Sunteți pe pagina 1din 83

UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

IMPLEMENTAREA /////
Coordonator stiintific:
MJBJBG
Absolventa:
51465416

1
Bucureti
2014

CUPRINS
Capitolul 1:CONSIDERAII PRIVIND MANAGEMENTUL ACTIVITAII HOTELIERE 4
1.1.

Definirea conceptelor cheie: turism i industria ospitalitii ....................................... 4

1.1.1. Funciile turismului .................................................................................................. 5


1.1.2. Definirea industriei ospitalitii ................................................................................ 9
1.2. Definirea afacerii hoteliere .............................................................................................. 9
1.3. Tipuri de organizaii n industria hotelier i principalele lor caracteristici.................. 13
Capitolul 2.PREZENTAREA LANTULUI HOTELIER ......................................................... 19
2.1 Profilul companiei .......................................................................................................... 19
2.1.2.Management i strategii de dezvoltare local i internaional ............................... 22
2.1.3 Oaspeii grupului ACCOR ...................................................................................... 24
2.1.4 Ofertele promoionale i facilitile oferite oaspeilor ............................................ 25
2.1.5Analiza indicatorilor economico financiari n Accor ............................................ 27
2.1.6 Valorile grupului Accor .......................................................................................... 30
2.1.7 Viziunea grupului Accor ......................................................................................... 31
2.1.8 Istoria grupului Accor ............................................................................................ 35
2.1.9 Politica de resurse umane ........................................................................................ 38
2.1.10. Politica de fidelizare ............................................................................................. 38
2.1.11. Brandurile grupului Accor ................................................................................... 39
Capitolul 3:PREZENTAREA HOTELULUI NOVOTEL BUCHAREST CITY CENTER ... 46
3.1.Istoria brand-ului NOVOTEL ........................................................................................ 46
Numr de locaii ................................................................................................................. 46
3.2 Prezentarea n ansamblu a hotelului Novotel Bucarest City Centre ............................. 48
3.3Organizarea i funcionarea hotelului Novotel Bucarest City Centre n Romnia ......... 49
3.4.

Oaspeii hotelului Novotel n Romnia ..................................................................... 51

3.5.

Concurena ................................................................................................................. 52
2
Bucureti
2014

3.6 Oferta hotelului Novotel Bucarest City Centre n Romnia .......................................... 53


3.6.1

Cazarea ............................................................................................................... 53

3.6.2.

Serviciile food&beverage

Restaurantul Teatro ......................................... 57

3.6.3. Organizarea de conferine sau alte evenimente ...................................................... 59


3.6.4. Facilitile fitness i de relaxare ............................................................................. 60
3.6.5. Parcarea .................................................................................................................. 60
3.7

Circulaia turistic n cadrul Hotelului Novotel Bucarest City Centre ...................... 61

3.7.1 Numr turiti (numr persoane cazate) n Hotel Novotel Bucarest City Centre ..... 61
3.7.2 Numrul nnoptrilor n Hotel Novotel Bucarest City Centre ................................ 62
3.7.3

Durata medie a sejurului n Hotel Novotel Bucarest City Centre ...................... 63

3.7.4

Gradul de ocupare al Hotelului Novotel Bucarest City Centre n perioada 2009-

2013

64

3.7.5. Analiza indicatorilor economico-financiari ai Hotelului Novotel Bucarest City


Centre ............................................................................................................................... 64
3.8. Receptia hotelului Novotel ............................................................................................ 66
Capitolul 4.:OPTIMIZAREA ACTIVITATII DE CAZARE N CADRUL HOTELULUI
NOVOTEL BUCHAREST CITY CENTER ( Receptie) ......................................................... 74
4.1. Lipsa si fluctuatia de personal - schimbarile majore n cadrul departamentului ........... 74
4.2 Tehnologia invechita si aproape nefunctionala .............................................................. 77
4.3 Proceduri ........................................................................................................................ 78
4.4. Concierge si At your service ......................................................................................... 79
4.5 Priority desk ................................................................................................................... 79
4.6 Sistemul de chei invechit si aproape nefunctional ......................................................... 79
4.7 Video check- out ............................................................................................................ 79
4.8 Check out pe VIP lounge ............................................................................................... 80
4.8 Dispozitiv de Express check n si check out .................................................................. 80
4.9Guest relation officer ....................................................................................................... 81
Bibliografie........................................................................................................................... 83
3
Bucureti
2014

Capitolul 1:CONSIDERAII PRIVIND MANAGEMENTUL ACTIVITAII


HOTELIERE
1.1. Definirea conceptelor cheie: turism i industria ospitalitii

n cadrul sectorului teriar putem localiza turismul i industria ospitalitii prin nsi
coninutului activitilor pe care le desfoar, respectiv prin complexul de prestaii pe care le
furnizeaz n pia. Intr-o economie naional, importana turismului i a ospitalitii crete de
anual.
Mutaiile social-economice din prezent au creat i dezvoltat turismul ca ramur distinct a
economiei naionale. Prima definiie a turismului, acceptat pe plan mondial, este a lui W.
Hunziker, din 1940: Turismul este ansamblul de relaii i fenomene care rezult din
deplasarea i sejurul persoanelor n afara domiciliului lor, atta timp ct sejurul i
deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanent i o activitate lucrativ
oarecare.
Aadar, prin turism se nelege, n primul rnd, ansamblul de activiti prin care omul i
petrece timpul liber, cltorind n alt localitate sau ar pentru a vizita oameni i locuri,
monumente i muzee, pentru a-i mbogi cunotinele generale, pentru a se distra i a face
sport, pentru odihn sau tratament etc, iar n al doilea rnd industria creat pentru satisfacerea
tuturor serviciilor solicitate de turiti la locul de destinaie, la un nalt nivel calitativ, i n
condiiile proteciei i conservrii resurselor turistice, n special, i a mediului nconjurtor, n
general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazat pe servicii, care nglobeaz o serie de
componente tangibile i intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac parte:
1. Serviciile de transport;
2. Serviciile de ospitalitate - cazare i alimentaie;
3. Serviciile conexe (complementare) - bancare, asigurare i securitate.
Elementele intangibile sunt: odihn i relaxare, cultur, aventur, experiene noi.
Potrivit definiiei, putem identifica n cadrul industriei turistice 5 mari grupe de servicii,
fiecaredintre ele avnd cteva componente de produse i servicii:

4
Bucureti
2014

Tabel 1

INDUSTRIA TURISMULUI
SERVICII DE SERVICII DE SERVICII

DE VANZARE CU SERVICII

CAZARE

TRANSPORT ALIMENTATIE AMANUNTUL COMPLEMENTARE

Hoteluri

Navale

Restaurante

Magazine de

Recreative

Moteluri

Aeriene

Catering

cadouri

De afaceri

Cabane

Autorutiere

Baruri

Magazine de

Cultural-artistice

Sat de vacan

Feroviare

Taverne

suveniruri

Sportive

Campinguri

Magazine de

Etnice

Parcuri

obiecte de art

Sezoniere

Casinouri

i artizanat

Tratament

Vase de
croazier

Organizatia mondiala a turismului definete turismul i industria turistic astfel: n domeniul


turismului trebuie incluse toate activitile pe care o persoan le poate realiza ntr-o
cltorie, n diverse scopuri: vacan, business etc, ntr-o zon diferit de locaia uzual,
pentru o perioad nu mai ndelungat de 1 an consecutiv. n concluzie, pentru ca o
cltorie s aparin domeniului turistic trebuie s fie caracterizat prin aceste 3 aspecte n
mod simultan.

1.1.1. Funciile turismului


Privit n corelaie cu ansamblul economiei naionale, turismul acioneaz ca un element
dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica urmtoarele funcii pe
care le ndeplinete turismul n cadrul unei economii naionale:
1. Funcia economic - presupune contribuia turismului la:
a) Dezvoltarea economic a zonelor turistice - resursele naturale ale zonelor respective
(formele de relief, climatul, fondul forestier, de flor i de faun) i antropice (monumente
istorice, culturale, muzee, edificii religioase etc.) reprezint materia prim" pentru turism i
ca atare, zonele sau localitile care dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dac sunt

5
Bucureti
2014

srace n alte resurse. Pentru ele turismul reprezint o alternativ pentru dezvoltarea
economico-social i contribuie la atenuarea dezechilibrelor intra-regionale.
b) Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naionale - turismul stimuleaz dezvoltarea
agriculturii, construciilor, transportului, comerului etc, deoarece unele ramuri ale economiei
naionale particip la crearea i dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului, iar altele
reprezint pri ale produsului turistic, contribuind la satisfacerea cererii turitilor. Efectul
multiplicator al turismului poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale
turitilor ntr-o unitate turistic.
Atunci cnd un voiajor achit nota de plat la un hotel, direcia hotelului va utiliza banii
primii pentru a achita diversele datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza
investiii noi de care vor beneficia viitorii clieni ai hotelului. La rndul lor, furnizorii acestor
bunuri sau servicii vor utiliza sumele de bani primite pentru a-i achita propriile datorii i
pentru a-i acoperi nevoile personale. n acest sens, banii primii de la turist pot fi cheltuii de
cteva ori i se repartizeaz ntre diferitele sectoare ale economiei naionale.
Orice unitate monetar ce intr n economia unei ri, a unei regiuni sau a unei zone cu
destinaie turistic, indiferent sub ce form a fost nregistrat - investiii, alocaii bugetare,
transferuri de bani, sponsorizri sau cheltuieli turistice - are impact stimulativ asupra
economiei i nu o singur dat. Particularizate la specificul economiei turismului, intrrile de
valori, de acest gen, genereaz efectul multiplicator al cheltuielilor turitilor. Dezvoltarea i
diversificarea activitii de turism se va resimi i n activitile desfurate de aceste ramuri
economice, contribuind la creterea volumului de activitate, crearea de noi locuri de munc,
creterea veniturilor pe ramur etc.
c) Crearea de noi locuri de munc - turismul are un rol important n atragerea excedentului
de for de munc din alte sectoare i, implicit, la atenuarea omajului, n corelaie cu
diversificarea cererii n piaa turistic i dezvoltarea dorinelor clienilor s-au nregistrat
creteri semnificative ale numrului celor care lucreaz n hoteluri, restaurante, transporturi,
agenii de turism, prestaii de agrement, conducerea administrativ a aparatului turistic.
Aceste activiti se regsesc total sau parial, n structura industriei turistice, ceea ce face
dificil evaluarea cu rigurozitate a numrului celor ocupai n turism. De asemenea, trebuie
menionat faptul c aria de cuprindere a industriei turistice este sensibil diferit de la o ar la
alta, accentund greutile de comensurare din acest sector. Din punct de vedere calitativ,
relaia turism-for de munc poate fi exprimat printr-o multitudine de aspecte, ntre care:
nivelul de calificare al celor ocupai n turism i structura forei de munc pe trepte de
6
Bucureti
2014

pregtire, raportul dintre cei angajai cu program normal i cei cu timp parial de munc,
proporia angajailor sezonieri i fluctuaia personalului, costul formrii profesionale etc.
d)Echilibrarea balanei de pli externe - ncasrile obinute de la turitii strini sunt, din
punct de vedere economic, exporturi pentru rile beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste
exporturi, asociate cheltuielilor turistice pentru diverse servicii sau consumului de bunuri
materiale, au fost denumite injectri" pentru economie, pe considerentul c ele produc
cheltuieli interne. Pe de alt parte, dac economiile populaiei au destinaia de a fi cheltuite n
afara rii, sau dac o parte din banii provenii din turismul receptor sunt cheltuii pentru
importuri, plata impozitelor, denumite scurgeri", atunci se reduce efectul multiplicator i nu
mai este stimulat economia intern n acest context, creterea economic este posibil numai
atunci cnd injectrile" sunt mai mari dect scurgerile". Aa cum am prezentat mai sus
influena turismului poate fi redat sintetic prin intermediul soldului balanei valutare a
turismului. Avantajul economic pe care l reprezint turismul internaional a determinat multe
ri n curs de dezvoltare s i sporeasc eforturile pentru dezvoltarea industriei lor turistice,
ca activitate potenial de a le furniza o parte din devizele necesare pentru a-i echilibra
balana de pli externe i, implicit, pentru a-i dezvolta economia naional.
e)Stimularea investiiilor - prin faptul c cererea viitoare pentru produsele turistice este
influenat de mbuntirile care li se aduc n mod constant sau de confortul asigurat prin
investiiile iniiale n domeniul turistic. De asemenea, investiiile din alte ramuri ale
economiei naionale, infrastructura de transport de exemplu, influeneaz dezvoltarea turistic
a unei zone, dar aceasta, prin veniturile generate n timp, poate conduce la consolidarea altor
ramuri economice.
2. Funcia socio-cultural - presupune c turismul poate contribui la:
a)Refacerea capacitii de munc a populaiei - determinat de dorina i nevoia uman de
odihn, recreere, cunoatere, refacere fizic i mental, foarte necesare n condiiile civilizaiei
actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o parte, turismul de odihn care i privete pe cei care
au nevoie de repaus fizic sau intelectual de lung durat i care i petrec concediul de odihn
n diferite zone turistice. Iar, pe de alt parte, este turismul de tratament care vizeaz
persoanele care i petrec o perioad de timp, concediul, cu scopul de a-i trata diversele

7
Bucureti
2014

afeciuni sau cu scop profilactic, folosind unele resurse naturale: ape termale, minerale, clim,
nmol etc.
b)Utilizarea corespunztoare a timpului liber - n etapa actual de dezvoltare a economiei
mondiale, se manifest tot mai pregnant tendina de cretere a timpului liber, fapt ce ridic
probleme privind organizarea i utilizarea eficient a acestuia. Turismul, prin activitile pe
care le asigur cltorilor i prin paleta larg de servicii pe care le pune la dispoziia acestora
reprezint una dintre modalitile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber.
c) Ridicarea nivelului de instruire, cultur i civilizaie a oamenilor - prin sistemul de
valori, turismul favorizeaz i faciliteaz o mbogire a orizontului cultural, informaional,
att pentru turiti, ct i pentru populaia din zona respectiv, contribuind la formarea lor
intelectual. Turismul se caracterizeaz prin larga penetrare n rndul tinerilor, aceast
categorie social fiind foarte receptiv la cunoaterea prin turism.
d)Intensificarea legturilor ntre naiuni - n condiiile actuale ale circulaiei turistice se
poate aprecia c turismul tinde s devin tot mai mult una dintre formele principale de
legtur direct ntre oameni, pe plan intern i, mai ales, pe plan internaional. Deplasrile
turistice internaionale constituie un mijloc eficient de contact cu realitile i popoarele altor
naiuni. Aceast funcie este cu att mai evident, cu ct pe plan mondial se observ tendina
de dezvoltare a turismului de vizitare, care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai
multe destinaii din ri diferite sau vizitarea mai multor ri n aceeai vacan.
3. Funcia ecologic - se concretizeaz n meninerea i mbuntirea calitii mediului.
n procesul consumului turistic, mediul, de regul, se deterioreaz, motiv pentru care este
absolut necesar identificarea unor soluii care s vizeze diminuarea sau chiar eliminarea
impactului negativ al turismului asupra mediului. Acest nou concept de economie durabil,
respectiv n cazul nostru de turism durabil se refer la dezvoltarea activitilor specifice
turismului cu o micorare a prejudiciilor aduse mediului n acest context, turismul se va
menine durabil dac va rspunde la cteva cerine:
Dezvoltarea sa va fi planificat raional, pe criterii economico-sociale riguros fundamentate;
Politicile i criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilitii;
Dezvoltarea se va realiza cu angajarea i cooperarea puterilor publice i a sectorului privat;
La aceast dezvoltare vor participa societatea civil i comunitile locale.
Vocaia ecologic a turismului poate fi susinut prin: controlul dezvoltrii unor zone turistice,
8
Bucureti
2014

orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri i rezervaii, refacerea unor trasee


turistice, precum i promovarea unor forme de turism mai puin agresive cum sunt: turismul
verde, turismul rural, turismul de tip foto-sqfari etc.

1.1.2. Definirea industriei ospitalitii


Chiar dac turismul se bazeaz, aa cum am vzut, pe prestarea unor servicii de ospitalitate,
totui, industria ospitalitii nu se suprapune cu cea turistic. ntre cele dou exist ns o reea
de legturi, ntre cteva componente mai importante, care transform sectorul ocupat de cele
dou ntruna dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie. De asemenea, industria
ospitalitii nu nseamn numai hotelurile i restaurantele, aa cum ne-am imagina la prima
vedere, ntr-o definiie dat de ctre Organizaia Mondial a Turismului (WTO), prin
termenul de industrie a ospitalitii sunt definite totalitatea organizaiilor, firmelor i
instituiilor care ofer ca prim serviciu cazare i alimentaie, att pentru turiti, ct i
pentru populaia din zona respectiv, local.

1.2. Definirea afacerii hoteliere


n industria larg a ospitalitii, un loc aparte l ocup activitatea hotelier, fiind i cea care
asigur i condiioneaz n cel mai nalt grad volumul activitilor turistice, dei anumite
categorii de vizitatori (clieni) nu recurg ntotdeauna la serviciile unitilor de cazare.
Activitatea hotelier a devenit, ncepnd cu anii '50, un element important al creterii
economico-sociale i este, n acelai timp, influenat de dezvoltarea economic dintr-o
anumit regiune, beneficiarii acestor servicii fiind n principal oamenii de afaceri.
Locul i rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenat de dezvoltarea economic a
zonelor n care i desfoar activitatea i, pe de alt parte, influeneaz, la rndul lor, nivelul
de dezvoltare a zonei. innd cont de faptul c industria hotelier ofer cu precdere servicii
de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltrii turismului, alturi de
ramura transportului.
Infrastructura de cazare se exprim prin totalitatea organizaiilor sau unitilor de cazare, care,
prin capacitile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor cltorilor. Multitudinea
i diversitatea de organizaii care activeaz n aceast industrie impune, pentru o mai precis
nelegere a afacerii, definirea termenului de hotel.
9
Bucureti
2014

Un prim punct de plecare n procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiia
dat de Organizaia Mondial a Turismului (WTO) i anume: Hotelurile sau unitile
asemntoare se caracterizeaz prin amenajarea lor pe camere, respectnd o limit
minim de camere, avnd o echip managerial unic i furniznd servicii bine definite
care includ serviciul de camer, meninerea cureniei, facilitile sanitare etc." n al
doilea rnd, hotelul mai este definit ca o organizaie a crei principal afacere este de a
furniza faciliti de cazare pentru publicul larg i care poate de asemenea s pun la
dispoziia clienilor unul sau mai multe din urmtoarele servicii: alimentaie, curenia
camerei, servicii de primire, spltorie sau utilizarea unor dotri specifice. Un alt punct
de vedere prezint hotelul ca un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se
cazeze, precum i s se hrneasc i s se distreze.
n concluzie, organizaia hotelier va asigura, aa cum se poate observa n figura de mai jos, o
serie de servicii de baz, care definesc activitatea hotelier: primirea clienilor, cazare,
divertisment, alimentaie, informare, la care se adaug o diversitate de servicii: schimbul
valutar, pstrarea obiectelor de valoare, splatul i clcatul lenjeriei clientului, curirea
hainelor i a nclmintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu
inventar suplimentar etc, care formeaz activitile hoteliere complementare, cu rol de a
mbunti gradul de confort n unitatea de cazare.

