Sunteți pe pagina 1din 487

AIX MARSEILLE UNIVERSITE

FACULTE DE SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION


CRET-LOG
Laboratoire Universitaire de Recherche en Sciences de Gestion spcialis en Logistique

LASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHANES LOGISTIQUES


MULTISERVICES : IDENTIFICATION DES COMPETENCES CLES DU PIVOT
ASSEMBLEUR DANS LE CONTEXTE DU VOYAGE.

Thse prsente et soutenue publiquement pour lobtention du titre de


DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION
(Section C.N.U n06)
MENTION : MANAGEMENT LOGISTIQUE ET STRATEGIE

Le 13 septembre 2011 par


Frdric PELLEGRIN-ROMEGGIO

JURY

________________________________________________________________

Directeur de thse : Nathalie FABBE-COSTES


Professeur luniversit de la Mditerrane Aix Marseille II
Rapporteurs :

Muriel JOUGLEUX
Professeur luniversit de Paris Est, Marne la Valle
Luis ARAUJO
Professor at Lancaster University Management School-UK

Suffragants :

Gilles PACHE
Professeur luniversit de la Mditerrane Aix Marseille II
Mady KEUP
Assistant Professor at SKEMA Business School Center for Tourism
Management

La facult nentend donner aucune approbation ou improbation


aux opinions mises dans les thses. Ces opinions doivent
tre considres comme propres leurs auteurs.

REMERCIEMENTS
___________________________________________________________________________
Pendant longtemps jai considr tort, le monde universitaire et la recherche acadmique
comme un univers clos et inaccessible. Ctait il y a cinq ans. Puis, les hasards de la vie mont
conduit reprendre mes tudes et mintresser vivement la recherche scientifique. Nous
tions en octobre 2005, et une rencontre bouleversa ma vie professionnelle.

Aprs avoir accept dans un premier temps de diriger mon mmoire de master recherche en
2006, puis de devenir ma directrice de thse pendant plus de quatre ans et demi, je tiens ici
exprimer toute ma gratitude au Professeur Nathalie Fabbe-Costes. Elle a toujours rpondu
prsente mes nombreuses attentes, et a su au fil des annes me faire dcouvrir et surtout me
faire aimer cet univers si particulier de la recherche, dans lequel rien nest acquis davance et
o tout devient possible, condition de sen donner la peine et daller souvent au-del de soimme. Sans elle, je serais probablement toujours prisonnier de mes certitudes et condamn
invitablement une certaine myopie intellectuelle.

Jexprime galement toute ma reconnaissance aux Professeurs Muriel Jougleux, Luis Araujo,
Gilles Pach et Mady Keup qui me font lhonneur dvaluer le rsultat de cette recherche.

Je remercie en outre, tous les membres du CRET-LOG pour leurs nombreux conseils, et en
particulier Ninette, Christelle, Digo, Elo, pour leurs remarques judicieuses, ainsi que le
Professeur Jacques Colin pour mavoir permis il y a cinq ans dintgrer le master recherche.

Mes remerciements vont galement tous les praticiens qui ont accept de me recevoir en
entretien, avec une mention spciale Christine Roussat, sa charmante famille, ainsi qu
toutes les filles de lagence de Decize Voyages pour leur extrme gentillesse. Je tiens
remercier aussi toute lquipe de lEcole Pratique du Tourisme, et notamment, David, Roland,
Franoise, Christine, et Marie-Hlne, pour leur disponibilit et leur prvenance.

Enfin, je tiens remercier tous mes proches, ma famille et mes amis, qui ont su au fil des
jours et des annes me soutenir et maccompagner dans cette aventure follement passionnante
mais combien envahissante et puisante. Mais tout cela naurait pu exister sans la prsence,
labngation permanente, et lamour de ma merveilleuse pouse. Je taime Sophie.

SOMMAIRE
___________________________________________________________________________

INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1

PARTIE 1 DE LA COMPREHENSION THEORIQUE DE LASSEMBLAGE DES


SERVICES .......................................................................................................................... 12
INTRODUCTION PARTIE 1.................................................................................................. 12
Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES ........... 13
Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE
LASSEMBLEUR............................................................................................................ 85
Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES
LOGISTIQUES MULTISERVICES ............................................................................. 159
CONCLUSION PARTIE 1 .................................................................................................... 192

PARTIE 2 A LIDENTIFICATION DES COMPETENCES CLES DU PIVOT


ASSEMBLEUR .................................................................................................................. 193
INTRODUCTION PARTIE 2................................................................................................ 193
Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES................ 194
Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE. 252
Chapitre 6 DISCUSSION GENERALE DES RESULTATS ET PERSPECTIVES
DOUVERTURE ........................................................................................................... 350
CONCLUSION PARTIE 2 .................................................................................................... 393

CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 394

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 401


INDEX DES ANNEXES ....................................................................................................... 432
INDEX DES FIGURES ......................................................................................................... 470
INDEX DES TABLEAUX .................................................................................................... 472
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 474

II

INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION GENERALE
Une simple histoire de briques
Linstant est important, Jrgen est officiellement retrait et va enfin pouvoir raliser son rve, retourner dans la
ville de Billund, au Danemark qui la vu natre soixante ans plus tt, en 1949. Jrgen en pianotant sur son
ordinateur, se considre comme un surfeur averti et se flicite davoir pu trouver aussi facilement un vol
direct sans passer par Copenhague sur le site dun clbre voyagiste franais. Ce cybersite propose un choix
considrable dactivits complmentaires au vol, comme la location de voiture, les rservations dans des
hbergements classiques ou compltement atypiques, des excursions thmatiques de tous genres, etc., le tout la
carte, simplement en assemblant lui-mme depuis son ordinateur ce que le voyagiste en ligne appelle un
package dynamique . Mais la ville de Billund ne fut pas uniquement le berceau de Jrgen car elle est
lorigine dune fabuleuse aventure familiale et industrielle qui dure toujours et qui vit la naissance officielle en
1949 de la premire brique plastique plots, compltement modulable : le LEGO. La ville de Billund nest pas
le seul point commun entre Jrgen et la brique LEGO : tous les deux ont bnfici en effet des applications
concrtes des principes de lassemblage et de la modularit, quelles soient purement industrielles dans le cas
de LEGO ou servicielles en se rfrant au package dynamique du voyagiste ; en dfinitive, il sagit l dune
simple histoire de briques

A. Le contexte de la recherche
Notre travail sinscrit dans le cadre dune problmatique gnrale articule autour du thme
spcifique de lassemblage des chanes logistiques dans le secteur des activits de services.
Au del du fait que nous sommes dj convaincus de limportance de la

matrise de

lassemblage tant au niveau produit quorganisationnel au sein des chanes logistiques


industrielles, les supposes spcificits inhrentes aux services soulvent de nombreuses
questions.

Pourquoi sintresser lassemblage dans les services ?


Dans la majeure partie des cas, un service correspond un assemblage entre un service
principal et un ensemble de services priphriques et de ressources diverses (Lovelock, 1984 ;
Normann, 1994 ; Mathe, 1997), dont la qualit perue par le client dpend la fois du
management stratgique et du management oprationnel de lassembleur (Baranger et al.
2009).
Aujourdhui, les services reprsentent 43% du budget des mnages, mobilisent 70% de la
population active et prs de 75% des activits marchandes de la plante (Mathe, 1997, Eiglier,
1

INTRODUCTION GENERALE

2004, Baranger et al. 2009 ; Vargo et Akaka, 2009). Dans les services, 75% des cots
dexploitation sont fixes, loppos des activits industrielles, avec seulement 20% en
moyenne (Mathe, 1997 ; Baranger et al. 2009). La recherche permanente doptimisations sur
lutilisation des structures existantes est donc

un enjeu conomique essentiel dans les

services. Et dans ce sens, le dveloppement de solutions techniques et organisationnelles


apportant toujours plus de flexibilit peut tre trouv travers certains principes dassemblage
comme par exemple ceux lis la modularit.

Pourquoi sintresser aux chanes logistiques dans les services ?


Depuis dj quelques annes, la littrature sintresse limportance de la logistique dans les
activits de services (Heskett, 1986 ; Heskett et al. 1990 ; Smith et Barry, 1991, Mathe, 1997 ;
Baranger et al. 2009). Par exemple pour Mathe (1997, p.204) les processus logistiques sont
au cur mme de lactivit des entreprises de services, car il sagit de transformations dans le
temps et dans lespace plus que dans la forme , ou encore une activit de service se
caractrise essentiellement par la mise disposition dune capacit technique ou
intellectuelle (La France des Services, dition 2001). Plus rcemment certains auteurs ont
clairement distingu les chanes logistiques assembles spcifiquement pour les services en
les qualifiant de service supply chains (Sampson, 2000 ; Youngdahl et Loomba, 2000 ;
Ellram et al. 2004 ; Cohen 2006 ; Sampson et Froehle, 2006 ; Baltacioglu et al. 2007 ; Avery,
2008 ; Lin et al. 2010, etc). Autrement dit, une offre de service correspond gnralement
lassemblage dune chane logistique de prestations et de diffrentes ressources plus ou moins
htrognes. Mais au-del du fait de constater un intrt vident pour la recherche sur les
chanes logistiques dans les services, notre principale interrogation se concentre
essentiellement autour des comptences cls requises pour le ou les acteurs chargs dassurer
ces diffrents assemblages. Nous avons clairement formalis cette attente travers une
Question de recherche centrale, que nous justifions dans le point B de cette introduction :
Quelles comptences cls permettent au pivot assembleur dune chane logistique
multiservices den assurer lassemblage dynamique ?
Par ailleurs, les biens et les services semblent prsenter des diffrences essentielles : Les
activits de production de biens reposent sur trois proprits communes : les biens sont
tangibles, stockables et le client ne participe pas directement leur production. Les services
sont intangibles, non stockables et le client participe peu ou prou au processus de production
de services. (Breuzard et Fromentin, 2005). Mais cette premire constatation justifie t-elle
une approche diffrencie entre prestation de service et mise disposition de biens tangibles ?
2

INTRODUCTION GENERALE

Les principes et les modes dassemblage des biens et des services sont-ils rellement si
diffrents ?

En nous appuyant, dans un premier temps sur la littrature, nous avons tent dans notre thse
dapporter galement des lments de rponse ces questions secondaires. Pour cela, nous
nous sommes efforcs de saisir toute la complexit de la production de service en
confrontant diffrentes approches.
Le premier objectif de notre revue de littrature a t dapprhender la production de service
travers des visions diffrentes et de mieux cerner le principe gnral dassemblage travers
les concepts qui lui sont associs, dune part dans le contexte des services et dautre part dans
celui du management des chanes logistiques.
Les diffrents concepts associs lassemblage tel que la modularit apparaissent depuis
longtemps dans de nombreuses organisations industrielles comme des facteurs cls de
comptitivit des entreprises. Nous avons souhait poursuivre les recherches dj engages
dans ce sens par certains auteurs dans le domaine des services (Hytylinen et Mller, 2007 ;
Pekkarinen et Ulkuniemi, 2008 ; Bask et al. 2009 ; Spring et Araujo, 2009 ; Blok et al.
2009 ; Voss et Hsuan, 2009 ; etc.) mais en nous interessant dans le cadre de notre travail de
thse spcifiquement lassemblage des chanes logistiques multiservices travers lanalyse
approfondie dun cas exemplaire.

Le choix de lindustrie du voyage :


Le champ dinvestigation dans les services est immense, dune part cause de limportance
de ce secteur dans lEconomie, et dautre part par lhtrognit des activits concernes.
Vouloir raliser une tude exhaustive sur lensemble des secteurs que recouvre le domaine des
services dans le cadre dune thse est vou inluctablement lchec, une slection, avec ses
limites, est alors invitable.

Ces premires constatations soulvent la question du choix des diffrents secteurs analyser
et de leur reprsentativit. Face lampleur du champ dinvestigation possible, nous avons
circonscrit notre tude un seul secteur, qui dfaut dune hypothtique gnralisation
lensemble des services a nanmoins permis de mener une recherche approfondie sur notre
question de recherche.
3

INTRODUCTION GENERALE

Notre choix sest port sur un secteur majeur dans lconomie des services, parfaitement
dlimit quant la nature de ses activits quoique relativement tendu pour justifier dune
certaine exemplarit dfaut dune vritable reprsentativit dans le domaine des services : le
secteur des activits touristiques, et tout particulirement le cas de lindustrie du voyage.

La notion dassemblage est omniprsente dans lensemble des activits relevant de lindustrie
du voyage, et tout particulirement dans les entreprises de tourisme proposant une prise en
charge globale (ex : les voyagistes, les villages vacances ) avec lorganisation de
voyages ou de sjours village , depuis la conception et la commercialisation jusqu
lhbergement, la restauration, les transports et les loisirs notamment. On peut galement
intgrer dans cette offre globale, tous les aspects administratifs (laboration des documents de
voyages, la facturation, jusquau paiement), ainsi que la gestion des alas (ex : vacuations
sanitaires). Les diffrents assemblages proposs aux voyageurs se prsentent gnralement
sous la forme

de forfaits ou packages plus ou moins souples selon les diffrentes

formules offertes.

B. Une question de recherche centrale


Au terme dune premire phase exploratoire dans lindustrie du voyage, aprs nous tre
imprgn la fois de la littrature acadmique, de la presse professionnelle ainsi que de
premiers entretiens semi directifs, il est apparu trs clairement que, ces dernires annes, la
consommation de voyages a fortement volu et que de vritables enjeux de ractivit
(matrise et contraction des dlais) et de flexibilit (matrise des capacits et des ressources,
recherche de modularit) sont apparus. Globalement il est ressorti de cette premire tape
exploratoire une problmatique centrale autour de lassemblage des diffrentes chanes du
voyage, et par extension des chanes logistiques multiservices.

Au regard de ces premires constatations, notre attention a t particulirement retenue par


une logique dassemblage que nous qualifions de dynamique , qui semble structurer une
part de plus en plus importante des produits touristiques proposs dans le cadre du voyage.
Lassemblage est dynamique, dune part car les acteurs ainsi que les diffrentes prestations
peuvent varier selon les besoins, et dautre part dans la mesure o les rles et les fonctions des
principaux assembleurs potentiels, quils soient producteur (Tour-oprateur), distributeur

INTRODUCTION GENERALE

(agence), fournisseur, ou rceptif, varient selon les activits couvertes. Cette situation
sexplique par une relative confusion due au phnomne gnral de dsintermdiation (via
Internet et les systmes dinformations), dans lequel, tout le monde vend tout le monde et
o chacun exerce, selon les circonstances et dans une certaine mesure, le mtier de lautre.
Lensemble des diffrents prestataires intervenant dans la ralisation dun service global, le
voyage, est mobilis autour dun acteur privilgi qui joue un rle dinterface direct avec le
consommateur final. Cet acteur dont la mission principale est dassembler in fine un produit /
service fini partir dun ensemble de composants primaires et/ou de composs intermdiaires
joue en quelque sorte un rle que nous qualifions de pivot assembleur au sein dun rseau
dynamique.

Au regard du phnomne gnral de dsintermdiation, nous nous sommes interrogs sur les
diffrentes composantes affrentes ce rle de pivot assembleur , sur les caractristiques
lies dune part la cration du rseau dynamique, et dautre part celles inhrentes son
pilotage oprationnel. Ces diffrents axes de reflexion nous ont donc renvoys la fois des
questions sur lidentit du pivot assembleur avec une question sur : Qui assemble ? ,
sur la nature du produit / service assembl, Quoi assembler ? , et enfin sur les modalits
pratiques de lassemblage dynamique et spcifiquement sur les comptences cls du pivot
assembleur, Comment assembler des chanes logistiques multiservices ? .

Par consquent, notre question centrale de recherche sest focalise sur lassemblage
dynamique des chanes logistiques multiservices, et tout particulirement sur lidentification
des comptences cls requises pour le pivot assembleur . Au cours de notre thse, nous
avons ainsi tent principalement de rpondre la question suivante :

INTRODUCTION GENERALE

Quelles comptences cls permettent au pivot assembleur dune chane logistique


multiservices den assurer lassemblage dynamique ?

Des lments de rponse cette question fondamentale ont t recherchs travers une
analyse approfondie de la pratique des acteurs base sur des savoirs daction , qui sont
des noncs susceptibles dtre utiles laction des praticiens, construits par le chercheur
partir dinformations obtenues au cours du travail de terrain (Avenier et Schmitt, 2007,
p.158). Ce type de savoir sinscrit principalement dans le cadre du management oprationnel
dans la mesure o celui-ci est mobilis dans et pour laction par les acteurs de terrain .

C. Le cadre thorique
Notre cadre thorique a t bti autour de la problmatique dassemblage des chanes
logistiques multiservices et de la question de recherche que nous lui avons associe. A partir
de l, nous avons entrepris une revue de littrature qui nous a conduits rattacher ce point
dancrage thorique quatre champs thmatiques inter relis et inter dpendants. Les quatre
champs thmatiques sur lesquels nous nous sommes appuys sont :
 Le champ thmatique service , travers notamment les notions de production des
services et de management oprationnel des services,
 Le champ thmatique rseau et logistique avec les notions de rseau et de pivot, ainsi
que la logistique pratique dans les services,
 Le champ thmatique assemblage et modularit avec diffrents concepts et notions qui
leur sont associs,
 Le champ thmatique ressources et comptences , avec par exemple des notions
comme la connaissance, le savoir, les capacits, etc.

Puis, partir de ce socle thorique nous avons bti le concept dassemblage dynamique des
chanes logistiques multiservices, que nous avons confont ensuite un terrain empirique.

INTRODUCTION GENERALE

Figure 1- Un cadre thorique mobilis pour le concept dassemblage dynamique

RESEAU ET
LOGISTIQUE
SERVICE

Chanes
log.
multi
services

RESSOURCES ET
COMPETENCES

ASSEMBLAGE ET
MODULARITE

CONCEPT
DASSEMBLAGE
DYNAMIQUE

Source : laboration personnelle

INTRODUCTION GENERALE

D. Le positionnement pistmologique et les choix mthodologiques


Lensemble de notre travail de recherche a t guid par une problmatique prcise, appuye
par notre question de recherche principale. Eu gard cet ancrage originel, nous avons adopt
un raisonnement hypothtico-dductif rpondant un processus de confrontation dun
concept thorique son oprationnalisation par les acteurs, travers neuf propositions
thoriques. Notre recherche se rclame avant tout dun positionnement dinspiration
interprtativiste, dans la mesure o nous avons cherch notamment recueillir un ensemble
de savoirs daction bas sur la pratique des acteurs dans un contexte particulier.

Par ailleurs, nous avons suivi une dmarche globale qualitative plutt que quantitative sachant
que notre objectif nest pas de tester quantitativement un modle ou encore de procder une
quelconque validation statistique, mais bien de comprendre ou dinterprter un
phnomne relativement rcent et didentifier des comptences cls.

Pour la partie empirique de notre recherche, nous avons dlibrement choisi de raliser une
tude de cas unique travers lexemple de lindustrie du voyage avec diffrents types
dassembleurs comme units danalyse. Ce choix a t motiv principalement par notre souci
de procder une analyse la plus fine possible sur un secteur qui pratique lassemblage
dynamique, plutt que dtablir des comparaisons inter cas ou encore inter sectorielles.

Pour le recueil et le traitement des donnes, nous avons suivi un protocole de recherche trs
prcis. Nous avons identifi dans un premier temps un ensemble dacteurs htrognes
constituant ainsi des units danalyse complmentaires et parfois comparatives. Nous avons
procd sur la base de cet chantillon 19 entretiens semi-directifs partir dun guide
dentretien. Pour complter lanalyse des donnes primaires, et dans un souci de triangulation
des donnes, nous avons ralis, dune part des observations directes, et dautre part nous
avons galement entrepris de traiter 434 articles comme donnes secondaires sur un total lu de
13 500 articles sur une priode de trois annes. Pour un souci de rapidit et de fiabilit nous
avons opt pour un traitement informatis des donnes avec lutilisation des logiciels
NVIVO 2 et Excel ; ces outils ne remplaant en rien notre travail danalyste. Finalement
nous avons dcrit le mode de prsentation de nos rsultats empiriques sous la forme de
diffrents tableaux, rendant compte de la manire dont nous avons organis la confrontation
du concept de lassemblage dynamique au terrain considr.

INTRODUCTION GENERALE

E. Les rsultats attendus


Les rsultats attendus pour cette recherche se situent essentiellement sur deux plans :
thorique et managrial :

Sur le plan thorique :


Le premier rsultat thorique recherch est, dune part la conceptualisation du phnomne
dassemblage dynamique, et dautre part sa validation empirique travers une confrontation
un terrain exemplaire. Cette thse ambitionne galement de contribuer la recherche sur le
management oprationnel des services et des organisations en rseaux, et dune manire
gnrale la gestion des chanes logistiques multi-acteurs dans un contexte serviciel (Service
Supply Chain Management) et dynamique. Enfin, notre travail vise enrichir les dfinitions
des nouvelles fonctions et des nouveaux rles attribus rcemment dans la littrature au pivot.

Sur le plan managrial :


En premier lieu, ce travail de recherche aspire caractriser une nouvelle comptence
organisationnelle dassembleur de chanes logistiques multiservices travers lidentification
de comptences cls bases sur la pratique des acteurs ( les savoirs daction ). En second
lieu, notre thse tente dapporter aux gestionnaires et aux assembleurs des chanes logistiques
en gnral, des lments concrets leur permettant de mieux prendre en compte les aspects
dynamiques et temporels des diffrentes chanes logistiques assembles.

Lobjectif de notre recherche nest pas de nous limiter un simple descriptif des activits
dassemblage mais bien de recueillir des savoirs daction issus de la pratique des acteurs,
et de mieux saisir ce qui diffrencie ou rapproche une organisation dune autre. Notre
dmarche vise analyser le fonctionnement concret des rseaux dynamiques (matrise des
flux, des ressources, des activits). Par ailleurs, il est important de prciser ici que notre
travail ne sinscrit absolument pas dans une dmarche normative ou de benchmarking, ou
encore daudit ou de diagnostic, nous ne cherchons aucunement tablir un recueil de best
pratices , mais simplement analyser en profondeur un phnomne rcent travers un cas
exemplaire. Les apports pour la thse devraient contribuer la recherche sur la gestion des
chanes logistiques multi-acteurs dans un contexte serviciel et dynamique.

INTRODUCTION GENERALE

Le chemin de la thse
La thse sorganise en deux grandes parties qui comprennent chacune trois chapitres. La
premire partie sefforce de btir un socle thorique sur lequel sappuient toute notre
dmonstration et la justification de notre thse. Ce socle repose sur la base de trois chapitres.

Aprs avoir tabli les fondements thoriques de notre recherche travers une analyse fine de
la littrature et montr toute limportance de relier un ensemble de notions, concepts ou
thories dans un cadre conceptuel clair et unifi, nous abordons avec la seconde partie de
notre thse, la confrontation de la thorie lempirisme du terrain mobilis. Cette seconde
partie, limage de la premire, sappuie sur trois chapitres visant in fine caractriser et
justifier lmergence dune nouvelle comptence organisationnelle dassembleur de chanes
logistiques multiservices base sur la matrise de comptences cls spcifiques.

Notre travail de recherche suit donc un cheminement thorique au travers dtapes et dun
raisonnement logique que nous dcrivons dans lencadr et la figure suivante :
Encadr 1- Le raisonnement gnral de la thse


Les services correspondent gnralement un assemblage dynamique de prestations diverses,

Le management oprationnel est essentiel pour lassemblage des services, car il permet dassurer notamment, la
conception, la coordination et le contrle des prestations  (Chapitre 1),

Lassemblage des services est comparable une chane logistique, avec diffrents maillons assembler et des interfaces
grer, dans un souci de flexibilit, de ractivit, de disponibilit, etc.,

De nombreux services sont organiss au sein de rseaux dynamiques centrs autour dun pivot,

Existence de fonctions historiques pour le pivot (ex : Miles et Snow, 1986, 1992 ; Frry, 1997, 1998, etc.), et
apparition de nouvelles comptences lies un assemblage de services rsolument dynamique , axes sur lactivation
/ dsactivation de ressources potentiellement combinables  (Chapitre 2),

Btir partir de la littrature une construction thorique des concepts de pivot assembleur et dassemblage
dynamique  (Chapitres 3)
-------------------------

Partir la recherche empirique des comptences du pivot assembleur, en slectionnant et en justifiant un terrain
exemplaire pour le concept dassemblage dynamique  (Chapitres et 4),

Identifier et analyser les comptences cls permettant au pivot assembleur, lassemblage dynamique des chanes
logistiques multiservices, travers la mise en uvre de savoirs daction spcifiques et ventuellement gnralisables

Dmontrer la contribution des comptences cls du pivot assembleur, au management oprationnel des activits de
service, et au-del  (Chapitres 5 et 6).

10

INTRODUCTION GENERALE

Figure 2- Le chemin de la thse

PARTIE 1

CHAPITRE 1
La problmatique de
lassemblage des services

CHAPITRE 2
Du rseau dynamique aux
comptences cls de lassembleur
CHAPITRE 3
Le concept dassemblage
dynamique des chanes
logistiques multiservices

PARTIE 2

CHAPITRE 4
Choix pistmologiques et
mthodologiques

CHAPITRE 5
Prsentation des rsultats de
lanalyse empirique

CHAPITRE 6
Discussion gnrale des rsultats
et perspectives douverture

Source : laboration personnelle

11

PARTIE 1

PARTIE 1 DE LA COMPREHENSION THEORIQUE DE


LASSEMBLAGE DES SERVICES

INTRODUCTION PARTIE 1
Observons lespace dun instant, les objets qui nous entourent. La plupart dentre eux sont en
fait, le rsultat final dun assemblage prcis et ordonn de divers composants et autres sousensembles. Si lon y regarde dun peu plus prs, au-del de lapparente varit propose dans
le choix de tous ces objets, nous pouvons alors distinguer, que beaucoup partagent une mme
base commune (ex : automobiles, micro-ordinateurs, etc.). Ils se diffrencient, rellement, au
moment de lassemblage final, selon une logique conceptuelle, que les industriels qualifient
de construction modulaire. Observons maintenant, la diversit de loffre de services,
propose par lensemble des diffrents prestataires qui nous entourent. Et l encore, force est
de constater, que souvent, dans le cas de prestations plus ou moins complexes, le service qui
nous est offert, correspond en ralit, un assemblage de diffrents services basiques , que
certains qualifieront de package , ou de forfaits, avec ou sans options, ou encore de
prestations la carte . Autant, la problmatique de lassemblage modulaire des biens
tangibles, industriels, semble globalement maitrise, autant celle des services apparat encore
largement balbutiante. La premire partie de notre thse a pour objet de cadrer la
problmatique de lassemblage des services, en nous fondant sur la littrature existante. Cette
premire partie, en tant que socle thorique, est rpartie en trois grands chapitres. Un premier
chapitre dlimitera et cadrera prcisment le primtre, et lintrt, de la problmatique de
lassemblage des services. A travers ce premier chapitre, nous aborderons, principalement, les
spcificits du management stratgique et oprationnel des services, ainsi que les principaux
concepts associs lassemblage. Un second chapitre, montrera que lassemblage des services
se ralise trs souvent, dans le cadre dorganisations en rseau, dans lesquelles, un acteur
central, doit assumer un certain nombre de missions, travers la mobilisation de comptences
prcises, quil convient didentifier. Enfin, un dernier chapitre, conclura cette premire partie
thorique, en proposant de formaliser les diffrents lments retenus dans la littrature, au
cours des deux premiers chapitres, sous la forme dun concept gnral, et de propositions
thoriques, vrifiables et contestables.

12

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE


DES SERVICES

PARTIE 1

CHAPITRE 1
La problmatique de
lassemblage des services

CHAPITRE 2
Du rseau dynamique aux
comptences cls de lassembleur
CHAPITRE 3
Le concept dassemblage
dynamique des chanes logistiques
multiservices

PARTIE 2

CHAPITRE 4
Choix pistmologiques et
mthodologiques

CHAPITRE 5
Prsentation des rsultats de
lanalyse empirique

CHAPITRE 6
Discussion gnrale des rsultats et
perspectives douverture

13

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Une problmatique est un ensemble de questions quune science ou une philosophie se pose
dans un domaine particulier (Larousse, 2008). A travers le titre de ce premier chapitre, nous
posons le cadre de notre rflexion gnrale savoir la problmatique de lassemblage des
services.

Sintresser aux services cest sintresser prs de 75% des activits marchandes de la
plante (Mathe, 1997, Eiglier, 2004, Baranger et al. 2009 ; Vargo et Akaka, 2009), ce choix
nest donc pas anodin pour un gestionnaire et un chercheur en management des organisations.
Dans la majeure partie des cas, un service se dcline en un service principal et un ensemble de
services priphriques et de ressources diverses (Lovelock, 1984 ; Normann, 1994 ; Mathe,
1997), travers un assemblage plus ou moins homogne de prestations diverses, dont la
russite dpend la fois de la qualit du management stratgique et du management
oprationnel (Baranger et al. 2009).

Dans une premire section, nous tenterons de situer les enjeux du management stratgique des
services lis notamment lincertitude et aux fluctuations de la demande actuelle, tout en
abordant par ailleurs la notion de performance de la prestation ralise, dans la mesure o
celle-ci doit apporter une rponse conomique et managriale ces mmes enjeux.

Une seconde section sintressera au management oprationnel des services, en tant que
support du management stratgique, avec, dans un premier temps, diffrentes visions dans la
littrature sur la production du service proprement dit. Puis, dans un second temps, nous
approfondirons les principaux concepts du management oprationnel des services depuis ses
origines jusquau courant actuel.

Dans une dernire section, nous dvelopperons, dune part, certains concepts associs
lassemblage des services comme la modularit, ou encore le management des interfaces, et
tenterons, dautre part, de dmontrer que les services correspondent de plus en plus un
assemblage dynamique de prestations diverses qui requiert des comptences spcifiques
dassembleur.

14

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

1.1 Le management stratgique des services et lvaluation de la


performance
Avant de considrer plus en dtail les diffrents enjeux stratgiques du management des
services, il nous apparat judicieux de prciser ici combien la perte ou lacquisition dun client
revtent une importance toute particulire dans les activits de services. En effet, au regard de
la structure des cots, les charges fixes dans les services reprsentent entre 75% et 90% du
total, contrairement aux activits industrielles avec une proportion moyenne de 20% (Mathe,
1997 ; Eiglier, 2004). Cela signifie, entre autres,

que la valeur marginale dune vente

additionnelle gnre un cot marginal trs faible et apporte a contrario une contribution, un
revenu marginal trs significatif, bien plus important avec les services quavec les biens
industriels (Mathe, 1997). Autrement dit, il est essentiel que la stratgie de lentreprise de
services soit oriente vers la fidlisation du client, ou du moins sur le maintien dune certaine
capacit de production / distribution du service afin de mieux rentabiliser les charges fixes.

1.1.1 De nouveaux enjeux stratgiques


La plupart des grandes entreprises de services sont confrontes de nos jours un
environnement de plus en plus complexe, qui se manifeste par exemple, par le comportement
parfois imprvisible du consommateur, par lomniprsence des technologies (de linformation
notamment), par une organisation gnralement en rseau, ou encore dans le cas dune
stratgie dinternationalisation, par une multiplicit de contraintes locales des diffrents pays
dimplantation. Le management stratgique des services, influenc de plus en plus par des
enjeux de ractivit et de flexibilit, sinscrit dans le cadre dun environnement rsolument
dynamique .
1.1.1.1 Le choix de la formule de service
Pour une meilleure prise en compte des enjeux stratgiques lis la demande actuelle de
services, Baranger et al. (2009) mettent en avant le choix stratgique de la dfinition de la
formule de service. Daprs Baranger et al. (2009, p.167) cette formule de service est
construite sur les lments suivants : lintensit de la relation de service (mise en prsence du
personnel de contact avec le client, soit minimum, cas du low cost ou du self-service, soit
maximum, cas du luxe ou de lexpertise), la varit des composantes du service, et
lefficience des processus oprationnels (production au plus juste , rduction permanente
des cots, simplification de la formule de service). Par ailleurs, les auteurs nous prcisent
(p.157) quil nexiste pas de services lmentaires, tout service rendu est en fait une
15

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

formule de services , c'est--dire un mlange, soigneusement dfini par le prestataire,


dlments qui rendent service , c'est--dire sont utiles au client. Dailleurs, Normann
(1994) suggrait dj lide que le service est constitu dun composant principal et dautres
services priphriques, et Lovelock et Lappert (1999) reprsentaient le service sous limage
dune fleur avec son cur et ses diffrents ptales. En outre,

Baranger et al. (2009)

expliquent quil est indispensable dadopter une stratgie de positionnement en fonction du


choix de la formule de service retenue. Soit celle-ci est oriente vers les cots, soit vers le
niveau de personnalisation, ou le niveau de varit et de qualit de la formule. Pour les
auteurs, il est important de ne pas trop modifier ce positionnement une fois que le service a
trouv son march, en revanche on peut apporter des ajustements, comme des services
complmentaires, modulables.
1.1.1.2 Le comportement du consommateur de service
Plus de la moiti du budget des mnages est consacr aujourdhui aux services, et rien dans
le comportement du consommateur de service nest objectif, tout est subjectif, tout est pass
au crible de la perception (Eiglier, 2004, p.204). Le comportement du consommateur de
service serait influenc par trois types de variables : des variables internes lindividu,
psychologiques (besoins, motivations, attitudes, personnalit), des variables relationnelles ou
sociologiques (groupe, tribu , leader dopinion), et des variables de situation (situations
dusage de lobjet) (Eiglier, 2004). Par ailleurs, outre ces variables spcifiques, on ne peut
nier linfluence majeure des grandes volutions sociales sur le comportement des
consommateurs de service, comme par exemple, lallongement de la dure de la vie, la hausse
du niveau dducation et du niveau dinformation, la concentration des lieux dhabitat et des
activits conomiques, etc., comme le rsume le tableau n1.

Tableau 1- volution sociales et consquences sur les services


Phnomne
Allongement de la dure de vie
Baisse de la dure du travail
Augmentation du niveau de vie
Travail des femmes
Monte du niveau dducation
Augmentation du niveau dinformation

Concentration urbaine

Impact sur la consommation de services


Augmentation de la consommation de loisirs
Augmentation de la consommation de sant
Croissance des services de proximit
Augmentation des dplacements et des tlcommunications
Nouveaux services
Plus grande exigence du consommateur
Dveloppement du besoin de scurit, et de l,
dveloppement de lassurance, de la consommation de sant,
des services associs aux produits.
Facilit dachat de services
Connaissance des marques-enseignes
Augmentation des services de proximit

Source : Eiglier, 2004, p.211

16

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Un mme individu na plus un comportement unique et prvisible de consommation, il


nappartient plus un segment particulier, il devient individualiste, zappeur , et est
capable dacheter des produits apparemment antinomiques comme du haut de gamme et du
bas de gamme (Herpin et Verger, 1999 ; Eiglier, 2004). Le consommateur de service adopte
en somme un comportement erratique , et tout lenjeu stratgique de lentreprise de service
est par consquent dapprhender le mieux possible cet environnement dynamique de
consommation.
1.1.1.3 Limpact des technologies de linformation sur le management stratgique des
services
Bien quun ensemble htrogne de diverses technologies influencent les entreprises de
service, quelles soient associes des services industriels (Business To Business) ou offerts
au grand public (Business To Consumer), les technologies lies au traitement et au transport
de linformation occupent une place particulire pour de nombreuses activits de service.
Lexemple le plus remarquable tant certainement celui dInternet et la croissance
exponentielle du E-commerce. En 2010, les ventes en ligne en Europe devraient atteindre prs
de 172 milliards dEuros, soit environ 5% des ventes de dtail, et plus de 32 milliards dEuros
pour la France soit une progression annuelle de 31,4%. Le E-commerce est selon les experts1,
un des secteurs conomiques qui enregistre la plus forte croissance en Europe, malgr la crise
conomique. Dincessantes innovations accompagnent le formidable essor dInternet, que ce
soit au travers des innombrables logiciels et autres systmes dinformations usages
domestiques ou professionnels, ou encore lensemble des nouveaux applicatifs lis la
tlphonie et la mobilit, que certains rattachent au nologisme de M-Commerce (M comme
Mobile)2. Que lon parle de Net Economie ou dEconomie numrique, cette Nouvelle
Economie voit lapparition de nouveaux termes associs de nouvelles pratiques, comme par
exemple dmatrialisation (exemple de certains processus de facturation) ou encore Pure
player (des entreprises qui possdent peu, voire pas dactifs et qui agissent principalement
sur Internet) qui assurment influencent le secteur des services (Normann, 2001 ; Xing et
Grant, 2006). Il sagit l dautant dexemples qui soulignent limpact majeur des TIC

Source : http://www.lemonde.fr/technologies/article/2010/02/01/en 2009-le-e-commerce-europen. Site visit


le 05 fvrier 2010.
2
Source : Ploquin, C., La rvolution du tourisme mobile est enclenche, Rseau de veille en tourisme,
02/02/2009. Lavenir du M-commerce et M-marketing, TNS Sofres, 18/11/2008.

17

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

(Technologies de lInformation et de la Communication) qui devrait tre pris en compte dans


le management stratgique des services.
1.1.1.4 Des entreprises de service organises en rseau
Ducrocq et al. (2001) dfinissent les services par des prestations caractre discrtionnaire,
qui se caractrisent par une grande varit des sources de cration de valeur, imposant souvent
une organisation en rseau pour faciliter le contact avec le client et des relations avec dautres
entreprises pour satisfaire pleinement la demande du consommateur . Par ailleurs, les
entreprises de services qui adoptent une stratgie de croissance gnrent la construction de
rseaux de points de distribution plus ou moins rationnellement rpartis dans lespace
(Mathe, 1997, p.109). Eiglier (2004, p.113) dfinit ainsi le rseau serviciel

comme

lensemble des points de servuction o les services sont offerts, vendus et fabriqus. () Le
rseau est constitu dunits en gnral nombreuses, rparties sur un territoire gographique
plus ou moins vaste ; ce fractionnement dans lespace rend le rseau particulirement
complexe conceptualiser, maitriser et grer . Cet clatement des diffrentes units de
production/distribution de services (ex : agences) li la construction de rseaux relve dune
vritable stratgie spatiale (Mathe, 1997), avec une gestion du rseau centralise ou non
(Eiglier, 2004). Par consquent, on ne peut ignorer dun point de vue stratgique lincidence
dune structure organisationnelle rticulaire pour la plupart des grandes entreprises de services
(Sasser et al. 1978 ; Heskett, 1986, 1990).
1.1.1.5 Les consquences dune stratgie dinternationalisation des services
Comme le fait remarquer Mathe (1997, p.13), les services voyagent, ils peuvent tre recrs
dans diffrents points du globe beaucoup plus facilement que les biens physiques, dans la
mesure o il sagit de dlivrer un concept auquel se trouve attache une qualit spcifique .
Les services constituant aujourdhui lessentiel de lactivit conomique des pays dvelopps,
il est loisible de constater que de trs nombreuses entreprises de services adoptent une
stratgie de croissance externe sur diffrents marchs internationaux, souvent sous forme de
fusions-acquisitions, avec tous les risques que cela comporte3, notamment celui de ne pas
apprhender suffisamment la spcificit culturelle du service , la culture influenant les
attentes et les comportements des clients et des prestataires (Bitran et Lojo, 1993). En outre
cette stratgie de croissance externe des services prsente une singularit importante quand on
la compare avec les biens industriels. Pour ces derniers, la raison principale dune fusion, qui
3

Source : http:// www.ocde.org. Date de visite du site : 8 fvrier 2010.

18

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

est mise en avant, est lconomie de cot recherch, les conomies dchelle avec la
concentration et la rationalisation des outils de production. En revanche, pour les services,
lintrt dune fusion-acquisition est dacqurir un rseau local avec diffrents points
commerciaux, et la rationalit fondamentale des fusions-acquisitions des entreprises de
services est la course la taille et la part de march par ladjonction de nouveaux rseaux
(Eiglier, 2004, p.246). Une nouvelle fois, en abordant lventualit dune stratgie
dinternationalisation pour lentreprise de services, nous nous rfrons une problmatique
plus cible de management de rseaux.

1.1.2 La performance dans les services


Le management stratgique des services travers son orientation gnrale implique des choix
pour lesquels des dcisions tactiques et oprationnelless doivent tre suivies, contrles et
values. La dfinition de ce dispositif de contrle et dvaluation de la performance relve
assurment dune dcision stratgique, mme si son exploitation est rattache au management
oprationnel, dans la mesure o il dfinit prcisment la performance attendue in fine par un
ensemble dactions et de rsultats en accord avec la vision stratgique de lentreprise. Mais en
dfinitive, quelle performance pouvons-nous attendre, et donc contrler dans les entreprises
de services, et existe-t-il dans les services des lments spcifiques qui linfluenceraient ?

1.1.2.1 Le suivi des cots dans les entreprises de service


Selon Harmon et al. (2006), lvaluation de la performance semble plus difficile raliser
dans les services quavec les biens, cause de nombreux facteurs comme, le caractre
hautement personnalisable de la prestation, ltendue des clients, des activits, des marchs,
des personnels qui apportent, des expriences, des comptences et une motivation trs
htrognes. Cette diversit gnre trs souvent un accroissement des cots et des gaspillages
(notamment de temps).

Pour Mathe (1997), le service est avant tout une promesse dexprience , du fait de
limpossibilit de pouvoir lessayer avant. Le service modifie la condition et le statut de son
destinataire, qui en value la performance en termes dobjectif conomique et en valeur
subjective par rapport la satisfaction attendue.

19

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Harmon et al. (2006) proposent quelques principes pour valuer la performance dans les
services comme : comparer des performances internes plutt que de vouloir se comparer avec
des entreprises externes trop diffrentes (insuffisance des benchmarks externes), analyser en
profondeur les causes des cots financiers, et largir le systme de mesure des cots pour
analyser toutes les dpenses travers un silo fonctionnel commun , une analyse crossfonctionnelle. Ces auteurs avancent par ailleurs que pour appliquer avec profit ces principes, il
faudrait vaincre la rsistance des managers oprationnels et du personnel en contact (front
office) qui mettent en avant le caractre unique et hasardeux des situations de service.

Daprs Harmon et al. (2006), en lanant des programmes de mesure de la variabilit , en


interne, sur plusieurs sites, on dcouvre la plupart du temps des diffrences dans la faon de
raliser un mme service et des indicateurs de mesure de la performance htrognes.
Pourquoi cette variabilit est-elle si difficile mesurer, et expliquer ? Outre ce qui a t dit
prcdemment, la diversit des prestations de service sexpliquerait, selon ces auteurs, par des
diffrences dans les emplois, les facteurs gographiques, les habitudes locales, ou encore
lutilisation des capitaux par les entreprises (achat, location, sous-traitance). Plus on offre
de services, plus la variabilit est importante, la notion de service reste subjective selon les
contextes. Chaque environnement client possde des aspects uniques, la gamme des
possibilits demeure trs large, et le fait de mesurer un cot moyen nest en dfinitive pas trs
utile.

La taille des entreprises est trs souvent invoque par Harmon et al. (2006) comme la raison
majeure expliquant cette variabilit (notamment le volume dactivit) et lincapacit
identifier prcisment ce qui doit tre mesur, et comment normaliser ces donnes dans des
environnements diffrents.

Selon ces auteurs, le problme de la mesure provient dune

analyse purement comptable des donnes (objectif du reporting posteriori) qui nclaire
absolument pas, ni sur les moyens pour accrotre la performance, ni sur les causes profondes
dune situation, dun cot, dun dysfonctionnement.

Daprs Harmon et al. (2006), seule une approche globale, systmique, semble approprie
pour dterminer la fois lorigine et les consquences des cots, les services tant par nature
fongibles, il peut tre facile de mesurer des lments non pertinents. Les auteurs avancent
quen identifiant les inducteurs de cots, leurs affectations, en les reliant travers un arbre des
cots, on pourra plus facilement isoler les causes principales qui gnrent de la variabilit
20

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

dans les mesures des prestations de service. Une fois ces tapes franchies, il incombera aux
diffrents responsables dentreprendre des actions de formation afin de prenniser, ou encore
dhomogniser la mesure de la performance .

Un service identique risque donc davoir un rsultat diffrent selon le support technique du
service, la personne qui le fournit, le client qui le reoit et les proccupations de chacun au
moment de lchange. Les liens entre les moyens mis en uvre (les consommations de
ressources) et les rsultats sont galement mal connus (Ducrocq et al. 2001).

Lentreprise fonctionnant la plupart du temps en rseau pour tre proximit du client, cela
soulve le problme du contrle de chaque unit (une agence par exemple) et ajoute un cot
supplmentaire de gestion du rseau afin de proposer un systme doffre global. Comment
matriser la performance en stabilisant les relations entre partenaires, comment fournir une
prestation plus constante et donc plus facile contrler ? Ducrocq et al. (2001) proposent
diffrentes pistes : le contrle des ressources consommes, et le contrle des ralisations.

Ducrocq et al. (2001) ont montr que les entreprises de services fixent essentiellement leur
prix par rapport aux cots, puis essaient de se diffrencier pour justifier dun surprix par la
qualit des services. Les cots sont peu suivis par des approches transversales ou stratgiques
(dcoupages par activits, cot par processus stratgique). Le dcoupage par activit semble
tre corrl avec la recherche de plus de standardisation du service et/ou un recours des
units duvre coefficientes. Cependant, Ducrocq et al. (2001, p.122) sinterrogent sur
lintrt dune mthode comme lABC (Actvity Based Costing) dans le domaine des services,
en se demandant si elle ne pousserait pas une rationalisation des procdures et labandon
de la personnalisation des services afin de rendre possible nouveau lusage dune logique
industrielle du contrle ? .

Toutefois, la mesure de la performance et le contrle dans les services peuvent prendre


dautres formes que celles du contrle de gestion classique. Pour Tannery (2001, p.255) :

Lorsque lentreprise a une conception globale du service (la ralisation dune


fonction complte par un rseau dacteurs en charge des diffrents attributs de loffre),
la production de celui-ci consiste crer et grer sur la dure une valeur collective
(). Un contrle collectif simpose, il aboutit un ajustement rciproque des acteurs
21

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

pour fournir la prestation, et demande des autocontrles et un contrle central ne


relevant pas forcment du contrle de gestion (dveloppement des capacits de
lacteur mieux comprendre lautre, standardisation des comportements par la culture
ou les qualifications, partage des informations oprationnelles, etc.), ni des
dpartements de contrle de gestion. Le problme est alors de regarder comment le
contrle des contrleurs de gestion simbrique avec dautres formes de suivi, et
dapprofondir sa contribution la cohrence densemble .
1.1.2.2 La performance du management oprationnel des services comme support du
management stratgique
Baranger et al. (2009), quant eux, mettent en avant les spcificits du management
oprationnel des services en tant que support du management stratgique et de la mesure de
leur performance, le management oprationnel des services require des outils spcifiques
que lon ne retrouve pas dans lactivit manufacturire (p.191) ; Il est difficile dvaluer la
performance (ndlr : des services) cause de la ncessit dinclure le client, partie prenante de
la prestation (p.210). Limbrication permanente entre les attentes du client et les capacits
de lentreprise les satisfaire est donc llment cl qui rend la performance si difficile
raliser (p.211). Pour ces auteurs, le management oprationnel des services doit se
focaliser sur deux caractristiques, lies la relation de service : la prise en compte du
parcours du client (ce quil fait, ce qui lui arrive, cela a un cot pour lui), afin den minimiser
les nuisances ventuelles pour celui-ci, et la gestion des moments de rencontres (qualit du
dialogue, identification prcise du besoin), en donnant des gages et en transmettant les
bonnes informations au back-office pour une excution satisfaisante de la prestation (p.197).

Baranger et al. (2009, p.202) nous invitent nous appuyer sur une batterie dindicateurs
censs alerter sur la drive ventuelle du processus de service . Ces indicateurs sont en fait
des leviers dactions pour faire voluer les processus dits critiques, conformment aux
objectifs. Les auteurs citent Monin (2001, pp.94-95) qui identifie trois types dindicateurs
quil convient de relier : ceux valuant la qualit (prestation conforme aux attentes du client),
lactivit (existence dcart entre objectif et ralisation, ex : la productivit), le contrle
interne (conformit aux rgles internes). Baranger et al. (2009, pp.203-204) prcisent que
dans le cadre de services, la nature profondment progressive de la relation de service peut
ncessiter une forte proportion dindicateurs de suivi . Toutefois les auteurs nous mettent en
garde (p.207) : les outils danalyse des processus oprationnels ne suffisent pas. En insistant

22

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

sur les lments immatriels et surtout relationnels de la prestation (moment de rencontre,


parcours client, congruence cognitive entre le service peru et le service reu), le
management oprationnel des services sappuie sur des facteurs humains qui chappent la
quantification .

Baranger et al. (2009, pp.209-241) affirment quau-del de lanalyse des processus


oprationnels au quotidien, il faut galement valuer les processus stratgiques qui soustendent la formule de service () Les outils de diagnostic ne sont pas les mmes que pour le
management oprationnel cause de la complexit structurelle dune prestation de service .
On retrouve en effet des aspects relationnels (interactions entre le personnel de contact et le
client), informationnels (circulation des donnes entre le back-office et le front-office),
organisationnels ( mise en place de la logistique de back-office pendant la prestation), de
pilotage (feed-back permanent, mesure des indicateurs de performance des processus
oprationnels). Les auteurs prconisent (p.214) pour oprer un bon pilotage stratgique,
lentreprise de service doit valuer de faon rgulire la pertinence de sa formule, en ayant
pris soin de maintenir, au quotidien, un pilotage oprationnel efficace .
1.1.2.3 La spcificit de lvaluation de la qualit dans les services
Dans les services,

tout nous renvoie la notion de qualit, que lon sintresse la

conception, la ralisation, la distribution, tant la proximit avec le client est forte et le droit
lerreur inacceptable. Plus que dans lindustrie, lexpression consacre gestion en temps
rel des capacits de production / distribution est une ncessit dans les services,
laccumulation de stocks (de services) nexiste pas. Tout, dans la littrature consacre aux
services nous ramne, de prs ou de loin, la qualit comme dimension essentielle de la
mesure de la performance des services. En effet, quoi cela sert-il davoir les meilleures
ressources, la meilleure productivit, les cots les plus comptitifs, les meilleurs concepts en
matire de service , si in fine la qualit est absente ? Mais, au juste, de quelle qualit
parlons nous ?

1.1.2.3.1 Approche gnrale de lvaluation de la qualit dans les services


La qualit est gnralement dfinie comme lensemble des caractristiques dun produit qui
lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites (Jougleux, 2006, p.5).
La qualit dun service est assimile la qualit perue par le client, et correspond un
processus de confirmation / infirmation des attentes, proche de la notion de satisfaction
23

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

(Jougleux, 2006). La littrature marketing et gestion identifie principalement deux types


dapproches sur lidentification des critres pour dfinir les attentes et lvaluation du service
propos au client (Jougleux, 2005, 2006) : une approche base sur le rsultat, la prestation, qui
distingue la qualit du processus de production et la qualit du rsultat (ex : Grnroos, 1984),
et une approche qui se focalise davantage sur lidentification des dimensions de la qualit
travers les attributs attendus par les clients (ex : la mthode SERVQUAL, Parasuraman et al.
1988). Des travaux ultrieurs (Brady et Cronin, 2001) tenteront de rapprocher ces deux
approches avec trois domaines dvaluation : linteraction, lenvironnement et le rsultat,
valus travers trois dimensions propres chaque domaine, aboutissant, in fine, une
conception hirarchise de la qualit perue. Par consquent, la qualit perue semblerait
revtir une importance toute particulire dans lvaluation globale de la qualit dans les
activits de service. Toutefois, comme nous le verrons plus loin dans cette section, la
dmarche qualit ne sarrte pas lvaluation de la qualit perue, elle suppose de
comprendre les raisons de linsatisfaction ventuelle des clients et didentifier les leviers
daction permettant dy remdier (Jougleux, 2006).

Les premiers travaux sur lvaluation de la qualit dans les services se fondent sur le concept
de la disconfirmation des attentes utilis lorigine dans la littrature pour les produits
physiques (Cardozo, 1965 ; Olshavsky et Miller, 1972 ; Oliver, 1980 ; Churchill et
Surprenant, 1982). La disconfirmation prcise que la qualit est le rsultat dune comparaison
entre ce qui est attendu par le client et ce qui est rellement peru. Grnross (1982, 1984) fut
un des premiers adapter le concept de la disconfirmation aux services, en identifiant
principalement deux dimensions de la qualit perue : la qualit technique et la qualit
fonctionnelle. La qualit technique correspondant en dfinitive au rsultat de lacte de service
reu par le consommateur, et la qualit fonctionnelle se rapportant spcifiquement au
processus de livraison du service, prenant ainsi en compte les diffrentes interactions avec le
client et sa perception. Plus tard, Oliver (1993) dmontrera plus explicitement le lien entre la
disconfirmation et la satisfaction du client, celui-ci effectuant une comparaison entre ses
attentes et le service fourni, et gnrant une satisfaction en cas dcart positif entre ces deux
lments. Le concept de la disconfirmation a inspir depuis diffrents modles pour mesurer
la qualit de service comme par exemple :

Le modle Tetraclasse (Llosa, 1996), qui a permis didentifier des facteurs influenant
le niveau de satisfaction des clients. Lauteure les classe en quatre catgories :
24

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Les lments cls : ils influencent considrablement la satisfaction des clients


la fois la hausse et la baisse (ex : saveur dun plat au restaurant)

Les lments basiques : sont ncessaires la satisfaction mais pas suffisants


(ex : la propret du restaurant)

Les lments plus : leur absence ninfluence pas la satisfaction, mais leur
prsence peut grandement lamliorer (ex : apritif offert), ce sont en fait des
diffrenciateurs aux yeux du client, des petits plus .

Les lments secondaires : influence faible sur la satisfaction (ex : agencement


des locaux dans une banque).

Pour pouvoir amliorer la qualit et donc la satisfaction du client, des actions doivent tre
entreprises sur chacune de ces quatre catgories, en se concentrant tout dabord sur les
lments basiques, les cls, et les plus pour mieux se diffrencier.

Le Gaps Model (cf. figure 3 ci-dessous) et les dimensions de SERVQUAL


(Parasuraman et al. 1985, 1988 ; Zeithaml, et al. 1990), qui est certainement le
modle le plus rpandu, mais qui est aussi probablement le plus critiqu. Il reste
toutefois une rfrence historique sur laquelle se fondent de nombreux auteurs, mme
sils lamnagent ou le remanient par la suite.

1.1.2.3.2 Le Gaps Model et la mthode SERVQUAL


1.1.2.3.2.1 Le Gaps Model

Daprs Zeithaml et al. 1990, la cl pour dlivrer un service de haute qualit est lquilibre
entre les attentes et les perceptions des clients, en rduisant le plus possible les diffrences
entre les deux (Zeithaml et al. 1990, p.33). A ce propos, les auteurs relvent cinq carts
entre le service attendu et le service peru. Lcart n5 reprsente lcart ultime entre service
attendu et service peru, qui rsulte de quatre autres carts :

Lcart n1 : Attente du client/perception du management, d au manque dinformations


prcises sur les vritables attentes.

Lcart n2 : Perception du management/spcifications de la qualit de service, li un


problme de traduction , beaucoup de managers pensent quil est impossible de dfinir
des standards prcis pour les services, et pourtant, en rmunrant les employs sur la base

25

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

de standards de qualit qui correspondent aux attentes du client, on augmente la qualit


perue.
-

Lcart n3 : Spcifications de la qualit de service/service ralis, d du personnel


insuffisant ou pas assez form, manque de moyens, de ressources.

Lcart n4 : Service ralis/communication externe, impact des promesses non tenues,


peut tre d une coordination inadquate entre le marketing, le commercial, et les
oprationnels, ncessit de former le client pour mieux bnficier dun service.

Figure 3- Le Gaps Model

CLIENT

Service
attendu
Ecart
n5
Service
peru

Ecart
n1
Service
ralis
ENTREPRISE

Ecart
n3

Ecart
n2

Ecart
n4

Communication
externe

Spcifica
tions du
service
Perception par le
management des attentes
du client

Source: Schma inspir de louvrage : Zeithaml et al. (1990), p.46

Ce modle de qualit dans les services explique que la perception dune non-qualit est la
consquence de distorsions successives, souvent cumulables, et apparaissant diffrents
niveaux de lentreprise de service. Le Gaps Model (Zeithaml et al. 1990) a pour objectif
didentifier lorigine des carts et de les supprimer. Cependant, pour Jougleux (2005, 2006),
bien que cet outil soit intressant, car il permet davoir une vision globale de la qualit, il reste

26

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

avant tout descritptif et pas assez explicatif. De plus, Jougleux (2005, 2006) ajoute trs
clairement que ces modles sont nettement moins convaincants dans leur explication de la
non-qualit ou symtriquement dans lidentification des leviers daction sur la qualit (2005,
p.2046), et que ces modles conceptuels explicatifs de la qualit perue des services ne se
distinguent fondamentalement pas des modles mobiliss pour les biens () la participation
du client se rvle totalement absente de ces analyses (2006, p.9).

1.1.2.3.2.2

Qualit du et de service, une proposition enrichie des carts de non-qualit

En rponse ces diffrentes constatations, Jougleux (2005, 2006), propose denrichir le


modle des carts (Gaps Model), en intgrant davantage les interactions avec le client et le
personnel de contact. Pour cela, lauteure met en avant deux niveaux dapplication du modle
des carts de non-qualit, et distingue deux concepts relatifs la qualit dun service.
Jougleux (2005, 2006) diffrencie, en effet, un premier niveau dans le management de la
qualit : le niveau fonctionnel, en amont de la rencontre effective avec le client (mise en place
dun systme de management de la qualit, cration de standards, de rfrentiels de service,
etc.). Jougleux (2005, 2006) identifie galement un second niveau, le niveau oprationnel, en
aval de la dmarche qualit, apparaissant au sein des units locales, en temps rel, du fait des
interactions entre client et personnel en contact. Daprs lauteure, ces deux niveaux sont
complmentaires. Leur importance dpend, dune part, de la structure organisationnelle et
notamment de son systme de production (existence dunits disperses sur le territoire), et
dautre part, de la standardisation plus ou moins forte du service. Jougleux (2005, p.2049)
explique quen cas de forte standardisation, cest essentiellement au niveau fonctionnel de
lentreprise que se dtermine la qualit, () en revanche plus la personnalisation du service
est importante et plus le niveau local de production du service est directement responsable de
la qualit du service perue par le client (ex : le sur-mesure ). Avec le niveau de qualit
fonctionnel, Jougleux (2005, 2006) parle de qualit du service , pour le client, et prcise
que le management de la qualit du service est peu diffrent de celui de la qualit dun
bien. En revanche, Jougleux (2006, p.10) distingue la qualit du service de la qualit de
service (cf. figure 4), prsente au niveau oprationnel, quelle dfinit comme : la capacit de
lunit locale (back office et front office) adapter loffre de services, sa production voire son
environnement

aux attentes du client singulier, () elle est prsente ds lors que la

dlivrance du service au client repose sur lexistence dunits disperses sur le territoire .

27

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Figure 4- Qualit du et de service

Qualit du
service

Dmarche
qualit amont

Qualit de
service

Dmarche
qualit aval

Qualit dun
service

Source : Jougleux, 2006, p.11

Lidentification des carts locaux permet denrichir les modles danalyse de la non-qualit
dans les activits de services (Jougleux, 2005, 2006). Par ailleurs, la distinction dans la qualit
dun service offert par lentreprise et peru par un client entre, dune part, la qualit du
service, et dautre part, la qualit de service, constitue une distinction majeure avec les
modles de qualit mobiliss traditionnellement dans lindustrie qui confondent qualit dun
bien et qualit du bien (Jougleux, 2006, p.11).

En parallle de la dfinition du Gaps Model, les mmes auteurs (Parasuraman et al.


1985, 1988 ; Zeithaml, et al. 1990) ont propos galement un outil permettant dvaluer la
qualit perue par les clients dans les activits de service, travers une approche
multidimensionnelle : SERVQUAL.
1.1.2.3.2.3 La mthode SERVQUAL

La mthode SERVQUAL, (Parasuraman et al. 1985, 1988 ; Zeithaml, et al. 1990) a pour
ambition daider les managers rpondre trois questions fondamentales : Quest ce que la
qualit dans les services ? Quelles sont les causes de non qualit dans les services ? Que
peuvent faire les organisations pour rsoudre ces problmes et amliorer la qualit ? Loutil se
prsente sous la forme dun questionnaire pondr autour de cinq critres (tangibilit,
fiabilit, ractivit, capacit rassurer et empathie), qui est administr aux clients une fois le
service consomm.

