiento eficiente,
orientada idealmente a generar valor
de largo plazo.
Ntese que las prcticas de buen gobierno corporativo no slo estn relacionadas con el asunto de proteccin al accionista minoritario, pues, en algunas

Se busca el
mejoramiento de las
relaciones entre
accionistas y
administradores, as
como entre stos y
los dems grupos de
inters (), para el
beneficio de la propia
empresa."

ocasiones los abusos pueden provenir

de la minora a travs de las excesivas
facultades establecidas en las normas
emitidas por el Estado. Por lo tanto, las
recomendaciones se dirigen a mejorar el
gobierno de las sociedades para beneficiar a todos los accionistas por igual (minoritarios y mayoritarios).
Las reglas corporativas, asimismo,
no slo estn orientadas a los emisores
de valores o sociedades listadas en las
bolsas de valores, sino tambin a las sociedades cerradas, que, si bien enfrentan problemas de costo de agencia (separacin de la propiedad y gestin) en
menor grado, deben estar preparadas
para asumir los posibles conflictos de
inters cuando tengan la necesidad de
requerir fondos de los inversionistas para financiar nuevos proyectos.

III. IMPORTANCIA
DE REVELAR
EL CUMPLIMIENTO
El conocimiento del grado de cumplimiento de las prcticas de buen gobierno es una herramienta esencial para los
accionistas, as como para los potenciales inversionistas de una empresa.
contina pg. 2

Los principios y el marco de anlisis del gobierno corporativo (2), Las funciones del directorio y de la gerencia (3), La relevancia del director
independiente (6), Breve mirada al Sarbanes Oxley (7), Un white paper para el Per (8)

2 jurdica

SUPLEMENTO DE ANLISIS LEGAL

Esta valiosa informacin permitir hacer un anlisis de la conveniencia de seguir invirtiendo o no

en una determinada empresa, o, en
su caso, de pagar un sobreprecio
por la compra de sus valores. La
consultora McKinsey advierte que
en la toma de decisiones de inversin, el 75 por ciento de los inversores institucionales de mercados
desarrollados y emergentes pondera las variables relativas al buen gobierno tan igual como las relativas
a aspectos financieros. En efecto,
los inversionistas estn dispuestos
a pagar entre 18 y 28 por ciento de
sobreprecio por las acciones de empresas con elevados estndares de
gobierno corporativo.
Para obtener esta informacin
se propician empresas especializadas e independientes, que usan
metodologas de medicin de gobierno corporativo. En estas evaluaciones ms especializadas las
empresas encargan los exmenes
de la gobernabilidad a instituciones independientes, revelndoles
informacin que no est al acceso del pblico, obtenindose as
anlisis ms precisos.
Algunos pases cuentan con
ndices de gobernabilidad basados en informacin pblica, esto
ocurre esencialmente en aquellas
empresas cuyos valores cotizan en
la bolsa de valores y, por lo tanto,
tienen la obligacin de revelar
datos relevantes al mercado.

IV. IMPORTANCIA
DEL MARCO
INSTITUCIONAL
Se hicieron enormes esfuerzos
en crear las reglas para un buen
gobierno corporativo, a veces
mediante normas imperativas y
otras veces debido a recomendaciones promovidas por diversas
instituciones. Resulta imprescindible un marco adecuado para la
adopcin de prcticas de buen
gobierno corporativo, pero, finalmente, el cambio depender de
que las compaas sean conscientes de que divulgar el grado
de cumplimiento les dar una
ventaja ante otras empresas cuya poltica de gobierno es deficiente o que siendo buena no es
divulgada.

(*) Conocidos como stakeholders, tal el caso de los

bancos como acreedores financieros.

Martes 11 de enero de 2005

En una empresa peruana

Los principios y el
marco de anlisis del
gobierno corporativo
l ejercicio del gobierno corporativo (GC) involucra a todos los estamentos sustantivos de la empresa; adems, depende fuertemente de las condiciones del entorno legal e institucional en materia de cumplimiento de obligaciones, revelacin de informacin, entorno de competencia, por
citar slo algunos. Internamente, el gobierno corporativo representa un delicado balance entre la transparencia, la
equidad corporativa y el cumplimiento de
responsabilidades en una empresa. Cmo entonces medirlo en la prctica? Los
cdigos del GC como Los principios de
buen gobierno para las sociedades peruanas sintetizan los principales bloques
de desempeo de las empresas que requeriran de anlisis para conocer el GC
de una compaa.

Enrique
Daz Ortega
Presidente del
Consejo de Buen
Gobierno Corporativo
del Centro de
Estudios del Mercado
de Capitales y
Financiero.
Ex presidente de la
Conasev.

PRIMER BLOQUE:
DERECHO
DE LA PROPIEDAD
Se trata de verificar el ejercicio pleno y
oportuno de los derechos de propiedad
de los accionistas y dems grupos de inters. Ello involucra el anlisis de la estructura de propiedad, las implicancias
de la existencia de distintas clases de
acciones, la observancia de una poltica
de dividendos, las condiciones de participacin en las juntas y del ejercicio del
derecho de voto, la aplicacin de polticas para el cambio de control, as como
para la solucin de conflictos, por mencionar los principales.

