Por Paul R. Bernthal y Richard S.

Wellins

Proyeccin de
liderazgo
El estudio Leadership Forecast 2005-2006, realizado
por la consultora global Development Dimensions
International (DDI), se propuso investigar cmo se
perciben en todo el mundo las fortalezas y capacidades
de los lderes, qu prcticas de desarrollo son las ms
utilizadas, y cules son los vnculos entre el liderazgo y
el desempeo organizacional.
Paul Bernthal es gerente del Centro de Investigacin Conductual
Aplicada de DDI, donde tambin
dirige el rea normativa de recursos humanos.
Richard S. Wellins es vicepresidente senior de DDI, responsable
de programas de investigacin,
lanzamiento de nuevas soluciones, creacin de alianzas estratgicas y ejecucin de estrategias
de marketing.

n un mundo complejo y cambiante como el actual, resulta difcil encontrar lderes capacitados y experimentados para cubrir posiciones de jefatura en los
distintos niveles de una organizacin. Como consecuencia de ello, muchos de
los que llegan a esos puestos estn mal preparados.
Dado que no slo los lderes superiores toman importantes decisiones, los gerentes de lnea deben estar tan informados como los altos gerentes sobre cuestiones estratgicas, culturales, de recursos humanos y de marketing, y tener, como ellos, una
mentalidad global.
El ejercicio del liderazgo exige, en la mayora de los casos, mantener un equilibrio entre las habilidades y las cualidades personales. La posibilidad de perder a sus
lderes ms experimentados, conocedores en profundidad de la industria y la compaa en las que trabajan, constituye una verdadera amenaza para la estabilidad y
el crecimiento de las organizaciones.
La Oficina General de Cuentas de los Estados Unidos pronostica que, para el
2015, el nmero de trabajadores mayores de 55 aos habr aumentado un 73 por
ciento. Una tendencia similar se observa en otras regiones. Las organizaciones que
respondan mejor a este desafo tendrn mayores probabilidades de xito.
Algunos estudios sealan que las prioridades y motivaciones de las generaciones
ms jvenes no se parecen a las de las generaciones anteriores, y anticipan que los
lderes futuros pondrn ms nfasis en la calidad de vida y estarn ms interesados
en asumir una variedad de tareas y roles que en escalar.
La situacin econmica cambiante reclama lderes que hagan crecer el negocio
y adopten una perspectiva empresarial. Las organizaciones deben preparar a sus lderes para la tarea y ofrecerles apoyo y oportunidades de desarrollo.
Desde hace 35 aos, DDI investiga el tema de las habilidades que caracterizan al
liderazgo eficaz, observa la evolucin de las diferentes funciones de los lderes, y estudia las prcticas que constituyen los mejores abordajes para el desarrollo de liderazgo. Crear una slida cantera de lderes involucra seleccin, desarrollo, gestin
de la sucesin y gestin del desempeo. Hay enfoques que probaron su efectividad
en muchas organizaciones.
Del estudio Leadership Forecast 2005-2006 tomaron parte 4.559 lderes de todos
los niveles y 944 profesionales de RR.HH., de empresas pblicas y privadas localizadas en 42 pases y pertenecientes a 36 industrias. El 63 por ciento de sus organiza-

INFORME ESPECIAL > DESARROLLO DE LIDERES

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Grfico 1. Acciones del lder que generan ms respeto

Capacidad de alcanzar las metas
Capacidad de decidirse y actuar
Capacidad de crear una estrategia o una visin para el xito
Habilidades interpersonales
Capacidad de movilizar o motivar a un equipo
Integridad o tica
Creatividad o innovacin
Conocimiento tcnico
Otra
Habilidad para trabajar en otros pases y culturas

26
16
14
13
11
6
6
4
3
1

ciones empleaban a ms de 1.000

personas.
El estudio se propuso investigar:
cmo se perciben hoy las fortalezas y capacidades de los lderes;
qu significa ser un lder;
cules son las prcticas de desarrollo de lderes ms utilizadas;
cmo perciben el liderazgo los
profesionales de recursos humanos
y los propios lderes, segn el nivel
en el que acten, y
qu prcticas de liderazgo conducen a un mejor desempeo organizacional.