28

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Pour Zeithaml et al. (1990), les mesures issues de lindustrie ne sont pas adaptes aux services
cause de : lintangibilit, lhtrognit et la forte variabilit, la production et la
consommation simultanes. Il est plus difficile dvaluer la qualit dans les services que dans
les biens, cause dune valuation post-consommation et de limportance accorde
lattitude du personnel. En outre, seule lvaluation du client compte.

Figure 5- L'valuation client de la qualit de service

Dimensions de la
qualit de service :
Tangibilit
Fiabilit
Ractivit
Comptence
Courtoisie
Crdibilit
Scurit
Accessibilit
Communication
Comprhension du
client

Bouche
oreille

Besoins
personnels

Exprience
passe

Communic
ations
externes

Service
attendu
Qualit de
service
perue
Service
peru

Source: inspir de louvrage : Zeithaml et al. (1990) p.23

Sur les dix items recenss historiquement la fin des annes 1980 (cf. figure 5 ci-dessus),
cinq dimensions ont t juges fondamentales lorigine par les crateurs de lchelle de
mesure SERVQUAL (tangibilit, fiabilit, ractivit, rassurance, c'est--dire la capacit
inspirer confiance, et empathie). Sur ces cinq dimensions retenues, la fiabilit, et la ractivit
sont apparues comme tant les plus importantes au regard des enqutes effectues avec
SERVQUAL (Zeithaml et al. 1990, p.27, puis Parasuraman et Berry, 2004) et la tangibilit
(qualit des supports physiques) la moins importante.

29

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Ce modle visait lorigine une application gnraliste et universelle pour lensemble des
services. Cependant, SERVQUAL a t trs rapidement critiqu, bien que ses crateurs aient
quelque peu modifi leur outil par la suite, (Parasuraman et al. 1991, 1994), notamment pour
son approche qualifie de peu raliste sur la capacit du client mesurer lcart entre ses
attentes et la qualit perue, sur le besoin mesurer les attentes (Cronin et Taylor, 1992,
1994), sur linterprtation et loprationnalisation de celles-ci (Teas, 1993, 1994), sur la
fiabilit et la validit de la dfinition du score de diffrence (Babakus et Boller, 1992 ; Brown
et al. 1993) ou encore sur les dimensions de lchelle dvaluation (Carman, 1990 ; Finn et
Lamb, 1991).

Plus rcemment, Morrisson-Coultard (2004) a profondment critiqu la mthode


SERVQUAL, remettant en cause la fois la mthodologie, considrant loutil trop lourd
utilis, la confusion potentielle induite, et mme la fiabilit des mesures. Pour Sureschandar et
al. (2001), les 22 critres de mesure de la qualit dfinis par SERVQUAL apparaissent
inaptes rendre compte de certains aspects essentiels de la qualit perue dun service,
comme par exemple la valeur du service, le contexte dans lequel il est dlivr, les motions et
attitudes du consommateur. Pour Chatterjee, et al. (2005), le recours aux diffrentiels de
scores dans loutil SERVQUAL pose des problmes de fiabilit et de validit de la mesure.
Bennett et Barkensjo (2005) ont mis en vidence que la qualit de la relation, autant que la
qualit du service lui-mme, avait une incidence directe sur le niveau de satisfaction des
bnficiaires du service, et que ctait la satisfaction qui tait lorigine de la qualit perue
du service et non linverse comme le suggre SERVQUAL. Par ailleurs, Meyers et Mullins
(2000) ont dmontr que la satisfaction est davantage lie des facteurs externes (location,
rgulations) quinternes (implication des employs, facilit faire affaire), alors que
SERVQUAL semble percevoir les services comme dpendants principalement des facteurs
humains, ngligeant les facteurs matriels. Kang et Jeffrey (2004) reprochent de leur ct
SERVQUAL de ne considrer la prestation de services qu travers la dimension
fonctionnelle des services. Les auteurs ont propos une approche plus large, o la qualit de
service repose sur trois dimensions (technique, fonctionnelle et dimage), la dimension
dimage influenant principalement la perception de la qualit. Par ailleurs, la littrature a
montr que SERVQUAL tait loin dtre un modle gnraliste et universel car il ntait pas
applicable en ltat certains types de services comme par exemple : les services hospitaliers
(Shemwell et Yavas, 1999), les sports dextrieurs (Kouthouris, et Alexandris, 2005), les
services en ligne, certains services dinformation (Landrum, et Prybutok, 2004), etc
30

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Pour Brady et Conin (2001), la qualit de service relve plus dun construit
multidimensionnel et hirarchique, avec la qualit de linteraction, la qualit de
lenvironnement physique et la qualit du rsultat bases sur la qualit perue (fiabilit,
serviabilit, ) plutt que dune valuation globale antrieure la ralisation du service.
Dabholkar et al. (2000) proposent galement deffectuer des mesures directes de la qualit de
service travers une approche subjective, offrant ainsi de meilleures prvisions des intentions
comportementales des consommateurs plutt quune valeur objective de la qualit de
service calcule partir de diffrentes dimensions prdtermines.

De nombreux auteurs ont propos de prendre en compte de nouveaux critres dapprciation


de la qualit de service davantage bass sur la satisfaction client, afin de pallier notamment les
insuffisances de SERVQUAL dans certains services spcifiques. Cassarin et al. (2007) ont
recens diffrents outils dans ce sens comme par exemple INDSERV, visant identifier les
carences en termes de services dans le domaine des services sportifs proposs dans les
destinations touristiques ; SQ-NEED, qui sest rvl plus performant que SERVQUAL pour
la mesure de la qualit des services la personne ; SERVPERF, avec une approche
exclusivement fonde sur la performance qui a rvl sa supriorit par rapport
SERVQUAL, notamment en termes de validit, de fiabilit et de pertinence de la
mthodologie, etc. Par ailleurs, rcemment, Landrum et al. (2009) ont confirm, au-del du
fait que la littrature soulignait dj lexistence de dimensions variables et diffrentes selon
les contextes, que certaines dimensions de SERVQUAL comme la ractivit et la fiabilit
sont plus importantes que dautres aux yeux des consommateurs de service et requirent par
consquent davantage dattention de la part des managers de service dans la recherche dune
meilleure performance globale.
1.1.2.3.3 La qualit des services en ligne
Bien que SERVQUAL soit lorigine destin la mesure de la qualit des services
traditionnels, ses concepteurs ont t les premiers proposer une valuation de la qualit des
services lectroniques, au tout dbut des annes 2000. Zeithaml et al. (2000) dfinissent la
qualit des services lectroniques comme tant la capacit dun site web faciliter le
magasinage, lachat et la livraison des produits ou des services. Les auteurs parlent de qualit
transactionnelle incluant des lments dvaluation pr et post exprience de service, et tant
davantage une valuation cognitive qumotionnelle, la diffrence des services traditionnels,

31

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

lintensit des motions tant moindre avec les services lectroniques que lors des moments
de rencontres dans les services traditionnels (Zeithaml et al. 2000). Cela sexplique, daprs
les auteurs par le remplacement de linteraction interpersonnelle par linteraction hommemachine. La qualit perue est donc modifie dans ce type de canal et certaines dimensions de
SERVQUAL comme par exemple lempathie, deviennent difficilement, voire impossible
valuer. Zeithaml et al. (2000) ont propos un nouveau cadre conceptuel global permettant de
dfinir et de mesurer la qualit de service lectronique tout au long dune transaction en ligne,
depuis la recherche dinformations jusquau service aprs-vente et lvaluation de la
satisfaction. Certaines dimensions historiques sont conserves comme par exemple la
fiabilit, la ractivit, la rassurance, ou encore laccessibilit, et la personnalisation qui sont
galement des dimensions ou sous-dimensions de la qualit de service traditionnelle. En
revanche, certaines dimensions de la qualit de service lectronique sont nouvelles : la facilit
de navigation, la flexibilit, lefficacit, et les lments esthtiques. La majorit de ces
nouvelles dimensions sont relies la technologie. Zeithaml et al. (2000) ont identifi
certains critres que les consommateurs prennent en compte dans leur valuation des sites
web et de la qualit de service lectronique, que lon peut regrouper en cinq groupes : (1) la
disponibilit et le contenu de linformation, (2) la facilit dutilisation ou lutilisabilit du
site (usability), (3) la scurit et le respect de la vie prive, (4) le style graphique et (5) le
respect des engagements.

Depuis, dautres auteurs ont propos des outils permettant dvaluer la qualit de service
lectronique avec des dimensions peu ou prou diffrentes des cinq dimensions historiques
de SERVQUAL comme par exemple : SITEQUAL (Yoo et Donthu, 2001) avec comme
principales dimensions : la facilit dutilisation, le design, la rapidit du processus et la
scurit ; WEBQUAL (Barnes et Vidgen, 2001), avec comme principales dimensions : la
qualit de linformation, la qualit de linteractivit (confiance, empathie), lutilisabilit
du site (utilisabilit, design) ; ComQ (Wolfinbarger et Gilly, 2002), avec comme principales
dimensions : le design, le service consommateur, la fiabilit / respect des engagements, la
scurit / vie prive ; e-SERVQUAL (Zeithaml et al. 2002).

1.1.2.3.4 La performance de la relation de service et des interactions


Comme nous venons de le voir, la qualit dans les services est fortement tributaire de la
relation qui stablit entre le client et le personnel en contact. Seulement, comme le soulignent

32

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Jougleux et al. (2009), peu dtudes approfondies ont t ralises pour dfinir, valuer et
contrler les performances de la relation de service et des interactions entre le client et les
personnels en contact. Jougleux et al. (2009, p.3) dfinissent la relation de service comme
le rsultat de sries de rencontres entre deux individus : un client et un membre du personnel
de contact. Cette relation peut tre implicite et informelle et est peu connue ou reconnue par
les organisations malgr des enjeux importants en termes de cot et de qualit perue . Les
auteurs nous invitent donc identifier toutes les interactions entre les clients et les employs,
quel que soit le mode de communication utilis (face face, tlphone, mail, etc.), au niveau
du front office, mais aussi du back office. Jougleux et al. (2009, p.4) analysent la relation de
service comme une activit faisant partie dun processus qui produit un rsultat pour un
client avec un contact initi, soit par le client, soit par lorganisation . Il existe plusieurs
types de clients pour un mme service, et plusieurs types de contacts pour une mme
catgorie de client. Dans le contexte de lanalyse de la relation de service entre les
professionnels de sant et les Caisses Primaires dAssurance Maladie, en France, Jougleux et
al. (2009) proposent une cartographie des interactions, permettant une localisation
systmatique et une premire caractrisation des interactions dans une organisation globale.

Figure 6- Cartographie des interactions


Type of
contact
employee

Type of
contact
employee

Type of
contact
employee

Letter
Type of
client

Telephone

Type of
client

e-mail

Type of
client

Visit/reception

Type of
contact
employee

Outgoing contact
Different sorts of possible content
depending on the type of
interactions: information, questions,
problems, help, complaints, control

Type
of CP

Type
of CP

Incoming contact

Source : Jougleux et al. (2009, p.5)

33

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Cette cartographie (cf. figure 6 ci-dessus) montre quil peut exister, selon les contextes, de
nombreux flux dinteractions qui sont mal identifis dans lorganisation, et la prsence de
plusieurs front offices cachs, et dune possible interpntration entre front office et back
office. Daprs Jougleux et al. (2009), une cartographie des interactions peut nous aider dans
la cration dun management global de la performance des interactions. Les auteurs proposent
une stratgie de management intgr des interactions, base sur deux visions du client
diffrentes mais complmentaires, qui consistent considrer le client sous deux aspects : un
client utilisateur qui doit tre satisfait, et un client partenaire qui doit tre contrl (pour
respecter une procdure, ou la rglementation par exemple). A partir de cette vision duale du
client, Jougleux et al. (2009) proposent un ensemble dindicateurs pour le management de la
performance de la relation de service. Ces indicateurs sont utiliss trois niveau
dinteraction : avec lquipe managriale locale, avec le personnel de lunit, avec
lorganisation centrale. Lobjectif tant de couvrir toutes les tapes du management depuis
loprationnel jusqu la stratgie, et de rechercher une cohrence et une intgration de tous
les niveaux. Ces indicateurs de performance se rpartissent en trois champs dvaluation: la
qualit de linteraction pour le client (qualit technique et fonctionnelle), la performance
oprationnelle et conomique (productivit, efficience, etc.), et la performance sociale (valeur
cre pour lensemble des protagonistes). Jougleux et al. (2009) ont tent de dmontrer,
travers, dune part, une cartographie des interactions, et dautre part, avec une srie
dindicateurs cibls, que la performance du management des interactions dans la relation de
service contribue fortement au management global de la performance dans les services et
plus gnralement la qualit perue par les clients.

________________
Dune manire gnrale, le Gaps Model, SERVQUAL et les autres outils de mesure et
dvaluation qui ont suivi montrent trs nettement les caractristiques multidimensionnelles
de la performance qualit et soulignent notamment combien les aspects oprationnels de
la production des services sont explicitement et implicitement partie prenante de cette mesure
de la qualit. En effet, que ce soit avec la fiabilit, que lon pourrait dcrire comme la capacit
raliser ses promesses, et la ractivit, qui reprsentent les deux plus importantes
dimensions de SERVQUAL, le management oprationnel des services occupe indniablement
une place privilgie pour assurer la qualit des services.

34

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

1.2 Le management oprationnel des services


Aprs avoir situ les principaux enjeux du management stratgique des services et prcis les
spcificits gnrales de la mesure de la performance dans les services, avec notamment
limportance capitale de la qualit, il convient prsent danalyser plus en profondeur la
production de service et son incidence sur le management oprationnel en tant que support de
la stratgie gnrale de lentreprise.

1.2.1 La production de services


Notre revue de littrature fait apparatre diffrentes approches de la production de services, et
la dfinition des services, ainsi que les diffrentes tentatives de classification (Silvestro et al.
1992 ; Bancel-Charensol et Jougleux, 1997 ; Lovelock et al. 1999 ; Baranger et al. 2009, etc.)
varient selon les auteurs, certains distinguant leur manire les notions de service et de bien.
Dune manire gnrale la notion gnrale de production sinscrit dans un fonctionnement
systmique, avec une vision davantage macroscopique et sans doute plus stratgique, travers
la prise en compte globale de diffrents sous-systmes comme le systme de dcision, le
systme dinformation, etc., intgrant la fois des lments dentres (input), des lments ou
processus de transformation (troughput) et des lments de sorties, de rsultats (output), sans
rentrer toutefois plus en avant dans le dtail oprationnel (Baranger et al. 2009). Le
management des oprations ou management oprationnel apparat plus complexe que
lorganisation gnrale de la production, dans la mesure o il vise dcliner de faon
oprationnelle la vision stratgique des dirigeants, en intgrant des contraintes de
matrise du temps et de lespace, qui recouvrent la gestion des capacits, des stocks, des flux
logistiques (Baranger et al. 2009, p.10), pntrant ainsi au plus profond des systmes,
travers notamment des problmatiques trs prcises de gestion des processus intra et inter
organisationnels. Delaunay et Gadrey (1987, p.212) et Gadrey (1991) dfinissent une activit
de service comme :
Une opration de transformation dtat ou de traitement portant sur un support C
dtenu, utilis ou contrl par un agent conomique A, effectu par un autre agent B
(le prestataire) pour le compte de A, mais naboutissant pas la production par B
dune nouvelle marchandise susceptible de circuler indpendamment de C .

En partant de cette dfinition production dune activit de service, Bancel-Charensol et


Jougleux (1997, p.1) distinguent le service, produit offert sur le march et rsultant de

35

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

linteraction des diffrents lments du systme de production, et la prestation de service qui


comprend lensemble des oprations de production ncessaires lobtention effective du
service par le client . Dans la ligne de ces diffrents auteurs, nous nous intresserons dans
les sections suivantes au management oprationnel des services, en pntrant au cur mme
de leur production. Et comme nous allons le dmontrer ds prsent, il existe plusieurs
visions du management oprationnel des services.
1.2.1.1 La servuction en tant quapproche systmique et dsindustrialise
Pour Eiglier et Langeard (1987) et Eiglier (2004), lindustrie et le service sont profondment
diffrents. Il existe une parfaite htrognit dans les services que lon peut tenter de
circonscrire travers quelques typologies significatives, inspires notamment des travaux de
Lovelock (1996) en dterminant le bnficiaire du service et le type de march concern
comme la personne en B to C (business to consumer), par exemple. La plupart des entreprises
de services sont des entreprises de rseau dans lequel on situe deux niveaux de structure de
responsabilit : la direction de lunit (une agence par exemple) et la direction gnrale au
sige. Le terrain des oprations est au cur du systme et volue dans un contexte durgence
o le service seffectue en temps rel dans lunit. Pour comprendre la faon dont un service
est cr, Eiglier et Langeard (1987) ont utilis la concatnation des termes service et
production pour dvelopper le concept de servuction. Ils distinguent en effet la fabrication
dun produit objet et dun service. Le produit objet est tangible tandis que le service
demeure intangible mais supporte une valeur intrinsque. Pour fabriquer un produit objet ,
deux tapes essentielles apparaissent : la conception et la ralisation, sur la base de trois
lments : les matires premires, la main duvre, et les machines, ainsi quune organisation
et un savoir faire. Ces lments sont en interaction dans un systme. Le consommateur ne
participe pas directement la production, hormis dans les oprations de marketing et dachat.
Il y a dissociation entre production et commercialisation, cest un systme de production
fonctionnement linaire, o souvent des stocks sont constitus entre la fabrication et la
demande effective. En revanche, pour fabriquer un service, trois lments sont
ncessaires : le personnel en contact, le support physique et le client. Ces lments sont
galement en interaction, le client participant la production directement, il est la fois
producteur et consommateur. Nous noterons que ds le dbut des annes 1970, certains
auteurs soulignaient dj lexistence dune double interaction entre client et vendeur, dans la
vente et dans la production (Rathmell, 1974), et parlaient mme de coproduction prestataire /
client (Langeard et Eiglier, 1975).

36

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Dans la servuction, on distingue une partie visible et une partie invisible pour le client (cf.
figure 7 ci-dessous), qui correspondraient ce que Chase (1978) classe en deux soussystmes de production pour le service, le back office le front office. La servuction est un
systme au sens de Le Moigne (1977), o chaque lment est en interaction avec les autres
vers un rsultat qui est le service. Quand une modification intervient dans le systme, celle-ci
gnre un dsquilibre, puis un rquilibre avec un rsultat diffrent.

Figure 7- La servuction dans l'entreprise de service

Client 1
Systme
dorganisation
interne

Support
physique

Client 2
Service 1

Personnel
en contact

Service 2
Partie
Non visible

Partie
visible
Source : Eiglier (2004), p.15

La servuction peut tre alternative ou automatise dans le sens o le personnel en contact


nest pas toujours indispensable (exemple : les automates), ce qui donne parfois le choix pour
le client entre deux servuctions diffrentes, et demeure une source dinnovation pour la
dlivrance dun service. La gestion oprationnelle est primordiale car cest lunit de vente,
c'est--dire le point de contact physique avec le client qui a en charge la relation avec le client,
et, la diffrence dun produit traditionnel, la qualit dun service ne peut tre que
partiellement contrle avant sa vente et donc avant sa consommation. Linteraction entre le
client et le personnel en contact est primordiale, le moment de la rencontre est cruciale, car il
constitue ce que Normann (1991, 1994) appelle le moment de vrit . Cette rencontre
suppose pour les services traditionnels (hors services dmatrialiss ou lectroniques, du
type e-commerce) que le client soit prsent physiquement, et donc proximit des services.
Par consquent, lentreprise de service doit trs souvent constituer un rseau dunits de
reprsentation ou de production locales (Bancel-Charensol et Jougleux, 1997).

37

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Lunit de vente et/ou de dlivrance (intgre dans un rseau ou pas), est le terrain privilgi
o se rencontrent loffre et la demande. Diffrents lments constituent la mcanique de
fonctionnement dune unit :
-

Loffre de service : un service de base qui constitue la rponse au besoin


principal, et des services priphriques, le tout influenant la satisfaction du
client.

Les lments de servuction : chaque service correspond une servuction avec


les trois lments principaux en interaction, le support physique, le personnel
en contact et le client. Notons que seul le client est llment commun de toutes
les servuctions. Le chef de lunit nayant quune vision analytique des
diffrentes servuctions, il gre uniquement leur juxtaposition.

Le service global (cf. figure 8 ci-dessous) : loffre de service se matrialise


dans un systme et reprsente le rsultat dinteractions entre les services de
base et priphriques vers un objectif de service global, ce nest pas la seule
addition de services qui entrane une valuation globale du client.

Le service sadresse certains segments de clientle, avec pour consquence


une complexification de loffre car un service priphrique pour les uns peut
tre un service de base pour les autres.

Figure 8- Le service global

Service
Priphrique 1

Service
Priphrique 3

Segment

Service
De base

Service Global

Service
Priphrique 2

Service
Priphrique 4
Source : Eiglier (2004), p.34

38

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Pour Eiglier et Langeard (1987), le client a un rle participatif unique dans la ralisation dun
service, aussi bien dans lexpression du besoin que dans la production intellectuelle et
physique du service. Cette caractristique est capitale car en voulant augmenter la productivit
de la servuction on augmente trs souvent la participation du client. En outre, dans ce
processus de participation, la firme doit duquer le client, le socialiser (Goudarzi,
2005), lui apprendre ce quil doit faire prcisment, dterminer les tches quon peut ou quon
doit lui confier, choisir le type de servuction approprie, etc. (Bancel-Charensol et Jougleux,
1997). Il faut aussi ajouter au systme les interactions entre les clients eux-mmes.

Selon Eiglier (2004), il serait temps de trouver des solutions innovantes notamment dans les
domaines marketing et stratgiques comme la gestion de rseau, le management du personnel
de contact, la culture et le climat de service. Eiglier (2004) propose de dvelopper davantage
la pense servicielle, versus la pense dominante industrielle, partageant ainsi la mme vision
que Schlesinger et Heskett (1992), ou encore Schneider et Bowen (1996), quil cite comme
tant une pierre angulaire dans leur volont dsindustrialiser les services.

1.2.1.1.1 Les limites de la servuction


Certains auteurs, comme par exemple Mathe (1997), ou encore Baranger et al. (2009)
reprochent au modle de servuction de ne proposer quune vision partielle et donc incomplte
du systme de production des services. Bancel-Charensol et Jougleux (1997) prcisent
dailleurs que la servuction se focalise sur le rle du client en front office, mais ne permet pas
de comprendre comment seffectuent les oprations de production en back office, et donc ne
sintresse pas au systme de pilotage. Ces deux auteures ajoutent galement que le rle du
client napparait pas clairement dans la coproduction (cible, ressource mobilise, ou
simplement payeur du produit ?). Pour Bancel-Charensol et Jougleux (1997, p.75), avec la
servuction, le back office est assimil une boite noire, seule semble compter la performance
du front office. Pour ces auteures, labsence de systme de pilotage ne peut assimiler le
modle de servuction une modlisation du systme de production .

1.2.1.2 Une vision plus industrielle


Ds le dbut des annes 1970, certains auteurs, comme par exemple Levitt (1972, 1976), avec
son concept de Production line approach ou encore de Industrialization of service
39

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

soutenaient a contrario dEiglier et Langeard que lon peut transposer aux services le modle
de production industrielle classique. Plus tard, Fitzimmons et Sullivan (1982) ont nuanc les
propos de Levitt en intgrant des spcificits propres aux services (simultanit entre
production et distribution, participation du client, prissabilit, etc.) et ont propos une
classification des services en fonction du volume produit, du dgr de rptitivit de la
production, de la longueur du cycle de production, de la standardisation. Fitzimmons et
Sullivan (1982) distinguent diffrents systmes de production : par projet, par batch
(squences diffrentes dactivits), en ligne (services standardiss, squences des
oprations toujours identiques), en process (ex : services disponibles 24h sur 24h). Pour
Bancel-Charensol et Jougleux (1997), lapproche industrielle de Fitzimmons et Sullivan
(1982) est limite divers titres. Dune part, cette approche est rductrice car elle dfinit la
production de service comme un processus de transformation de clients en clients satisfaits, et
considre que linput est uniquement le client. Dautre part, on ne connait pas exactement
lobjet du travail du systme de production, sagit-il de transformations sur une personne (le
client), un bien matriel ou une information ? En outre, pour Bancel-Charensol et Jougleux
(1997, p.72), le transfert du modle industriel nest que partiel et naborde ni ne rpond la
question de savoir si les problmes associs chaque systme productif dans lindustrie se
retrouvent galement dans les services . Enfin, daprs elles, les critres choisis ne
permettent pas de dfinir des indicateurs de performance propres chaque systme et
daborder le problme spcifique de la qualit dans les services. La cohrence de la typologie
propose par Fitzimmons et Sullivan (1982) serait donc limite. Par ailleurs, pour BancelCharensol et Jougleux (1997, p.73), cette typologie occulte lexistence du client et sa
participation dans le systme de production .

Plus rcemment, et au-del de lapproche typologique propose par Fitzimmons et Sullivan


(1982), certains auteurs reviennent sur ces aspects industriels des services. Pour Ducrocq
et al. (2001, p.90) : Les activits de service peuvent tre dfinies comme des processus de
production ayant un point de contact physique entre le client et le processus, et fournissant des
biens intangibles ; ce point de contact, la production et la consommation sont simultanes .
Ducrocq et al. (2001) relvent galement des sources de valeur diverses selon les
caractristiques de la prestation, trois lments du processus de production expliquent
lhtrognit et la diversit des sources de valeur des services : les supports pour oprer les
transformations, les ressources du systme (interne, externe, client), les tches effectues
(front office/back office).
40

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Lanalyse du processus de production des services est assimile un mode de fonctionnement


industriel classique par certains auteurs. Chase et Erikson (1988) par exemple, parlent mme
de production dans lusine de service . Pour Mathe (1997), la production de service serait
un processus en constante recomposition et rpondant des phnomnes de dsagrgation des
activits (cf. figure 9 ci-dessous).

Figure 9- Management stratgique des oprations de service

Stratgie
financire

Stratgie
commerciale

Vision stratgique du service

Conception de loffre de service

Stratgie de qualit de
service

Stratgie de service Mix

Elaboration des systmes de distribution du service

Localisation et rseau

Systme de mesure de
performance

Processus de dlivrance

Gestion oprationnelle des capacits de service

Gestion de la rponse

Gestion de la demande

Source : Mathe (1997), p.19.

Lauteur nous invite identifier de vritables chanes de production continue de valeur


ajoute, de manire mieux les coordonner, redistribuer des tches si ncessaire, ou
oprer des reconceptions compltes des processus de gestion des flux. Mathe (1997) voque
mme ici la notion de processus squencs. Selon lauteur, tout systme de production est un
processus de transformation dinput en output. Le produit de service peut tre considr
comme la combinaison quilibre de prestations lmentaires, de supports physiques adquats

41

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

et dun management de la relation client. Pour lauteur il ny a pas de vritable frontire entre
les produits tangibles et les services car, dans la plupart des cas, les uns sont toujours associs
aux autres, un produit est vendu avec des services et un service utilise des biens tangibles.
Pour Mathe (1997), plutt que de sacharner vouloir les diffrencier tout prix, il serait plus
judicieux de dterminer pour chacun ce que Lovelock (1984) appelle lintensit de
service . Plus cette dernire sera forte, plus il faudra mobiliser de personnel et plus
lvaluation de la performance par le client sera subjective.

Mathe (1997) dfinit le produit service comme le rsultat dun processus hirarchis avec
trois ensembles en interaction, les composantes fonctionnelles, physiques et temporelles,
squencs en quatre phases distinctes, linitialisation de linteraction, la transaction gnre
par la commande, celle gnre par la consommation et enfin la fidlisation de la relation.
Cest en fait un processus permanent de transformation de temps, despace, de matire et
dautres lments plus ou moins tangibles. La conception de services sintgre dans un
vritable systme de production pour lequel une redfinition rgulire des processus
simpose. Cest une gestion de projet dont lobjectif vise la refonte fondamentale, radicale des
processus habituels. Lauteur parle toujours dindustrialisation du service en distinguant des
oprations amont, souvent standard, et dautres, plus en aval, lies la transaction.

Il existe des espaces de transactions avec le client et des espaces de massification, cela dpend
de lintensit de linteraction entre le prestataire et le bnficiaire du service, certaines
oprations peuvent tre anticipes, voire massifies, et dautres non. Mathe (1997) propose
dvaluer la valeur ajoute dun service pour le client en classant les diffrentes oprations
dun processus de dlivrance dun service en trois espaces (cf. figure 10 systme
doprations avec site unique ), un espace de transaction directe avec le bnficiaire, un
espace de personnalisation retarde de la production et un espace de massification de la
production. Lobjectif tant de reprer des points damliorations et de rduire le temps de
rponse (enjeu de ractivit) aux besoins exprims en jouant, par exemple, sur la capacit
rendre le service (programmation des mises disposition des quipes et supports), rduction
des files dattente.

42

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Figure 10- Systme d'oprations de service avec site unique

Conception du processus
de service
Fournisseurs
et soustraitants

Coordination
des oprations et
rgul. Des
capacits

Conception du processus
de service
Clients
bnfic.
Du service

Oprations
diffres et
massifies

Oprations
Diffres
et
Personnalises

Oprations de
transactions
Directe en premire
ligne

Systme de
contrle de la
qualit et de la
productivit

Source: Mathe (1997), p. 19

Apte et Mason (1995) ont galement mis en avant un cadre pour dsagrger les services
forte intensit informationnelle, bas sur les caractristiques des activits de service,
lintensit de linformation connue, le contact client, et les besoins de prsence physique. Par
ailleurs, Mithas et Whitaker (2007) ont tudi le rle mdiateur de trois variables relatives
linformation (la codification, la standardisation et la capacit tre dcompos) sur la
relation entre lintensit informationnelle dun service et son potentiel tre dsagrg. Leurs
rsultats suggrent une association positive entre lintensit informationnelle et le potentiel de
dsagrgation peru, et une association ngative entre le besoin de proximit physique et le
potentiel de dsagrgation. Blinder (2006) affirme mme que des services impersonnels ont
plus en commun avec des biens manufacturs, qui peuvent tre stocks dans des boites, que
ceux raliss partir de services personnaliss, et que, de toute faon, mme un service
complexe, professionnel et hautement personnalis peut toujours tre dcompos, codifi et
partiellement standardis.

Toujours dans cette vision plutt industrielle du service, Hytylinen et Mller (2007)
dclarent que dans le cas des activits forte intensit humaine, le hard, le soft, et les
technologies hybrides devraient tre utilises pour systmatiquement industrialiser les
services. Les moyens technologiques lis au hard peuvent remplacer les activits humaines
43

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

par des technology-based processes (ex : la banque Internet), les technologies lies au soft
se rfrant la rationalisation et la spcialisation des activits humaines impliques dans les
services, et les technologies hybrides tant une combinaison avec le hard et le soft.

Toutefois en dehors de certains cas dindustrialisation trs pousse des services, la


motivation et les comptences des ressources humaines sont capitales dans ces processus,
lenjeu est par consquent de mobiliser des ressources humaines productives et motives
(Mathe, 1997). Heskett et al. (1990) ont dailleurs beaucoup travaill sur la motivation et la
gestion des ressources humaines dans les activits de service. Bowen et Lawler (1992) ont
tent de leur ct de dmontrer les nombreux avantages dune stratgie dempowerment ,
base sur lautonomie et linitiative des personnels impliqus dans les services.

1.2.1.2.1 Une approche processus de la production de services


Baranger et al. (2009), adoptent une approche peut tre plus nuance sur les aspects
industriels en assimilant la production de services un processus particulier. Lorino (2003)
dfinit un processus comme un ensemble dactivits finalises par un objectif global, donc
par un output matriel ou immatriel . Pour Gadrey (1996, 2000), le bien se distingue du
service, non pas par sa matrialit mais par son degr dautonomie , ce nest pas la
matrialit qui caractrise le bien mais son existence autonome au sens conomique , dans le
sens o le bien est une entit qui existe indpendamment du producteur et du
consommateur et quil existe des biens tangibles (matriels) et des biens intangibles
(production de lesprit, information) () le service linverse na pas dexistence autonome
et il peut se dfinir par rapport un triangle des services . Ce triangle sarticule entre le
demandeur, loffreur travers une relation de service , et le support. Ce support peut
revtir des formes varies : matriel, personnel, informationnel, cognitif (Djellal et Gallouj,
2007), do une difficult adopter un traitement uniforme des services.

Cette distinction entre bien et service en fonction du degr dautonomie est reprise par
Baranger et al. (2009) qui nous apportent en outre un clairage particulier sur le management
oprationnel des services, tout en soulignant les spcificits et les similitudes entre la
production de services et celle des biens manufacturs. Ils dfinissent le service comme :
Un processus sans existence autonome qui met face face un client et un
fournisseur durant une phase de commande, de production et de consommation du

44

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

service que lon qualifiera de relation de service. Lorsque celle-ci sachve le service a
t produit par le fournisseur et simultanment consomm. Cela lui confre des
proprits remarquables : le service ne se stocke pas, il na pas de substance
matrielle, mais il sappuie parfois sur un support. Ces caractristiques font que
lorganisation de sa production diffre sensiblement de celle du produit p.33.

Face lhtrognit des services, les auteurs proposent de les classer selon deux axes, dune
part le niveau de relation entre le personnel de contact et le client, et dautre part la nature
matrielle ou non du service (cf. figure 11 ci-dessous).
Figure 11- Typologie des services

Niveau de prsence du personnel de contact


Fort

Matriel

Nature du
service

Immatriel
(Informationnel)

Faible

Nettoyage,
gardiennage,
garage, coiffeur,
htel, restaurant
de prestige
(Services
matriels
personnaliss)

Hypermarch,
restauration
rapide,
distributeurs de
billets, transports
en commun
(Services
industriels
industrialiss)

Conseil, audit,
intrim, services
lgaux,
psychothrapie,
remise en forme,
enseignement
(Services
personnels)

Chanes TV, cinma,


fournisseurs daccs
Internet, reprage par
GPS, enseignement
distance
(Services
informationnels
mdiatiss)

Source : Baranger et al. (2009)


p.37.

45

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Les auteurs distinguent donc quatre catgories de services : les services matriels
personnaliss, les services matriels industrialiss ou self services matriels, les services
personnels et les services informationnels mdiatiss. Baranger et al. (2009, p.159)
considrent la production de service en gnral, comme un processus : parce ce quelle est
intrinsquement un processus, la prestation de service a impos danalyser lentreprise
travers ce prisme () et la satisfaction du client est lunique talon de sa performance .

Baranger et al. (2009, p.154) prcisent quon pourrait envisager une possible covolution
(croissance parallle)

de lactivit industrielle et de lactivit de service, plutt quune

substitution . Ils poursuivent en soulignant quil y a une certaine complmentarit entre


loffre de biens et loffre de services. Elle permet aux entreprises industrielles doffrir de plus
en plus de services et de se diffrencier par rapport la concurrence .

Baranger et al. (2009, p153) avancent comme principales spcificits des services : les
activits de services ne sont pas stockables, elles exigent une interaction entre le producteur et
le client, lacte de production et celui de consommation sont juxtaposs (simultans), les
services sont aisment diffrenciables lun par rapport lautre, ils ncessitent parfois un
support matriel qui est temporairement transfr durant lexcution du service . Baranger et
al. (2009, p.157) prcisent que : beaucoup dauteurs remettent en question la distinction
entre biens et services, au motif que la production et la vente de biens incorporent de plus en
plus de services. Mais cette distinction nous parat essentielle pour caractriser sur le plan
analytique le management des oprations dans les services, car elle en fonde la spcificit .

Les auteurs prcisent (p.158), que la superposition des tapes de production et de


consommation fait que la production de service doit avoir une flexibilit maximale, adaptable,
en principe chaque client . Cela implique une trs bonne coordination entre le personnel de
contact et le reste de lentreprise, et il est difficile de sparer les inputs et les outputs cause
de lintervention du client dans le processus. Comme le soulignent Baranger et al. (2009,
p.159), contrairement un bien, la qualit (quil est difficile voir impossible dvaluer par
avance), dun service dpend autant du processus par lequel le rsultat a t obtenu que du
rsultat lui-mme . Baranger et al. (2009), inspirs des travaux de Eiglier et Langeard (1987)
et de Grnroos (2000), qui illustrent la prestation de service comme un processus global avec
des oprations de back-office et dautres de front-office, spares par une ligne de visibilit
pour le client, ajoutent une troisime composantes, le middle-office . Ces auteurs (p.163)
46

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

dfinissent celui-ci comme le point dappui la fois au back-office dans la mise en place de
loffre conue par la technostructure du back-office, et dans le contrle de sa mise en uvre,
et au front-office dans la mise disposition doutils, ressources et moyens conus par le backoffice, et utile linteraction avec le client. Le middle-office agit la fois en mdiateur, en
soutien et en superviseur . Baranger et al. (2009, p.165) prcisent que le middle-office est
une fonction dintermdiation servant altrer la prescription et les injonctions du backoffice afin de les rendre rapidement assimilable par le personnel de contact .

Pour ces auteurs, ce processus global de production dun service qui sinterface entre trois
types doprations (front, middle et back-office), sapparente un projet , une relation de
service qui commence et finit chez le client . Pour tayer leurs propos Baranger et al. (2009,
p.166) se rfrent ce que Volle (2000) qualifie de boucle de service . La boucle de
service se dcompose en trois phases, la sollicitation par le client (le client exprime son
besoin, ou le personnel en contact laide le formuler), la phase de mobilisation, qui consiste
runir les comptences et capacits requises pour la prestation (coordination back-office et
front-office, dtermination dun dlai de ralisation, gestion des capacits, file dattente, etc.),
la phase dexcution avec le management oprationnel et lutilisation des ressources
matrielles, des capacits individuelles et des comptences collectives. Il y a une
responsabilit collective de la qualit de la prestation et du fait de la simultanit entre la
production et la consommation, il ny a pas de possibilit de rappel en cas de dfaut .

Les auteurs comparent cette boucle de service , ce projet de relation de service une
chane. Ce projet devra passer entre plusieurs mains () cela ncessitera donc une
coordination entre les parties prenantes, et comme dans toute procdure en chane, la qualit
du rsultat dpend du maillon le plus faible (p.166).
1.2.1.3 Une approche plus consensuelle entre bien et service
Plutt que de vouloir systmatiquement opposer les biens et les services, certains auteurs ont
propos de rapprocher la production des biens et des services comme par exemple Bitran et
Lojo (1993), ou Mathe (1997) avec la notion de produit-service ; dautres comme Ritzman
et al. (2003) ou encore Baranger et al. (2009) ont prsent des modles tentant une approche
unifie des biens et services. Pour Bitran et Lojo (1993), par exemple, les principes basiques
de management (division du travail, planification, contrle, etc.) sont les mmes tant pour les
biens manufacturs que pour les services, cependant il existe certaines caractristiques des

47

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

services qui requirent une attention particulire, et des comptences spcifiques. Les auteurs
relvent : lintangibilit (un service en gnral est compos dun ensemble de biens tangibles
et dlments intangibles), des attentes et des perceptions qui sont des aspects psychologiques,
lappropriabilit (difficile dans les services de ne pas tre copi par les concurrents), la
matrialisation du service (ajouter des objets, des lments tangibles au service), la
prissabilit (les services ne peuvent pas tre stocks, ncessitent une gestion des priodes
actives/inactives, des capacits, le lissage de la demande avec souvent des stratgies de
tarification diffrencie), lhtrognit (dans la prestation de service, cause de la relative
instabilit des tres humains, do un besoin de formation et de motivation permanent du
personnel), la simultanit (production et consommation en mme temps), le service ne peut
tre contrl par avance, les locaux doivent tre gographiquement proches du consommateur
(problme de la gestion des rseaux comme les franchises par exemple, recherche de
mutualisation et de centralisation des cots), transfrabilit (il est plus facile de comparer des
services entre eux que des biens tangibles, car il y a plus dlments communs entre eux, les
attentes des clients sont transfrables dun type de service un autre), la spcificit culturelle
(la culture influence les attentes et les comportements des clients et des prestations).

Par ailleurs, des auteurs comme Wise et Baumgartner (1999) ont dvelopp la notion de
Bundled Services and Goods , ( paquet de biens et services ) ; Paiola et al. (2010), de
leur ct, ont propos diffrentes stratgies pour servitiser les entreprises industrielles,
Corra, et al. (2007) en dveloppant le Value Package Prism , nous invitent dpasser la
vision dichotomique entre bien et service pour les intgrer en une dimension unique, un
mix base sur la valeur offerte au client. Daprs les auteurs, ce cadre permettrait de grer
une gamme de value packages comprenant un mix de services et de biens, et complterait
celui traditionnel utilis pour diffrencier les services des biens travers ses caractristiques
comme lintangibilit, linsparabilit, lhtrognit, et la prissabilit.

Le cadre propos par Corra, et al. (2007), appel Value Package Prism (cf.figure 12 cidessous) est construit autour de quatre axes : le degr de stockabilit, lintensit de
linteraction avec le client, le degr de simultanit entre la production et la consommation, et
enfin le degr de difficult analyser la performance. Daprs les auteurs, plutt que de
vouloir dfinir des cadres pour grer les biens dun ct et les services de lautre, il vaut
mieux dfinir un cadre associant les deux car cest la ralit pratique du management des
oprations. Le degr de stockabilit se rfre la caractristique traditionnelle de la
48

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

simultanit dans la littrature, et propose de mesurer le temps maximum pass entre le


moment o il y a la possibilit ou non de crer un stock danticipation et la demande actuelle.
Le degr dintensit de linteraction avec le client se rfre la caractristique de
lhtrognit dans la littrature, Corra, et al. (2007) prcisent que certains services peuvent
tre trs homognes (le E-commerce par exemple) et dautres trs htrognes. Le degr de
simultanit entre la production et la consommation se rfre aux caractristiques de
tangibilit et dinsparabilit dans la littrature et dpend, daprs Corra, et al. (2007) des
caractristiques des processus de production dune part et de la nature de la production dautre
part, service ou bien. Enfin, les auteurs prcisent que le degr de facilit dvaluation de la
performance ne dpend pas du degr de tangibilit ou dintangibilit de loffre propose.
Figure 12- The Value Package Prism: process options related to different value packages
Simultaneousness
(of consumption)
high

Lower level of
soft
requirements &
flexibility
needed

Restricted set of quality control options

high

Difficult to assess
(performance)

Full set of capacity


management options

high

low

Sophisticated performance assessment


systems

Full set of quality control options

Simpler
performance
assessment
systems

Intensity of interaction
(process-customer

Restricted set of quality


control options

Restricted set of capacity


management options

high
Non-stockability
(of product)
Source : Corra et al.(2007), p.10

49

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

1.2.1.4 Une proposition dun modle danalyse des systmes de production dans les
services
Au-del dune simple approche consensuelle sur la production des biens et des services,
Bancel-Charensol et Jougleux (1997) se sont davantage intresses la performance des
difrents systmes de production de services et leurs modes de pilotage, en proposant un
modle danalyse original. En effet, les auteures suggrent de caractriser le systme de
production dun service travers une typologie identifiant quatre lments, qui sont les
cibles ou les supports des transformations opres, les ressources mobilises dans les
oprations de production, les tches ralises pour obtenir cette production et le systme de
pilotage de la production (p.78), prenant en compte lincertitude gnre par le client, qui
ncssite un systme de pilotage en temps rel de la production (p.79). Bancel-Charensol et
Jougleux (1997) recensent partir de ces quatre lments cinq systmes de production de
services qui se distinguent en fonction de la mobilisation ou non de la ressource client
dans le processus de production, en fonction du fait quil sagisse dune production cible
unique ou cibles multiples (matrielle, immatrielle, humaine). Les auteures dfinissent
chacun des cinq systmes de production (cf. Tableau 2) :

Le systme de production de services techniques , avec une cible essentiellement


matrielle ou immatrielle (informations, connaissances), et dans lequel le client nest
pas sollicit comme ressource. Le back office revt une forte importance avec des
comptences recherches chez le personnel essentiellement techniques. Ce sont des
systmes dans lesquels les principes de lindustrialisation des services sont
applicables (p.80).

Le systme de production relationnel , avec une cible humaine. Lensemble de la


production se droule en front office (back office uniquement comme soutien). La
qualit de service dpend des comptences techniques et relationnelles du prestataire.

Le systme de production technique et relationnel , avec une htrognit des


cibles. Le client peut tre cible et ressource, la qualit de service dpend des
performances de tous les processus associs et mobiliss.

Le systme de production ressource client technique . Le client est une ressource


technique dans un ou plusieurs processus cible matrielle ou immatrielle. Lobjectif
pour le management est de simplifier le processus de production, voire de le
standardiser.

50

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Le systme de production de services interactifs , avec des cibles multiples. Il sagit


du systme le plus complexe car la qualit de service dpend des comptences
techniques et relationnelles du prestataire et des comptences techniques du client,
lincertitude y est la plus importante.

Tableau 2 - Typologie des systmes de production de services

Production

cible
unique
humaine
Matrielle ou
immatrielle

Production
multiples

cibles

Matrielle et
immatrielle
Humaine, matrielle,
et/ou immatrielle

Mobilisation de la ressource client dans le processus de production


Non
Oui
Systme de production relationnel
(Soins corporels domicile, coiffure, consultation de psychiatrie)
Systme de production
technique
(Service de rparation,
service tlphonique)

Systme de production ressource client


technique
(VPC, grande distribution, laverie automatique, Vente
de Forfait touristique, distribution de TV
interactive)

Mobilisation sur la cible


humaine seule
Systme de production
technique et
relationnel
(Restauration, htellerie,
conseil financier,
enseignement, transport
de passagers, soins
hospitaliers)

Mobilisation sur la cible humaine, matrielle et/ou


immatrielle
Systme de production interactif
(Bibliothque en libre acs, bureau dtudes, conseil
en organisation)

Source : Bancel-Charensol et Jougleux (1997) p.78

Daprs ses cratrices, ce modle rconcilie et dpasse lapproche industrielle des services
et le modle du client-producteur (modle de la Servuction), en identifiant diffrents types de
front office et de back office (p.80). Cette modlisation des diffrents systmes de
production dans les services permet, daprs Bancel-Charensol et Jougleux (1997), de mieux
rflchir aux conditions de performance de la production dans les services, afin de mieux
clairer les choix des entreprises et des managers, et ainsi maitriser les cots de revient, et se
diffrencier aux yeux de la clientle par loffre dun service global.
1.2.1.5 Une tentative de proposition dune thorie unifie des services
Aprs avoir relev une premire proposition permettant de dcrire les services et leur
production, nous pouvons galement noter que certains auteurs comme Sampson (2001), puis
Sampson et Froehle (2006) ont tent daller plus loin en proposant une thorie unifie des
services (Unified Services Theory, UST). Ces auteurs expliquent que leur principal objectif a
t de proposer une bonne thorie qui unifie les diffrentes branches du management des
51

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

services en un tronc commun (Sampson et Froehle, 2006, p.331). Sampson (2001, p.16)
dfinit lUST (Unified Services Theory) comme :
With service processes, the customer provides significant inputs into the production
process. With manufacturing processes, groups of customers may contribute ideas to
the design of the product, but individual customers only participation is to select and
consume the output. All managerial themes unique to services are founded in this
distinction.

Lide essentielle de cette dfinition est la prsence des inputs du client comme condition
ncessaire et suffisante pour diffrencier le processus de production classique du processus de
service. En effet, daprs lauteur, il ny a pas besoin directement des inputs client ( quelque
chose mis dans un systme afin datteindre un rsultat (), la littrature a clairement identifi
trois types dinputs client : le client lui-mme, ce qui lui appartient ou bien dautres objets
tangibles, et des informations , Sampson et Froehle, (2006, p.332) pour la production des
biens manufacturs. Par ailleurs, les auteurs expliquent quun processus de production a pour
objet de modifier les inputs de manire apporter de la valeur pour les clients, et que lUST
considre le processus de production comme lunit danalyse du service et permet de
diffrencier les activits de service et celles considres comme non-service , le mixte des
deux fournissant souvent le produit final.

Daprs les auteurs, lUST tenterait une gnralisation des diffrentes thories prcdentes
des services, en relativisant toutefois certaines des cinq caractristiques supposes dfinir les
services (lhtrognit, la simultanit, la prissabilit, lintangibilit, et la participation du
client). Par exemple, Sampson et Froehle (2006) proposent de rduire lhtrognit dans les
services en rduisant la variabilit dans les inputs clients. Ils prcisent galement que dans les
services, concernant la caractristique de simultanit, le Juste Temps est tout simplement
obligatoire. Les auteurs expliquent cela par le fait que la production et la consommation se
font dans le mme temps, contrairement lindustrie, o le Juste Temps peut rester une
option. En revanche, Sampson et Froehle (2006, p.335) relativisent la prissabilit du service,
en affirmant quil existe bien des stocks dans les services, comme par exemple les files
dattentes, qui sont en fait des stocks de clients. En outre, les auteurs prcisent qu la
diffrence des biens manufacturs, o les cots de stockage sont calculs en semaines ou en
mois, dans les services, les stocks de clients sont comptabiliss en minutes et heures. De
mme pour ce qui est de lintangibilit des services, Sampson et Froehle (2006, p.335)
52

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

soulignent que de nombreux services sont souvent plus tangibles que certains biens, (la
prestation du dentiste par exemple), et que tous les processus de production, biens et services
prsentent des lments tangibles et intangibles. Pour la participation du client, les auteurs
compltent simplement la thorie du contact client dveloppe notamment par Chase (1978,
1981), en ajoutant la prsence virtuelle du client en plus de la prsence physique, et en
prcisant que la bipartition historique entre le front office et le back office permet de
dvelopper notamment des processus de diffrenciation retarde et de standardisation avec ou
sans la prsence du client, ide qui avait t aussi mentionne dans les travaux de Mathe
(1997) ou encore de Baranger et al. (2009), avec en outre une partition supplmentaire, le
middle office .

Par ailleurs, Sampson et Froehle (2006, p.337), proposent de runir lensemble des travaux de
recherche qui ont essay de classer les diffrents types de services en fonction dun lment
commun tous : linfluence du client , autrement dit en fonction de limportance ou de
lintensit de linterface client, et donc de ses inputs , qui constituent le cur de lUST.
Selon les auteurs, lUST suggrerait quil y a une valeur ajoute dterminer en quoi la
nature des inputs clients influence la complexit ou non du systme de production des
services. Daprs Sampson et Froehle (2006), lUST permettrait dadopter un management
diffrenci de la demande et de la capacit, en dveloppant davantage de flexibilit et en
augmentant la variabilit des cots. En outre, les auteurs insistent galement sur limportance
du management de la qualit travers lUST qui suggre que lon devrait tre capable de
mesurer la qualit des inputs clients comme on mesure actuellement uniquement le rsultat
final. Les auteurs expliquent que loutil SERVQUAL (Zeithaml, 1990) ne propose pas
explicitement dintgrer les inputs client dans ses mesures. En outre, Sampson et Froehle
(2006), avancent que leur proposition dune thorie unifie des services (UST) permet de
mieux comprendre lintrt recourir aux concepts de supply chain pour les activits de
services, comme le font remarquer par ailleurs galement des auteurs comme Roth et Menor
(2003) ou encore Ellram et al. (2004) par exemple.
1.2.1.6 La production des services vue comme une supply chain, et le concept de
Service Supply Chain
En effet, sintresser la production, des biens ou des services, cest galement apprhender
la problmatique de la gestion des flux, et tout particulirement celle du supply chain

53

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

management (SCM), et de l, diffrencier le cas chant ce qui caractrise une supply chain
industrielle dune supply chain servicielle.

Le concept de Service Supply Chain (SSC) a t dfini par des auteurs comme Sampson
(2000), Youngdahl et Loomba (2000), Ellram et al. (2004), Cohen (2006), Sampson et
Froehle (2006), Baltacioglu et al. (2007), Avery (2008), Lin et al. (2010) etc. Selon Sampson
(2000, p.355) et Sampson et Froehle (2006, pp.337-338), les supply chains traditionnelles
sont relativement linaires, unidirectionnelles, linverse des Service Supply Chains qui
sont bidirectionnelles. Daprs Sampson et Froehle (2006), leur proposition dune thorie
unifie des services (UST) tend le rle des clients comme des fournisseurs dinputs pour la
prestation de services. Ceci signifie que les processus sont effectivement bidirectionnels et
deux niveaux (cf. figures 13 et 14).

Figure 13- Typical Manufacturing Supply Chain

Product
Design

Suppliers

Manufacturing

Distribution

Retailling

Consumers

Disposal or
Recycling

Source : Sampson et Froehle (2006, p.337)

Figure 14- Bidirectional Service Supply Chain

Goods
Suppliers
Service
Provider

Customers

Service
Suppliers

Source : Sampson et Froehle (2006, p.337)

54

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Daprs Sampson et Froehle (2006, p.338), les Service Supply Chains (SSC) diffrent des
Supply Chains clasiques sur diffrents aspects :

Les SSC tendent tre des hubs plutt que des chanes,

Les SSC tendent tre courtes (moins dintermdiaires, plus dinteractions, plus de
partage dinformations),

Les fournisseurs de services ne peuvent pas traiter leurs propres fournisseurs qui sont
galement des clients de la mme manire quils traiteraient ceux qui ne sont pas des
clients (effet bidirectionnel de la relation),

Les oprations de service ont besoin dtre assez robustes du fait de la nature assez
hasardeuse des inputs fournis par les clients, les arrives de clients restent en effet
alatoires ainsi que la variabilit de la qualit des inputs, et les cots de stockage
des inputs clients peuvent tre trs couteux, do lutilisation doutils spcifiques pour
grer les capacits et la demande.

Bien que la littrature ne sintresse que depuis peu aux Service Supply Chains (SSC), de
plus en plus dauteurs sy consacrent et produisent une recherche spcifique des plus varies
(Paiola et al. 2010 ; Maull et Johnston, 2010 ; Akkermans et Voss, 2010 ; Apte et al. 2010 ;
Frandsen et Hsuan, 2010 ; Finne et al. 2010).

La SSC est souvent dcrite dans la littrature comme un rseau de ressources, une offre de
services, une solution sur mesure et flexible (Cohen et al. 2006 ; Srai, 2007 ; Iakovaki et al.
(2009). Iakovaki et al, (2009, p.3) dfinissent la SSC comme :

Un rseau dorganisations interconnectes qui utilisent des ressources et


transforment leurs inputs (comptences et connaissances) en une offre de service, pour
augmenter la livraison dune solution personnalise flexible .

Baltacioglu et al. (2007, p. 112) dfinissent quant eux la SSC comme :

Un rseau de fournisseurs, de prestataires de services, de consommateurs et dautres


units de support qui remplissent les fonctions de transaction des ressources requises
pour produire des services, de transformation de ces ressources dans des services
principaux ou de support, et dlivrent ces services aux clients
55

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Certains auteurs ont tent par ailleurs de relever les similitudes et les diffrences entre les
supply chains industrielles et services (Ellram et al. 2004 ; Sengupta et al. 2006 ; Baltacioglu
et al. 2007 ; Niranjan, 2007 ; Spring, 2008 ; Akkermans et Voss, 2003, 2010). Par exemple,
Ellram et al. (2004) proposent de complter la dfinition gnrale du supply chain
management par la notion de capacit, car pour les auteurs, ajouter de la capacit dans les
services a des effets similaires lajout de stocks de scurit avec les marchandises.
Akkermans et Voss (2010, p.4) relvent quune des diffrences cls entre les supply chains
de produits et de services est la faon dont on traite la variabilit et les retards dans le travail ;
stocks pour les unes et capacits flexibles pour les autres . Ces mmes auteurs ont dmontr
par ailleurs quil existait dans les SSC, lexemple des supply chains industrielles, un effet
bullwhip (Forrester, 1958, 1961 ; Lee et al., 1997), notamment en cas de problme
(erreurs, retards) d principalement la forte augmentation de la frquence des contacts
clients et lautomatisation des services, la configuration en rseau centralis, au
comportement des clients et du personnel, laugmentation de la charge de travail qui
augmente les erreurs et baisse la productivit, et au turnover (Akkermans et Voss, 2003,
2010).

Daprs Youngdahl et Loomba (2000), lorsque lon sintresse la SSC dans sa globalit, les
rles du client et du fournisseur de service deviennent compltement dynamiques et les dfis
managriaux sont relatifs lintgration des flux de services. Maull et Johnston (2010)
proposent danalyser la problmatique de lintgration des flux de services dans la SSC
travers une vision systmique. Les auteurs rappellent que dans un systme, on doit sintresser
aux effets dun lment sur un autre et il ne peut sagir uniquement dun simple lien de cause
effet du fait de lextrme complexit des combinaisons des relations entre les
organisations, il faut vraiment comprendre les liens du systme tout entier et pas seulement
des relations dyadiques ou isoles . Pour Maull et Johnston (2010), le client joue un rle
central dans la SSC, avec mme parfois une fonction dintgrateur (ex : le package
vacances), au sein dun systme relativement ouvert, ce qui confirme le rle central du client
dans le processus de production des services (Chase, 1978, 1981 ; Morris et Johnston, 1987).

56

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

1.2.1.7 Les principaux points daccord et de dsaccord dans la littrature sur la


production du service
Nonobstant ces visions quelques peu diffrentes sur des aspects plus conceptuels que
pratiques, la plupart des auteurs saccordent reconnatre limportance capitale de la relation
avec le client dans la ralisation du service et la gestion spcifique du personnel de contact
(Chase, 1978, 1981 ; Eiglier et Langeard, 1987 ; Mathe, 1997 ; Bancel-Charensol et Jougleux,
1997 ; Volle, 2000 ; Eiglier, 2004 ; Jougleux, 2005, 2006 ; Baranger, 2009 ; Jougleux et al.
2009). En outre, bien que la distinction entre produit et service demeure une source de dbat
dans la littrature et que chacun y apporte sa contribution et sa propre vision, la plupart des
auteurs se retrouvent finalement sur plusieurs points fondamentaux : les services sinscrivent
trs souvent dans une structure organisationnelle en rseau (Sasser, 1978 ; Heskett, 1986 ;
1990 ; Mathe, 1997 ; Bancel-Charensol et Jougleux, 1997 ; Ducrocq, 2001 ; Eiglier, 2004 ;
Baranger et al. 2009), les services correspondent un assemblage plus ou moins
dynamique de prestations diverses (Normann, 1991, 1994 ; Mathe, 1997 ; Lovelock et al.
1999 ; Baranger et al. 2009), et cet assemblage peut se matrialiser trs souvent sous la forme
dune chane de prestations, voire de chane logistique (Mathe, 1997 ; Akkermans et Voss,
2003 ; Ellram et al. 2004 ; Baranger, 2009 ; Iakovaki et al. 2009 ; Maull et Johnston, 2010 ;
Apte et al. 2010 ; Finne et al., 2010 ; Lin et al. 2010 ; Baltacioglu et al. 2010). Par ailleurs, la
littrature reconnat le rle central du management des oprations dans les activits de service,
comme en tmoignent les paragraphes suivants, travers dune part le recensement des
principaux concepts fondateurs, et dautre part le renouveau dun courant de recherche sur le
management oprationnel des services.