SEGUNDO BLOQUE:
EL DIRECTORIO
Procura conocer la existencia de esquemas de direccin bien delimitados con
mecanismos amplios y eficaces de seguimiento. Para ello, se revisa la composicin del directorio, la independencia
de sus miembros, la presencia de comits especiales (auditora, remuneraciones, etctera), la presencia o no de

vinculaciones con la gerencia, la aplicacin de mecanismos de renovacin de

los directores, las polticas para atender
los conflictos de inters, y otras.

TERCER BLOQUE:
LA GERENCIA
Revisa si existen esquemas de gestin
bien delimitados con mecanismos amplios y eficaces de seguimiento. Involucra el anlisis de los mecanismos de designacin, las vinculaciones con el directorio, los canales de interaccin con el
directorio, los esquemas de coordinacin entre gerentes, identificacin de las
perspectivas que se mantienen sobre el
negocio y su relacin con el inters de
los accionistas, etctera.

CUARTO BLOQUE:
TRANSPARENCIA
Verifica si la informacin de la empresa
al mercado, y al inversionista en particular, es suficiente, confiable y oportuna. Ello abarca la revisin de los estndares de la informacin legal, societaria, as como econmica y financiera;
las polticas de designacin de los
auditores, las condiciones de oportunidad y caractersticas de la informacin
que se revela, la atencin en informacin a los dems grupos de inters, entre las principales.
Estos cuatro bloques pueden integrarse finalmente en un enfoque comn
como sera su contribucin a la generacin de valor para la empresa.

DIRECTOR: GERARDO BARRAZA SOTO EDITOR: MARIO SOLS CRDOVA ASISTENTE: PEDRO TUCTO CALDERN EDITOR GRFICO: MARIANO VSQUEZ REYES DISEO Y DIAGRAMACIN: VANESSA QUIROZ RODRGUEZ
Las opiniones vertidas son de exclusiva responsabilidad de los autores. Sugerencias y comentarios: msolis@editoraperu.com.pe

Martes 11 de enero de 2005

SUPLEMENTO DE ANLISIS LEGAL

En la Ley General de Sociedades

Las funciones del

directorio y de la gerencia

GLOSARIO BSICO
Jorge Luis Conde G.
Abogado, mster en Derecho Empresarial Universidad de Lima.

Stakeholders. Cualquier individuo o grupo que puede afectar

o ser afectado por el desempeo
de la empresa. Incluye proveedores, clientes, accionistas, empleados, acreedores, gobiernos, medios de comunicacin, etctera.
Inversores institucionales. Entidades especializadas en administrar patrimonios de terceros, invirtindolos en distintos activos
como acciones o ttulos de deuda
de las sociedades emisoras. Usualmente, se sujetan a un rgimen
especial de regulacin y de supervisin prudencial.

Julio Salas
Snchez
Abogado.
Profesor de Sociedades
en la PUCP.
Miembro del Consejo de Buen Gobierno
Corporativo de MC&F.
Director de la Conasev.
Socio de Rodrigo, Elas & Medrano.

na tendencia cada vez ms

aceptada es la adopcin voluntaria de los principios del gobierno corporativo por las sociedades. Una norma que ordene la obligatoria adopcin y aplicacin de los principios generar que ellos queden anquilosados e impidan que las empresas los
asuman como propios, los apliquen y
adecuen segn sus caractersticas y necesidades. Tal aplicacin voluntaria y flexible contribuir a la formacin de la cultura de gobierno corporativo que supone
transparencia, responsabilidad, informacin y buenas prcticas de las empresas.
No obstante, existen algunos supuestos
en los que el legislador podra intervenir a
fin de establecer un marco para la mejor
aplicacin de los principios y propender hacia un mejor gobierno corporativo. En este
contexto, se considerara mejorar las normas de la Ley General de Sociedades (LGS)
referidas a las funciones de los rganos de
administracin de las sociedades.
La LGS declara que la administracin
social "est a cargo del directorio y de uno
o ms gerentes".Al directorio se le confan
las "facultades de gestin y de representacin legal necesarias para la administracin de la sociedad dentro de su objeto".
Asimismo, la LGS presume que el gerente
general tiene la facultad de "celebrar y
ejecutar los actos y contratos ordinarios
correspondientes al objeto social", as como la de "representacin" para fines procesales, entre otras atribuciones que, bsicamente, se orientan a la sociedad; la norma deja al estatuto el otorgamiento al gerente de otras facultades.
No se aprecia una clara delimitacin
de las competencias de uno y otro rgano social, salvo las referidas a la jerarqua
y a la atribucin del gerente general respecto de los actos y contratos ordinarios.
Se genera as una equivocada percepcin

jurdica 3

Director independiente.
Aquella persona que desempea
su funcin con objetividad de juicio, con altos estndares ticos y
de autonoma de opinin. Asimismo, es aquella persona que no tiene ni ha tenido relacin financiera,
familiar ni de negocios con la empresa ni con quienes la controlan.