Hasta qu punto son eficaces los lderes?

En estudios anteriores, examinbamos en particular cuatro capacidades clave
vinculadas con el liderazgo: de adaptacin, de creacin de un equipo exitoso, de toma de decisiones y de comunicacin. En el presente estudio adoptamos un abordaje diferente: evaluamos qu acciones de liderazgo eran las ms respetadas.
Hallazgo 1: Los lderes creen que la capacidad de alcanzar las metas es la
conducta de liderazgo ms respetada. (Ver Grfico 1)
El cumplimiento de las metas financieras y organizacionales es lo que les depara
a los lderes el mayor reconocimiento, y es tambin su primera prioridad. A sta le
siguen las capacidades de decidirse y actuar, y de crear una estrategia o una visin
para el xito. En cambio, los profesionales de RR.HH. ubicaron en primer lugar la
capacidad de movilizar o motivar al equipo. Desde su perspectiva, los lderes deben concentrarse en lograr el compromiso de sus empleados.
Hallazgo 2: Alrededor de un tercio de los lderes surgidos del interior de las
organizaciones fracasa, por manejarse mal con la gente y carecer de habilidades interpersonales.
Lo que las organizaciones respetan en los lderes no parece ser lo mismo que
causa sus fracasos. Los profesionales de RR.HH. informan que el 65 por ciento de
los lderes seleccionados internamente se mantiene en sus posiciones y es exitoso.
Del 35 por ciento que no lo es, la mayora falla en su trato con la gente o no tiene
las cualidades personales apropiadas.
Cuando las organizaciones seleccionan internamente nuevos lderes, toman en
cuenta el conocimiento tcnico y el desempeo anterior, pero no los evalan en
funcin de los requerimientos para la nueva posicin.
Hallazgo 3: En los ltimos seis aos, RR.HH. perdi confianza en el liderazgo, pero los lderes se sienten ms confiados que antes.
Dado que la propia tarea de los profesionales de RR.HH. involucra liderazgo, no
sorprende que vean la responsabilidad de un lder como intimidante.
Hoy, la escasez de buenos lderes parece haberse acentuado. Por otra parte, la depresin de la economa entre los aos 2000 y 2003 dej afuera de las empresas a
muchos de los lderes menos calificados. Los mejores, en cambio, se mantuvieron
en sus puestos de trabajo, y hoy son ms slidos y estn mejor posicionados para enfrentar los nuevos desafos.
De acuerdo con los resultados del estudio, se confa ms en los lderes senior (55
por ciento de alto grado de confianza) que en los lderes de los niveles medios e
inferiores (37 a 39 por ciento de alto grado de confianza).
Hallazgo 4: Tres de cada diez lderes no exhiben las cualidades esenciales para un liderazgo eficaz.
Muchos estudios intentaron identificar esas aptitudes clave. En los ltimos treinta

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Cuadro I. Indicadores de potencial de liderazgo

Promesa de liderazgo
Motivacin (Propensin a liderar): Ambiciona subir y persigue
activamente las oportunidades de liderazgo.
Autenticidad: La promesa es genuina y verdadera. Es ntegro, seguro e
inspira confianza.
Obtiene lo mejor de la gente: Optimiza el talento, inspira el desempeo,
gua a los otros hacia metas comunes.
Orientacin al desarrollo personal
Agilidad de aprendizaje: Aprende de los errores, incorpora la nueva
informacin, es curioso.
Receptividad al feedback: Busca y utiliza las opiniones y los comentarios
que recibe, acepta las crticas, es humilde.
Destreza en la complejidad
Adaptabilidad: Acepta el cambio, se adapta rpidamente, puede balancear
numerosas exigencias.
Pensamiento conceptual: Tiene amplitud mental, ve muchas perspectivas,
sabe conectarlas.
Navega la ambigedad: Simplifica las situaciones complejas, ve matices de gris.
Equilibrio de valores y resultados
Encuadre cultural: Tiene un estilo personal y cualidades que encajan en la
cultura de la compaa.
Pasin por los resultados: Logra que las cosas salgan, supera los problemas,
no se rinde.