1.2.2 Apprhender le management oprationnel des services


Les oprations en gnral ont souvent t considres dans la littrature uniquement comme
des supports de la production industrielle sans intrt particulier jusque dans les annes 1970,
o certains auteurs ont commenc entrevoir dans le management des oprations (en anglais
Operations Management ), la possibilit de dvelopper un avantage stratgique (Levitt,
1972 ; Johnson et al. 1972 ; Buffa, 1976). La recherche acadmique sest intresse au
management oprationnel des services partir de la fin des annes 1970, privilgiant
jusqualors quasi exclusivement des problmatiques lies aux biens physiques, les produits
manufacturs (Sasser, 1976 ; Sasser et al. 1978 ; Chase, 1978 ; Brown et al. 1994 ; Johnston,
1999). A partir des annes 1980, certains auteurs ont tent de saffranchir du modle unique
de lindustrie pour le management des oprations en soulignant certaines diffrences entre les
57

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

biens et les services (Fitzsimmons and Sullivan, 1982 ; Sullivan, 1982 ; Mabbert, 1982 ;
Normann, 1984 ; Voss et al. 1985 ; Lockyer, 1986 ; Eiglier et Langeard, 1987 ; Morris et
Johnston, 1987) et surtout en proposant les premiers outils destins au management
oprationnel des services comme par exemple la cration dun processus de cartographie des
services avec Shostack (1984, 1992), les premiers travaux de Parasuraman et al. (1985) sur un
modle pour valuer la qualit dans les services, limportance du contact client (Chase, 1981),
etc.
1.2.2.1 Une recherche de modlisation des processus de service
Historiquement, la fin des annes 1970, aux Etats-Unis, des chercheurs amricains qui
travaillaient dans le management de la production ont entrepris de reprsenter la fabrication
des services en sinspirant de celle des produits manufacturs. Pour cela, ils ont dvelopp des
diagrammes, flow chart , retraant les diffrentes squences de production dun service
(Sasser et al. 1978). Plus tard, Shostack (1992) a amlior la prsentation des flow charts en
dveloppant une mthode dnomme blueprinting permettant de mieux dcrire et
comprendre le systme de fabrication dun service. Eigler (2004), a propos de combiner les
avantages des concepts de servuction et de blueprinting afin de fournir aux praticiens un outil
oprationnel pour reprsenter la production dun service. Eiglier (2004) nous prcise que le
modle initial de la servuction est rest longtemps incomplet car il nintgrait pas la variable
temps, ce qui a t contourn par la suite en combinant des approches conceptuelles comme le
service delivery system , le diagramme flow chart de Sasser et al. (1978) et notamment
le blueprint de Shostack (1992). Lintgration entre blueprint et servuction a permis de
distinguer toutes les interactions entre les diffrents lments entrant dans la fabrication dun
service, les processus, les squences, les points de risques derreurs et les zones de problme
potentiel. Malgr cette modlisation du service, de nombreuses difficults demeurent dans le
management des activits car il faut la fois prendre des dcisions marketing, production,
gestion du personnel et grer souvent des contraintes de capacits (taille optimum de lunit,
lagence par exemple et son implantation, nb maxi de service / temps donn, demande
irrgulire, file dattente, etc.).

58

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Figure 15- Blueprint d'une arrive de clients l'htel

BACK OFFICE

INSTRUMENTS

Systme de
rservation

PERSONNEL

CLIENT

Prise de
rservation

Tlphone

P
Personnel disponible
Mise en place
du personnel

Accueil

Arrive

P
Terminal

Systme de
gestion
comptable

Vrification
rservation

Non

Tableau
des cls

Chambre
disponible ?

ATTENTE

Oui

Ouverture
de compte

Oui

Affectation
chambre

P
Non

Refus

Remise des
cls

E : Risque derreur
P : Problme potentiel

Informations
sur le sjour

ATTENTE

Dpart
htel

Dpart
chambre

Source : daprs Eiglier (2004), p.21

Ce schma (figure 15) emprunt Eiglier (2004, p.21), dcrivant larrive et lenregistrement
dun voyageur dans un htel, permet davoir une vision gnrale du processus travers une
description objective de lensemble du systme dans ses diffrentes tapes et la mise en relief
des risques derreurs et des problmes potentiels. Eiglier (2004, p.21) propose une
reprsentation en quatre colonnes, correspondant chacune un lment de la servuction, back

59

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

office compris. Ce type de reprsentation montre notamment les fortes interactions avec le
client et les moments dinactivit. Bien entendu, comme le prcise lauteur, cette description
gnrale devra tre complte par des blueprints particuliers et davantage dtaills sur les
oprations principales comme la rservation, le couple accueil/arrive, etc.
A travers une approche diffrente de Shostack (1992), Bitran et Lojo (1993) ont propos une
vision plus macroscopique, un cadre pour analyser les oprations dans les services en
dcomposant lenvironnement dans lequel les entreprises de services oprent, en trois
segments. Bitran et Lojo (1993) mettent en avant dune part un environnement externe avec
notamment les forces concurrentiels, un environnement interne avec des problmatiques assez
similaires au management traditionnel des oprations industrielles dautre part, et enfin
linterface client qui est le segment le plus critique, reprsentant pour lentreprise de service,
le moment de vrit .

Bitran et Lojo (1993) dcrivent lenvironnement externe comme le lieu o les clients et les
concurrents sont prsents. Les tches du management oprationnel dans cet environnement
consistent analyser les besoins des clients, segmenter le march et valuer les menaces et
les opportunits de la concurrence pour dfinir le service et le diffrencier. Les auteurs
regroupent le management des oprations, le marketing et une vision stratgique. Selon Bitran
et Lojo (1993), il est difficile de diffrencier les produits et les services car tous les deux sont
trs lis ; les clients achetant un ensemble de bien et de service dans un environnement
compltement dynamique.

Lenvironnement interne comprend les oprations ralises sans le client (planification des
ressources, des processus informationnels, gestion des infrastructures, contrle des oprations,
mesure de la performance, valuation de la capacit, division du travail, analyse des flux,
approvisionnement, etc.). Pour Bitran et Lojo (1993), les objectifs poursuivis ici sont la
standardisation, lefficacit, la traabilit, la dfinition dobjectifs communs. Dj, en 1993,
les auteurs soulignaient limportance cruciale pour le management oprationnel des services
des technologies de linformation afin de btir des infrastructures flexibles et ractives,
prenant en compte la variabilit du march (Bitran et Lojo, 1993, p.26). Egalement pour ces
auteurs, lenvironnement interne doit rpondre un enjeu majeur, celui dajuster les
approvisionnements avec la production/distribution de services. Pour Bitran et Lojo (1993,
p.28), du fait du caractre prissable des services, le lissage des approvisionnements et de la

60

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

demande dans les oprations de service est la tche la plus critique pour les managers des
oprations .

Enfin, les auteurs dcrivent linterface client comme le moment de vrit , c'est--dire la
concrtisation de la perception de la qualit du service par le client. Pour Bitran et Lojo
(1993), le management des oprations consistent ici analyser les caractristiques des
participants et les facteurs qui influencent leurs interactions. Selon les auteurs, les tches cls
sont le management du temps dattente et la qualit de service au moment de la rencontre,
do une attention spciale sur la formation du personnel et les questions relatives au contrle,
lexercice du pouvoir et au respect.

1.2.2.2 Approche cross-fonctionnelle de la production des services


Au-del de la modlisation des processus de service, il semble parfois difficile pour les
auteurs de saffranchir des modles de management oprationnel classiques et de certaines
disciplines historiques . Johnston (1999), explique dailleurs trs clairement cela par le
simple fait que le management oprationnel des services est issu principalement de disciplines
comme le marketing ou la gestion des ressources humaines et que seul lintrt grandissant de
certains chercheurs a permis lmergence de la recherche sur la production spcifique des
services. Johnston (1999) dcrit lvolution du management oprationnel des services dans la
littrature en quatre tapes, avec une premire tape descriptive visant diffrencier les biens
et les services, une seconde tape fixant des cadres conceptuels avec une approche oriente
client et foncirement cross-fonctionnelle, une troisime tape marque par une confrontation
de la thorie aux donnes empiriques, et enfin une quatrime tape, plus prescriptive, qui
verrait selon lauteur un retour aux racines , c'est--dire la prise en compte des spcificits
de chaque discipline (Marketing, Gestion des ressources humaines, et Management
oprationnel) plutt quune approche exclusivement cross-fonctionnelle.

Lapproche cross-fonctionnelle dans les services est nanmoins raffirme par les auteurs qui
travaillent sur la logistique ou encore le Supply Chain Management dans le domaine des
services (cf. section : la production des services vue comme une supply chain ). En effet,
tant la logistique que le Supply Chain Management sintgrent fondamentalement dans une
dmarche transversale et cross-fonctionnelle (Fabbe-Costes, 1994 ; Tixier, Mathe et Colin,
1996 ; Mentzer et al. 2001 ; Christopher, 2005). Baranger et al. (2009, p.30) soutiennent par

61

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

ailleurs que la logistique dans sa mission ultime doit rendre compatibles les contraintes de
loffre et celles de la demande, aussi fait-elle dsormais partie intgrante du management
oprationnel ; ou encore Baranger et al. (2009, p.61) : la logistique autrefois perue
comme ancillaire est presque devenue le centre de lorganisation (ndlr : quelle ralise des
biens ou des services), symbolise par le concept de Supply Chain Management . Lintrt
de la logistique pour le management oprationnel est galement confirm par Eymery (2003)
qui voit en elle un lien oprationnel entre les diffrentes activits de lentreprise, assurant la
cohrence et la fiabilit des flux, en vue de fournir un service de qualit aux client tout en
permettant loptimisation des ressources et la rduction des cots .

1.2.3 Le courant actuel du management oprationnel des services


Comme lont montr notamment Johnston (1999) et Brown et al. (1994) lintrt de la
recherche pour les services et particulirement pour le management oprationnel a connu
plusieurs tapes. Comme nous lavons prcis prcdemment, il aura fallu attendre les annes
1970 pour que la littrature acadmique sintresse enfin au service, qui jusqualors tait
relgu au second plan. Puis, certains auteurs ont cherch diffrencier, et sans doute aussi
contribu sparer les biens et les services, tandis que dautres ont tent au contraire de les
rapprocher. Puis dans le milieu des annes 2000, la recherche sur les services et ses
implications managriales et oprationnelles a connu probablement lavnement dun
nouveau courant quelque peu radical avec certains chercheurs et praticiens.

1.2.3.1 Le Service Science


Nous faisons allusion ici au Service Science, Management and Engineering (SSME), parfois
contract en Service Science , dvelopp lorigine par des chercheurs de IBM Almaden
Research Center (Spohrer et al. 2006, 2007 ; Sphorer et Maglio, 2008). Le SSME est apparu
car certains chercheurs et praticiens considraient alors que les connaissances du moment
taient insuffisantes pour vritablement informer et assister les organisations qui souhaitaient
passer dune orientation industrielle une orientation service, mais aussi maitriser leurs
processus dinnovation dans les services, ainsi quamliorer la dtermination de rsultats
prvisibles (Spohrer, 2007). Maglio and Spohrer (2008, p. 18) dfinissent le Service
Science comme :

62

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

A(n) (inter)disciplinary field that combines organization and human understanding


with business and technological understanding to categorize and explain the many
types of service systems that exist as well as how service systems interact and evolve
to co-create value.

Cette dfinition met en avant limportance des Service Systems que les auteurs considrent
comme tant lunit danalyse de base du SSME. Maglio et Spohrer (2008) dfinissent les
Service Systems comme des composants des rseaux dynamiques, des systmes ouverts,
dans lesquels soprent en permanence des partages de ressources et de comptences diverses,
dans lobjectif de co-crer de la valeur. Selon les auteurs, cette co-cration de valeur
dpend de trois activits principales : une premire proposition de valeur, une acceptation de
la proposition, et la ralisation de la proposition. Daprs Maglio et Spohrer (2008) ces
Service Systems peuvent tre la fois des individus ou bien des rseaux interorganisationnels, et tre la fois des fournisseurs et des clients de services qui sont connects
entre eux dans des chanes ou des rseaux crateurs de valeurs. Cette ide quun service serait
en fait une chane ou un rseau de valeur a dj t dveloppe par ailleurs par Normann
(2001). Mais le vritable fondement du Service Science semblerait tre le ServiceDominant Logic daprs Vargo et Akaka (2009).

1.2.3.2 Le Service-Dominant Logic


Le Service-Dominant Logic (SDL), serait apparu pour proposer une vritable alternative
au traditionnel paradigme dominant dans lEconomie, celui du Good-Dominant Logic
(GDL), permettant de mieux comprendre les changes conomiques et la cration de valeur
(Vargo et Lush, 2004 ; 2008 ; Vargo et Akaka, 2009). Cette vision centre sur les services est
base sur lide que le service est la base de tout change. Le SDL intgre galement le
partage de connaissances et de comptences particulires entre les diffrentes parties pour la
cration de bnfices mutuels comme un lment fondamental (Vargo et Akaka, 2009). Le
SDL repose sur dix principes fondamentaux et insiste notamment sur certains points comme
par exemple, que la valeur est toujours co-cre (avec les clients et les autres parties), et donc
que les firmes ne peuvent ni crer, ni dlivrer de la valeur, mais seulement proposer de la
valeur et fournir des inputs pour cette ralisation (Vargo et Lush, 2008). Nous relverons ici
cette notion dinput client qui constitue le cur de la Thorie Unifie du Service
(UST) vue prcdemment avec Sampson (2001, 2006).

63

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Vargo et Lush (2008) et Vargo et Akaka (2009) avancent galement qu travers le SDL le
client ou bien dautres bnficiaires du service intgrent des ressources entre elles, ces
Service Systems deviennent alors des Resource Integrator , et la valeur est toujours
spcifique au bnficiaire et dtermine par lui. Les auteurs insistent sur limportance de la
densit de cration qui permet de reconfigurer et de combiner des ressources pour dautres
acteurs ou Service Systems . Cette ide de reconfiguration et de combinaison nous semble
compatible avec celle dune reprsentation des services sous la forme dun assemblage plus
ou moins homogne de biens et de services, ou encore de services de services .

Toujours selon Vargo et Lush (2008) et Vargo et Akaka (2009, p.36), le SDL, la diffrence
du GDL ne cherche pas diffrencier les biens des services en termes dunits doutput
(tangible et intangible) mais considre le service comme une activit, un processus, et
sintresse la relation entre le service et les biens. Le service apparait donc comme un tout
indissociable, un assemblage de biens et de services divers, une sorte de package au sens
de Corra et al. (2007), ou encore de Bundled Services and Goods (Wise et Baumgartner,
1999).

Daprs Vargo et Lush (2008) et Vargo et Akaka (2009, p.36) lhypothse fondamentale du
SDL se fonde sur lide que toutes les conomies sont des conomies de service . Cette
hypothse majeure en gnre galement dautres, selon les mmes auteurs, savoir : il ny a
pas des services, mais un service que nous pouvons utiliser mais pas fabriquer, il ny a pas de
Nouvelle Economie des services car celle-ci a toujours t la base des changes, et enfin que
la valeur est toujours co-cre (les biens sont des vhicules pour les services) et que la cocration de valeur nest pas optionnelle. En effet, ces auteurs avancent que le SDL diffrencie
la coproduction et la co-cration de valeur, en expliquant que la coproduction est optionnelle
pour le client mais que la valeur est toujours co-cre avec lui.

Dune manire gnrale, le Service-Dominant Logic va bien au-del de la recherche dune


certaine dsindustrialisation des services propose par certains auteurs (Schlesinger et
Heskett, 1992 ; Schneider et Bowen, 1996 ; Eiglier, 2004), et encore moins dune quelconque
parit entre les biens ou les services, car pour le SDL le service nest pas seulement au cur
de lEconomie, il est lEconomie.
_______________
64

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Les premire et seconde sections de ce chapitre ont globalement soulign le fait quun service
correspond gnralement un assemblage de divers composants (Normann, 1994 ; Lovelock
et Lappert, 1999). Cette caractristique du service se retrouve travers les diffrentes
approches conceptuelles rvles par la littrature. En effet, que ce soit de manire explicite
ou bien plus allusive, le service a trs souvent t dcrit dans notre revue de littrature,
comme le rsultat dun assemblage, quelle que soit la vision des auteurs : Eiglier et Langeard
(1987) ; Eiglier (2004), pour la servuction, Mathe (1997) ; Ducrocq et al. (2001) ; Blinder
(2006) ; ou encore Baranger et al. (2009) par exemple pour la vision industrielle, et pour une
vision plus consensuelle, Bitran et Lojo (1993) ; Wise et Baumgartner (1999) ( Bundled
Services and Goods ), et Corra et al. (2007) avec la notion de Value Package Prism .
Nous avons galement soulign, notamment dans la section le concept de Service Supply
Chain , que de nombreux services peuvent tre assimils des chanes logistiques, dont la
principale caractristique est dtre justement le rsultat dun assemblage de divers maillons,
ou composants.

En dfinitive, aprs avoir dcrit le service comme le rsultat dun assemblage, le management
oprationnel des services apparatrait, pour lessentiel, comme la capacit grer un ensemble
plus ou moins homogne de ressources et de comptences diverses, et reposerait sur laptitude
assurer lassemblage de chanes de prestations ou de rseaux multiservices.

1.3 Les concepts associs lassemblage des services


Comme nous lavons soulign prcdemment, on ne peut que constater aujourdhui la varit
des services travers leur personnalisation, leur instabilit, leur management oprationnel, et
surtout le fait que ceux-ci correspondent en dfinitive un assemblage, ou encore un
package de prestations diverses. Cette caractristique essentielle de lassemblage pour les
services mobilise diffrents concepts quil convient prsent de considrer plus en
profondeur pour mieux apprhender la complexit du management des oprations dans les
services.

Lassemblage peut tre dfini communment comme laction dassembler, ou la runion


dlments divers et htroclites (Larousse, 2009), ou encore comme laction de mettre
ensemble, dassembler. Action de fixer ensemble des lments pour former un tout, un objet.
Runion de choses assembles, arrangement, combinaison . (Le nouveau Petit Robert de la

65

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

langue franaise, 2008). Au-del de cette dfinition gnrique et courante il est indispensable
de prendre en compte un ensemble de concepts qui gravite en permanence autour de la notion
gnrale dassemblage afin dapprhender celui-ci dans toute sa complexit. Nous avons
voulu dans les sections qui vont suivre aborder dans un premier temps le concept central de la
modularit, ainsi que dautres concepts qui lui sont intimement lis comme la flexibilit,
lintgration, ou encore le management des interfaces, dune manire gnrale, puis
spcifiquement travers le contexte des services.

1.3.1 Lutilit de la modularit pour lassemblage des services


La modularit occupe une place essentielle dans la problmatique gnrale de lassemblage,
travers notamment ses aspects multi dimensionnels et ses nombreuses applications et
implications pour le management stratgique et oprationnel. Partir de la gense des travaux
sur la modularit nous permettra non seulement de mieux saisir toute la complexit du
concept et ses fondements historiques mais surtout dentrevoir toute ltendue du champ des
possibles pour les services, et ouvrir ainsi des perspectives considrables.

1.3.1.1 Du concept gnral de la modularit


Bien que Simon (1962) ft un des premiers voquer la modularit dans la littrature, il a
fallu attendre essentiellement les annes 1990 pour que certains auteurs dveloppent
davantage le concept, dans le domaine industriel dans un premier temps. Par exemple Ulrich
et Tung (1991) et Ulrich (1995) dfinissent la modularit comme : la relation entre une
fonctionnalit produit et des structures physiques telle quil y a une correspondance un pour
un ou de plusieurs pour un entre le fonctionnel et les structures physiques et o les
interactions non prvues entre les modules sont minimises . Baldwin et Clark (1997)
dfinissent galement la modularit comme le fait de construire un produit complexe ou un
processus partir de sous-systmes plus petits qui peuvent tre conus indpendamment mais
fonctionnent ensemble comme un tout . Baldwin et Clark (2000) dfinissent par ailleurs un
module comme une unit dont les lments structurels sont fortement connects entre eux et
relativement faiblement aux lments dautres units . Selon Shilling (2000), la modularit
du produit peut tre vue comme lutilisation de composants ou dunits standardiss et
interchangeables rendant possible la configuration dune large varit de produits finis . Plus
rcemment pour Jacob et al. (2007) : la modularit est un concept de systme dfinissant le

66

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

degr avec lequel les composants peuvent tre dsagrgs et recombins dans de nouvelles
configurations

La modularit existe sous diffrentes formes et des degrs varis. Par exemple Bask et al.
(2009) classe la modularit en quatre thmes : la modularit du produit ; la modularit de la
production / fabrication / processus, ainsi que la modularit organisationnelle ; la modularit
de la supply chain ; et enfin la modularit des services. Pour Jose et Tollenaere (2005), dans
les industries manufacturires, la modularit est souvent prsente comme une stratgie de
conception qui stimule linnovation travers lacclration de la division du travail, la
spcialisation et lingnierie partage. La plupart des dfinitions relatives la modularit
gravitent autour des notions de produit, conception, fonction, architecture, composant,
systmes et interfaces ; elles se rapportent dans la grande majorit des cas aux caractristiques
du produit (Bask et al. 2009). Daprs Bask et al. (2009, p.55), si un produit a un haut degr
de modularit, le systme produit a des modules spars avec des interfaces bien
spcifiques travers les modules. Au contraire, dans la conception dun produit intgr, les
composants du produit sont inters relis sans interfaces bien dfinies travers les composants.
Ces auteurs soutiennent par ailleurs que les architectures de produits modulaires peuvent
mme tre vues comme une importante source de flexibilit stratgique car elles rendent la
firme capable de rpondre aux changements de march, en crant des variations de produits
bases sur de nouvelles combinaisons de composants modulaires.

Au-del de la modularit du produit, la littrature propose diffrentes dfinitions relatives la


modularit dans la production et dans lorganisation. Par exemple, Shilling et Steensma
(2001) affirment que les systmes organisationnels deviennent de plus en plus modulaires.
Pour Bask et al. (2009, p.55), les firmes peuvent parfois recourir une forme dassemblage
souple soit pour raliser des conomies dchelle, tout en augmentant la flexibilit, soit pour
accder des capacits critiques manquantes en interne (Loose coupling). Brusoni et Prencipe
(2001) affirment quil existe une corrlation positive entre le produit, la modularit de la
connaissance et de lorganisation ; ils avancent mme quune augmentation de la division du
travail requiert des interactions trs troites entre les diffrentes compagnies et une forte prise
de conscience sur les efforts de coordination la fois sur la connaissance et les niveaux
organisationnels. Cependant, Bask et al. (2009) apparaissent plus nuancs en soulignant quil
ny a pas de consensus dans la littrature sur la corrlation entre la modularit du produit et
celle de lorganisation.
67

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

La modularit serait galement prsente une chelle inter-organisationnelle, au niveau de la


supply chain par exemple, selon certains auteurs. Voordijk et al. (2006) se rfrent la
modularit de la supply chain comme la division du travail, la rpartition des tches, et les
interactions des diffrents acteurs entre eux. Daprs eux, dans une supply chain modulaire le
produit final est spar en sous-ensembles (modules) qui sont confis des fournisseurs de
modules spcifiques. En outre Voordijk et al., (2006) prsentent une manire de mesurer la
modularit dune supply chain en se basant sur les travaux de Fine (1998) qui numre des
dimensions de proximit gographique, de proximit organisationnelle, de proximit
culturelle et de proximit lectronique ; une supply chain modulaire aurait une faible
proximit dans toutes ces dimensions (ndlr : contrairement une supply chain intgre).
Selon Voordijk et al. (2006), une supply chain modulaire correspondrait des acteurs
loigns gographiquement, qui ont leurs propres structures managriales et propritaires,
diffrentes cultures et une connectivit lectronique faible. Bask et al. (2009, p.56) apportent
une caractristique supplmentaire aux supply chains modulaires en affirmant quelles
permettent la substitution dans lobjectif de crer des supply chains variables . Pour
Arnheiter et Harren (2005), il est possible de simplifier grandement le rseau
dapprovisionnement dune supply chain en rduisant un produit contenant des milliers
dlments individuels en une poigne de sous-ensembles. Cela permettrait ainsi de rduire
trs fortement le nombre de composants devant tre tenus en stock, ou encore le nombre
dintervenants ncessaires en fonction des niveaux de service requis par les clients.

Asan et al. (2004) suggrent par ailleurs quil existe deux stratgies basiques pour aider les
entreprises se positionner dans la supply chain. Ils parlent de Module Provider
(fournisseur de module) qui conoit et ralise des modules en fonction de larchitecture du
produit modulaire, les interfaces et les fournit un Module Integrator (intgrateur de
module), dont le rle est de dfinir les rgles de conception et constituer le produit final
partir des modules et qui est est responsable du respect des rgles par les fournisseurs ;
standards, protocoles, accords et rgles font partie des activits de coordination.

1.3.1.2 Jusquaux spcificits de la modularit dans les services


Au-del de ses origines et de ses nombreuses applications dans lindustrie, la modularit
trouve galement dans les services un formidable terrain dexprimentation, quoique encore

68

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

mergent et donc trs peu dvelopp dans la littrature. Pekkarinen et Ulkuniemi (2008, p.86)
affirment que la modularit peut tre vue comme un moyen pour dvelopper les services et
grer lhtrognit (la variabilit) de la demande (), comme un moyen de standardiser la
production de service et donc de parvenir une meilleure valeur client et davantage de
profitabilit . Les auteurs dfinissent la modularit dans les services en expliquant que la
prsence limite dlments physiques signifie quil existe aussi des modules soft
dactivits non manufactures. Ceci correspond une vision des services Business To
Business comme une combinaison dlments physiques et abstraits. Un service modulaire
sera combin partir dun ou de plusieurs modules de service. Les modules peuvent tre des
lments du service ou des processus. Dans leur tude, un module de service est compris
comme un ou plusieurs lments offrant certaines caractristiques du service. Les auteurs
utilisent le terme lment de service comme un quivalent de composant produit .
Donc, les lments de service sont considrs ici comme les plus petites units de division
dun service ; les auteurs donnent lexemple dune prestation dentreposage avec lassemblage
pour le client de diffrents lments (prestations) assembls. Lentreposage peut tre vu
comme un module de service et lespace ncessaire dans lentrept peut tre vu comme un
lment de service. Les modules du processus sont standardiss, et ce sont des tapes
indivisibles du processus. Pekkarinen et Ulkuniemi (2008) donnent lexemple dun processus
de commande qui inclut deux modules du processus : envoyer et recevoir des commandes.

Pour Pekkarinen et Ulkuniemi (2008, p.87), la modularit dans la production de service


requiert aussi de la modularit dans la conception organisationnelle afin de recourir aux
comptences dun prestataire de service . Les auteurs reprennent les conclusions de Sanchez
et Mahoney (1996) qui affirment que lorganisation modulaire est un systme de processus
modulaire avec peu de coordination, ce qui signifie quil est form par des groupes de soussystmes faiblement connects. Ils citent lexemple de lexternalisation, de la sous-traitance,
des alliances comme des mthodes pour crer de la modularit dans une organisation. Ils
ajoutent que la disponibilit de standards (normes), de changements technologiques, et dun
environnement industriel comptitif mnent vers des formes organisationnelles modulaires,
car cela permet la recombinaison dinputs htrognes et la production de services
multiples (Pekkarinen et Ulkuniemi, 2008, p.88).

Pekkarinen et Ulkuniemi (2008) dcomposent la modularit dans les services en quatre


dimensions : la modularit dans les services, la modularit dans les processus, la modularit
69

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

dans les organisations, et linterface client. Selon les auteurs chaque dimension a besoin dtre
considre : un service, c'est--dire ce qui est visible pour un client peut tre combin avec un
ou plusieurs modules de service. Dans le cas des processus, les auteurs affirment quun
processus de production de service est combin partir dun ou de plusieurs modules de
processus qui peuvent tre soit informationnels, soit des oprations physiques. Les auteurs
voient la modularit dans les organisations comme un moyen dutiliser les propres ressources
dune firme ou celles dautres firmes de manire plus flexible. Une organisation modulaire
tant compose de modules organisationnels, lesquels sont dfinis comme des units
fonctionnelles (), la modularit dans les organisations peut aussi tre ralise travers des
configurations en rseau, de prestataires divers et de structures internes , Pekkarinen et
Ulkuniemi (2008, p.88).

Un des apports essentiels des travaux de Pekkarinen et Ulkuniemi (2008) a t de mettre


clairement en vidence une quatrime dimension dans la modularit, partir des tudes
empiriques, relative linterface client. Cette quatrime dimension, correspond des
modules, soit organisationnels, soit des processus, travers lesquels linterface client peut tre
gre efficacement. Pour ces auteurs :

Les trois lments des services modulaires (offre de service modulaire, organisation
modulaire, et processus modulaire) sont construits sur la base des connaissances et
technologies des fournisseurs cl de services. En combinant des modules de services,
le prestataire de service peut offrir des services diffrents besoins client. De plus, en
renouvelant la plateforme ou en amliorant les modules existants, les processus ou
lorganisation, le prestataire de service peut proposer de nouveaux services des
clients existants ou de nouveaux marchs () La personnalisation du service inclut
le continuum de services partir de standards, aux services de personnalisation de
masse , jusqu des solutions tailles sur mesure () Ce modle sur mesure
reprsente lorganisation et les processus requis pour produire des services aux
caractristiques uniques avec des interfaces non standardises, mais en mme temps, la
plupart des solutions sur mesure peuvent aussi tre proposes en utilisant des modules
de services avec des interfaces standardises , Pekkarinen et Ulkuniemi (2008, pp.9596).

70

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Par ailleurs, Pekkarinen et Ulkuniemi (2008, p.88) prcisent que loffre dun service
modulaire et linterface client reprsentent les lments visibles pour le client, alors que les
deux autres dimensions sont les moyens de crer les services modulaires et sont donc intra
organisationnels. Le prestataire de service slectionne les processus et les modules
organisationnels dont il a besoin pour raliser les prestations requises pour le client .

Lapport majeur de Pekkarinen et Ulkuniemi (2008) est de proposer lutilisation du concept


de plateforme dvelopp notamment par Asan et al. (2004) afin de dterminer une
architecture oprationnelle pour mieux apprhender la modularit dans les services.
Pekkarinen et Ulkuniemi (2008) en se rfrant Meyer et Lehnerd (1997) dfinissent une
plateforme comme un ensemble de sous systmes indpendants et des interfaces entre eux .
Chaque sous systme inclut des modules de processus et une composition organisationnelle
modulaire. Selon Pekkarinen et Ulkuniemi (2008) lapproche plateforme peut crer de la
valeur client en partageant des modules de service. Cependant, une plateforme avec des sous
systmes a besoin dtre transparente pour les clients et fournir un flux de services pour leurs
besoins des prix comptitifs. Toujours selon les auteurs, lapproche plateforme peut
augmenter la flexibilit et la ractivit des firmes et permettre de gagner des parts de march.

Un autre bnfice de lapproche plateforme serait selon Pekkarinen et Ulkuniemi (2008),


dacqurir une plus grande aptitude la personnalisation des produits sur les diffrents
segments de march et ce moindre cot. En outre le cot et le temps de dveloppement des
services seraient rduits4, car des lments dj traits pour le nouveau service existent dj.
Les auteurs affirment en outre que lapproche plateforme rduit la complexit du systme de
production, avec moins dlments et de processus grer, rduit galement les cots dans les
oprations de management, de distribution et de vente, tout en augmentant globalement la
qualit de service (cf. figure 16).

Pour des volutions incrmentales oui, mais pas pour des volutions radicales.

71

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Figure 16- Plateforme de service modulaire issue d'une base empirique (traduction personnelle)

Objectifs et attentes des clients

Interface client
Service
Co-cration

Interface
client
Module 1

Interface
client
Module 2

Interface
client
Module n

Interface
client
Module n

Offre de service
Service
Module 1

Service
Module 2

Service
Module n

Service
Module n

Personnalisation du service : standard, personnalisation de masse, solutions sur mesure

Sur mesure

Organisation modulaire
Organisation
Module
1

Organisation
Module
2

Organisation
Module
n

Module(s) orga.
Module(s) proc.

Organisation
Module
n

Processus
Module
1

Processus modulaires
Processus
Module
2

Processus
Module
n

Processus
Module
n

Connaissance et technologie des fournisseurs cl de services

Source : Pekkarinen et Ulkuniemi


(2008), p.95

Par ailleurs Pekkarinen et Ulkuniemi (2008), en se basant sur les conclusions dune tude
empirique ralise sur des prestataires logistiques retiennent quatre points importants :

72

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

limportance de la standardisation des services et des processus apporte des gains


supplmentaires et permet la segmentation la fois pour loffre de service et pour la
relation client par type de march.

Limportance des technologies de linformation qui assurent la flexibilit et


lefficacit du systme tout entier grce la plateforme de service et ses interfaces.

Limportance de dvelopper des solutions innovantes afin de grer la flexibilit et la


variabilit de la demande actuelle.

Proposer simultanment des services modulaires, sur mesure et standardiss aux


diffrents clients, combinant la fois les avantages de la flexibilit avec la
diffrenciation et lavantage des cots avec la standardisation.

Pekkarinen et Ulkuniemi (2008) mettent en avant que les services modulaires sont construits
sur de lexistant, des lments de service standard, en incluant des lments spcifiques crant
de la valeur ajoute pour le client, alors que pour les firmes manufacturires la conception se
base plus sur une personnalisation de masse du produit final avec des standards communs
et des composants modulaires. Selon Pekkarinen et Ulkuniemi (2008), lindustrie recourt
massivement la conception modulaire alors que lapproche plateforme dans les services est
seulement encore mergente. Pour les auteurs, un aspect important est aussi le rle dans
lindustrie des standards industriels qui dterminent les interfaces et les technologies, alors
que dans les services, les standards utiliss pour augmenter la modularit sont limits.

Par ailleurs, selon Pekkarinen et Ulkuniemi (2008), la modularit doit tre vue comme un
moyen de crer de la valeur et de rendre les services plus visibles. De nouveaux services
peuvent tre dvelopps plus rapidement et des cots plus efficients, sans recourir des
ressources supplmentaires. Cependant la conception modulaire peut ne pas tre approprie si
en sparant des lments indpendants on perd des fonctionnalits.

Selon Bask et al., (2009, p.58), la modularisation a pour objectif en gnral de packager
des fonctionnalits individuelles de manire ce que chaque module puisse tre mis en
commun avec les autres et tre autant rutilisable que possible. Les auteurs, travers
lexemple des services de tlcommunication affirment que la modularisation du niveau
technique ncessite une habilit crer un cadre limit de plateforme produit afin de
raliser les fonctions cibles. Au niveau fonctionnel, la modularisation conduit dcomposer
un service originel, un service standard, en fonctionnalits.
73

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

1.3.1.3 Une premire allusion une fonction dassembleur multiservices


Voss et Hsuan (2009) dcrivent les services standards comme une large gamme de services
routiniss , des modules qui peuvent tre partags travers diffrentes offres de services.
Voss et Hsuan (2009), prsentent le service modulaire comme un concept inter
organisationnel et affirment quune architecture de service modulaire peut tre
combinable , c'est--dire que lon peut combiner des processus de services et des produits
afin de crer un service unique, dans lequel le personnel de service ou bien le client lui-mme
slectionne le service partir dune base existante.

Les auteurs poursuivent en voquant lexistence dun expert intgrateur (ndlr : que lon
pourrait comparer un assembleur) qui rappelle selon eux, la mthode du bus modularity
utilise dans le secteur de llectronique et des logiciels. Cet expert intgrateur contrle et
coordonne les diffrents prestataires de services modulaires, chacun dentre eux offrant une
partie du service global attendu. Selon Voss et Hsuan (2009), le service final est en fait une
structure modulaire avec des interfaces dfinies entre les acteurs, et des liens de coordination
directe seulement avec lintgrateur. Les liens entre les diffrents prestataires sont proches
mais non bass sur des relations contractuelles.

Araujo (2006) abordait dj lide de cet expert intgrateur , dvelopp plus tard par Voss
et Hsuan (2009), ou encore celle du module Integrator de Asan et al. (2004) mais en le
rattachant au contexte spcifique de la supply chain. En effet, selon Araujo (2006),
lintgration dans les supply chains (ndlr : sans distinction ici entre industrie et service) peut
tre ralise travers une fonction orchestrator , c'est--dire un acteur leader dans la chane
de prestations. Par exemple, lacheteur peut dcentraliser le processus de contrle en le
rpartissant entre lui-mme et ses fournisseurs et organiser la gestion des relations entre les
fournisseurs entre eux selon sa propre stratgie dapprovisionnement, augmentant ainsi la
ractivit de la chane logistique amont.

1.3.2 Limportance du management des interfaces


En matire de modularit, que celle-ci existe au niveau du produit (au sens large, service
compris), de la production, des organisations, le management des interfaces apparat comme
une problmatique essentielle. Par exemple, dans le cadre dunits standardises et
interchangeables (Shilling, 2000), ou encore de

composants dsagrgeables et

recombinables au sens de Jacob et al. (2007), la gestion des interfaces reste incontournable,
74

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

ce que soulignent galement Sanchez et Mahoney (1996) : llment critique de lunit de


standardisation est linterface .

Cette problmatique du management des interfaces est galement prsente dans les activits
de services. Les travaux de Joha et Janssen (2008), par exemple, sur les Service-oriented
architectures, SOAs (architectures orientes service) montrent que ce quil y a lintrieur
des modules est cach, ce qui signifie que seules les interfaces sont exposes
lenvironnement. Lide tant que les lments au sein du module peuvent tre modifis sans
affecter les interfaces. De cette manire, il devrait tre facile de remplacer les modules, en
utilisant des options dapprovisionnements varis. Daprs Joha et Janssen (2008), la
modularisation et le Service Orientation font quil est possible dintgrer et de dsintgrer
des composants pour un nouveau march potentiel, de manire plus efficace et plus efficiente,
en partageant dune part en interne des composants modulaires, ou dautre part en
externalisant des composants modulaires un fournisseur externe. Selon ces auteurs, de
nouveaux partenaires, des modules softwares et des services commerciaux peuvent tre
plugged in or unplugged in ( branchs ou dbranchs ) plus facilement grce la nature
des interfaces.

La gestion des interfaces dans le cadre de la modularit dans les services apparat
fondamentale, comme lont dj soulignes Pekkarinen et Ulkuniemi (2008) avec la prise en
compte dune quatrime dimension dans la modularit des services, ou encore De Blok et al.
(2009) travers une tude empirique dans le contexte, particulirement complexe de la
prestation de soins aux personnes ges.

Daprs De Blok et al. (2009) les systmes en charge de la sant sont passs dune
organisation pousse par loffre une gestion tire par la demande. Daprs eux, au niveau du
management

des

oprations,

la

modularit

pourrait

apporter

des

solutions

dapprovisionnement efficaces, bases sur une gestion de la demande avec des solutions de
package par exemple. En outre, la modularit permettrait des solutions de substitution de
composants (ici au sens large) afin de suivre lvolution des besoins de la personne. Voss et
Hsuan (2009) ont soulign travers une tude de cas approfondie que la nature et la dfinition
des interfaces varient avec le contexte. De Blok et al. (2009) ont dmontr tout lintrt de
mettre en place des interfaces facilitant lassemblage de packages de services cohrents (ndlr :

75

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

un ensemble de soins et de prestations diverses) qui soient adapts tout moment aux besoins
effectifs des personnes.

Dans le contexte gnral des biens manufacturs, la standardisation des interfaces cre un
haut degr dindpendance parmi les composants (Sanchez et Mahoney, 1996), dans la
mesure o les composants dun ensemble peuvent tre substitus sans devoir changer les
autres, crant ainsi des liens qui permettent de former un tout cohrent et fonctionnel.
Baldwin et Clark (1997) voient les interfaces comme des descriptifs sur la manire daligner
ensemble des composants, de les connecter, et de communiquer. De Blok et al. (2009, p.3)
aprs avoir distingu dans la littrature diffrentes interfaces comme celles de rattachement,
spatiales, informationnelles ou encore de communication prcisent que le but dinterfaces
efficaces est dune part de supporter la diffrenciation en permettant la substitution de
composants varis, et dautre part daider parvenir lunit et la cohrence dun produit
final .

Dans le contexte spcifique des services, Van der AA et Elfring (2002) affirment mme que la
conception dinterfaces entre les composants est le facteur crucial pour russir la combinaison
des composants du service. De Blok et al. (2009 p.3) sinscrivent dans ce courant en voyant
les interfaces dans les services comme des liens partags parmi des composants qui
comprennent un cadre minimum de rgles rgissant les interconnexions et les
interdpendances des composants dans un package de service . Selon Voss et Hsuan (2009),
il existe des similitudes et des diffrences notables entre les biens et les services en matire de
modularit, cause de lintangibilit des composants de service. Les composants du service
ne peuvent tre physiquement attachs les uns aux autres, toutefois ils peuvent tre arrangs
ou ordonns de manire former un tout cohrent et efficace. Toujours selon Voss et Hsuan
(2009), les biens et les services se distinguent aussi par le rle des personnes (employs et
clients) ; les employs jouant un rle important dans la personnalisation du service.

De Blok et al. (2009) distinguent deux types dinterfaces dans lassemblage des services,
dune part des interfaces techniques qui guident lassemblage des composants dans le
package, mais galement des interfaces humaines pour la cration et ladaptation du package.
Par consquent, selon les auteurs, les interfaces dans les services peuvent tre vues sous deux
angles : des interfaces entre les composants et des interfaces entre les personnes impliques
dans la prestation de service. A travers le contexte de leur analyse empirique, De Blok et al.
76

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

(2009) soulignent que les prestations de soins destines aux personnes ges ncessitent la
cration de packages individuels, car chaque situation est unique ; do un besoin de solutions
dynamiques et complexes, mobilisant diffrents professionnels spcialiss et compltement
htrognes. Le tout doit former un ensemble cohrent au sein dun rseau dynamique dont le
centre est la personne ge. Avec le temps, les situations individuelles peuvent changer
subitement, et on ne peut les connatre par avance, do limportance de procder une
valuation permanente des besoins et de la confronter au package de services existant. Les
auteurs parlent dune dmarche demand based care .

De Blok et al. (2009) en analysant les rsultats de leur tude empirique expliquent que les
diffrents composants du service sont consomms des endroits et des moments diffrents,
ce qui ncessite une coordination trs performante. Pour cela, un planificateur est dsign
dont le rle est de rendre lensemble des prestations cohrent, partir de rgles strictes. Selon
les auteurs : les rgles du planning sont des interfaces qui ont pour objectif daligner les
composants du package individuel. Les rgles sont bien spcifies et standardises dans leur
nature et parfaitement explicites dans des protocoles et des procdures qui contiennent
linformation sur la hirarchie et lordre dfini entre les composants. Les professionnels
concerns () produiront leurs composants respectifs selon le planning de travail (p.6).
Toutefois, les auteurs montrent galement quen parallle de ces informations explicites et
standardises, beaucoup dinformations non formalises sont changes entre les diffrentes
parties du rseau dynamique. De Blok et al. (2009) prcisent en effet : des interfaces
peuvent tre vues entre les personnes quand linformation est change (), la manire dont
linformation est change est loin dtre standardise, () chaque interface peut indiquer
que le package reu par le client ne correspond plus au besoin et ncessite par consquent un
recouplage .

Par consquent, selon les auteurs, le coordinateur a un rle de leader dans la recomposition du
package, bien quil soit impossible de tout prvoir et de tout standardiser, il voit avec les
autres prestataires ce quil est possible de faire. Ce processus met en lumire limportance de
la connaissance tacite tant pour le coordinateur que pour les diffrents acteurs du rseau
dynamique. De Blok et al. (2009) tirent diffrentes consquences et enseignements de leurs
donnes empiriques :

77

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

confirmation de lexistence de deux types dinterfaces, celles entre les composants du


package et galement celles entre les personnes,

la prestation globale doit tre recombine en fonction de la demande chaque


changement,

la prestation forme un tout dans lequel le management des interdpendances et des


interconnexions entre les composants est essentiel, une mauvaise gestion peut avoir
des consquences trs graves. Les interdpendances et les interconnexions existent
quand un des composants transforme le client dans un certain tat qui constitue linput
pour le prochain composant qui doit tre fourni au client () il existe un ordre logique
parmi les composants . (p.8),

dans les interfaces relatives aux prestations de soins, il existe un alignement des
actions, ce qui soppose aux interfaces dans les produits, trs standardiss et qui
bloquent toute action cause de routines existantes,

avec ces interfaces, il existe des rgles simples et faciles mettre en pratique avec peu
dinteraction, il est important que linterface soit organise de manire directe et aise,

pour fournir des services varis et tre capable de recombiner, lchange


dinformations est la premire source de gestion des actions. Cependant, on ne peut
raliser les assemblages en avance et les actions se coordonnent par ajustement
mutuel,

Du fait du caractre asynchrone des prestations, lchange dinformations se fait


souvent de manire non structure. Ltude montre lexistence dun terrain
commun , dun cadre commun de rfrence qui permet de guider laction collective.
un terrain commun fournit un mcanisme dinterfaage dans le processus complexe
dadaptation dans lequel les interactions deviennent prvisibles. Donc il constitue la
glue qui maintient ensemble tous les composants du package , (p.9). Les donnes de
ltude montrent les limites de la recherche dun terrain commun . Quand la
proximit baisse, il est difficile davoir ce terrain commun et donc danticiper les
actions des autres acteurs du rseau. Les auteurs concluent donc en recommandant
dlargir le cadre de rfrence des professionnels concerns dans la prestation globale
et de se familiariser lensemble des pratiques (ndlr : il faut apprendre se
connatre).

Par consquent, les travaux rcents de De Blok et al. (2009) nous apprennent que dans le
cadre de la gestion de la modularit dans les services, il existe la fois des liens standardiss
78

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

entre les composants avec des rgles et des procdures, mais galement des interfaces entre
les personnes qui sont beaucoup plus flexibles, ouvertes et non prescrites. De Blok et al.
(2009) en concluent donc quil nest pas possible ni souhaitable de calquer la modularit des
biens manufacturs au contexte des services cause de ses spcificits.

Spring et Araujo (2009) ont galement analys rcemment les implications pour les services
des principes de modularit, au niveau stratgique, organisationnel, et spatial, dans le cadre de
la redistribution des activits de services dans des rseaux globalement disperss. Ils
soulvent l encore la problmatique de la gestion des interfaces mais aussi celle des capacits
et comptences des organisations clates. Les auteurs relvent quil y a un aspect spatial
explicite : la modularisation de services complexes conduisant une dispersion gographique
des activits productives. Spring et Araujo (2009) tentent dexpliquer les principaux modles
utiliss de coordination inter organisationnels dans ce contexte de restructuration pour la
fourniture de services complexes. Les auteurs sintressent aux pratiques de lexternalisation
et de loffshoring et tentent dvoquer la recherche par les entreprises de nouveaux rles
permettant de relier entre elles toutes les parties de ces rseaux de prestations complexes.

Les auteurs sintressent la notion dinterface qui apparat dans le cadre des transactions. Ils
reprennent pour cela les dclarations de Williamson (1985), une transaction apparat quand
un bien ou un service est transfr travers une interface spare technologiquement. Une
tape de lactivit se termine et une autre commence (Spring et Araujo, 2009 p.2). Spring et
Araujo (2009) voquent la notion de Mundane Transaction Costs 5 (MTCs) qui
expliquerait selon eux pourquoi apparat un endroit et pas un autre une interface
technologiquement spare . Baldwin et Clark (2006) suggrent que les transactions
apparaissent l o les MTCs sont les plus bas et affirment que bien que technologiquement
dtermines les transactions peuvent tre organises en utilisant les principes de la
modularit dans la conception la fois des produits, mais aussi des processus
organisationnels.

Spring et Araujo (2009) prcisent que ladoption darchitectures modulaires et dinterfaces


standard internationales (exemple : les standards des INCOTERMS pour les changes
commerciaux internationaux) entre les composants signifie quil est facile pour les
5

Les Mundane Transaction Costs dsignent les cots de cration dune interface transactionnelle (Baldwin et
Clark, 2003 ; Langlois, 2006).

79

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

composants dtre manufacturs travers

des rseaux

de production disperss

gographiquement pour tre ensuite regroups par des assembleurs ou bien des utilisateurs
finaux. Spring et Araujo (2009) expliquent que ces interfaces constituent des liens qui sont
bass sur une connaissance codifie apportant plus de vitesse, de flexibilit et daccs aux prix
bas grce la richesse des flux dinformations. Les standards et les protocoles permettent aux
entreprises de changer facilement de sous-traitants, tandis que ces derniers peuvent galement
substituer rapidement la localisation de leur production. Spring et Araujo (2009) font
remarquer par ailleurs que bien que le rseau soit globalement dispers pour la production
rptitive de modules, une fois que larchitecture et les standards aient t tablis, le processus
dtablissement de ces architectures ainsi que ceux des standards et des interfaces restent
quant eux encore trs localiss. Cela permet de passer de connaissances tacites et
dinterfaces lourdes des interfaces lgres et de la connaissance codifie selon le degr de
dcision.

Spring et Araujo (2009) restent dubitatifs sur une application stricto sensu des principes de
modularit utiliss dans lindustrie, au secteur des services. En se rfrant notamment Kogut
et Bowman (1995), notamment par rapport au poids des interfaces dans les systmes humains
et lajustement mutuel, ils prcisent : tandis que le couplage et le dcouplage de modules
dans les systmes physiques sont faciles car localiss sur place au moyen de rgles
architecturales rigides, les systmes humains peuvent voluer travers des amliorations des
interfaces qui facilitent la coopration et lapprentissage en commun . Kogut et Bowman
(1995) affirment par ailleurs que les applications de la modularit pourraient tre plus
importantes dans les services que pour les biens manufacturs.

1.3.3 Modularit et innovation : le risque de la modularity trap


Comme nous lavons vu, la littrature reconnait quil y a beaucoup deffets positifs relatifs
la modularit, la modularit permet entre autres de grer la complexit, elle permet la division
du travail et lexternalisation, facilite la prise en compte de lincertitude. La modularit est
mme vue comme un moyen dadopter une coordination enchsse (embedded
coordination), facilitant le management des supply chains complexes (Bask et al. 2009).
Cependant, certains chercheurs, comme Galvin et Morkel (2001), qui ont travaill sur les
effets de la modularit sur les capacits dinnovation des industries, suggrent que quand la
modularit est adopte sous une forme extrme de standards internationaux, lindustrie se
fragmente et les firmes peuvent ventuellement oprer indpendamment les unes des autres.

80

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

Cette fragmentation de lindustrie signifie que des innovations bases sur des changements
darchitectures et dinterfaces des composants ont peu de chance de russir. Galvin et Morkel
(2001) soutiennent que labsence dinnovation architecturale et radicale peut tre lie cette
fragmentation de lindustrie. Ils poursuivent en avanant que sans une firme dominante ou un
regroupement de firmes, le potentiel pour changer larchitecture dominante est limit.

Toujours propos du lien entre innovation et modularit, Ernst (2005) et Chesbrough et


Kusunoki (2001) proposent une thorie dynamique de la modularit , selon laquelle
lvolution

de

la

technologie

est

cyclique

passant

darchitecture

de

conception interdpendante des architectures modulaires pour retourner finalement la


forme interdpendante. Si une firme narrive pas ajuster son organisation et sa gestion de
linnovation aux besoins de la nouvelle architecture, elle risque de tomber dans un
modularity trap (le pige de la modularit) daprs Chesbrough et Kusunoki, (2001), qui
apparait lorsque les investissements dans une architecture modulaire ne sont plus rentables ou
adapts au march ; comme par exemple des cots cachs ou bien lis aux gaspillages dus
lexistence des interfaces (espace, poids, etc.) et des spcifications trop contraignantes.

Selon Ernst (2005) et Chesbrough et Kusunoki (2001), si une firme se concentre trop sur le
dveloppement de produits partir des seuls standards dinterface existants, ceci peut roder
les capacits dintgration du systme de lentreprise. Voil pourquoi, daprs Ernst (2005) et
Chesbrough et Kusunoki, (2001) ou encore Bask et al. (2009) la conception de produits
modulaires exige des processus dapprentissage. Brusoni et Prencipe (2001) affirment par
ailleurs que la connaissance architecturale ncessite de laisser chaque concepteur savoir
uniquement ce dont il a besoin, et pas plus, propos notamment des spcifications sur les
autres composants, c'est--dire les interfaces.
______________

Le management des interfaces, et plus largement, celui de la modularit dans la


production des services apparaissent comme des points fondamentaux dans la problmatique
centrale de lassemblage serviciel . Mais au-del de lassemblage, se pose la question de
lassembleur, et tout particulirement celle de ses comptences pour la mise en uvre
oprationnelle. Par consquent, nous dvelopperons ce point dans la dernire section de ce
chapitre.

81

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

1.3.4 Des prmices dune comptence dassembleur multiservices la


formalisation de La Question de Recherche
Comme nous lavons dj soulign, lassemblage de services ( produit-service et services
de services ) sexerce la plupart du temps dans le cadre dorganisations rticulaires, voire de
supply chains, dans lesquelles le management oprationnel assure la performance qualit de la
prestation de service. Il serait donc opportun comme le souligne Hayes (2008, p.571) :

Que les chercheurs en management des oprations portent leur attention sur certaines
formes de rseaux : ceux qui possde un acteur dominant qui tire les ficelles afin de
grer de concert les autres oprations. Ce qui manque comme rsultat, cest une
comprhension approfondie sur comment les oprations de plusieurs membres
diffrents dun mme rseau interagissent simultanment et en influencent dautres
tout instant, de manire directe et indirecte. Ceci fournit l une riche opportunit de
gnrer une nouvelle comprhension .

Dans le cadre dune stratgie de modularit de la production prise ici au sens large (biens et
services), cet acteur dominant peut tre assimil un assembleur, et jouer des rles trs
spcifiques. Par exemple, selon Spring et Araujo (2009), la tendance utiliser des modles de
modularisation, aussi bien pour les biens que pour les services suscite de multiples
opportunits pour tudier les oprations travers une varit de firmes avec des modles de
coordination diffrents. La modularisation conduit selon les auteurs, des modles de
spcialisation verticale, tant pour les biens que pour les services offrant des possibilits
dinternationalisation afin de raliser des conomies dchelle. Spring et Araujo (2009) font
allusion, tout comme nous lavons dj soulign avec Voss et Hsuan (2009), ou encore Araujo
(2006) un acteur particulier, une sorte dintegrator ou dorchestrator qui permettrait
de faire le pont entre les diffrents domaines de connaissances requis dans le rseau,
coordonnerait des rseaux de prestataires spcialiss, et fournirait des packages de produitservices complexes. Ce ou ces acteurs seraient en outre capables, selon Spring et Araujo
(2009), dassumer les risques associs cet assemblage en tant les premiers contractants
dans des projets de grande ampleur. Selon Spring et Araujo (2009) des process
orchestrators mobiliseraient des pools de capacit chargs dassembler et de distribuer des
offres complexes et intgrs leurs clients. Ces conseillers rempliraient en fait une double
tche, qui consiste imaginer comment dcomposer les tches, et quelles activits doivent

82

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

tre externalises et galement mettre disposition des capacits qui permettraient leurs
clients didentifier les fournisseurs les mieux adapts aux modules de services ou de produits
requis.

Selon Spring et Araujo (2009) la question nest plus de concevoir une opration puis de
penser la gestion du rseau dapprovisionnement aprs coup, mais de penser le rseau inter
organisationnel ds le dbut. Comme le soulignent les auteurs, les approches modulaires
progressent sans cesse dans les activits de service, des degrs divers, mme si les interfaces
ne sont jamais sans frictions ou gratuites, et lenvironnement rsolument dynamique. Do
lobligation, pour les entreprises, de travailler pour devenir des experts dans le management et
lorchestration de leur rseau, et parvenir maitriser certaines comptences cls, propres cet
assemblage dynamique de chanes logistiques ou de rseaux multiservices.

En dfinitive, la production de services se caractrise par :


 Un ensemble doffres varies et plus ou moins personnalises.
 Une offre de services qui se fonde sur lassemblage de diffrentes prestations plus ou
moins htrognes.
 Des entreprises de service organises trs souvent sous la forme de rseaux.
 Des assembleurs qui mettent de plus en plus en uvre les principes de modularit
pour assembler des services et offrir des packages volutifs (dynamiques).
 Limportance du management oprationnel pour la mise en uvre pratique de
lassemblage.
 La mobilisation de comptences inhrentes lassembleur.

En outre, ne pourrait-on voir travers la littrature rcente les prmices dun nouvel ensemble
de comptences cls spcifiques un assembleur de chanes multiservices (Service Supply
Chain), avec des fonctions la fois de concepteur, de coordinateur et de contrleur, mais
galement dactivateur / dsactivateur de ressources ad hoc au sein dun rseau
compltement dynamique ? Cette interrogation nous amne naturellement et lgitimement la
question centrale de recherche de notre thse :

Quelles comptences cls permettent lassembleur dune chane logistique


multiservices den assurer lassemblage dynamique ?

83

PARTIE 1

Chapitre 1 - LA PROBLEMATIQUE DE LASSEMBLAGE DES SERVICES

1.4 Conclusion du chapitre 1 :


Ce chapitre introductif a dune part pos les premires bases thoriques sur la production de
service et ses diffrentes approches dans la littrature, puis a dvelopp les principaux
concepts associs la notion dassemblage, en partant dun cadre gnral fortement ancr
dans le concept central de modularit, et en allant vers les spcificits inhrentes aux services.
Il a rvl dautre part toute limportance du management oprationnel des services, avec
notamment, une premire approche sur lintrt de considrer les Service Supply Chains.

La premire section a tent de situer les principaux enjeux du management stratgique des
services, tout en abordant par ailleurs la notion de performance, dans la mesure o celle-ci se
doit dapporter une rponse conomique et managriale ces mmes enjeux. Cette premire
section a galement soulign le fait que dun point de vue stratgique, les services sont trs
souvent dlivrs travers des organisations rticulaires (Sasser et al. 1978 ; Heskett, 1986,
1990 ; Mathe, 1997 ; Ducrocq et al. 2001, Eiglier, 2004).

La seconde section relative au management oprationnel des services a montr que la


littrature adopte un certain consensus sur la production des services, et que ceux-ci
correspondent avant tout, un assemblage, plus ou moins dynamique, de prestations diverses,
ralises trs souvent dans le cadre dune organisation en rseau. Le management du rseau
apparaissant donc la fois comme un enjeu stratgique et oprationnel.

Enfin, une dernire section a dvelopp la notion gnrale dassemblage travers, dune part,
le concept central de modularit et, dautre part, a montr les nombreuses applications
actuelles ou potentielles de la modularit pour le secteur des services. Cette partie a soulign
les diffrentes dimensions de la modularit, quelles soient lies notamment au produit /
service, des aspects relationnels ou encore organisationnels. Cette section a galement
montr limportance du management des interfaces, et a en outre voqu lmergence de
nouvelles comptences cls, lies lexistence dun assembleur, qui pourrait assurer
notamment des fonctions dintegrator ou dorchestrator (Araujo, 2006, 2009 ; Voss et
Hsuan, 2009), avec lassemblage dynamique de chanes logistiques ou de rseaux
multiservices. Ce dernier point nous a amen formaliser trs clairement et lgitimement
notre question de recherche centrale: Quelles comptences cls permettent lassembleur
dune chane logistique multiservices den assurer lassemblage dynamique ?

84

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

2 Chapitre

DU

RESEAU

DYNAMIQUE

AUX

COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

PARTIE 1

CHAPITRE 1
La problmatique de
lassemblage des services

CHAPITRE 2
Du rseau dynamique aux
comptences cls de lassembleur

CHAPITRE 3
Le concept dassemblage
dynamique des chanes logistiques
multiservices

PARTIE 2

CHAPITRE 4
Choix pistmologiques et
mthodologiques

CHAPITRE 5
Prsentation des rsultats de
lanalyse empirique

CHAPITRE 6
Discussion gnrale des rsultats et
perspectives douverture

85

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Aprs avoir dmontr que les services correspondent de fait, un assemblage de diffrentes
prestations, le premier chapitre a conclu que la production de services sinscrit trs largement
dans une organisation gnrale en rseau. Cependant comme nous le verrons dans la premire
section de ce second chapitre, il existe diffrents types dorganisations rticulaires, la
littrature distinguant des entreprises de rseau et en rseau .

Dans une seconde section nous tenterons daller au-del de la caractrisation des rseaux et
des diffrentes techniques et disciplines quimplique lassemblage des services, en abordant la
question des ressources et des comptences qui le supporte. Car vouloir traiter la
problmatique de lassemblage dans les services travers toute sa globalit et sa complexit,
cest galement apprhender la nature et les emplois des ressources et des comptences qui en
tablissent les fondements. Sintresser aux ressources et aux comptences, cest certainement
mieux saisir les lments contributeurs la ralisation dune fonction, dun processus, dun
projet, et par consquent de lassemblage dun rseau multiservices.

Aprs avoir caractris les diffrents types de rseaux et apport un cadre thorique et gnral
aux notions de ressources et de comptences, mobilisables dans le cas de lassemblage des
services, nous dvelopperons dans une troisime et quatrime sections, les spcificits du
management des rseaux dynamiques. Les entreprises en rseau se caractrisant gnralement
par lexistence dun acteur central, nous rechercherons chez celui-ci les principales fonctions
et comptences quil doit assumer afin dassurer lassemblage et le bon droulement des
oprations pour le rseau multiservices.