La gerencia, como rgano de administracin

y manejo, con facultades de representacin
legal, requiere de autonoma suficiente para
ejecutar sus funciones adecuada
y eficientemente, bajo los lineamientos
que le d el directorio."
de lo que compete a cada quien, llegndose, en muchos casos, a reconocerle al
gerente funciones que corresponden,
propiamente, al directorio, y viceversa; en
otros casos, la falta de claridad genera
que las sesiones del directorio resulten
una mera exposicin de los asuntos que
la gerencia juzga necesario someter a la
consideracin del directorio, convirtindolo en un rgano pasivo, cuando, por el
contrario, debe participar activamente.
As, los principios de la OECD le asignan entre otras funciones: las de revisin
y direccin de la estrategia corporativa,
los planes de accin principales, la poltica de riesgo, los presupuestos anuales y
los planes de negocio; el establecimiento
de los objetivos sobre los resultados; el
control y seguimiento de la implantacin

de los resultados corporativos; y la supervisin de los principales gastos, adquisiciones y enajenaciones de capital.
La gerencia, como rgano de administracin y manejo, con facultades de
representacin legal, requiere de autonoma suficiente para ejecutar sus funciones adecuada y eficientemente, bajo los
lineamientos que le d el directorio.
Un marco legal como el referido
coadyuvar a la necesaria separacin
entre la propiedad y la gestin, establecer los adecuados contrapesos de poder
entre el directorio y la gerencia, en beneficio de la propia sociedad, de sus
accionistas y de los grupos de inters que
actan alrededor de aqulla, propiciando
de esta manera un mejor gobierno
corporativo.

Gobierno corporativo. Sistema por el cual las sociedades son

dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica la distribucin de los derechos y las responsabilidades entre los diversos participantes de la
sociedad, tales como el directorio,
los gerentes, accionistas y otros
agentes econmicos que mantengan algn inters en la empresa.
Problema del agente. Potenciales conflictos de inters entre
los ejecutivos que son encargados
de administrar (agentes) y los propietarios o accionistas que se ven
afectados por los resultados econmicos de las decisiones del administrador. El riesgo de que los
agentes apliquen una agenda no
alineada con el inters de los accionistas se denomina costo de
gestin o agency cost.
Directorio. A veces junta directiva o consejo de administracin. Es el mximo responsable
de la supervisin del rendimiento
de la sociedad y garante de un
beneficio aceptable para los accionistas. A su vez, est encargado de prevenir los conflictos de
inters y equilibrar los requisitos
que los distintos grupos realizan
a la sociedad.
Ver definiciones adicionales, as como otras publicaciones en:
www.mcfperu.org/bgc

SUPLEMENTO DE ANLISIS LEGAL

4 jurdica

E N T R E V

Alfonso de los Heros

El manejo de los fondos previsionales requiere de

una gran eficiencia de los entes administradores
de pensiones, por lo que resulta fundamental la
asimilacin de las estrategias del gobierno

Por qu considera usted que

las AFP estn dando cada
vez ms importancia al gobierno
corporativo de las empresas
donde invierten?
Primero, porque es una forma de
ser consecuentes con los intereses de
los afiliados, pues no slo la obligacin legal de nombrar directores lleva
a ello, sino porque interesan inversiones cada vez ms seguras, de mayor
rendimiento para beneficio de las
pensiones que recibirn los afiliados.
El buen gobierno corporativo
(BGC) es fundamental donde la competencia, eficiencia y resultados son
importantes. Una empresa debe ser
atractiva para la inversin, un buen
sujeto de crdito, dar valor a su patrimonio y lograr el xito empresarial.
Como el BGC tiene que ver con la organizacin y el funcionamiento societario, las mejores prcticas propician
el buen resultado empresarial.
Las AFP aplican conceptos
del BGC en la eleccin de los di r e c t or e s q u e d e s i g n a n ? C m o
ocurre ello?
Lo hacen en la designacin de los
directores elegibles con el voto de las
acciones de propiedad del fondo de
pensiones. Es fundamental su independencia respecto a los intereses tanto de
las AFP como de los accionistas de las
empresas donde ejercen su cargo, as
como por su prestigio profesional y
por no estar vinculado con intereses de control o de administracin, a fin de evitar conflictos. No se hace por
buena imagen, es una
prctica que debe extenderse a toda la

corporativo. Alfonso de los Heros Prez Albela,

miembro del estudio Luis Echecopar Garca y
presidente de AFP Unin Vida, convers acerca
de este tema.