aos, DDI identific 10 cualidades

que pueden tomarse como firmes indicadores del potencial y el desempeo de un lder. Se las puede dividir en
cuatro categoras, cada una de las cuales rene varias habilidades, reas de
conocimiento y cualidades personales
(ver Cuadro 1).

Hallazgo 5: Un liderazgo firme hace ms probable la ejecucin exitosa de las estrategias de

negocios.
Algunos de los lderes que participaron del estudio dijeron que un
25 por ciento de los planes y estrategias de su organizacin fracasaba
por problemas de implementacin.
Creemos que un liderazgo firme
puede hacer la diferencia entre el
fracaso y el xito organizacional. Para comprobarlo, dividimos a los lderes en tres grupos (dbil, promedio y firme), basndonos en las 10
cualidades de liderazgo. Luego obtuvimos el porcentaje de estrategias
ejecutadas con xito en cada grupo.
Los resultados revelaron que un liderazgo firme incrementa la ejecucin exitosa
en no menos de 22 puntos porcentuales.

Desarrollo de lderes
Hallazgo 6: Slo la mitad de los lderes est satisfecha con las oportunidades
de desarrollo que ofrece su organizacin.
El aprendizaje y el desarrollo continuos son cruciales para el xito. Investigaciones previas mostraron que los empleados tienden a permanecer en las compaas que les brindan la oportunidad de aprender y crecer. Sin embargo, todava
son muchas las empresas que no ofrecen a sus lderes oportunidades valiosas de
desarrollo.
Hallazgo 7: Los profesionales de RR.HH. han visto una mejora en la calidad
de los programas de desarrollo de lderes en los ltimos cuatro aos.
En mayor medida que en aos anteriores, la gente de RR.HH. tiende a indicar
que sus programas de desarrollo de lderes son de alta o muy alta calidad.
Hallazgo 8: La capacitacin formal es la prctica ms comn en el desarrollo de lderes, pero la asignacin de tareas y los proyectos especiales
son ms eficaces.
Es importante que los profesionales de RR.HH. se acomoden a las preferencias
de los lderes en materia de aprendizaje. El problema que enfrentan es que muchas
experiencias de aprendizaje cruciales no estn bajo su control. Sabemos que los lderes adquieren gran parte de su conocimiento profesional observando a otros, o
mediante ensayo y error. Las respuestas obtenidas muestran un pequeo incremento en el uso de programas formales de capacitacin.
Hallazgo 9: Los lderes obtienen enormes beneficios de la utilizacin de mentores o entrenadores personales.
El coaching ejecutivo y otras formas de entrenar lderes se popularizaron en aos
recientes. El 51 por ciento de los lderes estudiados dijo haber usado un coach o un
mentor. Esta atencin especializada y personalizada (ms comn en Amrica del

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Por Paul R. Bernthal y Richard S. Wellins

Norte que en Europa) les proporciona un diagnstico individualizado de sus necesidades, abundante feedback y una revisin constante de los resultados.
Hallazgo 10: Menos de la mitad de los lderes tiene un plan de desarrollo.
El desarrollo de liderazgo tiene mayor impacto cuando se concentra en
necesidades de desarrollo especficas. El 59 por ciento de los lderes estudiados se
haba comprometido en algn tipo de evaluacin formal de sus necesidades y fortalezas. Pero slo el 42 por ciento mencion la existencia de un plan concreto para su desarrollo.
Hallazgo 11: Las organizaciones con buenos programas de desarrollo de lderes y de gestin formal de la sucesin tienen un desempeo superior, en trminos de margen de ganancias y de rentabilidad de los recursos propios.
Muchos profesionales de RR.HH. se esfuerzan por vincular los programas de desarrollo de lderes con el desempeo de la compaa. A travs de mediciones objetivas y
subjetivas, nuestro estudio encontr relaciones estadsticamente significativas entre calidad del desarrollo de liderazgo y presencia de programas de gestin de la sucesin,
y una serie de indicadores de desempeo en los negocios.

