UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FCULTAD: Facultad de economa y contabilidad

ESCUELA: acadmico profesional de contabilidad
CURSO: administracin general
DOCENTE: Lic. Adm. Jorge Luis Vigo Moya
INTEGRANTES:

Bedn medina Graciela

Hinostroza quiones yudy
Hurtado jaimes Anglica
ope quito liz
Regalado morales ivn
Vergaray de la cruz yina

CICLO: III

Huaraz, 22 de enero del 2015

INTRODUCCIN
El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los
equipos de trabajo sustituyen cada vez ms al trabajador individual que toma
decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con ms riesgo y aprenden
con ms rapidez.
Las nuevas tendencias laborales, la necesidad de reducir costos, llevaron a las
empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual, alcanzar y
mantener el xito en las organizaciones modernas requiere de talentos que
difcilmente podemos encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, requieren normalmente equipos de
trabajo multidisciplinares para desarrollar procesos productivos, los cuales utilizan
una tecnologa que evoluciona a un ritmo rpido y son cada da ms complejos.
El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido
en aspectos como la direccin, la motivacin, comunicacin y participacin, para lo
cual se requiere una interaccin mayor entre las personas, que solo puede
lograrse con una actitud cooperativa y no individualista.
La necesidad de trabajar en equipo, lleg de la mano de propuestas como calidad
total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el
Premio Nacional a la Calidad, programas de integracin regional y otras que
requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores funcionales de las
empresas.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanta ms
cohesin existe, es ms probable que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes, el trabajar en equipo resulta provechoso no solo
para una persona, sino para todo el equipo involucrado, el trabajo en equipo nos
traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a
respetar las ideas de los dems y a ayudar a los compaeros que necesitan ayuda

NDICE
Introduccin
Antecedentes
1. Grupos y equipos de trabajo
1.1. Definiciones
2. Grupo Vs Equipo.
2.1. Diferencias entre grupo y equipo
2.2. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo.
2.3. Tipos de equipos
3. Funcionamiento de los equipos.
3.1. La dinmica de los equipos:
3.1.1

Liderazgo,

3.1.2 Comunicacin
3.1.3

Motivacin

3.2. Reglas para el buen funcionamiento del equipo

4. Proceso de formacin de los equipos.
4.1. Puesta en marcha de un equipo de trabajo.
4.2. Tcnica de discusin en el trabajo en equipo
4.3. Gestin Del Tiempo En El Trabajo En Equipo
5. Consecuencias del Trabajo en equipo.
5.1. Ventajas y Desventajas del Trabajo en equipo.

ANTECEDENTES.
A fines del siglo XIX y principios del siglo XX, aparecen los postulados de
Frederick Taylor y Henri Fayol, acerca del proceso administrativo de las
organizaciones. Taylor

desarroll

un

mtodo

para

organizar el

trabajo,

considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo; esto se

llam proceso de tiempos y movimientos, hoy conocido como operaciones del
proceso o sistema. Fayol considerado el padre del proceso administrativo
identific cinco reglas o deberes de la administracin: Planeacin, Organizacin,
Direccin, Coordinacin y Control. Estos autores clsicos se contentaron con una
concepcin de la motivacin reducida a la mnima expresin.
En 1952 con las investigaciones realizadas por Elton Mayo en Hawthorne, surge la
escuela de las Relaciones Humanas, trayendo consigo un nuevo lenguaje en la
administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc.,
ya no solo se habla de autoridad, jerarqua o racionalizacin del trabajo.
La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son
la nica motivacin del hombre, sino que existen otros tipos de recompensas: Las
sociales, las simblicas y las no materiales. Puso de relieve que, los hombres en
situacin de trabajo, no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que
estn unidos entre s por relaciones, especialmente en el marco de los grupos. Los
hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar
donde trabajan. De hecho, obtienen satisfaccin por pertenecer a grupos y son
sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc., que provienen de dichos
grupos.

1. QU ES EL TRABAJO EN EQUIPO?
1.1.

Definiciones.
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de
una forma determinada para lograr un objetivo comn. En esta definicin
estn implcitos los tres elementos clave del trabajo en equipo:

Conjunto de personas: los equipos de trabajo estn formados por

personas, que aportan a los mismos una serie de caractersticas
diferenciales (experiencia, formacin, personalidad, aptitudes, etc.),
que van a influir decisivamente en los resultados que obtengan esos
equipos.

Organizacin:

existen

diversas

formas

en

las

que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada

meta u objetivo, pero, por lo general, en las empresas esta
organizacin implica algn tipo de divisin de tareas. Esto supone
que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo
independiente, pero es responsable del total de los resultados del
equipo.

Objetivo comn: no debemos olvidar, que las personas tienen un

conjunto de necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos
los mbitos de su vida, incluido en trabajo. Una de las claves del
buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las metas
personales sean compatibles con los objetivos del equipo.

Revisemos algunas definiciones de trabajo en equipo:

 Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida.
Katzenbach y K. Smith.
Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para
alcanzar un resultado.

Fainstein Hctor.

Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos

especficos, que se comprometen y colocan sus competencias en
funcin del cumplimiento de una meta comn.

Daz. S.

Es un grupo energizado que se ha comprometido para lograr objetivos

comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de
alta calidad.

lvarez, J.