El gobierno
corporativo
y las AFP
empresa y a todas las empresas. Los directorios sirven los intereses de "todos" los accionistas, y no slo de los
mayoritarios o de los minoritarios, por
el mejor inters de la empresa.
No cree que otros sectores
distintos a las AFP deberan po -

ner cada vez un mayor nfasis

en el BGC? Cules podran ser?
El BGC es para todas las empresas y sectores. Ello se extiende. Los
empresarios son conscientes de que el
xito de sus empresas pasa no slo
por una buena inversin y gerencia, sino tambin por una adecuada administracin por medio del directorio.
Las sociedades abiertas son las ms
indicadas para implementar estas prcticas, lo cual no impide hacerlo a sociedades, por los beneficios que ello trae.
Algunas sociedades, ms que otras,
irn promoviendo estas prcticas.
Cul cree que ser el mayor
obstculo a vencer para que el
BGC de las empresas peruanas
mejore?
En primer lugar, la tradicin de
concentracin, centralizacin o verticalidad

en las decisiones empresariales provenientes de la antigua y superada organizacin familiar u oligrquica. Esto
no es malo ni bueno en s mismo porque con ella se logra tambin resultados, pero con un estilo y una forma de
actuacin empresarial que se aleja del
BGC, que recusa dicha forma de actuar y que prefiere la transparencia, la
independencia y la profesionalidad en
las decisiones sobre la marcha de una
sociedad.
En segundo lugar, la dimensin de
nuestros mercados, en realidad pequeos, socialmente interrelacionados
y muy dependientes, lo que dificulta la
implantacin adecuada de prcticas
del BGC.
Cul debera ser la partici pacin del Gobierno en la pro mocin del BGC?
Lo ha venido haciendo desde la
formulacin de los principios del BGC
en 2002 y ms tarde con la Resolucin
N 096-2003-EF/94.11 de la Conasev,
que obliga a las sociedades listadas
en bolsa a informar, a partir de 2004,
sobre el nivel de cumplimiento de tales principios. Adems, la propia Ley
General de Sociedades es un marco de
gobierno corporativo que puede ser
modificado para incorporar algunas
normas sobre la materia.
Estas prcticas deben adoptarse
gradual y voluntariamente, segn la
realidad de las empresas, no convirtindose en norma legal. El propio mercado debe clasificar el nivel del BGC de
cada empresa, para que aquellas que
lo ejercen se beneficien en la clasificacin del crdito, la preferencia en
la inversin, la apreciacin del
consumidor, etctera.

LA EMPRESA FAM
N la empresa familiar, la mayora
del capital y de los rganos de
gobierno est dirigida por grupos familiares. La institucin de la familia implica tener caractersticas propias y necesidades especficas.
La importancia econmica adquirida por este tipo de empresas motiva
inters en su anlisis y la posibilidad
de que se organicen bajo principios de
buen gobierno corporativo (BGC). Se
ha sealado que entre el 65 y 90 por
ciento de las empresas en el mundo
son de propiedad de empresas familia-

Martes 11 de enero de 2005

jurdica 5

V I S TA S

N su concepto, qu hace diferente a una empresa familiar

de una que no lo es? Es distinto el
gobierno corporativo (GC) de una
empresa familiar?
Las empresas familiares cuentan con
menos independencia para el manejo que
las compaas profesionales. Buenaventura ha dejado de ser una empresa familiar
porque la familia controla actualmente el
25 por ciento. Buenaventura es manejada
como una empresa profesional. En la empresa familiar, el GC es distinto porque tratas con emociones, con gente de tu propia
sangre. En cambio, en una empresa como
Buenaventura, con el 50 por ciento de accionistas en fondos de inversin, conoces a
los gerentes de los fondos, pero no a los
verdaderos inversionistas.
Qu ventajas o inconvenientes
existen cuando los propietarios (accionistas) son los administradores
de una empresa?
Si la persona que viene de la familia ha
sido preparada, educada en lo que hace, trabaja, es evaluada por el directorio como
cualquier otro gerente, puede ser hasta mejor profesional. Un da vino un inversionista,
ingls o estadounidense, comenc a decirle
que esto no es una empresa familiar y a darle explicaciones. Me dijo: "Fjese, en mi fondo preferimos empresas familiares porque
esas compaas estn normalmente comprometidas con el desarrollo y agregan valor a la empresa ms que sacarle bienes. Si
nosotros notamos que usted no nos puede
explicar las cosas, entonces no vamos." Debe ser una cuestin flexible, si hay una persona en la familia interesada y con las capacidades y la disposicin.
Cul es la clave para evitar los
conflictos de intereses en una empresa familiar?

niveles de eficiencia. El conocido empresario y

gerente general de Buenaventura, Roque
Benavides Ganoza, analiza con profundidad el
asunto en el siguiente dilogo.

En el Per
falta cultura
comercial
Es el valor para los inversionistas, no
tratar al miembro de la familia como
miembro de la familia, sino como accionista. Qu le interesa al miembro de la familia en una empresa? Le interesa el valor de
su accin. No hay diferencia y se lo digo a
todos mis inversionistas institucionales
desde Fidelity hasta Lynch.
Est de acuerdo con que los directorios de las empresas (incluso
las familiares) deban tener presencia importante de directores independientes? Cul debera de ser
su perfil?
Es fundamental. El director independiente da estabilidad a la empresa en general y a la empresa familiar en particular
porque atienden mejor un conflicto. Hay
que saber elegir a los directores independientes. Son un grupo de gente competente que puede contribuir a la empresa y
agregar valor a sta. Lo que hay que definir es el perfil del director; no hay que elegir el nombre.
Los directores en Buenaventura: Felipe
Ortiz de Zevallos; Carlos Blengue, el mejor
metalurgista que hay en el Per; Obrich Faber, gelogo descubridor de Yanacocha;
Norman Anderson, ex presidente de Co-