Rotacin de lderes
Hallazgo 12: En los pasados dos aos, la rotacin de lderes decreci casi en
un tercio.
Como resultado de la estabilidad econmica en muchos pases, las organizaciones que experimentaban una tendencia creciente a la rotacin de lderes, ahora
registran ndices ms bajos. Sin embargo, muchos lderes an se sienten intranquilos y temen una recuperacin del desempleo.
Hallazgo 13: Los lderes actuales son leales y estn ms motivados que nunca para liderar.
Los lderes han superado desafos tales como reestructuraciones, exigencia de un
mejor desempeo y ser crecientemente examinados. Aun as, un 90 por ciento
siente lealtad hacia sus organizaciones.
Aunque la complejidad de las posiciones de liderazgo sugiera lo contrario, los lderes estudiados no las encuentran menos deseables. La posibilidad de que los desafos
sean an mayores, no hace ms que incrementar el atractivo de esos cargos.
Hallazgo 14: Uno de cada cuatro lderes consideraba la posibilidad de renunciar a su posicin de liderazgo, principalmente por el deseo de concretar metas de carrera o personales.
Si bien los lderes parecen estar ms motivados que nunca, un porcentaje sustancial se pregunta si su trabajo vale la pena. Una cuarta parte de los encuestados admiti haber pensado en pasar a una posicin que no fuera de liderazgo. Los ms
propensos a considerarlo eran los lderes del primer escaln (los que venan de hacer la transicin entre la contribucin individual y la funcin de liderazgo).
Qu los impulsaba a analizar el abandono de la posicin? Los motivos ms enunciados fueron: el deseo de reorientar sus vidas, la presin y el estrs, la escasa gratificacin y la sensacin de no estar calificados para el puesto.

Crecimiento de lderes
Hallazgo 15: Casi la mitad de los planes de sucesin no sirve para apoyar el
desarrollo de futuros lderes.
Les pedimos a los profesionales de RR.HH. que clasificaran la fortaleza de diferentes cualidades y caractersticas, en los sistemas de gestin de la sucesin de sus
organizaciones. Las prcticas asociadas con desarrollo de liderazgo quedaron entre
las ms dbiles.
Hallazgo 16: Las promociones son ms exitosas cuando los planes de sucesin tienen el apoyo del CEO, involucran a la lnea de gerentes y recolectan
informacin objetiva sobre los candidatos.

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Por Paul R. Bernthal y Richard S. Wellins

La sola presencia de un plan de sucesin no garantiza que se seleccione a los lderes adecuados. Identificamos tres impulsores significativos del xito en esta tarea:
involucrar al CEO, comprometer a los gerentes de lnea en la identificacin y el desarrollo de los candidatos, y recoger datos objetivos sobre el desempeo y el potencial de los actuales empleados.
Hallazgo 17: En el futuro ser ms difcil cubrir posiciones de liderazgo senior.
Por haber alcanzado la edad del retiro muchos baby boomers (la generacin nacida en la posguerra), las organizaciones estn perdiendo experimentados lderes senior e intermedios. La mayora de los profesionales de RR.HH. consultados
cree que en el futuro ser ms difcil encontrar lderes senior.
Hallazgo 18: Un tercio de los planes de sucesin son ineficaces y no fueron
mejorados en los ltimos dos aos.
Para muchas organizaciones, el proceso de desarrollo de un plan de sucesin es
un misterio. Y no hacen un buen trabajo para resolverlo.
Hallazgo 19: La mitad de las organizaciones tiene un plan de sucesin, pero no hay evidencia de que el uso de dichos planes se haya incrementado
ltimamente.
Gestionar la sucesin es crucial para asegurar una cantera de lderes preparados
para la funcin.
Hallazgo 20: Las organizaciones prevn un incremento del uso de promociones internas para cubrir posiciones de liderazgo.
Aunque no con tanta intensidad como en aos anteriores, la tendencia al incremento de las promociones internas se mantiene.
Hallazgo 21: Las organizaciones concentran la planificacin de la sucesin en
los niveles ms altos, aunque una de cada cuatro tambin la orienta a los restantes niveles de liderazgo.