Figur 1: Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacu, N., Economia turismului, Bucureti 1993

10
Bucureti
2014

n vederea organizrii i derulrii afacerii hoteliere, managementul organizaiei trebuie s ia n


considerare urmtoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizeaz:
a) Perisabilitatea serviciilor - locul neocupat, respectiv nevndut nu poate fi stocat i oferit
spre vnzare ntr-o alt perioad de timp;
b) Oferta limitat de servicii - capacitatea de cazare nu se poate modifica n funcie de
tendinele din pia pe termen scurt;
c) Amplasarea unitii de cazare joac un rol important n asigurarea gradului de ocupare
profitabil;
d) Costurile de operare mari - conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un
anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;
e) Sezonalitatea cererii - impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor
variaii ct mai reduse.
n general, investitorii din industria hotelier sper ntr-o recuperare rapid a capitalului
investit, ns aceste caracteristici prezint industria hotelier ca o afacere ciclic, mare
consumatoare de capital i puternic concurenial. Astfel, se fac investiii pe termen lung n
imobilizri corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de via relativ scurt.
La nivel mondial ciclul de via a unui hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea
afacerii se apreciaz la 10 ani. n general, factorul care determin aceast ciclicitate este cel
economic al zonei n care este amplasat unitatea hotelier. Se apreciaz n acest sens c
schimbrile n profilul economic al zonei acioneaz ca factor de influen asupra pieei
hoteliere dup numai 3-6 luni. Ins, fiecare afacere hotelier va fi afectat diferit i va avea
propriul su ciclu de business n funcie de planurile i strategiile echipei manageriale.
Investiiile angajate n industria hotelier sunt uriae. Industria hotelier este o mare
consumatoare de capital necesar pentru cldire i echipamentul sau facilitile necesare. Toate
acestea alturi de uzur, dobnzi, chirii, asigurri se transform n costuri fixe. Ct de
profitabile vor fi aceste hoteluri rmne de vzut. Ins toate aceste noi uniti sunt susinute
financiar de firme care activeaz n alte domenii. Investitorii sper c vor atrage din clienii
marilor lanuri hoteliere, dar dac nu produc profituri imediat nu se supr. Oricum perioada
de timp pn vor fi profitabile este destul de ndelungat, fa de sperana lor de via. La
aceasta se mai adaug i piaa extrem de concurenial. n acest caz, la sfritul fiecrui ciclu
economic, unele dintre organizaiile, n special cele care nu s-au adaptat la schimbri, vor iei
din pia. Piaa romneasc este una n cretere aflat n faza de avnt economic. Se poate

11
Bucureti
2014

considera, deci, c industria este atractiv pentru cei care au posibilitatea de a intra n aceast
industrie, ntruct barierele la intrare sunt nalte i i protejeaz pe cei activi din cadrul pieei.

12
Bucureti
2014

1.3. Tipuri de organizaii n industria hotelier i principalele lor caracteristici

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adugat n timp, pe parcursul dezvoltrii industriei
hoteliere, a condus la formarea unei varieti de uniti pe piaa hotelier crend deseori
confuzie n rndul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel ntr-un anumit grup cu caracteristici
comune nu este deloc uoar. n acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii
de clasificare i segmentare a unitilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua n discuie la
prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este i ce vrea hotelul pe pia,
cine sunt clienii actuali, pe cine ar putea s atrag n viitor, cum s fac lucrul acesta etc.
Principalele criterii sunt:
a. caracteristicile fundamentale:
- uniti hoteliere i similare acestora;
- uniti extrahoteliere/complementare;
b. amplasarea:
- n orae mici sau mari;
- n mediul rural;
- pe litoral;
- la munte;
c. legtura cu mijlocul de transport:
- de-a lungul cilor rutiere (motel);
- n apropierea grilor (hotel de gar);
- lng aeroporturi (hotel de aeroport);
d. scopul vizitei:
- vacan, turism;
- business;
- convenien;
e. regimul de funcionare:
- deschise permanent;
- sezoniere.
n Romnia numai 57,3% din capacitatea de cazare a unitilor cu activitate hotelier au

13
Bucureti
2014

funcionare permanent. Restul se afl n staiunile de pe litoral i doar 6% dintre aceste


hoteluri aufuncionare permanent.
f. forma de exploatare:
- individual;
- asociere (lanuri hoteliere voluntare);
- societi sau grupuri (lanuri hoteliere integrate);
g. durata de edere:
- de tranzit;
- rezideniale;
h. nivelul de confort:
- de lux (nivel superior);
- de nivel mediu;
- categoria economic (servicii limitate);
i. capacitatea de cazare:
- exploatare familial (pn la 49 de camere);
- capacitate medie (50-150 de camere);
- exploatare de tip industrie hotelier (peste 150 de camere).
Desigur, aceste criterii de clasificare i tipologia unitilor hoteliere ne ajut s nelegem care
este poziia pe care o ocup un hotel n pia, ce dorete el s asigure ca servicii, care este
strategia de dezvoltare, de ce aplic anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi
caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii fiind n acelai timp un hotel cu
servicii de nivel mediu, situat ntr-un ora, cu un numr de 80 de camere, care se adreseaz n
principal oamenilor de afaceri aflai n tranzit. Pentru a nelege mai bine diferenierile care
pot aprea ntre unitile hoteliere, att la nivel de servicii oferite, dar i la nivel de
administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate n continuare cteva particulariti pentru
unele tipuri de hoteluri.

Hotelul de tip comercial


Odat cu intensificarea deplasrilor ntre orae, n interiorul rii, a crescut tot mai mult
nevoia de cazare n uniti hoteliere amplasate n cadrul oraelor, n centrul acestora, n
apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau n zone puternic dezvoltate industrial.
Astfel se pot caracteriza hotelurile de tip comercial. Acestea, n unele orae, devin centre
14
Bucureti
2014

sociale ale comunitii locale. Ele s-au dezvoltat n timp, devenind cele mai mari grupuri
hoteliere care au ca principal categorie de clieni voiajorii de business. n ciuda acestui fapt,
datorit amplasrii de convenien, au atras i grupurile de turiti sau turitii individuali sau
grupurile mici de business interesate n organizarea de ntlniri de afaceri sau prezentri i
conferine de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este durata redus de edere,
respectiv 1,7 nnoptri n medie, astfel c acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit.
Serviciile pe care le asigur n mod complementar pentru clieni sunt determinate de
segmentul int cruia i se adreseaz: ziare i reviste, posibilitatea de a suna gratuit n ora,
calculator i fax, cablu TV, servicii de nchiriere auto, servicii de transport de la sau la
aeroport, servicii de alimentaie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de
sli de conferine, apartamente, asigur serviciu de camer (room-service) i organizarea de
ntlniri i mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de spltorie, dispun de centre de
relaxare, magazine n incint, saun, piscin i centre sportive.

Hotelul de aeroport
Anii '50-'70 marcheaz apariia i dezvoltarea acestui tip de hotel i are la baz intensificarea
turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat n
primul rnd amplasrii acestora, care asigur o convenien din punctul de vedere al
deplasrii. Piaa int spre care s-au ndreptat unele hoteluri din aceast categorie se constituie
din voiajorii de business, pasagerii transportului aerian care din variate motive rmn o
perioad mai lung pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (n special peste noapte) i personalul
liniilor aeriene. Acest tip de hotel ofer, de obicei, transport gratuit ntre aeroport i hotel,
linie telefonic direct cu aeroportul pentru rezervare i transport. Ponderea mare a
segmentului de business n cadrul transportului aerian a influenat hotelurile de aeroport n
direcia dezvoltrii de faciliti specifice ntrunirilor de afaceri i mini-conferine, astfel nct
clienii s fie atrai de posibilitatea reducerii timpului petrecut n cltoriile de afaceri.
Atractivitatea acestor hoteluri este dat de reducerea semnificativ a costurilor.
Hotelul rezidenial (hotel-apartament)
Acest hotel asigur cazarea clienilor pe o perioad lung de timp sau permanent, n mediul
urban sau suburban. Dac el este amplasat n cadrul unor zone sau staiuni turistice atunci
apare nchirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde i numele de reziden.
Structura camerei este uor modificat oferind o sufragerie (salon), o buctrie compactat
15
Bucureti
2014

(chicinet) sau cel puin un col amenajat corespunztor cu vesel, frigider i serviciul de
buturi, un dormitor separat i grup sanitar propriu. n ultimii 10 ani, n Frana, capacitatea de
cazare a rezidenelor de turism s-a triplat. n Grecia acest gen de aranjament este amintit sub
numele de studiouri sau apartamente n regim self-catering. Atractivitatea acestora se
manifest pentru un segment principal de voiajori, i anume turitii care opteaz pentru
sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotri sau faciliti diferite de
standardele hoteliere.
Intruct durata de edere este mult mai ridicat - de 14,4 nnoptri n medie, tipurile acestea
de hoteluri ncearc s asigure clienilor posibilitatea de a interaciona social prin furnizarea
serviciului de mic dejun i organizarea de activiti de divertisment, serate sociale etc.
Hotelul de zon balnear (tip spa)
Aceste tipuri de hoteluri au ca i caracteristic definitorie faptul c sunt amplasate n zone
recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc s beneficieze de anumite
resurse naturale favorabile sntii (ape termale, izvoare minerale, nmol, aeroionizare etc).
Hotelul asigur, n primul rnd, pentru clieni o baz material necesar pentru furnizarea
serviciilor de tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui
concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie s dispun de urmtoarele
centre de servicii:
- centru de sntate, cu vocaie medical prin aplicarea unor cure de sntate;
- centru de recuperare, cu vocaie medico-sanitar pentru aplicarea unor cure profilactice
secundare i de recuperare medical;
- centru de bunstare i nfrumuseare;
- centru de primire, divertisment i cultural.
Pentru serviciile de tratament pe care le ofer, hotelul va constitui baza de tratament cu
personal medical i paramedical propriu sau va ncheia contracte de parteneriat cu alte uniti
specializate, ce au personalitate juridic. Hotelul trebuie s asigure o alimentaie pe diete,
corespunztoare regimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. n plus, se
acord o atenie deosebit deplasrii interioare i exterioare a clienilor, fiind vorba de clieni
cu nevoi speciale. Durata sejurului mediu ntr-un astfel de hotel este influenat de durata
tratamentului urmat de client i este, n general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la
nivel naional rata de nnoptare n cadrul acestui hotel este mai mare dect la alte hoteluri.
Media de vrst cre creia i se adreseaz aceste hoteluri este mai ridicat, n general media
16
Bucureti
2014

de vrst fiind de 56 de ani, fiind vorba n majoritate de pensionari, acest lucru influennd n
mare msur serviciile pe care se hotrte s le includ n ofert.

17
Bucureti
2014

Hotelul de vacan (resort)


Acest tip de hotel se adreseaz n principal persoanelor care au ales s i petreac vacana n
zona turistic. Poate fi amplasat la mare, n zonele montane, n unele locaii exotice, ct mai
departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind n vacan, concediu, doresc s i
petreac majoritatea timpului pentru activiti recreative. Astfel, hotelul trebuie s pun la
dispoziia turitilor a gam ct mai variat de servicii de distracie i agrement, sportive, de
alimentaie, de ngrijire a copiilor etc.
Majoritatea acestor hoteluri tind s se poziioneze ca o destinaie n cadrul unei destinaii. De
aceea, se apreciaz ca fiind extrem de importante reclama sau recomandrile fcute prin viu
grai ctre clieni.

18
Bucureti
2014

Capitolul 2.PREZENTAREA LANTULUI HOTELIER


2.1 Profilul companiei
Accor este una dintre cele mai importante companii din turism la nivel mondial, domeniile
sale de interes fiind hotelurile, cazino-urile i restaurantele. Accor, unul dintre cele mai
importante grupuri hoteliere la nivel mondial, operand n 92 de tari si are aproximativ 160.000
de angajati. Cu o experienta de 45 de ani n aceasta industrie, acest grup ne asigura o oferta
vasta care include 15 branduri complementare de la clasa de lux la clasa economica care
sunt recunoscute si apreciate n intreaga lume pentru calitatea serviciilor lor: Sofitel, Pullman,
MGallery, Novotel, Suite Novotel, Mercure, ibis, all seasons / ibis Styles, Etap hotel / ibis
budget, hotelF1, Motel6 si de asemenea Thalassa sea & spa.
Prezent n 92 de ri, cu mai mult de 3500 de hoteluri i aproape 450.000 de camere,
hotelurile din brandurile Accor raman adaptate la nevoile specifice ale fiecarui client de
afaceri i de agrement.

Figur 2.1 tabel cu prezentarea brandurilor Accor.

19
Bucureti
2014

Figur 2.2 raspandirea hotelurilor Accor n intreaga lume

n aproximativ de 45 de ani, grupul Accor i-a remodelat n mod constant competenele i a


pstrat pacea cu mediul nconjurtor, cu scopul de a asigura inovaie i produse de nalt
calitate oaspeilor. Sprijinii de branduri puternice i respectabile, angajaii ajut la crearea
relaiilor interpersonale de durat i dezvolt abilitile pentru a materializa i transmite
soluii pentru crearea bunstrii.
Datorit partenerilor i angajailor, n fiecare zi, oriunde pe glob, grupul Accor se simte onorat
i n acelai timp este mndru s deserveasc oaspeii, oferind soluii diverse pentru cazare i
restaurante, potrivite pentru nevoile fiecrei persoane i garanteaz cel mai ridicat nivel de
servicii. Grupul Accor creaz servicii pentru companii i instituii publice care sprijin

20
Bucureti
2014

dezvoltarea, mresc performana afacerilor i i simplific viaa de zi cu zi prin folosirea


acestor servicii.
Ambitia grupului este de a deveni lider de franciza european i unul dintre cei trei operatori de
hoteluri de top, respectnd n acelai timp valorile care au format ntotdeauna spiritul Accor un spirit de pionierat a cuceririi modelate de un angajament de nalt performan i o
preocupare constant pentru oamenii, clienii, angajaii, comunitile gazd i pentru mediile
lor.
"Because we're all committed to making our customers and employees smileevery day."
(Fiindaca avem cu totii angajamentul de a ne face clientii si angajatii sa zambeasca n
fiecare zi) este una dintre motto-urile acestui grup.

2.1.1 Profilul financiar al companiei

2013

Portofoliul segmentului hotel

3576 hoteluri / 461719 camere

Venituri consolidate

5536 milioane de euro

Pierderea neta atribuita proprietarilor 125 milioane de euro


societatii mama (31 dec 2013)
Profitul neimpozitat

446 milioane de euro

Capitalizarea de pia ( la 31 7.8 miliarde de euro


decembrie 2012)
Figura 2.3 rezulatele anuale pe 2013

21
Bucureti
2014

Figura 2.4 structura profitului companiei pe regiune / anul 2013

Figura 2.5 structura profitului companiei pe segment / anul 2013

2.1.2.Management i strategii de dezvoltare local i internaional


n anul 2012, Accor a deschis 214 hoteluri, nsumnd 25.000 de camere. De remarcat
urmtoarele aspecte: 44% sunt hoteluri de tip economy, 34% deschise n Europa i 24% n
Asia. Ibis a fost motorul de dezvoltare al grupului n 2010, sub acest brand fiind puse la
dispoziia clienilor 24% din totalul camerelor mai sus menionate. Grupul i respect planul
strategic de expansiune, reorientat ctre structuri de tip asset-light, i astfel, 78% din cele
25.000 de camere date n folosin n 2012 fac parte din francize sau contracte de
management.
Ca cel mai mare operator de hoteluri din lume, Accor urmreste i accelereaz
procesul de cretere a numrului de camere de hotel, obiectivul su fiind de a aduga ntre
35.000 i 40.000 camere n medie pe an. Prin urmare, i propune s realizeze dou misiuni
pn n 2015: s devin franciza lider european i s fie pe podium ca una dintre cele trei
companii hoteliere de conducere. Un alt target urmrit l constituie deschiderea de 620 de noi
hoteluri, pn la sfritul anului 2014, urmrind n special zona Asia-Pacific, ca zon cu un
mare potenial de dezvoltare n urmtorii ani.
Tabelul privind strategia de extindere a grupului la nivel internaional, pe zone
geografice, este prezentat mai jos.

Zone geografice

Grad de extindere a grupului Accor


22
Bucureti
2014

America de Nord

10%

America Latina

11%

Europa

40%

Asia

26%

Pacific

3%

Orientul Mijlociu

5%

Africa

5%

Figura 2.6 Strategia de extindere a grupului Accor, pe zone geografice, estimat pn n 2015 (sursa:
www.accor.com)

Din graficul de mai jos, se pot observa direciile strategice de dezvoltare ale grupului,
pn n 2015, pentru lanurile hoteliere, pe segmente de clasificare. Hotelurile din segmentul
Economy, urmate de cele de Miscale, vor nregistra cea mai mare expansiune.
Budget
23%

Luxury
5%

Upscale
12%

Luxury
Upscale
Midscale
Economy

Economy
36%

Midscale
24%

Budget

Figura 2.7 Strategia de extindere a grupului Accor pn n 2015, pe grupe de clasificare hotelier (sursa:
www.accor.com)

Cinci domenii strategice majore au fost definite n proiectul corporativ al grupului n


vederea atingerii acestor obiective ambiioase de dezvoltare:
- Un portofoliu de branduri puternice, potrivite pentru cererea din ce n ce mai
segmentat, care s acopere toate categoriile de clientel de la buget la lux i care ofer att
produse standardizate i nestandardizate, pregtind Grupul pentru a servi i cei mai exigeni
consumatori;
- Excelen operaional, care mai presus de toate depinde de echipele de nalt
calitate, recunoscute pentru know-how-ul n industria hotelier, pe o gam complet i
inovatoare de servicii oferite i pe o politic de vnzare cu amnuntul, dinamic i susinut
23
Bucureti
2014

de un sistem de rezervare unic (TARS1) care genereaz o cretere a cotei substaniale de


venituri din hotelurile sale (42% n 2011, comparativ cu 34% n 2010 i mai puin de 10% n
2002). De fapt, n 2010 i 2011, Accor a demonstrat un nivel nalt de eficien comercial, ca
dovad fiind capacitatea sa de a atrage muli vizitatori pe site-urile sale, inclusiv
accorhotels.com, si succesul su nregistrat prin programul de loialitate Le Club, introdus la
sfritul anului 2008;
-Un model unic de afaceri bazat pe accelerarea punerii n aplicare a programului
Asset-Light, strategie ce a nceput n 2005. Aceast strategie presupune adaptarea modului
n care hotelurile sunt deinute n funcie de segmentul de pia i rile n care se afl. n
special, aceasta nseamn c grupul poate profita de caracterul complementar i de avantajele
respective din fiecare model;
-Obiectivul programului Asset Management este de fapt acela de a promova moduri
de a deine hoteluri, care sunt mai puin capital-intensive, n special n top i middle din gama
de segmente, n scopul de a reduce capitalul angajat i volatilitatea rezultatelor. n acest
context, Grupul anticipeaz schimbarea modului n care 450 de hoteluri sunt gestionate ntre
2010 i 2013.
- Un plan de dezvoltare durabil, obiectivul fiind de a aduga, n medie, ntre 35.000 i
40.000 camere pe an; n acelai timp, se reduce bugetul de investitii anual la 200 milioane de
euro. Acest plan, care va afecta n principal segmentul economy n Europa i n rile care se
confrunt cu niveluri ridicate de cretere economic, este deja n curs de desfurare, cu mai
mult de 100.000 de camere gata de la nceputul anului 2010. Peste 50% din camere sunt deja
adugate n segmentele economy i budget iar contractele de nchiriere variabila, i franciz la
nivel european vor fi preferate n viitor.
n Romnia, Grupul Accor intenioneaz s se extind, la nivel local, cu mrcile Ibis
i Etap, principalele orae vizate fiind Timioara, Braov, Cluj, Ploieti i Arad. La nivel local,
Accor este prezent prin mrcile de patru stele Novotel i Pullman i prin patru locaii
Ibis, operate n parteneriat cu lanul autohton de hoteluri Continental Hotels.

