LAS FUENTES DE CONOCIMIENTO Y LA ESTRATEGIA TECNOLGICA: UNA

CUESTIN DE AJUSTE
THE SOURCES OF KNOWLEDGE AND THE TECHNOLOGY STRATEGY: A
MATTER OF FIT
Fernando E. Garca Muia, fernando.muina@urjc.es, Universidad Rey Juan Carlos
Eva Pelechano Barahona, eva.pelechano@urjc.es, Universidad Rey Juan Carlos
Jos Emilio Navas Lpez, jenavas@ccee.ucm.es, Universidad Complutense de Madrid

RESUMEN
El proceso de creacin y explotacin de innovaciones tecnolgicas exige acudir a fuentes de conocimiento
tanto internas como externas. El objetivo de este trabajo es el anlisis de la relacin existente entre las distintas
polticas de acumulacin de conocimiento y las estrategias tecnolgicas implantadas por las organizaciones. A
travs del anlisis crtico y comparado de mltiples propuestas de clasificacin de estrategias tecnolgicas, se
define una nueva tipologa que, segn el objetivo perseguido y el tipo de tecnologa utilizada, permite distinguir
entre empresas investigadoras, oportunistas e imitadoras, en las que las exigencias particulares de cada caso
requiere acudir a distintas fuentes de conocimiento. Las empresas investigadoras seran las que acudiran en
mayor medida a las fuentes internas de conocimiento tecnolgico, mientras que las imitadoras necesitarn una
mayor proporcin de fuentes externas. El xito de las empresas oportunistas exigir el empleo de forma
equilibrada de ambos tipos de fuentes.

PALABRAS CLAVE
Conocimiento, fuentes internas y externas de conocimiento y estrategias tecnolgicas

ABSTRACT
Technological innovation process demands internal and external sources of knowledge. The objective of this
paper is to analyse the relationship between several choices of knowledge accumulation and technology
strategies implemented by firms. Towards a critical and comparative analysis of previous technology strategy
classifications, it is defined a new typology that let us distinguish among the following models of companies:
researchers, opportunist, and imitators, characterized by specific technological features that justify the use of
different sources of knowledge. Researcher firms would be the ones using a greater proportion of internal
sources of knowledge, while imitators will focus on the external ones. Finally, success for opportunistic firms
needs the well-balanced access to both types of knowledge sources simultaneously.

KEYWORDS
Knowledge, internal and external sources of knowledge, and technology strategy

LAS FUENTES DE CONOCIMIENTO Y LA ESTRATEGIA TECNOLGICA: UNA

CUESTIN DE AJUSTE
1. INTRODUCCIN
Dentro del campo de la Direccin Estratgica, conocer cules son las decisiones que toman las mejores
empresas respecto a la gestin de su principal activo, el conocimiento, ha sido objeto de estudio por parte de
distintos enfoques tericos. La disciplina conocida como gestin del conocimiento integra de forma apropiada
las diferentes perspectivas desde las que aproximarnos al estudio de esta materia.
El contenido de dicha disciplina gira en torno al anlisis de los procesos de gestin de conocimiento
desarrollo, acumulacin, proteccin, transferencia, explotacin necesarios para obtener el mayor valor posible
de los esfuerzos realizados en el capital intelectual de las organizaciones. Tales procesos pueden considerarse
estratgicos pero a la vez complejos, puesto que el carcter intangible de dichos activos implica una serie de
caractersticas particulares que los diferencian frente al resto de recursos.
El objetivo de este trabajo de investigacin es analizar en qu medida la correcta implantacin de distintas
estrategias tecnolgicas requiere acudir a diferentes fuentes de conocimiento, ya que la naturaleza de las
innovaciones1 y las condiciones del entorno as lo requieren. Todo proceso de creacin y explotacin de
innovaciones tecnolgicas exigir acudir a fuentes de conocimiento tanto internas como externas. Sin embargo,
la proporcin que exista entre ambas variar notablemente en funcin de la estrategia tecnolgica implantada,
siendo la identificacin de estas diferencias nuestro principal objetivo de investigacin.
La tradicional disyuntiva entre los procesos de aprendizaje tecnolgico interno y la adquisicin de
tecnologa en los mercados hacer o comprar encuentra su punto de referencia en los planteamientos
propuestos desde la Teora de los Costes de Transaccin dcadas atrs (Coase, 1937; Williamson, 1975, 1979).
Estas premisas fueron tomadas en consideracin posteriormente a la hora de establecer la imposibilidad de
acumular determinados factores o activos a travs de los mercados como consecuencia de sus imperfecciones
(Barney, 1986; Dierickx y Cool, 1989; Peteraf, 1993).
El estudio de la relacin entre los medios alternativos para acumular conocimiento y la actividad innovadora
queda justificado, ya que tanto los argumentos tericos como la evidencia emprica encontrada no son
concluyentes. Aunque normalmente se ha obviado en la mayora de estudios anteriores, el centro de todo el
debate acerca del efecto favorable o desfavorable de unas u otras fuentes de conocimiento sobre la actividad
innovadora, debe girar en torno a la estrategia tecnolgica que la empresa haya diseado. El trabajo de
Subramanian y Youndt (2005) apunta que en el estudio de la relacin entre el capital intelectual y la funcin
innovadora debe tenerse en cuenta el carcter multidimensional de la actividad tecnolgica implantada por las
organizaciones. Por ello, el modelo propuesto en este trabajo analiza la adecuacin de las diferentes alternativas
de acumulacin de conocimiento a las distintas formas de concebir la actividad innovadora.
Una vez presentado el objeto de estudio, el trabajo se estructura del siguiente modo; en primer lugar se
presenta el estado de la cuestin y el marco conceptual bsico; en segundo lugar, se define el modelo general de
anlisis; y finalmente se plantean las principales conclusiones y lneas futuras de investigacin.
1

Existen mltiples criterios de clasificacin de innovaciones: tecnolgicas/organizativas, producto/proceso, incremental/radical, etc. En este
trabajo nos centramos en la actividad tecnolgica y, ya que las innovaciones tecnolgicas en producto y en proceso requieren habilidades
organizativas muy diferentes (Damanpour y Gopalakrishnan, 2001), se analiza nicamente la influencia de las diferentes fuentes de
conocimiento en las innovaciones en producto. El anlisis conjunto de ambos tipos de innovacin no proporcionara resultados consistentes.
De esta forma, se adopta una visin eminentemente externa, al estudiar la habilidad de las organizaciones para asimilar las necesidades de los
clientes mediante el desarrollo de productos innovadores (Gopalakrishnan y Damampour, 2000).