Las presiones sobre los lderes

Hay altas expectativas puestas en los lderes de hoy, a los que se les exige hacer
ms con menos recursos. Enfrentan un complejo y cambiante panorama de negocios, y necesitan ms capacidad de adaptacin y estar ms conectados e informados.
En un estudio anterior dimos cuenta de que haba aumentado el nivel de exigencias para la excelencia en liderazgo, y que slo unos pocos lderes satisfacan los
nuevos requerimientos. Ahora bien, qu sucede en la actualidad?
Hallazgo 22: Entre la cuarta parte y la mitad de los lderes de todos los niveles, cree que en la actualidad se exige demasiado de los lderes senior.
Algunos opinan que el poder en las organizaciones se est trasladando de los lderes senior a los directores, auditores y abogados, lo cual est dando lugar a un
nuevo equilibrio de poder.
Les preguntamos, tanto a los lderes como a los profesionales de RR.HH., si crean
que la gente exiga demasiado de los lderes senior, en trminos de atributos personales, habilidades y conocimiento experto. Cerca de la mitad de los lderes y una proporcin algo menor de profesionales de RR.HH., respondi afirmativamente (ver
grficos 2 y 3).
Hallazgo 23: Los lderes estn ms preocupados por las relaciones con el
cliente, el control de costos, el aprovechamiento del talento y la calidad.
Los lderes senior se concentran principalmente en el talento y en el crecimiento.
Hallazgo 24: En comparacin con lo que suceda seis aos atrs, un 20 por ciento
ms de lderes est concentrado en la gestin del talento y el control de costos.
El talento se convirti, quizs, en el nico diferenciador real para las organizaciones que estn en busca de una ventaja competitiva.

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Por Paul R. Bernthal y Richard S. Wellins

Grfico 2.
Somos demasiado exigentes
con los lderes senior?

Grfico 3.
Somos demasiado exigentes
con los lderes senior?

(Respuesta de los lderes)

De acuerdo
Absolutamente
35%
de acuerdo 10%

(Respuesta de RR.HH.)
De acuerdo
Absolutamente
30%
de acuerdo 8%

Absolutamente
en desacuerdo
10%

Absolutamente
en desacuerdo
11%

En desacuerdo
45%

En desacuerdo
51%

Grfico 4. Impulsores del desequilibrio Vida/Trabajo

Cantidad de trabajo que
me impuse manejar

72

Impulso interno
de realizacin
49

La ambicin de ser exitoso o

promover mi carrera
Lo que espera de m el
gerente/supervisor

22

La gente no contribuye en
la medida en que debera

20

Ineficiencia o problemas con

la administracin del tiempo

Hallazgo 26: El desequilibrio

vida/trabajo se traduce en
una alta rotacin y, por lo tanto, en
costos ms altos.
En cambio, las organizaciones
cuyos lderes logran ese equilibrio
tienen una rotacin entre 1 y 5
puntos menor en todos los niveles
de liderazgo.
Hallazgo 27: La ambicin
personal y la necesidad de
realizacin impulsan muchos de los
desequilibrios vida/trabajo. (Ver
Grfico 4.)
Los lderes que reconocieron sus
dificultades para alcanzar un equilibrio trabajaban, en promedio, seis
horas ms por semana que los que
conseguan un buen balance.

67

La naturaleza de la
industria o el negocio

Hallazgo 25: Tres de cada

diez lderes tienen problemas para lograr un equilibrio vida/trabajo.
En promedio, trabajan 51 horas
por semana. A esto se suman las
presiones familiares y otras obligaciones personales que, en conjunto, abruman a los ejecutivos, en especial a los lderes intermedios.