2.1.3 Oaspeii grupului ACCOR


Grupul Accor ncearc permanent s atraga noi clieni precum i s i pstreze
portofoliul existent, anticipnd evoluia pieei hoteliere i punnd la punct strategii de
dezvoltare. Principalul avantaj competitiv al grupului l reprezint portofoliul diversificat de

24
Bucureti
2014

branduri atractive i dinamice i lanuri de hoteluri ce acoper toate segmentele, de la


economy i low budget, pn la upper scale i luxury.
Turismul de afaceri a cunoscut un avnt fr precedent n ultimii ani, devansnd cu
mult turismul de recreere. Distribuia clienilor n funcie de scopul cltoriei, n cadrul
lanurilor hoteliere din grupul Accor, n anul 2012, este prezentat n tabelul de mai jos:
Lan hotelier

Turism de afaceri

Turism de recreere

(% din numr total de turiti)

(% din numr total de turiti)

Sofitel

70%

30%

Pullman

70%

30%

MGallery

75%

25%

Novotel

65%

35%

Suite Novotel

70%

30%

Mercure

60%

40%

Adagio

55%

45%

Ibis

58%

42%

All seasons

65%

35%

Ibis Styles

55%

45%

Ibis Budget

50%

50%

Studio 6

60%

40%

Figura 2.8. - Distribuia turistic n funcie de scopul cltoriei, n cadrul lanurilor hoteliere din grupul Accor
(sursa: www.accor.com - Annual Reports)

Grupul i-a diversificat i adaptat eficient strategia de vanzri, pe msur ce a anticipat


i aprofundat nevoile, dorinele i ateptrile clienilor existeni i poteniali.
Pe parcursul anului 2013, tariful mediu per camer a cunoscut o stabilizare treptat,
fapt care a contribuit la creterea cererii pentru rezervri de camere n majoritatea rilor.

2.1.4 Ofertele promoionale i facilitile oferite oaspeilor


Pentru companiile care vor s i reduc bugetele alocate cltoriilor n scop de
afaceri, grupul le pune la dispoziie cardul Hospitality Business Account. Acesta este o soluie
eficient de monitorizare i reducere a cheltuielilor efectuate cu deplasrile de afaceri.
Angajaii companiei pot beneficia de propriile conturi Accor i, prin intermediul cardului pot
25
Bucureti
2014

rezerva i achita cazarea i serviciile hoteliere n cadrul a peste 130 de locaii din lanurile
Novote, Mercure, Ibis, All seasons, Etap hotel i Formule 1.
Accor lanseaz periodic oferte promoionale pentru toi studenii posesori de card de
identitate de student internaional, valabile n peste 1.000 de hoteluri din 30 de ri; se
estimeaz c, n prezent, exist aproximativ cinci milioane de posesori de astfel de card,
acetia constituind, n opinia Accor, o pia potenial dinamic i profitabil.
Totodat, Accor este prima companie hotelier care pune la dispoziia clienilor si un
sistem online de rezervare a unor servicii business pentru evenimente de mic anvergur.
Pachetele de servicii all-inclusive pot fi accesate pe site-ul: www.meetings.accorhotels.com.
Periodic, n cadrul grupului se organizeaz oferte promoionale, la care particip mai
multe branduri, pentru un plus de impact i dinamic. n anul 2009 s-a organizat o super
ofert promoional, valabil 3 zile, pentru toate hotelurile din grup, localizate n zona AsiaPacific, prin care s-au nregistrat peste 4 milioane de euro.
Site-ul www.accor.com a fost complet restructurat n 2009, pentru a fi mult mai
accesibil clienilor. Vizitatorii site-ului pot s i creeze conturi personale, cu acces direct la
oferte i informaii necesare destinaiei selectate. Ca urmare, n acel an, numrul rezervrilor
online, prin intermediul site-ului, a ajuns la 7 milioane, n timp ce numrul vizitatorilor a fost
de 58 de milioane. Totodat, veniturile obinute au crescut cu 25% fa de cele nregistrate n
anul anterior, atingnd 1,25 miliarde de euro, n 2009.
Criza economic la nivel mondial, precum i schimbarea comportamentului
consumatorilor n procesul de alegere a variantelor de cazare, au determinat o cretere a
numrului de oferte online. n anul 2010, peste 30% din totalul vnzrilor grupului s-au
realizat online, prin intermediul internetului, site-urile marca Accor nregistrnd n total 19
milioane de nopi de cazare rezervate.
Accor adopt permanent noi strategii de atragere i fidelizare a clienilor si.
Programul de loialitate Le Club a fost introdus la sfritul anului 2008 i a nregistrat un mare
succes. n anul 2010, programul a nregistrat aproape 5 milioane de membri i venituri
cumulate de 950 de milioane de euro. Cardul este valabil n toate lanurile hoteliere din grup,
dar i n locaiile brandurilor asociate cum ar fi Lenotre, precum i la rezervri de bilete prin
12 linii aeriene principale. Pn n 2013 se estimeaz ncheierea unor contracte de parteneriat

26
Bucureti
2014

pentru afilierea la program cu toate staiile de carburani Shell la nivel mondial, precum i cu
alte companii aeriene interesate.

2.1.5Analiza indicatorilor economico financiari n Accor


Distribuia veniturilor grupului Accor la nivel mondial poate fi observat n tabelul de mai
jos. Se observ c, la nivelul anului 2011, aproximativ 75% din venituri se nregistrau n Europa,
jumtate din acestea fiind atribuite hotelurilor din Frana, piaa de origine i cu cea mai mare
notorietate a grupului.
Zona geografic
Frana
Europa (excl. Frana)
America de Nord
America Latin
Asia, Africa, Orientul Mijlociu, Pacific

Proporia veniturilor din total (%)


33%
40%
8%
10%
9%

Figura 2.9. - Distribuia veniturilor grupului Accor pe zone geografice (sursa: www.accor.com)

Strategia de dezvoltare a grupului are ns n vedere o expansiune n zone geografice


ndeprtate, cum ar fi Asia, Orientul Apropiat sau Pacific. Potenialul acestor zone este foarte
mare i de aceea, Accor estimeaz o cretere a numrului de hoteluri nou construite aici. Se
anticipeaz c 42% din totalul camerelor ce vor fi date n folosin pn n anul 2015, vor fi n
locaii noi din zona Asia Pacific.
Implementarea programului de administrare strategic a activelor grupului a cunoscut o
accelerare n a doua jumtate a anului 2010, impactul pozitiv asupra creanelor totale fiind de 630
milioane de euro. n cadrul programului de refinanare au fost implicate 171 de hoteluri cu peste
18.000 de camere. Se estimeaz ca implementarea rapid a acestui program, n perioada 20112012, s conduc la diminuarea creanelor cu 1,2 miliarde de euro.
Veniturile operaionale nregistrate la nivel de grup
n anul 2012, veniturile operaionale ale grupului Accor au crescut cu 7,1% fa de anul
anterior, ajungnd la 5.948 milioane de euro. Din acest total, veniturile din activiti hoteliere
reprezint 5.693 milioane de euro, cu o cretere de 7,4% fa de anul 2011. Germania i Marea
Britanie au nregistrat cele mai mari creteri, n special n prima jumtate a anului, urmate de
Frana, n perioada de var. Din a doua jumtate a anului, majoritatea rilor n care activeaz
grupul Accor au nregistrat creteri ale veniturilor din activiti hoteliere, pe fondul creterii
27
Bucureti
2014

gradului de ocupare i tarifului mediu de cazare (cu precdere n ultimul trimestru al anului).
Creterea veniturilor se poate explica i prin expansiunea afacerilor n rile din Asia i America
Latin, n 2012.
Hotelurile cotate n segmentul Upscale/Midscale au nregistrat n 2012 creteri ale
veniturilor cu 9% fa de anul 2011. Acest lucru se poate explica prin creterea tarifului mediu pe
camer, n special n marile capitale europene. Lanurile Pullman i Sofitel au raportat cele mai
mari creteri ale veniturilor, comparativ cu anul anterior, fiind lideri n segmentul Upscale.
Hotelurile din segmentul Economy (exceptnd SUA), au nregistrat creteri ale veniturilor
de 6,8% fa de anul 2011, pe fondul meninerii tarifelor reduse, n special n a doua jumtate a
anului, dar creterii semnificative a gradului de ocupare. Hotelurile tip economy din Germania i
Marea Britanie au recuperat cel mai bine, la categoria venituri, fa de anul precedent.
n SUA, lanul Motel 6 segmentul economy a nregistrat o cretere modest a
veniturilor, de doar 0,7% fa de 2011, n special pe fondul creterii veniturilor per camere
disponibile (RevPAR), indicator strns legat de gradul de ocupare, n cretere uoar n a doua
jumtate a anului. Motel 6 continu s redirecioneze din portofoliul de hoteluri ctre contracte de
franciz, 17 hoteluri fiind implicate n acest proces n anul 2011, n timp ce alte 58 de noi hoteluri
s-au deschis cu contract de franciz.
Cheltuielile operaionale la nivel de grup
Cheltuielile legate de expansiunea grupului Accor au sczut dramatic, de la 1.086
milioane euro, n 2008, pn la 340 milioane euro n 2010. Evident, unul din factorii care au
influenat decisiv aceast evoluie, a fost criza economic la nivel mondial, declanat n a doua
jumtate a anului 2008, cu efecte majore asupra rezultatelor nregistrate n anii urmtori. Evoluia
cheltuielilor de expansiune poate fi observat i n graficul de mai jos:

28
Bucureti
2014

1200
1000
800
600
400
Cheltuieli privind
expansiunea

200
0

Cheltuieli privind expansiunea


Cheltuieli cu ntreinerea i
renovarea

2011
1086

2012
766

2013
340

488

327

281

Cheltuieli cu ntreinerea i
renovarea

Figura 2.10. - Evoluia cheltuielilor grupului Accor n perioada 2010-2012 (sursa: www.accor.com)

n graficul de mai jos, se observ c n anul 2010, peste 50% din cheltuielile nregistrate n
procesul de extindere a grupului sunt alocate Europei, cu precdere Franei. Situaia va cunoate o
schimbare dramatic n decursul anilor urmtori, ntruct pieele emergente din Asia-Pacific se
dovedesc a fi mult mai profitabile i cu un potenial uria n privina dezvoltrii turismului i a
industriei hoteliere.

22%

Franta

30%
Europa (excl. Franta)

America de Nord

America Latina

5%
6%

Asia, Africa, Orientul Mijlociu,


Pacific

37%

Figura 2.11. - Distribuia cheltuielilor grupului Accor pe zone geografice (sursa: www.accor.com)

Profitul operaional la nivel de grup


Grupul Accor a nregistrat n anul 2012 un profit brut operaional de 334 milioane de euro,
de trei ori mai mare dect cel nregistrat n anul precedent. n privina profitului net, posibil de
distribuit ctre posesorii de aciuni n cadrul grupului, acesta a nregistrat o valoare cu mult peste
ateptri, de 360 milioane de euro, dup ce, n 2011, grupul nregistra o pierdere de 282 de
milioane. Mai jos se poate observa evoluia profitului operaional al grupului Accor, n perioada
2010-2012.
29
Bucureti
2014

1000
800
600
400
200
Profit operaional la nivel
de grup

0
-200

Profit net posibil de


atribuit acionarilor

-400
Profit operaional la nivel de grup
Profit net posibil de atribuit
acionarilor

2011
875

2012
108

2013
334

575

-282

360

Figura 2.12. Evoluia profitului operaional al grupul Accor n perioada 2010-2012 (sursa: www.accor.com)*

Grupul Accor are una din cele mai coerente strategii de segmentare a ofertei hoteliere la
nivel mondial Grupul continu s se reinventeze, adaptnd permanent ofertele i moderniznd
locaiile, cutnd noi soluii pentru optimizarea procesului de rezervare online i metode de
fidelizare a clienilor si.
Criza economic la nivel mondial a afectat i activitatea grupului Accor, n special n
anul 2011. Datorit msurilor energice i imediate de contracarare a efectelor negative ale
crizei, pe care grupul le-a adoptat nc de la finalul anului 2011, s-a putut observa o revigorare
a profiturilor n anul urmtor. Grupul a renunat la toate locaiile devenite neprofitabile, a
implementat o strategie de management bine pus la punct i a pus accentul deosebit pe
contractele de franciz, n ncercarea de a reduce la minim costurile necesare dezvoltrii i
expansiunii pe pieele noi, profitabile, din Asia, Pacific i Orientul Apropiat.

2.1.6 Valorile grupului Accor


De la deschiderea primul hotel Novotel din Lille n 1967, membrii echipei au fost condusi de
un spirit de pionierat de cucerire. O cheie pentru succesul grupului Accor, este aceasta
atitudine care a modelat peste ani cultura Grupului, un element de baza care se leag de
membrii echipei noastre respectnd n acelai timp diferena lor de vrsta , cultura i poziie n

30
Bucureti
2014

cadrul organizaiei. Cultura noastr este, de asemenea, modelata de o preocupare constant


pentru oameni i un angajament pentru cele mai nalte standarde de performan.
Grupul Accor, lider european n servicii, hotelrie i turism, lider pe plan global al serviciilor
corporate, se bazeaz pe o cultur corporist, un factor de coeziune i mobilizare a tuturor
colaboratorilor din grup, simbolizat n expresia Esprit Accor(rom. n spiritul Accor).
Esprit Accor este exprimat prin cinci valori ntlnite zilnic:

Inovaia este marca nregistrat.

Spiritul de cuceritor este motorul de cretere.

Performana este cheia succesului continuu.

Respectul st la baza oricrei relaii.

Managementul este ntemeiat pe ncredere.

Timp de 45 de ani, n toate brandurile din toata lumea cele 5 valori ale grupului Accor sunt
impartasite si exprimate n fiecare zi de peste cei 145.000 de angajati. Manageri folosesc
aceste valori pentru a oferi sprijin echipei lor, ca parte a transformarii si dezvoltarii grupului.

2.1.7 Viziunea grupului Accor


Accor s-a reorientat asupra afacerii sale ca si baza hotelul business, i n septembrie 2011, a
lansat mai multe modificri majore de la brandurile sale, strategia de operare si obiectivele
financiare.Grupul este acum un pur-juctor n hoteluri i se mndrete cu un model de afaceri
unic i universal, ca si proprietar, operator i francizor de buget la hoteluri de lux pe toate cele
cinci continente.
Noua strategie a grupului se bazeaza pe patru piloni:
- O abordare de marketing puternica, cu o revitalizare a activitii economiei hotelurilor i
marcii Accor.
- Expertiza unica operaionala derivata din aptitudinile i capacitile Accor n cele trei
segmente de afaceri strategic aliniate - proprietarul hotelului, operatorul i francizorul - n
toate segmentele i regiunile.
- O valoare-crearea de strategii de gestionare a activelor, care mbuntete performana
grupului de afaceri, optimizeaz bilanul i susine creterea economica.

31
Bucureti
2014

- O strategie de dezvoltare care are ca scop de a consolida conducerea curenta a Grupului n


Europa i n America Latin i de al poziiona printre liderii din Asia-Pacific, n special n
China.
Brandurile Accor introduc o nou er de cucerire.
Cu un portofoliu de brand, care variaz de la lux la hoteluri ieftine, Accor este n prezent
singurul hotel de grup activ n toate segmentele pieei. Aceast gam larg de produse
nseamn c poate satisface cererea de segmentarea de la clieni i proprietari care doresc o
oferta "multi-brand si multi-segment".
Strategia grupului este destinata s afirme puterea marcilor sale un pic mai mult, n scopul de
a satisface ateptrile consumatorilor dornici de nou. Marcile susinute vor permite, de
asemenea, grupului Accor de a convinge i de a atrage mai multe francize, care sunt vitale
pentru extinderea acestuia. n plus, se va mbunti comunicarea cu intermediari nclinati s
joace un rol determinant n comercializarea de branduri i care au o influen tot mai mare
asupra clienilor, fr ndoial.
Fie c este Novotel, segmentul superior-midscale pe pia, sau Mercure, care se bucur de
clienti puternici i loialitatea francizei, sau Pullman, care se axeaz pe piaa de afaceri upscale
n cadrul careia totul se accelereaz, sau MGallery, colectia de hoteluri de lux, cu remarcabile
personalitati distincte i identiti, fiecare dintre brandurile grupului se confrunt cu provocri
proprii i intr ntr-o nou er de cucerire. Se va urma exemplul dat de Sofitel, care a fost
repoziionat n segmentul de lux cu succes n ultimii ani i care va continua s i extind
reeaua, prin combinarea elegantei stilului francez

cu experienta pe toate cele cinci

continente. O mare parte din strategia grupului reflect dorina sa de a susine i de a


moderniza brandurile sale, incepand cu revitalizarea economiei de hoteluri n ntreaga lume.
Strategia economica cuprinde doua linii de actiune: o noua arhitectura de brand si o
ambitioasa dinamizare a produselor si serviciilor. Din 2012, brandurile hoteliere se vor
reorganiza intr-un mod mai coerent,clar si atractiv, punandu-se accent pe ibis, un brand
puternic cu un nivel ridicat de notorietate n intreaga lume. Si astfel, all seasons va deveni ibis
Styles iar Etap Hotel va deveni ibis Budget. La sfarsitul lunii iunie 2011, noua familie ibis
reprezenta 1570 de hoteluri.
Punerea n aplicare a acestei noi strategii, care va fi complet pn la nceputul lui 2013, are
drept scop:

32
Bucureti
2014

- Creterea cotei de pia prin intermediul notorietatii de brand mai mare i niveluri mai bune
satisfacie a clienilor,
- Optimizarea indicele RevPAR,
- Protectia planului de expansiune.
Acest proiect va reprezenta o investiie estimat la 150 milioane de euro, cu o rentabilitate a
capitalului angajat de aproximativ 20%.

Figura 2.6 arhitectura noului brand hotelier ibis incepand cu 2012.

Grupul extinde, de asemenea, rolul corporatist al brandului Accor. Cu Accorhotels.com, siteul de vnzri directe i A | Club redenumit Le Club Accorhotels, grupul transpune o identitate
vizual, jucnd astfel rolul unui brand comercial pentru trans-disciplinare de produse i
servicii. Cu noul su slogan: "deschide noi frontiere n Hospitality", ambiia grupului Accor
este de a deveni cea mai competitiva i atractiva marca pentru clientii, parteneri i angajaii
sai deopotriv.

O valoare - crearea de strategii de gestionare a activelor.


n 2005, Accor a lansat un program de anvergur de gestionare a activelor care vizeaz
reducerea intensitii de capital a portofoliului de hotel, precum i volatilitatea fluxului de
numerar.Programul deschide o valoare a activelor sale de proprietate i mbuntete
structura marjelor.Strategia de gestionare a activelor reprezint o prghie suplimentar pentru
dezvoltare.
Jumtate din programul de a dispune de 450 de hoteluri n perioada 2010-2013 a fost deja
finalizat. La nceputul anului, de asemenea, Accor a anuntat ca a accelerat programul su
iniial de a reduce datoriile nete ajustate de 1,2 miliarde n 2011-2012.Succesul recent de
vnzare si management a tranzaciilor care implic Pullman Paris Bercy i Sofitel Arc de
33
Bucureti
2014

Triomphe ilustreaz progresele nregistrate n punerea n aplicare a programului.