Es la comprensin y el compromiso de las metas del grupo por parte

de todos los miembros del equipo.
Robert N.Lussier Y Christopher F. Achua
Un equipo puede definirse como un conjunto o grupo de personas que poseen
capacidades complementarias y que colaboran para alcanzar unos objetivos
comunes compartiendo responsabilidades. Por lo que, el trabajo en equipo
hace referencia al conjunto de acciones, estrategias, tcnicas o procedimientos
que utiliza ese grupo para lograr sus metas.
Etimolgicamente la palabra equipo proviene del escandinavo skip cuyo
significado es barco, y del francs equipage que designa a la tripulacin o
conjunto de personas organizadas para realizar un trabajo de navegacin. As
una idea bsica respecto al equipo es que este realiza una obra en comn,
vinculados por un objetivo y una organizacin determinada. No resulta extrao

pedir un esfuerzo preciso a los integrantes de un equipo, ya que van en el

mismo barco.
En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin individual
dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la
cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de trabajo. La
cooperacin se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a ste
todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo comn.
Un equipo no debe confundirse con un grupo, no son lo mismo. Un grupo es
una serie de personas que forman un conjunto, es decir un grupo es una
reunin de personas que hacen algo juntos, puede ser asistir a un concierto.
Un equipo en cambio, adems de ser un grupo de personas, est organizadas
con un propsito, esto quiere decir, un objetivo comn.

Unidad formada por dos o ms personas con habilidades

complementarias que se comprometen en un propsito comn;
fijan objetivos y expectativas de desempeo comunes, de los
cuales se responsabilizan.
Robert

N.Lussier

Christopher

F.

Achua
2. GRUPO VS EQUIPO.
2.1.

Definicin de grupo y equipo

a) Grupos.
Un equipo no debe confundirse con un grupo, no son lo mismo. Un grupo es
una serie de personas que tienen una relacin de interdependencia pero no
necesariamente comparten una meta u objetivo. Esta definicin incluye
tanto a los grupos formales como a los informales. En los grupos:
Los roles de sus integrantes no estn definidos.

 El liderazgo es individualizado.
El trabajo es desorganizado con objetivos individuales.
Los conflictos se resuelven por imposicin.

b) Equipos.
Cuando se forma un equipo, intervienen fuerzas psicolgicas que van
desde la confraternizacin hasta la lucha abierta entre motivaciones,
intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades que
lo componen. Dichas confrontaciones deben promover el cambio y
soluciones adecuadas, justamente porque cada uno aporta y ejerce la
funcin que ms se adecua a su personalidad, habilidades y conocimientos.
En la medida que avanza el trabajo en equipo se identifican las funciones
de cada uno, estas dependen de sus caractersticas personales, su
capacidad de trabajo, sus conocimientos previos, as como de la forma en
que interactan sus miembros. Son caractersticas de los equipos:
Integrantes interdependientes.
Los miembros funcionan por s mismos.
Est enclavado en un sistema social.
Tiene una tarea para desarrollar.
Sus miembros comparten una meta comn.
2.1.1. Diferencias entre grupo y equipo

Grupo

Equipo

Miembros
de trabajo interdependiente
Los
miembros
trabajan
que
trabajan
en
pro
de
de forma independiente y a menudo no
los objetivos personales y del equipo, y
estn
trabajando
hacia
el
que entienden que estos objetivos se
mismo objetivo.
logran mejor mediante el apoyo mutuo.

Los miembros se centran principalmente Los miembros sienten un sentido de

en s mismos porque no estn pertenencia hacia su papel en el grupo
involucrados en la planificacin de los porque se comprometieron con los
objetivos de su grupo y sus objetivos.
objetivos que ayudaron a crear.
Los miembros tienen sus tareas y se les Los miembros colaboran juntos y utilizan
dijo lo que deban hacer, rara vez se les su talento y experiencia para contribuir
pide opinin.
al xito de los objetivos del equipo.
Los miembros son muy cautelosos en lo
Los miembros basan su xito en la
que dicen y tienen miedo de
confianza y alientan a todos los
hacer preguntas. Ellos pueden no
miembros a expresar sus opiniones,
comprender plenamente lo que est
distintos puntos de vista y preguntas.
sucediendo en su grupo.
Cada miembro hace un esfuerzo
Los miembros no confan entre ellos al
consciente
para
ser
honesto,
no comprender plenamente el papel que
respetuoso, y escuchar el punto de cada
cada miembro desempea en su grupo.
persona.
Los miembros son animados a ofrecer
Los miembros pueden tener mucho que
sus habilidades y conocimientos, as
aportar, pero se ven frenados por una
cada miembro es capaz de contribuir al
relacin cerrada con cada miembro.
xito del grupo.
Los miembros ven el conflicto como una
Los miembros se sienten incmodos por parte de la naturaleza humana y
las diferentes opiniones o desacuerdos reaccionan ante ella, tratndola como
porque lo consideran una amenaza. No una oportunidad para conocer nuevas
hay grupo de apoyo para ayudar a ideas y opiniones. Todo el mundo quiere
resolver problemas.
resolver
los
problemas
de forma constructiva.
Los miembros participar en igualdad en
Los miembros pueden no participar en la la toma de decisiones, pero cada
toma de decisiones colectivas, y la miembro entiende que el lder puede ser
conformidad
se
valora
ms que necesite para tomar la decisin final
que resultados positivos.
si el equipo no puede llegar a un
acuerdo de consenso
2.2.