minco, la mayor productora de zinc de Canad y del mundo. Si uno consigue un

buen director, lo que le pague ser poco,
comparado con un superconsultor.
Cul es el mayor obstculo en el Per para implementar prcticas de
buen gobierno?
La cultura latina es muy
pro familia. Obviamente, yo
me incluyo, pero en la empresa debemos marcar distancia a
la familia.A la empresa la une el
valor de la accin, el rendimiento
en la empresa. A la familia, en los
sentidos cristiano y humano, la une
el amor, el respeto, el cario. Yo no
amo ni quiero a 12 mil personas que trabajan en Buenaventura. Quiero a mi
familia. La cultura anglosajona es ms empresarial. En el Per falta cultura comercial. Si somos
accionistas, tenemos
que tener resultados.
Lo que falta es que la
gente entienda que
la empresa debe

MILIAR Y EL GOBIERNO CORPORATIVO

res o estn controladas por ellas.
Dichas empresas comparten dos sistemas no necesariamente compatibles entre
s: la familia y la empresa, por tener valores
y lgicas diferentes que pueden conducir a
conflictos. Pueden as tener problemas con
la sucesin y la intromisin de los problemas familiares, entre otros.
En un mundo de cambios drsticos, de
gran competitividad y de oportunidades, las
empresas enfrentan escenarios no previstos. Por tanto, es fundamental que las empresas familiares cuenten con un buen gobierno que tenga como objetivo principal la

conservacin de la unidad de negocio y no

dividirlo para complacer a cualquier miembro de la familia. Para ello, stas deben regular la organizacin de la forma de gobierno, las polticas de retribucin y las polticas
de transparencia.
Los cdigos de gobierno corporativo
ayudan a definir mejor los principios y valores que rigen la empresa, y el rol que la familia deba jugar, en donde la participacin
de terceros como directivos permite encontrar un equilibrio y optimizar una empresa.
Se da as seguridad a todas las personas
que la forman.

Fernando
Antonio
Rodrguez
Angobaldo
Abogado.
Mster en Derecho
Empresarial
Universidad de Lima.

tener una performance adecuada en beneficio de todos.

Qu recomendacin hara a las
empresas peruanas para mejorar
su GC?
Lo que nosotros hemos hecho: absoluta transparencia, buscar esos directores
consultores no caros. Hay que respetar al
accionista minoritario porque eso le genera respeto a la gerencia. Hay que buscar la
mejor gerencia posible porque eso le genera respeto a la empresa. Lo de GC y buenas
prcticas son trminos modernos de lo que
nuestros padres nos han enseado como
valores. Respeto hacia sus hermanos, sus
madres y sus padres, a no robar, a no ser
ocioso, respetar a la gente de la calle. Lleva
eso a la empresa y es un GC.
Son valores empresariales.
Tienes que demostrar que el
mercado paga por los valores. Al final, lo que tu cuidas es un nombre, un
nombre que es tu familia, eres t.

Roque Benavides

Las costumbres de la clase empresarial peruana,

ligadas con la administracin de sus sociedades
por los conglomerados familiares, pueden constituir un serio problema para alcanzar prsperos

6 jurdica

SUPLEMENTO DE ANLISIS LEGAL

Martes 11 de enero de 2005

Gobierno corporativo

La relevancia del director

independiente
os fiascos y fraudes de empresas
como Enron y Worldcom, y los
escndalos en la industria de
fondos mutuos en Estados
Unidos, motivaron diversos planteamientos, destacando el nfasis de
aumentar la presencia de directores
independientes. Se busca as asegurar
que el directorio incorpore miembros
que hagan uso efectivo de su mejor juicio, sin que se vean limitados por la existencia de conflictos de inters. El desafo
consiste en identificar profesionales o
expertos libres de relacin material
alguna con la administracin, los controladores o cualquier otra parte relacionada con la empresa que pueda interferir con la mencionada independencia de
juicio.
Las compaas que propician tal independencia facilitan condiciones como:
Libertad absoluta para conocer informacin de la empresa y capacidad de
poder expresar opinin propia sobre
cualquier materia.
Existencia de una poltica expresa respecto de los conflictos de inters.
Poltica de delegacin en comits de
directores, tareas especializadas (en
particular el comit de auditora).
Seleccin de directores basndose en
los objetivos de la empresa.
Existencia de reportes sistemticos,

La independencia conjuga
(...) voluntad de expresar su
propia opinin, ausencia
de conflictos de inters, (...)
realizar sus funciones de
manera autnoma al CEO,
entre otros.