2. MARCO TERICO
2.1. Estado de la cuestin: las fuentes de conocimiento y la actividad tecnolgica
Desde principios de la dcada de los noventa, el enfoque basado en los recursos ocupa una posicin
predominante entre las distintas corrientes cientficas que estudian la Direccin Estratgica de la empresa. La
mayora de modelos propuestos se centraron, bien en el anlisis de las caractersticas que deban cumplir para ser
fuente de ventajas competitivas sostenibles (Barney, 1991; Amit y Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Collis y
Montgomery, 1995), bien en las razones que justificaban la dificultad para acumular ciertos recursos a corto
plazo (Teece, 1976, 1980; Barney, 1986, Dierickx y Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993).
Aunque los resultados de estos trabajos arrojaron luz al fenmeno de la consecucin y sostenimiento de la
ventaja competitiva, su utilidad como instrumentos para la toma de decisiones era limitada puesto que, a
diferencia de otras propuestas ms recientes (Gavetti y Levinthal, 2000; Figueiredo, 2002; Miller et al., 2002;
Thomke y Kuemmerle, 2002; Zott, 2003), no explicaban suficientemente los procesos que las empresas deban
seguir para acumular y explotar los activos estratgicos. Por tanto, eran modelos de evaluacin de los recursos y
capacidades que obviaban la perspectiva dinmica, al no preocuparse suficientemente por los procesos de
construccin y renovacin constante de las capacidades.
Las fuentes de conocimiento tecnolgico pueden definirse como todo proceso en virtud del cual las
empresas acumulan los conocimientos que permanecen en la organizacin, de forma ms o menos estable, con la
finalidad de crear valor mediante su adecuada explotacin e incorporacin, ms o menos inmediata, en productos
y/o procesos tecnolgicamente innovadores (Tripsas, 1997; DeCarolis y Deeds, 1999; Yli-Renko et al., 2001;
Afuah, 2002; Matusik, 2002; Thomke y Kuemmerle, 2002; Zahra y Nielsen, 2002; Zott, 2003).
Desde un punto de vista terico, las alternativas de acumulacin de conocimiento pueden representarse a
travs de una variable continua, en cuyos extremos se sitan los procesos de aprendizaje interno puro -fuentes
internas- y la adquisicin de tecnologa en mercados competitivos -fuentes externas-. Sin embargo, en la gran
mayora de estudios esta variable se hace operativa mediante su transformacin en una variable discreta con una
serie limitada de valores (Matusik, 2002; Schroeder et al., 2002; Zahra y Nielsen, 2002). Incluso, se reconoce
que no todos los valores son opciones siempre posibles (Barney, 1986, 1999; Dierickx y Cool, 1989).
Las fuentes internas hacen alusin a los mtodos de acumulacin de conocimiento tecnolgico a travs de
procesos de aprendizaje propios, derivados fundamentalmente de la experiencia en el desempeo de los procesos
organizativos y del estudio a travs de proyectos de innovacin tecnolgica (Nieto Antoln, 2001).
A partir de los planteamientos pioneros de Beer (1959), diversos estudios han otorgado mayor valor
estratgico a las fuentes internas, por lo que solo se refieren a determinadas expresiones de conocimiento con
unas caractersticas muy concretas (Chandler, 1990; March, 1991; Conner y Prahalad, 1996; Mowery et al.,
1996). Este hecho quiz podra explicarse porque la creacin de barreras a la imitacin a la que este tipo de
conocimiento interno parece servir eficazmente dado su carcter tcito y especfico era casi el nico objeto de
atencin en el sostenimiento de las ventajas competitivas.
Sin embargo, la tradicin investigadora relativa al estudio de las externalidades (von Hippel, 1988; Jaffe et
al., 1993; Powell et al., 1996), la existencia de mercados para ciertas tecnologas (Grindley y Teece, 1997;
Teece, 1998; Arora et al., 2001) y el papel que juega la capacidad de absorcin en la eficiencia de los procesos
(Cohen y Levinthal, 1990; Lane y Lubatkin, 1998; Stock et al., 2001; Zahra y George, 2002), permiten reconocer
el inters de ciertas fuentes externas de conocimiento ante determinadas condiciones competitivas.