Enfin, une dernire section soulignera tout lintrt, pour cet assembleur, vouloir dvelopper
et matriser tout particulirement une certaine comptence logistique pour lassemblage
des chanes ou rseaux multiservices.
Par consquent, le second chapitre cherche cadrer, prcisment, notre question de recherche
travers la dfinition dune grille de lecture gnrale, complmentaire la littrature
service . Celle-ci correspondant une triple interrogation : dans Quoi assembler ?
(caractrisation des rseaux), Qui assemble ? (identification et caractrisation de
lassembleur), et Comment assembler ? (recherche des comptences cls de lassembleur).

86

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

2.1 Caractrisation gnrale des rseaux


Les structures en rseau apparaissent aujourdhui comme la forme la mieux adapte un
ensemble de contraintes mlant la fois flexibilit et ractivit et assurant une
personnalisation de masse. La littrature (Miles et Snow 1986 ; Jarillo 1993 ; Desreumaux
1996 ; Frry 1998, etc.) prsente les structures en rseau comme une forme hybride entre le
march et la hirarchie dont lun des objectifs majeurs est de saffranchir des cots de
transaction, (Coase, 1937 ; Williamson, 1975, 1985), et pouvant constituer, par ailleurs, de
vritables vecteurs de comptitivit pour les organisations (Fulconis, 2000, 2004a, 2004b).
Thorelli (1986, p.37) dfinit simplement le rseau comme au moins deux organisations,
engages dans des relations de long terme, dont lintensit des liens permet de constater la
cration dun sous-march contractuel . Pour Geniaux et al. (2003, p.131), qui reprennent la
dfinition de Boulanger (1990), les rseaux correspondent des assemblages de petites
units disperses, relies entre elles de faon plus ou moins formelle et organise, pour
satisfaire des besoins communs . Dans le contexte des rseaux de services, notamment
travers lexemple spcifique des rseaux des coles de conduite en France, Abramovici et al.
(2008, p.15) affirment que les rseaux permettent danticiper des volutions de la demande
ou de la lgislation, dtre proactif, donnent une meilleure comprhension des volutions de la
demande et de la concurrence, permettent de dvelopper une vision stratgique de leur
activit . En outre, Abramovici et al. (2008) ajoutent que la constitution dun rseau (de
partenaires) peut fortement contribuer au processus dinnovation dans les services, condition
que le porteur dun projet innovant maitrise certaines comptences telles que la capacit
identifier les bons interlocuteurs, la capacit les mobiliser et les coordonner, et la capacit
valuer leurs performances.
De son ct, Fulconis (2004b) dfinit les structures en rseaux comme correspondant la
mise en uvre de stratgies de coopration entre entreprises sur une mme chane de valeur
(partenariats dimpartition). Les entreprises qui les constituent sont juridiquement et
financirement indpendantes les unes des autres, mais

organisationnellement

interdpendantes . Frry (1998, p.79) dfinit galement la structure en rseau comme une
organisation rgie par le march qui volue dans un march organis, une organisation
externalise dans un environnement internalis . Pour Pach et Paraponaris (2006, p.13)
lentreprise en rseau se prsente ainsi comme une structure flexible et adaptative
mobilisant, et non plus possdant, un ensemble coordonn et stabilis de comptences (ou

87

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

savoir-faire), souvent dtenus par des PME. A ce titre elle sinscrit dans des modles de
management beaucoup plus ractifs pour lesquels les politiques interentreprises ne se rfrent
quen partie aux signaux du march : les prix . De son ct, Dumoulin (1996) distingue
partir de la littrature, diffrents types de rseaux quil prsente travers un tableau (voir cidessous, tableau 3) diffrenciant, dune part, ceux issus dune construction volontaire de ceux
existants par essence, et, dautre part, ceux relevant dune forme gnrique par rapport
dautres plus spcifiques.

Tableau 3-classement des diffrents types de rseaux avec les auteurs de rfrence
Forme gnrique

Construction volontaire

Existence par essence

Forme spcifique

Rseau STRATEGIQUE issu de la


Thorie des cots de transaction.
THORELLI (1986), JARILLO
(1988)

Rseaux DYNAMIQUE et
STABLE de MILES et SNOW
(1984, 1986, 1992).

Rseau SOCIAL,
ENCASTREMENT de
GRANOVETER (1985, 1994)

Rseau INDUSTRIEL

Rseau (POWEL, 1987, 1990)

HAKANSSON (1982),
JOHANSON (1989), MATTSON
(1987).
Source : Dumoulin (1996).

Dumoulin (1996) souligne ainsi toute la diversit et par consquent la complexit dans la
caractrisation des diffrents types de rseaux existants, et laisserait, par consquent, supposer
une mme complexit dans leur management oprationnel.
Dune manire gnrale, la littrature distingue deux types de structures de rseau : les
rseaux centrs et les rseaux fdrs. Pour Jameux (2004, p.56), dans le rseau centr, une
entreprise est prpondrante et mobilise des actifs auprs de partenaires sans en avoir la
proprit () alors que dans le rseau fdr, la forme rticulaire rsulte dune collaboration
entre plusieurs entreprises indpendantes, dveloppant un ensemble dactivits qui ncessitent
de combiner leurs ressources respectives . Cependant, le rseau centr semble tre la forme
la plus rpandue. Ce type de rseau sorganise autour dun acteur central appel le plus
souvent pivot (Miles et Snow, 1992 ; Pach et Paraponaris, 1993 ; Frery, 1997, 1998 ;
Capo, 2002, 2006 ; Assens, 2003 ; Edouard et al. 2004 ; Josserand, 2004 ; 2007). Dailleurs,
Dumoulin et al. (2001, p.209) le soulignent : La littrature est quasi unanime : pour tre
performant, le rseau a besoin dun pivot . Ce pivot occuperait mme un rle de pilote au
sein du rseau qui essaierait de concilier les diffrents objectifs de chacun (Ehlinger et al.,

88

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

2007). Ce rle spcifique de pilote peut tre assur par un des membres du rseau ou bien
relever dun acteur tiers extrieur et correspondrait ce que Josserand (2007) qualifie de
mta-pilotage . Un des enjeux collectifs majeurs, aujourdhui, rside dans la capacit
coordonner un ensemble dacteurs gravitant dans un rseau plus ou moins stable, o la valeur
ajoute correspondrait davantage au potentiel combinatoire des comptences prsentes (Pach
et Paraponaris, 2006).

2.2 Des entreprises de services de rseau et en rseau


Bien que la forme rticulaire apparaisse comme la principale structure organisationnelle pour
les grandes entreprises de services, les rseaux se prsentent sous de multiples aspects et
gnrent parfois un management stratgique et oprationnel particuliers. La littrature
service distingue de fait les entreprises de rseau et celles en rseau . Comme nous
lavons vu dans le premier chapitre, ds que les entreprises de service adoptent une stratgie
de croissance, elle se manifeste le plus souvent par la multiplication des points de contacts
avec le client, travers la mise en place dun rseau de distribution plus ou moins tendu dans
lespace. Cette couverture gographique tendue, essentiellement du front office, caractrise
par une duplication quasi lidentique dune mme agence ou unit de production /
distribution, travers par exemple des agences (banque / assurance, voyage, immobilier), des
points de vente (Grande Distribution, ameublement), ou des tablissements (restauration,
htellerie, etc.), est qualifie dans la littrature dentreprises de services de rseau , (Sasser
et al. 1978 ; Heskett, 1986, 1990 ; Mathe, 1997 ; Eiglier, 2004 ; Baranger et al. 2009, etc.).

2.2.1 Les rseaux commerciaux de distribution : des entreprises de rseau


La forme la plus rpandue dentreprises de rseau laquelle nous nous rfrons le plus
souvent est celle des rseaux commerciaux de distribution (Ducrocq et al. 2001). En effet,
daprs Eiglier (2004), un rseau commercial de distribution est constitu dun ensemble de
points o les services sont labors et vendus au mme endroit et en mme temps. Trois
lments structurent un rseau : les nuds, les liaisons et le nombre de niveaux. Pour un
client, un rseau commercial de distribution est signe de puissance, de performance et de
professionnalisme. La constitution dun rseau commercial de distribution se manifeste
souvent par la cration dagences, de filiales, de franchises (Boulay et Chanut, 2010). La
gestion du rseau commercial de distribution implique de surmonter trois contraintes
principales, savoir, lclatement spatial, le nombre dunits grer et la multidisciplinarit

89

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

assumer en mme temps (marketing, oprationnel, gestion des ressources humaines) (Eiglier,
2004).
Bien que lon ne puisse pas rellement assimiler ce type de structure commerciale, plus ou
moins intgre, un rseau volontaire centr, force est de constater quen fonction de la
complexit de la prestation assurer, le rseau commercial de distribution a besoin dtre gr
de manire centralise par un acteur particulier, dans le cas prsent il sagit dun responsable
dsign (Eiglier, 2004). Cependant, de nombreux rseaux commerciaux de distribution, des
entreprises de rseau , voluent galement au sein dune structure en rseau ,
constitues dorganisations ou dacteurs totalement indpendants, (ex : lindustrie du voyage,
avec lexistence de rseaux de rseaux comme AS Voyages), que la littrature qualifie de
rseaux dynamiques.
Bien que nous ne ngligions aucunement limportance des entreprises de services de
rseau , le management oprationnel de lassemblage dynamique par des entreprises de
services en rseau , nous apparait autrement plus complexe, du fait, notamment du
potentiel combinatoire entre les diffrentes ressources et comptences existantes. Nous
noterons, par ailleurs, la quasi absence dans la littrature de gestion, du traitement de la
problmatique spcifique de lassemblage (dynamique) des rseaux ou chanes multiservices.

2.2.2 Les rseaux dynamiques : des entreprises en rseau


Miles et Snow, (1986, 1992), dcrivent un rseau dynamique basique , c'est--dire sans
diffrenciation particulire entre bien ou service, comme comprenant un coordonnateur un
broker (du type courtier ou pure player qui ne possde rien mais coordonne un ensemble
dactivits), la firme pivot qui voit graviter autour de lui (delle) des oprateurs spcialiss
selon leurs comptences distinctives : les fournisseurs de composants, de matires, etc. ; les
producteurs, qui fabriquent ou assemblent ; les concepteurs, qui recherchent des opportunits
nouvelles de couples produits / marchs ; et les distributeurs, qui coulent les produits auprs
de la clientle (cf. figure 17 ci-dessous). Pach et Paraponaris (2006 p.28) ajoutent par
ailleurs que Lmergence des rseaux dynamiques tient la contraction de diffrents
niveaux de cot, rendant le recours aux comptences et capacits externes plus comptitif que
la verticalisation des relations .

90

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Figure 17- Le rseau dynamique

Fournisseurs

Distributeurs

Firme
Pivot
Producteurs

Concepteurs

Source : daprs Miles et Snow (1992), p. 56.

2.2.3 Le dveloppement dune nouvelle forme dhyper rseaux


Dans le courant actuel du Service Science , certains auteurs voquent lexistence dune
nouvelle forme de rseau dynamique : les hyper-rseaux . Hsu et Spoher (2009)
dfinissent les hyper-rseaux comme tant conus partir de couches simultanes multiples
de connexions digitales entre des personnes et des organisations sur la mme base de rseau
(ex : Internet) . Ces auteurs relient entre eux ces diffrentes couches travers ce quils
nomment des value worm holes qui ont pour finalit daugmenter les propositions de
valeur (ex : des espaces commerciaux) et facilitent des co-crations de valeur simultanes et
massives, travers les cycles de vie la fois des personnes et des organisations.

Cette nouvelle forme de rseau sexplique du fait des activits conomiques bases sur
Internet, telles que le E-commerce et les rseaux sociaux (ex : Facebook, Twitter, etc.) qui
seraient selon Chan et Hsu (2009), la quintessence des nouveaux services lis lEconomie
de la Connaissance . Daprs ces auteurs, lEconomie de la Connaissance se centre
davantage sur lindividu travers les rseaux. Chan et Hsu (2009) ont analys les proprits
mathmatiques des hyper-rseaux dans le contexte dune personne qui jouerait de multiples
rles durant son cycle de vie , et o chacun de ces rles actionne un rseau particulier. Des
expriences travers diffrents comportements simuls dans un rseau multicouches (ex :
rseaux sociaux multiples et simultanes) ont confirm que les activits ralises dans ces

91

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

hyper-rseaux diminuent exponentiellement les degrs de sparation entre les diffrentes


couches, et ainsi augmentent considrablement la possibilit de co-crer de la valeur dans la
communaut.

Cette nouvelle forme de rseau multicouches, non centr, bas sur lEconomie de la
Connaissance et rvlant un potentiel infini de combinaisons entre ses acteurs (dans le sens
dynamique de celui qui prend part laction , Larousse (2010)), ne serait-elle pas en fait un
exemple de rseau fdr (Jameux, 2004), hyper dynamique ? LEconomie de la
Connaissance (Nonaka, 1991, 1994), dans une certaine socit que Lipovetsky et Roux (2003)
ou

Marchesnay

(2004)

qualifient

dhypermoderne

(qui

recherche

une

forte

individualisation) semble en effet crer une variante moderne des rseaux dynamiques sous la
forme de rseaux hyper dynamiques . Ce nouveau type de rseau hypermoderne et
hyper dynamique souligne le fait quaujourdhui, non seulement des organisations peuvent
travailler en rseau , mais galement des individus isols, comme les clients ou
consommateurs des produits / services proposs. Ces clients et ces individus isols devenant
ainsi, au mme titre que dautres, de vritables ressources de production avec des
comptences complmentaires et plus ou moins combinables entre elles.
______________

Les structures en rseau se caractrisent plus que jamais comme un ensemble htrogne de
diffrents lments, un assemblage, centr ou fdr, associant des ressources et des
comptences diverses. La littrature, notamment en stratgie, propose un cadre thorique
permettant de distinguer ces deux notions fondamentales pour lassemblage, qui devrait nous
aider mieux apprhender notre question de recherche relative lidentification des
comptences cls de lassembleur des chanes logistiques multiservices (Services Supply
Chains).

2.3 Lapproche ressources et comptences


2.3.1 Les principes fondamentaux
La thorie des ressources et des comptences a t dveloppe au milieu des annes 1980
(Wernerfelt, 1984 ; Dierickx et Cool, 1989 ; Prahalad et Hamel, 1990 ; Quinn, 1992). Elle part
du principe que lavantage concurrentiel dune entreprise dpend de comptences

92

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

difficilement imitables rsultantes dans la plupart des cas de savoir-faire collectifs, plus tacites
quexplicites et davantage volutifs que statiques. Lentreprise valoriserait diffrents types
dactifs qui se rpartissent en trois catgories : des ressources, des comptences individuelles,
et des savoirs faire collectifs. Dans la thorie des ressources et des comptences, seule la
dernire catgorie fournirait un avantage concurrentiel durable pour lentreprise.

La thorie des ressources (prise ici au sens large) sinscrit dune manire gnrale dans les
thories de la firme6 qui visent rpondre deux questions essentielles savoir : pourquoi la
firme existe-t-elle, et quest ce qui dtermine ses frontires ? La finalit principale de la
firme : la maximisation du profit, soulve le problme dune part de lefficacit de la firme
par rapport au march et, dautre part, du problme de lhtrognit entre les firmes. La
thorie des ressources est base sur trois concepts centraux : le concept de ressource
(resource-based), celui de la connaissance (knowledge-based) et celui de comptence
(competence-based) dans lequel nous pouvons galement isoler celui des capacits
dynamiques. Prvot (2005, p.50) distingue ressources, comptences, capacits dynamiques et
connaissance (cf. figure 18 ci-dessous). Prvot (2005, p.50) montre que les diffrentes
caractristiques des ressources lorigine de lavantage concurrentiel sont abordes plus
particulirement avec la thorie des ressources (Resource Based View), que la thorie des
comptences (Competence Based View) sintresse davantage la coordination des
ressources, que les capacits dynamiques apportent une vision dynamique de la cration et de
la reconfiguration des comptences et, enfin, que la thorie de la connaissance envisage les
connaissances comme les principales ressources de la firme.

Conner (1991) propose une comparaison de la thorie des ressources avec cinq coles de pense lies aux
thories de la firme. On retrouve la thorie noclassique de la comptition parfaite, la thorie de Bain, la thorie
de Schumpeter, la thorie de lEcole de Chicago, et la thorie des cots de transaction.

93

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Figure 18- Thorie des ressources et dveloppement

Thorie des ressources :


Wernerfelt (1984), Dierickx, Cool
(1989) ; Barney (1991)

Caractristiques des ressources


lorigine de lavantage
concurrentiel

Thorie des comptences :


Prahalad, Hamel (1990); Amit,
Shoemaker (1993); Sanchez, Heene,
Thomas (1996)

Limportance de la
coordination des ressources :
les comptences
Vision dynamique de la
reconfiguration et de la
cration des comptences

Capacits dynamiques :
Teece, Pisano, Schuen (1997)
Thorie de la connaissance :
- Intgration et coordination : Kogut,
Zander (1992) ; Spender, Grant
(1996) ; Conner, Prahalad (1996)
- Cration : Nonaka (1991, 1994)

Principales ressources de la
firme : les connaissances

Source : inspir de Prvot (2005, p.50)

Il a t souvent reproch la thorie des ressources de ne pas tre rellement une thorie car
elle nen prsentait pas apparemment tous les attributs (rfutabilit, gnralisation,
reproductibilit, etc.) ou encore dtre tautologique ( vrai en lui-mme ). Il convient de
prciser certains termes, notamment relatifs aux trois concepts centraux cits plus haut.

2.3.2 La notion de ressource lorigine de la thorie des ressources


La notion de ressource a fait lobjet de nombreuses dfinitions depuis lorigine historique
de Penrose (1959) qui analyse la croissance de la firme travers un processus dinteraction
entre le management et les ressources. Pour lauteure, la croissance de la firme est limite la
capacit reconnatre les opportunits convenant aux ressources disponibles, la capacit
combiner les ressources existantes et nouvelles, la volont daccepter les risques dutiliser
de nouvelles combinaisons de ressources pour proposer de nouvelles offres sur le march.

94

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Lapproche par les ressources tente dexpliquer lexistence et la dfinition des frontires de la
firme en distinguant la notion dhtrognit, sa capacit coordonner efficacement des
ressources, lidiosyncrasie de cette coordination, et se focalise sur ltude interne de ses
spcificits.

Pour Barney (1991) les ressources se dfinissent comme lensemble des moyens matriels,
financiers et informationnels que lentreprise met en uvre pour raliser des produits ou des
services. Bien que les ressources prsentent un caractre trs htrogne elles nen demeurent
pas moins relativement imitables ou contournables, et ne constituent pas rellement un
avantage concurrentiel permanent et durable.

Prvot (2005, p.61), en sappuyant sur la littrature, propose deux approches restreinte et
large pour dfinir la notion de ressource (cf. figure 19). Une premire dfinition restreinte
distingue des inputs et des actifs fixes ou variables et spare ressource et comptence. Une
seconde dfinition plus large prsente les ressources comme des comptences et des actifs
mobiliss et transforms par la firme.

Figure 19-Dfinitions "restreinte" et "large" des ressources

Input ou actif
variable

Input ou actif
fixe, spcifique
RESSOURCE

Actif

Ensemble de ressources coordonnes


COMPETENCE

Comptence

Ensemble des actifs et comptences


RESSOURCE

Dfinition restreinte des ressources

Dfinition large des ressources

Grant (1991) ; Black, Boal (1994) ;


Nanda (1996) ; Arrgle (1996) ; Mtais
(1997) ; Durand (2000)

Barney (1991); Hall (1994); Sanchez et


al (1996); Koenig (1996)
Source : Prvot (2005, pp.60-61)

95

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Selon Barney (1991), la thorie des ressources tente dexpliquer les diffrences de
performance, quelle dfinit comme la cration et le maintien dun avantage concurrentiel
durable de la firme, en identifiant les caractristiques des ressources qui donnent cet avantage
concurrentiel durable, travers le modle V.R.I.N : la Valeur, la Raret, limpossibilit
dImitation, la Non substituabilit. Dans la thorie des ressources, la firme va chercher
maximiser son profit en crant un avantage concurrentiel sur le march, qui gnre des
rentes , c'est--dire des profits suprieurs la normale. Lobjectif de la firme est alors de
tout faire pour crer et prserver ces rentes (Wernerfelt, 1984).

2.3.3 La thorie de la Connaissance


La thorie de la Connaissance propose danalyser la firme par sa capacit intgrer et
coordonner les connaissances et en crer de nouvelles. Kogut et Zander (1992, p.391)
parlent par exemple de capacits de combinaison des connaissances ( combinative
capabilities ) qui consisterait gnrer de nouvelles combinaisons de connaissances partir
de connaissances existantes et renouveler celles-ci de manire volutive et dynamique
( dconstruire et reconstruire ).

Dune manire gnrale, la littrature distingue deux approches complmentaires pour la


thorie de la Connaissance, dune part, des auteurs qui mettent en avant lintgration et la
coordination des connaissances comme rles principaux de la firme , et, dautre part, certains
qui considrent la firme comme une entit de cration de connaissances (Prvot, 2005).
De nombreux concepts et notions sont associs la thorie de la Connaissance comme par
exemple : le knowledge management (Polanyi, 1962, 1980 ; Itami, 1987) la spirale de la
connaissance (Nonaka, 1991, 1994), lapprentissage organisationnel (Fiol et Lyles,
1985 ; Levitt et March, 1988) li la mmoire organisationnelle (Walsh et Ungson, 1991)
voire la capacit dabsorption (Cohen et Levinthal, 1990) ou encore le Relational view
(Dyer et Singh, 1998 ; Powel, Koput, Smith-Doer, 1996).

Comme nous lavons vu dans le premier chapitre, lassemblage organisationnel souligne


largement limportance de la connaissance, notamment travers le concept central de la
modularit. En effet, la thorie de la Connaissance, a t mobilise sous diffrents aspects,
que ce soit sur limportance de la connaissance tacite, de lajustement mutuel (Kogut et

96

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Bowman, 1995 ; De Block et al. 2009 ; Spring et Araujo, 2009), ou encore sur la ncessit des
processus dapprentissage (Chesbrough et Kusunoki, 2001 ; Ernst, 2005 ; Bask et al. 2009).

Egalement, dans la littrature rseau , Pach et Paraponaris (2006, p.131) considrent que
le potentiel du rseau est au service de la diversit, condition quil soit prcisment mis en
uvre en fonction des situations ; ils parlent mme dintroduire une nouvelle dimension
dans le management des ressources : lusage alternatif des ressources en prsence . Pach
et Paraponaris (2006, p.136) proposent de rpondre au flux de produits par un flux
dexpriences , en favorisant la continuit de lapprentissage, par la formation permanente,
en dveloppant davantage la capitalisation et le management des connaissances.

2.3.4 La notion de comptence


2.3.4.1 Une distinction difficile entre capacit et comptence dans la littrature
Il est important de prciser que la littrature (majoritairement anglo-saxone) ne distingue pas
toujours les notions de comptences et de capacits (competence, compentency, capability,
ability, skill, etc.)7. Prvot (2005, p.89) nous explique que parfois la capacit est considre
comme un type de comptence et dautres fois cest linverse, la comptence est dfinie
comme le niveau suprieur, intgrant les capacits .

Grant (1991, p.115) propose de distinguer les ressources et les capacits ( capabilities )
dans un souci de clart et afin de formuler la meilleure stratgie de mobilisation des capacits
potentielles (capabilities) afin den faire un avantage concurrentiel (cf. figure 20 ci-dessous).

Selon Harraps Unabridged, 2001, les termes competence et competency peuvent se traduire comme
lhabillet ou laptitude faire quelque chose, tandis que le terme capability se rapporte davantage une
capacit ou aptitude potentielle, voire une comptence potentielle. Par ailleurs, certains auteurs diffrencient
les termes competence et competency , par exemple : la competence correspondrait une habilit
minimum, un standard pour raliser une tche, tandis que la competency serait plus large et dun niveau
suprieur en intgrant notamment la dimension comportementale (attitude, motivation, etc.), sources : recherche
Internet le 11 fvrier 2011 sur minnery.org/competence-vs-competency ; competency-based management
in HRM, Dorota Skowronska-Kusnierkiewicz ; competence versus competency what is the difference, Tina
Teodorescu , etc., sur les mots clefs competence et competency .

97

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Figure 20- Les cinq tapes de l'analyse des capacits


1. Identifier et classer les ressources :
-Etablir les forces et les faiblesses par
rapport aux concurrents
-Identifier les opportunits pour une
meilleure utilisation des ressources

Ressources

2. Identifier et classer les capacits :


- Quest ce que la firme sait faire mieux
que ses concurrents ?
- Quels sont les inputs en termes de
ressources pour chaque capacit ?
-Quel est le niveau de complexit de
chaque capacit ?
3. Evaluer le potentiel de gnration de
rentes des ressources et capacits :
- Possibilit dun avantage concurrentiel
durable
-Appropriation des profits

Capacits

Avantage
concurrentiel

4. Slectionner une stratgie qui exploite


au mieux les ressources et capacits en
fonction des opportunits externes

5. Identifier les
ressources manquantes
(le foss de ressources
combler) et investir pour
dvelopper ou augmenter
la base des ressources

Stratgie

Source : Grant (1991, p.115)

Toujours dans cette ide de mobilisation des comptences, Prvot (2005, p.121)8, propose
quatre logiques dtude du management des comptences dans le cadre de relations inter
organisationnelles. Lauteur cite le cas de certaines comptences qui sont partages entre
organisations, il sagit l de mobiliser des ressources priphriques la firme. Il aborde
aussi le cas de cration de nouvelles comptences ou connaissances en les acqurant auprs
dorganisations externes. Lauteur montre galement limportance de protger les ressources
et comptences de lacquisition par les concurrents. Enfin Prvot (2005) souligne le fait que
des organisations peuvent aller plus loin que la simple mobilisation croise de ressources
priphriques en suscitant

une vritable dynamique de cration de comptences en

commun . Par ailleurs, Prvot (2005, p.88) met en avant le fait que de nombreux auteurs
saccordent sur lide que le vritable support de lavantage concurrentiel nest pas la
ressource elle-mme mais la comptence .

Lauteur ne distingue pas ici le type de comptence dont il parle : capability, competence, competency ,
nous postulons quil sagit ici du sens gnral donn par la langue franaise, aptitude, capacit

98

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

2.3.4.2 Les comptences individuelles et les comptences organisationnelles


La notion de comptence est galement dfinie dans la littrature de diffrentes manires,
distinguant par exemple la comptence individuelle de la comptence organisationnelle, ou
encore dfinissant les comptences comme une combinaison de ressources. En ce qui
concerne la distinction entre comptence individuelle et organisationnelle, Meschi (1997,
p.5) prcise :
Au niveau individuel, la comptence est un ensemble de connaissance, de savoirfaire professionnels () La comptence est un construit humain utile, rare et opaque ;
elle est profondment insre dans lorganisation et le fonctionnement de lentreprise
et, ce titre difficilement mobile, imitable et substituable. En fait, la comptence
stratgique est insparable de lentreprise qui la met en uvre. Sa valeur na de sens
que par rapport lentreprise qui va lutiliser et la dvelopper

Dans la mme ide, des auteurs comme Doz (1994) ou Qulin (1997) expliquent quau
niveau organisationnel, la comptence rsulte de la combinaison coordonne et valorisante
dun ensemble de comptences professionnelles prsentes au niveau individuel. Lindividu est
donc le support de la comptence, mais la comptence organisationnelle dpasse le niveau
individuel.

Barney (1991) dfinit les comptences individuelles comme lensemble des moyens humains
ncessaires la valorisation des ressources. Ces diffrents acteurs sont dots la fois de leur
propre logique et peuvent augmenter leur comptence individuelle, leur capital cognitif .
Comme le soulignent Baranger et al. (2009, p.137) lvaluation dun actif comme le capital
cognitif doit se raliser sur un march, comme par exemple celui du travail qui permet de
fixer un prix (le salaire). () Toutefois la valeur du capital cognitif est synthtique et englobe
plusieurs paramtres : lducation, lexprience, la personnalit, etc. Un accroissement de telle
ou telle composante de cet actif sera difficilement apprciable isolment . Les individus
apparaissent peu comparables et donc peu substituables les uns aux autres.

Au-del des comptences individuelles, Baranger et al. (2009) mettent en avant que parfois un
avantage concurrentiel peut apparatre dans laptitude de la firme savoir identifier et mettre
en uvre un processus stratgique cl. Cette capacit correspond une comptence
organisationnelle que la firme possde ou alors tachera dobtenir travers des partenariats par
exemple. Comme le rappellent Baranger et al. (2009, p.138), lengagement dans un
99

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

partenariat multi-acteurs savre tre intressant partir du moment o plusieurs entreprises


constatent que la valorisation optimale de leurs ressources et de leurs comptences passe par
la mise en commun et la mutualisation dactifs matriels et immatriels mais aussi dun
savoir-faire spcifique . Les auteurs (p.138) dfinissent les comptences collectives de
lentreprise comme lensemble des savoirs et des savoir-faire dtenus ensemble par le
personnel qui lui permettent de coordonner ses activits, de dfinir et dexcuter les processus
crateurs de valeur, c'est--dire pour lesquels le client sera prt payer . Baranger et al.
(2009, p.139) nous prcisent que les comptences individuelles et les comptences
collectives, constituent un patrimoine cognitif de lentreprise. La gestion de ce patrimoine est
du ressort du knowledge management ou management des connaissances . Lorino (2003,
p.54) explique dailleurs que le patrimoine cognitif de lentreprise ne cesse de saccrotre
ds lors que celle-ci met en uvre des processus, car elle va tirer parti des retours
dexprience que cette mise en uvre procure pour faire voluer sa faon de crer de la
valeur .

Baranger et al. (2009, p.140) affirment que lidentification des comptences collectives
peut alors servir de guide pour dcouper lentreprise en processus stratgiques . Les auteurs
nous proposent une mthodologie en partant des comptences identifies ou reconnues
comme telles , tout en reprant les comptences manquantes et celles mergentes, c'est-dire celles que personne ne matrise parfaitement et qui peuvent tre source dun avantage
concurrentiel durable en devenir . Les auteurs (ibid, p.141) font le lien entre les comptences
collectives et lapproche processus en redfinissant un processus comme une action fonde
sur un systme de connaissances et dinformations collectif devant garantir la coordination de
capacits et de ressources en vue de produire une valeur. Un processus stratgique sera ainsi
un ensemble dactivits coordonnes par une comptence vise . Baranger et al. (2009,
p.141) nous rappellent quici la comptence est implicite car sinon elle serait facilement
imitable et ne pourrait donc pas tre la source dun avantage concurrentiel durable .

Selon

Mtais

(1997),

les

comptences

correspondent

trois

types

daptitudes

organisationnelles de lentreprise. Lauteur numre tout dabord les comptences en tant que
telles, quil dfinit comme des routines organisationnelles de coordination des ressources ,
puis il cite les capacits organisationnelles comme des routines de coordination des
comptences et enfin aborde la capacit dapprentissage quil dfinit comme une capacit

100

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

organisationnelle dexception, une routine dordre suprieur qui permet de modifier les
routines de premier ordre que sont les comptences .

De son ct, Arrgle (1995, p.90) dfinit la comptence comme les aptitudes dployer les
ressources () La comptence se dfinit comme le mode de coordination des actifs ou des
ressources () Les comptences permettent daccumuler et dvelopper les ressources et den
crer de nouvelles, elles permettent ainsi de tirer parti des ressources .
2.3.4.3 Les comptences cls
La littrature prcise, par ailleurs, la notion de comptence cl ( core competence ).
Pour Prahalad et Hamel, (1990, p.82) :

Les comptences cls reprsentent lapprentissage collectif dune organisation, plus


particulirement en ce qui concerne la manire de coordonner divers savoir-faire de
production et dintgrer plusieurs courants technologiques. La comptence cl
reprsente la communication, la motivation et le profond engagement dans le travail
au-del des frontires organisationnelles. Il implique plusieurs niveaux de personnes et
toutes les fonctions .

Les auteurs prcisent galement que :


Les comptences se dveloppent lorsquelles sont utilises. Elles rsultent dun
savoir faire en action et leur amlioration est fonction de la rptition. Cela confre au
management des comptences un caractre conservateur et risque de mener une
inertie organisationnelle. Il faut donc en mme temps approfondir les comptences et
lutter contre le risque dinertie .

Meschi (1997, p.5) assimile les comptences cl des comptences organisationnelles, et


ajoute que les comptences cls dune organisation rsultent de larticulation et de la
valorisation sur une longue priode de comptences individuelles particulires, conduisant
un avantage concurrentiel solide et durable .

Les comptences cls seraient donc par consquent de nature collective et ne sauraient exister
en labsence dindividus (Meschi, 1997) et un seul individu ne peut possder lui seul une
comptence cl (Hamel et Prahalad, 1994). Meschi (1997, p.5) prcise quune comptence cl

101

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

ne se rsume pas une simple affaire de consolidation ou dagrgation de comptences ,


mais une vritable synergie entre elles. Meschi (1997, p.6) ajoute par ailleurs que les
comptences cls doivent tourner dans lentreprise, se dvelopper, et senrichir au
travers de multiples fertilisations croises avec dautres comptences . Il sagit l dune
approche dynamique de la comptence.
2.3.4.4 Les capacits dynamiques
Lapproche par les comptences montre que le plus important nest pas de possder les
ressources mais dtre capable de les coordonner efficacement. Prvot (2005, p.49) prcise
que lavantage concurrentiel sexplique par lexistence de comptences distinctives et le
management stratgique consiste dployer ces comptences et en crer de nouvelles .
Lauteur poursuit en expliquant que lapproche par les comptences ouvre la voie une
conception dynamique fonde sur les thories volutionnistes. Les capacits fondamentales de
la firme sont celles qui lui permettent de construire et reconfigurer ses comptences pour
rpondre aux changements rapides de lenvironnement. Ces capacits dynamiques sont
conditionnes par lhritage administratif de la firme .

Daprs la littrature, la notion de capacits dynamiques palierait une carence de


lapproche ressources et comptences prendre en compte la notion de flexibilit, et serait
dfinie comme la capacit, dans des environnement changements rapides, intgrer,
construire, et reconfigurer de faon nouvelle des comptences et des ressources internes et
externes (Koenig, 1996 ; Teece et al. 1997 ; Sanchez, 2000, 2001 ; Winter, 2003 ; Helfat et al.
2007 ; Wang et Ahmed, 2007 ; Teece, 2007, Depeyre et Mirc, 2007).

Eisenhardt et Martin (2000, p.1107) apportent des prcisions sur les capacits dynamiques en
expliquant que :
Celles-ci sont les processus de la firme qui utilisent les ressources, en particulier les
processus pour intgrer, reconfigurer, acqurir et supprimer des ressources, en vue de
sadapter aux changements du march, voire de les crer. Les capacits dynamiques
sont donc les routines organisationnelles et stratgiques par lesquelles les firmes
mettent en uvre de nouvelles configurations de ressources lorsque les marchs
apparaissent, fusionnent, se divisent, voluent et meurent .

102

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Prvot (2005, p.95) montre lintrt des capacits dynamique de la firme en expliquant
quelles permettent le management statique et surtout dynamique et de transformation des
comptences travers trois types dactions : coordination et intgration de comptences
(aspect statique), apprentissage par rptition et exprimentation permettant aux tches dtre
effectues mieux et plus rapidement (aspect dynamique), et reconfiguration et transformation,
qui impliquent des capacits sentir la ncessit de changement (aspect de transformation,
veille, benchmarking, volont dadopter des best pratices, etc.) .

Helfat et al. (2007, p.4) dfinissent simplement une comptence dynamique comme :
laptitude dune organisation crer, tendre ou modifier intentionnellement sa base de
ressource .

Nous noterons toutefois que la littrature rcente narrive toujours pas un vritable
consensus autour dune dfinition gnrale et stabilise des capacits dynamiques, ce qui
rend difficile loprationalisation du concept, et que par ailleurs, certains auteurs mettent en
avant le fait quil existe toujours un risque tautologique et dambiguit causale (Ambrosini
et Bowman, 2009 ; Katkalo et al. 2010).

2.3.4.5 Le statut particulier du Savoir


Daprs la littrature, la notion du savoir ne semble pas appartenir exclusivement aux
ressources, aux comptences, ou la connaisance, car le savoir est prsent dans chacune
de ces trois catgories. En effet, le savoir apparait autant comme un intrant ou un extrant9
dans les notions de ressources (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1991), de comptences (Sanchez et
al. 1996 ; Grant, 1991 ; Meschi, 1997), et de connaissances (Nonaka, 1991, 1994 ; Kogut et
Zander, 1992 ; Kogut et Bowman, 1995).
Traditionnellement la littrature diffrencie trois types de savoir10 : le savoir , en tant que
connaissance, le savoir faire , en tant que capacit faire (Aubret et al. 1993), et le savoir
tre , en tant que volont de faire (Le Boterf, 1994 ; Meschi, 1997), ou plus gnralement
9

Au-del des savoirs initiaux (intrants) que lon incorpore dans des processus de cration et de transformation
pour dvelopper de nouveaux savoirs (extrants), nous navons pas voulu nous tendre sur le dbat toujours
actuel, notamment avec les sciences cognitives, entre savoirs inns et savoirs acquis .
10
Certains auteurs proposent dautres types de savoirs comme par exemple : le savoir percevoir (dimension
cognitive des individus), ou encore le savoir faire-faire (qui est la fois une dclinaison et une dlgation de
savoir-faire) Rahbaoui et Slaoui, 2009, etc.

103

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

comme une attitude ou un comportement (Meirieu, 1988). Par ailleurs, Durand (2006, p.282)
associe le savoir la connaissance en le dclinant, de son ct, en quatre savoirs
distinctifs :
-

le savoir quoi faire (Know what) qui relve dune connaissance technique,

le savoir pourquoi (Know why) qui fait rfrence la connaissance en gnral,

le savoir comment faire (Know how) qui relve de la connaissance


organisationnelle,

le savoir qui (Know who) qui caractrise la connaissance prcise des bons
fournisseurs, des clients exigeants, des partenaires fiables ou des concurrents
performants.

En outre, la littrature distingue galement une forme de savoir particulire issu de la pratique
des acteurs : les savoirs daction 11 qui sont des noncs susceptibles dtre utiles
laction des praticiens, construits par le chercheur partir dinformations obtenues au cours
du travail de terrain (Avenier et Schmitt, 2007, p.158). Ce type de savoir sinscrit totalement
dans le cadre du management oprationnel dans la mesure o celui-ci est mobilis dans et
pour laction par les acteurs de terrain . Les savoirs daction ne sont pas une quatrime
catgorie de savoir, mais simplement une manifestation singulire des trois formes de savoir
cites plus haut, le savoir , le savoir faire et le savoir tre (Avenier et Schmitt,
2007).
_______________

Lapproche ressources et comptences apporte des lments de rflexion indniables


notre problmatique gnrale de lassemblage dynamique, notamment travers la recherche
des comptences cls de lassembleur. En outre, ce cadre thorique (cf. tableau 4 de synthse
ci-dessous) permet de distinguer, dune part, des aspects statiques dans lassemblage, comme
par exemple lidentification de ressources ou de comptences potentiellement mobilisables, et
dautre part des aspects dynamiques, travers la mobilisation

de ressources (biens et

services) et de comptences activables selon les besoins, ainsi que leur volution. De plus,
comme nous le verrons dans la section suivante, lidentification et la mobilisation de

11

A ne pas confondre avec les savoirs en action (Mandon et Liaroutzos, 1994), qui analyse les circonstances
dans lesquelles un savoir est mis en uvre. Il sagit l avant tout dune analyse contextuelle, de situation ; il ny
a pas ici de cration de savoirs dans laction mais simplement des applications locales des savoirs.

104

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

comptences cls sinscrivent dans une perspective de management stratgique et


oprationnel des rseaux multiservices.

Tableau 4- Synthse et apports des principales notions de lapproche ressources et comptences

Principales notions abordes


dans lapproche Ressources et
Comptences

Principaux sens donns par la


littrature

Ensemble des moyens matriels,


financiers et informationnels que
lentreprise met en uvre pour
raliser des produits ou des services
(Barney, 1991)

Ensemble des comptences et des


actifs mobiliss et transforms par
la firme (Hall, 1994 ; Sanchez et al.
1996 ; Koenig, 1996)

Distinction entre ressources et


comptences (Grant, 1991 ;
Arrgle, 1996 ; Mtais, 1997 ;
Durand, 2000 ; Prvot, 2005)

Ressource

Identification et
classification des
diffrents types de
ressources impliques
dans lassemblage
dynamique

Ensemble des moyens humains


ncessaires la valorisation des
ressources (Barney, 1991)

Identification des
comptences cls de
lassembleur

Aptitudes dployer les


ressources () mode de
coordination des actifs ou des
ressources () Les comptences
permettent daccumuler et
dvelopper les ressources et den
crer de nouvelles, elles permettent
ainsi de tirer parti des ressources .
Arrgle (1995, p.90)

Approche dynamique des


comptences cls
( synergie et fertilisations
croises entre les
comptences , Meschi,
1997)

Distinction entre
comptences individuelles
et collectives (aspect
dynamique des
comptences collectives)

Routines organisationnelles de
coordination des
ressources (Mtais, 1997)

Comptence individuelle :
ensemble de connaissance, de
savoir-faire professionnels,
construit humain (Meschi, 1997)

Comptence organisationnelle :
combinaison coordonne et
valorisante dun ensemble de
comptences professionnelles
prsentes au niveau individuel mais
qui le dpasse (Baranger et al.
2009)

Comptence collective :
Ensemble des savoirs et des

Comptence

Principaux apports pour la


problmatique de
lassemblage dynamique

105

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Principales notions abordes


dans lapproche Ressources et
Comptences

Principaux sens donns par la


littrature

Principaux apports pour la


problmatique de
lassemblage dynamique

savoir-faire dtenus ensemble par le


personnel qui lui permettent de
coordonner ses activits, de dfinir
et dexcuter les processus
crateurs de valeur, c'est--dire
pour lesquels le client sera prt
payer . Baranger et al. (2009,
p.139).

Comptence cl : relve dun


apprentissage collectif dune
organisation pour coordonner
divers savoir-faire et savoir tre,
rsultant dun savoir faire en
action (Prahalad et Hamel, 1990,
p.82) ; est de nature collective et
rsulte dune vritable synergie
entre des comptences individuelles
(Meschi, 1997, p.5)

Capability : capacit ou aptitude


potentielle, comptence potentielle
(Grant, 1991)

Capacit

Distinction entre :

Capacits dynamiques : capacit,


dans des environnements
changements rapides, intgrer,
construire, et reconfigurer de faon
nouvelle des comptences et des
ressources internes et externes
(Koenig, 1996 ; Teece et al. 1997 ;
Sanchez, 2000, 2001 ; Eisenhardt et
Martin, 2000 ; Winter, 2003 ;
Helfat et al. 2007 ; Wang et
Ahmed, 2007 ; Teece, 2007,
Depeyre et Mirc, 2007).

Capacits organisationnelles :
routines de coordination des
comptences (Mtais, 1997)

Capacit dapprentissage
capacit organisationnelle
dexception, une routine dordre
suprieur qui permet de modifier
les routines de premier ordre que
sont les comptences (Mtais,
1997).

Connaissance tacite et explicite


(Nonaka, 1991, 1994 ; Kogut et
Bowman, 1995).

Connaissance individuelle et
collective (Kogut et Zander, 1992 ;
Nonaka, 1991, 1994)

Connaissance

106

Des capacits
statiques
( capabilities : prises
dans le sens daptitudes ou
comptences potentielles)

Des capacits
dynamiques : prises
dune part, dans le sens
dactivation effective des
comptences a contrario
des capacits potentielles,
et dautre part, dans le
sens de prise en compte de
la flexibilit, capacit
reconfigurer, sadapter /
environnement changeant

Capacit de combinaison de
connaissances (Kogut et Zander,
1992)

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Principales notions abordes


dans lapproche Ressources et
Comptences

Savoir

Principaux sens donns par la


littrature

Trois types principaux de savoir :


savoir , savoir-faire (Aubret
et al. 1993), savoir tre ,
(Meirieu, 1988 ;
Le Boterf, 1994 ; Meschi, 1997)

Quatre dclinaisons associes


laxe cognitif de la comptence : le
savoir quoi faire , le savoir
pourquoi , le savoir comment
faire , le savoir qui (Durand,
2006 ; Mazaud, 2007).

Principaux apports pour la


problmatique de
lassemblage dynamique

Possibilit de dcliner les


diffrents savoirs
daction issus de la
pratique des acteurs, en
savoirs , savoirfaire , et savoir tre

Possibilit de dtailler
laxe cognitif de la
comptence

Savoir daction (Avenier et


Schmitt, 2007)

Source : laboration personnelle

2.4 Le management des rseaux dynamiques


Aprs avoir caractris dans la premire section, diffrents types de rseaux, nous avons
soulign, dune part, daprs la littrature, que le rseau centr semble tre la forme la plus
rpandue, et dautre part, que les rseaux dynamiques dentreprises en rseau ,
correspondent particulirement notre problmatique de lassemblage dynamique des chanes
logistiques multiservices. Cependant, force est de constater que si de nombreux travaux
caractrisent les rseaux, moins nombreux sont ceux qui abordent le management des rseaux.
Par consquent, nous nous intresserons spcifiquement dans cette section aux travaux ayant
abord le management des rseaux dynamiques centrs, et tenterons un premier reprage des
principales fonctions ou comptences cls du ou des acteurs centraux de ces rseaux.

2.4.1 Le rle de la coordination dans le management des rseaux dynamiques


2.4.1.1 Un modle plus organiste que mcaniste
Mintzberg (1982), avance que toute activit organise, quelle le soit dans le cadre dune
organisation rticulaire ou non, rpond deux exigences fondamentales et contradictoires : la
division du travail entre les tches accomplir et la coordination de ces tches pour
laccomplissement du travail. Le travail peut tre organis soit de faon mcaniste
(standardisation des tches, des produits, des qualifications), soit de faon organiste avec une
redfinition rgulire des tches, une coordination plus souple et plus dcentralise des tches.

107

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Le modle mcaniste correspond une organisation fige, spcialise et standardise rgule


par le stock avec des flux de production et de distribution dconnects. La coordination est
squentielle et sinscrit dans un schma de production / distribution linaire (en circuit). Le
modle organiste se veut plus souple avec des procdures dajustement des tches assez
dcentralises. Cette forme dorganisation et de coordination vise la fois la ractivit et la
flexibilit du systme o lobjectif principal nest pas lconomie dchelle par la
standardisation (dans le sens de rigidit) et la massification de la production. Les flux de
production et de distribution (vente, demande relle) ne doivent plus tre totalement
dconnects.
Mintzberg (1982), en identifiant cinq mcanismes de coordination, ajustement mutuel,
supervision directe, standardisations des procds, des rsultats, des qualifications, avait
conclu en une vritable continuit entre ces mcanismes, commenant et finissant
invitablement par lajustement mutuel dans les situations difficiles et complexes. Or
lajustement mutuel ne requiert pas ncessairement une coordination centralise avec un seul
acteur cumulant tous les rles (ex : les districts en Italie depuis le XIIme sicle).
Par consquent, au-del de lexistence avre ou non, dun ou de plusieurs acteurs dans la
coordination, il semblerait que le mode de coordination soit largement influenc par la nature
de la structure organisationnelle (Mintzberg, 1982). La seule constatation qui simpose est la
ncessit de disposer dun ensemble de relais parfaitement conscients des rles qui leur
incombent. Il semble alors opportun de sinterroger sur le caractre dynamique de lattribution
des rles, et dune manire plus gnrale sur la temporalit de la configuration rticulaire ; la
dimension combinatoire du rseau apparat par ailleurs galement essentielle en termes de
potentialits. En effet, ces rles, ces rseaux ou ces filires sont-ils figs, ou rsultent-ils dun
assemblage ad hoc au gr des besoins, et de lactivation le cas chant de chanes
phmres (Cox, 1999, 2001 ; Fabbe-Costes 2005, 2007) ?
Dans le cadre des rseaux dynamiques, Miles et Snow (1986, 1992), ou encore Pach et
Paraponaris (2006), ont soulign galement la place centrale de la coordination pour leur
management et lintrt notamment dun modle organiste. En effet, daprs Pach et
Paraponaris (2006, p.63), on devrait pouvoir passer dun ajustement squentiel entre les
tches un ajustement mutuel () afin de favoriser ladaptation de lorganisation au
march . Pach et Paraponaris (2006, p.66), dfinissent ladaptation comme la capacit de

108

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

mobilisation des comptences pour rpondre au projet dtermin dans linstabilit des
situations de march (). Ladaptation repose sur le dveloppement dune facult
danticipation des besoins, les besoins tant essentiellement reprsents par les comptences
individuelles et les possibilits de leur coordination .

2.4.1.2 Limportance de la connaissance et de la confiance dans la coordination


Daprs la littrature, certains lments importants interviennent pour assurer la coordination
au sein des rseaux en gnral. Spring (2003) et Pekkarinen et al. (2009) mettent laccent sur
la nature de la connaissance oprationnelle, explicite et tacite, le transfert de connaissance
intra et inter organisationnelle et les capacits de communication, ce qui conforte la rfrence
au cadre thorique de lapproche ressources et comptences , avec notamment la thorie de
la connaissance.
Par ailleurs, dans les rseaux, la confiance facilite largement la coordination entre les acteurs
(Jarillo, 1988 ; Uzzi, 1997 ; Puthod, 1999 ; Richomme, 2001 ; Dumoulin et al. 2001 ;
Geindre, 2002 ; Edouard et al. 2004 ; Voisin, 2004 ; Josserand, 2004 ; Lepers, 2005). La
confiance est dailleurs dfinie par Puthod (1999, p.262) comme : le fait de prsumer que
chacune des parties va se comporter de faon conforme aux intrts mutuels . Uzzi (1997,
p.43) la qualifie comme la croyance quun partenaire de lchange nagira pas dans son
propre intrt aux dpends dun autre .

2.4.1.3 La dimension logistique de la coordination


Outre limportance de la connaissance et de la confiance dans la coordination gnrale que
requirent le management des rseaux dynamiques, Pach et Paraponaris (2006, p.76) mettent
en avant tout particulirement la dimension logistique :

Le rseau dynamique se conoit comme une organisation multi niveaux dans la


mesure o un nombre important dacteurs, juridiquement indpendants, participe
directement la cration de valeur. Sa supriorit vis--vis de formes alternatives de
croissance de lentreprise est subordonne la fois la performance de chacune des
units actives et la qualit de la connexion entre ces units. Elle sappuie sur une
double aptitude choisir les bons partenaires en vue de conduire ensemble le projet

109

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

productif, et les relier par un systme dchange parfaitement matris. Si le choix


des partenaires relve dune dimension marketing plutt classique, larticulation des
ressources et des actions renvoie une dimension et une efficience logistique .

Par ailleurs, comme le soulignent Pach et Paraponaris (2006), en se basant sur les travaux
dHkansson (1989), les rseaux dynamiques sont fonds sur trois composantes de base
interdpendantes, les acteurs, les activits et les ressources, chacune tant connectes aux
deux autres.

Les rseaux dynamiques seront prioritairement dcrits partir des relations


dchange entre acteurs et partir de linterdpendance de leurs ressources
(potentiels). Cet angle dattaque privilgie volontairement les mcanismes de
coordination qui pilotent toute structure rticulaire, au dtriment dune approche
statique des invariants topologiques du rseau (ses points et ses arcs) (). Les
mcanismes spcifiques de coordination logistique sont indispensables pour
concrtiser le projet productif. En effet, rien ne sert de disposer de ressources
complmentaires au sein dun rseau dynamique si un pilotage dfaillant empche de
les mobiliser ni trop tard ni trop tt en fonction dun objectif de mise sur le march
dans les meilleures conditions de cot, de service et de ractivit . (Pach et
Paraponaris 2006, pp.79-80).

La coordination logistique (selon Pach et Paraponaris 2006 p.82 : identification des besoins
de mouvement et de stockage et planification des moyens adapts, ainsi quadquation plus
ou moins instantane charges / capacits) apparat donc comme un des lments cl du
management des rseaux dynamiques.

Comme le soulignent toujours Pach et Paraponaris (2006, pp.82-83):


Avec le rseau dynamique, souvre une combinatoire de comptences beaucoup plus
souvent reconfigurable que dans le cas dune politique stabilise de segmentation des
processus productifs (la reconfiguration dun rseau dynamique peut se calquer sur le
cycle de vie dune rfrence commerciale). Le processus dcisionnel devra centraliser
la mmoire du rseau pour engranger la multiplicit des solutions logistiques retenues
110

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

par le pass et sy rfrer analogiquement lors de prises de dcisions ultrieures ().


Cest pour ces raisons que le management logistique peut tre vu comme le support
matriel et immatriel du rseau dynamique. Il cre lensemble des conditions qui
donnent la possibilit de recourir aux comptences / ressources externes en rduisant
les temps de rponse .

Bien entendu, pour que cette coordination logistique soit efficiente, elle require un systme
de traitement de linformation permettant cet clatement des diffrentes chanes de valeur au
travers dune structure rticulaire. Cela soulve galement la problmatique dun langage
commun entre les diffrents lments dcentraliss de ces chanes de valeur.

Par ailleurs, Pach et Paraponaris (2006, p.107) nous invitent dpasser la vision
dichotomique de lorganisation productive () avec la planification des moyens physiques
dun ct et la gestion des ressources humaines de lautre, avec des niveaux de gestion
indpendants . Les auteurs considrent la mission dun rseau comme un potentiel plutt que
dfinitivement dtermine. Toujours selon eux, la performance doit tre recherche par plus
de flexibilit stratgique, avec de lanticipation, et oprationnelle, avec de ladaptation.
Lorganisation doit sefforcer dtre toujours plus souple, avec une organisation favorisant la
modularit, en dspcialisant les moyens de production, en dsolidarisant les cycles de vie
des produits et des quipements et en gnralisant la polyvalence. Comme le rappellent Pach
et Paraponaris (2006, p.123), cest dans la relation () que se dfinissent les capacits des
contractants, () Les mcanismes de mise en relation jouent un rle central dans
lorganisation des ressources et aptitudes en prsence . Do limportance de la coordination.

Comme le rappellent dautre part ces deux auteurs, aujourdhui les espaces de
transactions ne sont plus uniquement des espaces gographiques, la continuit spatiale est
rompue () la proximit de dlai est plus importante que la proximit gographique (Pach
et Paraponaris 2006, pp.147, 153, 154), le temps de rponse aux fluctuations de la demande
est primordial. Do limportance davoir une organisation trs ractive et flexible, avec
particulirement un management logistique performant. La coordination (logistique) dans le
rseau apparat donc comme lenjeu principal pour sa dynamique de fonctionnement.

111

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

2.4.2 Le management paradoxal du rseau


Au sein des rseaux dynamiques, tout comme pour lensemble des diffrents types de rseaux,
la problmatique de la coordination, et plus largement celle du management oprationnel
demeure rcurrente, souvent du fait dintrts divers chez les acteurs et parfois mme
antagonistes. Au-del de ces antagonismes, certains auteurs considrent le management des
rseaux comme paradoxal , (Josserand et Perret, 2000, 2003 ; Bruyre, 2008) et proposent
donc dadopter dans certains rseaux multiservices un management paradoxal .

A travers ses travaux sur les rseaux de sant franais, Bruyre (2008) a dmontr dune part
que ses derniers prsentaient une situation de gestion complexe et paradoxale (avec plusieurs
paradoxes : formel et informel, conformit et autonomie, spcificit et unit, stabilit et
flexibilit, structurel et relationnel, individuel et collectif) et dautre part a suggr une
explication nouvelle sur la distorsion entre un certain idal type et la ralit des rseaux.
Bruyre (2008) a propos partir de la construction dun modle de management paradoxal
actionnable une nouvelle stratgie pour grer les paradoxes des rseaux de sant et ainsi
rgler les tensions managriales et les antagonismes. Cette stratgie managriale repose
essentiellement sur des cls permettant douvrir les principaux paradoxes mis en lumire
dans la gestion des rseaux (la traabilit, lexpertise, les valeurs partages, les repres, la
proximit, la ngociation, et linnovation) et des propositions actionnables . Bruyre (2008,
p.353) suggre dtendre les rsultats de son travail diffrentes formes de rseaux
hybrides multi-acteurs et multi-niveaux fonctionnant sur la base de chanes dacteurs
modulables en fonction des contraintes et des volutions de lenvironnement, et ce dans une
logique, centre bnficiaire (ex : usager, patient, client, etc.). Bruyre (2008) et Bruyre
et Fabbe-Costes (2010) font allusion ici, aux rseaux emplois, aux ples de comptitivit, et
aux chanes logistiques multi-acteurs, qui se dploient dans des secteurs aussi varis que
lindustrie, le commerce, lvnementiel, le tourisme, lhumanitaire, etc. . Par ailleurs,
Bruyre (2008) et Bruyre et Fabbe-Costes (2010) ont mis en avant la ncessit dun
management dynamique du rseau multiservices travers dune part un dispositif
modulable, requrant agilit et souplesse de la part des acteurs, notamment pour ceux jouant
un rle dinterfaces dans le rseau, et dautre part limportance capitale dun pilote, un
coordonateur central, assimilable un pivot pour le rseau ayant des comptences en
management, des comptences professionnelles (ex : sant), et du savoir tre.
_____________

112

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Assurment, la capacit de coordination apparat comme une comptence essentielle


du pivot dans le management des rseaux en gnral. Cependant, la littrature identifie
dautres comptences du pivot, qui relvent parfaitement du cadre de notre problmatique de
lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices, comme nous le verrons dans
la section suivante.

2.5 Le rle du pivot dans le management des rseaux


Dans notre recherche des comptences cls de lassembleur, nous tentons galement de mieux
situer le rle du pivot dans le management des rseaux travers lexercice de certaines
fonctions. Aprs avoir dfini dans une section prcdente la notion de comptences cls, il
convient aussi de dfinir les termes de rle et de fonction dans le cadre de nos travaux.

Les sciences sociales distinguent les concepts de rle et de fonction. En sociologie, pour
Durkheim (1893), une fonction (sociale) est une rponse un besoin social. Durkheim
reprend le modle biologique du corps organique avec ses difrentes fonctions, qu'il transpose
la socit humaine moderne. Cette approche utilitariste et fonctionnaliste analyse la
socit (Malinowki, 1970), une organisation ou un systme ( fonctionnalisme systmique
de Talcott Parsons, cit par Rocher, 1972) par rapport son fonctionnement et ses
pratiques.

En sciences de gestion, notamment avec la gestion des ressources humaines, la fonction est
plutt analyse comme un ensemble de tches prescrites raliser dans un contexte
spcifique, un rsultat attendu souvent formalis dans un cadre prcis et limit, et doit
mobiliser un ensemble de comptences particulires (Le Boterf, 1994 ; Cadin et al. 1997,
2007 ; Peretti, 2009).

Par ailleurs, le concept de rle se rfre galement la sociologie, et notamment la


thorie des rles (Allen et Van de Vliert, 1982 ; Turner, 1990 ; Michener, 2004). Cette
thorie affirme que la majorit des faits observs dans le comportement social correspond en
ralit des rles jous par des personnes la manire dacteurs. Le concept de rle est
rattach lexistence dun groupe qui formule de faon plus ou moins explicite pour chacun

113

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

de ses membres des attentes sous forme de normes respecter. Le rle correspondrait donc
une interprtation contextue de la fonction assurer (Michener, 2004).

Par consquent, assurer une fonction correspondrait rpondre de manire pratique un


besoin spcifique, remplir un ensemble de missions travers la mobilisation de certaines
comptences, et donc jouer un ou plusieurs rles selon les contextes, au sein dun ou de
plusieurs groupes dacteurs (dindividus et/ou dorganisations).