Accor anun un nou plan pentru perioada 2013-2015. Aceasta va implica 175 de hoteluri i
de a reduce datoriile nete ajustate de 1,0 miliarde.
O ambiioas strategie de dezvoltare
Strategia de dezvoltare este construit pe dou axe principale: Consolidarea conducerii
Grupului n Europa i n curs de dezvoltare rapid operaiunile de pe pieele emergente.
Europa rmne o zon cu potenial ridicat de cretere pentru Accor.Grupul va influena
poziia de lider s urmreasc o strategie de dezvoltare hotarata, n special pe hoteluri buget,
un segment n care rata de penetrare a lanurilor hoteliere este nc sczuta n multe ri.
Repoziionarea branduri hoteliere din jurul ibis va oferi beneficii suplimentare.
Pe pieele emergente, Accor este angajat la consolidarea prezenei sale, n special n rile cu
potential ridicat, cum ar fi Brazilia, India i China. Pn n 2015, obiectivul Grupului este de
a-si mari de patru ori dimensiunea reelei sale n China.
Pentru a accelera dezvoltarea acesteia, Grupul va folosi:
- Branduri care sunt mai flexibile i mai strns adaptate la specificul local.
- Investiii selective n mare marj de proiecte care implic locaii prime, n special n
segmentul economiei n Europa.
- Dezvoltarea accelerat, prin franciz, n segmentele midscale i economic.
- Oportuniti de cretere prin intermediul unor parteneriate externe sau achizitii, pentru a
consolida conducerea Grupului pe cele mai atractive piee.
Accor intenioneaz s deschid 40.000 de camere n 2012 si 2013. Mai mult de 80% din
acest plan de dezvoltare va fi realizat prin contracte de management i acorduri de franciz.
O strategie financiar conceputa pentru a optimiza modelul de afaceri
Toi aceti factori sunt destinati pentru a optimiza modelul de afaceri Accor, care are scopul
de a oferi o mbuntire durabil n generarea de flux de numerar i de a recupera capitalul
angajat.
Sistemul de P & L Performance deja arat c marja de contribuie generata de gestionarea i
operaiunile de franciz depete 50% i c operaiunile de vnzri i marketing sunt aproape
de pragul de rentabilitate, n conformitate cu obiectivele.

34
Bucureti
2014

Accor extinde, de asemenea, analiza modelului su de afaceri. Grupul va raporta acum


marjele EBIT separat pentru hotelurile, care sunt deinute sau nchiriate n temeiul unui
contract de leasing fix sau variabil i a stabilit urmtoarele obiective pe termen mediu:
- de la 12% la 15% pentru hoteluri deinute, fa de 9% n 2010.
- de la 6% la 8% pentru hoteluri nchiriate n temeiul unui contract de leasing fix fa de un
negativ de 2% n 2010.
- de la 8% la 10% pentru hoteluri nchiriate n temeiul unui contract de leasing variabil fa de
6% n 2010.
Grupul a stabilit, de asemenea, urmtoarele obiective financiare pe termen mediu:
- O mbuntire de 2 pn la 4 puncte n marja EBIT.
- O durabil pozitiva de fluxul de numerar liber nainte de cesiuni.
- O cretere datorit ROCE la un model de afaceri mai puin capital-intensiv.
Ca urmare, fluxurile de numerar vor fi utilizate pentru finanarea de ntreinere i renovare a
reelei existente, concentrndu-se n special pe branduri i canale de distribuie, precum i pe
cheltuielile de dezvoltare. n plus, Grupul va deine ferm politica de dividende, bazat pe o rata
mare de plat de 50%. Acest lucru ar trebui s ofere flexibilitatea necesar din punct de
vedere financiar s profite de oportunitile strategice de cretere n timp ce genereaz o
revenire sntoas pentru acionari. Obiectivele strategiei de cretere economic sunt de a
consolida i extinde poziia de lider Accor n Europa, precum i de a dobndi sau bloca poziii
n ri importante, cu 80% din proprietatile hoteliere luate n afara bilanului pn n 2015.
Prin valorificarea activelor sale unice i urmrind o strategie de dezvoltare ambiioas, Accor
intra ntr-o nou er de cretere economic i de valoare pentru acionarii si.

2.1.8 Istoria grupului Accor


Istoria lantului de hoteluri Accor incepe n anul 1967 cand Paul Dubrule si Gerard Pelisson au
creat SIEH si s-a deschis primul hotel Novotel n Lille.
n anul 1974 s-a deschis Ibis n Bordeaux si s-a achizitionat lantul de restaurante Courtepaille.
Pana la sfarsitul anului s-au deschis 45 de hoteluri ibis.
n anul 1975 s-a achizitionat hotelul Mercure.
n 1976 primul ibis n Paris. De amenea aveau deja 146 de Hoteluri n 46 de tari.
n anul 1980 s-au achizitionat 40 de hoteluri Sofitel si 2 spa-uri cu apa de mare.
n 1982 s-a cumparat Jacques Borel International ,lider European n catering si lider n
emiterea de tichete de masa cu emitere de 165 milioane de tichete pe an n 8 tari.
35
Bucureti
2014

n 1983 s-a creat Accor ,n urma fuziunii Novotel Sieh Group cu Jacques Borel International.
n

1985 s-a creat Formule 1 ,un nou concept hotelier bazat pe inovatii de constructie

particulare si tehnici de management. S-a creat Accor Academy, prima universitate


corporativa de servicii. Accor achizitioneaza 46% din Lenotre(proprietar a mai multor
buticuri de lux,restaurante si care asigura si cateringul pentru scoli n Franta.)
n 1990 s-a achizitionat lantul Motel 6 din Statele Unite ale Americii,care cuprindea 550 de
proprietati.Cu aceste branduri cunoscute n toata lumea Accor devine liderul mondial ,n
termeni de proprietate si contract de management (excluzand franchiza).
n 1991 s-a facut o oferta publica pentru Compania Internationala de Wagons-Lits si de turism
care este activa n hoteluri ca Pullman, Etap Hotels,PLM,Altea,Arcade,n servicii de inchiriat
masini(Europcar),servicii oferite Onboard(Wagons Lits),n agentii de turism (Wagonlit
Travel),n firme de catering(Eurest) si restaurante de-a lungul autostrazilor(relait Autoroute).
n 1997 s-a schimbat sistemul de guvermare a corporatiei. Jean Marc Espalioux este ales
presedinte .
n 1999 reteaua de hoteluri creste cu 22%,adica cu 639 de proprietati,care a dus la achizitia a
Red Roof Inns n SUA.Accor devine partener oficial a Comitetului National Olimpic de Sport
a Frantei.S-a achizitionat CGIS ,Vivendis hotel Business ,incluzand si 8 Demeure si 41 de
proprietati Libertel. Accor a creat conceptul de Suitehotel: conceptul ofer 30 de

n 2000 ,pentru Olimpiada din Sydney ,Accor ofera cazare n hotelurile australiene pentru
membrii familiei olimpice ,sustine echipa franceza si uneste intrega retea pentru a promova
Olimpiada. Se lanseaza accorhotels.com. n China este introdus cardul Meal service. Se
cumpara 38.5 % actiuni din Go Voyages. Courtepaille este vandut.
n 2001 s-a lansat Suite Hotel n Europa.
n 2002 s-a deschis Sofitel Chicago Water Tower si alte 13 hoteluri Sofitel n marile orase ale
lumii. Achizitioneaza Davidson Trahaire ,firma de resurse umane.
n 2003 se deschide primul hotel Ibis n China ,n Tianjin.
n 2004- achizitioneaza 28.9% din Club Mditerrane.
n 2005 se deschide cel de-al 4000-lea hotel din lant n Spania - Novotel Madrid Sanchinarro.
n 2006 Accor Services introduce voucherul Ticket CESU n Franta si Ticket Service n
Turcia. De asemenea un program major de expansiune hoteliera se dezvolta n India cu
targetul de a deschide peste 5000 de hoteluri n mai putin de 5 ani.
n 2007 se creeaza un nou lant de hoteluri economy all Seasons. De asemenea lanseaza si
Pullman ul un lant destinat oamenilor de afaceri.
36
Bucureti
2014

n 2008 creeaza MGallerry un lant de hoteluri cu personalitate si lanseaza programul de


fidelizare A|Club.
n 2009 Accor Services devine lider al pietii de tichete de masa n Cehia. Accor face o
schimbare majora n domeniul imobiliar punand n vanzare 158 de hoteluri Formule 1 la
pretul de 272 milioane de Euro. Vinde din actiunile Club Mditerrane dar isi mareste
actiunile pana la 49 % pentru Groupe Lucien Barrire.
n 2010 Accor Services este redenumit Edenred. De asemenea Accor Thalassa devine
Thalassa sea & spa. Se lanseaza o noua generatie de hoteluri : Suite Novotel. A|Club are deja
5 milioane de membrii. Accorhotels.com se vrea a fi transparent cu clientii si devenind
partener cu TripAdvisor ,toate comentariile sunt postate direct pe site. all season are deja 100
de hoteluri n doar 3 ani.
n 2011 Accor vinde actiunile Groupe Lucien Barrire pentru suma de 268 milioane Euro.n
februarie Ibis are deja 900 de hoteluri n ntreaga lume.Se deschide primul hotel Sofitel n
Asia Centrala (un fost palat cu aproape 300 de camere) - se deschide n inima orasului
Ashgabat.Adagio achizitioneaza Citea si devine

nr. 1 pe Europa n turismul urban de

resedinte. Recunoscut pentru oportunitile de carier oferite tinerelor talente: n doar o lun,
Accor America Latin a primit dou premii pentru oportunitile de carier pe care le ofer
angajailor. Novotel srbtorete lansarea filmului "Cars 2", n hoteluri sale: familiile care au
stat la hotelurile din ntreaga reea european Novotel s-au bucurat de lumea Cars 2, pe
parcursul ederii lor. Accor ctig premiul de recunoatere i de angajament la Human
Capital Trophy. Pullman i propune s cucereasc Brazilia: Pullman Ibirapuera Sao Paulo a
fost inaugurat la 21 iunie.Accor vinde Lentre. Accor a vinde Sofitel Paris Arc de Triomphe
pe suma de 69 de milioane de euro. n Brazilia, a primit premiul "Great Place to Work"
pentru al 14-lea an. Isi dinamizeaza brandurile sale economice, adoptand o noua strategie:
inaugureaz un nou capitol n istoria sa, cu ibis, ibis styles i ibis budget.Isi extinde reteaua de
hoteluri n China. Accor semneaza un acord de parteneriat n gestionarea veniturilor cu
Institutul Paul Bocuse i Savoie IAE Mont-Blanc. Fundaia Accor: Trei ani de aciune comis:
Fundaia Accor anunta scopul de a extinde proiectele n termen lung n toate cele 90 de ri n
care Grupul activeaz. Trei ani de solidaritate susinute de ctre cei 5000 de angajaii ai
grupului n 33 de ri. n 2012 se anunta o cretere de 30% a numrului de proiecte sprijinite.
n anul 2012 Accor devine numarul 1 pe site-ul Top Carreer, n Ungaria este desemnat Cel
mai bun angajator n Turism si Ospitalitate pe anul 2011, n Austria castiga titlul Cel mai
bun loc de munca , iar n Anglia la concursul Springboard 2012 Award for Excellence este
37
Bucureti
2014

desemnat Cel mai bun angajator multinational. De asemenea isi continua expansiunea
inregistrand 150 de hoteluri n Brazilia, 500 de hoteluri n Asia Pacific si sarbatoreste 30 de
ani de succes n regiunea Asia Pacific. Lanseaza programul Planet 21 si face un parteneriat
cu Ecole Hoteliere de Lausanne pentru sustinerea educatiei n turism si ospitalitate.
Anul 2013 aduce noi schimbari si il pozitioneaza pe Sebastien Bazin (presedinte si director
executiv) la conducerea grupului Accor.

2.1.9 Politica de resurse umane


Cei 160.000 de angajati ai celor 3500 hoteluri din 92 tari de pe toate continentele, ofera zilnic
servicii de calitate clientilor datorita unei foarte bune pregatiri profesionale.
Cei ce doresc sa lucreze n cadrul grupului Accor, au posibilitatea sa isi depuna candidatura
pe site-ul de recrutare Accor.Jobs.
Accor intretine relatii cu scolile din domeniile hotelariei, oferind cursuri de

pregatire

profesionala si tehnologica care permit identificarea unor posibili candidate la joburile din
sistemul Accor.
Totii angajatii Accor au posibilitatea datorita unui sistem foarte flexibil sa schimbe jobul,
activitatea, hotelul, brandul sau tara.
Politica grupului Accor este de a asigura cel putin o formare profesionala pe an pentru fiecare
angajat, pentru aceasta sprijinindu-se pe cele 16 Academii ce isi desfasoara activitatea pe
intreg mapamondul.
Promovarea profesionala se face n special, n interiorul grupului Accor, 90% dintre manageri
provenind din randul angajatilor.

2.1.10. Politica de fidelizare


Grupul Accor utilizeaza un program de fidelizare la nivel mondial pentru toate brandurile
sale, constand n avantaje si recompense pentru clienti n majoritatea hotelurilor sale(
Sofitel,Pullman,MGalery, Novotel,Mercure,Ibis,All Seasons,Adagio) mai mult de 2300
hoteluri.
Programul Le Club, da posibilitatea membrilor sai sa castige puncte n lumea intreaga la
fiecare cheltuiala efectuata n hotelurile Accor participante la program.
Pe baza cardului de fideliatate Le Club, clientii pot sa castige tot mai multe puncte care le vor
permite sa treaca la statutul de elita Le Club: Silver, Gold sau Platinum.
38
Bucureti
2014

Punctele accumulate mai pot fi folosite si la parteneri Le Club: Shell, Club MED,Europecar.
Clientii Accor isi pot transforma aceste puncte n servicii hoteliere (pe baza unor vouchere)
sau n mile aeriene.

2.1.11. Brandurile grupului Accor


Hotelurile din Grupul Accor se mpart n urmatoarele categorii:

SOFITEL

Sofitel este brandul de lux a Accor group ,este stabilit n 38 de tari pe toate cele cinci
continente. n prezent lantul are 120 de hoteluri cu 29,628 camere.
Sofitel asociaza hotelul cu spiritul fiecarui loc n care se afla si cu standarde moderne,
rafinament, si confort absolut.
Chiar daca te duci n orase mari pentru afaceri ca Paris , Londra, New York sau Beijing sau
vrei sa vizitezi peisajele impresionante din Maroc, Egipt, Insulele Fiji sau Thailanda ,fiecare
hotel Sofitel ofera calatorilor ,chiar daca pentru o noapte sau o sedere mai lunga ,pentru
calatorie de afaceri sau vacanta, o experien autentic a artei franceze de a trai.

PULLMAN

Hotelurile Pullman sunt n numr de 55 de hoteluri de lux pe teritoriul a 19 tari cu 16,026


camere din Europa, Africa, Orientul Mijlociu, Asia dinspre Pacific, America de Nord i de
Sud. Locaia hotelurilor este una de excepie i esenial. Astfel, hotelul Pullman, n New
York l ntlnim ntre 5th i 6th Avenue, pentru locaia londonez este ales Pall Mall Street iar
cea din Washington este la doar dou blocuri distan de Casa Alba. Angajaii dedicai ai
hotelului, pasionai pentru excelena n servicii, caut n mod continuu s stabileasc o
legatur cu clienii satisfcui care apreciaz cele mai sofisticate lucruri n via.
Pullman este un nou lant de hoteluri a grupului Accor, facand parte din categoria upscale
care se adreseaza si clientilor care calatoresc n scop de afaceri dar si grupurilor care
calatoresc n scop de vacanta.

39
Bucureti
2014

Hotelurile Pullman au un nume isoric care este legat de luxoasele trenuri cu restaurant i
compartimente pentru dormit care a ajutat clatorii s ajung la destinaie ntrun mod uor i
confortabil. Accor renvie brandul Pullman, printrun sistem de prghii, ridicndu-i valoarea
original la ateptrile clienilor de afaceri, cu o ofert modern.
Hotelurile Pullman au n dotare noi tehnologii, servicii personalizate i echipe de lucrtori
dedicate i de ncredere; toate acestea permit oaspetelui s stea conectat cu biroul de la
serviciu, familia i prietenii pe tot timpul ederii. Construciile ofer o atmosfer familial,
ndeprtat de atmosfera rece ntlnit pn acum n camerlele hotelurilor de business.

MGALLERY

MGallery este o noua colectie de hoteluri de lux, fiecare cu o personalitate marcant.


Fie Situat n centrul orasului sau n zone turistice principale, fiecare hotel din colecie ofer
un cadru inimitabil, n care oaspeii se vor bucura de o experien de hotel unica reflectata
intr-o filosofie de plcere.
MGallery colecia de lux de hoteluri a fost lansata n 2008. Acum are 40 hoteluri,
4,631 camere , n 20 de tari. Hoteluri sunt remarcabile din cauza fiecrui personalitate,
identitate, design, istorie sau locaie distincta.

GRAND MERCURE

Situat n regiunea Asia-Pacific, Grand Mercure este o reea de proprieti renumite pentru
individualitatea lor i de calitate a experienei clienilor. De la cabane de schi i case istorice
la apartamente spaioase, Grand Mercure cuprinde proprietati n orase i locaii importante din
ri.
Colectia de hoteluri cuprinde 44 apartamente/hoteluri, 5. 923 de camere n 6 tari.

NOVOTEL
40
Bucureti
2014

Hotelurile Novotel din clasa upscale sunt ntlnite n 58 de ri cu un total de 390 de


hoteluri, 72,694 camere. Modernitatea, inovaia, fluiditatea si serviciile acestor hoteluri sunt
proiectate pentru a oferi oaspeilor o sedere special. Dormitorul Novotel este central
identitii brandului. nc de la nceput, iar generaie dup generaie, nnoirea camerelor este
un concept durabil pe care oaspeii l recunosc pertutindeni n lume. Relansat n 2003 i ntro
evoluie continuu, hotelurile Novotel au fost modelate ca s ofere confort maxim clientelei
de afaceri i o ntmpinare clduroas pentru ntreaga familie.
n anul 2007 brandul Novotel a avut o evoluie ascendent, urmndu-i strategia pecedent
aceea de a opera n centrele oraelor, noilor destinaii internaionale, printre acestea
enumerm: Istambul, Casablanca i principatul Monaco.

41
Bucureti
2014

SUITE NOVOTEL

Suite Novotel ofer doar apartamente, fiecare de 30 m . Ele sunt reale spatii de via i pot fi
aranjate pentru a se potrivi nevoilor clienilor de: o zon de dormit, de lucru, sau pentru
relaxarea clienilor .Clientul poate rmne, de asemenea, conectat la lumea de afar datorit
Box Suite: Internet, telefon (linii internationela), clipuri video i muzic. Box Suite este
gratuit

nelimitat.

Suite Novotel a lansat o nou generaie Suite, ca rspuns la cerinele n schimbare ale
clienilor si. Acest Apartament nou combin designul de mare i de inovare. Proprietile noi
din Perpignan, Luxemburg, Malaga, Paris Issy les Moulineaux (Septembre 2011) sunt toate
echipate cu noul Suite.
Acest lant are 28 hoteluri, 3,494 de camere n 8 tari.