Las fuentes externas se refieren a todo proceso de acumulacin e incorporacin de conocimiento

tecnolgico, cuyo desarrollo ha sido posible mediante la intervencin de terceros agentes a travs de la compra
directa de tecnologa, tecnologa incorporada, contratos de licencias, acuerdos de cooperacin, etc. La dificultad
en la delimitacin del fenmeno ha sido mayor que para el caso de las fuentes internas de conocimiento.
En algunos casos el conocimiento externo se ha limitado a aquellos recursos intangibles que pueden
considerarse bienes pblicos. Las mejores prcticas difundidas a lo largo de la industria, los planteamientos
generales de ciertos sistemas de direccin (Direccin de la Calidad Total) y/o gestin (sistemas de inventarios
Justo a Tiempo), el conocimiento publicado en artculos o presentado en congresos, el conocimiento genrico
enseado a travs de la educacin formal o la adquisicin de tecnologa libre, patentes o licencias y tecnologa
incorporada en los factores productivos entraran dentro de esta categora (Sapienza, 1993; Coff, 1999; Yeoh y
Roth, 1999; Matusik, 2002; Navas Lpez y Guerras Martn, 2002; Thomke y Kuemmerle, 2002; Zott, 2003).
Sin embargo, otros trabajos han ampliado la concepcin del conocimiento externo hacia frmulas ms
alejadas de su consideracin como un bien de dominio pblico. Aunque existen antecedentes anteriores
(Thompson, 1967), el trabajo de Dyer y Singh (1998) resulta muy relevante porque se desmarca del enfoque
basado en los recursos tradicional y su disyuntiva clsica recurso exclusivo frente bien pblico e incluye, desde
una perspectiva relacional, el anlisis estratgico de los recursos y capacidades compartidos entre diversos
agentes y/o creados en virtud de acuerdos de cooperacin.
El desarrollo de acuerdos de cooperacin con competidores, proveedores o clientes, la contratacin de
expertos consultores, una buena posicin en las redes de conocimiento, la ubicacin en un cluster y el
mantenimiento de estrechas relaciones con universidades y otros centros de investigacin, son algunas de las
alternativas posibles dentro de esta segunda categora (Powell et al., 1996; Dyer y Singh, 1998; Yli-Renko et al.,
2001; Schroeder et al., 2002; Thomke y Kuemmerle, 2002; Douglas y Ryman, 2003).
Estudios como los de DeCarolis y Deeds (1999), Yeoh y Roth (1999), Yli-Renko et al. (2001), Matusik
(2002), Thomke y Kuemmerle (2002), Zahra y Nielsen (2002) o Zott (2003), son algunos de los principales
trabajos que contrastan empricamente las implicaciones particulares que tienen diferentes fuentes de
conocimiento tecnolgico internas y externas en los resultados, y apoyan la explcita distincin de cada una de
ellas as como el anlisis de sus efectos sobre distintas medidas del xito innovador de las organizaciones.
Respecto a la evidencia emprica especfica de la relacin objeto de anlisis, mltiples estudios conceden a
las fuentes internas de conocimiento de forma exclusiva la capacidad para explicar unos mejores resultados
tecnolgicos (Afuah, 2002; Balconi, 2002; Figueiredo, 2002; Miller, Eisenstat y Foote, 2002; Douglas y Ryman,
2003; Spencer, 2003), mientras que otros concluyen todo lo contrario al otorgar una mayor importancia a las
fuentes externas (Yeoh y Roth, 1999; Yli-Renko et al., 2001; Matusik, 2002).
Otros modelos consideran menos importante la proporcin de la partida de gastos que se destina a cada una
de las diferentes fuentes de conocimiento, ya que concluyen que tanto las fuentes internas como externas,
individualmente consideradas, tienen una influencia positiva en los resultados innovadores (DeCarolis y Deeds
1999; Schroeder, Bates y Junttila, 2002; Soo et al., 2002; Nicholls-Nixon y Woo, 2003).
Desde un enfoque contingente, ciertos trabajos identifican la existencia de relaciones en uno u otro sentido,
segn una serie de factores que moderan la relacin. Por ejemplo, Zahra y Nielsen (2002) reconocen la necesidad
de valorar distintos tipos de resultados innovadores, y Teece (1986b), Coombs y Ketchen (1999) o Williamson
(1999) incluyen en sus modelos el efecto que tienen las condiciones competitivas de la industria.

Finalmente, otros trabajos apuntan que la forma ms adecuada para estudiar el papel de las fuentes de
conocimiento es mediante el anlisis del efecto conjunto de las fuentes internas y externas, y no tanto el
individual (Tripsas, 1997; Figueiredo, 2002; Schroeder et al., 2002; Thomke y Kuemmerle, 2002; Knott, 2003).
El concepto que proponemos de poltica de acumulacin de conocimiento deriva de la necesidad de evaluar
no tanto cada una de las fuentes, sino polticas globales de acumulacin en las que puede resultar oportuno el
empleo simultneo de distintas fuentes de conocimiento tecnolgico aprendizaje interno, adquisicin de
tecnologa, acuerdos de cooperacin, etc..

2.2. La funcin tecnolgica de las empresas: un modelo dinmico y circular

El concepto de innovacin se ha definido de mltiples formas, segn la perspectiva adoptada en las
diferentes propuestas. En cualquier caso este trmino incorpora el fenmeno de novedad y las posibilidades de
crear un mayor valor con su explotacin econmica.
La actividad tecnolgica se puede definir como un sistema dinmico y circular que comprende un conjunto
de procesos intensivos en conocimiento, encargados de movilizar distintos recursos cientficos y tcnicos, que
permite a la empresa el desarrollo de productos y/o procesos productivos innovadores de xito. La eficiencia con
la que se desempea dicha funcin, es una de las cuestiones ms importante en la consecucin de ventajas
competitivas sostenibles (Zahra y Bogner, 1999).
Segn queda representado en la figura 1, las principales cuestiones que deben contemplarse en el contenido
de la estrategia tecnolgica son dos: 1) cmo llevar a cabo el proceso de acumulacin de los conocimientos
tecnolgicos y desarrollo de las innovaciones y 2) cmo asegurar su correcta explotacin en los mercados a lo
largo del tiempo de forma exclusiva o no, bien hasta que queden obsoletas, bien hasta que la organizacin lo
considere oportuno.
Figura 1.- La funcin tecnolgica de las empresas: un anlisis dinmico
Obsolescencia

Obsolescencia

T0

INNOVACIONES
RADICALES

MANTENIMIENTO
EXCLUSIVA INNOVACIN
RADICAL (mantenimiento
diseo tecnolgico dominante)