2.5.1 Les fonctions historiques du pivot dans les rseaux dynamiques centrs
Comme nous lavons vu prcdemment, les rseaux dynamiques centrs semblent tre les
plus rpandus (Jameux, 2004), et se caractrisent par lexistence dun acteur central, souvent
qualifi de pivot , devant assumer diffrentes fonctions (Miles et Snow, 1992 ; Pach et
Paraponaris, 1993 ; Frery, 1997, 1998 ; Dumoulin et al. 2001 ; Capo, 2002, 2006 ; Assens,
2003 ; Edouard et al. 2004 ; Josserand, 2004, 2007 ; Ehlinger et al. 2007). Fulconis et Pach
(2005, p.176) prcisent que les rseaux dynamiques sont constitus dun cur (pivot,
broker), dun espace relationnel de quasi-intgration constitu dentreprises satellites
situes en amont et/ou en aval du cur du rseau sur une mme chane de valeur . Pach
(2007a, p.213) prcise par ailleurs que toutes les recherches conduites sur la gestion des
canaux de distribution et des chanes logistiques ont effectivement un point commun : celui de
choisir comme point dentre lexistence dune entreprise focale qui a le pouvoir de
coordonner les actions des autres entreprises impliques dans un mme systme doffre .

Lecocq (1999) distingue les notions de pivot et celle de broker, en considrant que le pivot est
llment principal alors que le broker nest quun excutant. Selon lauteur, le pivot
dveloppe une dimension hirarchique qui chappe au broker qui jouerait lui un rle plus
transversal ; le pivot peut occuper simultanment les trois fonctions mises en lumire par
Miles, Snow et Coleman (1992), savoir un rle darchitecte, dorganisateur et de
superviseur, alors que les fonctions du broker peuvent tre assures par trois entits
diffrentes. Miles, Snow et Coleman (1992) diffrencient galement les rseaux stables et
dynamiques. Selon les auteurs, un rseau stable se caractrise par une structure inter
organisationnelle au sein de laquelle les acteurs sengagent sur des partenariats long terme ;
contrairement un rseau dynamique qui se traduit par des relations de court terme au sein
dune mme structure organisationnelle. Capo (2002, p.8) prcise dans ce sens que dans les
114

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

deux cas, il existe une firme centrale : la firme pivot dans un rseau stable, le courtier ou
broker dans un rseau dynamique .
2.5.1.1 Des missions pour un pivot, et dautres pour un broker
Miles, Snow et Coleman (1992) attribuent trois rles au broker dans le cadre dun rseau
dynamique : ceux d architect qui initie et constitue le rseau, de lead operator , avec
une fonction de coordinateur des oprations qui connectent les entreprises, de caretaker
qui entretient le rseau pour que celui-ci puisse oprer dans la dure. Frry (1997, p.32),
privilgie le terme de pivot quil dfinit comme un organe formel de rgulation des
transactions au sein dune structure. Selon Frry (1997), le pivot dun rseau stable,
assumerait trois fonctions, quil dcrit travers lacronyme des 3C :

la Conception : c'est--dire la slection des membres du rseau et le choix des


orientations stratgiques de lensemble,

la Coordination : c'est--dire la limitation des cots inhrents la hirarchie en


maintenant des mcanismes de coordination par le march,

le Contrle : c'est--dire la dissuasion des comportements opportunistes qui pourraient


perturber lefficience de lensemble.

Nous reviendrons, plus dans le dtail, dans le chapitre suivant, sur la distinction entre ces
deux acteurs, avec des fonctions et des rles apparemment rattaches un pivot, et dautres
plus spcifiques un broker. Dans les sections suivantes, nous emploierons le terme
gnrique de pivot dans le sens dacteur central dun rseau, en gnral.

2.5.2 La dfinition de nouvelles fonctions pour le pivot


Au-del des fonctions principales historiques du pivot, la littrature, au cours de ces
dernires annes a commenc lui attribuer de nouveaux rles, notamment du fait dune forte
proximit avec le concept de modularit et des notions qui lui sont associes (cf. section 1.3
du chapitre 1). Par ailleurs, certains auteurs mettent en lumire le rle dautres acteurs en
complment du pivot (ex : Mazaud, 2007), ou bien distinguent diffrents types de pivots
(Capo, 2006). Frry (1998, p.8) avait dj entrevu, il y a quelques annes, cette volution de
la fonction du, ou des pivot(s), comme de vritables pilotes de la chane de valeur et des
acteurs incontournables, car prcise t-il : les comptences ncessaires pour animer les
structures rticulaires ne sont plus fondes sur une aptitude contrler quelques actifs

115

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

stratgiques dune chane de valeur, mais plutt sur une aptitude grer ses flux et
interfaces .

2.5.2.1 Le pivot systmier en tant que relais de lassembleur :


Mazaud (2007, p.243) revisite la dfinition gnrale du pivot dans le contexte dune relation
partenariale entre un fournisseur de premier rang et un assembleur industriel, pivot quil dcrit
comme un systmier matrisant une comptence dintermdiation (stratgique et
combinatoire) et occupant une fonction de charnire entre lintgrateur et des sous-traitants,
au sens classique du terme .

Prcisons quici le pivot et lintgrateur correspondent deux entits diffrentes, bien que
lon puisse parler dun assembleur de premier rang avec des fonctions dlgues par un
intgrateur central, commanditaire. Selon lauteur, le cadre thorique relverait de trois
lments cls : une architecture-produit intgrale, un mode de coordination de type intgration
systme et un partenariat stratgique. Larchitecture-produit intgrale consiste dcomposer
un produit en une somme dlments fonctionnels, avec des interfaces qui dfinissent les
modalits dinteraction des modules permettant de les relier dans un systme global, stable.
Lauteur prcise quune architecture est intgrale lorsque les interfaces sont troitement
couples , les sous-ensembles du systme interagissent et sont interdpendants, et la
coordination des fournisseurs se fait par lintgration verticale ; lorsque les interfaces sont
lchement couples , larchitecture est intgrale et la coordination sopre via lintgration
de systmes.

Lorganisation et la coordination de type intgration systme correspond, selon Mazaud


(2007), aux trois dimensions relatives aux produits complexes dcrites par Hobbay (1998) :
une dimension hirarchique avec des fournisseurs qui sont hirarchiquement soumis
lautorit de lintgrateur ; une dimension collaborative avec une relation intgrateurfournisseurs qui sarticule autour dun projet ; et une dimension complexe du produit dans
laquelle larchitecte participe plus ou moins avec le fournisseur la conception et la
production du systme dlgu. Selon Mazaud (2007, p.224), au sein dune architecture
intgrale dveloppant des interfaces troitement ou lchement couples, donc une
coordination de type intgration systmes, lintgrateur manage la chane de ses fournisseurs
de faon partenariale .
116

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Mazaud (2007, p.225), eu gard au contexte particulier quil dcrit, assimile la firme pivot
un systmier . Selon lauteur, un systmier est un producteur de systmes, un systme se
composant dun embotement de sous-systmes intgrant eux-mmes des composants.
Mazaud (2007, p.228) dfinit les attributs dun pivot systmier par :

la production dun systme complet et complexe dont la nature induit une


collaboration avec lintgrateur des systmes,

la co-conception du systme li la complmentarit des comptences du fournisseur


et de lintgrateur,

un degr stratgique lev pour lintgrateur. Le systme octroie une importante


valeur ajoute et des potentialits de diffrenciation au produit final,

une spcification fonctionnelle du cahier des charges, car lintgrateur spcifie les
fonctions attendues du systme,

une comptence de matre duvre. Le systmier doit tre en mesure dorganiser son
propre rseau de sous-traitance,

des responsabilits accrues lies au financement du dveloppement de son systme.

2.5.2.1.1 Des comptences et des savoirs diffrencis pour des fonctions diffrentes
Comme le prcise Mazaud (2007), ces attributs sinscrivent dans le cadre de lintgration de
systmes, le pivot assurant alors une fonction dinterface entre les sous-traitants et
lintgrateur, une comptence dintermdiation que Mazaud (2007, p.229) qualifie de
connaissance cache , se dclinant sous deux formes : stratgique et combinatoire. Mazaud
(2007, p.229) diffrencie, en termes de comptences, lintgrateur du pivot. Lintgrateur
dispose dune comptence architecturale consistant en (1) une capacit concevoir le systme
densemble, (2) en spcifier les interfaces, (3) intgrer les systmes entrant dans sa
composition. Il dveloppe galement une comptence de recomposition ou dintgration de
systmes . Mazaud (2007) explique, en se basant sur les travaux de Baldwin et Clark (1997,
2000), quil existe des rgles de conception visibles que lintgrateur matrise
parfaitement, et des paramtres de conception cachs qui naffectent eux que la
conception dun systme particulier et qui chappent lintgrateur, ces connaissances
constituant le cur de connaissance du pivot et qui nont de valeur que dans sa relation
lintgrateur qui les valorise en les intgrant au systme densemble. Il sagit de

117

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

connaissances mal dveloppes par lintgrateur qui pourtant lui sont indispensables car
diffrenciantes et forte valeur ajoute (p.230). Mazaud (2007, p.230) dcompose ces
paramtres de conception cachs en se rfrant laxe cognitif de la comptence dvelopp
dans la littrature (Lundwall et Johnson, 1994 ; Sanchez, 1997) en quatre savoirs
distinctifs (Durand, 2006, p.282) , que nous avons dj abords plus haut : le savoir quoi
faire (Know what), le savoir pourquoi (Know why), le savoir comment faire (Know
how), et le savoir qui (Know who).

Mazaud (2007) montre limportance du Know who pour le pivot qui caractrise sa
comptence distinctive et complmentaire de lintgrateur, plus centr sur ses comptences
architecturales.

Par ailleurs, daprs la thorie des ressources et comptences une comptence devient
stratgique quand elle confre la firme qui la possde un avantage durable sur ses
concurrents (Wernerfelt, 1984 ; Dierickx et Cool, 1989 ; Prahalad et Hamel 1990 ; Barney,
1991 ; Quinn, 1992). Cet avantage concurrentiel durable ne peut exister sans recourir des
comptences externes (Pawitt, 2002). Dyer et Singh (1998) voquent mme la notion de
rentes relationnelles matrialise par une relation spcifique entre deux entits. La
comptence stratgique sinscrirait donc dans une configuration relationnelle, comme
laffirme Mazaud (2007, p.232).

En outre, comme le souligne Mazaud (2007, p.232), la firme pivot matrise galement une
comptence combinatoire , que Kogut et Zander (1992) dfinissent comme une capacit
gnrer de nouvelles connaissances en associant les capacits courantes de la firme et ses
attentes quant de futures opportunits . Pour Mazaud (2007, p.232) la nature
combinatoire de cette comptence offre la firme pivot un statut de processeur de
connaissance. Elle ne se contente pas de faire circuler linformation, elle cre, construit,
utilise et dveloppe de la connaissance . Cette comptence combinatoire est rendue possible,
selon Mazaud (2007) grce au fait que, dune part, le pivot constitue une interface interactive
entre lintgrateur et les sous-traitants, que dautre part, il participe activement la
coordination stratgique des relations verticales avec les autres sous-traitants, et quil
existe une coordination partenariale entre le pivot et lintgrateur.

118

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

2.5.2.2 Un pivot fonctionnel et un pivot mulateur :


Dans un tout autre contexte, celui de la Grande Distribution japonaise, Capo (2006), travers
son analyse du contrle des relations inter organisationnelles sest galement intresse trs
prcisment aux rles du pivot dans le canal de distribution. Lauteur dmontre quen
fonction du type de canal, la coordination nest pas assure par les mmes acteurs. Dans le
canal moderne, cest--dire en labsence dun grossiste, la relation reste trs quilibre entre
les deux acteurs principaux, le producteur et le dtaillant ; il sagit dune coordination
dyadique, empreinte dune forte collaboration. Pour les canaux traditionnels et classiques, la
relation serait davantage triadique avec un grossiste comme coordinateur, les flux
informationnels inter organisationnels tant crateur de liens entre les membres du canal ou
du rseau. Capo (2006) se rfre au modle propos par Aoki (1986, 1991) relatif la
conception japonaise de linformation, montrant que la relation cre des rentes
informationnelles qui permet un apprentissage collectif et la cration de comptences et de
ressources. Daprs Aoki (1991), cette structure de linformation ne rentre pas dans le cadre
dune structure hirarchique avec une communication du haut vers le bas mais correspond
une communication daval en amont, et laisserait donc supposer que la circulation de
linformation naurait donc nullement besoin de lintervention dune firme centrale ou dun
quelconque pivot centralisateur. En revanche, Aoki (1991) prcise que le rle de liaison entre
lenvironnement, pris au sens trs large, et les units du rseau doit ncessairement tre assur
un niveau central, ventuellement une firme pivot, car celle-ci permettrait de palier les
faiblesses de la circulation horizontale de linformation.

Capo (2006) met en avant le rle dmulation du pivot qui permettrait ainsi le maintien dune
certaine comptition entre les membres du canal, ou rseau. Lauteur souligne que ce rle
dmulateur est trs peu dvelopp dans la littrature et pourtant permettrait de rpondre dans
une certaine mesure aux causes dchec des rseaux mis en lumire par Miles et Snow (1992),
savoir linertie due des liens trop troits ou une perte de pouvoir de la firme pivot. Capo
(2006) dcrit les principaux mcanismes dincitation matrialisant ce rle dmulateur du
pivot dans les relations fournisseurs et industriels dans des domaines comme le marketing, la
logistique, la relation commerciale, etc. Capo (2006) explique que lexistence dun seul pivot
semble fortement compromise dans le cas des canaux classiques et traditionnels, du fait du
rle spcifique du grossiste, tandis que dans le cas du canal moderne, la relation est davantage
base sur une collaboration entre les producteurs et les dtaillants. Capo (2006) met en avant

119

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

que pour les canaux classiques et traditionnels, la relation entre les acteurs du canal
fonctionne avec deux pivots, un pivot fonctionnel et un pivot mulateur.

Lauteur explique que le pivot fonctionnel assure un double rle de coordinateur et de tampon
aux pouvoirs des autres membres des rseaux, il permet dquilibrer et de stabiliser la
relation ; dans le cas tudi, il sagit systmatiquement du grossiste. Le pivot mulateur, quant
lui, a pour rle de matriser les incitations la concurrence au sein du canal et influence
fortement les autres acteurs. Cependant, comme le souligne Capo (2006), il peut sagir soit du
dtaillant, soit du producteur. Pour le canal moderne, les relations directes entre le producteur
et le dtaillant sont facilites par lexistence dune entit inter organisationnelle, dune
interface, permettant la coordination et lmulation : des quipes ddies des producteurs et
dtaillants ; le grossiste nayant quun rle trs restreint, limit au transfert de fonds.

Nous relverons ici que lexistence de ces quipes ddies mixtes (producteurs et dtaillants)
permet ainsi la fois la coordination du rseau mais galement lmulation de celui-ci. En
effet, dans le cas japonais, la matrise de la relation ou du pilotage du rseau nest pas dlgu
un acteur central unique ou uniforme ou encore un tiers du type broker mais incombe
une quipe ddie mixant production et distribution. Dans le modle japonais, comme le
montre Capo (2006), le pouvoir est dilu et les rles sont partags et relativement quilibrs.
Le grossiste occupe pourtant un rle essentiel pour le bon fonctionnement du rseau,
seulement celui-ci nest pas fond sur une concentration du pouvoir mais apparat davantage
comme un pivot fonctionnel avec une double mission de coordinateur et de tampon aux
pouvoirs des autres acteurs, stabilisant et quilibrant ainsi les relations entre eux. Les travaux
de Capo (2006) suggrent donc que lors de ltude dun rseau, il peut tre opportun de
vrifier sil existe rellement un ou plusieurs pivots. Plus que les enjeux techniques ou
organisationnels, ce sont souvent les enjeux relationnels qui soulvent le plus dinterrogation
dans ce sens.

2.5.2.3 Les stratgies dexternalisation, cratrices de nouvelles comptences


Les stratgies dexternalisation, opres par de nombreuses entreprises, industrielles ou
servicielles, travers la dsagrgation et lclatement de diffrentes activits, ont permis
certains acteurs de dvelopper des comptences spcifiques. Cest le cas notamment des
prestataires de services logistiques (PSL) qui bnficient, en tant que gestionnaires

120

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

oprationnels des flux physiques et informationnels associs, dune position privilgie pour
assurer le management oprationnel des rseaux.

2.5.2.3.1 De nouveaux rles tenus par certains prestataires de services logistiques (PSL)
Dans le cadre de stratgies de recomposition des chanes logistiques multi acteurs, certains
auteurs mettent en avant de nouvelles fonctions particulirement tendues pour les prestataires
de services logistiques (PSL), combinant parfois des rles qui pourraient tre qualifis de
pivot systmier , de pivot fonctionnel ou de pivot mulateur .

Selon Pach (2007a, p.203), pratiquement rien na t crit sur le plan acadmique
concernant lapproche modulaire quil est possible davoir des stratgies des PSL (Prestataires
de Services Logistiques). Or il apparat clairement que le mtier principal des PSL est
dsormais dexercer une fonction dassemblage de modules logistiques (mais aussi
industriels) qui troitement coupls les uns aux autres, constituent une offre de services le plus
souvent entirement personnalise selon les besoins de chaque client . Pach (2007a)
observe le fait que les PSL deviennent des assembleurs de modules, ce qui pourrait les
conduire terme grer des plates-formes modulaires pour le compte de clients souhaitant
externaliser les oprations de diffrenciation retarde.

Selon Pach (2007a), on distingue clairement trois dimensions dans loffre de services des
PSL : une premire dimension dnomme cur de mtier , une deuxime dimension
dnomme services additionnels aux clients , et une troisime dimension dnomme
nouveaux mtiers (Roques et Michrafy, 2003). Comme le prcise Pach (2007a), au-del
du cas franais, de trs nombreux PSL du nord de lEurope, de France, et dAsie suivent la
mme logique daction qui consiste en un largissement important de leur offre de service. De
plus en plus de PSL se concentrent vers des activits forte valeur ajoute comme la gestion
dinterfaces complexes avec leurs clients du commerce et de lindustrie, en complment des
activits classiques et historiques du transport et de lentreposage.

Chow et Gritta (2002), Carbone (2004), et Pach (2007a) ont mis en lumire un rle de
mdiateur des PSL. Carbone (2004) montre comment certains PSL adoptent une configuration
non asset based qui met en relief des comptences non servicielles de coordination des
flux, plutt que dinvestir massivement dans des actifs de transport ou de logistique selon un

121

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

schma asset based , avec une priorit sur la gestion des interfaces dans loffre de service.
Lai (2004), partir de ltude des PSL de Hong Kong, souligne deux comptences logistiques
complmentaires aux services traditionnels, avec dune part les services logistiques valeur
ajoute, tels que lassemblage et le montage final, le packaging et ltiquetage, le management
des achats, le cross-docking, lentreposage dynamique, etc., et dautre part les services
logistiques dimension technologique, comme le management des systmes dinformations,
tracking et tracing, liens web, rception et envoi des ordres dexpdition, etc. . Lai (2004)
conclut quau final les PSL qui se concentrent sur les oprations basiques de transport de
marchandises ne reprsentent plus quun quart du secteur, les autres se concentrant sur le
management de comptences cls forte valeur ajoute.

Selon Pach (2007a, p.207), la capacit manager des plates-formes modulaires relverait
dune de ces comptences cl. La modularit des produits et des processus acclrerait la
dcomposition et la reconfiguration des organisations industrielles en une multitude dunits
autonomes interconnectes les unes avec les autres, (), un certains nombre de PSL
volueraient de manire progressive, vers la production de services para-industriels
permettant une diffrenciation retarde des produits . Toujours selon Pach (2007a, p.207),
cela conduirait les PSL une sorte dalignement sur le modle dual introduit par Graziado
et Zilbovicius (2003) . Ce modle labor dans le contexte du secteur automobile distingue
deux niveaux distincts (cf. Mazaud, 2007) : un premier niveau qui est celui de lintgrateur
global, qui est responsable du dveloppement de plusieurs composants du module et dun
premier choix sur les fournisseurs aprs que lassembleur ait dfini sa conception ; et un
second niveau qui est celui du producteur qui reoit les composants, les assemble et les livre
en juste--temps lunit dassemblage, le producteur nayant pas de liens avec les
fournisseurs. Selon Pach (2007a, p.208), manifestement il est possible denvisager une
comparaison entre ce modle industriel et celui de la prestation logistique, le PSL se
positionnant soit la manire dintgrateur global
producteur

13

12

(niveau n1), soit la manire dun

ds lors quil simplique dans des activits de nature para-industrielle en se

dotant de plate-formes modulaires (niveau n2) .

Pach (2007a) voit l une opportunit, une place prendre pour les PSL, dans ce
gigantesque processus de recomposition des chanes logistiques. Le PSL participerait
12
13

A limage dun systmier (Mazaud, 2007)


A lmage dun pivot

122

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

activement au management des interfaces entre les diffrents modules travers le rle dun
intgrateur logistique dont la mission serait de coordonner les flux pour viter la
propagation deffets entropiques . Pach (2007a, p.209) peroit lavenir du PSL comme :

Un vendeur de solutions cls en main pour les diffrentes chanes logistiques


auxquelles il apporte son concours. Pour cela il mixera la demande une large varit
de modules, assembls selon les besoins singuliers de chacun des clients, mais conus
de manire suffisamment standardiss pour permettre des conomies dchelle
maximale. Si une interface entre modules peut tre spcialise pour rpondre aux
besoins spcifiques dun client, elle doit aussi saccompagner dune standardisation
des modules pour rendre conomiquement viable le couplage et la recombinaison du
package de services du PSL .

Pach (2007a, p.210) souligne le fait quune production modulaire efficace et efficiente est
base sur un pilotage performant dinterfaces standardises au sein de la chane logistique
multi acteurs et que le pilote na pas besoin davoir la matrise de conception et de production
de chacun des modules, mais que les interactions entre les modules soient prvisibles, avec un
accs facilit aux connaissances architecturales dagencement des modules entre eux.

Pach (2007a) montre en outre que la seule dimension technique nest pas suffisante au
management des chanes logistiques multi-acteurs, comme lavait dailleurs dj soulign
Hkansson (1989) travers le modle IMP qui suit une logique dacteurs, dactivits et de
ressources. Dans le modle A-R-A, chacune des composantes tant connecte aux deux
autres. Les acteurs tant dfinis par lexcution dactivits et le contrle sur leurs ressources,
humaines et matrielles ; les activits sont ralises par des acteurs de telle sorte que certaines
ressources soient consommes en vue daccrotre lutilit dautres ; et enfin les ressources
sont contrles par des acteurs et leur valeur dtermine par lactivit laquelle elles se
destinent.
Les acteurs peuvent, sils se sentent menacs ou touffs par le pilote, tirer partie entre
autre dune certaine asymtrie informationnelle entre les parties et dvelopper le cas chant
des comportements opportunistes. Pour viter ce biais, Pach (2007a) souligne limportance
dintgrer une dimension organisationnelle travers la mise en uvre dapprentissages
collectifs entre les diffrentes parties prenantes, de sorienter davantage vers une logique
123

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

relationnelle plutt que transactionnelle avec des partenaires privilgis. Pach (2007a, p.211)
prcise galement que la prsence dinvestissements idiosyncrasiques sur une plate-forme
modulaire reste cependant un excellent garde-fou de lopportunisme . Lauteur rsume les
comptences du PSL en tant que gestionnaire de plate-forme modulaire comme la capacit
grer les diffrentes interfaces sans opportunisme, cest--dire en faisant preuve de loyaut
et defficacit dans la mobilisation des ressources matrielles et immatrielles pour le compte
de ses clients. Plus encore, il devra tre capable de mettre en uvre, dans les dlais les plus
brefs, des capacits suffisantes pour tre apte reconfigurer lassemblage de modules lui tant
confi, lorsque lenvironnement est soumis des changements rapides . Pach (2007a)
relve lutilisation par les PSL de comptes cls chargs de suivre chacune des relations
engages avec chacun des clients utilisateurs de plate-formes modulaires du PSL . Pach
(2007a) se demande si les PSL nvolueraient pas logiquement vers une fonction de vritables
pilotes des chanes logistiques en lieu et place des industriels ou encore des grands
distributeurs.

En dehors du cadre de lapproche modulaire, nous pouvons noter que dj quelques annes
auparavant, Fulconis et Pach (2004, pp.1-5) voyaient chez les PSL une volution de leurs
fonctions vers un rle global de pivot avec des comptences particulires :

Les PSL participent en effet des rseaux de comptences en y grant des flux
physiques et informationnels, mais ils sont aussi eux-mmes des assembleurs de
comptences en poursuivant des logiques dactions parfois en contradiction avec celles
inities par lentreprise externalisatrice gestionnaire du rseau () La prestation de
services logistiques semble aujourdhui tre lobjet dune sorte de tectonique des
plaques qui pourrait voir glisser terme le centre de gravit des rseaux de
comptences actuels au profit de quelques puissants PSL .

Par ailleurs, dans le contexte de stratgies de cooptition (Bengtsson et Kock, 2000) menes
par des industriels fournisseurs de la grande distribution, Hiesse (2009) a tent galement de
mettre en vidence le fait que certains PSL pouvaient assurer une fonction dintermdiation
et/ou de pilote travers un rle de broker. Cette fonction dintermdiation se dclinant en
trois rles principaux : un rle de facilitateur (cration despaces de communication et
dchanges, de conseil), un rle de coordinateur (entre les objectifs, les processus, les flux, les
activits, les systmes, les technologies et les acteurs), un rle darchitecte (initiation et
124

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

construction du rseau, gestion des entres et sorties des membres du rseau cooptitif).
Toutefois, Hiesse (2009) limite la porte de ses travaux un contexte spcifique dune forme
de rseau cooptitif, et prvient que ses rsultats relatifs aux rles de broker des PSL ne sont
en rien gnralisables .

2.5.2.3.2 Le rle des 4PL en tant quassembleur


La littrature distingue diffrentes familles de prestataires de services logistiques (PSL) selon
la complexit de loffre propose : les PSL classiques qui prennent en charge uniquement les
oprations physiques lis au transport (2PL), les PSL valeur ajoute qui ajoutent cela la
gestion doprations industrielles, commerciales, administratives ou informationnelles (3PL),
et enfin des PSL dmatrialiss qui ne possdent quasiment pas dactifs en propre mais
proposent une offre de prestations sur mesure en mobilisant un rseau par la matrise totale
des flux dinformations, (4PL)14, ( Pach, 2007b ; Saglietto, 2009).

Saglietto (2009) prsente les 4PL comme des intermdiaires qui vont beaucoup plus loin que
de simples infomdiaires dont le rle se limite une expertise technologique. Ils se
caractrisent daprs lauteur par leur potentiel dapprentissage et leur dimension cognitive
travers leur mission de management et de synchronisation des flux par coordination des
acteurs. Leur avantage comptitif nest pas fond sur un capital matriel mais sur un vritable
savoir faire, une expertise. Selon Saglietto (2009, p.19), les 4PL ont dvelopp des logiciels
et des interfaces informationnelles, techniques et organisationnelles entre des acteurs
multiples pour accrotre la performance des chanes logistiques . Lauteur affirme que les
4PL peuvent tre assimils des centrales transactionnelles qui prennent appui sur des
systmes dinformations inter organisationnels () ils ninterfrent pas dans le processus
transactionnel, ce sont des entremetteurs avec quatre rles cls : informateur, logisticien, tiers
de confiance et distributeur (p.19).

Toutefois, comme le souligne Saglietto (2009), la mission de plus en plus tendue et


stratgique du 4PL met en lumire des jeux de pouvoir et contre-pouvoir, de dpendance et
contre-dpendance entre les acteurs dune chane logistique dune part et ce nouvel
intermdiaire dautre part qui devient de plus en plus incontournable. Cela se vrifie
notamment travers lexpansion des architectures modulaires et de lexternalisation qui y est
14

The Fourth Party Logistics (4PL) est une marque dpose par le cabinet de conseil Accenture.

125

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

associe. Le 4PL apparat de plus en plus, selon lauteur comme un expert qui est le seul
matriser certaines interfaces et relations avec les fournisseurs de modules. Saglietto (2009,
p.20) prcise mme que la prsence des 4PL remet en cause le centre de gravit des canaux
de distribution que certains considrent comme le dtaillant ou dautres comme les
distributeurs au plus prs des clients finaux . Cependant, les entreprises tentent de
contrebalancer cette dpendance vis--vis de cet acteur central, en demandant notamment au
4PL de sengager financirement dans certains projets (Saglietto, 2009).

2.5.2.3.3 Un rle de pivot / pilote attribu aux PSL qui reste discutable
Certains auteurs apparaissent moins convaincus et plus rservs quant au rle de pivot / pilote
de la supply chain des PSL (ex : Fabbe-Costes et Roussat, 2010 ; Roussat et Fabbe-Costes,
2010), ou alors nuancent leurs propos (ex : Pach, 2007a). Par exemple, dans le contexte de
lintgration des supply chains, Roussat et Fabbe-Costes (2010) avancent que les PSL peuvent
tre amens jouer une pluralit de rles (secondaires), et non pas un rle central (pivot) de
coordinateur et de contrleur de la totalit de la supply chain. Roussat et Fabbe-costes (2010)
voquent notamment le rle dacteur , contribuant lamlioration de la SCI (Supply
Chain Integration), celui dintegrateur , combinant des ressources internes / externes, mais
aussi celui dun simple instrument utilis par les chargeurs.

Pour Chen et Liu (2005), le pilote dune chane logistique multi-acteurs doit tre apte
conduire des stratgies dinterface deux niveaux , ce qui nest peut tre pas le cas des PSL,
faute de ressources financires ou encore de connaissances architecturales significatives.
Selon Chen et Liu (2005) le premier niveau sintresse aux arrangements organisationnels des
interfaces internes et externes, et le second niveau est relatif la recherche de compatibilits
et de complmentarits avec dautres produits et dautres rseaux sociaux. Face ces enjeux,
Pach (2007a) sinterroge sur les capacits douverture de lentreprise qui est charge de
faciliter linterchangeabilit des produits et des modules .

Persson et Virum (2001) soulve lopposition entre deux orientations possibles chez les PSL :
soit largir le portefeuille des services offerts, avec une standardisation de la gestion des
plates-formes modulaires, soit mettre en place un processus logistique spcifique pour chaque
client. La question est stratgique dans la mesure o lorsquun PSL sloigne de ses
comptences basiques pour aller vers une expertise nouvelle, il prend des risques. Pach

126

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

(2007a, p.216) parle de trouver un quilibre entre une expertise services (mtier de base),
et

une expertise produits (nouveau mtier) ; lexpertise produits tant base selon

lauteur, sur la mise en place chez les PSL de comptes cls chargs de piloter la relation
avec un client de manire co-construire avec lui le systme doffre . Ces comptes cls, qui
seraient littralement les pivots de ces chanes logistiques multi acteurs devraient pour assurer
cette mission de pilotage possder une comptence organisationnelle particulire qui
interpelle juste titre Pach (2007a, p.217). Lauteur sinterroge en effet dune part sur les
capacits relles du PSL grer les interfaces mises en lumire notamment par Sanchez
(1999) dans un systme de production modulaire : interfaces de liens physiques, interfaces
spatiales, interfaces de transfert, interfaces de contrle et communication, interfaces
environnementales, interfaces dambiance et interfaces dutilisation, auxquelles Pach
(2007a) ajoute linterface financire (prise de risque partage en cas dinvestissements
modulaires idiosyncrasiques). Pach (2007a, p.217) se demande, dautre part, propos des
problmatiques de gouvernance des relations inter organisationnelles, et en particulier sur la
capacit politique , critique, du pilote nouer, grer puis tirer parti des relations avec
les bons partenaires. En dautres termes, le pilote a le pouvoir dinclure et dexclure, de
construire et modifier des frontires, bref de gouverner partir dun processus dlection
(valuer et slectionner des partenaires) coupl un processus dallocation (rpartir des
activits de conception, de production et de logistique entre partenaires). () Cette capacit
sous entend un personnel qualifi (et motiv) la gestion des interfaces, pas seulement
logistique mais plus largement relationnelles .

____________
Dune manire gnrale, le management oprationnel des entreprises en rseau
apparat particulirement complexe, car il mobilise un ensemble de fonctions / rles et
comptences diffrencis et complmentaires qui varient selon les contextes. Un acteur
apparait central dans ces rseaux, que la littrature distingue sous les vocables de pivot ou de
broker. Par ailleurs, force est de constater que certains rles et/ou fonctions du pivot dun
rseau stable et du broker dun rseau dynamique apparaissent trs proches. Nous reviendrons
plus en dtail sur ces diffrents points dans le chapitre suivant. Nous avons tent de rsumer
dans le tableau 5 ci-dessous les principales fonctions qui doivent tre assures par ce pivot
(pris ici dans le sens dacteur central ) travers les diffrents rles jous selon les

127

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

contextes (ce quon doit faire), et les principales comptences mobilises qui permettent
dassurer ces fonctions et de tenir ces rles.

Par ailleurs, que ce soit, travers la fonction centrale de la coordination, ou bien dans
lexercice de certains rles ou comptences, que nous avons dvelopps prcdemment, la
logistique et plus largement le supply chain management semblent revtir une importance
toute particulire dans lassemblage des rseaux ou chanes multi acteurs. Nous
dvelopperons ce point dans la section suivante.

Tableau 5- Synthse des principaux rles, fonctions et comptences exercs par le "pivot"

Principales fonctions assurer


pour le pivot
Historiques :

(Miles et al. 1992) :

Principaux rles exercs par le


pivot

Principales comptences
mobilises par le pivot

Distinction des rles dans la littrature


entre un rseau stable avec un pivot, et
un rseau dynamique avec un broker
(Miles et al. 1992 ; Capo, 2002)
Broker dun rseau dynamique :

Btisseur

Architect

Organisateur

Lead operator

Superviseur

Caretaker

(Frry, 1997) :

Capacit initier et
constituer le rseau
Capacit coordonner des
oprations avec des
entreprises connectes
Capacit veiller sur le
rseau et lentretenir

Pivot dun rseau stable :

Concepteur

Slectionneur dacteurs

Coordinateur

Limiteur des cots de


transaction dans la structure

Contrleur

Limiteur des comportements


opportunistes dans la
structure

Nouvelles :
Prise en compte notamment de la
dimension combinatoire et modulaire
des rseaux et des supply chain
classiques et serviciels (cf.
section sur la modularit).

128

Capacit slectionner les


membres du rseau
Capacit limiter les cots
lis la hirarchie en
maintenant des mcanismes
de coordination par le
march
Capacit dissuader les
comportements opportunistes
qui pourraient perturber
lefficience de lensemble

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Principales fonctions assurer


pour le pivot

Principaux rles exercs par le


pivot

Module provider ,
Module integrator (Asan
et al. 2004)

Principales comptences
mobilises par le pivot

Capacit grer des


modules et des plate-formes
de services modulaires

Comptence logistique :
Les comptences
ncessaires pour animer les
structures rticulaires ()
sont laptitude dans une
chane de valeur grer ses
flux et interfaces (Frry,
1998, p.8).

Capacit coordonner des


activits, des processus des
acteurs et des ressources
dans des supply chains
classiques ou des services
modulaires

Crateur et gestionnaire de
modules et dinterfaces
modulaires (notamment dans
les activits de services)

Orchestrator (Araujo,
2006 ; Spring et Araujo,
2009)

Pivot systmier (Mazaud,


2007)

Comptence
dintermdiation stratgique
et combinatoire entre
lintgrateur et les soustraitants

Pivot fonctionnel (Capo,


2006)

Capacit quilibrer et
stabiliser les relations dans le
canal de distribution, servir
de tampon

Pivot mulateur (Capo,


2006)

Capacit influencer les


acteurs du canal de
distribution et maintenir
une certaine comptition
entre eux

Facilitateur (Hiesse, 2009)

Capacit crer des espaces


de communication et
dchanges, dlivrer des
conseils

Fonction largie
dintermdiation,
dentremetteur pour certains
acteurs (ex : les PSL)

Quatre rles cls assigns au


4 PL (PSL) : informateur,
logisticien, tiers de confiance
et distributeur (Saglietto,
2009)

Gestionnaire de firmes
virtuelles et de supply
chains phmres

Activateur / dsactivateur de
ressources (Fabbe-Costes,
2004, 2007)

Capacit manager la
logistique de projet (FabbeCostes et Jahre, 2009)

Animateur du canal de
distribution

Source : laboration personnelle

129

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

2.6 La contribution de la logistique et du supply chain management au


management des services
Aprs avoir dmontr, dans le chapitre un, que les services correspondent un assemblage de
prestations diverses, que certains auteurs assimilent aisment une chane logistique (Mathe,
1997 ; Akkermans et Voss, 2003 ; Ellram et al. 2004 ; Baranger, 2009 ; Iakovaki et al. 2009 ;
Maull et Johnston, 2010 ; Apte et al. 2010 ; Finne et al. 2010 ; Lin et al. 2010 ; Baltacioglu et
al. 2010), nous avons relev au cours de ce second chapitre la ncessit didentifier et de
caractriser une vritable comptence logistique pour lassembleur. Par consquent, il
nous apparait opportun de dfinir plus en profondeur les concepts de logistique, et de supply
chain management, dans le cadre du management oprationnel des services. Eu gard au
cadre spcifique de notre thse, nous avons choisi de nous concentrer sur la logistique et le
supply chain management dans les services. Nous entamerons toutefois cette section en
abordant la question de la performance logistique, et du supply chain management en gnral,
dans la mesure o celle-ci contribue au management oprationnel, sans diffrenciation
particulire dans un premier temps, entre biens et services.

2.6.1 La performance de la logistique et du supply chain management


En partant du postulat quune entreprise performante, au sens large, est avant tout une
entreprise concurrentielle, certains auteurs comme par exemple Christopher (2005) situent
cette concurrence non plus uniquement au niveau de lentreprise, mais celui plus global et
transversal, des chanes logistiques et des rseaux, deux notions quil associe compltement.
En effet, pour Christopher (2005), les entreprises individuelles ne se font plus concurrence
en tant quentits autonomes, mais plutt comme chanes logistiques () Cest lre de la
comptition entre rseaux (Christopher, 2005, p.292). Daprs lauteur, les rseaux sont
construits en gnral sur la coopration et lchange dinformations, la visibilit le long du
pipeline logistique doit tre dtermine par la demande relle et non plus par des prvisions
(cf. figure ci-dessous). Pour de nombreux auteurs (ex : Mentzer et al. 2001 ; Christopher,
2005 ; Fabbe-Costes, 2007 ; Fabbe-Costes et Jahre, 2009, etc.) il devient indispensable
davoir un processus intgr entre lacheteur et le fournisseur, il devient indispensable de
dpasser le modle classique transactionnel, avec ses seules optimisations locales. Comme le
souligne Christopher (2005, p.293) : La cl du succs () est sans doute la manire
dassembler des rseaux dalliances et de fournisseurs sous la forme dun partenariat qui
permette datteindre mutuellement des objectifs bnfiques . Christopher (2005) nous invite

130

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

par ailleurs grer la chane logistique comme un rseau (avec une comptition entre les
rseaux, les chanes logistiques, et non plus les entreprises), en dveloppant une stratgie
collective pour le rseau du type gagnant/gagnant (cf. figure 21 ci-dessous).

Figure 21- la chane logistique du futur, gre comme un rseau


Guid par le march

Production de masse
Marketing de masse
Lancien modle :
entits indpendantes,
bas sur le stock,
production bas cots,
conomies dchelle,
production standard

Le modle de demain :
rseaux virtuels, bas
sur linformation, orient
vers la valeur pour le
client
Personnalisation de masse
Marketing personnalis

Guid par les fournisseurs

Source : Christopher (2005), p.296

2.6.1.1 La performance de la logistique


Pour Tixier et al. (1996, p.274) il ny a pas de performances intrinsques de la logistique.
Seules sont intressantes les performances des activits ou fonctions soutenues par la
logistique et les performances du processus de retrait () La logistique est une dmarche
transversale () qui tend obtenir une synergie en combattant les dysfonctionnements
inhrents aux approches fractionnes et contradictoires () La logistique combine
troitement des activits de service et des oprations physiques () La logistique, en
incorporant toute une gamme de services aux biens est () productrice dun bien service .
Cette notion de bien service est intressante dans la mesure o la logistique doit
parfaitement intgrer cette dualit avec comme objectif gnral lefficacit et lefficience.

Comme le font remarquer trs justement certains auteurs (Tixier et al. 1996 ; Mentzer et al.
2001 ; Mentzer et al. 2004 ; Christopher, 2005 ; Camman et al. 2007), il nexiste pas de
dfinition universelle de la logistique, cela dpend de ltendue du champ daction de la
logistique dfini par les principaux acteurs. Tixier, et al. (1996) parlent de territoires de
la logistique qui peuvent tre tudis selon trois niveaux : les oprations (missions
131

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

lmentaires du processus logistique), les sous-systmes dorganisation (approvisionnement,


production, distribution, soutien aprs vente), le soutien logistique intgr (de la conception
au S.A.V). Daprs Tixier, et al. (1996, p.53 et p.68) :

La dmarche logistique ne correspond pas une fonction () La logistique assure


les interfaces entre les autres fonctions, do la ncessit dune organisation
matricielle plusieurs dimensions. La complexit rsulte des aspects intgrateurs de la
logistique() La logistique travers sa mission de gestion des interfaces internes et
externes est une arme comptitive, avec trois orientations : une hausse de la
productivit et de la rationalisation des processus et des flux, une analyse des cots et
une redfinition du service client, un regroupement des structures () La dmarche
logistique correspond trois tapes chronologiques : la recherche de productivit, la
recherche de qualit totale et de scurisation, la recherche de facteurs de
diffrenciation .

Tixier, et al. (1996 p.103) relvent trois critres dominants pour qualifier la performance
logistique : Le niveau du service offert au consommateur, le niveau de productivit des
oprations logistiques, et le niveau de rentabilit du capital investi en stockage et transport.
Ces auteurs reformulent ces trois critres en facteurs de comptitivit logistique, (Tixier, et al.
1996 p.113) :

Lavantage concurrentiel de service offert au consommateur (la qualit de


service se dfinissant par exemple travers des indicateurs comme la rapidit de
service, la rgularit, la fiabilit, la disponibilit, ladaptabilit, le relationnel),

Lavantage concurrentiel de productivit directe (les niveaux des cots de


distribution, stockage, transport, maintenance, approvisionnement, soutien aprs
vente),

Lavantage concurrentiel de rentabilit financire (rentabilit des capitaux investis,


en faisant la diffrence entre les aspects stratgiques et de contrle de la fonction
dune part, et la ralisation des oprations de circulation physique, dautre part. Cela
soulve la question de lexternalisation des oprations logistiques).

Tixier, et al. (1996, pp.163-181) identifient trois stades dintgration de la logistique


correspondant des performances diffrencies selon leur niveau. Lobjectif tant dtre
132

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

capable au niveau le plus abouti, de proposer une logistique qui intgre les fonctions vitales
de lentreprise : la conception, la fabrication, la vente, le service aprs-vente, et la fin de vie.
La logistique commerciale intgrant uniquement les oprations de distribution, dentreposage
et

daprs

vente,

la

logistique

industrielle

englobant

galement

les

oprations

dapprovisionnement et de fabrication, enfin, le soutien logistique intgr demeurant la forme


la plus aboutie en intgrant toutes les phases de vie programme dun produit, savoir : la
recherche et dveloppement, la dfinition prcise de loffre, la production et la distribution, le
soutien oprationnel de lexploitation, la destruction et le remplacement. On passerait donc
dune premire phase dexploitation logistique (optimisations locales), une
coordination logistique (coordination des maillons de base) puis une intgration
logistique (intgration totale de toutes les chanes), ce qui crerait selon Tixier et al. (1996,
p.232) une synergie globale cratrice de valeur ajoute () mais ncessiterait une
comptence dingnierie logistique . Pour ces auteurs, la logistique devient assurment plus
ractive, il faut remplacer linertie du stock par la dynamique et la ractivit dune
dmarche apte synchroniser les rythmes de la distribution avec ceux de la production
(Tixier et al. 1996, p.231).

2.6.1.2 La performance du supply chain management


Mentzer et al. (2001, p.18) proposent de dfinir le supply chain management comme la
gestion dun ensemble dentreprises regroupes au sein dune mme supply chain, afin den
amliorer la performance globale :

SCM is defined as the systemic, strategic coordination of the traditional business


functions and the tactics across these business functions within the supply chain, for
the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and
the supply chain as the whole .

De son ct, Christopher (2005, p.8) dfinit le supply chain management comme la gestion
des relations en amont et en aval avec les fournisseurs et les clients afin de fournir une valeur
client suprieure un cot moindre sur lensemble de la chane logistique qui doit apporter
essentiellement deux types davantages, soit un avantage cot, soit un avantage valeur.
Lavantage cot tant li principalement au volume (conomie dchelle, courbe
dexprience), tandis que lavantage valeur, selon Christopher, est li au fait que le

133

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

consommateur nachte pas un produit mais des avantages () des promesses. Il est donc
important dajouter une valeur supplmentaire loffre afin de se dmarquer de la
concurrence : plus de services, plus de relations (Christopher 2005, p.10). Christopher
(2005, p.49) dfinit lavantage concurrentiel comme lentreprise qui russit offrir plus de
valeur client que ses concurrents .

Christopher (2005, p.20) affirme que le supply chain management ne correspond pas une
simple stratgie dintgration verticale ; aujourdhui, les entreprises se recentrent sur leur
cur de mtier, cela ne sert rien daugmenter ses profits momentanment aux dpends des
fournisseurs ou des clients, les transferts de cots vers laval ou lamont napportent pas
davantages concurrentiels durables. La comptition doit se faire entre supply chains et non
plus entre entreprises .

Aujourdhui, le cycle de vie des produits est de plus en plus court, la plupart des marchs de
consommation tendent vers lindiffrenciation, vers la banalisation, on parle de plus en plus
de produits courants, o la tendance est la substitution, les caractristiques et la qualit du
produit allant de soi. La diffrence se fait de plus en plus par la disponibilit effective du
produit. Le cycle de vie des produits apparat de plus en plus court, ainsi que le dlai de mise
en uvre stratgique (conception, fabrication, livraison), do limportance dune logistique
plus ractive et plus flexible (Gunasekaran et al. 2008). Lenjeu est de rendre le produit
disponible sur le lieu de consommation, cest une concurrence par le temps et le lieu, le
produit na de valeur quau moment et lendroit o le consommateur en prend possession.
Autrement dit la vritable valeur perue par le client nexiste qu travers la disponibilit du
bien ou du service.

Christopher (2005, p.40) nonce quatre axes stratgiques afin davoir un supply chain
management performant et comptitif, il propose, en plus des 4P du Marketing, de
matriser la gestion des quatre R : la ractivit (flexibilit et agilit), la fiabilit (reliability
en anglais, pour rduire lincertitude et amliorer les processus), la rsilience (la capacit de la
supply chain sadapter aux perturbations inattendues, savoir grer les nuds et les liens
critiques de la supply chain), la relation (avec la pratique parfois du sourage unique, et des
partenariats).

134

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Comme le fait remarquer Christopher (2005, pp.153-177), il faut substituer la ractivit au


stock , il faut acclrer la raction aux besoins des consommateurs en identifiant le temps
crateur de valeur pour le client et en supprimant les autres () La visibilit et la rapidit
sont les bases dune chane logistique ractive . Les systmes dinformations aujourdhui
permettent de contracter le temps et lespace et de rpondre une demande connue et non
pas uniquement base sur des prvisions, Christopher (2005) parle mme de chane
logistique synchrone ou encore de chane lean et agile .

De leur cot, Baranger et al. (2009, p.71) dfinissent le supply chain management (SCM)
comme :
Une optimisation globale (des flux) qui transcende les objectifs particuliers de
chacun des dpartements (ndlr : vision intra-organisationnelle). Le SCM est un
exemple non formalis dune approche par processus () La principale nouveaut
apporte par le SCM est de mettre en vidence et dintgrer les informations
concernant la chane logistique () Ces informations peuvent tre partages entre tous
les acteurs de la chane car, contrairement au produit, linformation nest pas perdue
par celui qui la dtient lorsquil la cde quelquun dautre, cest par nature un bien
collectif .

Par ailleurs, Baranger et al. (2009) affirment que dune manire gnrale une modlisation
des processus oprationnels avec des outils comme par exemple le SCOR15, (ndlr : qui est
davantage un outil intra organisationnel), met en lumire les interactions entre les fonctions,
limportance de la qualit des liens entre processus est un lment dterminant de la qualit
et de la performance , selon Baranger et al. (2009, p.119).

Dans la ligne de Christopher (2005) entre autres, Livolsi (2007) explique que dans les
environnements turbulents actuels lapproche par les processus deviendrait un nouveau
principe de pilotage stratgique inter organisationnel. Dans des environnements instables, les
facteurs cls de succs reposeraient, selon Livolsi (2007, p.105) la fois sur une grande
capacit dinnovation et de flexibilit, mais aussi sur une matrise de la qualit, des dlais et
des cots ; la notion de processus permettrait alors de saffranchir des carcans traditionnels

15

SCOR (Supply Chain Operations Reference) dvelopp par le Supply Chain Council qui permet de modliser
les cinq principaux processus de la supply chain (Planifier, approvisionner, fabriquer, distribuer, et retourner)
afin de mesurer la performance attendue pour chacun dentre eux.

135

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

des organisations hirarchiques () afin de faciliter un certain dcloisonnement, (). La


caractristique essentielle de ces organisations transversales est lidentification et le pilotage
intgr des processus critiques grce des mcanismes de coordination latrale .

En dfinitive, la logistique et le supply chain management apparaissent comme des


moyens contribuant dans un premier temps lamlioration de la performance oprationnelle
des chanes logistiques, puis dans un second temps, laccroissement de la performance
financire de la supply chain, et donc des entreprises impliques.

2.6.2 Des propositions dans la littrature vers une thorie logistique


La littrature est trs abondante dans la dfinition gnrale de la logistique lassociant
couramment, comme nous lavons dj soulign, au concept plus large du supply chain
management pour lequel il nexiste pas actuellement de rel consensus (Belin-Munier, 2008).
Comme le font remarquer trs justement de nombreux auteurs, il nexiste pas rellement de
dfinition universelle de la logistique, cela dpend de ltendue du champ daction de la
logistique dfini par les principaux acteurs. Toutefois, certains auteurs ont bien essay au
cours des deux dernires dcennies dlaborer une ambitieuse thorie logistique (Pisarodi
et Langley, 1990 ; Bienstock et al. 1998 ; Cooper et al. 1997) mais en se limitant en ralit
uniquement certains aspects logistiques comme par exemple la qualit ou le taux de service.
Plus rcemment, Mentzer et al. (2004) ont propos une thorie unifie de la logistique ,
visant situer prcisment quels sont les rles exacts de la logistique pour la firme, et sa
vritable contribution la comptitivit de celle-ci. Les auteurs ont propos la communaut
scientifique dorienter ses efforts vers une thorie unifie de la logistique afin didentifier
clairement le rle stratgique et les comptences cls de la logistique.

Comme le soulignent les auteurs (p.607), le management logistique est la fois intra
organisationnelle, inter fonctionnel, et inter organisationnel. Mentzer et al. (2004) ont propos
de btir cette thorie unifie de la logistique partir des thories existantes relatives la
firme, qui ont pour objet dexpliquer les raisons de lexistence de cette dernire. Aprs avoir
balay lessentiel des thories de la firme existante, (modle no classique, thorie de
lagence, ressources et comptences, management de la connaissance, etc.), les auteurs ont
adapt travers un modle conceptuel (cf. figure 22 ci-dessous) les diffrents lments de
chaque thorie de la firme afin de proposer une meilleure comprhension du rle stratgique
de la logistique. A partir de leur modle et sur la base de la littrature existante relative aux

136

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

thories de la firme ils ont labor seize propositions thoriques (cf. tableau 6 ci-dessous)),
montrant notamment les avantages des comptences logistiques pour la comptitivit de la
firme.

Tableau 6 - Propositions thoriques pour "une Thorie unifie Logistique"

Srie de propositions concernant des proccupations internes de la firme


-

P1 : lobjectif de lavantage comptitif de la firme est de crer continuellement une valeur client qui satisfasse ses
utilisateurs finaux,

P2 : les profits sont une rcompense pour les efforts fournis par la firme pour satisfaire le client,

P3 : la profitabilit long terme et des clients satisfaits conduisent la survie de la firme,

P4 : la collaboration entre chaque fonction lintrieur de la firme et entre chaque firme dans une supply chain est
ncessaire pour convertir les objectifs des parties prenantes en avantages concurrentiels,

P5 : le management de toutes les ressources de la firme conduit des comptences logistiques distinctives,

P6 : la relation entre les comptences logistiques et lavantage comptitif de la firme existe par lintermdiaire de
la gestion des objectifs des parties prenantes,

Une proposition concernant des proccupations extrieures (environnementales)


-

P7 : lintensit environnementale et la volatilit ont un impact sur limportance des comptences logistiques pour
latteinte des objectifs de la firme

Deux propositions relatives aux comptences logistiques et lavantage comptitif


-

P8 : les comptences logistiques aident les firmes obtenir un avantage comptitif par les meilleurs cots travers
lefficacit (cot et rduction de capital) ;

P9 : les comptences logistiques aident les entreprises obtenir un avantage comptitif par la diffrenciation
travers lefficience (service client),

Trois propositions relatives la nature des comptences logistiques


-

P10 : des comptences dinterface de gestion de la demande logistique qui se concentrent sur des aspects
multidimensionnels (service client, qualit logistique), longitudinaux (avant, pendant et aprs vente), et apportent
un avantage stratgique,

P11 : des comptences dinterface de gestion de lapprovisionnement amnent loptimisation du processus total
des activits logistiques, ce qui conduit une minimisation des cots totaux dans un systme tendu, ce qui
apporte un avantage concurrentiel,

P12 : des comptences de gestion de linformation logistique ncessaires pour le management oprationnel et
stratgique de la supply chain afin dquilibrer lapprovisionnement et la demande et faciliter les changes, ce qui
conduit loptimisation des investissements de capitaux dans un systme tendu, ce qui apporte un avantage
concurrentiel,

137

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Une proposition relative aux comptences logistiques de coordination interne


-

P13 : chaque sous-ensemble de la logistique joue un rle important dans le processus de coordination inter
fonctionnelle en parvenant une stratgie dentreprise intgrative, ce qui conduit un avantage concurrentiel,

Deux propositions relatives aux comptences logistiques de coordination externe


-

P14 : les comptences logistiques aident les firmes acqurir, analyser, stocker, et distribuer des flux
dinformations tactiques et stratgiques sur les produits / services la fois lintrieur de la firme et travers la
supply chain pour une meilleure coordination et collaboration,
P15 : la nature inter organisationnelle ( the boundary-spanning nature ) des comptences logistiques rend
possible la coordination dactivits lintrieur des firmes et une coopration sur des activits multi entreprises
(permettant la fois lefficacit et lefficience) sur des sujets de coordination externe des flux
dapprovisionnement et de demande.

Une proposition relative aux comptences logistiques acquises en externe, (faire ou acheter)
-

P16 : les activits logistiques sont une partie tellement vitale pour la stratgie des entreprises que certaines dentre
elles (ex : 3PL) se spcialisent en fournissant des comptences logistiques distinctives dautres entreprises afin
dobtenir un avantage concurrentiel.

Source : Mentzer et al. (2004) (traduction personnelle)

138

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Figure 22- Une thorie unifie de la logistique


Environmental Factors

P7

Resource Management

Logistics Capabilities
P6

Tangible Resources
Plants
Equipment
Raw materials
Distribution centers
Logistics network
Intangible Resources
Relationships
Corporate culture
Management skills
Knowledge
Logistics expertise
Logistics services
Customer loyalty

Customers
Stockholders
Distributors
Suppliers
Creditors
Competitor
Industry
Labor
Government
Firm Departments

Demand-management P10
interface
Customer sevice
Logistics quality
P5

Management of
Shareholder Goals

Supply-management P11
interface
Low cost distribution
Low cost supply
Information Management
P12
Information sharing
Information Technology /
Connectivity

P4
Competitive
Advantage
Cost leadership P8
Differentiation P9

Coordination
Internal P13
External P14/P15
Make versus Buy P16

P1

Customer
Satisfaction
Through Continous
Creation of
Customer Value
P2
P3
Survival of the
Firm

Long term
profitability

Source : daprs Mentzer et al. (2004), p.610.

139

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

A travers ces seize propositions, Mentzer et al. (2004) ont soulign les nombreuses
contributions de la logistique en tant quavantage concurrentiel pour la firme, et son
importance stratgique dans la survie et la croissance des entreprises. Nous noterons
particulirement lintrt des auteurs, pour la notion de comptences logistiques . En outre,
les auteurs expliquent tout lintrt pour la firme dassocier la logistique aux autres fonctions
essentielles de lentreprise comme le marketing ou la production et de travailler troitement
avec les autres partenaires de la supply chain, montrant ainsi les dimensions la fois intra et
inter organisationnelles de la logistique. Mentzer et al. (2004, p.622) confirment galement
que la logistique fait partie intgrante du concept plus large de supply chain management.

Les auteurs ont considr que la recherche acadmique na pas tent de dvelopper une
thorie de la firme qui prendrait rellement en compte le rle de la logistique et que par
consquent les thories de la firme existantes devraient fournir ce cadre thorique qui
prendrait alors en compte la perspective logistique (p.622).

Aprs avoir situ globalement la performance attendue de la logistique et du supply chain


management en gnral, et notamment travers la proposition de certains auteurs, de dfinir
une thorie unifie logistique , avec la mise en perspective dune vritable comptence
logistique, nous aborderons spcifiquement dans les sections suivantes, les particularits de la
logistique et du management des chanes logistiques multiservices.

2.6.3 La logistique dans les services, et la logistique de services


2.6.3.1 Une tude qui fait date
Historiquement, il aura fallu attendre la fin des annes 1980, et surtout le dbut des annes
1990 pour que des travaux abordent la problmatique de la logistique de et dans les
services (Heskett, 1986 ; Heskett et al. 1990, pp.135-158 ; Smith et Barry, 1991). En effet, en
1991, The Council of Logistics Management a command au cabinet de conseil Arthur
D.Little en collaboration avec The Pennsylvania State University, une tude approfondie sur
la logistique de et dans les services, telle quelle tait pratique la fin des annes
1980 aux Etats-Unis.

140

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Lobjectif de cette tude qui a analys quatre secteurs (lhpital, les compagnies
tlphoniques, les banques, le soutien technique aprs vente dans les produits high tech) tait
dapporter des rponses aux questions suivantes :

Quels sont les diffrents flux logistiques pratiqus dans les quatre secteurs
slectionns ?

Quelle est limportance de ces flux en termes de cots et de comptitivit ?

Comment les fournisseurs de service se structurent, organisent le contrle et la


performance ?

Comment ces flux logistiques sont-ils mesurs et manags ?

Quest ce qui peut-tre peru comme un courant majeur et quels futurs


problmes peut-on attendre avec le management de ces flux ?

Est-il possible de transfrer des technologies, des mthodes de management et


des systmes de mesure issue du domaine industriel au domaine des services ?

Cette tude a eu pour ambition de dterminer en quoi la logistique peut amliorer la


performance dans les services, les auteurs ont alors affirm que les rsultats ont dpass toutes
leurs attentes tant la logistique leur semble essentielle : Logistics processes are at the heart
of service companies (Smith et Barry, 1991 p. 19 de la prface).
2.6.3.1.1 Rsum des points essentiels de ltude16
Ltude a mis en lumire quatre dcouvertes essentielles :

1) La logistique est un facteur dterminant de succs, aussi bien pour les biens que pour
les services : 65 % des cots sont associs la logistique pour lindustrie et plus de
75% pour les services. Malgr que le concept de logistique reste embryonnaire dans
les services, les entreprises qui lemploient connaissent des rsultats spectaculaires.

2) Le management logistique rduit significativement les cots et amliore la qualit


(20% de rduction pour les entreprises qui appliquent les principes logistiques). Huit
caractres dexcellence ont t rvls :

16

Les parties traitant dans le dtail de chaque secteur analys spcifiquement par les auteurs ont t reportes
dans lannexe n1.

141

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

a. Une approche quantitative structure pour valuer les besoins des clients,
b. Une optimisation des organisations physiques, financires et humaines par
rapport aux besoins des clients,
c. Lutilisation dun effet de levier pour les fournitures et lutilisation des
actifs, avec des conomies dchelle,
d. Un programme de benchmarking et de best practice ,
e. Un programme damlioration de la qualit visant laugmentation de la
satisfaction client,
f. Une campagne agressive visant rduire les temps de cycle, les gaspillages, et
amliorer lefficacit,
g. Une focalisation sur les processus clefs qui affectent directement les cots et la
satisfaction client. Pour lindustrie, ce sont les achats de fournitures et les
stocks, pour les services, ce sont les capacits du rseau et le travail (main
duvre),
h. Lutilisation des NTIC pour rduire lintervention humaine

3) Les techniques logistiques, les savoir-faire et les personnels sont transfrables de


lindustrie aux services.