Grupo de trabajo y equipo de trabajo

Un grupo de trabajo se compone de un determinado nmero de

personas, que por lo general se reportan a un superior comn y tienen
una

interaccin

cara

cara,

que

tienen

cierto

grado

de

interdependencia en el desempeo de las tareas a fin de alcanzar las

metas de la organizacin.
Un equipo de trabajo se compone de un nmero variable de personas
con habilidades complementarias, que tienen un compromiso con un
propsito comn, una serie de metas de desempeo y un enfoque, de
todo lo cual son mutuamente responsables. Tienen una identidad
definida, y los miembros trabajan juntos de manera coordinada y con
apoyo mutuo, son responsables ante los dems y usan habilidades
complementarias para cumplir con un propsito comn
2.2.1. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo

GRUPO DE TRABAJO

Objetivo

EQUIPO DE TRABAJO

Los integrantes muestran intereses La meta est ms claramente

comunes.

definida y especificada.

Compromiso

Nivel relativo.

Nivel elevado.

Cultura

Escasa cultura grupal.

Valores compartidos y elevado

espritu de grupo.

Tareas

Se distribuyen de forma igualitaria.

Se distribuyen segn habilidades y

capacidad.

Integracin

Tendencia:

la

especializacin Aprendizaje en el contexto global

fragmentada, divisin.
Dependencia

Independencia
individual.

en

integrado.
el

trabajo, Interdependencia que garantiza los

resultados.

Logros

Se juzgan los logros de cada Se valoran los logros de todo el

individuo.

equipo.

Liderazgo

Puede haber o no un Coordinador, Hay un responsable que coordina

Conclusiones

Fuerte e individualizado.
Ms personales e individuales.

el trabajo. Liderazgo compartido.

De carcter ms colectivo.

Evaluaciones

No se evala.

La autoevaluacin es continua.

Responsabilidad

Individual.

Individual y colectiva.

Formacin

Ocurre a partir de su creacin o

Su formacin es un proceso de

instalacin.

desarrollo.

Son vistos como la suma del

Se

esfuerzo individual.

producto del esfuerzo conjunto de

Resultados

toman

evalan

como

sus miembros.
Conflictos

Se resuelven por imposicin o Se resuelven por medio de la

evasin.

confrontacin productiva.

Se encuentra centrado principalmente en

Se centra en la tarea y en el soporte socio-

la tarea.

emocional de sus miembros.

No se reconoce diferencias de valores,

Se reconocen e incorporan las diferencias como

juicios

incompetencia

entre

sus una adquisicin o capital del equipo.

miembros.

En resumen, podramos definir el trabajo en equipo como la accin individual

dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la
cooperacin y con ello robustece la cohesin del equipo de trabajo. La
cooperacin se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a ste
todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo comn. Esto se
observa cuando los componentes del equipo realizan actividades como las
siguientes:

o
o
o
o

Ofrecer nuevas ideas y proporcionar soluciones a las dificultades del equipo.

Interesarse por las ideas de otros y desarrollarlas
Ofrecer informacin relevante y hechos contrastados
Intentar coordinar las actividades de los miembros y clarificar las aportaciones de

stos.
o Evaluar los resultados del equipo
Cuando existe una incompatibilidad entre las metas personales y las del equipo,
ocurre que los integrantes del equipo reducen la cooperacin (no se esfuerzan,
ocultan informacin, etc.).
Por otra parte, la cohesin es el grado de atraccin que cada miembro del equipo
siente hacia ste. Los equipos cohesionados se caracterizan porque tienen menos
conflictos, y cuando stos surgen, se encauzan y se resuelven de manera positiva,
la comunicacin es ms fluida y todos los integrantes sienten que tienen la
oportunidad de participar en las decisiones tomadas por el equipo. Esto refuerza la
motivacin.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia y se
esfuerzan por mantener relaciones positivas con los miembros de otros equipos.
Adquieren un sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo, que
satisface sus necesidades individuales. En los equipos cohesionados se observa
que los miembros desarrollan una serie de actividades importantes para el
mantenimiento del mismo. Se trata de una serie de comportamientos que
mantienen el equipo como un sistema social que funciona, y que evita los
antagonismos emocionales y los conflictos. En un equipo efectivo, cada miembro
favorece las relaciones interpersonales y aporta sus habilidades para trabajar
juntos a lo largo del tiempo. Ejemplos de actividades de mantenimiento del equipo
son:

Animar, aceptar y mostrar acuerdo con las ideas de los dems,

mostrando solidaridad

Contribuir a armonizar las disensiones del equipo, reconciliando

diferencias

Expresar estndares de realizacin que ha de alcanzar el equipo o

ha de usar en la evaluacin del proceso del mismo

Caminar con el equipo, estando de acuerdo en realizar las ideas de

los otros

Alentar la participacin de todos y no slo de unos

pocos

SINERGIA
El concepto de sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los
resultados de un equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los
esfuerzos y capacidades de cada uno de los miembros de ese equipo. Ello va
a depender de una buena organizacin y de que el objetivo sea realmente
comn, comprendido y aceptado por todos los componentes del equipo de
trabajo.
Cuando tiene lugar el efecto sinergia, los resultados del equipo trabajo son
superiores a los esperados, generando una gran motivacin y una gran
cohesin o unidad del equipo. Por eso, la sinergia se representa del siguiente
modo:
2+2=5
Cuando se forma un equipo, intervienen fuerzas psicolgicas que van desde la
confraternizacin hasta la lucha abierta entre motivaciones, intereses, actitudes,
conductas e ideas de las distintas personas que lo componen. Dichas
confrontaciones deben promover el cambio y soluciones adecuadas, justamente
porque cada uno aporta y ejerce la funcin que ms se adecua a su personalidad,
habilidades y conocimientos.
Al momento de formarse, las funciones de los distintos miembros de un equipo
suelen ser confusas. Los individuos se limitan a actuar como observadores

mientras averiguan qu se espera de ellos. En la medida que avanza el trabajo en

equipo se identifican las funciones de cada uno. Estas dependen de sus
caractersticas personales, su capacidad de trabajo, sus conocimientos previos,
as como de la forma en que interactan sus miembros.