continuos y oportunos sobre el desempeo de la empresa, incluido el anlisis

de las situaciones de riesgo.
Contratacin y evaluaciones continuas
del CEO como funcin primaria del
directorio.
Por lo tanto, la independencia conjuga varios aspectos como son: voluntad
de expresar su propia opinin, ausencia
de conflictos de inters, facilidades para
realizar sus funciones de manera aut-

noma al CEO (especialmente la de

monitoreo), entre otros.
En el Per, los cdigos de gobierno
corporativo publicados, as como las
regulaciones de las AFP, urgen la presencia de directores independientes. La evidencia an ralea y adems carecemos
de una definicin minuciosa sobre esta
categora de directores. Cierto consenso
al respecto sera valiossimo.
Enrique Daz Ortega

INFORME: Elaborado por Pacific Credit Rating (PCR)

Seales de alerta temprana: avisos para inversionistas outsiders

La discusin de temas vinculados con el
buen gobierno corporativo ha evolucionado de forma impresionante hace
pocos aos,partiendo del anlisis "forense" de compaas envueltas en escndalos financieros. PCR mejora continuamente una metodologa de evaluacin
de gobierno corporativo,basada en la verificacin de la existencia de estructuras
ptimas segn estndares internacionales establecidos (evala la dinmica de
las relaciones entre accionistas, el funcionamiento y la composicin del directorio,
las relaciones con acreedores, las relaciones con terceros y la difusin de informacin.Ver www.ratingspcr.com).
Se suele perder de vista la definicin
e identificacin adecuada de seales de

alerta temprana (SAT) que emitan un aviso

oportuno de que algo no va bien en el gobierno de una empresa. Las lecciones obtenidas a escala internacional se han incorporado en el anlisis de PCR, resultando en
trece elementos por considerar como SAT
para inversionistas outsiders:
Repetido incumplimiento, sin motivos
exgenos aparentes, de las metas peridicas difundidas al mercado por parte de
la compaa.
Reiteradas necesidades sorpresivas
de flujos de efectivo.
Continuas prdidas sorpresivas por
contingencias, instrumentos derivados, entre otros.
Volatilidad e incoherencia en la estrategia corporativa de la empresa.

2
3
4

5
6
7
8

Inexistencia de evaluacin al directorio.

Elevada rotacin de clasificadoras
de riesgo y auditores externos sin
justificacin aparente.
Elevada rotacin de directores sin
justificacin aparente.
Ocurrencia de transacciones inusualmente grandes al cierre de perodos,
que resultan en una mejor presentacin
de los resultados de la compaa.
Existencia, aparentemente injustificada desde el punto de vista del negocio, de alguna de las entidades independientes de la compaa.
Volatilidad, aparentemente injustificada, en alguna de las
cuentas de los estados financieros.

10

11

Existencia de cuentas de los estados financieros con montos altos

en trminos relativos, basadas en proyecciones subjetivas.
Crecimiento inusualmente rpido
de algunas cifras de la compaa
respecto a las dems empresas de la industria.
Insuficiencia de la informacin revelada en las notas aclaratorias de
los EE FF.

12
13

Estas seales no necesariamente implican que existan problemas de gobierno

corporativo en la compaa, pero constituyen avisos de potenciales riesgos y ameritarn el inicio de una evaluacin ms
profunda.

Martes 11 de enero de 2005

SUPLEMENTO DE ANLISIS LEGAL

Gobierno corporativo en el mundo

Breve mirada al
Sarbanes-Oxley
l 30 de julio de 2002, se emiti,
en Estados Unidos, la ley Corporate and Auditing Accountability,
Responsability, and Transparency
Act of 2002 (CAARTA), ms conocida como Sarbanes-Oxley Act of 2002. Esta ley
no slo afecta las prcticas de negocio
en dicho pas, sino que alcanza a todas
las empresas extranjeras que presentan
informes a la Comisin de Valores de Estados Unidos Securities and Exchange
Commission (SEC) y a sus sociedades
auditoras.
Se debe mencionar que, en marzo de
2005, se cumplir el primer plazo de entrega de informacin de controles internos respecto a los reportes financieros,
por lo que muchas empresas tendrn
que analizar con sus contadores y auditores si los reportes cumplen con lo que
la ley exige.
En el Per, debern responder a la ley
todas las sucursales, subsidiarias o filiales de empresas estadounidenses, europeas y tambin latinoamericanas que
emitan valores en Estados Unidos (v. gr.
Compaa de Minas Buenaventura
S.A.A., Southern Peru Copper Corporation, Credicorp). Por ello necesitamos conocer esta ley, destacando los principales temas que contiene:
1. El Ttulo I de la ley crea una entidad autorreguladora, denominada Public Company Accounting Oversight
Board, para regular la profesin contable, establecer estndares de auditora e
imponer una disciplina adecuada, todo
ello en forma paralela a la supervisin
que realiza y la autoridad que ejerce la
National Association of Securities Dealers (NASD).
2. La Seccin 301 de la ley dispone
que el comit de auditora de una empresa pblica estar compuesto exclusivamente por directores independientes (de
acuerdo con la definicin contenida en la
ley), y fortalece las facultades y responsabilidades del comit de auditora.
3. La Seccin 307 de la ley ordena a
la SEC a promulgar normas de prctica
que requieren que los abogados se presenten ante dicha comisin para reportar "evidencia" de violaciones materiales de la Ley de Ttulos Valores, incumplimientos fiduciarios o actos similares que
involucran a una empresa.
4. Las secciones 302 y 906 de la ley,
superponindose entre s, requieren que el
principal funcionario ejecutivo (CEO) y los