4) La dfinition traditionnelle de la logistique est trop restreinte pour reflter les


processus de la logistique des services. La dfinition industrielle de la chane
dapprovisionnement logistique est le processus traditionnel associ lacquisition
et la distribution des marchandises , tandis que les auteurs proposent de complter
la dfinition de la logistique dans les services , en ajoutant la logistique classique
dapprovisionnement une logistique de raction ( Service Response Logistics ), une
logistique de services quils dfinissent comme le processus de coordination des
activits non matrielles ncessaires lexcution du service avec un cot et un
service client de manire efficace . Cette dfinition surpasse les attributions rserves
la logistique dans lindustrie.

Dans les quatre industries observes pour cette tude, lessentiel des dpenses concerne des
processus logistiques. Daprs Smith et Barry (1991), la logistique dans les services a pour
mission de fournir une utilit spatiale et temporelle et doit apporter aux personnes la fois
des matriels et des informations. Les auteurs font nanmoins le constat quon ne sintresse
142

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

la logistique que quand elle est dficiente, que la logistique ne fait pas partie explicitement du
marketing mix sauf dans le secteur du High Tech ., et que cest une fonction ingrate
dans les services (ndlr : cf. modle Tetraclasse, Llosa, 1996). Les tudes ralises rvlent
que les activits de supply chain sont soit clates entre diffrents dpartements (achats,
transport, distribution, stockage), des filiales qui vendent leurs prestations aux autres
units du groupe, soit sous-traites un prestataire (PSL).

Dun point de vue plus oprationnel, dans les services, on trouve diffrents transports internes
(entre units), avec les fournisseurs, et trs peu en direction des clients (au contraire des
biens). Beaucoup dentreprises de service externalisent les oprations de magasinage pour
faire des conomies dchelle ou par manque dexpertise interne. Les achats reprsentent
souvent la partie la plus visible des fonctions de la Supply Chain. Aussi bien pour les biens
que pour les services, les composants clefs du service client concernent le taux de service de
la commande et le temps de cycle de traitement de la commande. Les standards de service
client sont plus rigoureux dans les services que dans les biens, les chelles de temps sont plus
courtes dans les services (heures, minutes, et jours pour les biens). Il nexiste, en outre pas de
stock de scurit dans les services.
2.6.3.1.2 Le concept de Service Response Logistics (SRL), une logistique de services
Smith et Barry (1991), mettent en avant le concept de Service Response Logistics quils
dfinissent comme la coordination des activits pour raliser un service dans les
organisations (p34). Il y a une diffrence fondamentale entre les biens et les services : Avec
les biens, la coordination des activits se prsente gnralement avant que le produit ne soit
ralis, tant et si bien que les effets dune panne ou dun incident peuvent tre surmonts ou
du moins rduits en puisant dans dventuels stocks ou encore en ayant recours des
transports urgents. Avec les services, la coordination des activits se prsente au moment de
sa ralisation et donc un incident conduit souvent un temps dattente excessif ou une perte
de la vente.

Le SRL se concentre sur trois domaines majeurs :


-

La minimisation des temps dattente (et la rduction du temps de cycle de commande),

Le management de la capacit de service, (une capacit trop faible signifie une perte
de vente, et une capacit trop grande constitue un surcot intolrable),

143

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

La distribution travers diffrents canaux, en utilisant les possibilits offertes par la


technologie, en innovant au plan organisationnel (ex : tendre les heures de service
disponibles).

Le Service Response Logistics (SRL), qui correspond la faon dont on va rpondre vite et
bien aux attentes du client, apparat comme la composante clef du service clientle.
Dailleurs, dans les quatre secteurs observs, la logistique de raction, SRL, (planification des
ressources et distribution des services, importance dune rponse rapide) a t value comme
plus importante que la logistique traditionnelle dapprovisionnement. En dautres termes,
selon Smith et Barry (1991), la logistique de services dpassent les exigences
traditionnelles (ex : achat, entreposage, transport, gestion des stocks, etc.) de la logistique
dans les services .

2.6.3.2 Des tudes diversifies sur la logistique dans les services


Plus rcemment, certains auteurs se sont galement intresss la logistique dans les services
dans diffrents secteurs et pays. En France ou encore au Canada par exemple, la recherche
sest particulirement dveloppe autour des problmatiques de logistiques en sant17 avec
des auteurs comme Romeyer (2001), Sampieri-Teissier (2004), Lapierre et Ruiz (2004),
Bruyre (2008), etc., qui dmontrent que sur bien des points de nombreux principes
logistiques, tels que la gestion des capacits, de la disponibilit, de la ractivit, des interfaces,
etc., sont largement applicables et donc transfrables au management oprationnel des
services.
2.6.3.3 Une proposition de dfinition de la logistique de services
La littrature logistique, plutt industrielle et commerciale, ne fait pas rellement de
diffrence entre produits et services, et ne traite pas explicitement des services purs . Dans
la mesure o les services gnrent des flux physiques et informationnels, il devient alors
pertinent, dune part, de dfinir une logistique dans les services, et dautre part, une
logistique de services (pilotage du flux de service, des processus, de la chane). Ces deux
logistiques correspondent en fait deux types de comptences, complmentaires. La
littrature propose diffrentes dfinitions de la logistique de services :

17

Voir par exemple en France les nombreux travaux des ateliers GISEH (gestion et ingnierie des systmes
hospitaliers), ex : http://giseh2010.isima.fr.

144

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Pour Colin (1996, p.17) la logistique de services est une dmarche qui stabilise et
garantit la continuit des flux : elle soriente alors plus vers le service rendu que vers
les rductions des cots de circulation .

Pour Breuzard et Fromentin (2005, p.10), La logistique de services peut se dfinir


comme lensemble des mthodes et moyens qui permettent dapporter : des avantages
explicites (un service) un client en temps voulu, en quantit voulue et au lieu voulu,
et des avantages implicites (le client est associ la ralisation du service) et au
moindre cot pour lentreprise .

Smith et Barry (1991, p.22), en sappuyant sur les travaux de Davis (1990)
compltent la dfinition classique de la logistique dapprovisionnement pour
lappliquer aux services, en intgrant une logistique de raction : Service response
logistics is the process of coordinating non material activities necessary to the
fulfillment of the service in a cost, and customer service effective way .

Mathe (1997, pp.207-209) reprend la dfinition de Smith, Barry et Davis en en


prcisant davantage les contours et les aspects oprationnels. La logistique pratique
dans les services se dcompose donc en deux ensembles doprations :

Une logistique dapprovisionnement classique , assure lobtention, le stockage


et la disposition des supports physiques ncessaires la dlivrance des services
(logistique dans les services ).

Une logistique de raction, vise la coordination des moyens de production et de

dlivrance des services dans lobjectif de minimiser les temps dattente et de cycle,
doptimiser les capacits de production et les diffrents canaux de distribution
(logistique de services).

La dfinition dveloppe par Mathe (1997) nous apparait comme tant la plus aboutie, car elle
distingue trs clairement la logistique dans les services de celle de services .

145

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

La logistique pratique dans les services serait donc un concept dual mlant la fois des
oprations traditionnelles dapprovisionnement, et des activits de coordination de ressources
diverses, dans un souci de satisfaction client, tout en intgrant des contraintes de temps, de
capacits, de moyens partags et de coproduction.

2.6.4 Les firmes virtuelles et les supply chains phmres


Comme nous lavons vu dans le premier chapitre, les Service Suply Chains, ou chanes
logistiques multiservices, voluent

dans un environnement particulirement dynamique

(Youngdahl et Loomba, 2000), au sein dun ou de rseaux, la plupart tant hautement


reconfigurables (Normann et Ramirez, 1993 ; Jones et al. 1998 ; Finne et al. 2010). En
outre, travers les enjeux de ractivit, de flexibilit, et de disponibilit, la chane logistique
multiservices apparat en dfinitive comme un assemblage temporaire de ressources et de
comptences diverses, une supply chain phmre (Cox, 1999, 2001 ; Fabbe-Costes 2005,
2007), parfois assimilable une organisation virtuelle (par exemple dans le E-commerce
avec la notion de Pure player ).

Les premiers avoir dfini le concept dorganisation virtuelle ont t Moshowitz en 1986,
puis Goldman et Nagel (1993), Goldman et al. (1995) ont mme suggr que les
organisations virtuelles seraient la forme dominante du 21me sicle . Pour ces auteurs, plus
que la forme, cest le processus qui importe, la firme tant un processus continuel
dadaptation. La forme virtuelle consiste externaliser toutes les fonctions hors cur de
mtier et ne garder que le marketing, la gestion de la marque et lorganisation (exemple de
NIKE).

Fabbe-Costes (2005), dfinit lentreprise virtuelle comme : toute entreprise qui construit son
offre (de produit ou de services), en sappuyant dlibrment et durablement sur dautres
entreprises dont elle mobilise les ressources et comptences . Lauteure fait allusion au
phnomne global de recentrage des entreprises sur leur cur de mtier , et le recours
lexternalisation et linternationalisation des activits. Cette situation contribue la
multiplication des entreprises en rseau. Cette forme rticulaire dorganisation semblerait plus
adapte la flexibilit, linnovation, la personnalisation des produits et ladaptation aux
fluctuations de la demande. Lauteure relve galement limpact du postponement
(diffrenciation retarde), de la mondialisation des canaux de distribution, de la rduction

146

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

gnralise des stocks, de lacclration des flux et du phnomne de chrono-comptition


(raccourcissement des cycles de vie).

Bryson et Rusten (2004, pp.13-17) dcrivent six formes de firmes virtuelles:

Un rseau ad hoc constitu dindividus ou de firmes qui sunissent temporairement


pour former des quipes projet (relation ad hoc, non formalise, organisation
informelle),

Une firme virtuelle , constitue par un rseau plus formalis (rgles, contrats) qui
opre comme une organisation avec des membres regroups au sein dquipes projet.
Lintrt rside dans une mutualisation des cots et un partage des bnfices. Laccs
au rseau, qui nest pas libre, correspond un certain formalisme.

Une firme virtuelle forme autour dune firme juridiquement indpendante qui met en
relation dautres entreprises ou individus entre eux (E-Bay par exemple),

Des professionnels qui semploient mutuellement par lintermdiaire dune quipe


centrale permanente qui est charge de la rgulation et du contrle.

Une organisation virtuelle qui opre pour relier des entreprises diffrentes bases dans
un mme lieu gographique (permet des collaborations temporaires). Le but nest pas
dtendre les relations sociales au del de cette proximit gographique.

Enfin, la cration dun rseau sans vritable but initial prcis, mais prt pour saisir des
opportunits crer des liens potentiels.

Bryson et Rusten (2004, p.17) diffrencient les concepts de firmes virtuelles et


dorganisations virtuelles18. Le premier dcrit des rseaux de firmes indpendantes agissant
autant collectivement quindpendamment du rseau, et le second dsigne plus des
organisations qui ont tout externalis, lexception de quelques activits centrales. . Les
organisations virtuelles sont contrles par des Q.G centraliss, tandis que les firmes
virtuelles bnficient dune structure de contrle multi-local. Nous remarquerons, par ailleurs,
que Bryson et Rusten (2004) se rfrent rgulirement la notion de projet, tant pour les
firmes que les organisations virtuelles.

18

Ces dernires annes, beaucoup dentreprises ont externalis leur production pour ne garder que le marketing
ou la conception, elles ont t qualifies de firmes virtuelles ou hollow organizations (creuses), cause
de labsence de structure de production et non pas parce quelles nont pas dexistence relle.

147

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Pour Bryson et Rusten (2004), les firmes virtuelles sont la dernire tape actuelle de
lvolution du capitalisme avanc . Cela correspond la cration de rseaux temporaires
dentreprises indpendantes pour partager des expertises, des rputations et fournir des
opportunits pour accder des contrats qui seraient trop importants, trop complexes pour de
petites entreprises isoles.

En 1977, Chandler (pp.1-7) dfinissait une entreprise moderne , comme une entit grant
beaucoup dunits oprationnelles et tant manage par une hirarchie et des cadres salaris .
Les priorits taient la recherche dconomie dchelle, linternalisation des activits, des
conomies associes une coordination efficace de fonctions administratives, une sparation
entre proprit et management, que Bryson et Rusten (2004) dcrivent comme une
technostructure, une intgration horizontale et verticale (avec lide quune coordination
administrative est meilleure que le March).

Pour Bryson et Rusten (2004), les organisations virtuelles permettent de grer des
innovations autonomes , indpendantes des autres innovations, mais restent trs dpendantes
de leurs partenaires, au contraire des grandes entreprises intgres qui veulent/ peuvent,
matriser / contrler les innovations. Les entreprises virtuelles peuvent tre qualifies de
quasi-firmes , au sens dEccles (1981), situes entre le March et la Hirarchie (systme de
contrat interne), bases sur la relation de confiance. Cette forme de relation est la fois fixe
et fluide, dtermine par des expriences prcdentes, mais recre avec lassemblage de
chaque nouvelle quipe projet (Bryson et Rusten 2004, p.5).

La question centrale du management des entreprises virtuelles concerne la coordination des


ressources. Comment exploiter des ressources locales, comment les valuer et les contrler ?
Comment grer la croissance des entreprises ? Les frontires des entreprises deviennent de
plus en plus floues. Bryson et Rusten (2004) considrent les organisations virtuelles comme
des formes alternatives de coordination des ressources et de mutualisation de lexploitation de
ressources inter-organisationnelles.

Ces firmes virtuelles collaborent. Bien qutant juridiquement indpendantes, elles nont pas
besoin dtre prsentes physiquement, davoir des capitaux importants mais plutt un capital
social bien dvelopp (rputation, relationnel), elles mlent accords crits et rgles
informelles. Les firmes virtuelles peuvent plus facilement partager des ressources tout en
148

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

prservant leur indpendance. Elles saffranchissent en quelque sorte de lespace, et


permettent dautres entreprises, voire des individus de travailler ensemble en temps rel ou
diffr, grce aux NTIC (elles surmontent ainsi les contraintes de la localisation). Les cots
fixes de fourniture de service sont beaucoup plus bas avec les firmes virtuelles du fait quil
ny a pas de loyer payer, de frais de recrutement, demploys plein temps. Les firmes
virtuelles sont dans un processus constant dadaptation, de renouvellement. Il semble que ce
soit lassemblage temporaire de ressources relles qui apporte une existence la firme
virtuelle.

Ce type dorganisations virtuelles affecte galement la logistique et le supply chain


management. Dans le domaine logistique, Fabbe-Costes (2005) classe les diffrentes Supply
Chains en deux grandes catgories :

Stables avec des processus rcurrents autours de points fixes,

Diffrencies, organisations phmres rattaches des projets, que lon peut


combiner selon les circonstances.

Fabbe-Costes (2005, p.156) dfinit la supply chain phmre comme : en fonction des
projets (), des supply chains se structurent pour concevoir puis raliser les projets. Une
chane est alors un arrangement temporaire, phmre qui rpond une demande ou
concrtise une proposition collective . Pour Fabbe-Costes (2005, p.154), il ny pas dunicit
de pilote mais une coordination mutuelle entre les acteurs, nonobstant lexistence de quelques
leaderships locaux. Quatre facteurs interviennent dans la gestion des Supply Chains
virtuelles : le nombre de partenaires dune S.C, lintgration des processus, limbrication des
S.C entre elles, et la dynamique de ces S.C (p.154). On peut noter le fait que beaucoup
dentreprises participent plusieurs S.C, ce qui laisse apparatre des liens dynamiques dans
un maillage tendu et dense , conduisant limbrication des fonctions et une coordination
distance.

La comptition a chang de nature, nous sommes passs dune guerre de position une
guerre de mobilit , souligne Fabbe-Costes (2005, p.155), cette agilit consiste nouer et
dnouer facilement des relations dans le monde entier. Dans les rseaux, le pilote dune
chane temporaire, le pivot , nest pas immuable, les changements soprent en fonction

149

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

des diffrents projets. Lide majeure est ici lactivation de chanes temporaires au sein dun
rseau relativement stable (ex : BTP, Tourisme, Sant, etc.).

La gestion des S.C de ces entreprises virtuelles, sur des activits clates, dlgues, soulve
de nombreuses questions, sur le contrle, la matrise des cots, la mobilisation des capacits
disponibles disperses, la visibilit, etc. Fabbe-Costes (2005, p.157) parle de lentreprise
virtuelle comme dune entreprise archipel , o il faut matriser de nombreux interfaces
pour une firme bannire .

Un des enjeux dans la gestion de ces chanes logistiques virtuelles consiste essayer
didentifier les ressources et les capacits du rseau,19 modliser et simuler le
fonctionnement des chanes logistiques. Le rseau peut tre considr comme un jeu de
Lego , du fait dune forte interoprabilit des systmes logistiques.

Nous rentrons dans une logique que Fabbe-Costes (2005, p.159)

dfinit Plug and

play/unplug , dans laquelle, on recherchera une certaine standardisation (problme de


compatibilits), pour rduire les cots de gestion des interfaces et viter les dpendances
(intrt des chanes phmres). Le principe gnralis est la recomposition permanente ,
do limportance de la slection des fournisseurs et prestataires, et la ncessit de les valuer.
La communication aux interfaces est galement indispensables, ainsi quun apprentissage
relationnel . Lauteure insiste par ailleurs sur le besoin de congruence des organisations,
avec un encastrement progressif, un embotage.

Nous pouvons relever dans les paragraphes prcdents les nombreuses allusions faites au
management de projet. Dailleurs, Fabbe-Costes et Jahre (2009) soulignent le fait que de plus
en plus dindustries organisent leurs activits sous forme de projet. Ce mode dorganisation
requiert la fois de la flexibilit et de lintgration pour la supply chain. Mme si la flexibilit
et lintgration sont souvent opposes, il y a un intrt grandissant les combiner aussi bien
pour la conception que pour loprationnalisation des supply chain. Fabbe-Costes et Jahre
(2009) dfendent lide que les supply chain innovantes sont bases sur une combinaison de
flexibilit et dintgration permettant ainsi dobtenir des cots bas, un meilleur service au
client et une meilleure adaptation aux changements.
19

Do lintrt du modle A.R.A (Actors, Resources, Activities) Hkansson, 1989, que nous avons dj cit
dans ce chapitre et sur lequel nous reviendrons plus loin.

150

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Fabbe-Costes et Jahre (2009) ont mis en lumire les moyens et les vecteurs ( enablers )
permettant de combiner la fois la flexibilit avec lintgration dans les supply chains. Elles
numrent : les systmes dinformations, les partenariats, les technologies de linformation, la
standardisation, le knowledge management, la modularisation et la conception modulaire, les
structures en rseau, la confiance, la culture et les croyances et valeurs partages.

Les travaux de Fabbe-Costes et Jahre (2009) ont soulign notamment que les supply chains
flexibles et intgres requirent une conception modulaire et la standardisation la fois
dlments physiques et organisationnels, quune approche innovante pour les supply chains
flexibles et intgres consiste percevoir les diffrentes parties comme un rseau permanent
et dautres parties (ex : les projets) comme une organisation temporaire dans laquelle la
conception modulaire et les standards peuvent tre utiliss travers diffrents degrs de
couplage (plus ou moins troits ou lches). Par ailleurs, Fabbe-Costes et Jahre (2009)
prcisent que leurs travaux ne constituent quun point de dpart pour de futures discussions
propos de la combinaison : flexibilit, adaptabilit, agilit / intgration, adaptation,
leanness .

Les auteures suggrent que le besoin de recherche concernant les aspects

organisationnels de la conception modulaire, et que ltude dindustries orientes projets


pourrait dboucher sur des applications dans des supply chains traditionnelles.

2.6.5 La logistique de projet


Cet intrt pour des organisations orientes projet est assez rcurrent dans la littrature,
particulirement en thorie des organisations, rseau, et en logistique/supply chain
management. Piore (2002) fait la diffrence entre la nouvelle et lancienne conomie en
prcisant que, dans la nouvelle, la tendance est dorganiser le travail en projet, en combinant
un mix de diffrentes comptences professionnelles. Staber (2004) considre que les
organisations de type projet sont des processus dorganisation plutt que des organisations
structurellement rigides. Elles oprent dans des environnements incertains dans lesquels les
quipes sont constamment recomposes. Les projets sont distribus via un rseau de soustraitants en constante volution. Les quipes projet nont pas besoin de travailler ensemble
physiquement, les NTIC permettent une distanciation spatio-temporelle (caractre virtuel).
Les projets sont initis pour rsoudre des tches complexes, de presque tous les types et
toutes les tailles et dans la plupart des secteurs conomiques (Engwall et al. 2003).
Toutefois, comme le signalent certains auteurs, bien que chaque projet soit unique, les

151

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

composants de base sont souvent standards et les besoins sont souvent similaires pour une
mme industrie (Koskela, 1992, Dubois et Gadde, 2000).

Les industries qui sont domines par la production en mode projet se caractrisent souvent par
un haut degr de spcialisation (Vrijhoef et Koskela, 2005), et utilisent les principes de la
modularit (Hellstrm et Wikstrm, 2005). Cependant daprs Modig (2007b), la production
en mode projet nest pas adapte aux tches routinires et peut ralentir le dveloppement des
produits et des services ainsi que lapprentissage. Modig (2007b) explique que la production
modulaire ncessite de dcomposer le systme de production en modules et de dvelopper des
interfaces standardises, afin dviter des difficults de coordination des diffrents modules
sous-traits. Modig (2007b) prvient quil existe une trs forte dpendance vis--vis des
acheteurs et donc de leurs comptences pour lexternalisation des modules. La littrature
affirme que le recours aux system sourcing (pour la fourniture de modules par diffrents
fournisseurs) et aux supply networks (Lin et al. 1998) facilite le management de projet, en
rduisant par exemple le nombre de fournisseurs ou de contacts directs entre les participants
dun projet, en augmentant la ractivit et la flexibilit du systme, mais ncessite en
revanche un besoin accru de coordination (Gadde et Jellbo, 2002 ; Modig, 2007b).

Les notions abordes prcdemment dorganisations phmres, virtuelles, rticulaire, se


retrouvent toutes dans le cadre de la logistique de projet.

Modig (2007a) soutient que les projets sont ports par des organisations temporaires. Ces
organisations peuvent fonctionner indpendamment ou en coopration avec des organisations
plus ou moins permanentes. Modig (2007a) met en avant que toutes les organisations
temporaires nont pas le mme fonctionnement ni le mme statut et quil existe un continuum
entre dun ct des organisations purement stationnaires ou immobiles et de lautre des
organisations purement temporaires. Modig (2007a) diffrencie lorganisation temporaire de
celle stationnaire par leur dure de vie. Une organisation temporaire a une dure de vie limite
par la fin dun projet, linverse dune organisation stationnaire. Les organisations
temporaires sont bien adaptes pour grer des tches complexes, multidisciplinaires, sont
caractrises par une production unique, un petit lot, des produits personnaliss ou
exceptionnels. Les organisations stationnaires , correspondent plus une production
standardise, et se caractrise par des flux continus de produits et de services standardiss,
avec une forte centralisation du pouvoir et des tches routinires. Les organisations
152

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

stationnaires peuvent jouer diffrents rles : animateur du rseau, sponsor, ou organisation


parents pour les organisations temporaires.

Lauteure montre que les organisations temporaires qui sont domines par des organisations
parents dpendent souvent des comptences de celles-ci, alors que les organisations
virtuellement pur , cest dire absolument temporaires, dpendent des comptences de
leurs propres employs et de leurs contacts pour dvelopper des routines appropries et
accder aux diffrentes ressources du projet. Modig (2007a) met en avant que toutes les
organisations ont besoin dune varit de ressources pour fonctionner et que par consquent,
un accs facile aux ressources cls telles que des comptences professionnelles, des vhicules,
certains outils ou fournisseurs est considrablement facilit par le travail en mode projet, et le
recours des rseaux professionnels de travailleurs qui ont lhabitude de travailler ensemble
sur diffrents projets. Modig (2007a) affirme que les organisations parents coordonnent
verticalement laccs aux ressources pour les organisations temporaires, tandis que ces
dernires coordonnent un ensemble de spcialistes sur des tches spcifiques et limites, de
manire horizontale pour laccs aux diffrentes ressources, ce qui montre limportance
primordiale des comptences des employs des rseaux professionnels et de la capitalisation
des connaissances et des expriences.

Des liens entre logistique de projet et organisations temporaires ont t galement tablis par
Fabbe-Costes et Livre (2002), dans le cadre trs spcifique dune tude sur la logistique des
expditions polaires. En effet, des analogies existent entre les expditions polaires,
caractrises par des organisations phmres, virtuelles, autonomes, dans un contexte de
stress, de risque, dincertitude, et certaines entreprises ou activits logistiques.

Une logistique des expditions polaires doit rpondre quatre objectifs : autonomie, scurit,
cologie et respect du budget. Cest une logique de minimisation totale, lie aux diffrentes
intentions des expditeurs. Il faut arriver concilier anticipation et ractivit (flexibilit,
ractivit, apprentissage sur le terrain) sur plusieurs temporalits . Les auteurs soulignent
limportance du savoir daction , des routines , du transfert dexprience , de la
ractivit comme de la capacit modifier le projet chemin faisant . Cette capacit bien
ragir rside dans trois facteurs : la veille permanente, ltendue de la gamme des routines, la
crativit.

153

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Fabbe-Costes et Livre (2002) nous invitent renoncer au strotype des objectifs et des
arbitrages, ne plus raisonner uniquement cot, qualit, dlais , mais intgrer des
dimensions comme les intentions et les capacits des acteurs (le cot minimum nest pas
forcment un objectif). On doit par consquent analyser lintentionnalit des acteurs dun
dispositif logistique (motivations, capacits). Daprs les auteurs, les objectifs ne sont pas
donns mais sont construits, lexprience (commune) dans les arbitrages est importante. Il
faut concevoir une logistique rductrice de stress (Fabbe-Costes et Livre 2002, p. 28).

Anticiper, pr-parer, plutt que planifier , cela signifie, analyser la situation et connatre la
capacit des acteurs y faire face (notion de coping (Fabbe-Costes et Livre 2002, p.27 et
p.36). Combiner anticipation et ractivit , en dveloppant une vigilance individuelle et
collective, une gamme de routines (pour tre prt) et la crativit pour penser autrement, cela
implique de revoir lutilisation des procdures qui peuvent brider la crativit.

Weick (1993) a longuement tudi ces aspects. Lorganisation ne tient que grce un
systme virtuel de rle 20 dans lequel nul ne doit tre irremplaable. Les liens qui unissent
les individus sont ds lors plus importants que les individus eux-mmes (interaction et
intersubjectivit des acteurs). Quand Weick (1993) analyse le terrible incendie de Mann
Gulch qui a cot la vie une quipe de pompiers, il met en vidence le manque criant
dinitiative, de raction dans lurgence, limprvu de la situation. Tout tait planifi, ctait
un feu de dix heures , correspondant un schma bien prcis, seulement, le prvisible est
devenu imprvisible, hors cadre , sans repre. Pour rejoindre Fabbe-Costes et Livre
(2002), ces pompiers avaient tout planifi au lieu de pr-parer .

Par consquent, de nombreux lments apparaissent dans le management de projet, et


notamment certaines formes de routines. Bygballe et Jahre (2009) dclarent, sur la base de la
littrature, que les routines sont des mcanismes importants de coordination la fois dans et
entre les firmes. Elles fournissent stabilit, efficacit et prvisibilit dans les processus
organisationnels et sont une manire de grer les interdpendances. Les auteurs rappellent que
dans la littrature logistique, les routines ont t rattaches la routinisation des activits et
processus logistiques, tels que les achats, mais quil nexiste que trs peu dtudes dans ce
domaine. Dans le contexte de la construction norvgienne, Bygballe et Jahre (2009) montrent
20

Ce qui rejoint la question des rles / fonctions / comptences des acteurs et du pivot dj abords dans ce
chapitre

154

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

comment des compagnies arrivent quilibrer diffrentes logiques, notamment une logique
de management de projet, base sur des interdpendances rciproques avec des routines
spcifiques adaptes des projets individuels, et une logique de supply chain management,
avec des interdpendances squentielles , et des routines gnriques, qui sont applicables
pour plusieurs projets. Bygballe et Jahre (2009) dmontrent ainsi que les routines permettent
de coordonner et de combiner les deux logiques pour la logistique de projet.

La logistique de projet correspondrait donc, dune part, une dmarche itrative, heuristique,
co-construite dans laction, o parfois limmdiatet dune situation, son degr de rupture
avec le prvisible, modifie tout schma planifi lavance, et dautre part, lutilisation de
certaines formes de routines. La logistique de projet par ses aspects phmres et virtuels
bnficie davantages indniables sur les schmas habituels, condition de stre
suffisamment pr-par grer des savoirs daction , et capitaliser les expriences et la
connaissance disponibles. Indniablement, la logistique de projet, notamment par la
dimension oprationnelle de la coordination, et la prise en compte de certains caractres
temporaires et/ou virtuels , contribue fortement au management et lassemblage des
chanes logistiques en gnral. Par consquent, il nous apparat indispensable dintgrer ces
diffrents lments dans notre recherche sur les comptences cls de lassembleur de chanes
logistiques multiservices.

Dune manire gnrale, en nous intressant lassemblage des chanes logistiques, et


cela quels que soient leurs types (industrielles ou servicielles) ou bien leur temporalit
(durable ou phmre ), la question de leur degr dintgration nous apparat essentielle.
En effet, car au-del de la question de lintgration des chanes logistiques, se pose galement
celle de leur dsintgration.

2.6.6 La question de lintgration des chanes logistiques


Certains auteurs considrent quaujourdhui les supply chains doivent la fois tre lean et
agile et dvelopper ainsi une flexibilit statique et dynamique (Towill et Christopher, 2002 ;
Christopher, 2005 ; Fabbe-Costes, 2007). Par exemple, Fabbe-Costes (2007), distingue la
flexibilit statique et dynamique dans un contexte de recherche la fois dagilit (qui a la
capacit de rapidement et efficacement sadapter) et de lean (qui contient peu ou pas de
superflu) pour parvenir une meilleure intgration et dsintgration des chanes logistiques
multi-acteurs (Pach et Spalanzani, 2007). Fabbe-Costes (2007) met en avant que lobjectif

155

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

est de dvelopper la capacit des chanes rpondre aux demandes fluctuantes en nature et en
volume (flexibilit statique ou capacit intrinsque de flexibilit), et la capacit transformer
les chanes dans des dlais acceptables (flexibilit dynamique) pour les adapter en
permanence lenvironnement et innover .

Fabbe-Costes (2007) propose une grille (cf. tableau 7) pour analyser le degr dintgration des
chanes logistiques sappuyant sur trois dimensions : quatre couches dintgration (les flux,
les processus et activits, les systmes et technologies, les acteurs), cinq niveaux dtendue de
lintgration (intra, inter organisationnelle, limites ou tendues, multi chanes et socitale),
auxquelles elle ajoute une dimension supplmentaire spcifique propre au degr dintgration
diffrencie pour chaque couche et chaque niveau.
Tableau 7- Grille pour analyser le degr d'intgration des chanes logistiques
Etendue

Intgration intraorganisationnelle

Intgration interorganisationnelle
limite

Intgration interorganisationnelle
tendue

Intgration
multi-chanes

Flux physiques
Informations
financiers

DI des flux au
sein de chaque
entreprise

DI des flux avec


les partenaires
amont et aval
directs

DI global des flux

DI des flux dans


le rseau et entre
les chanes (flux
circulant entre
diffrentes
chanes)

DI des flux
indirects

Processus et
activits
oprationnels
Support
Pilotage

DI des processus
et activits
internes chaque
entreprise

DI des processus
et activits
partags avec les
partenaires amont
et aval directs

DI globale des
processus et
activits de la
chane

DI des processus
et activits dans
le rseau entre les
chanes
(interdpendance
des chanes)

DI des processus
et activits qui
incluent les
parties prenantes.

Systmes et
technologies
Physiques
informationnels

DI des systmes
et technologies
internes chaque
entreprise

DI des systmes
et technologies
avec ceux des
partenaires amont
et aval directs

DI des systmes
et technologies
mis en uvre dans
toute la chane

DI des systmes
et technologies
mis en uvre
dans le rseau
pour les
diffrentes
chanes

DI avec les
systmes et
technologies d
elenvironnement

Acteurs
Individus
Equipes
Fonctions
Entreprises

DI entre les
individus, les
quipes, les
fonctions au sein
de chaque
entreprise

DI avec les
partenaires amont
et aval directs

DI entre tous les


partenaires
participant la
chane

DI entre les
acteurs dans le
rseau
(participant ou
non aux
diffrentes
chanes)

DI avec les
autres parties
prenantes (non
impliques dans
lexcution des
chanes)

Couche

Intgration
socitale

DI = degr dintgration
Source : (Fabbe-Costes, 2007, p.31)

156

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

Ce tableau montre toute la complexit grer lintgration des chanes logistiques car celle-ci
mobilise tout un ensemble de facteurs requrant ncessairement une vision globale et multi
dimensionnelle. Par consquent, le degr dintgration des chanes logistiques apparaissant
comme un paramtre essentiel il doit tre pris en compte dans notre rflexion sur
lassemblage dynamique. Nous reviendrons sur ces aspects dans la partie empirique de notre
thse.
__________________

A travers ce chapitre, nous avons principalement mobilis la littrature afin de


caractriser un ensemble de fonctions / rles et comptences attribus un acteur pivot au
sein dun rseau dynamique multiservices. Nous reviendrons dans le chapitre suivant
uniquement sur les points les plus importants voqus par la littrature, et proposerons partir
de l, de nouvelles constructions thoriques en rapport avec la problmatique centrale de
lassemblage.

2.7 Conclusion du chapitre 2


Aprs avoir dmontr au cours du premier chapitre que les services correspondent de plus en
plus un assemblage dynamique de prestations diverses, et que le management des oprations
est essentiel pour celui-ci, ce second chapitre a soulign dune part, que lassemblage des
services sopre gnralement dans le cadre de rseaux dynamiques, centrs autour dun
pivot, et dautre part, que ce dernier require des comptences spcifiques, dans lesquelles la
logistique et le supply chain management jouent un rle central.

Une premire section nous a permis de caractriser les diffrents types de rseaux, en
distinguant, dune part, des entreprises de rseau et dautre part, des entreprises en
rseau , ce qui nous a amen porter une attention toute particulire sur la configuration la
plus rpandue, le rseau dynamique, centr autour dun pivot.

Dans une seconde section, lapproche ressources et comptences nous a permis de mieux
prendre en compte lextrme diversit des lments potentiellement mobilisables pour
lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices, cette approche se justifiant

157

PARTIE 1

Chapitre 2 - DU RESEAU DYNAMIQUE AUX COMPETENCES CLES DE LASSEMBLEUR

dans la mesure o elle sinscrit totalement au cur de notre questionnement gnral, savoir
lidentification des comptences cls ncessaires lassembleur.

Aprs avoir dcrit les diffrentes natures des rseaux, une troisime section sest intresse
particulirement aux spcificits du management des rseaux dynamiques centrs, en mettant
notamment en lumire limportance de la coordination, et de la dimension logistique pour
cette dernire.

Une quatrime section a mis en exergue les diffrents rles / fonctions / comptences du
pivot, avec dune part des fonctions / rles historiques attribus au pivot, ainsi que de
nouveaux rles / fonctions, associs davantage des comptences dassembleur .

Enfin, une dernire section a soulign en quoi la logistique et le supply chain management,
avec notamment, une certaine comptence logistique, pouvaient contribuer lassemblage, et
au management des services. Cette section a galement dmontr que certaines formes de
supply chains phmres ou encore dentreprises virtuelles taient justifies au regard
des enjeux actuels de ractivit, de flexibilit, et de disponibilit. Celles-ci permettant en effet,
de mettre en uvre plus facilement, lactivation / dsactivation de ressources et une certaine
comptence combinatoire au gr des besoins toujours plus diversifis et fluctuants des
consommateurs de services. Nous avons, par ailleurs, mis en exergue dans cette section
limportance de la logistique de projet, notamment pour le management oprationnel de ces
configurations un peu particulires.

Aprs tre passs du rseau dynamique aux comptences cls de lassembleur avec le
chapitre 2, il est temps de

poursuivre notre cheminement thorique dune part, en

dfinissant avec prcision les concepts de pivot assembleur et dassemblage dynamique


des chanes logistiques multiservices , et, dautre part, en formalisant un ensemble de
propositions thoriques, au regard de notre question centrale de recherche, relatives
lidentifications des comptences cls du pivot assembleur. Cest lobjet du chapitre suivant.

158

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE


DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES
MULTISERVICES

PARTIE 1

CHAPITRE 1
La problmatique de
lassemblage des services

CHAPITRE 2
Du rseau dynamique aux comptences
cls de lassembleur

CHAPITRE 3
Le concept dassemblage
dynamique des chanes logistiques
multiservices

PARTIE 2

CHAPITRE 4
Choix pistmologiques et
mthodologiques

CHAPITRE 5
Prsentation des rsultats de
lanalyse empirique

CHAPITRE 6
Discussion gnrale des rsultats et
perspectives douverture

159

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

Les deux premiers chapitres de notre thse ont pos les bases de notre rflexion gnrale, en
apportant plusieurs cadres thoriques notre problmatique de recherche. Lobjectif poursuivi
jusqu prsent aura t de collecter et de positionner les uns par rapport aux autres diffrents
lments issus de la littrature acadmique, constituant ainsi le matriau de fond de notre
travail. Le chapitre trois sinscrit dans cette logique de cheminement , en partant des
fondamentaux, des briques thoriques, pour aborder une dmarche de construction. En
effet, en partant du principe que la conceptualisation est une construction abstraite, qui vise
rendre compte du rel (Quivy et Campenhoudt, 1995), nous verrons travers le concept
gnral dassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices les diffrentes
tapes de construction de celui-ci.

En prambule au concept gnral dassemblage dynamique, nous caractriserons dans une


premire section le concept central du pivot assembleur qui, loin dtre une simple
juxtaposition ou concatnation de deux termes, est avant tout une construction thorique,
rpondant des besoins clairement identifis.

Dans la continuit de la premire section, nous verrons en quoi le concept central du pivot
assembleur sinscrit totalement dans celui plus gnral de lassemblage dynamique des
chanes logistiques multiservices .

Enfin, une troisime section, en nous appuyant sur les concepts abords prcdemment,
tentera dapporter les premiers lments de rponse notre question centrale de recherche :
lidentification des comptences cls du pivot assembleur des chanes logistiques
multiservices. Ceux-ci seront structurs travers une srie de propositions thoriques dont
lapproche, dlibrment hypothtico dductive, sera justifie dans le chapitre quatre.

160

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

3.1 Du concept central de pivot assembleur


Au cours des sections prcdentes, la littrature rseau a mis en vidence lexistence dun
acteur central, pour le management des oprations. Pareillement, la littrature logistique a
soulign limportance dune firme ou dune entit centrale dans le management des supply
chains . Par exemple, Baranger et al. (2009, p.62) affirment que :

La logistique est aujourdhui comprise comme un lien oprationnel entre les


diffrentes activits de lentreprise, assurant la cohrence et les fiabilits des flux, en
vue de fournir un service de qualit aux clients tout en permettant loptimisation des
ressources et la rduction des cots (Eymery, 2003). Do lintrt dune collaboration
entre toutes les parties prenantes, mais lexistence dintrts divergents vis--vis du
partage de la valeur ajoute. Cest pourquoi la mutation logistique est gnralement
initie et pilote par un acteur majeur de la filire, soit en raison de sa taille, soit parce
quil est situ en aval au plus prs des exigences du client final, soit pour les deux
motifs la fois .

Quand la littrature logistique parle de pilote , voque les fonctions de pilotage des
3PL, ou 4PL , ou encore, vante la multifonctionnalit dun certain supply chain
manager , la littrature rseau , quant elle, semble distinguer, au travers dun acteur
central, dune part, le pivot , et dautre part, le broker .

3.1.1 Pivot ou Broker ?


Comme nous lavons vu au cours du chapitre deux, la notion de pivot serait rattache plutt
aux rseaux stables , tandis que celle de broker correspondrait davantage au contexte des
rseaux dynamiques (Miles, Snow et Coleman, 1992 ; Capo, 2002). En outre, Lecocq (1999)
a distingu les deux notions de pivot et celle de broker, en considrant que le pivot est
llment principal alors que le broker nest quun excutant. Pour Miles, Snow et Coleman
(1992), dans un rseau stable, les acteurs sengagent sur des partenariats long terme, au sein
dune structure inter organisationnelle, tandis que dans le cas du rseau dynamique les
relations sont plus rduites au sein dune mme structure organisationnelle.

Dans le cadre de notre problmatique centrale de lassemblage, et travers notre question de


recherche, nous sommes confronts l, un certain dilemme. En effet, faut-il privilgier le fait
161

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

que nous nous intressons davantage au rseau dynamique et donc au broker, mais par
consquent, un simple excutant, oprant dans une relation trs ponctuelle, ou bien un
pivot, plus centralisateur, et avec des responsabilits plus tendues et plus durables, mais
voluant priori au sein dun rseau stable ?

En outre, comme nous lavons galement vu lors du chapitre prcdent, les fonctions
attribues lun et lautre sont diffrentes, tout en tant complmentaires (ex : Mazaud,
2007 qui parle plutt de pivot systmier et dintgrateur ). Mais sont-elles rellement
exerces par des acteurs toujours distincts et identifis formellement en tant que pivot et
broker ?

3.1.2 Pivot, Broker, ou Assembleur ?


Notre problmatique centrale de recherche sintresse principalement un assembleur de
chane multiservices, et pas uniquement un simple pivot ou broker de rseau classique.
Les mots ayant un sens, nous ne pouvons, au demeurant, et au regard de la seule littrature
mobilise, opter dfinitivement soit pour un

pivot, soit pour un broker, ou encore un

assembleur. En effet, notre revue de littrature a montr, quau-del du simple distinguo


classique entre pivot et broker, nous devions intgrer de nouvelles fonctions cet acteur
central. Et chemin faisant , en prise avec des enjeux de ractivit et de flexibilit de plus en
plus marqus, la frontire qui spare le pivot du rseau stable du broker du rseau dynamique
semble sestomper de plus en plus (cf. tableau 8 ci-dessous). Viennent sajouter ces mmes
enjeux des contraintes et/ou des opportunits lies au concept gnral de la modularit,
lorigine limit au contexte de lassemblage industriel, mais aujourdhui qui stendent au
secteur des services. Par consquent, il apparait de plus en plus que lacteur (ou les acteurs)
qui est (sont) au cur de lassemblage des chanes logistiques multiservices ne correspond pas
totalement, ni la dfinition du pivot du rseau stable, ni celle du broker du rseau
dynamique, ni celle dun simple excutant de lassemblage. En effet, les nombreuses
missions de cet acteur particulier semblent relever, la fois des attributions des uns et des
autres, car il lui faut dune part bnficier dune structure, ou architecture organisationnelle
relativement stable, tout en tant capable de mobiliser trs rapidement, et ponctuellement, des
ressources et des comptences compltement htrognes et indpendantes, au sein dun
environnement extrmement dynamique. Cela tendrait donc faire merger un nouvel acteur
aux comptences plus singulires : un pivot assembleur . Il est alors temps de dfinir

162

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

thoriquement, en le conceptualisant, le profil type de ce pivot assembleur, travers les


diffrentes fonctions recenses prcdemment dans la littrature.

Tableau 8- le "pivot assembleur" : des responsabilits de pivot et de broker

Responsabilits
du pivot assembleur

Cration

Pilotage

(conception du rseau)

(coordination et
contrle du rseau)

Nature du rseau

Stable

PIVOT

Dynamique

BROKER

Source : laboration personnelle

Le tableau ci-dessus permet de montrer que le concept de pivot assembleur englobe et


dpasse les notions de pivot dun rseau stable et de broker dun rseau dynamique et quil
existe dautres visions possibles.

3.1.3 Conceptualisation du pivot assembleur


3.1.3.1 Une distinction des rles du pivot selon de nouveaux critres
Vouloir dfinir les caractristiques de ce pivot assembleur, cest recenser principalement ses
principaux rles, fonctions et comptences associes, rvls par la littrature. Comme nous
lavons dj soulign (cf. chap.2, section 2.5), le pivot assembleur cumulerait la fois des
fonctions historiques ainsi que de nouvelles fonctions empruntes tant au management des
rseaux dynamiques, qu celui des rseaux stables.

Certaines de ces fonctions et/ou de ces rles peuvent sembler identiques a priori, (ex :
btisseur / concepteur, organisateur / coordinateur, superviseur / contrleur) mais prsentent
toutefois des singularits distinctives. En effet, comme nous lavons dj soulign, Miles,
Snow, et Coleman (1992) diffrencient les rseaux stables et dynamiques sur la base

163

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

essentiellement de la dure de lengagement des diffrents acteurs. En repartant de ce


principal critre distinctif, nous pouvons plus aisment distinguer des fonctions qui
apparaissent analogues au premier abord.
Les fonctions (avec les rles qui leur sont associs) de batisseur, dorganisateur et de
superviseur attribues au broker du rseau dynamique (Miles, Snow, et Coleman, 1992), et
les fonctions de conception, de coordination, et de contrle, propres au pivot du rseau stable
(Frry, 1997) rpondent en fait des objectifs et des ralits temporelles diffrentes, si
lon se reporte stricto sensu aux dfinitions de leurs auteurs. En effet, la conception, la
coordination et le contrle du rseau par le pivot, semble relever avant tout dune orientation
plus stratgique quoprationnelle, avec une vision plus globale et peut tre plus statique
de la structure inter organisationnelle. A contrario, les fonctions attribues au broker du rseau
dynamique apparaissent davantage oprationnelles, et sans doute plus ractives ou flexibles,
du fait dune temporalit plus rduite que les rseaux stables.
Seulement, si nous restons sur la seule base de la distinction : rseau stable et pivot, et rseau
dynamique et broker, ces deux types dorganisations rticulaires semblent sopposer, alors
quil existe probablement des fonctions communes chez un ou plusieurs acteurs en charge du
management des rseaux. En outre, la distinction entre rseau stable et dynamique est de plus
en plus difficile, car les rseaux stables voluent en permanence et les rseaux dynamiques
sont souvent plus stables quon pourrait le penser.
Dans ce cas, la distinction ninterviendrait plus sur la nature du rseau, stable ou dynamique,
mais, dune part, sur lorientation managriale du pivot (stratgique ou oprationnelle), et,
dautre part, sur la temporalit (dure et frquence) de la relation recherche avec les autres
acteurs (courte ou longue). Nous pourrions ainsi constater lexistence simultane de fonctions
et/ou de rles plutt statiques (ex : conception, coordination, et contrle), et dautres plus
dynamiques (ex : architect , lead operator , caretaker , etc.), prsentes chez un ou
plusieurs acteurs complmentaires. Cette vision des fonctions du pivot assembleur permettrait
ainsi dintgrer, la fois une orientation stratgique et oprationnelle, ainsi quune
temporalit ajustable selon les besoins de la relation avec les autres acteurs (cf. Tableau 9
ci-dessous : fonctions du pivot assembleur selon lorientation et la temporalit
recherche ).

164

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

Nous pourrions alors repartir sur la base du dcoupage fonctionnel en trois dimensions21
principales propos la fois par Frry (1997, 1998) pour le pivot du rseau stable (modle
3C ), et par Miles et al. (1992) pour le broker du rseau dynamique, en intgrant prsent,
les nouvelles fonctions rvles par la littrature. Cette nouvelle rpartition permet la fois de
mieux diffrencier les approches statiques (orientation stratgique ou oprationnelle, et
temporalit courte ou longue) et dynamiques (orientation stratgique et oprationnelle, et
temporalit ajustable), pour une mme dimension, et galement dintgrer, dans une certaine
mesure, ces nouvelles fonctions.

Par consquent, la distinction entre une approche statique et une approche dynamique nest
pas lie la nature du rseau (stable ou dynamique)22, mais aux rles jous par le pivot
assembleur. En effet, celui-ci peut jouer des rles relativement figs, statiques (ex :
concepteur du rseau, slectionneur dacteurs, etc.), et des rles beaucoup plus
dynamiques (ex : activateur / desactivateur de ressources, orchestrator, etc.). Cette
approche dynamique de jeu de rle apparait aujourdhui plus marque dans une Economie
de plus en plus dmatrialise, avec, notamment, le phnomne de dsintermdiation dans les
services sur lequel nous reviendrons dans la seconde partie de notre thse (ex : lindustrie du
voyage avec des acteurs qui peuvent changer rgulirement de rles : producteur et/ou
distributeur).

A lissue de notre rflexion nous constatons dune part que les trois dimensions
historiques retenues par la littrature ne permettent pas de cerner totalement certaines
fonctions, telles que crateur et gestionnaire de modules et dinterfaces modulaires , ou
encore gestionnaire de firmes virtuelles et de supply chain phmres , et dautre part, ne
prennent en compte finalement que les rles statiques jous par le pivot. En effet, le
systme historique en trois dimensions, employ tant pour les fonctions du pivot (modle
3C ) que du broker, ne prend pas rellement en compte, les nouvelles attributions lies la
modularit, et plus globalement, la capacit dassembler.

21

Une dimension tant le premier critre de dcomposition dun concept au sens de Quivy et Van
Campenhoudt, 1995.
22
Un rseau dynamique peut trs bien tre apprhend selon une approche statique, et inversement, un rseau
stable selon une approche dynamique.

165

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

Tableau 9 - Fonctions du "pivot assembleur" selon l'orientation et la temporalit recherches

Orientation managriale
du pivot assembleur
et temporalit
de la relation
avec les autres
acteurs

Fonctions principales
du pivot assembleur

(approche statique)

(approche statique)

(approche
dynamique)

Rles et comptences ajustables du


pivot assembleur
Cf. chapitre deux, section 2.5, tableau
synthse des principaux rles,
fonctions et comptences exercs par le
pivot

Contrle

Orientation
stratgique et
oprationnelle et
temporalit
ajustable

Rles et comptences du Broker dans


un rseau dynamique

Coordination

Orientation
oprationnelle et
temporalit
courte

Rles et comptences du Pivot dans


un rseau stable

Conception

Orientation
stratgique et
temporalit
longue

Nouvelles fonctions :
Prise en compte notamment de la
dimension combinatoire et modulaire
des rseaux et des supply chain
classiques et serviciels (cf.
section sur la modularit).
Source : laboration personnelle

3.1.3.2 La combinaison, comme dimension supplmentaire du pivot assembleur


La capacit du pivot assembler mais galement dsassembler emporte lide gnrale dun
assemblage temporaire, dune capacit combiner , qui voluerait au gr des besoins dans
le cadre dun environnement rsolument dynamique. Le modle des 3C propos
lorigine par Frry (1997, 1998), caractrisant les principaux rles du pivot dans le cadre dun
rseau relativement stable, nous apparat aujourdhui incomplet dans la mesure o il ne
permet pas de rendre compte des fonctions et/ou des rles voqus rcemment par les auteurs
ayant travaill sur les caractristiques du pivot, et, plus particulirement de cette capacit
combinatoire du pivot. A cette approche relativement statique, nous avons donc souhait
ajouter une dimension supplmentaire (un 4me C ), la capacit dynamique combiner,
166

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

prenant en considration, notamment, linfluence nouvelle et incontournable dInternet et des


systmes dinformations dans lassemblage (cf. figure 23 ci-dessous).

Figure 23- Un nouveau rle d'assembleur et une nouvelle fonction de combinaison pour le pivot

Degr de modularit de
lassemblage
Approche statique de
lassemblage

3C
Conception,
Coordination,
Contrle

4me C (Combinaison)

+
Approche dynamique de lassemblage

Capacit du pivot assembleur


assembler / dsassembler

Sortir du cadre tridimensionnel


Source : laboration personnelle

Cette dimension supplmentaire du pivot, qui se caractrise la fois par un nouveau rle
dassembleur et une nouvelle fonction de combinaison, nous invite trs clairement sortir
du cadre historique tridimensionnel. Ce 4me C (en rfrence au modle 3C de Frry,
1997, 1998), la Combinaison, sinscrit dans le dveloppement accru du concept de modularit
rvl par la littrature, en se rfrant par exemple au besoin dune comptence
combinatoire (Mazaud, 2007) que Kogut et Zander (1992) dfinissaient dj en 1992, ou au
fait quun processus dpend dune comptence assembler, coordonner, reconfigurer au
fil du temps (Baranger et al. 2009), ou encore au fait quil existe de plus en plus aujourdhui
des Service Systems (individus, organisations ou rseaux) qui deviennent des Resource
Integrators qui intgrent des ressources entre elles et les reconfigurent et les combinent
selon les besoins (Vargo et Lush, 2008 ; Vargo et Akaka, 2009 ; Voss et Hsuan, 2009). Par
ailleurs, historiquement le service est galement dcrit comme une combinaison de
composantes fonctionnelles, physiques et temporelles () un processus en constante

167

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

recomposition (Mathe, 1997). Normann et Ramirez (1993), Jones et al. (1998), Finne et al.
(2010) affirment que la valeur est continuellement recre parmi les diffrents acteurs du
service et reconfigure en permanence au sein de Service Constellations . Cest
vritablement cette dimension temporaire et dynamique du pivot assembleur que nous
avons souhait mettre en avant dans notre proposition.

Cette capacit dynamique combiner interviendrait entre les dimensions de conception et de


coordination, avec une logique de LEGO comme dans le modle A-R-A de lIMP Group
(Hkansson, 1989), que nous avons voqu dans le chapitre deux. Le modle A.R.A (Actors,
Resources, Activities) propos par Hkansson (1989) dans le cadre de lIMP (Industrial and
Marketing Purchasing) reprsente un rseau dynamique fond sur trois composantes de base,
les acteurs, les activits, les ressources.

Pach et Paraponaris (2006, p.79) expliquent qu travers cette reprsentation des relations
dchange au sein du rseau il sera alors possible de voir rapidement o sont les nuds de
pouvoir et de dpendance et, inversement, quel est lacteur qui dispose encore de degrs de
libert significatifs lors du droulement de son activit : celui-ci pourra mobiliser aisment
des ressources quil ne possde pas par le biais dune activit quil matrise . En outre ce
type de reprsentation dun rseau dynamique travers un triptyque acteurs / ressources /
activits laisse surtout entrevoir un formidable potentiel combinatoire de comptences
diverses reconfigurables au gr des besoins du rseau dynamique.

Toutefois, ce nest pas tant lexistence dun potentiel combinatoire qui constitue une ressource
mais lexploitation effective de celle-ci. Une ressource nest utile que lorsquon la mobilise,
limage dun outil qui trouve sa vritable utilit travers son utilisation (Lorino et Tarondeau,
1998, p.12). Autrement dit le potentiel combinatoire na de valeur qu travers lactivation des
ressources, c'est--dire concrtement la capacit combiner.

La prise en compte de ce 4me C se justifie par ailleurs dans la mesure o il souligne


spcifiquement la dimension dynamique de lassemblage des chanes logistiques,
multiservices ou non, en intgrant la fois les notions de rseau dynamique (Miles et
Snow, 1986, 1992 ; Pach et Paraponaris, 2006), de capacits dynamiques que la
littrature dfinit comme la capacit intgrer, construire et reconfigurer des comptences

168

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

internes et externes pour rpondre aux changements rapides denvironnement (Teece et al.
1997 ; Teece, 2007 ; Eisenhardt et Martin, 2000), et de flexibilit dynamique , c'est--dire
la capacit transformer des chanes logistiques dans des dlais acceptables, pour les adapter
en permanence lenvironnement et innover (Fabbe-Costes, 2007).

Cette ultime dimension apporte lide dun agencement dynamique des ressources, un
assemblage plus ou moins dfinitif dlments divers mais toujours compatibles, ce qui
posera, entre autres, le problme des outils, des standards et normes susceptibles de
faciliter cet agencement, et bien videmment le problme de la capacit ou de la comptence
avre grer les diffrentes interfaces, notamment avec les clients dans le cadre de la
coproduction servicielle. La gestion de linterface client et le rle central de ce dernier dans la
co-cration ont t clairement mis en vidence par Pekkarinen et Ulkuniemi (2008)
comme une nouvelle dimension prendre en compte dans le concept de modularit dans les
services.

Dune manire gnrale, la problmatique de la modularit associe aux caractristiques des


services et la configuration des chanes logistiques actuelles telles que nous les abordons
dans notre thse nous amne naturellement vers la prise en compte dune nouvelle aptitude du
pivot assembleur , la capacit dynamique combiner des ressources au gr des besoins, la
capacit les intgrer ou les dsintgrer, les activer, ou les dsactiver, etc. Les trois autres
dimensions du pivot sont largement dveloppes, dune part dans la littrature (Frry, 1997,
1998 ; Miles, Snow et Coleman, 1992, etc.) et dautre part dans cette thse que ce soit pour la
conception initiale travers le besoin dune capacit dassembleur Christopher (2005),
celle de construire des organisations spcifiques (Fabbe-Costes, 2005, 2007, etc.), le besoin
permanent de coordination (Pach et Paraponaris, 2006 ; Fulconis, 2004, etc.) et enfin celui
du contrle (Lorino et tarondeau, 1998 ; Monin, 2001, etc.).

Aprs avoir caractris le concept du pivot assembleur, principalement autour de quatre


dimensions fondamentales et complmentaires, nous dvelopperons dans la section suivante
le concept gnral de lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices par le
pivot assembleur . Cela permettra, entre autres, de pouvoir passer des rseaux aux chanes
logistiques, et des chanes logistiques multi-acteurs aux chanes logistiques multiservices.

169

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

3.2 Au concept gnral de lassemblage dynamique des chanes


logistiques multiservices par le pivot assembleur
3.2.1 Des rseaux potentiels aux chanes actives
Sur la base de ce qui vient dtre dvelopp plus haut, les rseaux apparaitraient donc
davantage comme un ensemble dacteurs potentiellement activables que comme un tout
indissociable et activ en permanence. Par consquent, nous pouvons distinguer le rseau
(relativement stable et potentiellement activable), des chanes que lon active au sein de ce
rseau (Fabbe-Costes, 2005, 2007, etc.). Ainsi, le ou les pivot(s) assembleur(s)23 peut(vent)
activer selon les cas diffrentes chanes partir dun mme rseau.

3.2.2 La logique de construction du concept


La conceptualisation est plus quune simple dfinition ou convention terminologique. Elle
constitue une construction abstraite qui vise rendre compte du rel. A cet effet, elle ne
retient pas tous les aspects de la ralit concerne mais seulement ce qui en exprime
lessentiel du point du vue du chercheur. Il sagit donc dune construction-slection . (Quivy
et Campenhoudt, 1995, p.120).
Partant du principe quun concept est avant tout une construction thorique, et conformment
lesprit de ce chapitre, nous avons voulu conserver ce principe de btisseur , travers la
reprsentation du concept gnral de lassemblage dynamique. Pour cela, nous avons retenu la
proposition de Quivy et Campenhoudt (1995), qui dcomposent un concept, en dimensions,
puis en composantes fondamentales, et enfin en indicateurs observables.

3.2.3 Les dimensions du concept


Le concept central du pivot assembleur, travers ses quatre fonctions principales, rattaches
ici en dimensions , tant au cur du concept gnral de lassemblage dynamique, nous
dclinerons ce dernier sur la base de ces quatre mmes dimensions (cf. tableau 10). Partir du
pivot assembleur nous permet ainsi de rester cohrents tout au long de notre dmarche. La
section prcdente a montr, dune part, tout lintrt de conserver certaines dimensions
communes une approche statique et dynamique pour le pivot assembleur, savoir la
23

Nous pourrions voquer ici un rle de pivot mouvant correspondant ventuellement des acteurs diffrents
selon les besoins (avec des rles diffrents proposs ou imposs par celui (ceux) qui prend (nnent) linitiative),
limage du pivot mulateur qui peut tre soit le producteur, soit le dtaillant dans lexemple du canal de
distribution (Capo, 2006).