2.3.

Tipos de equipos

La metamorfosis estructural parece ser una constante en la vida de las

organizaciones

actuales.

Las

estructuras

organizacionales

tpicas,

conocidas por la estabilidad de sus diseos estn cambiando en favor de

diseos ms fluidos que puedan responder a las tendencias ambientales
externas. Estos diseos flexibles incluyen formas de motivar a los
empleados y a usar equipos en lugar de departamentos funcionales.
Al paso de los aos la mayor competencia que se deriva de la naturaleza
global y tcnica de los mercados a obligado a las organizaciones a
adoptar diferentes tipos de equipos; desde equipos funcionales hasta
equipos

transfuncionales

equipos

autoadministrados

los

cuales

examinaremos a continuacin:
Equipo funcional
Es un grupo de empleados que pertenecen a la misma rea funcional, como
mercadotecnia, investigacin y desarrollo, produccin, recursos humanos o
sistema de informacin que tiene un objetivo en comn. El equipo funcional estaba
compuesto principalmente por el gerente respectivo y un pequeo grupo de
empleados que ocupaban puestos en la lnea frontal de la organizacin, con el
tiempo las desventajas de este enfoque se hicieron evidentes porque los obreros
se aburran y les faltaba motivacin para cumplir con el trabajo.
La naturaleza estable, inflexible de la estructura funcional tambin provoca que no
se responda a los cambios al ambiente externo. En general la estructura del
equipo es muy jerrquica y en ella el lder funcional interviene directamente en
todos los aspectos de la unidad de trabajo; el equipo funcional es, el fondo un
grupo enfocado en las metas del rea.

Una consecuencia negativa imprevista de los equipos funcionales es que sus

integrantes suelen concentrarse

en su rea de especializacin

y restar

importancia o soslayar la misin global de la empresa. Esto puede llevar a una

Falta de cooperacin entre grupos funcionales lo que resulta en una mala calidad
de las decisiones y del desempeo global delas organizaciones.
Equipo transfuncional
Un

equipo

transfuncional

est

compuesto

por

miembros

de

diferentes

especialidades funcionales dentro de una organizacin a los que se renen para

que se realicen las tareas exclusivas con el fin de crear productos y servicios
nuevos y fuera de lo comn. El equipo puede incluir tambin representantes de
organizaciones externas como: proveedores, clientes, y socios en negocios
conjuntos.
La premisa en la que se basa el concepto de equipo transfuncional es que es
esencial la interaccin, cooperacin, coordinacin, participacin de la informacin
y la fertilizacin cruza de ideas entre gentes de diferentes reas funcionales esto
es especialmente cierto en el caso de equipos transfuncionales encargados de
desarrollar productos o servicios innovadores o nuevas tecnologas. Aqu el
manejo de las interacciones humanas y la coordinacin de la transferencia de
conocimientos e ideas entre individuos y grupos funcionales puede ser el aspecto
mas desafiante del trabajo.
En una organizacin se pueden formar equipos transfuncionales separados para
diferentes actividades, proyectos, o grupos de clientes. Pueden ser adiciones
temporales o permanentes a la estructura formal de una organizacin. Al igual que
la

moderna

tecnologa

de

comunicaciones

han

llegado

los

equipos

transfuncionales virtuales. En particular tecnologas nuevas y avanzadas estn

aportando los medios para que un trabajo disperso (que se realiza en diferentes
lugares) y asincrnico (que se efecta en diferentes tiempos) se pueda realizar en
ambientes de equipo.

Un equipo transfuncional virtual es un equipo en que los miembros estn

separados por el tiempo y el espacio dado que operan fuera de los lmites de la
vida tradicional de las organizaciones, deben apoyarse en una misin comn para
guiar su conducta.
Los equipos transfuncionales pueden ofrecer muchos beneficios a una
organizacin, reunir a la gente a apropiada, lo cual da al equipo una base rica y
diversificada de conocimientos y potencial creativo mucho mayor a lo que pudiera
ofrecer u solo equipo funcional. La coordinacin mejora y muchos problemas se
evitan cuando personal de diferentes funciones integra un equipo para trabajar en
unidades separadas. La composicin transfuncional del equipo permite contar con
mltiples fuentes de comunicacin, informacin, y perspectivas provee contactos
fuera de la especialidad funcional de uno y agiliza el ingreso al, mercado lo que es
fundamental para el xito en mercados de competencia global y de alta tecnologa.
Equipo autoadministrado
Son equipos relativamente autnomos cuyos miembros comparten o se rotan las
responsabilidades del liderazgo y que se hacen mutuamente responsables de una
serie de metas de desempeo por la direccin de la organizacin. Los equipos
autoadministrados suelen tener una membreca transfuncional y una amplia
direccionalidad en reas de decisin como su propia administracin, la planeacin,
y programacin del trabajo y la definicin y ejecucin de acciones para resolver los
problemas. Dentro del equipo los miembros establecen metas de tareas para sus
reas especficas de responsabilidad que apoya las metas globales del equipo.

3. FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS.

.
3.1.

La dinmica de los equipos.