MERCURE

Hotelurile Mercure reprezint know-how-ul ospitalier care reuete, de fiecare dat, s


creeze o edere unic. Cordial, individual, omenos, fiecare hotel este unic. Hotelurile
formeaz o familie unit n jurul unor valori comune: personalitatea fiecrei locaii, calitatea
serviciilor, atenia pe care o ofer fiecrui client i grandioasele vinuri Mercure.
Pentru ambele tipuri de clientel, de afaceri sau de vacan, reeaua hotelier Mercure poate
satisface toate dorinele. Acest tip de hotel se gsete n centrele oraelor, pe litoral sau la
munte i chiar n vecintatea aeroporturilor. Reeaua Mercure deine 681 de hoteluri, 83.930
de camera n 49 de tari , facand parte din categoria upscale si midscale fiind aezat pe
poziia a 3-a n rndul celor mai mari branduri europene i pe poziia a 16-a n rndul
brandurilor de pe glob.

42
Bucureti
2014

ADAGIO
Pentru un confort mai mare i pace a mintii, Adagio ofer o selecie larg de servicii
opionale, n cele mai multe dintre Aparthoteurile sale, cum ar fi micul dejun, spltorie,
curare uscat, de curare de zi cu zi, parcare i chiar mai mult, livrrile Takeaway,
informaii despre ora i zona local.
Lantul are 33 Aparthoteluri, 4.180 apartments, n 6 tari.

IBIS

Hotelurile Ibis sunt primul brand hotelieruri economy , cu 110,830 camere n peste 919
hoteluri din lume (n 51 de tari), care au fost certificate cu standardul de calitate ISO 9001.
Acest standard a fost stabilit de Bureau Veritas Certification care a recunoscut
profesionalismul i experienta echipelor din hotel. Bureau Veritas Certification a verificat c
aceleai metode de lucru, identice n fiecare hotel, ncurajez mbuntirea serviciilor i a
produselor dispuse clienilor. n hoteluri, aria de aplicare a certificatului se preocup de: 24
ore/zi recepie care poate caza, mic dejun de la ora 4.00 a.m pn la 12.00 a.m, serviciu de bar
i gustri 24 ore/zi. Dincolo de nregistrare, acest simbol al calitii indic un hotel garantat.
n fiecare zi, alte hoteluri primesc acest certificat i pot fi recunoscute dup acest semn la
recepie. Mai mult de 600 de hoteluri, din 15 ri, au obinut deja acest certificat, care reflect
procedurile de calitate care au fost perfecionate pentru satisfacerea clientului
n hotelurile Ibis avem obligaia acionm n favoarea protejrii mediului nconjurtor.
Peste 180 de hoteluri au fost certificate cu standardul ISO 14 001. Interesul n respectarea
angajamentului fa de acest standard se observ n ct mai multe construcii ecologice. Acest
certificat atest angajamentul de zi cu zi, al echipelor, n vederea conservrii mediului.
Prevederile certificatului sunt: managementul deeurilor i programe de reciclare, reducerea,
prin control, a consumului de energie i ap, folosirea resurselor regenerabile i angajarea
43
Bucureti
2014

unui personal calificat.Acest certificat, cu siguran, v-a fi obinut i de alte hoteluri din:
Frana, Europa i restul lumii.

ALL SEASONS/IBIS STYLE

Marca all Seasons, 131 de hoteluri, 11.754 de camera, n 13 tari, face parte din clasa
economica si mbin atmosfera de calitate i cordialitate a hotelurilor tradiionale. Hotelurile
sunt nestandardizate, s-au extins prin contracte de franciz. Numele lanului hotelier provine
de la cel australian pe care grupul Accor l-a dezvoltat cu succes ntr-o perioad lung de timp
n regiunea Asiei din Pacific.
Hotelurile all Seasons/ibis Style sunt construite pe baza a patru principii: tot ceea ce dorete
clientul, calitate, convivialitate i activitate interioar. Lanul hotelier ofer clienilor tarife
all-inclusive care cuprind preul pe camer cu mic dejun plus alte servicii adiionale. Fiecare
hotel are propria personalitate i ambian care corespund serviciilor superioare de calitate i
care sunt n permanent controlate de grupul Accor.

MOTEL 6/ETAP/FORMULE 1/IBIS BUDGET/STUDIO 6

Hotelurile Motel 6, Etap i Formule 1, sunt 517 hoteluri, 45.832 camere n 16 tari fac parte
din clasa buget i sunt alegere neleapt pentru cei care cltoresc cu maina sau mpreun cu
familia. Aceste locaii dein camere pentru una, dou sau trei persoane, sunt prevzute cu baie
i televizor, iar dimineaa se poate savura o cafea sau servi micul dejun n zona recepiei.
Dezvoltarea tehnologiei a fcut posibil nlocuirea recepiei de clieni cu un automat care prin
introducerea carii de credit poate s emit cheia de la camer.

44
Bucureti
2014

THALASSA SEA & SPA

La locatii preselectate pentru frumusetea lor remarcabila, experii de la mare Thalassa & Spa
de reea v invit s descoperii toate beneficiile apei de mare, bogate n sruri minerale i
oligoelement, indispensabile pentru organism.
Descoperii beneficiile pe termen lung de talasoterapie, n bine, n locuri special create pentru
tine.
15 destinatii frumoase:
Le Touquet - Dinard - Carnac - Quiberon - Les Sables d'Olonnes - Ile d'Oleron - Biarritz Port-Camargue - Hyres - Port Frejus - Aix-les-Bains - Porticcio - Essaouira (Maroc) - Timi
Ama (Sardinia) - Tombolo (Italia).
Aceste resorturi le putem gasi n numar de 15 (-14 thalassotherapy sites ,1 Thermal spa), n 3
tari.
Lentre deine 51 de locaii gastronomice de lux, n 10 ri, fiind considerat un adevrat
ambasador al buctariei franceze n ntreaga lume i partener al unor prestigioase competiii
internaionale i membru al unor organizaii i comitete de profil din lume. Dezvoltarea
strategic a brandului vizeaz ri din Asia i Orientul Mijlociu, fiind deja prezent n
Thailanda, China, Kuweit, Qatar, Iordania, Arabia Saudit. Lentre deine 44 de boutique-uri
gastronomice de lux, n 30 de ri din ntreaga lume, este lider pe segmentul de catering din
Frana, cu peste 6.500 de evenimente anual i un partener tradiional al unor firme
internaionale de renume, fiind furnizor de pachete business cadou i catering pentru angajai.
Lanul internaional de restaurante este deja renumit, la fel ca i colile gastronomice Lentre.

45
Bucureti
2014

Capitolul 3:PREZENTAREA HOTELULUI NOVOTEL BUCHAREST CITY


CENTER
Hotelul Novotel Bucarest City Centre este prima locaie inaugurat de ctre lanul hotelier
internaional Novotel n ara noastr. Hotelul se bucur de o poziie privilegiat, n centrul
cultural i economic al capitalei i ofer clienilor si o gam variat de servicii hoteliere i
business de calitate.
Intrarea lanului Novotel pe piaa hotelier din Romnia a fost ateptat cu interes i
apreciat de ctre oamenii de afaceri ca fiind benefic pentru dezvoltarea unui mediu
competiional atractiv.

3.1.Istoria brand-ului NOVOTEL


Primul hotel Novotel a aparut n anul 1967 n oraul francez Lille, deschis de ctre Paul
Dubrule i Gerard Pelisson. Acesta a fost primul pas fcut de ctre cei doi, pentru a pune bazele
grupului hotelier ACCOR, grup care avea s devin n viitor unul dintre cele mai importante din
lume.
La sfritul anului 2013, lanul este prezent n 60 de ri cu 420 de hoteluri si 76383
camere, fiind cel mai bine reprezentat la nivel european, unde deine locaii n aproximativ 40 din
cele 68 de orae mari ale Europei. Brandul Novotel poate fi ntlnit n centrele oraelor i n cele
mai importante zone comerciale, beneficiind de un concept hotelier modern i inovator.
Hotelurile din acest lan sunt destinate att oamenilor de afaceri, ct i turitilor care
cltoresc n scop recreeativ, singuri sau nsoii de familie. n general, acest brand este
reprezentat pe piaa hotelier internaional la categoria de 4 stele, dar exist i cteva locaii
cotate la 3 stele.
n Europa, lanul deine 236 de hoteluri, din care 47% n Frana. Mai jos se poate observa
prezena la nivel european.
ri

Numr

de

ri

locaii

Numr de locaii

Frana

112

Cehia

Portugalia

Elveia

Spania

11

Italia

13

Marea Britanie

31

Austria

Belgia

Grecia

1
46

Bucureti
2014

Olanda

Ungaria

Germania

20

Romnia

Suedia

Polonia

12

Rusia

Lituania

Figura 3.1. Distribuia hotelurilor din lanul Novotel, la nivel european (sursa: www.accor.com)

Novotel i fortific permanent prezena pe cele 5 continente prin deschiderea hotelurilor


Novotel n Istanbul Marmara - Turcia (2007), Monaco Novotel Monte Carlo i n inima
Vienei Novotel Wien City. n anul 2008 s-au deschis: hotelul Novotel Al Anood Riadh n
Arabia Saudit, Phenix n Beijing, China i primul hotel Novotel din Argentina Novotel
Buenos Aires.
n anul 2008, Novotel a confirmat implicarea sa n conceptul dezvoltrii durabile i s-a
nregistrat la programul internaional de certificare a mediului Green Globe, intenionnd s
obin certificarea de 100 % pn n anul 2013.
Pentru moment lanul hotelier Novotel este reprezentat n Romnia printr-un singur hotel,
Novotel Bucarest City Centre. Acesta reprezint prima investiie direct a unui lan hotelier
internaional n ara noastr, toate celelalte fiind numai contracte de management sau de franciz.
Constructorul este firma franceza Bouygues, iar investiia s-a ridicat la aproximativ 35 de
milioane euro.
n luna mai a anului 1848 au nceput lucrrile la ridicarea primului Teatru Naional din
Bucureti, ce va fi inaugurat pe 31 decembrie 1852. n anul 1944, n timpul celui de al II-lea
Razboi Mondial, cldirea a fost bombardat i n mare parte distrus. n septembrie 2006, se
deschide primul hotel Novotel din Romania (Bucureti), pe vechiul amplasament al fostului
Teatru Naional, cldirea fiind construit n stilul modernist, pstrnd ns faada vechiului teatru,
ca o amprent a timpurilor de demult. Primul hotel Novotel din Romnia definete astfel o
mpletire rafinat a arhitecturii clasice cu cea modern, punnd accent pe design-ul functional.
Hotelul Novotel are o poziie ideal, fiind situat chiar n centrul capitalei, pe Calea
Victoriei nr. 37, n apropierea Teatrelor Constantin Tanase si Odeon, a Cercului Militar, a Parcul
Cismigiu, a Galeriilor Rotary, a unor magazine faimoase n toat lumea i a altor importante
atracii ale Bucuretiului.
Hotelul Novotel din Bucureti funcioneaz n conformitate cu standardele romneti de
clasificare hotelier, fiind clasat la categoria 4 stele cu servicii plus.

47
Bucureti
2014

Conceptul Novotel
Locatiile Novotel ofera oaspetilor sai spatii ample atat n camera cat si n zona publica si zona
de conferinte.
Conceptul Camera Novation inseamna un design standard oferind astfel oaspetelui acelasi
cadru familiar indiferent de locatia aleasa. Diversitatea este oferita prin conceptul de
restaurant unicat pentru fiecare locatie rezultand astfel un model menit sa satisfaca nevoile
clientului modern printr-un maxim de confort si accesibilitate.
Modern si nou- Sunt cele doua concepte care formeaza axa de orientare a marcii, design
modern cu tendinta futurista, facilitati noi adaptate la cele mai noi cerinte, totul pentru a aduce
o nota personala servicului oferit clientului.
Relaxare si revigorare- atmosfera placuta si relaxata necesara pentru a crea mediul perfect de
a petrece timpul liber sau pentru a lucra.
Solidaritate Indiferent de tara, oras sau zona geografica, Novotel se angajeaza sa ofere
oaspetilor sai aceiasi calitate a serviciilor si un nivel de standard ridicat.

3.2 Prezentarea n ansamblu a hotelului Novotel Bucarest City Centre


Locatie: Calea Victoriei nr 37B Sector 1 Bucuresti

Hotelul Novotel este situat pe Calea Victoriei pe locul fostului Teatru National
bombardat de aviatia germana n 1944, la numai cativa metri de Palatul Telefoanelor, peste
drum de Teatrul Tandarica si la cativa pasi de Teatrul Odeon, de Teatrul Constantin Tanase,
de Teatru Mic, de Sala Palatului, de Fostul Palat Regal - n prezent Muzeul de Arta al
Romaniei si de multe alte obiective turistice importante ale Bucurestiului. Hotelul este
clasificat la 4* si poate fi descris ca fiind o locatie cu un design modern menita sa asigure
oaspetelui o maxima functionalitate si accesibilitate.
48
Bucureti
2014

Design-ul exterior al hotelului face legatura dintre trecut si prezent, arhitectii hotelului
reusind sa reproduca integral fosta fatada a Teatrului National Bucuresti de dinainte de cel de
al doilea razboi mondial cand a fost bombardat. Prin intremediul structurii metalice se face
legatura intre vechea fatada si corpul secund al hotelului, care este de fapt hotelul propriu-zis,
construit n linii moderne, toata cladirea fiind imbracata n sticla.
Interiorul hotelului pastreaza tendinta moderna, inovatoare, viu colorata si inviorata de
plante naturale. La interior fatada vechiului Teatru National este transformata intr-o zona de
primire a clientilor veniti la evenimentele sustinute n salile de conferinta denumita Le
Foyer. Dispunerea pe nivele a hotelului a fost facuta astfel: nivelul -3 este impartit intre
parcarea destinata clientilor si o zona a casei care cuprinde camere de depozitare, birouri si
spatii tehnice; nivelul -2 este impartit n acelasi mod cu specificatia ca zona casei cuprinde
atat spatii de depozitare si birouri cat si vestiarele angajatilor si cantina unde acestia servesc
masa; nivelul -1 este ocupat de aria de receptie marfa, zona de acces a personalului si casinoul. De la nivelul 0 incepe hotelul propriu-zis si cuprinde intrarea principala, receptia, lobby-ul
hotelului, restaurantul Theatro cu terasa exterioara si barul Bar 37; nivelul Mezzanine este
destinat salilor de conferinta, centrului de sanatate (Wellness Center) si cel de afaceri
(Business Center), nivelul 1 impartit intre camere de hotel si birouri.
Restul etajelor de la 2 la 12 sunt destinate camerelor de hotel. Etajul 11 este
considerat ca etaj exclusivist si are n componenta sa pe langa apartamente un Lounge destinat
oaspetilor cu acces V.I.P.

3.3Organizarea i funcionarea hotelului Novotel Bucarest City Centre n


Romnia
Demarat n luna octombrie 2004, construcia hotelului Novotel a durat mai puin de doi
ani, acesta ncepnd s fie operaional full service (la capacitate maxim) n luna septembrie
2006. Hotelul are n prezent nu mai puin de 160 de angajai.
Construcia are o suprafa total de 1.500 mp, cu 12 nivele i un lobby spaios ce
absoarbe lumina natural.
n cadrul Hotelului Novotel funcioneaz urmtoarele departamente (evideniate i n
organigrama hotelului):

49
Bucureti
2014

Contabilitate - condus de directorul economic sau contabilul-ef, avnd ca


responsabiliti activitile de casierie, facturare, controlul ncasrilor, debitorii, furnizorii i
trezoreria (verificarea final a ncasrilor hotelului), cuprinznd i resursele umane;
Vnzri - are ca obiectiv promovarea imaginii hotelului, a produselor si serviciilor oferite
de acesta, precum i ncheierea de contracte cu diferite companii. Sub atenta supraveghere a
managerului de vnzri, acest department are un rol important n maximizarea profitului
hotelului;
Evenimente - promoveaz i nchiriaz slile de conferin ale hotelului i prezint
capacitatea acestora de a susine anumite evenimente (nuni, botezuri, petreceri private ct i
conferine pentru diferite companii);
Aprovizionare - condus de eful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi
furnizorilor i gestioneaz stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizeaz toate comenzile
emise de ctre diferitele departamente ale hotelului, fiind singurul n masur s transmit
comenzile furnizorilor;
Front-office - activitile sale specifice se desfoar la nivelul holului de intrare, condus
de eful de recepie, care are n subordine ceilali angajai ai acestui departament (recepioner,
rezervri, casier, facturier, bagajist i lucrtorii de noapte);
Cazare - condus de directorul de cazare, care are n subordine eful de recepie,
guvernanta general i administratorul ef. Cazarea turitilor n hotel se face la orice or, n limita
locurilor disponibile (n acest sens lucrtorii de la recepie trebuie s cunoasc foarte bine starea
permanent a camerelor, pentru evitarea surprizelor neplcute) i n funcie de rezervrile i
contractele facute anterior i confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru handicapai i
nefumtori precum i cu cele mai moderne faciliti.
Food & Bar - condus de directorul de alimentaie, care are n subordine eful de
restaurant, responsabilul cu banchetele i reuniunile i directorul executiv din departamentul de
alimentaie. Restaurantul Cafe Theatro ofer ntr-o ambian deosebit preparate culinare cu
specific romnesc, i internaional, iar Barul 37 ofer gustri calde i reci, precum i o gam
variat de buturi i cockteiluri. Salonul restaurantului se ncadreaz normelor aprobate prin Ord.
M.T. NR.56/1995, i anume: 1,3m*m/loc la mas;
Banqueting - se ocupa cu aranjarea i amenajarea slilor ce vor primi anumite evenimente
ct i de primirea oaspetilor n timpul evenimentelor. Are rolul de a coordona i de a asigura buna
desfaurare a respectivelor evenimente;

50
Bucureti
2014

Resurse umane - ale crui atribuii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregtirea
angajailor; remuneraia angajailor; analiza i evaluarea posturilor.
Tehnic - foarte util pentru buna funcionare a echipamentelor tehnice i electronice,
necesare pentru desfurarea eficient n hotel. Personalul acestui departament este format din
electronist, electrician, mecanic, decorator, acetia avnd un statut de colaboratori cu hotelul;
IT - monitorizeaz desfaurarea aciunilor zilnice ale hotelului n sistemele de operare
intern. Are responsabilitatea ca aceste sisteme s funcioneze la cel mai nalt nivel n oricare
moment al zilei. Updateaza i repara la nevoie sistemul de operare;
Housekeeping - care se ocup n mod special cu pstrarea zonelor publice ct mai curate,
i totodat cu activitile de curenie a camerelor din hotel. Departamentul HSK se ghideaz
dup nite reguli foarte stricte n ceea ce privete aranjarea i ordinea din camer, astfel nct s
respecte n totalitate standardele hotelului.
Alte Servicii - folosite datorit faptului c majoritatea clienilor acestui hotel sunt oameni
de afaceri, iar premisele de baz ale unei afaceri de succes sau ale unei ntlniri de afaceri sau n
interes de serviciu sunt aparatura performanta n domeniu i ambiana, astfel, serviciile oferite de
Hotel Novotel stau la dispoziia clienilor n Business Center i Meeting Room.
Obiectul de activitate al Hotelului Novotel l reprezint practicarea turismului, fiind o
unitate hotelier care ncearc s ii perfecioneze prestaia serviciilor pentru meninera clienilor
actuali i s-i atrag pe cei poteniali.

3.4.