T1

(imposicin diseo
tecnolgico dominante)

T2
T3

INNOVACIONES
INCREMENTALES

DESARROLLO
INNOVACIONES TECNOLGICAS

MANTENIMIENTO
INNOVACIONES TECNOLGICAS

T0 = Estado tecnolgico inicial: tecnologas emergentes

Fuente: Elaboracin propia

T1 = Imposicin diseo tecnolgico dominante: tecnologa clave

T2 = Trmino de la exclusividad de la tecnologa clave: tecnologa bsica
T3 = Obsolescencia de la tecnologa bsica: tecnologa marginal

El cuidadoso anlisis de la naturaleza del entorno y el ajuste con la estrategia empresarial son elementos
esenciales en la correcta formulacin de la poltica tecnolgica (Gonzlez Moreno, 2002). Respecto al contexto
competitivo, el ciclo de vida de la tecnologa es un modelo de referencia fundamental en el proceso de
caracterizacin del entorno industrial, que debe tenerse en cuenta en el diseo de la estrategia tecnolgica. La
tradicin cientfica apunta que la industria evoluciona a lo largo de etapas en las que se alternan momentos de
mayor incertidumbre donde las innovaciones radicales se generalizan (T0) hasta que surge un diseo
tecnolgico dominante (T1) (Utterback y Abernathy, 1975; Abernathy y Utterback, 1978; Tushman y Anderson,
1986; Benner y Tushman, 2003) con otros de mayor estabilidad y cambio incremental (T2), cada vez ms cortos
en un mayor nmero de industrias (Nicholls-Nixon y Woo, 2003).

Una innovacin tecnolgica puede considerarse radical cuando el nuevo producto y/o proceso ha sido
concebido y desarrollado a travs de capacidades que no comparten apenas conocimientos tecnolgicos
anteriores, que, por otra parte, apenas estn difundidos a lo largo de la industria (Tushman y Anderson, 1986;
Veryzer, 1998). Este tipo de innovaciones supone la redefinicin de las trayectorias tecnolgicas vigentes
(Miller, 2003; Gatignon et al., 2004). Por su parte, las mejoras parciales realizadas a partir de la innovacin
original, deben adquirir la consideracin de incrementales (Ettlie, 1983; Cooper y Smith, 1992).
Aunque la actividad tecnolgica debe concebirse como un proceso circular, el mayor grado de dinamismo
competitivo de una industria afectar a su duracin, al aumentar la obsolescencia de los conocimientos
tecnolgicos (T3). Ello puede suponer que las empresas apenas tengan posibilidades de mantener la explotacin
en exclusiva de los conocimientos, as como de introducir pequeas mejoras que prolonguen dicha explotacin
econmica de las innovaciones.
Este modelo circular sirve como marco de anlisis para definir las diferentes estrategias tecnolgicas y,
posteriormente, argumentar cules sern las frmulas de acumulacin de conocimiento tericamente ms
apropiadas en cada caso.
En la literatura existen mltiples criterios para clasificar las opciones estratgicas de la tecnologa: el
momento de introduccin de una nueva tecnologa (Ansoff, 1965; Nieto Antoln, 1995), la va de acceso a la
misma (Nieto Antoln, 1995) o la posicin competitiva/fortaleza tecnolgica de la empresa (Little, 1981).
Del anlisis de estas propuestas se pone de manifiesto la existencia de una gran heterogeneidad
terminolgica y de criterios de clasificacin (Ansoff, 1965; Urban y Hauser, 1980; Little, 1988; Freeman, 1982;
Malerba y Orsenigo, 1993). Por tanto, resulta interesante plantear un anlisis comparado de todas ellas y su
posterior reclasificacin (figura 2), teniendo en consideracin que en este trabajo el centro del debate se sita en
el comportamiento de las empresas respecto a las innovaciones en producto.
Figura 2.- Estrategias tecnolgicas: un anlisis comparado
AUTOR
Algoe (1991)
Ansoff (1965)
Bitondo y
Frohman (1981)

ESTRATEGIAS TECNOLGICAS
Creador ambicioso
Especialista
tecnolgico

Seguidor tecnolgico

Imitador

Aplicacin de tecnologa

Ignorar la tecnologa

Defensiva
Tradicional

Imitativa

Primero en el mercado
Inventor de la
tecnologa

Innovador de tecnologa
Ofensiva
Dependiente

Freeman (1982)

Lder
tecnolgico
Nicho
tecnolgico

Little (1981)

Seguidor

Seguidor

Adquisicin de tecnologa

Alianza
Maidique y Patch
(1980)
Malerba y
Orsenigo (1993)
Martnez Snchez
(1993)