Para comprender mejor el funcionamiento de los equipos vamos a ver

cmo se desarrollan; en general el proceso de desarrollo pasa por cinco
etapas.
Etapa de formacin.
Esta etapa se caracteriza porque en ella se da la transicin de
status de individuo a miembro del equipo, se consideran los roles
o la influencia de cada uno dentro del equipo y se pone a prueba
la capacidad de conduccin del lder. Se caracteriza por:
- Falta de liderazgo,
- Carencia de aceptacin de algunos integrantes,
- Confusin de valores y objetivos,
- Debern formularse polticas para normar la actuacin.
Etapa de tormenta.
Cuando empieza a surgir el conflicto por desacuerdos entre los
miembros del equipo. El trabajo en equipo implica negociar
intereses personales, ceder en algunos aspectos y conciliar en
otros, se compite por el liderazgo. Salen a flote los desacuerdos
sobre los procedimientos y los roles de cada uno de los
integrantes. An no existe un trabajo de equipo, se privilegia la
experiencia individual. El conflicto no es malo por s mismo, ya
que a partir del desacuerdo empiezan a surgir los acuerdos. Son
caractersticas de esta etapa:
- Se negocian, valores, reglar y objetivos,
- Hay mayor confianza y se exteriorizan opiniones al grupo,
- Hay un lder que estimula la comunicacin e interaccin.
Etapa de establecimiento de normas.
En esta etapa, los miembros empiezan a sentirse parte del equipo
con ms fuerza que al principio, desarrollndose un sentido de

unin. Las normas que se establecen son aquellas relacionadas

con la regulacin de la conducta de los miembros del equipo, el
logro de los objetivos y la resolucin de problemas personales.
Sus caractersticas son:
- Valores, reglas y objetivos compartidos,
- Equipo integrado,
- Se aplica un mtodo comn,
- Habilidades y talentos de los integrantes para solucin de
problemas,
- Se llega a la productividad.

Etapa del desempeo.

Ocurre cuando se empiezan a lograr los objetivos propuestos. Ya
se han desarrollado relaciones sociales y existe un gran sentido
de compromiso hacia el equipo. Los miembros ya han descubierto
las fortalezas y debilidades de los otros, el equipo tiene la
capacidad para prevenir obstculo o trabajar a travs de ellos, los
objetivos se van alcanzando y los integrantes sienten orgullo y
satisfaccin. Se caracteriza por:
- Se acta de manera interdependiente, individual pero
apoyando y apoyndose en el equipo.
- Los miembros responden automticamente a los
problemas.

Etapa de suspensin.

Es la etapa en la que el equipo reconoce que su tiempo como

unidad ha terminado, festeja sus logros y se disuelve.

El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y

controla a los otros integrantes, dependiendo de quien asuma

este rol, puede ejercerlo de forma autocrtica, consultiva,
democrtica, anrquica, orientadora o relajada.

El

colaborador

secunda,

complementa,

apoya,

sustenta y respalda la labor de todo el equipo, especialmente

de quien asuma el rol de moderador.

El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas

cosas y nuevas formas de hacerlas.

El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la

armona tanto entre los integrantes del equipo, como con las
personas ajenas a l.

El evaluador es el crtico, el que vuelve a centrar al

equipo cuando ste se dispersa y evaluar tanto los resultados

como los procedimientos.

3.1.1. liderazgo
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que
trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de
forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o institucional.
Tipos

de

liderazgo

La

opinin

de

expertos

Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo.

en

Desarrollo

En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el

liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con
caractersticas

personales

definidas),

las

clasificaciones

corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de

dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de

autoridad:

Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre

o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de

lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un
reinado.

Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una

persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y

experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las
leyes o normas jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que
cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito inevitable que
cumpla con ella.

Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado.

Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es

aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es
el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder
ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de
las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de
convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza"
no es otra cosa que carencia del mismo.

3.1.2. Comunicacin
No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos
mental, social o fsicamente aislados, adems es indispensable para
lograr la necesaria coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar, los
objetivos perseguidos por una organizacin.
Uno de los conceptos de Comunicacin nos dice que es un proceso
continuo y dinmico formado por una serie de acontecimientos
variados y continuamente en interaccin. La esencia de una
comunicacin eficaz es la respuesta comprensiva a esta serie de
variables. La comunicacin no es solo una transferencia de
informaciones de un individuo a otro, resaltando claro esta; que los
diferentes significados de los mensajes humanos no pueden ser
transmitidos tal cual de un individuo a otro, sino que estos deben ser
clarificados y negociados por ambos, dado que pueden estar
influenciados por numerosas variables.
Factores que influyen en la comunicacin:
a) La percepcin
b) Los valores
c) Las creencias: racionales, ciegas, irracionales.
d) Aspectos sociales y culturales.
e)

Aspectos

familiares.

(Autoestima,

poder,

intimidad,

autonoma, confianza)
Gracias a la comunicacin es posible transmitir las experiencias de
una generacin a otra para que puedan ser asimiladas y
continuadas. Sin esta posibilidad (de comunicacin), el avance no
hubiera sido posible en ningn sentido. Estamos hablando de un
proceso de enseanza y aprendizaje.
El valor de la comunicacin interna.

La comunicacin es fundamental para el trabajo en equipo.