Oaspeii hotelului Novotel n Romnia


Prin conceptul inovativ al hotelului, Novotel Bucarest City Centre i afirm intenia de a

deveni punct de referin pe piaa hotelier din Romnia. Novotel este prezent n 60 de ri, iar
decizia de a intra pe piaa din Romnia se datoreaz potenialului ridicat din ultimii ani din aceast
zon geografic.
Clientela hotelului Novotel Bucarest City Centre este format n principal din oameni de
afaceri, dar i familii cu copii sau turiti de tip leisure. Oaspeii hotelului beneficiaz de serviciile
acestuia fiind n cltorii de cunoatere, vacane, cltorii de weekend cu familia, etc, ns cea mai
frecvent clientel a acestui hotel este clientela de afaceri, hotelul oferind ntreaga gam de
prestaii specifice turismului de afaceri.
O analiz a clientelei hotelului arat evoluia pozitiv a indicatorului numr turiti cazai,
precum i a gradului de ocupare realizat n perioada 2009-2013. De remarcat faptul c prezena
majoritar a turitilor strini are legtur cu strategia de marketing a hotelului, care a avut ca
51
Bucureti
2014

obiectiv principal promovarea noului Hotel Novotel pe plan internaional. Baza de date a hotelului
a nregistrat o structur a turitilor pe ri de provenien, indicnd un flux important de turiti
francezi. n urma statisticilor realizate de hotelul Novotel Bucarest City Centre a reieit urmtorul
clasament al turitilor cazai n perioada 2009-2013: 1. Francezi; 2. Englezi; 3. Germani; 4.
Israelieni; 5. Americani.
Ali clieni ai hotelului sunt de naionalitate : belgian, italian, spaniol, olandez etc.
Clientela hotelului Novotel este dirijat ctre acest hotel att prin site-urile de rezervri online Accor, ct i prin contractele ncheiate cu ageniile de turism din Romnia i din strintate.
Hotelul Novotel a gsit pe piaa romneasc un interes major din partea corporaiilor
pentru organizarea de evenimente de business, fapt pentru care, n prezent, exist numeroase
contracte directe ncheiate cu diferite firme de mari dimensiuni pentru serviciile de banqueting,
organizri de team-buiding-uri, sau alte evenimente de afaceri.

3.5.

Concurena
Din punct de vedere al competitivitii, hotelul Novotel se raporteaz la hotelurile din

centrul Bucuretiului (Intercontinental, Hilton, Marriot, Radisson i Howard Johnson). Cu toate


ca hotelul este cotat la 4 stele, serviciile oferite sunt de 5 stele, ceea ce i permite s concureze cu
hotelurile mai sus amintite.
Dotrile hotelului permit acestuia s concureze cu succes cu celelalte hoteluri de top din
Bucureti. Cu o capacitate de 258 de camere, care ofer confortul necesar categoriei de business,
cu un restaurant ce mbin atmosfera unei ntlniri de afaceri, dar i a unei cine romantice, cu un
breakfast bogat i de o calitate superioar, hotelul Novotel reuete s ofere cele mai bune servicii
oaspeilor si.
Ca i competitorii si, n fiecare duminic hotel Novotel organizeaz un brunch deosebit,
ce reuete s satisfac cele mai exigente cerine de pe piaa.
Concurnd cu cele mai bune hoteluri din Bucureti, hotelul Novotel este ntr-o continu
lupt de supremaie cu hotelul Radisson pe site-ul Tripadvisor, reuind cu succes s se afle n
primele hoteluri din Bucureti i devansnd celelalte hoteluri (Hilton, Marriott, Howard Johnson
i Intecontinental).
Competiia hotelului Novotel este una acerb pe piaa hotelier, dar serviciile de bun
calitate, constana i entuziasmul angajailor recomand hotelul Novotel oaspeilor si.

52
Bucureti
2014

Ca i categorii de turiti care se cazeaz n cadrul hotelului, predomin categoria business


n cursul saptamanii, iar n weekend cei de leisure.
Bucuretiul este nc un ora de business i de aceea, gradul de ocupare va fi ntodeauna
mai ridicat n cursul saptmnii dect n weekend.
Grupurile de leisure sunt n tranzit n Bucureti i le vom regasi n cadrul hotelurilor n
weekend sau n perioadele de low season (ianuarie, februarie, iulie, august i decembrie). O alt
categorie de oaspei este cea a liniilor aeriene, fiecare hotel din grupul celor amintite, luptnd
pentru a caza echipajele curselor aeriene care leag Bucuretiul de celelalte capitale europene.

3.6 Oferta hotelului Novotel Bucarest City Centre n Romnia


Hotelul ofer camere spaioase, servicii de food&beverage (restaurant, bar), spaii de
relaxare i fitness, faciliti pentru copii, dar i sli de conferine, faciliti business i alte servicii
cu caracter hotelier.
Printre facilitatile oferite clientilor sai se mai numara: conexiune internet WiFi
(wireless) gratuita oferita de compania de telefonie mobila Orange si calculatoare cu acces
gratuit n zona de Centrului de Afaceri, bancomat BRD n holul hotelului, serviciu de
curatatorie ecologica, masina de lustruit pantofi si aparate pentru gheata pe fiecare etaj.
Servicii pentru copii - Pentru adolescenti este amplasat un XBOX 360 oferit gratuit n zona
Mezzanine iar pentru copii, hotelul pune la dispozitie serviciul de babysitting la cerere.
ntreaga gam de prestaii a fost gndit n aa fel nct s ofere clientului su
oportunitatea de a alege servicii de calitate superioar la preuri competitive.

3.6.1 Cazarea
Hotelul Novotel dispune de 258 locuri de cazare, dintre care 159 sunt camere cu pat
matrimonial, 6 sunt camere pentru persoane cu disabiliti, 27 sunt camere executive, 50 sunt
camere ce dispun de 2 paturi , 9 apartamente Junior Suites, 6 apartamente sunt de tip Novation,
precum i un apartament prezidenial.
Camerele hotelului Novotel au un design standard, uor de recunoscut de ctre turitii
care cltoresc n mai multe ri. Novotel a fost conceput pentru a satisface i a oferi ct mai
mult confort cltorilor de business. Dormitoarele au luminozitate natural, ce creeaz o
atmosfer unic. Printre dotrile principale ale camerelor se remarc paturile confortabile, de
53
Bucureti
2014

dimensiuni mai mari dect cele clasice, bile foarte spaioase, zon de birou, ce ofer posibilitatea
de a conecta aparatura de tip i-pod, laptop, mp3.

Spatioasa, cu design modern si adaptabil, camera Novotel este spatiul perfect pentru toate
calatoriile tale!

Tipuri de camere:

Camera superioara cu pat dublu (Novation Queen Room)


Experimenteaza combinatia perfecta de design modern si servicii de calitate. Camera
Superioara are urmatoarele facilitati: pat dublu si canapea, birou, televizor LED, minibar,
cada si dus, uscator de par, aparat de ceai si cafea, seif de dimensiunea unui laptop. Camera
este disponibila pentru 2 adulti si 2 copii cu varste sub 16 ani.

Camera superiora cu 2 paturi ( Novation Twin Room)


Experimenteaza combinatia perfecta de design modern si servicii de calitate. Camera
Superioara are urmatoarele facilitati: doua paturi, birou, televizor LED, minibar, cada si dus,
uscator de par, aparat de ceai si cafea, seif de dimensiunea unui laptop. Camera este
disponibila pentru 2 adulti si 2 copii cu varste sub 16 ani.

54
Bucureti
2014

Camera Executive ( Novation Executive Room )


Redescopera comfortul la un nivel superior. Camera Executive te va trata ca pe un VIP: paturi
mai inalte, canapea extensibila, Expresor, televizor LED, difuzor BOSE, seif de dimensiunea
unui laptop, o sticla de apa minerala la sosire, ziar, produse de baie Executive. n plus, WiFi, accesul la VIP lounge si la Wellness Center sunt gratuite. Camera este disponibila pentru
maxim 2 adulti si 2 copii cu varste sub 16 ani.

Apartamentul Junior (Junior Suite)


Cea mai buna alegere pentru lucru si relaxare. Apartamentele noastre includ: camera de zi,
dormitor, pat dublu, canapea extensibila, televizoare LED, difuzor BOSE, Expresor, minibar,
seif de dimensiunea unui laptop. n plus, Wi-Fi, accesul la VIP lounge si la Wellness Center
sunt gratuite. Camera este disponibila pentru maxim 2 adulti si 2 copii cu varste sub 16 ani.

55
Bucureti
2014

Apartamentul Novation (Novation Suite)


Bucura-te de beneficiile unui apartament multifunctional: camera de zi si dormitor separat cu pat
dublu, canapea extensibila, televizoare LED, difuzor BOSE, Expresor, minibar, seif de
dimensiunea unui laptop. n plus, Wi-Fi, accesul la VIP lounge si la Wellness Center sunt
gratuite. Pentru pana la 2 adulti si 2 copii cu varste sub 16 ani.

Apartamentul Prezindential (Eugene Ionescu Presidential Suite)


Descopera comfortul maxim n cel mai stilat apartament: dormitor, pat dublu, camera de zi
spatioasa cu bar, sala de sedinte, difuzor BOSE, Expresor, televizoare LED, minibar, jacuzzi,
facilitati de lux. n plus, Wi-Fi, accesul la VIP lounge si la Wellness Center sunt gratuite. Pentru
pana la 4 persoane (incluzand 2 copii cu varste sub 16 ani).

Pretul acestor camere difer, de la 200 euro/noapte n timpul sptmnii, pn la 80


euro/noapte n week-end. Aceste preturi nu includ TVA 9% si city tax 1 %, iar micul dejun este
separat, acesta costand 21 euro/persoan.

Tip de camera

Tarife receptie

Novation Room (Queen & Twin)

200 euro

Executive Room

230 euro
56
Bucureti
2014

Junior Suite

275 euro

Novation Suite

285 euro

Presidential Suite

375 euro

Figura 3.2. Tipuri de camere i tarife n cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre (sursa: Recepie Hotel
Novotel Bucarest City Centre)

Camera Novotel de asemenea este dotata cu: sistem de detectare a fumului n caz de incendiu,
sistem de prevenire si avertizare sonora n caz de incendiu, geamuri fixe pentru a asigura
securitatea oaspetilor, sistem de climatizare bazat pe aer conditionat n sistem ecologic (nu se
foloseste agent de racire daunator mediului, doar apa), fierbator de apa, ceaiuri si ness
gratuite, mini-bar, seif, telefon cu retea nationala si internationala, papuci, halat si produse de
baie bio marca N create special pentru marca Novotel, WiFi gratuit, uscator de par.
Politica de familie pentru copii sub 16 ani marca Novotel ofera cazare si mic dejun gratuit
(maxim 2 copii) cu conditia ca acestia sa imparta aceiasi camera cu parintii sau primesc o
reducere de 50% pentru o a doua camera rezervata. Acesta oferta este valabila n orice
perioada a anului, n toate hotelurile apartinand marcii Novotel.

3.6.2. Serviciile food&beverage


Restaurantul Teatro

Elegantul restaurant Teatro este cunoscut pentru ambianta distincta, bucataria internationala
si pentru bufetele variate, toate alcatuind o experienta culinara desavarsita. Nu rata meniul
Half Board, o optiune interesanta si savuroasa pentru cina. Deschis zilnic n intervalul orar
06:00-23:00.
Restaurantul Teatro se afla la parterul hotelului. Meniurile propuse includ o selectie
diversificata de preparate din bucataria internationala, dar si din cea traditionala, servite

57
Bucureti
2014

intr-un decor modern. n cadrul restaurantului, poti servi micul dejun, pranzul si cina alaturi
de partenerii tai de afaceri sau de familie.
Teatro iti propune optiuni echilibrate si servicii a la carte 24h/24. n restaurantul Teatro, poti
savura o masa delicioasa intr-un decor relaxat si elegant.
Pentru micul dejun, poti alege optiunea care ti se potriveste cel mai bine:
Dimineata devreme - incepand cu ora 04:00, poti beneficia de un mic dejun rapid n holul de
langa Receptie
Micul dejun Expres - bucura-te de un mic dejun simplu si rapid n Bar 37, intre orele 07:00
si 12:00.
Relaxeaza-te - relaxeza-te si bucura-te de un mic dejun echilibrat si generos, stil buget, n
restaurant, de luni pana vineri intre orele 06:00 si 10:30, sambata si duminica intre orele 06:00
si 11:00.
Room Service este disponibil non-stop, iar micul dejun prin Room Service poate fi servit n
intervalul orar 06:00-12:00.
Terasa Teatro este un spatiu ideal pentru intalnirile cu partenerii de afaceri sau cu prietenii
pe timpul verii. Cu o vedere extraordinara de la balcon, terasa este locul ideal pentru o pauza
relaxanta, n care poti savura preparatele din meniul de vara.
n fiecare duminica, n cadrul restaurantului Theatro se organizeaza Sunday Brunch. Acest
produs este destinat oaspetilor din hotel dar si persoanelor din exterior care doresc sa isi
petreaca o duminica relaxanta bucurand-se de tematica culinara aleasa n fiecare saptamana de
seful bucatar. Programul incepe la ora 12:00 si se finalizeaza la ora 16:00. Atmosfera este
intretinuta de formatii live sau show-uri de moda n functie de tematica aleasa. Pentru copii,
hotelul pune la dispozitie un spatiu special de joaca unde acestia sunt supavegheati de
personal specializat. Pretul pachetului de brunch este de 190 lei / persoana.
Bar 37

Bar 37 este un spatiu modern, n care te poti relaxa admirand privelistea orasului, n timp ce
savurezi un pahar de vin sau o masa gourmet alaturi de prieteni. De asemenea, poti lua o cina
58
Bucureti
2014

usoara, cu specific mediteraneean, incepand cu orele 18.30. Barul este deschis de luni pana
vineri n intervalul orar 07:00-02:00 si sambata si duminica intre 09:00-02:00.
Localizat n holul hotelului, iti aduce o atmosfera unica si primitoare, n cea mai moderna
zona a Bucurestiului. Datorita structurii si organizarii interioare aici pe pot organiza si mici
intalniri de afaceri.
Pe timpul verii, relaxeaza-te si reincarca-ti bateriile pe Terasa 37 cu cocktailuri si inghetate
irezistibile. Terasa este deschisa de la 07:00 la 02:00, de luni pana vineri si de la 09:00 la
02:00 sambata si duminica.

3.6.3. Organizarea de conferine sau alte evenimente

Novotel a devenit cunoscut pentru calitatea superioar a organizrii tuturor tipurilor de


evenimente de business, oferind experiene remarcabile n acest sens tuturor organizaiilor care
aleg marca Novotel pentru ntrunirile, conferinele, congresele, simpozioanele sau chiar simplele
ntlniri de afaceri pe care trebuie s le organizeze. Fiind atent la nevoile clientului su, Novotel
ofer o gam larg de echipamente moderne hi-tech ce sunt mereu la ndemana clientului.
Slile de conferin sunt n numar de 9 (Paris Gauche/Droite, Lyon, Marseille, Bordeaux, Nice,
Le Foyer, Lille, Rennes si Calais), dotate cu aparate de ultim generaie n materie de conferine:
laptop, proiector, tabl de scris i sisteme performante de video i sonorizare care asigur
traducerea simultan dintr-o limb n alta. Toate aceste sali au acces la Foyer, locul ideal pentru
pauzele de relaxare din timpul conferinelor.

59
Bucureti
2014

Figura 3.3. Capacitatea salilor de conferinta (sursa : mercybynovotel.ro)

3.6.4. Facilitile fitness i de relaxare

Centrul de sntate situat la mezaninul hotelului, ofer servicii de calitate, ntre care: piscin cu
valuri, saun, sal de relaxare (aromo-terapie), sal de for, sal de fitness, electro-stimulare,
simulator de golf etc.
Accesul este gratuit pentru oaspetii cazati n hotel si contra cost pentru cei din afara hotelului.

3.6.5. Parcarea

Parcarea hotelului Novotel este o parcare privata, interioara,cu o capacitate de 140 de locuri.
Spatiul amenajat este iluminat corespunzator si pazit, oferind standarde inalte de siguranta.
60
Bucureti
2014

Programul parcarii este non stop, iar preturile sunt urmatoarele: 1 ora 7 ron , intre 5 12 ore
32 ron, intre 12- 24 ore 63 ron. Pentru tichet pierdut se percepe o taxa de 63 ron.

3.7 Circulaia turistic n cadrul Hotelului Novotel Bucarest City Centre

3.7.1 Numr turiti (numr persoane cazate) n Hotel Novotel Bucarest City Centre
Anii

Nr. Turisti

Romni

Strini

2009

70216

3019

67197

2010
2011
2012
2013

67612
68225
70356
79620

3312
3479
3447
4128

64300
64746
66909
75492

Figura 3.4. Numr de turiti cazai n cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre n perioada 2009-2012 (sursa:
Recepie Hotel Novotel Bucarest City Centre)

Naionaliti turiti cazai la Hotel Novotel Bucarest City


Centre - 2009-2012

80000
60000
Romani

40000

Straini

20000
0
2009

2010

2011

2012

Figura 3.5. Naionaliti turiti cazai n cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre n perioada 2009-2012

Analiznd evoluia n perioada 2009 2012 se constat o cretere constant a numrului


total de turiti, semn ca Hotelul Novotel Bucarest City Centre a reuit s fac fa perioadei de
criz economic i este n plin proces de consolidare a poziiei sale pe piaa hotelier din
Romnia. Hotelul a reuit s i pstreze clienii prin pachete de oferte atractive i reduceri de tarif
n weekend sau low season.
Turitii de naionalitate strin sunt n continuare peste 90% din totalul celor care solicit
serviciile hotelului, majoritatea efectund rezervri online prin sistemul internaional de rezervri.
61
Bucureti
2014

Din analiza numrului de turiti pe naionaliti se poate observa numrul mare de turiti
cazai n hotel n perioada 2009-2012, n comparaie cu turitii romni care ating cote foarte mici.
Acest lucru se poate explica i datorit faptului ca Hotelul Novotel este destinat n principal
oamenilor de afaceri.
3.7.2 Numrul nnoptrilor n Hotel Novotel Bucarest City Centre

Anii

Nr. nnoptri

Romni

Strini

2009

62155

2672

59483

2010

57243

2804

56679

2011

56914

2902

54012

2012

58679

2875

55804

2013

64102

3126

60976

Figura 3.6. Numr de nnoptri turiti cazai n cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre - 2009-2012

Numr nnoptri la Hotel Novotel Bucarest City Centre2009-2012

60000
40000
Romani
Straini

20000
0
2009

2010

2011

2012

Figura 3.7. Numr de nnoptri turiti cazai n cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre - 2009-2012

Analiznd valorile absolute ale fiecrui an cu valorile anului luat ca baz de comparaie,
se poate observa o scadere continu a numrului de nnoptri, de la 62.155 n anul 2009 la 58.679
n anul 2012. De altfel, aceasta tendin de scdere a duratei sejurului se nregistreaz la nivel
mondial. Majoritatea turitilor, n special oamenii de afaceri se deplaseaz frecvent, reducnd
semnificativ durata sejurului ntr-o locaie.
De asemenea, se poate observa numrul mic al turitilor romni n comparaie cu cel al
turitilor strini, observndu-se o uoar cretere a acestora n fiecare an.