Primero en el mercado

Segundo en el mercado

ltimo en el mercado

Exploracin

Gradual

Imitacin

Defensiva
Imitativa

Dependiente

Ofensiva
Proactivas

Urban y Hauser
(1980)
PROPUESTA
ESTRATEGIAS
TECNOLGICAS

Basadas en I+D

Cientfico

Emprendedora

Emprendedora
Adquisitiva

Lder tecnolgico /
Lder tecnolgico comprador
Exclusivista
No exclusivista

Fuente: Elaboracin propia

Reactivas
Sensible a los clientes
Segunda pero mejor
Defensiva
Seguidor

Imitativa

Imitador

Para llevar a cabo este anlisis se han tomado como criterios prioritarios: 1) los objetivos tecnolgicos que
persigue la empresa y 2) la etapa, dentro del ciclo de vida de la tecnologa, en la que la organizacin centra sus
mayores esfuerzos (figura 3). No obstante, apuntamos que algunas estrategias definidas por diversos autores no
han sido incluidas, puesto que no estn basadas en el patrimonio tecnolgico de las empresas, sino en aspectos
organizativos relativos a la estrategia de marketing, al diseo o estructura de la empresa, etc.
Teniendo en cuenta estos criterios planteamos una serie de modelos tericos de direccin de la tecnologa,
que representan las principales opciones estratgicas ideales: 1) cientfico, 2) lder tecnolgico (cientfico /
comprador, exclusivista / no exclusivista), 3) seguidor y 4) imitador.
Segn queda reflejado en la figura 3, y en cuanto al primero de los criterios de reclasificacin de las
estrategias, el objetivo tecnolgico perseguido, hemos tenido en cuenta si la empresa se dedica a: 1) la
investigacin bsica o aprendizaje de exploracin, y/o 2) la investigacin aplicada, desarrollo tecnolgico o
aprendizaje de explotacin orientado hacia el mercado o 3) la simple imitacin de los desarrollos tecnolgicos de
terceros agentes, evitando la asuncin de la mayora de los riesgos.
Figura 3.- Tipologa de estrategias tecnolgicas

Imitacin

OBJETIVO
TECNOLGICO

Imitador
Seguidor

Explotacin

Lder tecnolgico no exclusivista comprador

Lder tecnolgico
exclusivista comprador

Exploracin

Lder tecnolgico
Lder
tecnolgico
no exclusivista
exclusivista
comprador
Lder tecnolgico exclusivista

Cientfico
Investigador
T0

Emergente

T1

Clave

T2

Bsica

Marginal

TECNOLOGA
T3

T0 = Estadio tecnolgico inicial

Fuente: Elaboracin propia

T1 = Imposicin diseo tecnolgico dominante

T2 = Trmino de la exclusividad del diseo tecnolgico dominante
T3 = Obsolescencia de la innovacin tecnolgica clave

Respecto al segundo de los criterios, tipos de tecnologa en los que la empresa puede estar involucrada
segn su ciclo evolutivo, se pueden distinguir cuatro tipos: 1) emergentes, 2) claves, 3) bsicas y 4) marginales.
Las tecnologas emergentes son aquellas que se encuentran en una fase inicial y rodeadas de gran incertidumbre,
puesto que todava deben ser aceptadas por el mercado. Las tecnologas clave son aquellas que se han impuesto
frente a otras emergentes en el mercado y, por lo tanto, se corresponden con las ms relevantes para conseguir
ventajas competitivas. Por su parte, las tecnologas bsicas se encuentran ampliamente difundidas en la industria
y se convierten en una restriccin necesaria para poder competir en el momento actual, pero con escasas
posibilidades de mantener potencial en el futuro. Por ltimo, entendemos que una tecnologa se puede considerar
marginal cuando no existe posibilidad alguna de incorporar mejoras incrementales, y se est muy prximo a la
aparicin de un nuevo paradigma tecnolgico.
La primera estrategia tecnolgica, que planteamos grficamente en la figura 4, puede ser interesante en un
contexto competitivo muy dinmico, caracterizado por la ausencia de un diseo tecnolgico dominante en la
industria, donde distintas tecnologas emergentes fruto de innovaciones radicales compiten por convertirse en
tecnologas clave en el futuro (Little, 1981). El marcado carcter investigador de la concepcin de la funcin

tecnolgica (Urban y Hauser, 1980) justifica su denominacin como estrategia del cientfico. Este
comportamiento tecnolgico apenas se ha reconocido en trabajos anteriores, puesto que implcitamente se ha
considerado que las empresas que investigan lo hacen por razones exclusivamente comerciales.
Sus actividades se caracterizan por la asuncin de un alto riesgo y por una visin econmica a largo plazo, al
ser su principal objetivo el aprendizaje de exploracin, sin que los conocimientos innovadores se exploten a
corto plazo en los mercados. Estas empresas persiguen como objetivo prioritario aspectos como la reputacin o
el reconocimiento de su excelencia cientfica en distintos mbitos.
Figura 4.- Estrategia tecnolgica del cientfico
Obsolescencia

T3
T0

MANTENIMIENTO
EXCLUSIVA
INNOVACIN RADICAL
(mantenimiento diseo
tecnolgico dominante)

INNOVACIONES
RADICALES

(imposicin diseo
tecnolgico dominante)

INNOVACIONES
INCREMENTALES
DESARROLLO
INNOVACIONES TECNOLGICAS

MANTENIMIENTO
INNOVACIONES TECNOLGICAS
T0 = Estadio tecnolgico inicial
T1 = Imposicin diseo tecnolgico dominante

Fuente: Elaboracin propia

T2 = Trmino de la exclusividad del diseo tecnolgico dominante

T3 = Obsolescencia de la innovacin tecnolgica clave

Toda vez que se impone una innovacin como diseo dominante, se abre la opcin de nuevas alternativas
estratgicas. As, el cientfico puede centrarse en su actividad original de aprendizaje de exploracin, tratando de
conservar una posicin privilegiada en la frontera tecnolgica ante los nuevos retos que puedan surgir, dejando
que otros agentes exploten comercialmente sus innovaciones. Alternativamente, el cientfico puede orientar parte
de sus esfuerzos a dicha actividad comercial, dando lugar a la estrategia del lder tecnolgico.
Mientras dicha explotacin se mantenga de forma exclusiva, se considerar que la estrategia ser la del lder
tecnolgico exclusivista (figura 5), interesado en una tecnologa clave concreta mientras le aporte diferenciacin
frente a la competencia global o en un segmento del mercado (Little, 1981).
Figura 5.- Estrategia del lder tecnolgico exclusivista
Obsolescencia

T2 T3
T0

INNOVACIONES
RADICALES

T1

(imposicin diseo
tecnolgico dominante)

No obsolescencia
Exclusividad

MANTENIMIENTO
EXCLUSIVA INNOVACIN
RADICAL (mantenimiento
diseo tecnolgico dominante)

