Problemas:

No existe control en las existencias de los artculos de almacn, es

difcil saber el stock de inventario real en tiempo real, lo cual
imposibilitaba hacer una adecuada gestin de compras.
Uno de los problemas ms serios es que ste descontrol daba como
resultado que algunos clientes no encuentren los productos que
buscaban y peor aun encontraban artculos caducos, esto obviamente
es un factor muy adverso en cuanto a la prestacin de mi producto e
impacta negativamente en las ventas.
Tena ineficiencias en los puntos de venta generados por los
retrabajos que el personal deba hacer a causa de los errores en la
documentacin, la cual era realizada a mano y no con un sistema
informtico adecuado.
Existan mermas causadas por el inadecuado manipuleo de los
artculos por parte del personal propio, causado, aparentemente, por
una deficiente implementacin de almacenes con vehculos e
infraestructura adecuada (andamios con ubicaciones en coordenadas,
montacargas adecuados, etc.), los mismos no se daban cuando el
proveedor los traa directamente.
Mala imagen y malestar a causa de la inadecuada recepcin de la
mercadera por parte del personal, aparentemente, debido a un
inadecuado sistema de recepcin, el cual tomaba mucho tiempo.
No exista una adecuada asignacin de espacio segn los tipos de
producto, por ejemplo, para el almacn de perfumera se asignaba
700 m2, mientras que al almacn general y de bebidas se le asignaba
300 m2 y 200 m2 respectivamente.
En general una inadecuada gestin de compras, las cuales
inicialmente se hacan a distribuidores y no al fabricante
directamente. Esto tambin ocasionaba una demanda de espacio
fsico grande temporal localizada.
Las inversiones en infraestructura no se analizaban financieramente,
originando mayores gastos, por ejemplo para el caso de la compra del
almacn de 300 m2, por las inversiones a realizar en alquileres,
refacciones y gastos de fianza, analizando para un periodo de un ao,
debera por lo menos comprar 9.101 millones de pesetas mensuales
para justificar el gasto con el ahorro en el descuento (asumiendo un
descuento del 3.5 %, que est entre el 2% y el 5% que es el dato de
descuento que nos da el caso).
Mes 0

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Ahorro :

318.56

318.56

318.56

318.56

318.56

318.56

318.56

318.56

318.56

Mes
10
318.56

Egreso:

-1200

-150

-150

-150

-150

-150

-150

-150

-150

-150

-150

Mes
11
618.56
-150

Con el ahorro de 318,560 ptas., asumiendo que es el 3.5% de descuento, tendra que hacer una
compra mayor a 9.101 millones de pesetas mensuales como mnimo para llegar al punto de
equilibrio, lo cual, para el espacio es demasiado (asumiendo una tasa de descuento del 10%).

Criterio inadecuado para la contratacin de personal, por ejemplo se

contrat a un jefe de compras con experiencia comprobada en
distribucin, lo cual no guarda relacin con el cargo a desempear.
No exista un sistema integrado que abarque todos los
supermercados e informacin de los mismos, de tal manera de poder
elaborar una planificacin del abastecimiento ms eficiente.
En general no exista una adecuada planificacin de las actividades
en cuanto a consumos o ventas, stock de inventarios, definicin de
artculos de gran rotacin, etc., de tal manera de poder preparar un
plan integral de abastecimiento que considere todas stas variables.
Incluso, las entregas de mercadera las hacan en horas de apertura
comercial, pudiendo planificarse a muy tempranas horas de la
maana.
Existe una pequea cada de la rentabilidad en los aos 88 y 89 (no
tenemos datos de los aos anteriores), para el BAIT/VTA de 3.03% a
3.01%, este ratio est mas relacionado a mi eficiencia operativa, y del
BAT/VTA de 2.05% a 2.02%, este ratio est mas relacionado a mi
eficiencia operativa mas el impacto de la componente financiera, en
el siguiente grafico se muestra grficamente (para los aos 90,
figuran las proyecciones segn los tres escenarios).

Alternativas:
1. Eliminar los almacenes de cada supermercado y tener un nico
almacn centralizado que abastezca a todos los supermercados.
2. Eliminar el almacn central y gestionar independientemente cada
supermercado con su propio almacn de acuerdo con los
consumos particulares.
3. Tener en cada supermercado un almacn y a su vez un almacn
central que abastezca a todos los supermercados.
4. Tercerizar el almacenaje y la distribucin (combinado con las tres
alternativas anteriores)
Propuesta y plan de accin:
Mi propuesta es la alternativa nmero tres. Lo que yo hara sera lo
siguiente:
1. Invertir en la implementacin de un sistema informtico integrado
(con informacin de todos los supermercados y sus almacenes
propios mas el almacn central) que me permita conocer en tiempo
real lo siguiente:
Stock real y en tiempo real de todos mis artculos en todos los
supermercados y en el almacn central.

Consumo real por artculo por cada supermercado.

Tiempo de abastecimiento de los proveedores, desde que hago
la orden de compra hasta que es recepcionada por los
almacenes, discriminada por proveedor.
Esta informacin debe ser capturada y procesada de manera rpida y
confiable, es decir, tambin invertira en dispositivos de captura de
informacin (lectores de barra infrarrojos).
ste negocio es sumamente dinmico, y si no cuento con la
informacin necesaria y completa a tiempo, mi gestin no ser buena
ya que no podr tomar decisiones basadas en informacin que no
tengo.
2. Con sta informacin clasifico los artculos de mayor rotacin del
resto, y para los de mayor rotacin dimensionara las compras en
volumen y procurando tener solo lo necesario en los almacenes de
supermercado (dos o tres das de venta) y la mayor parte en el
almacn central (veinte a treinta das de venta) y para los de menor
rotacin tendera a utilizar la misma sala de exhibicin o ventas para
almacenarlos. El almacn central lo utilizara para tener la mayor
cantidad de artculos almacenados de tal manera de maximizar el
rea de ventas en cada supermercado y minimizar su rea de
almacenaje. Siempre tratando de tender que mis productos estn el
menor tiempo posible en los almacenes de cada supermercado, la
idea es que rpidamente se ubiquen en la sala de ventas.
3. Elaborar un plan de compras peridico (mensual para lo de menor
rotacin y quincenal para lo de mayor rotacin), basado en los
consumos obtenidos en el punto uno y negociar con los proveedores
modalidades de pago favorables para ambos, como pagos a 30 o 60
das, pagos una vez hecha la venta, etc.
4. Elaborar un plan de inversiones para crecimiento del negocio, de
manera de cuantificar el aporte de la inversin en el negocio y
evaluar su viabilidad y rentabilidad.