principales funcionarios financieros (CFO)

de las empresas brinden de manera continua una certificacin sobre los estados financieros de la empresa e impongan sanciones penales mayores si se emiten deliberadamente certificaciones falsas.
5. El Ttulo IV de la ley requiere que las
empresas revelen de manera ms actual y
"en tiempo real" cualquier cambio material en su situacin financiera, reporten todas las transacciones, arreglos, obligaciones y otras relaciones materiales que no
estn incluidas en el balance y que podran tener un efecto significativo sobre la
situacin financiera actual o futura de la
empresa, y presenten un nuevo informe
de "control interno" a la SEC.
6. La Seccin 403 de la ley enmienda la Seccin 16 (b) de la Ley de Ttulos
Valores para obligar a los directores corporativos, a los principales accionistas y
a los funcionarios a revelar transacciones
que involucren los valores de sus respectivas empresas en un plazo de dos das
tiles. La Seccin 404 se refiere a la responsabilidad de las empresas de mantener un adecuado y efectivo nivel de control interno respecto a los reportes financieros que presentan. La Seccin 406
alienta fuertemente a las empresas a establecer cdigos de tica para los funcionarios financieros senior, y requiere, adems, que se revele la existencia, modificacin o renuncia de dichos cdigos.

7. La Seccin 501 de la ley ordena a

la SEC a promulgar normas que regulen
la independencia y objetividad de los
analistas de valores, y que protejan a los
analistas de represalias por sus empresas por la realizacin de trabajos de investigacin o clasificaciones que tengan
un resultado negativo.
8. Prohbe que una empresa que audita a una compaa proporcione en la misma poca otras categoras de servicios, salvo que sean previamente aprobadas por el
comit de auditora de una compaa.
9. La Seccin 804 de la ley extiende
el plazo de prescripcin para juicios de
fraude de valores.
10. La Seccin 1107 de la ley protege a los whistleblowers (persona que denuncia la existencia de prcticas ilegales,
corruptas, etctera, en su organizacin),
mediante nuevas sanciones penales y la
adopcin de un derecho de accin privado para obtener daos compensatorios.
Adems de estas disposiciones, el Ttulo VII requiere que se realicen nuevos
estudios respecto a temas contables,
banca de inversin, cumplimiento de las
normas de la SEC y agencias de clasificacin de riesgos. Estos estudios serviran
de base para la adopcin de medidas
adicionales.

Ivanna Fabiola
Loncharich Lozano

jurdica 7

Ms informacin
acerca de gobierno
corporativo
1. Consejo de Buen Gobierno
Corporativo del Centro de Estudios de Mercado de Capitales y Financiero (MC&F). Informacin sobre las actividades
de este consejo, las normas
que lo regulan, y publicaciones, artculos, noticias de inters, entre otros.
http://www.mcfperu.org/bgc
2. European Corporate Governance Institute. Dispone de
una destacada seleccin de
cdigos y principios de gobierno corporativo en clave
internacional. http://www.ecgi.org/codes/all_codes.htm
3. OECD. Annual Report on the
Guidelines for Multinational
Enterprises 2003. Directrices
de la Organisation for Economic Co-operation and Development para empresas multinacionales. Se centra en principios y normas para una conducta empresarial responsable.
http://www.mcfperu.org/bgc
4. Cmo se debate el gobierno corporativo en el Foro Econmico Mundial? http://www.weforum.org/site/knowledgenavigator.nsf/Content/Corporate+Governance
5. Empresas ms respetadas
del mundo en 2004. Resultados de la encuesta efectuada
por la Financial Times/PricewaterhouseCoopers sobre las
empresas ms respetadas del
mundo en 2004. Ver documento en el enlace de publicaciones.
http://www.mcfperu.org/bgc
6. Directors & Boards. Web en
la que se puede encontrar artculos, revistas, suscripciones,
enlaces y todo lo relacionado
con el gobierno corporativo.
http://www.directorsandboards.com/
7. La Red Latinoamericana de
Institutos. Tiene como objeto
principal el intercambio de informacin y la colaboracin
recproca entre organizaciones privadas dedicadas a la
formacin y profesionalizacin de directores y a la promocin de mejores prcticas
corporativas. http://www.confecamaras.org.co/cgcolombia/Red-Latinoamerica/
8. The Corporate Governance.
Facilita a los accionistas informacin para el mejor gobierno de las empresas. Para ello,
cuenta con una serie de noticias, enlaces y comentarios de
inters para los inversionistas.
www.corpgov.net

8 jurdica

SUPLEMENTO DE ANLISIS LEGAL

Martes 11 de enero de 2005

Sobre gobierno corporativo

El Consejo de Buen
Gobierno Corporativo
del Centro de Estudios
de Mercado de Capitales
& Financiero (MC&F)

Un white paper
para el Per

El presente especial ha sido realizado

gracias a la colaboracin del Centro de
Estudios de Mercado de Capitales & Financiero, que por intermedio de su
presidente, Enrque Daz; y del Comit
Tcnico de Gobierno Corporativo, integrado por Ivanna Loncharich, Jorge
Luis Conde, Paul Castritius y Fernando
Rodrguez, ha podido brindar de manera objetiva, y a la vez documentada, temas y lineamientos tanto jurdicos como econmicos acerca del gobierno
corporativo.