170

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

conception, la coordination, et le contrle, et dautre part, la ncessit dintgrer une


dimension supplmentaire, la combinaison. Cette dernire se plaant, a priori, entre la
conception et la coordination. La conception visant, en premier lieu, lidentification et la
slection de ressources potentiellement combinables. La nouvelle dimension combinaison,
visant, quant elle, lactivation de ressources compatibles, identifies lors de la phase de
conception. Ce dcoupage suggre un mode de fonctionnement squentiel, mais pas
ncessairement fig. La dimension coordination doit prendre en charge lanimation du rseau
ainsi que la matrise des flux physiques et dinformations au sein de la chane active (ou des
chanes actives). La dimension contrle doit intgrer la fois une vision ex ante, avec une
valuation des capacits et des disponibilits, et une vision ex post avec un suivi des
performances ralises.

Tableau 10- Les quatre dimensions du concept de l'assemblage dynamique avec le modle 4C

LES 4 C

OBJECTIFS VISES
Identification et slection des ressources

CONCEPTION




Recherche du potentiel combinatoire


Architecture du rseau

Rle principal du pivot : Architecte du rseau

Rponse au besoin accru de ractivit et de flexibilit, prise


en compte de nouvelles fonctions du pivot et de limpact
dInternet et des systmes dinformations.

COMBINAISON

Prise en compte de la modularit, mode projet, gestion des


interfaces, laboration dun langage commun. Flexibilit
interne (statique) et externe (dynamique), chane lean et
agile .



Capacit dynamique combiner, assembler


une chane (ou plusieurs)
Activation des ressources compatibles dans la
(ou les) chane(s) dfinie(s)

Rle principal du pivot : Assembleur et activateur de


chane(s)

Animation du rseau et de la (ou des) chane(s) active(s) et


matrise des flux physiques et dinformations.

COORDINATION

Organisation et animation du rseau et de la (ou


des) chane(s) active(s)
Rle principal du pivot : Coordinateur

CONTROLE
Contrle ex ante : valuation des capacits et des ressources

171

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

LES 4 C

OBJECTIFS VISES
du rseau et de la (ou des) chane(s) active(s)
Contrle ex post : suivi des performances, (logistiques
qualit, financires etc), tableau de bord, suivi des
capacits.
Rle principal du pivot : Contrleur

Source : laboration personnelle

3.2.4 Les composantes fondamentales et les principaux indicateurs du concept


Les deux premires dimensions du concept dassemblage dynamique correspondent deux
manifestations24 dune phase de cration de la structure organisationnelle (rseau et chane).
La conception relevant principalement dune approche statique avec un potentiel
combinatoire. La dimension combinaison (le 4me C) relevant davantage dune approche
dynamique, avec lactivation et la dsactivation des ressources, rpondant en cela un besoin
accru de ractivit et de flexibilit par lensemble des acteurs dans un contexte market
driven . Les dimensions coordination et contrle par le pivot correspondraient plus un
objectif global de pilotage de la structure organisationnelle (cf. tableau 11 ci-dessous).
Tableau 11- Un assemblage dynamique des quatre dimensions
Deux phases complmentaires
dans lassemblage
Cration

Pilotage

CONCEPTION

CONTROLE

Localisation
des quatre dimensions
Rseau
(relativement stable et
potentiellement activable)

4 ! (soit 24
combinaisons
dimensionnelles
thoriques

Chane multi-acteurs, multiactivits


(relativement dynamique et
active)

COMBINAISON

COORDINATION

Source : laboration personnelle


24

Nous privilgions ici le terme de manifestation plutt que celui dtape , car ce dernier nous enfermerait
dans une logique squentielle trop rigide, fige dans le marbre , qui sloignerait dune approche modulaire et
dynamique de lassemblage.

172

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

Le tableau 11 met en vidence dune part deux phases complmentaires dans lassemblage
dynamique (la cration et le pilotage), que lon retrouve la fois dans le rseau activable et
dans la chane active, et, dautre part, les quatre dimensions du concept. Si nous suivions un
raisonnement purement processuel et squentiel, nous pourrions a priori proposer un chanage
logique des quatre dimensions du type : conception, combinaison, coordination, et
contrle. Seulement, rien ne nous permet daffirmer que le squencement des quatre
dimensions est toujours le mme. Dailleurs, sous un angle purement thorique, les
probabilits montrent quil existerait potentiellement vingt quatre combinaisons possibles de
squencement pour les quatre dimensions (factorielle de quatre). Sans doute la ralit
oprationnelle limiterait ce choix quelques possibilits seulement. Toutefois, nous ne
pouvons ignorer cela, notamment dans la mesure o nous avanons que le concept de
lassemblage dynamique sinscrit dans un fonctionnement systmique.
3.2.4.1 Un fonctionnement systmique
En effet, Un systme, est un ensemble dlments interdpendants, cest--dire lis entre
eux par des relations telles que, si lune est modifie, les autres le sont aussi et que, par
consquent, tout lensemble est transform .25Les quatre dimensions de lassemblage
dynamique mettent en lumire la fois des liens dinterdpendance et des interactions
apparentes 26 entre elles et entre les acteurs qui les supportent. La diffrence entre
interdpendance et interaction se situe sans doute au niveau du domaine englob. Il y a
interaction entre deux acteurs lorsquils sont ou se sentent lis par des fonctions
complmentaires. Il y a interdpendance de ces acteurs lintrieur dun contexte global.
Mais dans linteraction, un des acteurs peut cesser de se sentir complmentaire de lautre,
tandis que dans lorganisation ils doivent le demeurer (Bernoux, 1989).

25

Von Bertalanffy L. cit par Boudon, R. et Bourricaud, F. (1982), Dictionnaire critique de la sociologie ,
Paris, PUF, 2me dition, 1984. p.550.
26
Nous parlons ici dinteractions apparentes , car nous avons fait le choix dlibr pour nos propositions
thoriques de nous limiter une approche systmique et non une analyse stratgique des acteurs (Crozier et
Friedberg 1977, Lacteur et le systme . Lanalyse stratgique a pour objet de dbusquer les cas o, tout en
restant interdpendants, les acteurs ne sont plus en interaction. Elle se diffrencie de lanalyse systme au sens
o, dans cette dernire, linterdpendance est implicitement traite en termes de ncessit et de besoins
aboutissant toujours une interaction. Cest en ce sens que son usage est dangereux car elle repose sur une
hypothse finalement optimiste. Elle dit que les acteurs doivent ncessairement se rencontrer, quils finissent par
le faire et par ajuster cette rencontre. Mais elle ne dit pas que cet ajustement peut tre tel quil vide de sens la
rencontre au point mme de faire mourir lorganisation . (Bernoux P, 1990, p.144).

173

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

3.2.4.1.1 Les grands principes de la Systmique


Daprs Von Bertalanffy (1968), quatre concepts sont fondamentaux pour comprendre ce
quest un systme :

Linteraction (ou interrelation) qui met en avant lexistence de causalits non-linaires


entre diffrents lments. La rtroaction (ou feed-back) est considre comme une forme
singulire dinteraction dont ltude relve de la cyberntique. Daprs Von Bertalanffy
(1968), les proprits dune totalit dpendent moins de la nature et du nombre
dlments quils contiennent que des relations qui sinstaurent entre eux . Pour
Watzlawick et al. (1972) la connaissance dun systme doit passer par l'tude des relations
et des interactions qu'a le systme ou lensemble avec son environnement, car
environnement et systmes s'influencent mutuellement.

La totalit (ou la globalit). Si un systme est dabord un ensemble dlments, il ne sy


rduit pas. Le tout est plus que la somme de ses parties.

Lorganisation. Cest lagencement dune totalit dlments en niveaux hirarchiques.


Selon son degr dorganisation, une totalit naura pas les mmes proprits. La notion
dorganisation voque celle dmergence, qui permet dans une certaine mesure un
systme faire merger de nouvelles proprits.

La complexit dun systme. Elle tient au moins trois facteurs : le degr lev
dorganisation, lincertitude de son environnement, et lextrme difficult identifier tous
les lments et toutes les relations prsentes dans le systme. Ashby (1956) et Watzlawick
et al. (1972) caractrisent un systme complexe (notamment travers lexemple des
sciences humaines) par une srie de diffrents attributs tels que : des relations de type
circulaires (ex : boucles de rtroaction) et non exclusivement linaires, la possibilit
d'mergence de proprits qu'on ne peut dduire des proprits des sous-ensembles qui les
constituent, la participation de plusieurs acteurs avec des valeurs et des objectifs parfois
contradictoires correspondant une multi rationalit , une varit importante de sousensembles possdant des fonctions spcialises et organises en niveaux hirarchiques
internes.

174

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

Von Bertalanffy (1968) dcrit un systme selon ses aspects structurels et fonctionnels. Dun
point de vue structurel, un systme comprend quatre composants :

Les lments constitutifs.

Une limite (ou frontire) qui dissocie la totalit des lments du milieu extrieur.

Des rseaux de relations, avec une complexit croissante selon le nombre dinteractions
entre les lments.

Des stocks (ou rservoirs) qui reprsentent les ressources du systme qui doivent tre
transmises ou rceptionnes.

Dun point de vue fonctionnel, un systme comprend :

Des flux (ex : matriaux, nergie, information, etc.) qui circulent dans les rseaux de
relations et transitent par les stocks. Ils sont reprsents sous la forme dinput/output entre
le systme et son environnement.

Des centres de dcision qui grent les rseaux de relations en coordonnant les flux et les
stocks.

Des boucles de rtroaction qui permettent dinformer les centres de dcisions sur ltat du
systme et dagir en consquence au moyen de diffrents ajustements. La systmique
reconnait deux types de boucles de rtroaction, positives ou ngatives :
 Soit le systme est globalement ferm et tente de rester dans un tat
constant, orient vers un certain optimum qui se caractrise par une relative
stabilit mais perturbe par des dsquilibres provoqus par les flux dentres
et de sorties. On parlera alors dhomostasie (cest notamment le cas pour les
systmes vivants ). Ce type de systme repose sur une autorgulation
partir de boucles de rtroaction ngatives, qui ont une fonction de contrle et
de stabilisation autour dune valeur moyenne.
 Soit le systme est davantage ouvert et intgre des notions de
communication avec lenvironnement et dauto-organisation (ou autonomie).
Lauto-organisation prsente dans les systmes ouverts permet de crer des
boucles de rtroaction positives et fait merger dans le systme de nouvelles
proprits. Ces boucles positives permettent donc le caractre volutif du
175

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

systme. La rtroaction positive favorise ainsi lapparition et le dveloppement


des divergences (volution, changement de finalit) tandis que la rtroaction
ngative accentue la convergence vers une finalit prtablie (stabilit,
ancrage).

Pour de Rosnay (1975, pp. 98-101) la structure d'un systme est l'organisation spatiale de ses
composants. Elle reprsente gnralement la partie stable ou invariante du systme. Dun
autre ct, lauteur rapproche les aspects fonctionnels du systme des processus, c'est--dire
de phnomnes dpendant du temps. C'est l'organisation temporelle du systme. Cet aspect
fonctionnel du systme volue plus rapidement que la structure. Le systme est considr
comme un ensemble dynamique constitu d'intrants (inputs), de variables de transformation
ou d'action (throughputs) modifiant ces intrants en extrants (outputs), dans lequel la fonction
de contrle devient centrale. Le contrle se manifestant travers principalement la
rtroaction, ladaptation (ajustement) et la rgulation.
Bien quun lun des objectifs majeurs de lapproche systmique soit de modliser une
ralit complexe sous une forme simplifie et relativement comprhensible, celle-ci va plus
loin. Au-del dun simple exercice descriptif, lapproche systmique permet dapprhender
des organisations complexes travers une vision holistique, linverse de lapproche
analytique et cartsienne qui reste parcellaire et rductionniste (Von Bertalanffy, 1968).
3.2.4.1.2 Ltude de la complexit par lapproche systmique
Pour certains auteurs, lapproche analytique, qualifie de mthode exprimentale est
impropre ltude des systmes complexes, car elle traite les problmes de manire isole et
squence et ne prend en compte que des relations causales linaires (Ashby, 1956 ;
Watzlawick et al. 1972).
Dans la littrature systmique, un systme est considr comme un ensemble complexe
organis en fonction dun but et de finalits rpondant ainsi des aspects tlologiques (Von
Bertalanffy, 1968 ; Mlze, 1972 ; Le Moigne 1977). Seulement, il nexiste pas un seul
moyen ou une seule solution pour atteindre une mme finalit.
Pour les systmes ouverts, Von Bertalanffy (1968) voque le principe de l'quifinalit. Ce
principe est extrmement important dans les systmes d'activit humaine. Un systme est

176

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

"quifinal" parce qu'il peut raliser ses objectifs partir de diffrents points de dpart et par
diffrents moyens. () Le mme tat final peut tre atteint partir d'tats initiaux diffrents,
par des itinraires diffrents" (Von Bertalanffy 1968, 1973 version franaise, p.38). Lauteur
affirme qu'il nexiste pas de solution unique ou exclusive aux problmes que l'on rencontre
dans les systmes ouverts. Cette constatation accentue dautant plus la complexit des
systmes ouverts, et sans doute aussi celle de la combinatoire des agencements possibles au
sein dun mme systme.
Par ailleurs, pour de Rosnay (1975, pp.100-102) la complexit des systmes ouverts est due
non seulement aux innombrables interactions entre leurs diffrents lments en interne, mais
aussi avec leur environnement. Ce qui entraine, daprs lauteur, une focalisation sur les
points dinterface reliant le systme et les systmes avec lesquels il ngocie ou entre le
systme et son environnement .

Par consquent, eu gard tous les lments abords plus haut caractrisant la
complexit dun systme ouvert, le concept dassemblage dynamique correspond en tous
points cette description. Il sera donc apprhend travers une approche systmique. Afin de
dmontrer son caractre systmique, le concept de lassemblage dynamique devra tre
confront au terrain travers, dune part des variables numrant le type de liens
dinterdpendance, dinteraction, de rtroaction, dinterfaces, etc., entre les diffrents
lments du systme dassemblage dynamique, et dautre part les principaux input (apport
de ressources), throughput (processus de transformation) et output (rsultat) du systme (Le
Moigne, 1974) . Avec cette confrontation, outre lidentification des diffrents liens entre les
quatre dimensions du concept, nous nous intressons galement aux principaux
squencements potentiels des 4C et la fluctuation des liens entre eux. A partir de l, nous
pourrons donc observer la fois lassemblage dynamique dans son fonctionnement global
ainsi que chacune des quatre dimensions dans leurs relations avec les autres.

Par ailleurs, notre question centrale de recherche nous amne rechercher les comptences
cls de lassemblage dynamique, et comme le prcisent Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait
(2010, p.20) : Seule une lecture systmique des comptences dveloppes, combines, dont
le caractre tacite, complexe et spcifique rend limitabilit difficile, offre des clefs de
comprhension de la russite ou lchec de certaines entreprises .

177

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

Sur la base des diffrents objectifs noncs plus haut, ainsi que de la littrature
mobilise dans le cadre de notre thse nous avons tent de dcliner le concept dassemblage
dynamique des chanes logistiques multiservices travers une logique arborescente (Quivy et
Campenhoudt, 1995) en proposant huit composantes fondamentales et leurs indicateurs
respectifs, que nous dvelopperons dans la section suivante.
Les indicateurs sont des manifestations objectivement reprables et mesurables des
dimensions du concept (Quivy et Campenhoudt, 1995, p.121). Daprs Quivy et
Campehoudt (1995), le terme indicateur est quivalent attribut ou caractristique ,
et doit permettre une mesure prcise, ou du moins une description prcise dune dimension du
concept. Selon ces auteurs, plusieurs indicateurs peuvent tre rattachs une mme
composante fondamentale, celle-ci tant le lien intermdiaire entre la dimension et
lindicateur observable.
Certains critres, ou thmatiques rcurrentes, ont souvent prvalus pour le choix des
indicateurs dans les quatre dimensions. Cest le cas de linfluence des diffrents systmes
dinformations, quelle que soit la dimension conceptuelle considre, ainsi que de
lintgration, trs prsente la fois dans la littrature logistique et supply chain management
et dans celle lie lassemblage/modularit, ou encore, du rle et de la participation du client
(Coproduction dans les services). Pour le choix et le libell de nombreux indicateurs nous
avons retenus des vocables significatifs, descriptifs et/ou discriminants comme : types, degrs,
modes, modalits, nature, etc., dans lobjectif de fournir des manifestations objectivement
reprables et mesurables des dimensions du concept (Quivy et Campenhoudt, 1995).

3.2.4.2 Les composantes fondamentales et les principaux indicateurs de la dimension


Conception
La dimension Conception est une manifestation de la phase de cration du rseau dans lequel
on activera la (ou les) chane(s) logistique(s) multiservices, et vise identifier et slectionner
des ressources en vue dtablir un potentiel combinatoire (cf. tableau du modle 4C ).
Lidentification et la slection des ressources (acteurs) correspondent, en premier lieu, la
ralisation dune cartographie des acteurs et sera par consquent, notre premire
composante fondamentale. Nous proposons de dcomposer celle-ci travers trois indicateurs
principaux : lidentification des diffrents types dacteurs, le positionnement des acteurs et du

178

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

pivot assembleur sur le rseau activable et les modalits de slection dun acteur dans le
rseau. Une fois identifis et slectionns les diffrents acteurs, cette premire manifestation
de la cration du rseau doit galement dcrire et expliquer concrtement la construction du
rseau , qui sera donc notre seconde composante fondamentale. Nous avons retenu pour cela
cinq indicateurs principaux : les diffrents types de relations entre les acteurs et avec le pivot
assembleur (partenariat, one shot , etc., ), les modalits dassemblage dune future supply
chain, avec le degr de participation du client (co-construction), la nature et la taille de la
structure organisationnelle existante (entreprises en rseau ou de rseau ), les degrs
dintgration de la structure organisationnelle retenue par le pivot assembleur (excution
totale ou partielle des oprations), et galement, la nature et la taille des bases de donnes et
systmes dinformations utiliss.

3.2.4.3 Les composantes fondamentales et les principaux indicateurs de la dimension


Combinaison
La dimension Combinaison correspond une autre manifestation dans la phase de cration
mais, cette fois-ci, de la chane logistique multiservices active. Elle se positionnerait, a
priori, comme nous lavons dj voqu, entre la dimension conception et la coordination,
soulignant davantage lapproche dynamique de lassemblage. Cette dimension se rfre,
dune part, aux notions associes au concept de modularit, et, dautre part, la capacit
activer/dsactiver des ressources plus ou moins en temps rel. Nous retiendrons donc deux
composantes fondamentales : la modularit , et lactivation/dsactivation de ressources .

Nous avons dclin la modularit en six indicateurs : les types de standards et normes utiliss
(Fabbe-Costes et al. 2006), les diffrents types dinterfaces grer, le degr dintgration de
la supply chain (tendues et couches intgrer, Fabbe-Costes, 2007), notamment les
diffrents degrs dintgration des systmes dinformations, le nombre de combinaisons et
doptions possibles proposes dans le cadre dune prestation de service globale, et enfin, les
types de combinaisons proposs aux clients.

En partant dune dfinition gnrale (Petit Larousse, 1989) de lintgration comme


lopration qui consiste assembler les diffrentes parties dun systme et assurer leur
compatibilit ainsi que le bon fonctionnement du systme complet , Robert Reix (2004,
p.98) ladapte au niveau des applications informatiques

179

en distinguant deux approches

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

possibles : celle de lintgration a priori qui correspond aux systmes intgrs, c'est--dire
penss au dpart pour former un tout cohrent ; et celle de lintgration a posteriori qui
consiste amnager les relations entre des systmes conus de manire indpendante, pour
constituer ainsi un systme fdr ou Mta Systme . Nous tenterons dans la partie
empirique de notre thse de reprer lexistence ou non de ces deux types dapproches travers
lindicateur qui permet dvaluer le degr dintgration des systmes dinformations utiliss
dans les supply chains de lindustrie du voyage.

La composante fondamentale, activation des ressources, sera dtaille en quatre


indicateurs principaux : le type dinformations matriser pour connatre la disponibilit en
temps rel des ressources, le degr dutilisation des systmes dinformation, la dure et la
frquence de la combinaison propose, et enfin, les modalits (rgles) dactivation /
dsactivation des acteurs / ressources.

3.2.4.4 Les composantes fondamentales et les principaux indicateurs de la dimension


Coordination
La dimension Coordination est une manifestation de la phase de pilotage de la chane
logistique multiservices, phase qui suit, a priori, celle de la cration. Comme nous lavons
dj abord dans le chapitre prcdent, la coordination mobilise certaines comptences que
nous pouvons rsumer simplement en deux composantes fondamentales : lanimation de la
structure organisationnelle , et la gestion des flux , au niveau chane . La premire
tant caractrise par deux indicateurs : les modes de coordination des oprations (prestations)
entre les acteurs, le rle des SI (Internet, systmes propres, etc.) dans la coordination, et le
degr de responsabilit du pivot assembleur dans la coordination. La composante
fondamentale gestion des flux sera observe par un indicateur global : types des flux
coordonner (physiques, informations, etc.).

3.2.4.5 Les composantes fondamentales et les principaux indicateurs de la dimension


Contrle
La dimension contrle est une autre manifestation apparaissant la fois lors de la phase de
pilotage de la chane logistique multiservices, mais galement lors de la phase de cration de
la chane, car elle concerne deux types dvaluation, une, ex ante, et lautre, ex post. Ces deux
aspects du contrle constitueront, par consquent, deux composantes fondamentales, avec
180

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

dune part : une valuation des capacits, et dautre part, une valuation des prestations
ralises dans le cadre de la chane logistique multiservices. La premire se dfinissant
travers deux indicateurs : les modes dvaluation des capacits et ressources (avant la
prestation), et les types de capacits valuer ex ante. Lvaluation des prestations sera
observe galement avec deux indicateurs : les modes dvaluation des prestations
(performances logistiques, financires, qualit, etc.), et le degr dlaboration dun systme
dindicateurs (type tableaux de bord, nombre et nature des indicateurs)27. Le tableau 12 cidessous rsume les composantes et indicateurs du concept dassemblage dynamique.

Tableau 12- Les composantes fondamentales et les principaux indicateurs du concept d'assemblage
dynamique

Dimensions

Principaux indicateurs

Composantes fondamentales

Cartographie des acteurs,

(attributs, caractristiques)

Types dacteurs,

Positionnement des acteurs et du pivot


assembleur dans le rseau,

CONCEPTION

(Phase de Cration

Modalits de slection dun acteur dans le rseau,

Types de relations entre les acteurs et avec le

qui se manifeste par

pivot assembleur (partenariat, one shot , etc.),

la conception de

chain, degr de participation du client

larchitecture du
-

rseau

Nature et taille de la structure organisationnelle


(entreprises en rseau et de rseau ),

potentiellement
activable)

Modalits dassemblage de la future supply

Construction de la

structure organisationnelle

Degrs dintgration de la structure


organisationnelle retenue par le pivot (excution
totale ou partielle des oprations),

Nature et taille des bases de donnes et systmes


dinformations utiliss

COMBINAISON

(Autre phase de
Cration qui se

Modularit et compatibilit

Types de standards, normes,

Types dinterfaces grer,

Degr dintgration de la supply chain (tendue

des prestations,

et couches intgrer, Fabbe-Costes, 2007),

manifeste par

lAssemblage de la

dinformations,

chane active)

27

Degrs dintgration des systmes

Nombre de combinaisons, doptions possibles,

Qui se limitera pour linstant aux chanes observes dans notre tude empirique

181

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

Dimensions

Principaux indicateurs

Composantes fondamentales

(attributs, caractristiques)
-

Types de combinaisons,

Types dinformations matriser pour la


disponibilit en temps rel

Degrs dutilisation des systmes dinformation,

Activation des ressources

Dure de la combinaison et frquence,

( plug, unplug )

Modalits (rgles) dactivation / dsactivation des


acteurs / ressources, rle du client, mobilit

Animation de la structure

organisationnelle,

Modes de coordination des oprations


(prestations) entre les acteurs, (rles des S.I :
Internet, systmes propres)

COORDINATION

Degr de responsabilit du pivot assembleur dans


la coordination, degr de centralisation de la
coordination, participation du client,

(Phase de Pilotage de
-

la chane logistique)
-

Gestion des flux

Types de flux coordonner (physiques et


informations),

(nb : utilisation dune matrice de couplage ou dune


grille du type QQOQCP, qui coordonne quoi et
comment ?)

Evaluation des capacits,

Modes dvaluation des capacits ressources


(avant la prestation),

CONTROLE

(Phase de Pilotage de
la chane logistique et

Types de capacits valuer ex ante

Modes dvaluation des prestations

Evaluation des prestations

(performances logistiques, financires, qualit,


etc), rle du client,

phase de Cration

avec une

Degr dlaboration dun systme dindicateurs


(type de tableaux de bord, nb et nature des

manifestation avant

indicateurs),

la conception)
(nb : utilisation dune matrice de couplage ou dune grille
du type QQOQCP, qui contrle quoi et comment ?)

Source : laboration personnelle

182

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

Le concept gnral dassemblage dynamique () apparait donc sous la forme dune


construction

arborescente,

se

dclinant

en

quatre

dimensions,

huit

composantes

fondamentales, et vingt cinq indicateurs principaux (cf. figure 25).

Figure 24- Le concept dassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices par le pivot
assembleur

CONCEPT

DIMENSIONS

COMPOSANTES
FONDAMENTALES

INDICATEURS

Elaboration du
concept

Lassemblage dynamique des chanes logistiques


multiservices par le pivot assembleur

CONCEPTION

COMBINAISON

Cartographie des
acteurs et
construction de la
structure
organisationnelle

Modularit et
compatibilit des
prestations, et
activation des
ressources

COORDINATION

Animation de la
structure
organisationnelle
et gestion des flux

CONTROLE

Evaluation des
capacits et des
prestations

Observables et mesurables, supports la ralisation dun guide dentretien

Propositions thoriques (4 sries pour chacun des 4C), pour rpondre


la question centrale de recherche, confronter au terrain
+ analyse des interactions entre les 4C

Source : schma inspir de Quivy et Campenhoudt (1995, p.121)

3.3 Les comptences cls du pivot assembleur


3.3.1 Les propositions thoriques
Comme nous lavons dj soulign, un concept nest quune construction abstraite qui vise
rendre compte du rel (Quivy et Campenhoudt, 1995, p.120). Et celui-ci, ne peut tre
quune tape transitoire, un cadre thorique, qui ne saurait rpondre dfinitivement, en ltat
et de manire satisfaisante, notre question centrale de recherche : lidentification des
comptences cls du pivot assembleur. Le second chapitre nous a montr quune comptence
correspond la capacit mobiliser un ensemble de ressources (dont diffrents types de
savoirs) et peut tre traduite dans le sens tre capable de pour une organisation ou pour un

183

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

individu (Doz, 1994 ; Qulin, 1997 ; Meschi, 1997 ; Prvot, 2005). Les aptitudes et
comptences que nous recherchons ont t classes en fonction des huit composantes
fondamentales du concept de lassemblage dynamique (cf. tableau 13 les comptences
mobilisables par le pivot assembleur ).

Tableau 13- les comptences mobilisables par le pivot assembleur

CONCEPTION

Les comptences mobilisables par le pivot assembleur

Etre capable de cartographier des acteurs (reprer,


slectionner, positionner, etc.)

Etre capable de construire larchitecture du rseau


potentiellement activable (capacit concevoir, gestion des
relations, matrise des systmes dinformations, etc.)

Etre capable de grer la modularit et la compatibilit des


prestations (gestion dventuelles normes, de standards,
gestion des interfaces, intgration, etc.)

Etre capable dassembler de faon dynamique (gestion en


temps rel, activer et dsactiver des ressources ad hoc, etc.)

Etre capable danimer le rseau et la chane logistique


(coordonner, innover, etc.)

Etre capable de grer des flux (de toutes natures)

Etre capable de contrler, dvaluer par avance des


capacits et des ressources

Etre capable de contrler, dvaluer les prestations ralises


(crer des tableaux de bord, dterminer des indicateurs de
toutes natures, etc.)

COMBINAISON

COORDINATION

CONTROLE

+ LES LIENS ENTRE LES 4C

Les quatre dimensions du


concept de lassemblage
dynamique

Source : laboration personnelle

Par consquent, cette approche conceptuelle de lassemblage dynamique (), sinscrit


largement dans une dmarche hypothtico-dductive, quil convient de tester empiriquement
dans un premier temps sur la base de propositions. Ces dernires resteront une proposition
provisoire, une prsomption, qui demande tre vrifie, puis confronte ultrieurement des
donnes dobservation (Quivy et Van Campenhoudt, 1995, p.150). Afin dapporter une
rponse notre question de recherche dfinitive : Quelles comptences cls permettent au
pivot assembleur, dassurer lassemblage dynamique dune chane logistique multiservices ,
nous soumettrons donc lanalyse empirique les propositions thoriques suivantes au regard
184

PARTIE 1

des

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

huit composantes fondamentales du concept, issues elles-mmes des principales

fonctions et notions associes du pivot assembleur cites par la littrature (cf. tableaux plus
haut) :

3.3.2 Dimension : Conception


3.3.2.1 Composante fondamentale : Cartographie des acteurs
3.3.2.1.1 Proposition thorique n1 : Lassemblage dynamique des chanes logistiques
multiservices mobilise une comptence du pivot assembleur cartographier
les acteurs .

Cette proposition se rapporte la premire manifestation du processus de cration de la


structure organisationnelle (rseau potentiel dans un premier temps, puis chane logistique
activable), visant reprer, slectionner et positionner diffrents acteurs potentiels sur une
mme chane de valeur. En confrontant cette proposition aux donnes empiriques, nous
tenterons de rpondre aux questions suivantes : Qui choisir, comment slectionner et
positionner les acteurs susceptibles de contribuer lassemblage dynamique des chanes
logistiques multiservices ? . Le recueil des donnes se fera laide de trois indicateurs (cf.
tableau 12 : Les composantes fondamentales et les principaux indicateurs du concept
dassemblage ).

3.3.2.2 Composante fondamentale : Construction de la structure organisationnelle


3.3.2.2.1 Proposition thorique n2 : Le pivot assembleur a la comptence pour
construire la structure organisationnelle au sein de laquelle il activera les
chanes logistiques multiservices .

Cette proposition se rfre toujours une premire manifestation du processus de cration de


la structure organisationnelle. Lobjectif poursuivi tant dtablir les fondements structurels,
de recenser tous les lments participant la construction du rseau au sein duquel le pivot
assembleur activera la (ou les) chane(s) logistique(s) multiservices. Nous recherchons avec
cette seconde proposition le design gnral et les grandes lignes configuratrices de la structure
existante. Une certaine exhaustivit dans le choix des lments basiques se retrouve dans cette

185

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

phase. Par ailleurs, cette proposition thorique soulve la question de lintgration


structurelle. La confrontation au terrain devra par consquent rpondre aux questions
suivantes : Quoi intgrer, comment, et jusquo, pour que la construction de la structure
organisationnelle par le pivot soit susceptible de contribuer lassemblage dynamique des
chanes logistiques multiservices ? . Cinq indicateurs pourront tre retenus pour le recueil
des donnes observes (cf. tableau 12 : Les composantes fondamentales et les principaux
indicateurs du concept dassemblage ). Elle sintressera galement au rle du client dans la
co-construction.

3.3.3 Dimension : Combinaison


3.3.3.1 Composante fondamentale : Modularit et compatibilit des prestations
3.3.3.1.1 Proposition thorique n3 : Lassemblage dynamique des chanes logistiques
multiservices requiert du pivot assembleur une comptence assembler une
chane partir de prestations compatibles, modulaires, interfaables .

Cette proposition se rapporte une autre manifestation du processus de cration de la


structure organisationnelle. L encore la problmatique de lintgration est au cur de la
rflexion, mais en revtant cette fois ci un caractre dynamique dans la mesure o elle
dpasse le caractre relativement statique de la structuration initiale du rseau au profit de la
dimension combinatoire de la chane logistique activable/active. Cet ultime rle incombant
la firme pivot, cette quatrime dimension , la capacit combiner , met en exergue les
vritables enjeux lis linterfaage des systmes et des ressources, par la matrise
notamment des principes directeurs de compatibilit, de standardisation et de modularit. La
prise en compte des interfaces est essentiel ce stade comme cela t soulign (cf. tableau
5 du chapitre 2, avec la mise en exergue dune fonction de crateur et de gestionnaire
dinterfaces pour le pivot).

La thorie devra tre confronte aux donnes empiriques afin de pouvoir rpondre aux
questions : Existe-t-il des normes ou des standards afin de raliser des assemblages
multiservices ? Quelles sont les diffrentes interfaces grer ? Quel est le degr dintgration
de la supply chain active ? Quel est le degr dintgration des systmes dinformations ?
Quelles sont les principales combinaisons et options possibles dans lassemblage des chanes
186

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

multiservices ? . Les donnes seront collectes travers six indicateurs (cf. tableau 12 :
Les composantes fondamentales et les principaux indicateurs du concept dassemblage ).
Cette proposition sintressera galement au rle du client dans la co-construction.

3.3.3.2 Composante fondamentale : Activation des ressources ( plug an play/unplug )


3.3.3.2.1 Proposition thorique n4 : Le pivot assembleur a la comptence pour
activer les ressources des chanes logistiques multiservices assembles .

Cette proposition se rfre galement une seconde manifestation du processus de cration de


la structure organisationnelle visant agrger des ressources diverses et concourant in fine
la structuration dune prestation globale, ad hoc. Alors que la troisime proposition thorique
se rfre la capacit combiner, assembler une chane logistique activable, cette quatrime
proposition est rsolument guide par laction en postulant sur lactivation/dsactivation des
ressources de la chane logistique assemble. Cette capacit pouvoir activer et dsactiver les
ressources idoines au moment o le besoin se manifeste est tributaire de la capacit matriser
la disponibilit en temps rel des ressources. La dimension combinaison avec son
caractre rsolument dynamique pourrait tre une rponse opportune aux enjeux de
ractivit/flexibilit accentus par la demande actuelle. Une telle rponse ne peut exister
aujourdhui qu travers la matrise des systmes dinformations. La mise lpreuve de cette
proposition tentera de rpondre la question : Le pivot assembleur peut-il activer des
ressources dans les chanes logistiques multiservices de faon dynamique ? . La rponse
cette question fondamentale sera value travers quatre indicateurs (cf. tableau 12 : Les
composantes fondamentales et les principaux indicateurs du concept dassemblage ). Cette
proposition fait galement rfrence linnovation, comme un processus dynamique, et au
rle du client dans la co-construction.

3.3.4 Dimension : Coordination


3.3.4.1 Composante fondamentale : Animation de la structure organisationnelle
3.3.4.1.1 Proposition thorique n5 : Lassemblage dynamique des chanes logistiques
multiservices ncessite une comptence danimation de la structure
organisationnelle de la part du pivot assembleur.
187

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

Cette cinquime proposition se rfre la dimension coordination de la chane logistique et


une certaine manifestation du pilotage de celle-ci. Ici, la composante fondamentale recherche
rside dans la capacit du pivot assembleur animer le rseau et le (ou les) chanes
logistiques active(s). En cela, se posent les questions relatives au rle prcis du pivot dans
cette articulation dynamique avec notamment le degr de centralisation de la coordination,
ainsi que les marges de manuvre relles du pivot. Les donnes empiriques recueillies
devront rpondre principalement la question : Qui coordonne (dans le sens danimer) quoi
et comment ? . Avec cette proposition, nous rechercherons davantage des rponses sur le Qui
et le Comment, le Quoi relevant plus de la proposition thorique suivante. Pour cela nous
recourrons deux indicateurs (cf. tableau 12 : Les composantes fondamentales et les
principaux indicateurs du concept dassemblage ). Cette proposition se rfre galement
linnovation (coordination de linnovation) et au rle du client.

3.3.4.2 Composante fondamentale : Gestion des flux


3.3.4.2.1 Proposition thorique n6 : La capacit grer les flux (physiques et
informations) est une comptence du pivot assembleur dans lassemblage
dynamique des chanes logistiques multiservices .

L encore, la dimension coordination est au cur de notre questionnement mais gravitant


cette fois ci autour de la composante fondamentale de la gestion des flux. Avec cette
proposition, plus que la rponse aux questions sur lidentit ou le positionnement du
coordinateur, nous recherchons plus prcisment la nature des flux coordonner. La
confrontation au terrain de cette hypothse devra rpondre la question : Quels types de
flux coordonner, et par quel systme dinformations ? . Les donnes seront recueillies
laide dun indicateur gnral (cf. tableau 12 : Les composantes fondamentales et les
principaux indicateurs du concept dassemblage ).
.

188

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

3.3.5 Dimension : Contrle


3.3.5.1 Composante fondamentale : Evaluation des capacits
3.3.5.1.1 Proposition thorique n7 : En valuant, par avance, les capacits des
ressources mettre en uvre pour la prestation globale du voyage ou du
sjour, le pivot assembleur est susceptible de contribuer lassemblage
dynamique des chanes logistiques multiservices .

Cette proposition thorique fait rfrence la dernire dimension de notre concept et une
seconde manifestation du pilotage aprs la coordination, savoir : le contrle capacitaire de
la structure logistique. Ce dernier se manifeste en deux phases diffrencies au cours de la
prestation globale de service : un contrle ex ante et un second ex post. On pourrait galement
intercaler entre ces deux priodes, un contrle continu, rendant compte de leffectivit de la
prestation, un suivi en temps rel en quelque sorte. La septime proposition sintresse
uniquement au contrle ex ante et pour ambition, aprs confrontation avec la ralit du
terrain, de rpondre aux questions suivantes : Quelles sont les capacits valuer avant la
prestation de service, et comment les valuer ? . La rponse ces questions sera apporte par
lintermdiaire de deux indicateurs (cf. tableau 12 : Les composantes fondamentales et les
principaux indicateurs du concept dassemblage ).
.
3.3.5.2 Composante fondamentale : Evaluation des prestations
3.3.5.2.1 Proposition thorique n8 : En valuant les diffrentes prestations ralises,
le pivot assembleur est susceptible de contribuer lassemblage dynamique
des chanes logistiques multiservices .

Cette proposition thorique se dmarque du contrle priori vis par la proposition


prcdente en se focalisant la fois sur laction en cours (suivi des prestations en temps rel)
et galement sur les rsultats posteriori de la prestation de service. Ici, on ne contrle plus
les capacits des ressources ex ante, mais plutt les rsultats de la prestation globale travers
une srie dindicateurs spcifiques et parfaitement cibls. Cette dernire proposition fait
allusion directement des outils praxologiques comme les tableaux de bord. La mise
lpreuve de cette proposition devra permettre de mieux saisir : Comment valuer les

189

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

prestations en cours et, posteriori, quels indicateurs utiliser ? . La comptence du pivot


assembleur requiert la fois une capacit savoir faire des tableaux de bord, savoir
concevoir des outils de mesure de la performance attendue, mais galement une capacit
savoir les exploiter (ex : identification et traitement des carts). Les donnes de lobservation
empirique seront recueillies travers deux indicateurs (cf. tableau 12 : Les composantes
fondamentales et les principaux indicateurs du concept dassemblage ). Elle sintressera
galement au rle du client dans la co-construction.

3.3.5.2.2 Proposition thorique n9 : Lassemblage dynamique des chanes logistique


multiservices sinscrit dans un fonctionnement systmique .

Les huit propositions thoriques nonces prcdemment se rfrent chacune des


composantes fondamentales du modle conceptuel de manire relativement isole, seulement
loprationnalisation de celui-ci semble sinscrire rsolument dans un cadre systmique
comme nous lavons soulign plus haut.

Par consquent, cela nous amne complter nos propositions initiales par une autre,
principalement axe sur le fonctionnement gnral du systme, sur les liens entre les
dimensions. La thorie devra ainsi tre confronte aux donnes empiriques afin de pouvoir
rpondre aux questions : Quels sont les principaux inputs, throughtputs et outputs attendus ?
Quels sont les principaux enchanements des quatre dimensions ? Quelles sont les principales
causes (facteurs) qui expliquent lordre denchanement des quatre dimensions ? Existe-t-il
des boucles de rtroaction, des effets feed-backs, et quels sont-ils ou sagit-il dun systme
linaire squentiel ? Quid de la planification initiale ? . Ces questions sont reprises travers
six indicateurs.

Ainsi, travers la collecte des donnes empiriques, nous avons cherch reprer les diffrents
liens existants, dune part au sein dune mme dimension : des liens intra dimensionnels (des
interactions par exemple entre plusieurs indicateurs dune mme dimension), et dautre part
des liens inter dimensionnels entre les 4C (des interactions entre des indicateurs de
dimensions diffrentes). Notre objectif tant principalement de dmontrer et danalyser le
fonctionnement systmique du concept de lassemblage dynamique.

190

PARTIE 1

Chapitre 3 - LE CONCEPT DASSEMBLAGE DYNAMIQUE DES CHAINES LOGISTIQUES MULTISERVICES

3.4 Conclusion du chapitre 3


Ce troisime chapitre, volontairement plus dense mais plus court que les deux prcdents,
conclut la premire partie de notre thse visant structurer les fondements thoriques de notre
recherche. Aprs avoir tabli les bases fondamentales de notre rflexion gnrale travers
lanalyse de la littrature ralise au cours des deux premiers chapitres, nous proposons, avec
le chapitre trois, de rpondre un besoin identifi et insatisfait de connaissances sur un
phnomne rcent : lassemblage dynamique de chanes logistiques multiservices. Pour cela,
nous avons traduit ce besoin sous la forme dune construction conceptuelle.

Une premire section sest intresse, dans un premier temps, dfinir prcisment le concept
central de pivot assembleur, le distinguant la fois du pivot du rseau stable et du broker du
rseau dynamique, et intgrant aussi de nouvelles fonctions ou comptences, lassimilant, de
fait, un assembleur. Cette premire section, en recensant les diffrentes fonctions
historiques et rcentes, rvles par la littrature, les a classes travers diffrentes
dimensions , ces dernires tant la premire dclinaison thorique dun concept). La
littrature rseau a identifi historiquement et explicitement trois dimensions (Conception,
Coordination, et Contrle) auxquelles, elle suggre, de manire beaucoup plus implicite,
dajouter, une quatrime dimension (besoin dune comptence combinatoire , Kogut et
Zander, 1992 ; Mazaud, 2007), que nous avons qualifie de combinaison , en la justifiant.

Une seconde section a abord le concept gnral dassemblage dynamique des chanes
logistiques multiservices. En partant du concept central du pivot assembleur, nous avons
largi celui-ci en dcomposant les quatre dimensions abordes prcdemment au contexte de
lassemblage des chanes logistiques multiservices. Selon une mthodologie arborescente
nous avons dclin les quatre dimensions retenues en huit composantes fondamentales, puis
en vingt cinq indicateurs directement observables et mesurables.

Enfin, une troisime section a tent travers une srie de neuf propositions thoriques
dapporter quelques lments thoriques de rponse notre question de recherche dfinitive :
lidentification des comptences cls du pivot assembleur des chanes logistiques
multiservices. Cette approche rsolument hypothtico dductive, mais qui sera ouverte au
recueil de connaissances nouvelles lies des savoirs daction, sera dveloppe et justifie
dans le chapitre suivant.

191

PARTIE 1

CONCLUSION PARTIE 1

CONCLUSION PARTIE 1
Aprs une immersion dans la littrature, principalement relative au service, au management
des rseaux, au management des oprations, ou encore la logistique / supply chain
management, cette premire partie thorique, nous a fourni les bases fondamentales de notre
travail de recherche. Un premier chapitre a rvl un certain consensus relatif au fait que le
service correspond un assemblage, plus ou moins dynamique, de diffrentes prestations,
opr majoritairement dans le cadre dorganisations en rseau. Ce premier chapitre a
galement soulign limportance primordiale du management des oprations dans la russite
de cet assemblage.

Un second chapitre, aprs avoir distingu les diffrents types de rseaux existants, sest
focalis sur la forme la plus rpandue, le rseau dynamique centr autour dun acteur
privilgi, un pivot et sur ses principaux rles et fonctions. Ltude de ces derniers a
rvl, notamment, que certaines comptences indispensables pour assurer ces rles/fonctions
pour le pivot taient insuffisamment prises en compte dans la littrature. Il sagit
principalement dun ensemble dlments rattach au concept gnral de la modularit, et
une certaine comptence combinatoire , qui assimile davantage le pivot dun rseau
multiservices, un assembleur . Ce second chapitre a galement soulign en quoi la
logistique et le supply chain management pouvaient renforcer les comptences ncessaires
lassemblage et au management oprationnel et stratgique des services.

Enfin, en nous appuyant sur les deux premiers chapitres, nous avons propos, travers le
concept de lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices par le pivot
assembleur , et travers une srie de propositions, une premire rponse thorique un
phnomne rcent quil convient maintenant danalyser plus en profondeur. Car, au-del de
lindispensable tape de conceptualisation, lintrt pour un gestionnaire est dapprhender
ensuite les lments pratiques de loprationnalisation du concept. Et cest donc tout
naturellement, que nous rechercherons avec la seconde partie de notre thse des rponses
concrtes notre question de recherche travers lidentification des comptences cls du
pivot assembleur. Ce travail empirique devra tudier les comptences effectivement
mobilises par et pour lassemblage dynamique.

192

PARTIE 2

PARTIE 2 A LIDENTIFICATION DES


COMPETENCES CLES DU PIVOT ASSEMBLEUR

INTRODUCTION PARTIE 2
Aprs avoir tabli les fondements thoriques et conceptuels de notre recherche, il convient ds
prsent daborder la seconde partie de notre thse, travers la confrontation de la thorie, au
ralisme, ou du moins lempirisme du terrain pressenti. A lissue des trois premiers
chapitres, lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices, apparat avant tout,
comme une construction thorique avec des pistes parses, mais peu de travaux sur la pratique
des acteurs, sur le comment , do lintrt de notre question de recherche dfinitive. La
seconde partie de notre thse tentera, par consquent dapporter des lments concrets sur
lidentification des comptences cls du pivot assembleur, de recueillir des savoirs
daction , travers la collecte et lanalyse de donnes empiriques.

Un premier chapitre positionnera clairement notre posture pistmologique, ainsi que nos
choix mthodologiques et techniques, en suivant, pas pas, un plan prdfini et structur. Un
second chapitre, ncessairement synthtique, eu gard lampleur des donnes traites sur un
phnomne relativement nouveau, prsentera les rsultats les plus significatifs de notre
analyse empirique. Enfin, un troisime chapitre conclura la fois cette seconde partie, ainsi
que lensemble de notre travail de thse, en proposant une discussion gnrale des rsultats, et
en envisageant de nouvelles perspectives de recherche. Cette ultime partie verra, dune part,
un retour vers la littrature, pour complter les rsultats de notre analyse empirique, et
montrera, dautre part, dans quelle mesure le concept de lassemblage dynamique () peut
contribuer la recherche du management oprationnel des activits de services, et plus
largement celle des chanes logistiques multi-acteurs et multi-activits.

193

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Chapitre

CHOIX

EPISTEMOLOGIQUES

ET

METHODOLOGIQUES

PARTIE 1

CHAPITRE 1
La problmatique de
lassemblage des services

CHAPITRE 2
Du rseau dynamique aux
comptences cls de lassembleur
CHAPITRE 3
Le concept dassemblage
dynamique des chanes logistiques
multiservices

PARTIE 2

CHAPITRE 4
Choix pistmologiques et
mthodologiques
CHAPITRE 5
Prsentation des rsultats de
lanalyse empirique

CHAPITRE 6
Discussion gnrale des rsultats et
perspectives douverture

194

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Ce quatrime chapitre qui introduit la seconde partie de notre thse, a la dlicate


responsabilit de supporter et de justifier lensemble de notre projet de recherche en
dmontrant la scientificit de notre dmarche. Nous avons tent de justifier nos choix
pistmologiques et mthodologiques travers une prsentation prcise et structure.

Aprs avoir inscrit la problmatique de recherche et la question de recherche associe comme


le point de dpart et dancrage de toute notre dmonstration, une premire section explique le
type de raisonnement logique que nous avons adopt.

Aprs le choix de notre mode de raisonnement, une seconde section justifie notre
positionnement pistmologique et enchane sur la mthode de recherche qui nous est apparue
la mieux adapte par rapport aux objectifs de notre thse.

Au cours dune troisime section, nous justifions et prsentons globalement le terrain que
nous avons retenu ainsi que ses principaux acteurs. Notre objectif tant de trouver un terrain
suffisamment exemplaire pour pouvoir confronter empiriquement nos propositions thoriques
relatives au concept de lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices.

A partir de l, nous prsentons en dtail dans une quatrime section le contexte empirique
avec les diffrents acteurs que nous avons slectionns pour nos entretiens, qui ont constitu
la source principale de nos donnes primaires, ainsi que lensemble des donnes secondaires
internes et externes qui les ont compltes. Enfin, nous concluons ce chapitre en explicitant le
mode de recueil et de traitement des donnes avec les techniques et les outils que nous avons
utiliss. Nous dcrivons galement dans cette section le mode de prsentation des rsultats
que nous avons retenu.

195

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.1 La construction du processus de recherche


La premire section de ce chapitre explique comment nous avons construit notre processus de
recherche travers dune part la formulation de la problmatique de recherche, et dautre part
le type de raisonnement logique que nous avons adopt.

4.1.1 La formulation de la problmatique de recherche


Comme le prcise Giordano (2003, p.26), quelles que soient les mthodes utilises, un
processus de recherche se dfinit comme la construction itrative et le pilotage dun projet
port par la formulation dun problme de recherche . En se basant sur le plan de louvrage
de Thitart (1999), elle propose de dcomposer tout processus de recherche en quatre grandes
phases inter-connectes, dont trois portent sur la construction du processus de recherche et
une quatrime sur la diffusion de la connaissance produite (cf. tableau 14).

Tableau 14- Une vue synoptique du processus de recherche

Les grandes tapes


Concevoir

Mettre en uvre
Construire le
processus
Analyser
Evaluer

Communiquer
le produit

Diffuser

Leur contenu
Problmatique et question(s) de recherche
Construire le design
Lier concepts et donnes
Collecter les donnes, choisir lchantillon
Coder et traiter les donnes
Interprter les rsultats
Apprcier leur validit
Document final
Quelles contributions la connaissance ?
Implications thoriques et managriales
Limites
Voies de recherche possibles
Source : Giordano (2003), p.27.

La dtermination de la problmatique et des questions de recherche associes est donc un


pralable indispensable pour la construction de tout processus de recherche. Koenig (2002,
p.2) prsente mme la question de recherche comme un phare, elle indique un cap. Elle est
un outil de focalisation de lactivit .
La problmatique de notre thse sintresse la capacit dun pivot assembler de manire
dynamique une ou plusieurs chanes logistiques multiservices et tente dapporter des

196

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

lments de rponses probants notre question de recherche principale : Quelles


comptences cls permettent au pivot assembleur dune chane logistique multiservices den
assurer lassemblage dynamique . Notre problmatique gnrale travers cette interrogation
a donc guid lensemble de notre projet de recherche travers une srie de questions
mthodologiques limage de la figure 26 propose par Giordano (2003, p.30).
Figure 25- Concevoir problmatique et question de recherche, les questions se poser

Nature du
projet ?
Quel(s) cadre(s)
thorique(s),

Contenu et/ou
processus

conceptuel(s)

Quel type de
prsence sur le
terrain ?

Problmatique
et
Question de
Recherche

Quelle
dmarche ?

Quel cadre
pistmologique ?

Source : Giordano (2003), p.30.

Comme le prcise Giordano (2003, p.30), la nature du projet de connaissance est importante :
sagit-il dexplorer, de dcrire, de comprendre, dexpliquer, de transformer ? La recherche
porte t-elle sur un contenu et/ou sur un processus ? La dmarche retenue consiste t-elle
tester/justifier (vrification) ou bien construire/enrichir (dcouverte) ? Quel est le cadre
pistmologique/paradigme dans lequel sinscrit le projet ? Sous quelle forme le chercheur est
t-il prsent sur le terrain ? A travers ce chapitre nous traiterons chacune de ces questions et
lensemble du processus de recherche afin de justifier nos choix au regard de notre
problmatique centrale et de notre question de recherche.

197

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.1.2 Le type de raisonnement logique


4.1.2.1 Trois types de raisonnement logique
En sciences de gestion, trois modes de raisonnement sont communment utiliss (cf. figure
27): la dduction, linduction et labduction (Charreire et Durieux, 2003 ; David, 2000 ;
Koenig, 1993 ; Thitart et al. 2003 ; Chalmers, 1987).

La dduction consiste partir dune rgle gnrale tirer une consquence qui est mise
lpreuve des faits. La dduction est un moyen de dmonstration gnralement btie sur un
syllogisme qui se caractrise par le fait que si les hypothses formules initialement
(prmisses) sont vraies, alors la conclusion doit ncessairement tre vraie (Thitart et al.
2003). Toutefois il ne faut pas rduire la dduction uniquement au syllogisme, que lon peut
assimiler une dduction formelle, du fait de lexistence dun second type de dduction,
qualifie de constructive (Thitart et al. 2003). Cette dernire considre que la
conclusion, tout en tant ncessaire comme celle de la dduction formelle, constitue un apport
pour la connaissance. La conclusion est une dmonstration compose non seulement des
prmisses mais aussi du raisonnement par lequel on dmontre quune chose est la
consquence dune autre , p.60. La dduction est le fondement de la dmarche hypothticodductive qui consiste laborer une ou plusieurs hypothses et les confronter la ralit du
terrain.

Linduction est en quelque sorte un mode de raisonnement inverse la dduction dans la


mesure o il sagit dune dmarche de gnralisation qui tire son origine des faits pour
remonter aux lois, des effets pour remonter aux causes et du particulier pour remonter au
gnral. Il y a induction si, en vrifiant une relation (sans rien dmontrer), sur un certain
nombre dexemples concrets, le chercheur pose que la relation est vraie pour toutes les
observations venir (Thitart et al. 2003, p.60).

Labduction propose de nouvelles conceptualisations thoriques partir des faits, en


cherchant laborer des conjectures. Koenig (1993, p.7) dfinit labduction comme :
Lopration qui, nappartenant pas la logique, permet dchapper la perception
chaotique que lon a du monde rel par un essai de conjecture sur les relations
quentretiennent effectivement les choses (). Labduction consiste tirer de
lobservation des conjectures quil convient ensuite de tester et de discuter .

198

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Figure 26- Modes de raisonnement et connaissance scientifique

Lois et thories universelles


Logique
inductive

Logique
dductive
Conceptualisations
(hypothses, modles,
thories)

Dmarche
abductive

Dmarche
hypothticodductive

Faits tablis par lobservation

Explications et prdictions

Source : Charreire et Durieux (2003), p.63.

Ces diffrentes logiques de raisonnement sont gnralement complmentaires pour


llaboration des connaissances scientifiques, comme le soulignent Thitart et al. (2003,
p.62) :
Linduction et la dduction se distinguent par le caractre dmonstratif ou non des
infrences faites. Ainsi le rsultat dun raisonnement inductif ou abductif nest pas une
dmonstration. Il sagit de liens entre des choses qui, par la rigueur avec laquelle ils
auront t tablis, ont le statut de propositions valides. Ces propositions ne sont pas
pour autant certaines comme peuvent ltre celles labores de manire dductive.
Elles sont alors considres comme des infrences non dmonstratives ou infrences
incertaines () Ces deux catgories dinfrences (certaines et incertaines) cohabitent
dans la production de connaissances .
4.1.2.1.1 Une recherche mene selon un raisonnement hypothtico-dductif
Notre projet de recherche ne consiste pas dduire ex abrupto partir dune loi ou dune
thorie universelle des faits travers par exemple un procd de type syllogisme. Plutt que
199

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

dadopter une dduction formelle , une approche de dduction constructive (Thitart et


al. 2003) nous semble plus approprie pour traiter notre problmatique. En effet, comme nous
lavons vu au chapitre 3, nous avons formalis lobjet de notre recherche sous la forme dun
concept avec des propositions thoriques valider en les confrontant la ralit des
donnes empiriques.

Comme lont souligns Quivy et Van Campenhoudt (1995, p.120) :


La

conceptualisation

est

plus

quune

simple

dfinition

ou

convention

terminologique. Elle constitue une construction abstraite qui vise rendre compte du
rel. A cet effet, elle ne retient pas tous les aspects de la ralit concerne mais
seulement ce qui en exprime lessentiel du point de vue du chercheur. Il sagit donc
dune construction slection .

Les auteurs dcomposent le concept en dimensions, puis en composantes principales et enfin


en indicateurs ; construction que nous avons reprise personnellement dans le cadre de cette
thse. Cette construction slection soulve le problme de la validit du construit
(Thitart et al. 2003) dans la mesure o lobjet de recherche (le concept de lassemblage
dynamique) reste abstrait et nest pas directement observable. Thitart et al. (2003, p.259)
rappellent que les concepts sont les pierres angulaires des propositions et des thories
utilises pour dcrire, expliquer ou prdire les phnomnes organisationnels . Seulement, du
fait dune construction abstraite, le concept peut engendrer diffrentes interprtations quil
convient de circonscrire dans le cadre dune recherche scientifique. Comme le soulignent
Thitart et al. (2003, p.260) :
Lorsque lon se pose la question de la validit du construit, une des principales
difficults dans les recherches en management rside dans le processus
doprationnalisation (). Cest le concept oprationnalis que lon dsigne par le
terme de construit de la recherche .

Afin de valider ce construit , selon la dmarche propose par Quivy et Van Campenhoudt
(1995), nous avons dclin le concept de lassemblage dynamique () en huit composantes
fondamentales, objectives par des indicateurs ou variables, servant de support
llaboration dune srie de propositions thoriques quil convient de confronter un terrain
empirique. Sur la base dune analyse de la littrature dune part, et dune premire analyse
exploratoire dautre part, nous sommes partis dun socle thorique matrialis par une
200

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

tape intermdiaire de conceptualisation vers notre terrain empirique dans une logique
hypothtico-dductive.

Dans le cadre de notre dmarche, il sagit de confronter des propositions thoriques un


terrain empirique. Le processus de validation, essentiellement interne, relve dune validation
idiographique (De La Ville, 2000), sur la base dindicateurs (variables) se voulant le plus
objectifs possible. A partir de notre reprsentation conceptuelle de lassemblage
dynamique () nous avons cherch, avant tout, adopter une dmarche et une mthodologie
qui restent cohrentes avec notre problmatique gnrale et notre question centrale de
recherche, afin dobtenir des informations ncessaires sur le quoi observer , comment
observer , pourquoi observer , et ensuite comment traiter et diffuser cette nouvelle
connaissance travers un protocole de recherche appropri.

Aprs avoir formul notre problmatique de recherche et expliqu le type de


raisonnement logique que nous avons suivi, nous tenterons de justifier dans la section
suivante, notre positionnement pistmologique, ainsi que notre mthodologie de recherche
(mthode et protocole de recherche).

4.2 Positionnement pistmologique et mthodologie de recherche


4.2.1 Positionnement pistmologique
4.2.1.1 Trois grands paradigmes en Sciences de Gestion
Entreprendre un travail de recherche quel quil soit repose sur une certaine vision du monde
de la part du chercheur. Lpistmologie qui tudie les principes et les mthodes des sciences
permet au chercheur de se positionner quant cette vision du monde. La rflexion
pistmologique permet dtablir la validit et la lgitimit dune recherche, oriente souvent la
mthode utilise et la prsentation des rsultats selon des objectifs visant prdire, prescrire,
comprendre, construire ou expliquer.

Le positionnement pistmologique du chercheur doit tre guid travers trois interrogations


majeures (Thitart et al. 2003, p.14) :

201

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Quelle est la nature de la connaissance produite ? La ralit est-elle objective,


extrieure au chercheur ou bien relve t-elle dune interprtation de celui-ci ? Est-ce
un construit social ou alors une donne indpendante ?

Comment la connaissance scientifique est-elle engendre ? Recherchons-nous une


explication, une comprhension, une construction, quel chemin de la connaissance
empruntons-nous ?

Quels sont la valeur et le statut de la connaissance produite ? Quels sont les critres
qui permettent de valider cette nouvelle connaissance ?

La rponse ces questions est habituellement recherche en sciences de gestion travers trois
paradigmes pistmologiques (cf. tableau 15), le positivisme, linterprtativisme et le
constructivisme (Thitart et al. 2003 ; Giordano, 2003).

Tableau 15- Positions pistmologiques des paradigmes positiviste, interprtativiste et constructiviste


Les paradigmes
Le positivisme

Linterprtativisme

Le constuctivisme

Les questions
pistmologiques
Quel est le statut de la
connaissance ?