Para poder comunicarse efectivamente, es necesario aprender
a escuchar a los dems desde la realidad de ellos y no desde
la nuestra. Para ello requerimos desarrollar el pensamiento
crtico que se convertir en la herramienta para poder
comprender el mensaje que desean trasmitir los dems,
teniendo en cuenta quienes son ellos y as poder analizar y
evaluar lo dicho con una perspectiva ms amplia.
Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten
a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y
alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn,
1986). La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en
solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los
objetivos estratgicos.
La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento
estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesidad de
adaptacin al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este
contexto, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin,
aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que
acompaan el desarrollo organizacional. La comunicacin se convierte en
un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal. Y es parte
fundamental en la bsqueda de la Calidad Total.
Existen diferentes y tipos de comunicacin, nos vamos a centrar en dos que son
importantes en el funcionamiento de los equipos:
Comunicacin ascendente: permite conocer el clima social
de la organizacin, contribuye a estimular la creatividad de los
trabajadores,

favorece

su

enriquecimiento

desarrollo

personal, hace que el trabajo y la direccin sean ms

cooperativos desapareciendo todo elemento de tensin y
conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el

compromiso con la organizacin y mejora la calidad de las

decisiones. (Katz y Kahn, 1986)
Comunicacin descendente: da prioridad a los intereses de
la organizacin y descuida el nivel socio-integrativo. Como
problemas aparecen la ambigedad, la imprecisin y la
vaguedad. Paul Watzlawick, (1921-2007 filsofo, psiclogo,
socilogo.
3.1.3. Motivacin
En psicologa y filosofa, motivacin son los estmulos que mueven a
la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para
su culminacin.
Este trmino est relacionado con el de voluntad y el del inters.
Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre
cmo se origina la motivacin y su efecto en la conducta observable.
Motivacin, en pocas palabras, es la Voluntad para hacer un
esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado
por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona
hacia el trabajo y lo apartan de la recreacin y otras esferas de la
vida.
"Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta
alcanzar la meta u objetivo deseado".
La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de
cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo.
Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese "algo" es
necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva
esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar
de hacerlo.

Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:

En

primer

lugar

figuran

los

motivos

racionales

los

emocionales.

Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas.

Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo

Segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se
est realizando o que podra hacerse.
Motivacin es un estado interior limitador y complejo, caracterizado por la
presencia de pensamientos pesimistas y sensacin de desnimo, que se origina
como consecuencia de la generalizacin de experiencias pasadas negativas,
propias o ajenas, y la autopercepcin de incapacidad para generar los resultados
deseados.
Desde su punto de vista, la desmotivacin puede resultar claramente nociva si se
convierte en una tendencia recurrente o estable, pues tiende a afectar la salud, a
limitar la capacidad de vinculacin y a desfavorecer la productividad por cuanto
afecta la confianza en uno mismo, el flujo de la creatividad, la capacidad de tomar
riesgos y la fuerza de la voluntad.
Motivacin Intrnseca
La motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad por
el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le de algn incentivo
externo. Un hobby es un ejemplo tpico.
Se pensaba que los dos tipos de motivacin (intrnseca y extrnseca) eran aditivos,
y podran ser combinados para producir un nivel mximo de motivacin. Algunos
autores distinguen entre dos tipos de motivacin intrnseca: uno basado en el
disfrute y el otro en la obligacin. En este contexto, la obligacin se refiere a la
motivacin basada en lo que un individuo piensa que debera ser hecho. Por
ejemplo, un sentimiento de responsabilidad por una misin puede conducir a
ayudar a otros ms all de lo que es fcilmente observable, recompensado, o
divertido.

Reglas para el buen funcionamiento del equipo

Para evitar la aparicin de los potenciales problemas que antes se han
sealado, hay que dar importancia a aspectos como la eleccin de las
personas que forman el equipo de trabajo, buscando sinergias entre sus
caractersticas diferenciales, establecer claramente los objetivos, y
organizarse del mejor modo para el logro de los mismos. Pero, adems,
los componentes del equipo deben respetar una serie de normas:

Respeto a las ideas y puntos de vista de los dems

El equipo no es monopolio de nadie

Compartir xitos y fracasos

Cumplimiento de las normas establecidas (turnos de intervencin,

formas de tomar decisiones, etc.)

Realizar crticas constructivas

Controlar las emociones

Negociar, convencer o ceder, no intentar imponer las ideas por la

fuerza

4. Proceso de formacin de los equipos.

4.1.

Puesta en marcha de un equipo de trabajo.

Reunir a un grupo de personas para realizar un trabajo no significa

constituir un equipo de trabajo. El equipo exige coordinacin, comunicacin
entre sus miembros, complementariedad, lealtad al equipo, etc.
La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso complejo que
pasa por diferentes fases:

 Hay que definir con claridad cules van a ser los objetivos que
deber alcanzar.
Hay que determinar su posicin dentro de la organizacin.
Seleccionar a sus integrantes: en funcin de la tarea asignada
hay que buscar a personas con capacidades y experiencia
suficiente para cubrir las distintas facetas del trabajo
encomendado. Hay que seleccionar personas con capacidad
para trabajar en equipo.
Entre los integrantes se nombrar un jefe de equipo, en base
a su mayor experiencia, su visin ms completa del trabajo
asignado, y su capacidad de conducir grupos.
Desde la Psicologa Social se puede analizar la efectividad o no de un
grupo para realizar una tarea, de acuerdo a las fuerzas que actan en su
interior.
o AFILIACION Y PERTENENCIA: Es el grado de identificacin que los
integrantes del grupo tienen entre s y con la tara. Pasar de la
afiliacin a la pertenencia equivale a dejar de sentirse aislados; tener
compromiso hacia el grupo.
o COOPERACION: Se refiere al vnculo que se puede establecer entre
los miembros de un grupo.
o PERTINENCIA: Es la capacidad del grupo para situarse en direccin
al objetivo y no perder de vista la tarea.
o COMUNICACIN: Comunicacin en base a la relacin de los
miembros del grupo.
o APRENDIZAJE: Integracin del aporte de conocimientos de cada
persona. Para lograr un cambio cualitativo es necesario que exista
un modelo comunicacional saludable; a mayor comunicacin, mayor
aprendizaje grupal.
4.2.