INNOVACIONES
INCREMENTALES

DESARROLLO
INNOVACIONES TECNOLGICAS

MANTENIMIENTO
INNOVACIONES TECNOLGICAS

T0 = Estadio tecnolgico inicial

T1 = Imposicin diseo tecnolgico dominante

Fuente: Elaboracin propia

T2 = Trmino de la exclusividad del diseo tecnolgico dominante

T3 = Obsolescencia de la innovacin tecnolgica clave

Sin embargo, una vez que la tecnologa se encuentra ampliamente difundida en la industria, aparece la
posibilidad de un nuevo planteamiento estratgico el del lder tecnolgico no exclusivista (figura 6) que, una
vez convertida la tecnologa en bsica, sigue interesado en su explotacin y mejora a travs de sucesivas
innovaciones incrementales, hasta que sobrevenga la transicin a un nuevo diseo tecnolgico dominante.
La consideracin de lder tecnolgico (exclusivista o no exclusivista) no implica que la empresa deba
realizar necesariamente la investigacin propia para el desarrollo de la innovacin radical. De hecho, la

definicin de lder se relaciona, no tanto con el proceso de creacin de conocimientos sino con el
posicionamiento privilegiado en los mercados frente a la competencia, gracias a la explotacin de una tecnologa
particular; este carcter explotador es, precisamente, el elemento integrador de todos los lderes. Por ello, desde
esta perspectiva, tambin deben tener la consideracin de lderes tecnolgicos aquellas empresas que han
apostado por la compra y explotacin comercial de tecnologas emergentes desarrolladas por las empresas
cientficas, que estn compitiendo por convertirse en diseos dominantes. sta es la estrategia que siguen los
lderes tecnolgicos compradores, tanto exclusivistas como no exclusivistas.
Figura 6.- Estrategia del lder tecnolgico no exclusivista
T1 T2

T0

INNOVACIONES
RADICALES

T1

No obsolescencia

Obsolescencia

(imposicin diseo
tecnolgico dominante)

Exclusividad

MANTENIMIENTO
EXCLUSIVA INNOVACIN
RADICAL (mantenimiento
diseo tecnolgico dominante)

T2

T3

INNOVACIONES
INCREMENTALES

No exclusividad
No obsolescencia

DESARROLLO
INNOVACIONES TECNOLGICAS

MANTENIMIENTO
INNOVACIONES TECNOLGICAS

T0 = Estadio tecnolgico inicial

T1 = Imposicin diseo tecnolgico dominante

Fuente: Elaboracin propia

T2 = Trmino de la exclusividad del diseo tecnolgico dominante

T3 = Obsolescencia de la innovacin tecnolgica clave

En la ltima etapa de explotacin de la tecnologa, de forma no exclusiva, se reducen considerablemente las

barreras de entrada, facilitndose el acceso de un nuevo tipo de participante, especializado en el desarrollo de
innovaciones incrementales a partir de la tecnologa bsica; se entender que estas empresas implantan la
estrategia del seguidor figura 7 (Urban y Hauser, 1980; Malerba y Orsenigo, 1993). Cuando la tecnologa se
considera que es bsica, la competencia se dar entre los lderes tecnolgicos no exclusivistas, que en este
momento se centrarn en el desarrollo de innovaciones incrementales, y los seguidores, que comienzan su
participacin activa en los mercados en este momento.
Figura 7.- Estrategia tecnolgica del seguidor
MANTENIMIENTO
EXCLUSIVA
INNOVACIN RADICAL

INNOVACIONES
RADICALES

(imposicin diseo
tecnolgico dominante)
No exclusividad
No obsolescencia

INNOVACIONES
INCREMENTALES

(mantenimiento diseo
tecnolgico dominante)

T3

T2

No exclusividad
No obsolescencia

DESARROLLO
INNOVACIONES TECNOLGICAS

Fuente: Elaboracin propia

MANTENIMIENTO
INNOVACIONES TECNOLGICAS

T0 = Estadio tecnolgico inicial

T1 = Imposicin diseo tecnolgico dominante
T2 = Trmino de la exclusividad del diseo tecnolgico dominante
T3 = Obsolescencia de la innovacin tecnolgica clave

Por ltimo, el imitador tan solo tratar de reproducir las innovaciones menores de otras empresas sin aportar
apenas ningn tipo de mejora (Maidique y Patch, 1980; Freeman, 1982; Algoe, 1991), por lo que tanto los
riesgos asumidos como sus capacidades para afrontar con xito investigacin de vanguardia en futuros
desarrollos tecnolgicos son mnimos. Grficamente, la representacin de esta estrategia sera igual que la del
seguidor, con la diferencia de que el imitador no promueve mejor alguna, sino que tan solo reproduce, en la
medida de sus posibilidades, las innovaciones incrementales desarrolladas por el resto de agentes.

3. MODELO DE ANLISIS: FORMULACIN DE HIPTESIS

Una vez planteado el estado de la cuestin as como el marco terico, a continuacin se presenta el modelo
de anlisis y los argumentos que sostienen la formulacin de las hiptesis. La definicin de tales hiptesis ha
quedado estructurada segn las estrategias tecnolgicas previamente descritas.
El objetivo del modelo propuesto es analizar en qu medida la correcta implantacin de distintas estrategias
tecnolgicas requiere acudir a diferentes fuentes de conocimiento, ya que la naturaleza de las innovaciones y las
condiciones del entorno as lo requieren. Todo proceso de creacin y explotacin de innovaciones tecnolgicas
exigir acudir a fuentes de conocimiento tanto internas como externas. Sin embargo, la proporcin que exista
entre ambas variar notablemente en funcin de la estrategia tecnolgica implantada.
En este trabajo planteamos un anlisis comparativo de las estrategias tecnolgicas en funcin de las fuentes
de conocimiento ms adecuadas en cada caso. Ya que distintas estrategias tecnolgicas podran compartir
polticas de acumulacin de conocimiento similares, a partir de las estrategias propuestas, hemos identificado
tres tipos genricos de empresas que se pueden distinguir precisamente por sus fuentes de acceso a la tecnologa:
investigadoras, oportunistas e imitadoras.
Figura 8.- Relacin entre las estrategias tecnolgicas, modelos empresariales y fuentes de conocimiento
ESTRATEGIA
TECNOLGICA
Cientfico
Lder tecnolgico
exclusivista
Lder tecnolgico no
exclusivista
Lder tecnolgico
exclusivista
comprador
Lder tecnolgico no
exclusivista
comprador
Seguidor
Imitador

