FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CURSO:

PROCESO ADMINISTRATIVO.

TEMA:

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.

PROFESOR:

RONCAL DÍAZ, César

INTEGRANTES:

CALDERÓN VALDEZ, Jorge

SECLEN CHIRINOS, Gustavo

GONZALES PECSEN, José

CHICLAYO, 18 DE ABRIL DE 2008

 SUMARIO

DEDICATORIA

INTRODUCCIÓN

INDICE

1.- CONCEPTOS

2.- MARCO PARA LA IMPLATACIÓN DE ESTRATEGIAS.

3. ADECUACIÓN ENTRE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA.

4.- NATURALEZA DE LA IMPLATACIÓN DE ESTRATEGIA.

5.- COMO INTITUCIONALIZAR LA ESTRATEGIA.

6.- POLITICAS PARA LA IMPLATACIÓN DE ESTRATEGIAS.

7.- TAREAS PRINCIPALES DE LA IMPLATACIÓN DE ESTRATEGIAS.

8.- COMPONENTES DE LA IMPLATACIÓN DE ESTRATEGIAS

(TAREAS ESPECÍFICAS).

9.- QUIENES SON LOS IMPLANTADORES DE LA ESTRATEGIAS.

10.- LIDERAZGO EN EL PROCESO DE IMPLATACIÓN.

11.- DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ.

12.- EL MODELO DE LAS 7 ESES.

13.- OBJETIVOS ANUALES.

CONCLUSIONES.

RECOMENDACIONES.

BIBLIOGRAFÍA.

LINCOGRAFÍA.

ANEXOS.
 IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

1.- CONCEPTOS BREVES:

IMPLANTACIÓN.-

Establecer, instaurar poner en ejecución prácticas o costumbres nuevas.

ESTRATEGIA.-

El programa que genera para definir y alcanzar los objetivos de la organización.

La respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo.

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.-

Son tareas administrativas básicas que se requiere para poner en práctica una
estrategia.

La implantación de estrategia afecta a una empresa desde los niveles mas

altos hasta los mas bajos, es decir, afecta todas las áreas funciónales y de
división de una empresa.

2.- MARCO PARA LA IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS:

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en

acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía
logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento
financiero.

Lo que contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de
actividades gerenciales que hay que atender, las muchas maneras por medio
de las cuales pueden los directivos abordar cada actividad, la habilidad que se
necesita para que se lance una variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la
renuencia al cambio que se tiene que superar.
Además, cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que
requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe
implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización.

Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente

implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo costo que
implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener calidad superior y
precios especiales).

También deben tomar en cuenta la cantidad de cambio estratégico que se

necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta más problema de
implantación que hacer pequeños cambios en la estrategia existente).

3.- ADECUACIÓN ENTRE ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA.

El éxito de la implantación depende, en parte, de la forma en que se dividan,

organicen y coordinen las actividades de la organización; en pocas palabras de
la “ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN “. Es lógico suponer que las
posibilidades de triunfo de la estrategia de una organización sean mucho
mayores cuando su estructura y su estrategia concuerden.

LA TESIS DE CHANDLER.

La estructura de la organización sigue a la estrategia.

Tres etapas de desarrollo de la estructura:

 UNIDAD

 FUNCIONAL

 MULTIDIVISIONAL

Primero las organizaciones son pequeñas (un producto, un solo lugar, una
persona toma las decisiones). Conforme la organización crece se crean nuevos
retos.
El siguiente paso es la integración vertical, “la organización conserva el
producto original, pero amplia su alcance y lucha por lograr economías de
escala mediante la adquisición de un proveedor de materias primas y
componentes o un distribuidor de bienes terminados”. La integración vertical
crea problemas nuevos cuando los bienes y materiales pasan por diversas
funciones de la organización.

La organización funcional, “una forma de departa mentalización en la que

todo el mundo se dedica a una actividad funcional, por ejemplo mercadotecnia
o finanzas, queda agrupado en una sola unidad”.