62
Bucureti
2014

3.7.3 Durata medie a sejurului n Hotel Novotel Bucarest City Centre

Nr.turiti Romni

Anii

Strini

Nr.nnoptri

Romni

Durata
Strini medie Romni
pe
sejur

Strini

2009

70216

3019

67197

62155

2672

59483

1,12

1,12

1,13

2010

67612

3312

64300

57243

2804

56679

1,19

1,18

1,13

2011

68255

3479

64746

56914

2902

54012

1,26

1,19

1,20

2012

70356

3447

66909

58679

2875

55804

1,26

1,19

1,20

2013

79620

4128

75492

64102

3126

60976

1.32

1.20

1.25

Figura 3.8. Durata medie a sejurului n cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre 2009-2012

Durata medie a sejurului la Hotel Novotel Bucarest City Centre 2009-2012

1.2
1.18
1.16

2009

1.14

2010

1.12

2011
2012

1.1
1.08
Romani

Straini

Figura 3.9. Durata medie a sejurului n cadrul hotelului Novotel Bucarest City Centre 2009-2012

n perioada analizat (2009-2012) nu se observ diferene mari de la an la an. Se poate


observa c durata de edere a turitilor strini este mai mare dect a turitilor romni, pe toat
perioada analizat. Cea mai mare durat de edere a turitilor romni a fost n perioada 20102012.
n condiiile n care Hotelul Novotel Bucarest City Centre este unul destinat n primul rnd
oamenilor de afaceri, durata mic a sejurului este explicabil. Aceti gen de turiti au o mobilitate
i o disponibilitate la deplasri mare, i de aceea durata sejurului lor depete rar dou nopi.

63
Bucureti
2014

3.7.4 Gradul de ocupare al Hotelului Novotel Bucarest City Centre n perioada 20092013
Anii

Grad de ocupare (%)

2009

64,33

2010

60,75

2011

61,49

2012

62,12

2013

68.07

Figura 3.10. Gradul de ocupare al hotelului Novotel Bucarest City Centre 2009-2012
Gradul de ocupare al Hotelului Novotel Bucarest City Centre
- 2009-2012
65
64
63
62
61
60
59
58

Grad de ocupare (%)

2009
64.33

2010
60.75

2011
61.49

2012
62.12
Grad de ocupare (%)

Figura 3.11. Gradul de ocupare al hotelului Novotel Bucarest City Centre 2009-2012

Anul 2010 a reprezentat nceputul crizei economice, i anul n care Hotelul Novotel a
nregistrat o scdere a gradului de ocupare cu aproape 4% fa de anul precedent. Ulterior, se
observ o redresare uoar de la an la an, semn c hotelul face fa perioadei de recesiune i
reuete s i atrag i menin clienii prin ofertele sale.

3.7.5. Analiza indicatorilor economico-financiari ai Hotelului Novotel Bucarest City


Centre
Din tabelul de mai jos se observ c cifra de afaceri a hotelului a nregistrat o scdere
n anul 2010, pe fondul recesiunii economice. n anul 2011 a nregistrat ns o uoar cretere
a acestei valori, pe fondul creterii gradului de ocupare i al tarifului mediu pe camer.
n privina veniturilor, se observ o scdere de aproape 20% n anul 2010, coborat
ns i cu o scdere a cheltuielilor. n ansamblu, se observ ca anul de vrf a fost 2010, ns
64
Bucureti
2014

criza economic de la sfritul acestui an a determinat o scdere simitoare a rezultatelor


ulterioare.

Indicatori

2009

2010

2011

2012

Cifra de afaceri

42.030.940

33.359.052

35.287.630

39.466.513

Venituri totale

47.130.681

38.683.674

39.625.678

40.018.279

Cheltuieli totale 39.940.154

33.158.012

33.628.098

38.649.800

Profit net

4.590.398

4.999.624

1.368.479

economici

6.272.904

Figura 3.12. Principalii indicatori economici ai Hotelului Novotel Bucarest City Centre 2009-2012

Evoluia tuturor indicatorilor este prezentat i n graficul de mai jos.


50000000
45000000
40000000
35000000
30000000
25000000
20000000

Cifra de afaceri

15000000

Venituri totale

10000000

Cheltuieli totale
Profit net

5000000
0
Cifra de afaceri

2009
42030940

2010
33359052

2011
35287630

2012
39466513

Venituri totale

47130681

38683674

39625678

40018279

Cheltuieli totale

3940154

33158012

33628098

38649800

Profit net

6272904

4590398

4999624

1368479

Figura 3.13. Evoluia principalilor indicatori economici ai Hotelului Novotel Bucarest City Centre 20092012

n anul 2011 se poate observa o uoar cretere de aproximativ 7% fa de anul


anterior, att a cifrei de afaceri, ct i a profitului net nregistrat. Societatea va fi nevoit n
continuare s menin cheltuielile la un nivel ct mai sczut, pentru a putea face fa tarifelor
sczute cu care se confrunt piaa hotelier, i implicit Hotelul Novotel. Scaderea tarifelor, n
condiiile crizei economice actuale, a fost imperios necesar, pentru a supravieui pe o pia n
care concurena este acerba, i orice client ctigat n portofoliu este foarte important.
Cu toate acestea, o scdere a tarifelor atrage dup sine o diminuare a cifrei de afaceri,
iar profitul net poate fi serios afectat, dac nivelor cheltuielilor nu este monitorizat atent.
65
Bucureti
2014

*
Hotelul Novotel Bucarest City Centre are o locaie excelent n Capital i oferte
atractive pentru turitii romni i straini. Oferta de tarife pentru cazare i servicii de calitate,
precum i infrastructura modern i elegant l recomand ca una din cele mai bune alegeri
pentru turitii de business i nu numai.
Hotelul a reuit pentru moment s i pstreze portofoliul de clieni i cota de
pia ctigate n anii anteriori. Cu toate acestea, criza economic va afecta n continuare
activitatea n domeniul hotelier i de aceea, hotelul trebuie s i ia msuri pe termen mediu,
n vederea evitrii scderii profiturilor.

3.8. Receptia hotelului Novotel


Departamentul recepie este cel mai transparent dintre toate departamentele hotelului,
ntreaga activitate fiind practic focalizat de recepia hotelului.
Principala ndatorire a recepiei unui hotel este de a asigura recepia i cazarea
oaspeilor, dar i serviciile pe care acetia le solicit, buna desfurare a activitilor acestui
serviciu depinznd n mare msur de tipul i numrul operaiilor care au loc n diferite stagii
ale ederii n hotel.
Un sejur tipic la un hotel poate fi mprit n urmtoarele faze distincte i anume:

Activiti nainte de sosirea clientului

Sosirea

Ocuparea camerei

Plecarea

Activiti dup plecare


Aceste faze reprezint ciclul clientului, n fiecare faz a ciclului se ntlnesc anumite

tranzacii standard care au loc ntre client i hotel.


Diferitele faze ale ciclului clientului implic diverse tipuri de tranzacii i servicii:

Rezervri

Check-n i nregistrarea clienilor

Coresponden i informaii

Diverse servicii (transportul bagajelor etc.)

Convorbiri telefonice i mesagerie

Administrarea conturilor clienilor

Check-out i achitarea notei de plat


66
Bucureti
2014

Cele mai multe din aceste servicii intr n atribuia personalului din recepia hotelului
care intr n mod direct n contact cu turitii.
n cadrul recepiei pot fi ntlnite-separat sau mpreun-casieria, biroul de informaii i
de mesaje, biroul de cazare i cel de repartizare a camerelor. Principalele sarcini ce revin
recepiei sunt: ncasarea plilor cash, nregistrarea noilor oaspei, gestionarea locurilor din
hotel, verificarea cecurilor, a crilor de credit, etc.

n cadrul hotelului Novotel departamentul de receptie este situat la parterul hotelului si


este alcatuit din patru pupitre unde receptionerii intampina oaspetii pentru cazare, iesire,
apeluri telefonice sau alte informatii.
n cadrul hotelului Novotel nu exista department separat de concierge, astfel
receptionerii preiau si aceste atributii.
Programul receptiei este impartit n 3 ture: tura 1 (06:30 15:00) , tura 2 (14:15 22:45) si tura
de noapte (22:15 06:45).
Atributiile fiecarei ture sunt urmatoarele:

Tura 1 :
-

Efectuarea procedurilor de iesire (check out) si eventuale intrari (check n).

Preluarea plicurilor cu bani (gestiune) si a procesului verbal de la tura anterioara

Scurt rezumat despre situatiile intampinate de catre tura precedenta

Verificarea statiilor (desk-urilor) din front office pentru a asigura buna functionalitate a
muncii si pentru a suplimenta cu ceea ce este necesar ( role fiscale, hartie facturi, pixuri,
fise de inregistrare...etc)

Verificarea si rezolvarea mail-urilor primite

Verificarea transferurilor deja rezervate cu o zi precedenta de catre tura 2, pentru a asigura


ca oaspetele va fi preluat de la aeroport/hotel n timp util. De asemenea verificarea
transferurilor zilnice pentru oaspetii importanti si efectuarea lor.

Verificarea si indeplinirea procedurilor pentru anumite rezervari cu tarife speciale ce


includ oferte sau plata cu vouchere/puncte Le Club

67
Bucureti
2014

Verificarea facturilor inchise n city ledger (plata virament) si trimiterea lor la


contabilitate pana la ora 10

Intocmirea raportului cu oaspetii de pe lista de sosiri, posibili pentru a fi inrolati n


programul de fidelitate Le Club.

Verificarea raportului cu zile de nastere ale oaspetilor cazati si indeplinirea atributilor


pentru a asigura ca oaspetele primeste un cadou din partea hotelului (un cos cu fructe si o
sticla de vin spumant)

Verificarea grupurilor si a evenimentelor zilnice pentru a scrie pe table informatii


importante utile receptionerilor. Ex: daca parcarea este gratuita pentru anumite
evenimente, sau daca la anumite grupuri se cere garantie pentru extraserviciietc.

Prealocarea camerelor pentru grupuri, oaspeti importanti, rezervari care au cereri speciale
(fumatori,nefumatori,vedere pe victoriei) si verificarea cu seful de receptie care sunt
oaspetii care vor primi free upgrade.

Prealocarea si pastrarea camerelor zilnice pentru vizionare. Efectuarea cheilor si


informarea guvernantei n legatura cu numarul camerelor pana la ora 08:00.

Verificarea apelurilor de trezire pentru echipajul Air France si efectuarea listei de


inregistrare, dar si a cheilor pentru echipajele ce urmeaza sa soseasca.

Pregatirea cheilor si a fiselor de inregistrare pentru oaspetii importanti si grupuri.

Intocmirea si trimiterea formularelor de tratament special la restaurant pentru oaspetii


importanti.

Verificarea mesajelor de pe fiecare rezervare si rezolvarea acestora.

Verificarea conturilor virtuale deschise si inchiderea acestora daca este posibila.

Verificarea camerei de bagaje pentru a fi ordonata si curata si instruirea bagajistilor.

Verificarea si pregatirea dosarului care cuprinde instructiuni despre grupuri.

Efectuarea raportului de credit limit. Toti oaspetii care au despasit garantia lasata la
momentul cazarii sa fie informati pentru a trece pe la receptie sa o suplimenteze.

Trimiterea preautorizarilor ce trebuiesc anulate la banca prin fax sau e-mail.

Verificarea impreuna cu guvernanta raportul de discrepante.

Informarea housekeeping-ului cu privire la situatiile neprevazute : plecari neprevazute ,


plecari tarsi, camere schimbate.

Inchiderea casei 1 si verificarea tuturor facturilor si a platilor. Pregatirea plicurilor cu bani


ce urmeaza a fi predati turei 2.

Efectuarea procesului verbal cu informatii importante pentru tura 2.


68
Bucureti
2014

Tura 2 :
-

Efectuarea procedurilor de intrare (check n) si eventuale iesiri (check out).

Preluarea plicurilor cu bani (gestiune) si a procesului verbal de la tura anterioara

Scurt rezumat despre situatiile intampinate de catre tura precedent

Verificarea si rezolvarea mail-urilor primite

n cazul zilelor overbooked, trebuie verificat cu seful de receptie si vanzarile, care sunt
oaspetii ce nu trebuiesc trimisi la un alt hotel, pentru a informa tura de noapte.

Preluarea raportului de laundry si postarea pe camerele oaspetilor a sumelor de plata.

Efectuarea rezervarilor transporturilor pentru a doua zi.

Efectuarea contului virtual Lost Posting. Toate produsele de minibar postate dublu
trebuiesc corectate si cele care nu au fost declarate la check out trebuiesc incarcate.

Efectuarea raportului de credit limit. Toti oaspetii care au despasit garantia lasata la
momentul cazarii sa fie informati pentru a trece pe la receptie sa o suplimenteze.

Verificarea mesajelor de pe fiecare rezervare si rezolvarea acestora.

Trimiterea preautorizarilor ce trebuiesc anulate la banca prin fax sau e-mail.

Verificarea camerei de bagaje pentru a fi ordonata si curata si instruirea bagajistilor.

Verificarea fax-urilor primate si trimiterea lor catre fiecare department.

La ora 20:00 trebuiesc eliberate camerele care au fost pentru vizionare.

Joia trebuiesc comandate cele necesare pentru receptie.

Informarea housekeeping-ului cu privire la situatiile neprevazute : plecari neprevazute ,


plecari tarsi, camere schimbate.

Inchiderea casei 2 si verificarea tuturor facturilor si a platilor. Pregatirea plicurilor cu bani


ce urmeaza a fi predati turei 3.

Efectuarea procesului verbal cu informatii importante pentru tura 3.

Tura 3 (tura de noapte):


-

Efectuarea procedurilor de intrare (check n) si iesiri (check out).

Se verifica Cardex-ul (sertarele cu fise de cazare)! De verificat camerele discrepante.

De arhivat: facturi verzi, fisele de cazare, dosarul de rezervari si rezervarile tars.

Se prelungesc PM-urile (conturile virtuale) care au plecare n ziua curenta si se verifica


cele cazate sa aiba tariful 0 pentru a nu se posta vreo noapte de cazare degeaba .

Apoi, se fac trace-urile (mesajele de pe rezervari) si se scot rapoartele aferente.


69
Bucureti
2014

Se face audit-ul pentru transporturi, laundry si wellness center.

Se intocmeste plicul de autocontrol la care se adauga diverse rapoarte de-a lungul noptii.

Se intocmeste raportul de corectii cu justificarile aferente, cu info copy din billing, daca
nu este facuta nota de adjust. Fiecare, atat raportul cat si justificarile trebuie sa fie n dublu
exemplar, al doilea pt plicul de Autocontrol.

Se da check-out la PM-uri (LOST POSTINGS + PARKING + MICROS). n ultima zi a


lunii se da check - out si la Minibar Loss si se recazeaza n prima zi a lunii care incepe.

Se efectueaza inchiderea de MICROS. Din raport se scot situatiile pe KITCHEN pt chef si


CASHIER REPORT care se pune n plicul de casierie al turei 3

Se printeaza raportul de parcare, atat pentru tura 3, cat si pentru toata ziua.

Se printeaza raportul pentru facturile inchise n City Ledger si se verifica sa fie inchise
corect si de asemenea sa aiba atasate back-up.

Se anuleaza eventualele rezervari negarantate ramase inca n sosiri. Sosirile ramase se


verifica sa nu fie rezervari duble. Apoi, se verifica daca toti casierii turelor 1 si 2 sunt
inchisi. Daca nu, se inchid pe tura 3 si raportul se trimite la contabilitate prin plicul de
casierie al turei 3. n mod normal, orice inchidere a unei alte case trebuie sa aiba sold 0.
Daca inchiderea cere bani, se va informa a doua zi tura n cauza pentru a suplimenta
diferenta.

Se printeaza un exemplar al raportului centralizator plati cu detalii de plata pe fiecare


departament pentru plicul de casierie.

Se efectueaza inchiderea caselor fiscale (rapoartele X si Z) si a POS-urile. Apoi, urmeaza


inchiderea casei 3.

Fiscalitate: egalizare casa fiscala (rapoartele Z) cu Opera pe baza centralizatorului de plati.


Apoi, se face reconcilierea tranzactiilor POS, respectiv egalizarea departamentelor de
incasare pe card cu chitantele de Settlement ale pos-urilor.

Se efectueaza inchidirea fiscala a zilei economice Night Audit.

Se schimba cursul valutar n noptile de luni pana vineri. n timpul week-end-ului cursul
ramane cel introdus vineri

Se recazeaza PM-urile zilnice (Parking, Lost Postings si Micros-urile)

Se printeaza manager report si se face transmisia de date catre alte hoteluri din grupul
Accor din Romania pentru a se putea efectua ulterior raportul de concurenta.

Se printeaza un sumar al tranzactiilor efectuate n ziua precedenta pentru contabilitate.

70
Bucureti
2014

Efectuarea raportului de credit limit. Toti oaspetii care au despasit garantia lasata la
momentul cazarii sa fie informati pentru a trece pe la receptie sa o suplimenteze.

Se printeaza rapoartele zilnice pentru restaurant (rapoatele de mic dejun) si housekeeping.

Se printeaza ziarele pentru camerele executive.

Se intocmeste Daily report raport zilnic cu toate incasarile pe fiecare department pentru
a urmari daca suma bugetata pe ziua si luna n curs este atinsa.

n jurul orei 6 dimineata se inchide plicul de reconciliere.

Se trimite mail la housekeeping (daca este cazul) n care se scriu diferitele situatii aparute:
plecari tarsi sau neprevazute, sosiri dupa rularea inchiderii zilei economice, camere
schimbate.

De asemenea, n cazul noptilor cu overbooking, cand avem walk-out, se trimite un alt mail
catre seful de receptie, directorul general si directorul vanzari si rezervari cu datele celor
trimisi la alt hotel: numele, numarul de telefon, compania si motivul trimiterii.

Inchiderea casei 3 si verificarea tuturor facturilor si a platilor. Pregatirea plicurilor cu bani


ce urmeaza a fi predati turei 1.

Efectuarea procesului verbal cu informatii importante pentru tura 1.

Echipa departamentului receptie este formata astfel:

SEF RECEPTIE

SEF RECEPTIE
NOAPTE
ASISTENT SEF

SEF TURA RECEPTIE

COORDONATOR

RECEPTIONERI

TRAINING

Bucureti
2014

BAGAJISTI
71

n anexa veti putea gasi atasat fisele postului pentru fiecare functie mai sus enumerata.

Analiza SWOT a departamentului receptie

STRENGHTS
(puncte forte)
Receptia are primul
contact cu oaspetele.
La receptie oferim
oaspetelui prima
impresie despre hotel
si de asemenea avem
si ultimul contact cu
acesta. Astfel avem
posibilitatea sa cerem
o parere despre
sejurul petrecut n
hotel.
Posibilitatea de a face
upsell (a vinde un tip
de camera superior)
si de a creste profitul
hotelului.

Posibilitatea de a
inrola oaspetii n
programul de
fidelizare Le Club
Accor si de a fi
recompensat.

Echipa tanara si
cooperativa.

n receptie se vorbesc
diferite limbi straine :

WEAKNESSES
(puncte slabe)
n ultima perioada sau facut schimbari
majore n cadrul
receptiei :
- Angajati vechi si cu
experienta au plecat
- Angajati noi care
trebuiesc instruiti de
la 0

OPPORTUNITIES
(oportunitati)
Posibilitatea de a
incepe o cariera
frumoasa n industria
hoteliera n cadrul
receptiei.

4 colegi noi fara


experienta n relatia
cu oaspetii si cu
sistemul de operare

Posibilitatea de
promovare si de
dezvoltare atat pe
plan profesional, dar
si personal.

THREATS
(ameninantari)
Printr-o
atitudine
neprofesionala
si
lipsa de experienta
poti creea o impresie
gresita si astfel se
reduce gradul de
ocupare si venitul
hotelului.