OBJETIVO
TECNOLGICO
Aprendizaje de
exploracin
Aprendizaje de
exploracin y
explotacin

TECNOLOGA

MODELO
EMPRESARIAL

FUENTES DE
CONOCIMIENTO

Investigador

Mayor uso fuentes internas

Oportunista

Equilibrio entre fuentes

internas y externas

Imitador

Mayor uso fuentes externas

Emergente
Emergente y Clave
Emergente, Clave y Bsica
Clave

Aprendizaje de
explotacin

Imitacin

Clave y Bsica
Bsica
Marginal

Fuente: Elaboracin propia

El primer grupo, compuesto por las empresas denominadas investigadoras, estara formado por aqullas
involucradas activamente en las fases de investigacin bsica responsable de la obtencin de innovaciones
radicales. Estas empresas implantarn alguna de las siguientes estrategias tecnolgicas: cientfico, lder
tecnolgico exclusivista y lder tecnolgico no exclusivista.
Las empresas investigadoras se enfrentan ante el difcil reto de crear un mercado nuevo para una tecnologa
hasta ahora inexistente y alejada de los modelos tecnolgicos vigentes. Por ello, acudir a fuentes internas de
conocimiento mayoritariamente se convierte en una restriccin que las empresas deben cumplir, ms que en una
alternativa a elegir voluntariamente. Estas fuentes internas permitirn la creacin de capacidades tecnolgicas
especficas, muy adecuadas en un contexto donde las organizaciones compiten por la imposicin de su
tecnologa como diseo dominante (Nelson y Winter, 1982; Pisano, 1990; Castanias y Helfat, 1991; Nonaka y
Takeuchi, 1995; Matusik, 2002; McEvily y Chakravarthy, 2002; Schroeder et al., 2002).
En este sentido, diversos estudios han encontrado una relacin positiva y significativa entre el empleo de
conocimientos desarrollados en el interior de la empresa y el xito del producto radicalmente innovador (Zirger y
Maidique, 1990; Cooper y Brentani, 1991; Cooper y Kleinschmidt, 1993).

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A partir de estos argumentos planteamos la primera hiptesis de trabajo:

H1: Las empresas investigadoras son las que acuden en mayor medida a las fuentes internas de
conocimiento
Este grupo de empresas investigadoras est compuesto, a su vez, por una gran variedad de organizaciones;
unas centradas fundamentalmente en el aprendizaje de exploracin (cientficas), y otras que adems se
preocupan activamente por la explotacin comercial de las tecnologas desarrolladas (lderes). Cuando las
empresas se centran en los procesos de explotacin y mejora continua de las innovaciones tecnolgicas, las
fuentes externas de conocimiento comienzan a ser ms interesantes, como consecuencia de la menor necesidad
de creatividad y de la mayor importancia del control de costes. As:
H1.1: Entre las empresas investigadoras, aqullas que implantan una estrategia tecnolgica cientfica
acuden en mayor medida a las fuentes internas de conocimiento que las empresas lderes
El segundo modelo de empresa, oportunista, incluye aqullas que implantan estrategias tecnolgicas, bien
de liderazgo exclusivista o no exclusivista comprador, bien de seguidor, cuya tecnologa clave o bsica ha sido
adquirida a otras empresas centradas en las tareas de investigacin. En este caso, resultan especialmente
interesantes los efectos positivos del empleo complementario de fuentes internas y externas.
Estas empresas, si realmente desean implantar con xito cualquiera de las estrategias propuestas, no deben
conformarse nicamente con la simple compra de tecnologa. Han de invertir en el desarrollo simultneo de
conocimientos especficos internos, que les permita identificar y aprovechar mejor las oportunidades que ofrecen
ciertas tecnologas desarrolladas por terceros, con un gran potencial de xito futuro. En este sentido, el propio
proceso de identificacin y evaluacin de las expresiones de conocimiento externo requiere de una base de
conocimientos desarrollados internamente, responsable de la generacin de la capacidad de absorcin necesaria
(Cohen y Levinthal, 1990; Arora y Gambardella, 1994).
Diversos autores apuntan que las fuentes internas de conocimiento tecnolgico son la frmula ms eficiente
y productiva de aprendizaje, como consecuencia de las economas de experiencia que generan (Porter, 1980;
Dierickx y Cool, 1989; Yeoh y Roth, 1999). Dichos procesos de aprendizaje interno son responsables del
desarrollo de adecuadas capacidades de absorcin que permiten identificar, asimilar, transformar y explotar ms
eficientemente conocimiento desarrollado en el exterior, otorgndole un mayor potencial estratgico, cuya
utilizacin es muy interesante en situaciones de alta intensidad competitiva en los mercados (Cohen y Levinthal,
1990; Lane y Lubatkin, 1998; Stock et al., 2001; Zahra y George, 2002).
El hecho de que un conocimiento tecnolgico externo no pueda ser fuente de ventajas competitivas por s
mismo, no significa que su empleo junto a otros internos no pueda llevar a posiciones de ventaja en determinadas
condiciones, tal y como pretenden los lderes tecnolgicos compradores y los seguidores (Tripsas, 1997; Arora et
al., 2001). En mltiples trabajos se ha reconocido que ciertas expresiones de conocimiento tecnolgico externo
permiten incrementar la utilidad de la base de activos especficos de la empresa (Henderson y Cockburn, 1994;
Schoreder et al., 2002; Thomke y Kuemmerle, 2002; DeCarolis, 2003; Spencer, 2003). Por ello:
H2: Las empresas oportunistas son las que presentan un mayor equilibrio en el uso de fuentes internas y
externas de conocimiento
Especialmente cuando el sector se caracteriza por la amplia difusin de la tecnologa bsica y la
competencia en precios se convierte en una variable determinante en el comportamiento del cliente y no tanto la
diferenciacin, las empresas deben valorar especialmente la implantacin de polticas de acumulacin de
conocimiento que supongan una mayor proporcin de fuentes externas (ste es el caso particular del seguidor),