En la tercera etapa la organización ya es mas expandidle a diferentes

industrias y diversifica sus productos. Este fenómeno plantea un reto
considerable: seleccionar los productos y las industrias en los que se invertiría
el capital de la organización.

El resultado es la empresa pluridivisional, que opera casi como un grupo de

empresas mas pequeñas, las divisiones de productos, semiautónomas, asume
la responsabilidad de las decisiones de las operaciones a corto plazo y la
oficina central conserva la responsabilidad de las decisiones estrategias con un
horizonte de tiempo más largo.

Según Chandler observo que, con frecuencia, la transición de una estructura a

otra se demoraba y era muy dolorosa. Llego a la conclusión de que las
organizaciones no cambian fácilmente de estructura porque los emprendedores
fundadores destacan en cuanto a estrategia pero, por regla general, carecen de
interés y conocimientos sobre la estructura de la organización. De hecho
cuando la organización es reestructurada finalmente, el emprendedor suele
abandonarla.
Según Raymond Miles y Charles Snow han realizado muchos estudios para
analizar la concordancia entre la estrategia, la estructura y los procesos
administrativos de la organización; es decir, el equilibrio entre estar alineado
con su ambiente y el mantener interrelaciones internas estables.

Argumentan que las organizaciones que tienen éxito logran que su estrategia
encaje con el ambiente de sus mercados y apoyan sus estrategias con
estructura y con procesos administrativos debidamente diseñados, mientras
que las organizaciones que tienen menos éxitos suelen exhibir poco ajuste,
externa o interna.

Em.Pluridivisonal.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Diversificación
OFICINA GENERAL
ETAPA III
Orga. Funcional

DIVISIÓN DE PRODUCTO
Inte. vertical
ETAPA II

Empresa de
DEPARTAMENTO unidades
FUNCIONAL
ETAPA I
Expansión
geográfica
UNIDAD DE CAMPO

Unidad de campo
4.- LA NATURALEZA DE LA IMPLANTACION DE ESTRATEGIAS.

La formulación eficaz de la estrategia no garantiza la implantación exitosa de la

estrategia. ¡Siempre es mas difícil hacer algo (implantación de estrategias) que
decir que uno lo hará (formulación de la estrategia)! Aunque están vinculadas
entre sí, si la implantación de estrategia es muy distinta de la formulación de la
estrategia. Algunos contrastes:

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Es el posicionamiento de las fuerzas Es el manejo de las fuerzas durante la

antes de la acción. acción.

Se centra en la eficacia. Se centra en la eficiencia.

Es sobre todo un proceso intelectual Es sobre todo un proceso operativo.

Requiere una buena intuición y Requiere una motivación especial y

habilidades analíticas. habilidades de liderazgo.

Exige la coordinación entre algunos Exige la coordinación entre muchos

individuos. individuos.

Los conceptos y las herramientas para la formulación de la estrategia no

difieren mucho ya sea que se apliquen en pequeñas empresas, grandes,
lucrativas y no lucrativas; sin embargo, la implantación de la estrategia varia en
forma significativa según los diferentes tipos y tamaños de empresa.
La implantación de estrategias requiere acciones tales como la modificación de
los territorios de ventas, la inclusión de nuevos departamentos, el cierre de
instalaciones, la contratación de nuevos empleados, el cambio de la estrategia
de establecimiento de precios de una empresa, la elaboración de presupuestos
financieros, la creación de nuevas prestaciones para los empleados, el
establecimiento de control de costos, el cambio de las estrategias de
publicidad, la construcción de nuevas instalaciones, la capacitación de los
empleados de nuevo ingreso, la transferencia de gerentes entre divisiones y el
diseño de un mejor sistema de información para la gerencia.

Es obvio que estos tipos de actividades difieren mucho en empresas de

manufactura, de servicio o publico.

PUNTOS DE VISTA DE LA GERENCIA.

En toda empresa, con excepciones de las pequeñas empresa, la transición de

la formulación de la estrategia a la implantación de la estrategia requiere una
transmisor de la responsabilidad de los estrategas a los gerentes de división y
funcionales.