Paul A.
Castritius
Mendoza
Mster en Derecho por
la Facultad de Derecho
de la Universidad de Chicago. Catedrtico
Pontificia Universidad Catlica del Per.

A idea de elaborar un white paper

sobre gobierno corporativo para el
Per surge del convencimiento de
la importancia de la aplicacin efectiva
de prcticas adecuadas de gobierno de
las empresas en el desarrollo econmico y el incremento del bienestar social
del pas.
Un white paper, tambin traducido
como "libro blanco" en Colombia o Espaa, consiste en un reporte cuyo objeto principal es expresar las conclusiones
de cmo solucionar los problemas que
se presentan en relacin con una determinada materia. El alcance white paper
sobre gobierno corporativo ofrece conclusiones respecto a cmo lograr la aplicacin efectiva de prcticas adecuadas
de gobierno corporativo.
La idea no resulta novedosa. Un claro
antecedente lo es el White Paper on Corporate Governance in Latin America, desarrollado desde 2000 por la Mesa Redonda Latinoamericana sobre Gobierno
Corporativo, foro que congrega a creadores de poltica, reguladores, lderes comerciales, inversionistas y expertos de la regin, as como a contrapartes de los pases de la OECD (Organization for Economic Cooperation and Development).
Nuestra iniciativa representa la
unin de esfuerzos y capacidad de profesionales que apoyan al Centro de Estudios del Mercado de Capitales y Financiero (MCF), por medio de su Consejo de Buen Gobierno Corporativo.
Este white paper sobre gobierno corporativo en el Per se estructura en seis
captulos: el primero introduce las nociones que sustentan las discusiones en gobierno corporativo. El segundo captulo
aborda la importancia e implicancias para
los diferentes grupos de inters, as como
para el pas en su conjunto, de la efectiva
aplicacin de adecuadas prcticas en el
gobierno de las empresas.
A su vez, el tercer captulo describe
la situacin presente de la participacin

El MC&F fue creado en julio de

2001, con la misin de promover
que el control y la administracin
de las empresas se ejerza simultneamente, con un claro sentido
de responsabilidad y cumplimiento de las normas, en resguardo de
todos los agentes econmicos involucrados. Est integrado por
personas de reconocida trayectoria en el mercado financiero y de
capitales peruano.
Entre las actividades realizadas destacan: elaboracin del primer Cdigo de Buen Gobierno
Corporativo (2001); miembro del
Comit Especial ad hoc presidido
por la Conasev para elaborar los
principios de buen gobierno para
las sociedades peruanas (2002);
organizacin de diversos eventos
para la difusin sobre el tema;
permanente labor de asesora en
el tema a graduandos de diversas

de los diversos grupos de inters en las

empresas locales y de las prcticas actuales en el gobierno de stas. Esta descripcin se sustentar en el anlisis de
casos representativos en estas materias.

Un white paper,
tambin traducido
como libro blanco,
consiste en un
reporte cuyo objeto
principal es expresar
las conclusiones de
cmo solucionar los
problemas en relacin
con una determinada
materia.

El cuarto captulo es acerca de qu

se entiende como prcticas adecuadas
de gobierno corporativo para el Per. Dicha discusin incorpora el anlisis de las
diferentes posiciones y teoras sobre el
particular en el mbito internacional, y
las contrasta con la situacin presente
de las empresas locales.
Un quinto captulo analiza los alcances y efectos de recientes iniciativas pblicas y privadas dirigidas a mejorar las
prcticas de gobierno corporativo de las
empresas del pas. ste es el caso de los
Principios de Buen Gobierno de las Corporaciones Peruanas, publicados a mediados de 2002 por Conasev. Por ltimo,
el sexto captulo expone las recomendaciones del white paper a fin de optimar
las prcticas de gobierno corporativo en
el Per.
Durante 2005, el Libro Blanco sobre
gobierno corporativo en el Per se encontrar listo para su difusin y propiciar de esta manera el debate que promueva el cambio respecto a las importantes materias que aborda.

CONSEJEROS (de
izquierda a
derecha): Roque
Benavides
Ganoza, Alberto
Lullo Lullo, Albert
Forsyth Solari,
Enrque Daz
Ortega, Alfonso
de los Heros
Prez-Albela,
Julio Salas
Snchez y Ramn
Bara Alzamora.

universidades; desarrollo de
notas tcnicas de orientacin e
induccin a los directores de las
principales empresas listadas en
la Bolsa de Valores de Lima; proyeccin y aplicacin de una metodologa de evaluacin del gobierno de las sociedades, entre
otras.
Para mayor informacin ver:
www.mcfperu.org/bgc