Tcnica de discusin en el trabajo en equipo

Existen diversas tcnicas para trabajar con equipos pequeos. Los equipos
discuten y toman decisiones que expresan los portavoces o un coordinador.
Entre los principales se encuentran los siguientes:
Grupo de discusin
El objetivo de esta tcnica es ampliar conocimientos, desarrollar
habilidades de anlisis, de escucha, de respeto, etc. Consiste en que
un grupo pequeo discuta libremente sobre un tema, normalmente
conducido por un coordinador. Normalmente se trata de buscar
soluciones a un problema, tomar una decisin, etc.
Una vez establecidas las normas y objetivos, el coordinador formula
el tema con precisin. Comienza la discusin libre e informal entre los
miembros del equipo. El coordinador puede utilizar algn breve
intervalo para recapitular lo tratado, destacar los objetivos logrados, o
insistir en algn aspecto tratado superficialmente. A lo largo del
proceso debe preocuparse por lograr que todos participen en la
discusin y controlar el tiempo. Una vez finalizada la discusin, y tras
un breve resumen de las conclusiones a las que se ha llegado
(realizado por el coordinador o por un secretario), se toma la
decisin.
Mtodo del caso
Se trata de estudiar de modo analtico y exhaustivo un caso teniendo
en cuenta todos los detalles para extraer conclusiones relevantes. Su
objetivo es desarrollar las habilidades de anlisis y solucin de
problemas desde una perspectiva global, teniendo en cuenta toda la
informacin disponible.
A la hora de abordar el estudio y resolucin de casos, es muy
importante, en una primera fase, identificar los hechos relevantes del
caso, que suelen estar presentes en la informacin aportada. A
continuacin, se identificarn los problemas generados por estos
hechos. Los problemas no siempre son obvios, y para detectados
hay que tener en cuenta todas las circunstancias descritas en el
caso. Una vez identificados los problemas se podr abordar la

bsqueda de soluciones, examinando la viabilidad de cada una de

ellas.
Tormenta de ideas
Esta tcnica, tambin denominada "brainstorming", busca crear en el
grupo un clima informal, altamente permisivo, sin crticas ni
tensiones, estimulando el desarrollo imaginativo para que se puedan
producir ideas novedosas.
En un clima de relajacin y armona, a travs de todos y cada uno de
los componentes, se exponensoluciones de todo tipo, (aunque
parezcan a veces irracionales), al problema o tema propuesto. Es
una tcnica eminentemente creativa.
El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y
pensar sobre l. El coordinadorprecisa el tema y explica la tcnica.
Debe insistir en que las personas digan todo lo que se les viene a la
cabeza, aunque piensen que no es relevante. Las aportaciones
"graciosas" desbloquean al grupo, generan un mejor clima y pueden
sugerir propuestas ms "serias". Conviene designar un secretario
que toma nota de todas las aportaciones.
En una primera fase de creacin los miembros del equipo van
aportando ideas que se les ocurren, expresadas en frases cortas. Se
permite la asociacin de ideas, las aportaciones ms disparatadas
pueden inspirar ideas que, de no ser por ellas, no se habran
producido. Es importante la cantidad, cuanto mayor sea el nmero de
ideas, ms posibilidades hay de llegar a soluciones mejores.
Adems, aparte de dar sus propias ideas, los componentes del
equipo pueden sugerir que las ideas de otros sean mejoradas o
combinar varias ideas en una.
En una segunda fase de anlisis, se estudia la viabilidad de
las soluciones, se eligen las mejores, se concretan y se determina
que personas las llevarn a cabo, con qu medios, etc.
4.3.

Gestin Del Tiempo En El Trabajo En Equipo

A la hora de abordar el trabajo en equipo, es importante tener en cuenta

que la eficiencia en los resultados depender de que no se consuma
tiempo en exceso, y para ello es importante una buena gestin del mismo.
Una tcnica que da buenos resultados, consiste en dividir el tiempo
disponible o estimado para realizar la tarea en tres etapas, en las que se
abordarn diversas fases del trabajo. Es importante que el coordinador u
otro miembro del equipo lleven un control del tiempo invertido en cada una
de estas etapas.
En una primera etapa de puesta en escena, se concretarn los objetivos a
lograr y se escoger el mtodo de trabajo ms adecuado para ello,
estableciendo las normas a seguir (turno de intervenciones, cmo se va a
tomar la decisin), y asignado los roles necesarios (coordinador,
secretario, portavoz, etc.). Esta etapa consumir, como mximo el 20% del
tiempo disponible.
La segunda etapa, de desarrollo, es la ms larga, ya que consumir, como
mnimo, el 70% del tiempo. Se pondr en prctica el mtodo seleccionado
para realizar la tarea y se harn respetar las normas establecidas.
La ltima etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomar la decisin
final, y consumir, como mximo, el 20% del tiempo.