18
0

Hallazgo 28: Si bien el equilibrio vida/trabajo impulsa

la retencin, slo una de cada cuatro organizaciones se preocupa por
promoverlo en forma activa.
Las compaas que encaran este
tema de manera proactiva tienen un 2 por ciento ms de retencin que las que apelan
a un abordaje reactivo.

10
20
30
40
50
60
70
Porcentaje de lderes que seleccion el impulsor

80

El impulso de ser lder

Hallazgo 29: Tres de cada cuatro lderes desean ser promovidos, principalmente
porque quieren ampliar sus capacidades y hacer un aporte mayor a la compaa.
Al preguntrsele sobre sus motivaciones para avanzar, la mayora de los encuestados
mencion el deseo de crecer y contribuir (ver Grfico 5).
La ambicin (econmica y de poder) no aparece como una motivacin predominante; es mucho mayor el inters por aportar y aprender. Slo un 39 por ciento de la
muestra entra en una categora muy ambiciosa. Y un 8 por ciento directamente no
tiene ningn deseo de trepar por la escalera corporativa.
Hallazgo 30: La mayora de los lderes lleg a su posicin actual luego de prepararse para el ascenso.
Muchos de ellos creen que la aptitud para el liderazgo es algo que se adquiere.
El 64 por ciento dijo haber desarrollado esas habilidades. Sus respuestas sobre el camino que recorrieron para llegar dejan a la vista varias vas. La ms comn es prepararse para subir gradualmente. La segunda ms frecuente, haber sido vistos como lderes desde un comienzo.

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Por Paul R. Bernthal y Richard S. Wellins

Grfico 5. Motivaciones de los lderes para la promocin

El deseo de mejorar o
ampliar sus capacidades

72

El deseo de hacer un aporte

mayor a la compaa

70

La remuneracin

51

El estatus y el
reconocimiento
Mejorar su posicionamiento
para aspirar a otros puestos
en otras compaas
El deseo de adquirir poder
y ejercer influencia

31
20
13
5

Otra
0

10
20
30
40
50
60
70
Porcentaje de lderes que seleccion la motivacin

80

Hallazgo 31: Los lderes aprenden, sobre todo, observando a

otros y por ensayo y error.
Participan en actividades de capacitacin? Asumen proyectos especiales? Leen? La respuesta a todas estas
preguntas es afirmativa. Aprenden de
diferentes formas. Pero, como muestra el Grfico 6, observar a otros y
ensayo y error en el puesto de trabajo son los ms influyentes.

Grfico 6. Fuentes de aprendizaje de los lderes

Observar a otros

68

Ensayo y error en el
puesto de trabajo

67

Mi actual
gerente/supervisor

58

Lecturas

56

Compaeros de
trabajo y colegas

En definitiva, entre los lderes hay

cuatro grandes grupos:
Nacidos para liderar. Siempre fueron
vistos como lderes. Su liderazgo es algo natural.
Premiados por su conocimiento experto.
Llegaron hasta all en reconocimiento
a su experiencia.
Se los prepar. Fueron identificados
al comienzo de sus carreras y preparados por mentores o por programas especiales.
Se hicieron a s mismos. Se prepararon
para escalar en forma gradual. Como
grupo, tienen carencias en educacin
formal y confan en su experiencia para tomar la delantera.