Los problemas de implantación surgen debido a esta transmisión de la

responsabilidad, en especial si las decisiones en cuanto a la formulación de la
estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes del medio e inferior.

Los gerentes y los empleados se sienten mas motivados por los intereses
propios percibidos que por los intereses de la empresa, a menos que los dos
coincidan; por tanto, es fundamental que los gerentes de división y funcionales
participen tanto como se posible en las actividades de formulación de la
estrategia y, del mismo modo, los estrategas deben participar en las
actividades de implantación de la estrategia.
Los gerentes y empleados de una empresa deben participar desde el inicio y
en forma directa en las decisiones de implantación de la estrategia. Su papel
en la implantación de la estrategia se debe fundamentar en la participación
previa en las actividades de formulación de estrategias.

El compromiso personal genuino de los estrategas con la implantación es una

fuerza motivadora necesaria y poderosa para los gerentes y empleados.

Con mucha frecuencia, los estrategas están demasiado ocupados para apoyar
de manera activa los fuerzo de implantación de la estrategia y su falta de
interés podría ser perjudicial para el éxito de la empresa.

Las oportunidades y las amenazas externas deben ser claras y se deben

responder las preguntas de los gerentes y empleados. El flujo de la
comunicación de arriba para abajo es esencial para lograr el apoyo de los
niveles inferiores hacia los superiores.

La empresa necesita crear un enfoque hacia el competidor en todos los niveles

jerárquicos por medio de la recolección y la distribución amplia de inteligencia
competitiva; cada empleado debe tener la capacidad de comparar sus
esfuerzos contra los mejores competidores de su tipo de tal manera que el reto
se vuelve personal; este es un reto para los estrategas de la empresa.

Las empresas deben proporcionar capacitación tanto a gerentes como a

empleados, para tener la seguridad de que estos conservan las habilidades
necesarias para lograr un desempeño de clase mundial.
 UN MODELO INTEGRAL DE DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA RETROALIMENTACIÓN

Realizar la
auditoria externa.

Implantar
estrategias, asuntos
relacionados con
mercadotecnia,
Implantar finanzas,
Elaborar las Establecer Generar, estrategias contabilidad, ID y d y
declaraciones de objetivos a evaluar y asuntos sistemas de
la visión y largo plazo. seleccionar relacionados con información de la
misión. estrategias. las gerencias gerencia.

Realizar la
auditoria interna.

Evaluación
Agrupación de la estrategia Implantación de estrategia de estrategia
GLOSARIO

GAMA.- Internacional Asociación profesional mundial que sirve a los

gerentes de campo en los servicios de la industria de seguros de vida y
financieros.

DEPARTA MENTALIZACIÓN.- Se hace referencia a un área, división o

segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en
las tareas de cada órgano, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad
de las organizaciones y de las operaciones que esta desempeñe.

MERCADOTECNIA.- Proceso social y empresarial en virtud del cual

tantos individuos como grupos obtienen lo que necesitan y desean
mediante la producción y el intercambio de productos y valores en su
interacción con otros.

DIVERSIFICACIÓN.- Estrategia de crecimiento en la que la compañía

trata de aprovechar oportunidades que están fuera de su negocio actual.
Normalmente sucede cuando se quiere atacar un mercado nuevo con un
producto nuevo.

IMPLANTACIÓN.- Establecer, instaurar poner en ejecución prácticas o

costumbres nuevas.

FORMULACIÓN.- Redacción de una definición de acuerdo con los

principios terminológicos aceptados.
EFICACIA.- Eficacia es la capacidad de lograr un efecto deseado o
esperado.

EFICIENCIA.- La eficiencia es la virtud que conduce al logro de un

objetivo.

RETROALIMENTACIÓN.- Proceso que permite una comunicación fluida

entre el campo y la oficina o entre un empleado y su supervisor, para
modificar, corregir y fortalecer el desempeño y los resultados.