5. CONSECUENCIAS DEL TRABAJO EN EQUIPO.

.
5.1 Ventajas y Desventajas del Trabajo en Equipo.
La principal ventaja del trabajo en equipo est en la bsqueda de resultados en
conjunto y en este sentido, podemos observar tres tipos de efectos:
o Efecto social: Los seres humanos tendemos a interrelacionarnos,
porque no podemos satisfacer todas nuestras necesidades solos,
necesitamos a los dems para lograr obtener lo que necesitamos.
o Efecto aditivo: Se refiere al enriquecimiento que se tiene tanto en
calidad como en cantidad, de los recursos de que se dispone,
gracias a la diversidad que tiene cada persona. Todas estas
capacidades juntas, se complementan unas a otras y hay crecimiento
para cada una de las partes.

o Efecto factorial: Se logra cuando hay sinergia, es decir, cuando la

interaccin entre los diferentes miembros del equipo se hace de
forma positiva y el resultado es que el aporte de todo el equipo
supera la simple suma de los aportes individuales.
5.1.1.
Ventajas del trabajo en equipo:
o Los equipos aumentan la productividad y son menos costosos.
o Los equipos mejoran la comunicacin, hay mayor interaccin entre
los participantes y se comparte la informacin.
o Los equipos realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden
hacer, ya que las metas son trabajadas por personas con diferentes
conocimientos y habilidades, que se integran y se complementan.
o Los equipos aprovechan mejor los recursos, ya que se comparten y
se usan de forma ms inteligente.
o Los equipos son ms creativos y eficientes para resolver problemas.
o Los equipos generan decisiones de alta calidad.
o El trabajo resulta menos estresante.
Otras ventajas del trabajo en equipo podran ser:

Conduce a mejores ideas y decisiones.

Produce resultados de mayor calidad.
Hay un involucramiento de todos en el proceso
Aumenta el empoderamiento y el compromiso de los miembros.
Alta probabilidad de implementacin de nuevas ideas.
Se ensancha el crculo de la comunicacin.
La informacin compartida significa mayor aprendizaje.
Aumenta la posibilidad de mostrar las fortalezas individuales.
Habilidad de compensar las debilidades individuales.
Provee un sentido de seguridad.
Desarrolla relaciones interpersonales.
Permite afrontar con mayor xito tareas complejas.
Facilita la direccin, el control y la supervisin del trabajo.
Se mejora el clima laboral.

Para las Personas

Incremento

del

aprendizaje

individual

al

compartir

conocimientos, experiencias, puntos de vista, etc.

Satisfaccin de necesidades sociales

Desarrollo de habilidades de comunicacin, de negociacin y de persuasin

Motivacin por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado

Para las organizaciones

Toma de decisiones con ms informacin

Desarrollo de proyectos complejos

Diagnstico y solucin de problemas

Creatividad

Mayor aceptacin e implicacin con las decisiones

Fuerza laboral ms flexible

Cuando las personas se comprometen a actuar de una manera determinada, su

decisin se ve fortalecida por el conocimiento de que los dems estn
comprometidos de una manera similar. Una de las ms poderosas fuerzas
motivadoras de los individuos, es sentirse respetado y apoyado por los integrantes
del grupo al que consideran importante pertenecer y mantener su posicin de l.

5.1.2.

Desventajas del trabajo en equipo:

El trabajo en equipo tambin presenta una serie de desventajas que hay

que tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.

 Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de

un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y
acciones, retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar
soluciones.
Que impere el dominio de pocas personas.
Responsabilidad ambigua. Porque queda diluida en el grupo.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades
intelectuales de sus posibles miembros, sino tambin las caractersticas sociopsicolgicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman
para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es
entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin.
Otras desventajas pueden ser:
Se pueden dar ciertos procesos que inciden negativamente en
la calidad de las decisiones y la solucin de problemas.
Pueden generarse conflictos duraderos entre los miembros ya
que habr muchas diferencias en las formas de pensar y
puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
El trabajo en equipo puede consumir ms tiempo.
Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir
responsabilidades, es posible que al cometer errores nadie
quiera asumirlos en forma individual.
La administracin general resalta adems que el trabajo en equipo no es fcil. Los
grupos pasan por una serie de fases antes de convertirse en equipos efectivos, y
esta evolucin exige tiempo; en ocasiones, surgirn tensiones durante las cuales
el equipo parece no avanzar, de todos los peligros que se pueden presentar en la
evolucin de un grupo, tal vez el ms peligroso sea la prisa, sobre todo si sta
procede del lder.

Para que el equipo de personas que se integran a tu proyecto, piense en forma

creativa es importante que sean previamente capacitados o entrenados. En un
equipo cuyos integrantes se conocen y tienen confianza van a surgir muchas ms
ideas que en un grupo de desconocidos. Hay resultados imposibles de generar si
no existe verdadero trabajo en equipo.
Si te dan la oportunidad, no dudes en formar parte de un equipo, recuerda
que siempre que te pregunten si puedes hacer un trabajo, contesta que s y
ponte enseguida a aprender cmo se hace. Franklin D. Roosvelt

CONCLUSIN

La motivacin hace las veces del combustible que permite impulsar al

hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada
posiblemente nos permitir llegar al objetivo.

Los lderes, por lo general, no hacen las cosas por si mismos sino que las
hacen a travs de la gente. Por eso, entender las motivaciones de la gente
que trabaja con ellos es una competencia clave para ser un lder efectivo. Si
comprendemos los factores de motivacin resulta ms fcil generar un
ambiente de trabajo donde florezca la automotivacin. No hay una receta
nica de cmo lograr este ambiente sino que se logra reforzando los
distintos factores de motivacin de los individuos. Si no comprendemos esto
solo podremos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes.
Aunque los dirigentes de negocios llevan aos hablando de la importancia
del trabajo en equipo, hay muchas organizaciones que solo recientemente
han facultado a sus equipos para tomar decisiones independientemente de
la gerencia.

BIBLIOGRAFA

 Elton Mayo:Estudios Hawthorne en Direccin y Clase Obrera. (1939)

Meredith Belbin. Roles de Equipo en el trabajo (1993).

Maslow, A.H. Motivacin y Personalidad. Sagitario. 1994.
Administracin general de Robert N.Lussier Y Christopher F. Achua