54

Recomendaciones finales

Experiencias de
capacitacin formal

53

Otros gerentes/supervisores
de mi empresa

51

Experiencias de educacin
formal (p. ej., universidad)

49

Entrenamiento formal
en el puesto de trabajo

47

Gerentes/supervisores de
trabajos anteriores

46

Colegas de otras
organizaciones

36

Participar en asociaciones u
organizaciones profesionales

30

Ayuda formal de un coach

o mentor personal

27

Compaeros de trabajo y
colegas de trabajos anteriores

27

Familiares y
amigos

26

Internet o
recursos online

14
0

10
20
30
40
50
60
70
Porcentaje de lderes que seleccion la fuente

80

Alinear el perfil del lder con las necesidades del negocio. Los programas
de desarrollo de lderes son ms valiosos cuando contemplan los desafos de
negocios que enfrenta la organizacin. Las empresas deberan concentrarse, por lo tanto, en modelos de
competencias y otros programas de
RR.HH. que respondan a las necesidades planteadas por sus modelos de negocios. Por ejemplo, si la estrategia de
negocios pone nfasis en la creatividad y la innovacin, el perfil debera
incluir conductas que promuevan un
alto compromiso de los empleados.
Diagnosticar con precisin las aptitudes del lder. Despus de definir el
perfil del lder, las organizaciones deben medir objetivamente la capacidad
de liderazgo de los candidatos, para
evaluar sus fortalezas individuales y organizacionales y sus necesidades de
desarrollo. Las evaluaciones de 360
grados, los juegos de rol y otros ejercicios brindan informacin valiosa para
el desarrollo.

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Por Paul R. Bernthal y Richard S. Wellins

Basar las decisiones relativas a la seleccin y la promocin en las habilidades y en

la motivacin para liderar. En muchas oportunidades, la promocin de alguien a
una posicin de liderazgo se basa en su desempeo. Los antecedentes pueden servir para pronosticar el desempeo futuro, pero hay que tener en cuenta que los individuos promovidos enfrentan, a menudo, una serie de exigencias que les resultan
totalmente nuevas. En ese caso, la actuacin anterior no sirve para anticipar el xito futuro.
Para que las promociones internas sean exitosas, las organizaciones deben evaluar las habilidades del candidato que se vinculan con la tarea especfica. Una evaluacin adicional de su personalidad y su motivacin para liderar ayudan a predecir si esa persona tendr xito en su nuevo rol.
Identificar eficazmente a los lderes en potencia. La demanda de lderes estratgicos crece ms rpidamente que la oferta. Esto significa que las organizaciones deben identificar a las personas con potencial para serlo, e invertir en su crecimiento
como lderes estratgicos.
Pocas organizaciones lo estn haciendo eficazmente. Llevar a cabo esta bsqueda
implica recorrer un proceso de identificacin que se concentre en los rasgos distintivos, las aptitudes y las habilidades que caracterizan a los lderes estratgicos capaces de impulsar el desempeo del negocio y, en especial, en aquello que es ms difcil de adquirir.
Ganarse el apoyo de la alta gerencia. Los programas exitosos de RR.HH. se vinculan con la estrategia de negocios de la organizacin, y es por ello que cuentan con
el apoyo de la alta gerencia. Muchas compaas comprendieron que sus lderes les
proporcionan una ventaja competitiva. Los resultados de nuestro estudio ponen en
evidencia que retener talento es, actualmente, una de las preocupaciones clave de
los lderes senior.
Incrementar el papel de los entrenadores y mentores. Hoy, los lderes enfrentan
desafos ms numerosos, variados y complejos que en el pasado. El impacto de esta
realidad en sus vidas y en su formacin ha sido dramtico. De all la necesidad de
entrenadores y mentores que los guen en forma individual y los ayuden a identificar sus necesidades, a concentrarse en su conducta y a superar los obstculos. Muchos de los lderes que estudiamos estaban en busca de esa ayuda.
Incluir opciones de aprendizaje por la accin en un mix o combinacin de
ofertas de desarrollo. En el pasado, disear e implementar programas corporativos
de desarrollo era bastante sencillo. Hoy, el desarrollo de lderes pasa por otro lado.
Las iniciativas ms eficaces incluyen experiencias de la vida real, y apuntan al entrenamiento con mentores, a travs de los cuales los lderes en desarrollo reciben un
feedback inmediato cuando ensayan, en el puesto de trabajo, nuevas habilidades y
nuevos enfoques.

Gestin/DDI

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