11

puesto que con ellas se abre una alternativa al aprendizaje tecnolgico ms barata, rpida y amplia (Cowan y
Foray, 1997; Arora et al., 2001; Lane et al., 2001; De Carolis, 2003; Spencer, 2003; Lenox y King, 2004).
H2.1: Entre las empresas oportunistas, aqullas que implantan una estrategia tecnolgica de seguidor
acuden en mayor medida a las fuentes externas de conocimiento que las empresas lderes compradoras
El tercer tipo genrico de empresa es el denominado imitador. Se trata de una modalidad muy poco
comprometida con la funcin tecnolgica, cuyo principal objetivo es la reproduccin de las innovaciones
desarrolladas por terceros, buscando la minimizacin de costes y riesgos. Ya que esta empresa requiere menos
conocimientos propios para desarrollar una actividad tecnolgica de estas caractersticas, acude
mayoritariamente a fuentes externas de conocimiento. Una de las mayores debilidades que experimentarn estas
empresas se relaciona con las limitaciones para crear y sostener ventajas competitivas derivadas de su capital
tecnolgico, por lo que la supervivencia de este tipo de organizaciones se limitar al segmento de la explotacin
de las tecnologas cuando sean marginales.
H3: Las empresas imitadoras son las que acuden en mayor medida a las fuentes externas de conocimiento

4. CONCLUSIONES
Este estudio sobre la relacin entre las fuentes de conocimiento y la actividad innovadora pretende arrojar
luz acerca de cmo mejorar la gestin de los intangibles, lo cual resulta especialmente interesante ya que, si bien
desde el mbito acadmico y empresarial se ha reconocido la relevancia del conocimiento, son todava pocas las
empresas capaces de disear e implantar de forma apropiada tales procesos de gestin.
En concreto, el objetivo de este trabajo ha sido el anlisis de la relacin existente entre las distintas polticas
de acumulacin de conocimiento segn la proporcin entre fuentes internas y externas y las estrategias
tecnolgicas implantadas por las organizaciones. Todo proceso de creacin y explotacin de innovaciones
tecnolgicas exigir acudir a fuentes de conocimiento tanto internas como externas. Sin embargo, la proporcin
que exista entre ambas variar notablemente en funcin de la estrategia tecnolgica implantada.
Cuando las condiciones del entorno y las estrategias as lo imponen, las empresas han de reaccionar lo ms
gil y eficazmente posible. Las organizaciones tienden a buscar soluciones a partir de las capacidades ya
acumuladas, pero cuando las soluciones planteadas no resultan satisfactorias se hace necesario acudir al exterior
para, junto con el sistema de recursos y capacidades que se disponga, resolver las situaciones conflictivas que el
nuevo entorno supone. Saber cundo acudir al exterior o desarrollar las capacidades a travs de fuentes internas
puede ser de extremada relevancia en el mantenimiento de una posicin competitiva de fortaleza.
Una de las principales aportaciones del trabajo es el anlisis crtico y comparado de las mltiples propuestas
de clasificacin de estrategias tecnolgicas, as como la definicin de una nueva clasificacin propia, segn el
modelo circular de la tecnologa. Nuestra propuesta distingue entre las estrategias tecnolgicas denominadas
cientfico, lder tecnolgico, lder tecnolgico comprador, seguidor e imitador, a partir de la definicin de dos
criterios bsicos: 1) los objetivos tecnolgicos perseguidos por la empresa exploracin, explotacin e
imitacin y 2) los tipos de tecnologa en los que est interesada emergente, clave, bsica y marginal.
Estas estrategias tecnolgicas planteadas podran compartir polticas de acumulacin de conocimiento
similares. Por ello, partiendo de esta tipologa de estrategias, se han identificado tres modelos genricos de
empresas que se pueden distinguir precisamente por sus fuentes de acceso a la tecnologa: investigadoras
(cientficas y lderes), oportunistas (lderes compradoras y seguidoras) e imitadoras. Las empresas

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investigadoras seran las que acudiran en mayor medida a las fuentes internas de conocimiento tecnolgico,
mientras que las imitadoras necesitarn una mayor proporcin de fuentes externas. El xito de las empresas
oportunistas exigir el empleo de forma equilibrada de ambos tipos de fuentes.
Por ltimo, sera interesante profundizar en dos lneas de investigacin futuras a partir de los argumentos
tericos de este trabajo. En primer lugar, contrastar las hiptesis planteadas y comprobar la efectiva existencia de
los modelos empresariales sealados. Y en segundo lugar, analizar la relacin existente entre las diferentes
polticas de acumulacin de conocimiento y los resultados alcanzados en cada uno de los tipos genricos de
empresa. Es decir, verificar si las prcticas ms extendidas en el tejido empresarial son las ms eficientes.

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