Posibilitatea de a
pierde oaspeti
importanti prin
trimiterea la un alt
hotel, doar pentru a
aduce gradul de
ocupare la 100 %
(walk out guests).
Lipsa de personal.
Posibilitatea de a
Primirea de note si
Angajatii care au
cunoaste diverse
comentarii proaste de
plecat nu au mai fost
culturi si de afla
la un oaspete
inlocuiti.
lucruri noi despre
nesatisfacut pe GSS
traditiile acestora.
(Guest Satisfaction
Survey), Olakala,
TripAdvisoretc,
acestea conducand la
pierderea altora.
Nu avem bagajist
Posibilitatea de creste Posibiliatea primirii
permanent, inclusiv
venitul atat al
reclamatiilor,
pe tura de noapte.
hotelului, cat si cel
deoarece problema
3 bagajisti n loc de personal prin bonusul nu a putut fi rezolvata
4.
din vanzari.
n timp util.
Sistemul frantuzesc
Posibilitatea de a
Numarul angajatilor
standard de lucru,
creste numarul
este insuficient, iar
72
Bucureti
2014

engleza, franceza,
spaniola, italiana

care ingreuneaza
lucrul n loc sa-l
usureze. Prea multe
proceduri.

Angajati prietenosi si
draguti, asertivi n
relatia cu oaspetele,
dar n acelasi timp
profesionisti.
Pregatiti sa raspunda
oricarei nevoi a
oaspetelui.
Seful de receptie este
o persoana care iti
motiveaza angajatii,
prietenos
si
intelegator,
de
incredere n relatia cu
acestia.

Tehnologie invechita
si aproape
nefunctionala.

oaspetilor prin
promovarea si
inrolarea acestora n
programul de
fidelizare Le Club
Accor.
Posibilitatea de a
creste gradul de
satisfactie oaspetilor
si gradul de ocupare
al hotelului printr-o
atitudine prietenoasa
si profesionala.

asta conduce la cozi


de
asteptare
n
receptie.

Management-ul nu
doreste
sa
aiba
cheltuieli prea mari
cu salariatii si astfel
nu
angajeaza
personal nou.

73
Bucureti
2014

Capitolul 4.:OPTIMIZAREA ACTIVITATII DE CAZARE N CADRUL


HOTELULUI NOVOTEL BUCHAREST CITY CENTER ( Receptie)
Propuneri si pareri personale n vederea optimizarii activitatii de cazare n cadrul
departamenului receptie

4.1. Lipsa si fluctuatia de personal - schimbarile majore n cadrul


departamentului
Fluctuatia fortei de munca este un fenomen normal pe care il intalnim n orice organizatie. O
anumita rata de fluctuatie exista, ea este normala, mai ales n conditiile actuale cand
migratia fortei de munca a crescut considerabil, datorita cresterii ofertelor de locuri de
munca. Cand, insa, aceasta depaseste anumite limite, inseamna ca lucrurile nu stau prea bine
n organizatia respectiva si conducerea trebuie sa-si puna o serie de intrebari privitoare la
cauzele fluctuatiei. Fluctuatia este determinata de o politica salariala deficitara, neancorata n
realitatile pietei fortei de munca, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal
defectuos, relatii umane deteriorate, etc
Costurile si beneficiile fluctuatiei de personal
Fluctuatia este un proces care afecteaza negativ orice organizatie, fara a se incerca
surprinderea unor aspecte pozitive ale acesteia. Studii mai recente au evidentiat faptul ca un
anumit nivel de fluctuatie (max 30%), poate fi optim pentru orice organizatie; cei care
parasesc organizatia pot fi inlocuiti de persoane mai competente cu abilitati si deprinderi mai
bine dezvoltate n raport cu solicitarile organizatiei. n plus, fluctuatia poate fi privita ca
oportunitate de promovare pentru angajatii mai vechi. Apoi, trebuie sa se tina cont de faptul
ca rata fluctuatiei influenteaza si evolutia costurilor fluctuatiei. Spre exemplu, satisfacerea
nemultumirilor salariale prin acordarea de cresteri salariale, pot fi mai mici decat costurile
unor procese recurente de recrutare si selectie, pentru posturile la care se inregistreaza un
nivel ridicat de fluctuatie. Pe ansamblu, costurile totale ale fluctuatiei de personal sunt:
costurile aferente procesului de selectie, instruire si productivitate scazuta ( diferentele de
performanta intre angajatul care pleaca si noul venit).
Aspecte pozitive:
- eliberarea/vacantarea unor posturi creeaza posibilitatea promovarii unor salariati
- plecarile intentionate trebuie sa conduca la revizuirea politicilor de personal si la
imbunatatirea conditiilor de munca.
Aspecte defavorabile:
- perturbarea fluxului de productie;
74
Bucureti
2014

- incarcarea suplimentara (temporara) a colegilor celor care au parasit posturile;


- perturbarea relatiilor dintre salariati;
- prejudiciu de imagine pentru organizatii, mai ales daca fenomenul este semnificativ;
- cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
- costuri mari si prejudiciu de imagine pentru organizatie, daca cel care a parasit postul era un
manager de varf.

Motivele/cauzele fluctuatiei de personal


- venitul, salariul
- probleme de munca n echipa conflicte cu superiorul sau cu colegii

- nu exista posibilitati de promovare sau se promoveaza foarte greu


- lipsa recunoasterii atunci cand un angajat isi depaseste atributiile
- lipsa de provocari si concurenta
- lipsa motivatiei financiare sau profesionale
- conditiile de lucru prea mult stres sau prea multa responsabilitate incorect remunerata
- lipsa sustinerii si sprijinului profesional si personal din partea superiorului

Efectul adus asupra departamentului receptie


Anul 2013 a fost un an al schimbarilor n departamentul receptie al Hotelului Novotel.
O schimbare majora a fost n cadrul management-ului, astfel schimbandu-se seful de receptie.
Una dintre problemele intalnite dupa aceasta prima schimbare a fost faptul ca multi dintre
angajati au devenit mai relaxati n ceea ce priveste munca la nivel profesional. Acestia au
inceput sa nu isi mai dea la fel de mult interesul cu privire la atributiile zilnice sau n relatia cu
oaspetii.
Astfel, s-a adus un prejudiciu imaginii hotelului, care a putut fi observat pe site-urile de
specialiate, prin notele obtinute.
De asemenea, n decursul anului, multi angajati bine pregatiti si cu experienta s-au orientat
catre alte domenii sau hoteluri care ofereau locuri de munca mai bine platite.
Astfel anul trecut au plecat 5 dintre angajatii vechi. n schimbul acestora au fost angajati doar
3 persoane care nu aveau nici un fel de experienta n domeniu.
75
Bucureti
2014

A doua problema majora intalnita n cadrul receptiei a fost faptul ca echipa a suferit o pierdere
de 2 angajati, iar lipsa de experienta a celorlalti 3 , a adus o modificare negativa asupra
gradului de satisfactie al oaspetilor, acesta putand fi observat prin notele mici obtinute pe
GSS, Olakala si TripAdvisor la viteza check-n-ului si a check-out-ului, dar si prin
comentariile lasate de acestia.
Solutii pentru optimizarea lipsei si fluctuatiei de personal
Consider ca pentru bunul mers al receptiei si pentru a pastra standardele Novotel, echipa
departamentului receptie ar trebui n primul rand, consolidata prin angajarea si suplimentarea
personalului lipsa.
n primul rand, propun o selectie mult mai buna n cadrul interviului de angajare, cu criterii
mult mai stricte, cum ar fi : minin 2 ani de experienta n cadrul unei receptii de hotel,
cunoasterea sistemului de operare si studii de specialitate n turism.
Un al doilea criteriu de consolidare a echipei ar fi motivarea acesteia din punct de vedere
financiar si profesional, dar si prin recunoastere profesionala atunci cand un angajat isi
depaseste atributiile.
Motivare financiara :
- bonus salarial permanent pentru fiecare angajat care depaseste 3 ani n cadrul hotelului
prin aceasta metoda se elimina frustarea financiara a unui angajat vechi si experimentat, care
este remunerat cat un angajat nou venit fara experienta
- o evaluare anuala a competentelor prin care fiecare angajat n functie de performantele sale
va fi remunerat n plus
- o schema revizuita a bonusului din vanzari prin care fiecare angajat isi va putea creste
venitul substantial
- o recompensa subtantiala pentru fiecare oaspetele inrolat n programul de fidelitate Le Club
Accor

Motivare profesionala :
- oportunitatea de a evolua profesional mult mai repede prin bugetarea pozitiilor inchise
- sprijin profesional din partea sefului de departament
- sprijin pentru oportunitatea de a ocupa o pozitie n alt hotel din acelasi grup, dar n alta tara astfel angajatii devin interesati de a ramane n aceeasi companie, iar la nivel de grup
compania castiga un angajat fidel si format pentru strandardele acesteia.
- schimb de experienta intr-un alt hotel din alta tara
- organizare de cursuri pentru formare profesionala ( ex : tehnici de vanzari, relatia cu clientii
etc.)
- cross- training n toate departamentele hotelului pentru a intelege mai bine mersul afacerii
hoteliere
Recunoastere profesionala sau motivare non - financiara
Relatia dintre angajat si angajator constituie un factor de maxima motivare pentru angajat. Nu
ne referim aici neaparat la prietenie ci n primul rand la recunoasterea meritelor atunci cand
este cazul. Angajatul vrea sa fie apreciat, vrea sa vada ca cineva observa progresele sale,
astfel ca recunoasterea, de preferat publica, a meritelor sale conteaza enorm. Astfel, angajatul
va fi mult mai motivat, mult mai eficient, mult mai performant.
76
Bucureti
2014

Idei de motivare non financiara:


- felicitari scrise de mana de catre managerul departamentului
- mici cadouri, de aceeasi valoare, dar diferite, oferte variate n functie de performante
- o zi libera
- un bilet/poster la intrarea n birou cu numele colegului care trebuie recompensat
- anunt n newsletter-ul companiei;
- citirea feedback-urilor de la oaspeti multumiti n fata celorlati colegi
- un program de recunoastere n public
- inghetata/cafea/etc daruite de catre manager personal
- recunoastere one-on-one: intalnire intre manager si angajatul de recompensat

4.2 Tehnologia invechita si aproape nefunctionala


Din punct de vedere tehnologic n cadrul receptiei nu au mai schimbate calculatoarele,
imprimantele si POS-urile de foarte multi ani.
Aceasta problema conduce de asemenea la descresterea gradului de satisfactie al oaspetelui si
la imaginea de ansamblu a hotelui pe site-urile de specialitate ca si GSS, Olakala si
TripAdvisor, prin scaderea notei la viteza de check n si check out si viteza de rezolvare a
unei situatii n timp util.
Propun pentru o buna functionalitate a tehnoligiei, inlocuirea tuturor calculatoarelor si
imprimantelor cu unele mai performante pentru a putea optimiza munca angajatilor si
satisfactia oaspetilor. Ulterior, propun o mentenanta lunara pentru fiecare articol n parte, iar
astfel se vor salva bani printr-o durata mai mare de functionare.
n cadrul modalitatilor de plata propun inlocuirea POS-urilor cu unele mai performante si
intocmirea unui nou contract cu o banca care poate furniza un POS universal pentru toate
tipurile de card Visa, Mastercard, Amex, Diners, Jcb.
Spre exemplu, pentru cardurile Diners si Jcb nu exista un POS si pentru a putea face o
tranzactie, trebuie facut un imprint cardului, iar ulterior aproparea tranzactiei se face telefonic,
prin comunicarea datelor cardului la banca.

77
Bucureti
2014

4.3 Proceduri
n cadrul receptiei exista o multitudine de proceduri care ar putea fi inlocuite si astfel am
putea salva timp esential n relatia cu oaspetele.
Procedura corectiilor
De fiecare data cand se face un adjustment (scadere) n sistemul de operare, trebuie facuta o
declaratie prin care se dau explicatii n scris pentru procedura efectuata.
Pentru a salva timp, hartie,tus si o mai buna functionalitate a imprimantelor propun a se scrie
nota explicativa elaborata direct n sistemul de operare.
Astfel, la finalul zilei se poate printa raportul de corectii, iar fiecare explicatie elaborata va
aparea direct pe acesta.
Procedura Lost Postings
Aceasta procedura este creata pentru a inregistra toate produsele de minibar nedeclarate sau
postate dublu.
Pentru a optimiza atat modul de lucru n receptie, dar si satisfactia oaspetelui, propun o
investie majora n sistemul de minibar din camere.
n alte hoteluri deja exista anumite frigidere speciale conectate printr-o interfata cu sistemul
de operare, iar de fiecare data cand oaspetele ia un produs din minibar, acesta se posteaza n
mod direct pe camera.
Astfel, la momentul check out-ului s-ar salva timp si oaspetele nu va mai trebui sa declare
personal minibarul.
Acest sistem nou ar optimiza si atributiile receptiei. Contul virtual lost postings ar deveni
inexistent, toate produsele de minibar nu s-ar mai posta duplicat, iar oaspetilor care uitau n
mod normal sa declare minibarul, nu li se vor mai incarca cardul de credit/debit dupa plecarea
din hotel, ci n momentul check-out-ului.
Procedura inchiderii facturilor virament
La fiecare factura inchisa n virament trebuie atasata o dovada imprimata (mail, faxetc) prin
care compania respectiva se obliga sa plateasca serviciile cerute.
Pentru a economisi hartie si timp , propun a se crea un spatiu pe un server al hotelului n care
pot fi adaugate acele dovezi, pentru a putea fi accesate de catre departamentele n cauza
(receptie,rezervari si contabilitate).

78
Bucureti
2014

4.4. Concierge si At your service


n cadrul hotelului Novotel, atributiile de concierge si de centrala telefonica se concentreaza
tot la receptie.
n primul rand propun centralizarea tuturor apelurilor catre un singur telefon si catre o singura
persoana care se va ocupa decat de redirectionarea apelurilor catre departamentele cautate.
Astfel prin aceasta solutie s-ar optimiza volumul de munca n receptie si receptionerii ar avea
ocazia sa ajute oaspetii fara a mai fi intrerupti. De altfel, oaspetele primind toata atentia
necesara din partea receptiei, va avea o impresie mult mai buna.
n vederea satisfacerii nevoilor oaspetilor mai bine, s-ar putea crea un desk special de
concierge, pentru a evita aglomeratia de la receptie.
De asemenea, un aparat special touchscreen cu informatii despre oras si locuri de interes, care
ar putea fi utilizat direct de oaspeti, ar fi o modalitate buna prin care s-ar putea optimiza
activitatea receptiei.

4.5 Priority desk


Pentru a creste safisfactia oaspetilor importanti si a celor ce au un card de fidelitate Le Club,
propun un birou special unde acestia isi vor putea face mult mai repede check n-ul si check
out-ul.

4.6 Sistemul de chei invechit si aproape nefunctional


n cadrul hotelului sistemul de chei este unul electronic.
O problema majora n legatura cu acest sistem sunt cardurile care se demagnetizeaza mult
prea repede, daca sunt tinute langa orice aparat electronic. De asemenea, sistemul de citire al
cardurilor n lift si la usi este foarte deteriorat.
Astfel, oaspetii hotelului vin la receptie des pentru a-si reface cardul si aduc reclamatii asupra
acestui sistem.
Pentru a evita reclamatiile oaspetilor si a optimiza activitatea receptie propun inlocuirea
sistemului existent cu altul mai performant.

4.7 Video check- out


Sistemul de operare Opera are deja implementata aceasta functie, dar n cadrul hotelului,
aceasta nu este folosita, deoarece nu exista o interfata cu televizoarele.
Pentru a face acest sistem operational, va trebui creata o interfata cu televizoarele din fiecare
camera care deja sunt performante, si astfel oaspetii hotelului si-ar putea verifica
contul/factura n orice clipa.
79
Bucureti
2014

Pentru a nu mai pierde timp la receptie cu plata n momentul check-out-ului acestia ar putea
verifica factura finala pe televizor si printr-un click si-ar putea selecta metoda de plata.
Daca aceasta corespunde cu cardul pe care il avem deja preautorizat din momentul check-nului, factura ar putea fi emisa de catre receptie, iar oaspetele ar trece doar sa lase cheia si sa-si
ia direct factura, fara a mai pierde timp stand la coada.

4.8 Check out pe VIP lounge


Pentru toti oaspetii care au camere de tip executive, apartamente sau acces gratuit pe VIP
lounge, propun a se crea un birou pentru efectuarea check-out-ului direct acolo.
Astfel, oaspetii ar evita aglomeratia de la receptie, facandu-si check-out-ul rapid intr-un
mediu placut. De asemenea, acesta este un mod pentru fluidizarea aglomeratiei de la receptie.

4.8 Dispozitiv de Express check n si check out


n unele hoteluluri deja implementat aceste sistem, se pare ca dau randament n cresterea
satifactiei oaspetilor si optimizarea activitatii de check n si check out a receptiei.

n imaginea de mai sus, putem vedea aceste aparate touchscreen prin care oaspetii isi pot face
check n ul singuri, fara a interactiona cu vreun angajat din receptie.
Pentru a efectua check n-ul, procedura acestui aparat presupune :
80
Bucureti
2014

Scanarea actului de indentitate sau a pasaportului pentru introducerea datelor


personale n sistem. Unele aparate nu permit functia de scanare, dar oaspetii o pot
introduce manual.
Alegerea metodei de plata, care trebuie sa fie card bancar, dupa care introducerea
acestuia n aparat, pentru a se putea citi datele si a se lua o preautorizare. Aparatul are
o interfata automata cu banca, iar astfel se va transmite n timp util pe ecran daca
metoda de plata este valida.
Alegerea camerei n functie de preferintele oaspetilor (fumatori,nefumatori,departe sau
aproape de lift, vedere preferentiala)
Emiterea cardului de acces automat
Detalii cu privire la hotel, beneficii si orele de functionare ale facilitatilor

Pentru a putea fi efectuat check-out-ul, procedura acestui aparat presupune :


-

Introducerea cheii camerei n aparat


Afisarea facturii de plata si verificarea acesteia de catre oaspete
Balanta contului n concordanta cu preautorizarea facuta la check n
Alegerea metodei de plata
Emiterea facturii

Un studiu elaborat pe comportamentul oaspetiilor arata ca acestia pierd mult timp la parasirea
hotelului, pentru a astepta la receptie, plata si emiterea facturii.
Astfel, un sistem automatizat de check n si check out ar spori nivelul de satisfactie al
oaspetilor n legatura cu hotelul si ar optimiza procedurile receptiei.

4.9Guest relation officer


Pozitia reprezinta interfata dintre hotel si oaspetii acestuia.
Printre responsabilitatile postului se numara tot ceea ce tine de satisfactia ospetilor, de obtinerea
feedbackului de la acestia, de solutionarea tuturor eventualelor reclamatii si de asigurarea ca
solutia gasita este satisfacatoare pentru oaspetii hotelului.
Se axeaza pe promovarea si livrarea beneficiilor legate de programul international de fidelizare al
oaspetilor.
Se asigura ca oaspetele este fericit din momentul n care paseste n hotel pana cand pleaca si
anticipeaza nevoile acestora.

Consider ca o astfel de functie nou creata este necesara pentru oaspetii hotelului n vederea
cresterii nivelului de satisfactie al acestora.

81
Bucureti
2014

De asemenea, daca o persoana ar fi insarcinata cu aceste atributii, la nivel de receptie, sefii de tura
sau receptionerii, nu ar mai fi responsabili si pentru rezolvarea reclamatiilor venite, iar imaginea
hotelului s-ar imbunatatii prin acest reprezentat n relatia cu oaspetii.

82
Bucureti
2014

Bibliografie

83
Bucureti
2014