La nature de la ralit

Comment la connaissance
est-elle engendre ?
Le chemin de la
connaissance scientifique

Quelle est la valeur de la


connaissance ?
Les critres de validit

Hypothse raliste
Il existe une essence propre
lobjet de connaissance
Indpendance du sujet et
de lobjet
Hypothse dterministe
Le monde est fait de
ncessits
La dcouverte
Recherche formule en
termes de pour quelles
causes
Statut privilgi de
lexplication
Vrifiabilit
Confirmabilit
Rfutabilit

Hypothse relativiste
Lessence de lobjet ne peut tre atteinte (constructivisme
modr ou interprtativisme) ou nexiste pas
(constructivisme radical)
Dpendance du sujet et de lobjet
Hypothse intentionnaliste
Le monde est fait de possibilits

Linterprtation
Recherche formule en
termes de pour quelles
motivations des
acteurs
Statut privilgi de la
comprhension
Idiographie
Empathie (rvlatrice de
lexprience vcue par
les acteurs)

La construction
Recherche formule en termes
de pour quelles finalits
Statut privilgi de la
construction

Adquation
Enseignabilit

Source : Thitart et al.(2003), p.14-15

4.2.1.2 Une recherche dinspiration interprtativiste


Comme nous lavons soulign prcdemment, le choix dune position pistmologique
dpend des rponses apportes lensemble des questions voques plus haut. Ces

202

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

interrogations fondamentales tant dictes elles-mmes par lorientation de notre


problmatique gnrale et des questions de recherche qui la prcisent. A travers notre
question centrale de recherche : Quelles comptences cls permettent au pivot assembleur
dune chane logistique multiservices, den assurer lassemblage dynamique ? , nous rejetons
a priori un positionnement purement positiviste.

En effet, dans ce paradigme, la ralit (lobjet de recherche) est suppose existe en dehors du
sujet qui lobserve. Les positivistes mettent en avant le principe dobjectivit selon lequel
lobservation de lobjet extrieur par un sujet ne doit pas modifier la nature de cet
objet (Thitart et al. 2003, p.17). Cette extriorit de lobjet observ rpond des lois
invariables et correspond donc une vision dterministe du monde social. Selon Thitart et al.
(2003, p.18) : la connaissance produite par les positivistes est objective et acontextuelle
dans la mesure o elle correspond la mise jour de lois, dune ralit immuable, extrieure
lindividu et indpendante du contexte dinteractions des acteurs . Par consquent, dune part
du fait mme de la nature de lobjet observ, loprationnalisation du concept dassemblage
dynamique, qui suppose des interactions variables entre des acteurs selon des contextes
spcifiques, et dautre part, par notre propre positionnement de chercheur vis--vis de lobjet
observ et nos interactions avec celui-ci, nous ne pouvons raisonnablement pas nous rclamer
dune posture pistmologique positiviste. En effet, nous ne recherchons aucunement des
rgles universelles qui sappliqueraient indiffremment quel que soit le terrain envisag, bien
plutt notre volont est de confronter une construction thorique au point de vue des acteurs
dans un contexte particulier.

Le paradigme constructiviste, bien que proposant une hypothse non plus raliste mais
relativiste suppose dans sa forme la plus radicale que la ralit nexiste qu travers le sujet
qui lobserve, autrement dit le chercheur participe activement la construction de cette ralit
(Thitart et al. 2003). Comme le prcise Giordano (2003, p.23) : est donc qualifiable de
constructiviste, une posture dans laquelle sujet et objet co-construisent mutuellement un
projet de recherche : linteraction est alors mutuellement transformative .

Dans le cas de notre recherche, notre objectif nest pas de co-construire une ralit avec
les acteurs de lassemblage dynamique, mais de comprendre comment dans un contexte
particulier ce concept soprationnalise. De la mme manire, nous ne souhaitons pas adopter
avec les acteurs une posture interactive transformative .
203

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Une posture interprtativiste suppose limpossibilit davoir une connaissance objective de la


ralit. Comme le souligne Giordano (2003, p.20), tout individu (ordinaire ou savant) est
donc sujet interprtant et ses interprtations lui sont spcifiques car intimement lies son
exprience personnelle du monde . Lauteur nous prcise que le chercheur doit tre capable
dempathie , c'est--dire se mettre la place dautrui afin de saisir ce qui est significatif pour
les acteurs ; il existe alors une double subjectivit celle du chercheur et celle des acteurs.

De La Ville (2000, p.90) affirme mme que le chercheur fait inluctablement partie de la
ralit quil se propose dtudier et ne peut se situer en dehors du processus interprtatif . Le
chercheur a une histoire, il est influenc par un courant de pense, une discipline, une culture,
etc. Les interprtativistes essaient de comprendre le monde social daprs les interprtations
des acteurs, ils dveloppent une logique dintention, avec des motivations, des attentes, des
raisons, des croyances, qui portent moins sur des faits que sur des pratiques (Pourtois et
Desmet, 1988, pp.27-28). Pourtois et Desmet (1988, p.65) expliquent par ailleurs que :

Contrairement aux positivistes, les interprtativistes font une distinction entre


comprendre et expliquer. Pour les positivistes il ny a pas dopposition entre la
comprhension et lexplication, la premire tant ncessairement incluse dans la
seconde : lexplication implique la comprhension. Nanmoins, il ne sagit pas dune
comprhension manant du sens donn par les acteurs leurs pratiques .

Par consquent, nous nous rclamons dun positionnement interprtativiste dans la mesure o
notre posture est empathique, nous recherchons plus que la simple explication dun
phnomne, lassemblage dynamique, travers la comprhension in situ et la pratique des
acteurs. En outre, nous recherchons une validation idiographique (De La Ville, 2000) des
rsultats travers la collecte et lanalyse de donnes propres un contexte particulier
(lindustrie du voyage) que nous justifierons dans la section suivante. Nous voulons davantage
comprendre quexpliquer, ou encore dcrire des pratiques, avec comme objectif la mise en
lumire de comptences cls, rvlant pour le cas des savoirs dactions (Avenier et
Schmitt, 2007). Enfin, il est indniable que notre propre histoire nous influence et influence
les autres, ne serait-ce que par lorientation logistique de notre recherche et sans doute en
filigrane une imperceptible propension luniversalisation du concept logistique.

204

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Aprs avoir choisi notre mode de raisonnement logique et justifi notre


positionnement pistmologique, nous dveloppons et argumentons ci-aprs le choix de notre
mthode de recherche.

4.2.2 Le choix de la mthode de recherche


4.2.2.1 Un choix qui simpose
Il est important de prciser ici, comme le souligne Giordano (2003, p.22), quil nexiste pas
de lien univoque entre choix pistmologique et mthodes de recherches : un paradigme
positiviste est compatible avec des mthodes qualitatives .

Avec le choix de la mthode de recherche se pose la problmatique de lapproche mettre en


uvre pour collecter et analyser les donnes empiriques. Thitart et al. (2003, p.95) nous
expliquent quune distinction absolue entre une approche qualitative et quantitative reste
ambigu mais nous proposent tout de mme une rflexion selon diffrents critres.

Les auteurs proposent par exemple de sintresser dans un premier temps la nature des
donnes, qualitatives ou quantitatives, puis considrer lorientation gnrale de la recherche,
sagit-il de construire ou bien de tester un objet thorique ? Thitart et al. (2003, p.99)
proposent galement de distinguer le type dapproche selon le caractre objectif (qui isole
lobjet de la recherche) ou subjectif des rsultats ( lobjet nest plus une entit isol mais est
toujours en interrelation avec celui qui ltudie ).

Enfin les auteurs (p.101) distinguent les deux dmarches selon la flexibilit de la recherche,
ils prcisent en effet que dans lapproche qualitative, la question de recherche peut tre
modifie en cours de parcours et que le chercheur bnficie dune plus grande flexibilit dans
le recueil des donnes, ce qui semble beaucoup plus difficile avec une approche quantitative,
plus rigide.

Par ailleurs, comme le souligne Giordano (2003, p.16), une recherche qualitative sintresse
une ralit spcifique et enchsse dans un contexte , elle tudie les phnomnes dans leur
cadre naturel. De La Ville (2000) parle ici dune posture idiographique. Cette caractristique
constitue la principale limite de lapproche qualitative comme le confirme Thitart et al.
(2003, p.98), en sinscrivant dlibrment dans un contexte particulier.
205

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Les limites de lapproche qualitative en terme de gnralisation conduisent accorder plus


de validit externe aux approches quantitatives ; linverse dune approche qualitative qui
apporte plus de validit interne aux rsultats (Thitart et al. 2003, p.98). Marshall et
Rossman (1989), cits par Thitart et al. (2003, p.98) affirment par ailleurs que lapproche
qualitative accrot laptitude du chercheur dcrire un systme social complexe .

Enfin si lon devait se prononcer dfinitivement sur le choix dune approche quantitative ou
qualitative, Thitart et al. (2003, p.98) avancent que :

Bien que les garanties de validit interne et de validit externe doivent tre
envisages conjointement quel que soit le type de recherche, le chercheur doit se
dterminer sur la priorit quil accorde la qualit des liens de causalit entre les
variables ou la gnralisation des rsultats pour choisir entre une approche qualitative
et une approche quantitative .

Cest pour cette raison que plus que dans les dmarches quantitatives, la validit dune
approche qualitative svalue par la capacit du chercheur justifier et tracer sa
dmarche pas pas (Giordano, 2003).

Par consquent, la conception mme de lobjet de la recherche (Thitart et al. 2003),


selon le positionnement pistmologique retenu, peut influencer le type de recherche mettre
en uvre. Dans le cas dune posture interprtativiste, il sagit de comprendre un phnomne
de lintrieur pour tenter dapprhender les significations que les gens attachent la ralit,
leurs motivations et intentions , contrairement une recherche positiviste qui cherchera
interroger des faits afin den dcouvrir la structure sous-jacente , ou encore dun
constructiviste qui cherchera co-construire un projet de connaissance (Thitart et al. 2003).

Eu gard lensemble des lments dvelopps plus haut relatifs une recherche
contextualise et donc subjective, qui privilgie, a priori, davantage la validit interne des
rsultats, bien que la validit externe soit galement recherche, une comprhension fine de
la pratique des acteurs, une approche phnomnologique du rel plutt quontologique, le
choix dlibr dune recherche qualitative nous apparat de facto pertinent, cohrent et
justifi.
206

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Le choix dune recherche qualitative ainsi que lanalyse approfondie des pratiques et des
interprtations des acteurs relatives un phnomne nouveau, nous a conduit chemin
faisant recourir ltude de cas pour lintrt quelle reprsente pour notre recherche.

4.2.3 Lintrt de ltude de cas pour notre recherche


Yin (2003, p.25) dfinit ltude de cas comme :
Une recherche empirique qui tudie un phnomne contemporain dans son contexte
rel, lorsque les frontires entre le phnomne et le contexte napparaissent pas
clairement et dans lesquelles des sources dinformations multiples sont utilises .

En outre, Hlady-Rispal (2000) confirment que ltude de cas peut aisment sinscrire dans une
dmarche qualitative dductive avec un modle thorique confronter un chantillon, ou
encore que ltude de cas permet dexplorer un phnomne peu connu.

Toujours selon Yin (2003), avec ltude de cas, le chercheur nessaye pas de slectionner
lexprience reprsentative mais vise, avant tout, lenrichissement thorique, les rsultats
de sa recherche venant complter la thorie existante .

Par ailleurs, David (2003) relativise la principale limite que lon reproche gnralement
ltude de cas, c'est--dire la gnralisation des rsultats, en mettant en avant que dans
certains cas, celle-ci permettrait de formuler des thories intermdiaires . Ces thories
intermdiaires (entre la contextualisation et labstraction) seraient souvent dveloppes par
abduction et constitueraient ainsi une tape vers la gnralisation scientifique et les thories
gnrales.

Par consquent, notre recherche visant lidentification des comptences cls du pivot
assembleur mobilises travers une confrontation empirique du concept thorique de
lassemblage dynamique peut sinscrire dans le cadre de ltude de cas.

207

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.2.3.1 Le choix dune tude de cas unique


Yin (2003) distingue deux dmarches dans ltude de cas : le cas unique et les cas multiples.
Afin damliorer la validit interne et externe de ltude de cas, lauteur suggre concernant le
cas unique, de recourir davantage la thorie (ndlr : notamment la conceptualisation), et
dutiliser la rplication pour les cas multiples.

Lapparition relativement rcente du phnomne que nous avons tent de conceptualiser


travers lassemblage dynamique nous amne analyser avant tout la pratique des acteurs dans
un contexte prcis. Plutt que de chercher comparer diffrents cas entre eux (tudes de cas
multiples), il nous semble beaucoup plus opportun de nous concentrer sur un seul cas
suffisamment large afin dtudier diffrentes units danalyse au sein de celui-ci. Dans le
cadre de nos recherches, une unit danalyse correspond un type dassembleur , avec
diffrents interlocuteurs.

En effet, avant de vouloir comparer les diffrentes manifestations dun phnomne


(conceptualis ou non) travers une tude de cas multiples, nous avons privilgi une tude
de cas unique approfondie plus en rapport avec la dimension exploratoire de notre
recherche.

Daprs Bryman et Bell (2003), de nombreux chercheurs ayant recouru une tude de cas
unique dans des contextes trs spcifiques et donc limits, ont pu prtendre une
gnralisation thorique de leurs travaux. Bryman et Bell (2003) mettent en avant quune
tude de cas unique permet de mettre jour des phnomnes, des processus, dont la
comprhension enrichit la thorie.

Pour Gobo (2004), de nombreuses disciplines scientifiques se basent dailleurs souvent sur un
cas unique , il cite notamment les exemples du gologue et du palontologue qui exploitent
parfois un seul cas. Gobo (2004) en conclut donc que lexprimentation ne repose pas sur des
chantillons probabilistes (ndlr : et donc des cas obligatoirement multiples).

De fait, ltude de cas (multiple et unique) ne cherche pas une gnralisation statistique
mais une gnralisation analytique (Yin, 2003 ; Bryman et Bell, 2003 ; Gobo, 2004 ;
Flick, 2004 ; Ayerbe et Missonier, 2007).

208

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Comme lont soulign Thitart et al. (2003) et Giordano (2003), lapproche qualitative
privilgie la validation interne de par la richesse de linformation recueillie mais produit
somme toute, peu de validit externe. Nous avons voulu accroitre cette validit externe en
multipliant dune part nos sources de donnes mais surtout le nombre de cas de figure ou
plus exactement dunits danalyse tudier.

Par ailleurs, comme le mentionne Giordano (2003, p.31), outre la nature mme du projet de
connaissance, les contraintes et opportunits de terrain orientent la stratgie de la recherche ,
et sans aller jusqu parler dopportunisme mthodique au sens de Girin (1989), le recueil
des donnes ainsi que le choix des personnes avec qui nous entretenir se sont construits tout
au long de la recherche en fonction de diffrentes opportunits. En cela, nous avons donc
suivi une dmarche itrative conforme aux canons traditionnels propres la recherche
qualitative (Giordano, 2003), bien que nous soyons partis sur les bases dune grille danalyse
prcise comme nous le verrons dans la section suivante (cf. grille danalyse pour la slection
des acteurs ).

Aprs nous tre clairement situ dans un positionnement pistmologique


interprtativiste, avoir opt pour une mthode de recherche qualitative, et choisi dlibrment
de raliser une tude de cas unique, nous dveloppons dans la section suivante tous les
lments qui ont motiv notre choix pour lindustrie du voyage.

4.3 Le cas de lindustrie du voyage


Cette section a une double ambition. La premire est de dmontrer que le secteur conomique
de lindustrie du voyage constitue divers titres un exemple probant de la problmatique
tudie, tant dans le choix de la structure du rseau dacteurs retenue, que dans lexistence
mme dune vritable chane logistique multiservices du voyage. La seconde est dtablir la
ralit oprationnelle , dune certaine logique dassemblage .

4.3.1 Le choix dun terrain exemplaire pour le concept dassemblage dynamique


Le champ dinvestigation dans les services est immense, dune part cause de limportance
de ce secteur dans lEconomie (plus de 75% de lactivit marchande) et, dautre part, par
lhtrognit des activits concernes. Vouloir raliser une tude exhaustive sur lensemble
209

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

des secteurs que recouvre le domaine des services dans le cadre dune thse est vou
inluctablement lchec, une slection, avec ses inconvnients, est alors invitable.

Ces premires constatations soulvent la question du choix des diffrents secteurs analyser
et de leur reprsentativit. Face lampleur du champ dinvestigation possible, nous
proposons de circonscrire notre tude un seul secteur qui, dfaut dune hypothtique
gnralisation lensemble des services apporterait nanmoins, grce une tude
approfondie, une contribution consquente notre recherche.

Notre choix portera donc sur un secteur majeur dans lconomie des services, bien dlimit
quant la nature de ses activits quoique relativement tendu pour justifier dune certaine
reprsentativit dans le domaine des services : le secteur des activits touristiques et tout
particulirement le cas des entreprises de voyages proposant une offre package .

La logique dassemblage est prsente dans lensemble des activits relevant de lindustrie du
voyage, et tout particulirement dans les entreprises de tourisme proposant une prise en
charge globale (les voyagistes, les villages vacances ) avec lorganisation de voyages ou
de sjours village , depuis la conception et la commercialisation jusqu lhbergement, la
restauration, les transports et les loisirs notamment. On peut galement intgrer, dans cette
offre globale, tous les aspects administratifs (laboration des documents de voyages, la
facturation, jusquau paiement), ainsi que la gestion des alas (ex : vacuations sanitaires).

La logistique est galement trs prsente, la fois sous les aspects traditionnels
dapprovisionnement, et ceux de raction, rvls par la littrature (Smith and Barry, 1991 ;
Mathe, 1997). En effet, les prestations de service offertes par ces entreprises de tourisme
relvent la fois dune logistique traditionnelle , dapprovisionnement classique de
matires premires et fournitures, et dune logistique de raction avec une coordination de
ressources multiples intra et inter-organisationnelles (avec la dimension partenariat, alliances,
rseau, et lutilisation de ressources via des canaux particuliers comme des places de marchs
lectroniques par exemple), dans des contraintes de temps, despaces et de capacits diverses.
Lassemblage de services est, en outre, prsent par nature dans le cadre des forfaits ou
packages proposs par lindustrie du voyage, que cet assemblage de prestations soit plus ou
moins souple selon les diffrentes formules offertes.

210

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Afin dapprhender le mieux possible le contexte que nous avons retenu pour notre
analyse empirique, nous nous sommes rapprochs dun certain nombre dexperts de
lindustrie du voyage, comme par exemple, lAFEST (lAssociation Franaise des Experts
Scientifiques du Tourisme), le Ministre du Tourisme travers diffrentes institutions qui lui
sont rattaches (ex : ODIT28, aujourdhui ATOUT France), diffrentes Ecoles spcialises
dans le Tourisme et lindustrie du Voyage, comme le Centre de Management du Tourisme
(SKEMA Nice), lEcole Pratique du Tourisme et lInstitut de Formation des Agents de
Voyages (EPT/IFAV), ainsi que le ple tourisme de lUniversit Sorbonne Nouvelle Paris
III. Ces diffrents experts de lindustrie du Voyage nous ont conseill notamment diffrentes
revues, tudes, et sites Internet, que nous avons mobiliss, entre autres, pour notre recherche
empirique. Pour les paragraphes suivants, nous nous sommes appuys principalement sur une
premire srie dentretiens exploratoires avec ces experts (cf. annexe 4), ainsi que sur
certaines des donnes scientifiques et/ou professionnelles conseilles par ces derniers.

4.3.2 Prsentation synthtique de lindustrie du voyage


Avant de mobiliser notre terrain de recherche empirique, travers lidentification, la
slection, le recueil, et le traitement de donnes spcifiques, il convient de dresser un tat des
lieux global sur le secteur considr. Pour cela, nous avons retenu un certain nombre dtudes
socio-conomiques29publies ces dernires annes, nous permettant de caractriser la situation
actuelle de lindustrie du voyage, ainsi que les grandes tendances de lvolution du secteur.
Nous avons rsum les principaux points de ces diffrentes tudes travers un tableau de
synthse dtaill qui est prsent en annexe de notre thse (annexe n5 : Analyse
synthtique de lindustrie du voyage ).

Ces tudes soulignent diffrents aspects de lindustrie du voyage particulirement


intressants. Llment le plus marquant est celui de laccroissement considrable des besoins
de ractivit, de flexibilit, et de personnalisation, des consommateurs de voyages. Ces
besoins clairement exprims ncessitent la mise en uvre de modles de production /
distribution adapts, avec des solutions de plus en plus souples et sur-mesure pour le client,
28

ODIT : Observation, Dveloppement, Ingnirie Touristique.


De 2003 2009, nous avons volontairement conserv les tudes partir de 2003, car dune part, cest partir
de cette priode que lindustrie du voyage a commenc connatre des changements trs importants dans sa
structuration gnrale, et dautre part, car les rsultats de ces premires tudes sont toujours dactualit en 20102011.
29

211

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

mais qui doivent rester comptitives et rentables. Le sur-mesure implique pour loffreur
plusieurs contraintes : proposer un cot bas des produits ou services et pouvoir leur donner
des circuits de masse tout en satisfaisant des besoins individuels (), ce qui requiert une
grande flexibilit et une organisation souple (Viceriat et Treboul 2003b, p.17).

Les consommateurs de voyages, de plus en plus experts , rclament, en effet, toujours plus
de choix, plus de services, la fois, personnalisables, des cots maitriss, et disponibles le
plus rapidement possible. Au regard des diffrentes tudes mobilises, il apparat que
lindustrie du voyage sest organise pour rpondre ces nouveaux enjeux, en recourant,
dune part, massivement des stratgies dintgration (verticales et horizontales) et de
concentration des acteurs30 sur tous les maillons de la chane du voyage, et dautre part, en
prenant en compte limpact incontournable dInternet et des technologies dinformation et de
communication. En effet, ces dernires ont transform de manire irrversible la composition
de la chane du voyage 31, autrefois relativement stable, avec une rpartition prdtermine
des rles de chacun, en un vaste rseau multi-acteurs marqu par un phnomne gnral, de
dsintermdiation, dans lequel tout le monde peut tout faire . La convergence des mtiers
et la dsintermdiation rendent la frontire entre production et distribution de plus en plus
tnue, non seulement chez les professionnels, mais galement pour le consommateur qui
devient producteur (et assembleur) pour lui-mme grce Internet, et parfois concurrence
mme le producteur et le conseiller en organisant ventuellement des voyages pour les autres.
La question majeure de la filire touristique est : o se trouve la valeur ajoute entre ce
quun internaute peut raliser lui-mme et ce quune agence de voyage ou un voyagiste peut
lui proposer, () pourquoi payer en agence un conseil gratuit sur Internet ? (Eurostaf, 2008,
p.62). Les agences de voyage doivent se repositionner pour trouver des sources de revenus en
aval (client final) cause du tarissement de la source amont (fournisseurs) .
Cette situation nouvelle oblige les diffrents acteurs de la chane du voyage adopter des
stratgies concurrentielles, soit marques par un assemblage industriel bas sur une
stratgie de cot / volume (ex : low cost, standardisation, etc.), soit par une diffrenciation
avec une expertise dans lassemblage de produits sur-mesure, ou encore, de niche.

30

Ce changement de modle pousse la consolidation de la distribution, la guerre des cots ncessite des
investissements technologiques levs car pour concurrencer Internet, il faut accrotre largement les volumes. Il
semble indispensable de devoir atteindre une taille critique sous une forme quelconque (rseau, intgration), etc.
31
Nous dtaillerons la notion de chaine du voyage dans la section relative aux acteurs de lindustrie du
voyage.

212

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Ces diffrentes tudes ont galement mis en exergue une vritable problmatique logistique
dans lindustrie du voyage. En effet, que ce soit travers les diffrents enjeux de ractivit,
doptimisation des stocks (disponibilits et capacits), de stratgies de distribution
multicanal, ou encore, de traabilit, de qualit, de scurit, la logistique est omniprsente.
Face ces enjeux de ractivit (matrise et contraction des dlais) et de flexibilit (matrise
des capacits et des ressources, recherche de modularit), le management des oprations, et
particulirement lapport dune comptence en management logistique, nous semblent
indispensables, la fois pour la cration et pour le pilotage dynamique des chanes du voyage.

Par ailleurs, au regard de ces diffrentes tudes, notre attention a t particulirement retenue
par la logique dassemblage dynamique qui structure de plus en plus une part importante
des produits touristiques proposs dans le cadre du voyage. La chane de valeur dans
lindustrie du voyage gravite autour dune certaine logique dassemblage (Manti, 2006)
avec un agencement plus ou moins souple des produits et le recours plus ou moins prononc
aux intermdiaires. Cette particularit nous amne nous interroger lgitimement sur les
diffrents schmas dorganisation possibles, sur les rgles de coordination, de rpartition des
rles, des cots, des profits. Lassemblage nous renvoie la gestion des interfaces entre les
diffrents maillons de la chane du voyage, avec un objectif gnral de service client en
termes de qualit et de disponibilit spatio-temporelle. Cela tendrait, une nouvelle fois,
confirmer notre intrt pour lindustrie du voyage et pour lapport dune comptence
logistique lassemblage et au management des oprations de services dans cette industrie.

4.3.3 Les principaux acteurs de la chane du voyage


A partir des entretiens raliss avec les experts de lindustrie du Voyage que nous avons
voqus prcdemment, ainsi que sur la base dune littrature acadmique et professionnelle
que nous mobilisons ci-aprs, nous avons tent de caractriser les principaux acteurs de la
chane du voyage.
Lindustrie du voyage est assimile par de nombreux auteurs une chane de valeurs ,
quils qualifient ce propos de chane du voyage , (Tinard, 1994 ; Treboul, 1998 ;
Caccommo, 2001 ; Lanquar et Hollier, 2002 ; Monereau, 2002 ; Barma, 2004 ; Manti, 2006)
rpondant une problmatique dassemblage complexe (Lanquar et Hollier, 2002, p.22).
La

complexit

de

la

chane

du

voyage

213

(traditionnellement :

fournisseurs,

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

producteurs/assembleurs, distributeurs, rceptifs, consommateurs) a conduit une vritable


industrialisation du secteur (Manti, 2006). Lindustrie du voyage est un secteur trs
concurrentiel dans lequel le march a t structur historiquement par loffre : les voyagistes,
ou tour-oprateurs, crent les destinations et les produits, qui sont ensuite distribus par des
intermdiaires. Chaque acteur veut rduire ses cots et ses liens de dpendance en courtcircuitant ou en intgrant des fonctions ; une stratgie qui vise raccourcir la chane de
valeur en supprimant des intermdiaires (Manti, 2006). Selon ce mme auteur, la profession
a connu de profondes mutations, tout dabord en passant dun modle de tourisme de masse
standardis (sur offre) un march de personnalisation de masse (sur mesure industriel), aid
en cela par Internet qui a rvolutionn la production/distribution de voyages, et galement par
le fait que les principales commissions, essentiellement ariennes ont t supprimes,
notamment depuis avril 2005. Le passage dun modle de tourisme structur par loffre,
celui structur par la demande (exemple package dynamique et autoproduction, sur lesquels
nous reviendrons) a des consquences logistiques videntes. En effet, on passe dune logique
essentiellement de flux pousss (par les tour-oprateurs) une logique de flux tirs, o la
notion de juste temps , ou encore de logistique de raction pourrait revtir une
importance toute particulire.
Figure 27- La chane du voyage

Fournisseurs

Producteurs
Tour-oprateurs

-transport
-hbergement
-restauration
-animation.
-GDS, etc

Fabrication de
voyages, gestion du
risque (allotements,
siges)

Distributeurs
Agences

Rceptifs
Accueil

Vente auprs des


clients finaux, gestion
de la relation client, du
portefeuille de
produits, agences,
rseaux

Voyageurs

Accueil, prise en
charge, logistique
des prestataires,
montage de produit
pour un TO

Source : laboration personnelle

Comme lillustre la figure 28 ci-dessus, la chane du voyage fait intervenir un ensemble


dacteurs htrognes, relis les uns aux autres travers une chane multiservices, constituant
in fine, une prestation globale, destine aux consommateurs finals : les voyageurs. Chacun de
ces acteurs (les maillons de la chane du voyage) occupe des fonctions particulires quil
convient prsent de dfinir plus prcisment.

214

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.3.3.1.1 Les tour-oprateurs (TO)


Il nous apparait pertinent de prsenter le tour-oprateur comme le premier acteur de cette
chane du voyage car il est souvent prsent dans la littrature professionnelle et acadmique
comme un vritable assembleur. Le mtier de tour-oprateur consiste assembler des
prestations de transport, dhbergement et danimation. Le groupement des prestations vendu
prix unique constitue le produit touristique. On parle alors de forfait ou de package
(Treboul, 1998, p.96). Un TO vit essentiellement des commissions verses par les agences qui
le distribuent. Un Tour oprateur est un intermdiaire qui dans la chane du tourisme joue le
rle dassembleur et dacheteur de prestations lies au tourisme : transporteur, restauration,
hbergement, animation logistique. Les TO favorisent ainsi une logique de dveloppement et
dintgration (Barma, 2004, p.82). La valeur ajoute dun tour-oprateur, rside dans la
conception, limagination du produit, la ngociation des prix et la qualit. La part du transport
arien emporte 30% 40% des cots dun tour-oprateur. Le tour-oprateur doit gnralement
traiter des volumes importants, il ngocie des allotements dhtels ou davions en avance.
Plus cet engagement sur des quantits globales est ngoci tt, plus les cots dachat baissent.
Le mtier de tour-oprateur consiste grer de faon optimale des risques
dapprovisionnement et grer la trsorerie de manire dgager une trsorerie nette
positive (Treboul, 1998, p.97). Le TO doit assumer principalement deux types de risques :
acheter des disponibilits quil ne parviendra pas vendre et manquer une vente faute de
disponibilit.

Au niveau stratgique, lintgration verticale amont par le TO ncessite des investissements


coteux (ex : hbergements), une intgration aval implique la possession dun rseau de
distribution via des agences de voyages (Exemple de Nouvelles Frontires et du Club Med, en
France). Il y a plus dune quinzaine dannes Tinard (1994) crivait dj : les voyagistes ont
deux problmes majeurs : une taille insuffisante et un faible niveau de cohrence dintgration
() deux possibilits : sorienter vers un crneau de spcialisation ou opter pour une
approche gnraliste, multimarques . Aujourdhui, lintgration vers lamont perd de plus en
plus de terrain (surcapacit permanente) au profit de lintgration vers laval, o lenjeu est la
matrise de la distribution et essentiellement celle de la relation client. La concurrence vient
la fois des autres voyagistes, des diffrents prestataires de services, mais galement des
agences de voyages (phnomne dauto assemblage) qui dveloppent en interne le touroperating impuls par des outils comme les GDS (Global Distribution System, systme
intgr de rservation). Malgr une distinction entre voyagistes et distributeurs, les voyagistes
215

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

deviennent de plus en plus distributeurs et certaines agences assemblent elles mmes des
produits et rfrencent en direct des rceptifs (fournisseurs de prestations locaux). On relvera
une trs forte concentration des TO en Europe avec notamment un duopole TUI-First Choice
et Thomas Cook-My travel qui dominent trs largement le march du voyage en Europe. Les
principaux acteurs sont Allemands ou Anglais avec une forte intgration verticale et
horizontale. Pour prendre lexemple de la France, on recensait en 2006 (Manti, 2006, pp.6780) quelques 300 voyagistes franais32, composs en majorit de petits acteurs, contrairement
lAllemagne par exemple o 6 tour-oprateurs possdent 80% du march. Les consquences
de cette atomisation de loffre, en France, se rpercutent dans les ngociations avec les
fournisseurs et la distribution, sur la capacit investir, sur les prises de risques sur les stocks
ariens et hteliers. Cette atomisation a pour consquence de gnrer un phnomne de
surcapacit de loffre par manque de connaissance globale sur les produits proposs. En outre
les TO classiques sont de plus en plus menacs par les Low Cost et la concurrence directe des
fournisseurs via Internet. Tout cela contribue un faible niveau de rentabilit pour lactivit
voyagiste.
4.3.3.1.2 Les agences de voyages
Lessentiel de la distribution des produits de voyage se fait par lintermdiaire des agences
traditionnelles ou via dautres canaux (Internet). Les agences de voyage tirent lessentiel de
leurs revenus de la billetterie avec notamment les commissions sur ventes. En France, les
agences totalement indpendantes ont tendance disparatre au profit de rseaux volontaires
(type Selectour, Afat, Manor ou Tourcom) ou bien intgrs distribuant leurs propres marques.
On notera galement lexistence de macro rseaux , des regroupements de rseaux de
distributeurs au sein de G.I.E comme G4 (Afat, American Express Voyages daffaires, Manor
et Thomas Cook), Alliance T, et rcemment AS Voyage (regroupement entre les rseaux Afat
et Selectour) dont lobjet est dacqurir une taille considrable pour les ngociations avec les
diffrents fournisseurs et pour la mutualisation des ressources (mise en place de salle de
march commune, laboration de formations spcifiques). On dnombre en 2010 prs de
5000 agences de voyages traditionnelles ( off line ) en France.
Lactivit traditionnelle des agences, la vente de billets et de forfaits est en forte rgression,
du fait notamment de lexplosion dInternet, do un recentrage sur le conseil et dautres

32

Ce chiffre serait plutt en baisse en 2011, avec moins de 250 voyagistes selon le site tourisme.gouv.fr,
consult le 7 mars 2011.

216

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

activits valeur ajoute. En outre, les agences souffrent de la quasi suppression des
commissions de la part des compagnies ariennes qui tentent de vendre directement via
Internet, ce qui est galement le cas pour de plus en plus de fournisseurs divers tels que les
hteliers. En 2009, selon ltude de PhocusWright33, le march du e-tourisme reprsente
environ 69 milliards deuros en Europe, contre un peu plus de 146 milliards pour la vente hors
ligne. () Internet reprsente dsormais approximativement un tiers du tourisme en Europe.
La France nchappe pas ce phnomne avec une progression de 15%, soit 8 milliards
deuros, selon le Baromtre de Raffour Interactif, de juin 2010 .

Les ressources des agences voluent dune rmunration fournisseurs (les commissions)
une rmunration clients (marges sur prix nets et honoraires). En plus du canal Internet, la
Grande Distribution concurrence de plus en plus les agences traditionnelles.
4.3.3.1.3 Les fournisseurs
Sous le terme de fournisseurs, nous regroupons un ensemble trs htrogne de diffrents
prestataires devant assurer une multitude de prestations diverses et varies. Nous retrouvons
la fois des acteurs chargs de lhbergement, de la restauration, du transport, de lanimation,
etc. Cette seule catgorie dacteurs constitue dj, en soi, lessentiel des composants dune
chane logistique multiservices.
4.3.3.1.4 Laccueil, les rceptifs
Lactivit de laccueil, appel galement rceptif, regroupe deux activits : la production /
assemblage local pour le compte dun tour-oprateur, notamment mais pas exclusivement, et
la distribution de la prestation sur le site visit. Les rceptifs jouent un rle dinterface entre
les fournisseurs et les clients, ce sont en quelque sorte les relais terrain . En gnral, il
sagit de petites entreprises (< 5 personnes) disperses sur tout le territoire, et il existe peu de
regroupements, de rseaux ou de franchises dans ce domaine. Cette profession doit relever
plusieurs dfis : justifier lintermdiation par la cration de valeur ajoute pour le TO, le
fournisseur ou le client, matriser la qualit sur toute la chane de prestation en tant
quinterface fournisseurs / clients (avec une exigence de traabilit et de ractivit).

33

Site etourisme.info. Philippe Fabry, 8 novembre 2010.

217

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.3.3.1.5 Les voyageurs


Bien quil soit extrmement difficile dvaluer le nombre exact de voyageurs en France ou en
Europe du fait notamment de labsence de statistiques globales, on peut estimer aujourdhui
que seuls 8% des consommateurs de voyages 34 en France passeraient par une agence
traditionnelle ( off line ), dautres par des agences on line (prs de 8 milliards dEuros
de transaction en France en 2010) et plus de 70% nutiliseraient aucun intermdiaire en
dehors dInternet35 . Les 30% uniquement des franais consommateurs de voyage qui passent
par un intermdiaire sadressent soit directement aux tour-oprateurs ou aux fournisseurs, soit
des associations ou aux comits dentreprise (Barma, 2004).

En 2010, 16,7 millions de Franais ont prpar leurs sjours en ligne, et 12,1 millions ont
entirement rserv en ligne tout ou partie de leurs sjours, par ailleurs, sur 10 millions de
Franais utilisant un smartphone (tlphone mobile avec accs Internet), 1,9 millions dentre
eux

affirment

avoir

dj

prpar

un

voyage

avec

leur

mobile

(source :

www.quotidiendutourisme.com, newsletter du 15 mars 2011).

Comme nous lavons soulign plus haut, le rle du voyageur a considrablement volu ces
dernires annes, principalement avec Internet. En effet, le voyageur, et parfois un tiers (non
professionnel) qui agit pour le compte dun voyageur, assemble une ou plusieurs
prestations intgres dans un voyage. Toutefois, travers ce phnomne dautoproduction
(Manti, 2006), ces assemblages correspondent trs majoritairement des voyages
simples ou partiellement pr-assembls. En outre, beaucoup dachat en ligne sont en fait des
achats isols de prestations (ex : un vol sec, un hbergement, etc.). Par consquent le rle
dassembleur du voyageur apparat en ralit extrmement limit car il consiste

34

Source : site : tourisme.gouv.fr, consult le 4 mars 2011, qui estime que sur 50 millions de personnes
rpertories en France comme touristes ( en dplacement hors de son environnement habituel pour une dure
dau moins une nuite, et dun an au plus, pour des motifs non lis une activit rmunre dans le lieu visit ),
plus de 25% sont partis en voyage personnel dau moins une nuit ltranger ou en France dOutre-Mer, et sont
donc considrs comme des consommateurs de voyage . Daprs le baromtre Opodo 2010, prs de 32
millions de Franais sont partis en vacances en 2010, dont 6,4 millions sont partis uniquement ltranger et 3,6
millions sont alls la fois en France et ltranger ou dans les dom tom (www.quotidiendutourisme.com,
dition du 15 mars 2011). De son ct, le magazine professionnel Tour hebdo (n1443, dition du 4 mars
2011, p.20), estime le nombre de voyageurs franais prs de trente millions, dont plus dun tiers ont rserv
leur sjour via Internet.
35
(Source : sites odit-France.fr, et tourisme.gouv.fr, consults trs rgulirement et dernirement le 4 mars 2011,
et Barma, 2004, p.87)

218

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

gnralement acheter une offre dj package ou assembler entre elles uniquement


quelques prestations simples (Raffour, 2010).

Aprs une prsentation globale de lindustrie du voyage et de ses principaux acteurs,


nous nous intresserons dans les paragraphes suivants aux diffrents types dassemblages
proposs dans ce secteur spcifique des services.

4.3.4 Les diffrents types dassemblage dans lindustrie du voyage


Dune manire gnrale, le produit voyage apparat comme le rsultat dun assemblage
plus ou moins complexe dun ensemble dlments htrognes. Le rsultat de cet assemblage
correspond en fait diffrents types de forfaits, ou packages , certains fonds sur des
structures trs rigides et standardises, jusqu des produits beaucoup plus souples et
largement customiss . En outre, ces diffrents forfaits recourent peu ou prou divers
intermdiaires, selon une logique de conception gnrale, une logique dassemblage, que nous
dtaillerons plus loin. Mais avant de dvelopper davantage certains aspects de cette logique
dassemblage, il convient dapporter quelques prcisions sur les diffrents types de forfaits ou
packages que nous avons considrs dans le cadre de notre recherche.

4.3.4.1 Quelques prcisions sur les types de forfaits proposs36 :

Trois principaux forfaits sont proposs par lindustrie du Voyage :

Le forfait (classique) ou package est un assemblage de prestations de transport,


dhbergement et danimation vendu un prix unique. Dans le modle pur le
client na aucune possibilit dobtenir une personnalisation du produit lui permettant
den modifier certains paramtres.

Le package dynamique est un voyage sur-mesure. Il sagit, en choisissant des


produits partir de bases de donnes existantes, de constituer un produit personnalis.
Au client final ou lagent de voyage de choisir le produit quil souhaite en y ajoutant

36

Dfinitions du Snav, Odit France. Profession agent de voyages, nouveaux modles de dveloppement et
pistes davenir , mai 2006, p. 68.

219

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

sa propre connaissance (mtier, produit, destination), lassemblage ntant que


technique.
-

Le voyage la carte utilise les mmes techniques, mais en y ajoutant un savoir-faire


de producteur en proposant des produits moins nombreux mais plus cibls, ainsi que
des conseils dans la constitution du produit.

On peut galement complter la dfinition du forfait dynamique par celle propose par le
Benchmark Group (2006)37 :
Le Package Dynamique permet l'internaute de concevoir et d'acheter des sjours
sur mesure sur un site Internet. On trouve deux offres diffrentes, deux catgories :
l'assemblage dans un seul pack de diverses prestations "sches" (vols, hbergements,
locations, spectacles, etc.) : c'est le principe du panier dans un mme processus d'achat
; et le forfait dynamique, offre plus exceptionnelle en raison notamment des
investissements coteux qu'elle ncessite et du modle conomique auquel elle fait
appel : le client bnficie ici d'un prix forfaitaire, donc tout compris, dont le montant
est infrieur celui que le client aurait pay s'il avait assembl les diffrentes
prestations .
Toujours daprs le Benchmark Group (2004)38, le package dynamique a t initi en France
par Go Voyages et Voyages-sncf en 2003. Aux USA, Expedia en a t le prcurseur, le
package dynamique reprsente aujourd'hui 40% de ses revenus. Ce produit est apparu grce
aux agences en ligne qui rpondent un besoin de flexibilit des consommateurs du fait de la
fragmentation des vacances, du dveloppement des courts sjours et de l'explosion des ventes
de dernire minute (les achats d'impulsion). Pour Carlos Da Silva, prsident de Go Voyages,
"les forfaits dynamiques ont apport de la flexibilit et de la ractivit dans des processus qui
n'en avaient pas"(...) ils permettent de rduire le temps de traitement des dossiers, d'augmenter
le taux de transformation des dossiers en commandes et d'automatiser les demandes de sjours
simples". Le package dynamique qui comptait pour moins de 6% du march dagrment en
2000 en Europe, devrait atteindre plus de 30% en 2010 (Ploquin, 2008). Le voyagiste Go
Voyage, le pionnier de ce type de forfait en France depuis octobre 2003, le qualifie (sur son
site Internet) dassemblage de prestations touristiques, propos avec disponibilits et

37
38

Benchmark Group, JournalduNet, Anne-sophie Poggi (avocate au cabinet Derriennic), 13 novembre 2006.
Benchmark Group, JournalduNet, 11 octobre 2004.

220

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

meilleurs tarifs en temps rel . Bien qu ses dbuts le forfait dynamique se contentait
dassocier

un billet davion ou de train avec un hbergement, le concept sest

considrablement largi en proposant une multitude de prestations (offres de spectacles,


dexcursionsetc.). Lavantage pour le consommateur est la possibilit de personnaliser un
sjour volont, en bnficiant dinformations et dune rservation en temps rel auprs dun
seul interlocuteur, dun seul site Internet.

Sur lensemble des produits vendus aussi bien par la distribution physique que celle on
line , les trois quarts concernent plutt des produits secs (billetterie), et un quart est constitu
de produits assembls du type forfait ou package. Toutefois, la pratique rcente, et en
progression constante, du package dynamique modifie de plus en plus cette rpartition en
donnant la possibilit aux distributeurs de vendre davantage de forfaits.

Bien entendu cet assemblage dynamique sur mesure, multicritres (ex : destinations,
dates, types dhbergements, types dactivits terrestres, etc.) est tributaire dune part dun
systme dinformations complexe bas sur des moteurs de recherche trs performants et des
bases de donnes actualises en permanence, et dautre part, nous mettons lhypothse quil
nest rellement possible pour les produits complexes qu travers une vritable comptence
de lassembleur en management logistique ou en supply chain management. Le package
dynamique, notamment, mais galement les voyages la carte rpondent donc un besoin
rel et fortement accentu de flexibilit / ractivit pour les consommateurs du fait de la
rduction moyenne de la dure des sjours, du fractionnement des congs, notamment en
France, et des achats dimpulsion souvent hors saisons.

Ces trois types dassemblages (forfait classique, package dynamique, et voyage la carte)
correspondent au degr de complexit du produit, li au besoin de personnalisation et
dexpertise du consommateur. Le forfait classique tant un produit standard sans risque
majeur, tandis quun voyage la carte ncessitera une vritable expertise de la part de
lassembleur .

221

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Figure 28- Logique dassemblage des packages

Logique dassemblage des


packages
PROFIL
DINTERMEDIATION

INTERMEDIE

DESINTERMEDIE

STANDARDISE

CUSTOMISE
Package dynamique et
voyage la carte

Forfaits classiques

Autoproduction

(Forfaits options)
-

produit totalement fixe


produit standard (conomies
dchelle)
aucune libert dassemblage pour
le consommateur
billetterie simple, forfait standard,

produit sur mesure et forfaits la


carte
modularit des composants
base de donnes importante (choix
avec options)
Package dynamique

(assemblage de prestations touristiques avec disponibilits et tarifs en temps rel (entre 8% et 35% du CA des agences,
selon les pays, en progression constante)
dveloppement accentu cause
dInternet et des Low cost

Assemblage par le TO dun


produit simple et stabilis
Standardisation, production de
masse

Assemblage dynamique par le pivot


du rseau (T.O, agence, fournisseur) des
ressources et des capacits
Personnalisation de masse

production par le consommateur


via des achats spars auprs des
diffrents fournisseurs en direct
(htels, transporteurs),
risque de mauvais assemblage,
prix souvent plus lev (pas de
ngociation sur les volumes)
voyages simples
Internet

Assemblage par les consommateurs


Produit personnalis, unique

Source : Schma inspir de Manti, (2006), p. 14

4.3.4.2 Une logique dassemblage mobilise autour dun acteur central


Comme nous lavons dj soulign, au-del du secteur tudi et de la nature spcifique des
divers assemblages raliss, notre principale interrogation porte sur les aptitudes et les
comptences cls ncessaires, dune part, pour la cration du rseau activable et des chanes
logistiques multiservices, supports de ces diffrents assemblages, et dautre part pour le
pilotage dynamique des chanes actives. A travers lexemple reprsentatif de lindustrie du
voyage, nonobstant le fait que lon ne puisse nier limportance des agences distributrices,
dune part cause de leur proximit avec le consommateur, et dautre part avec le
dveloppement de lautoproduction, lensemble de ce rseau multiservices semble graviter

222

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

principalement autour de son concepteur initial, le tour-oprateur. En effet, celui-ci engage


directement sa rputation et sa marque, non seulement dans la qualit de lassemblage originel
mais galement dans sa ralisation concrte.
Toutefois, on notera, non sans intrt, que la pratique de lautoproduction39, dune part par les
agences, et dautre part directement par les fournisseurs, comme les hteliers mais surtout les
transporteurs et notamment des compagnies low cost 40 permet de se passer de
lassemblage par un tour-oprateur. Cela nous amne nous interroger sur le caractre
permanent et fig du rle de pivot au sein dun rseau multiservices. En effet, dans ce cas
particulier, lagence distributrice (classique ou on line ) ou directement le fournisseur
devient le pivot en lieu et place du tour-oprateur. Assiste t-on ici une simple confusion des
genres, ou bien la dmonstration dun rseau centr autour dun pivot mouvant ?

Dans le cadre de produits simples et relativement stables comme les forfaits classiques, la
problmatique de la gestion des ressources et des capacits semble bien matrise, en
revanche, lorsque il sagit de produits beaucoup plus complexes comme les packages
dynamiques , par exemple, la problmatique est toute autre. En effet dans le cas de ces
produits particulirement souples et forte variabilit, et dune manire gnrale, avec le
contexte dInternet, comment la firme pivot (lassembleur) parvient-t-elle un quilibrage
dynamique entre des offres de capacits et des demandes instables et alatoires ? Comment
la firme pivot construit-elle son rseau de production, son offre ? Comment la coordination
des diffrents intervenants et la gestion des interfaces sont-elles assures ? Comment les
oprations sont-elles manages ? En somme, quelles sont les rgles dassemblage quutilise la
firme pivot, dans un contexte de gestion dynamique, au sein dun rseau dentreprises
multiservices ? Dautres interrogations concernent galement le rle dterminant des systmes
dinformations et notamment des GDS41 dans la coordination de ces rseaux. Toutefois, bien
que les GDS puissent tre encore considrs comme de vritables pivots dans la
gouvernance des flux dinformations transfrontaliers pour lensemble des prestataires
touristiques (Saglietto, 2004), ces derniers sont de plus en plus concurrencs par Internet
(ex : sites des fournisseurs, sites comparateurs et moteurs de recherche). Ce phnomne de
39

Exemple des rseaux de type G.I.E comme AFAT et TOURCOM qui rfrencent des rceptifs et assemblent
directement certains produits sans le recours des T.O
40
Comme par exemple Ryanair ou Easyjet, le cot du transport arien tant souvent une variable essentielle dans
le choix dun voyage.
41
Global Distribution System : systme informatis de rservations de prestations de service (Vols, htels,
locations de voiture, etc.). Exemples de GDS : Amadeus, Galilo, Sabre, etc.

223

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

dsintermdiation tend renforcer la participation du client, davantage expert , avec une


coproduction plus active, tant dans la conception et le contrle de la prestation globale que
dans la coordination des flux dinformations, facilite par les nouvelles technologies
dinformation et de communication, sans toutefois assimiler le voyageur un pivot
assembleur tel que nous lavons dfini dans le chapitre trois travers la maitrise totale ou
partielle des quatre dimensions.

Lassemblage est dynamique, dune part car les acteurs ainsi que les diffrentes prestations
peuvent varier selon les besoins, et dautre part dans la mesure o les rles, les fonctions des
principaux acteurs, et notamment ceux du pivot assembleur , quil soit producteur (touroprateur), distributeur (agence), fournisseur, ou rceptif, varient selon les activits couvertes.
Cette situation sexplique par une relative confusion due au phnomne gnral de
dsintermdiation (via Internet et les systmes dinformations), dans lequel, tout le monde
vend tout le monde et o chacun exerce selon les circonstances, et dans une certaine mesure,
le mtier de lautre. Lensemble des prestataires intervenant dans la ralisation dun service
global, le voyage, est mobilis autour dun acteur privilgi qui joue un rle dinterface
directe avec le consommateur final. Cet acteur dont la mission principale est dassembler in
fine un produit/service fini partir dun ensemble de composants primaires et/ou de composs
intermdiaires joue en quelque sorte le rle de pivot au sein dun rseau dynamique.

Lindustrie du voyage, au regard du phnomne gnral de dsintermdiation, constitue bien


un terrain propice ltude de ce rle de pivot assembleur et de ses comptences pour
dune part crer le rseau dynamique, et dautre part le piloter au niveau oprationnel. Cette
industrie rpond donc bien nos axes de recherche et devrait permettre de rpondre nos
questions sur lidentit du pivot assembleur avec une question centrale : Qui
assemble ? , sur la nature du produit / service assembl, Quoi assembler ? , et enfin sur
les modalits pratiques de lassemblage dynamique sous la vision, notamment mais pas
exclusivement, du prisme logistique, Comment assembler et piloter ces chanes logistiques
multiservices ? .

Jusqu prsent, nous avons justifi la lgitimit de lindustrie du voyage pour notre
problmatique gnrale de lassemblage de services. Il convient ds lors de montrer dans
quelle mesure ce terrain est aussi lgitime pour associer la logistique et le supply chain
management au management des oprations de services dans cette industrie. Nous le ferons
224

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

dans les paragraphes suivants travers la prsentation des concepts rcents de Tourism
Supply Chain (TSC) et de Tourism Supply Chain Management (TSCM).

4.3.5 Les concepts de Tourism Supply Chain (TSM) et de Tourism Supply


Chain Management (TSCM)
4.3.5.1 Dfinition dune Tourism Supply Chain (TSC)
Les premires tudes sur les chanes logistiques dans le tourisme (TSC) apparaissent
rellement au dbut des annes 1990, avec lUNWTO (United Nations World Tourism
Organization, rapport de 1994), puis Sinclair et Stabler (1997), et, plus tard, Buhalis et Law
(2001), ou encore Page (2003), mais demeurent, pour lessentiel, des tudes descriptives.
Certains auteurs, par ailleurs, ont voqu lexistence dune vritable chane de valeur du
tourisme constitue de quatre composants fondamentaux (fournisseurs, tour-oprateurs,
agents de voyages, et client), ou encore en dmontrant que chaque supply chain varie en
fonction du type de produit fourni rattach trs souvent un territoire spcifique (Kaukal et
al. 2000 ; Alford, 2005 ; Yilmaz et Bititci, 2006). Zhang et al. (2009, p.10), dfinissent une
tourism supply chain (TSC) par:

A tourism supply chain (TSC) can be defined as a network of tourism organizations


supplying different components of tourism products/services such as flights and
accommodation for the distribution and marketing of the final tourism products at a specific
tourism destination, and involves a wide range of participants in both the private and public
sectors .

Cette dfinition prsente les supply chains touristiques comme des rseaux multi-acteurs
permettant lassemblage de diffrents composants. Les auteurs prcisent dailleurs que les
touristes voient un produit touristique comme une combinaison de diffrents composants de
services (p.23). Tapper et Font (2004), de leur ct, dfinissent la supply chain touristique
(TSC) dans le contexte du dveloppement durable en la distinguant explicitement des supply
chains des autres secteurs :

La supply chain touristique comprend les fournisseurs de tous les biens et services depuis la
source jusquaux consommateurs, y compris les fournisseurs qui ne sont pas directement lis
aux tour-oprateurs ou leurs agents, elle concerne galement les achats des touristes eux-

225

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

mmes qui restent influencs, indirectement par les tour-oprateurs (ce sont souvent des
prescripteurs dachats locaux) (). La principale diffrence entre la supply chain touristique
et celles des autres secteurs rside dans le fait que les touristes voyagent dans le produit et que
la plupart des composants du produit sont des services () cela implique une trs grande
proportion de personnes dans la production de lexprience vacance, (), La qualit des
vacances pour le consommateur dpend de la performance de tous les maillons de la supply
chain touristique (pp.3-4 du rapport, traduction personnelle).

Figure 29- Les acteurs de la supply chain touristique

Clients

Transport et
partir de
destinations

Transport local

Marketing et ventes
Oprations locales
Tour-operating
Les maillons de
la
Hbergements

Excursions et attractions

supply chain
touristique

Evnements sportifs, sociaux,


culturels

Restauration, nourriture, boissons

Artisanat et mobiliers

Production alimentaire

Linge

Fournitures
deau et
dnergie

Recyclage et
destruction
des dchets

Infrastructure, services et
ressources des destinations

Source : schma inspir de Tapper et Font (2004), p.4

Ce schma, inspir de Tapper et Font (2004), voque la configuration rticulaire et multiacteurs, de la chane touristique, et par analogie, de celle du voyage. Mais au-del de
lapproche uniquement descriptive des supply chains touristiques, il convient danalyser
prsent, le management spcifique de ce type de chanes logistiques, avec le concept de
Tourism Supply Chain Management (TSCM).

226

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.3.5.2 Dfinition du TSCM


Zhang et al. (2009, p.3) sont sans doute les premiers rellement proposer une dfinition
prcise et explicite du concept de tourism supply chain management (TSCM) :

TSCM can be referred to as a set of approaches utilized to efficiently manage the operations
of the tourism supply chain (TSC) within a specific tourism destination to meet tourist needs
from the targeted source markets and accomplish the business objectives of different
enterprises within the TSC. This TSCM philosophy requires moving away from arms-length
relationships toward coordination across organizations throughout a TSC.

Cette dfinition, limage, plus classique, du supply chain management, prsente le TSCM,
comme une vritable philosophie de management42, visant coordonner une chane logistique
multi-acteurs, vers des objectifs partags et une vritable collaboration.

Dune manire gnrale, Zhang et al. (2009) distinguent le secteur du tourisme des autres
secteurs conomiques par six caractristiques :
-

Le tourisme est une industrie avec une coordination intensive dans laquelle les
diffrents produits/services sont regroups dans des packages ( bundled together ),

Les produits touristiques ne peuvent tre stocks, ils sont prissables,

Puisque les produits touristiques ne peuvent tre tests avant leur consommation, ils
dpendent fortement de leur prsentation et de linterprtation des clients et des
vendeurs, donc lindustrie touristique est informationnellement dpendante et lie
une information intensive,

Les produits touristiques sont complexes par nature, ils sont htrognes et composs
partir de nombreux composants de services diffrents,

Lindustrie du tourisme doit faire face une forte demande, mais incertaine,

Lindustrie du tourisme sinscrit dans une structure organisationnelle extrmement


dynamique, avec une forte concurrence parmi les prestataires de services. Cette
structure dynamique permet aux acteurs de changer de partenaires commerciaux en
fonction des besoins (capacits de substitution).

42

Dun point de vue gnral, Mentzer et al. (2007) ou encore Sauvage (2007) assimilent dailleurs le supply
chain management une philosophie de management .

227

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Sur la base de ces six caractristiques, Zhang et al. (2009), identifient sept questions,
quils jugent critiques du point de vue du management de la supply chain touristique :
-

Le management de la demande, vital pour le Supply Chain Management, car il


relie les diffrents processus dans la chane. Il inclut la prvision de la demande, le
marketing, la planification des ventes base sur les prvisions, et les capacits,

Les relations bipartites, c'est--dire entre deux groupes dacteurs, soit verticales,
soit horizontales, et peuvent tre classes en quatre types ( many-to-many, oneto-many, many-to-one, one-to-one ), avec un rle central dans le dveloppement
des TSC par les tour-oprateurs,

Le management des approvisionnements, car les fournisseurs ont une influence


directe sur les cots et la qualit des entreprises acheteuses de la supply chain,

Le management des stocks. Une TSC peut tre considre comme une supply
chain pousse , car la production de produits touristiques est normalement base
sur des prvisions de la demande. Le type de SC tant dtermin par la nature du
produit ralis et les processus de production. Les produits touristiques sont
prissables et reprsentent pour lessentiel des cots fixes et des capacits fixes. Il
est difficile pour un manager dquilibrer loffre et la demande en faisant varier la
capacit de production. Beaucoup de produits touristiques sont souvent produits
bien avant lexistence de la demande, et la demande suit habituellement les stocks,
do limportance cruciale du management des stocks (p.18),

Le dveloppement produit, avec comme objectif la satisfaction des besoins des


clients au bon moment avec le bon produit,

La coordination de la TSC, travers une problmatique de coordination intensive


de package de divers services . On retrouve dans les TSC, des formes varies de
coordination, verticales et horizontales, tant diriges vers plus dintgration, mais
dans les TSC, du fait de lhtrognit des organisations, il y a plus de conflits
dintrt que dans les supply chains industrielles (p.20),

La technologie de linformation, qui est essentielle, car dune part, les systmes
dinformation sont omniprsents dans toutes les activits prsentes dans la chane
du voyage, et, dautre part, car on ne peut tester le produit avant.

228

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Pour Zhang et al. (2009), ces questions fondamentales pour le management des chanes
logistiques touristiques sont insuffisamment traites dans la littrature. Zhang et al. (2009),
proposent, par consquent, un cadre thorique

de recherche, ouvrant des perspectives

nouvelles sur le TSCM (cf. figure 30 ci-dessous).


Figure 30- Cadre thorique de recherche pour le TSCM
Objectives

- Tourists satisfaction
- Tourism sustainability
- Monetary value
- Reduce demand uncertainty
- etc..

Network Structure
- What are the key TSC members?
- What is the market structure at each echelon?
- What is the power relationship?
- What business processes link each of these TSC members?

Management Issues

Decision Variables

- Demand management
- Two-party relationship
- Supply management
- Inventory management
- Product development
- TSC coordination
- Information technology
- etc.

- Government taxation
- Capital investment
- Entry / Deterrence
- Price setting
- Product differentiation
- Advertising
- Inventory level
- Tour scheduling

Solution Methodology

Performance Measurement
- Financial performance
- Operational performance
- Overal performance

- Conceptual study
- Case oriented and empirical study
- Quantitative models

Source : Zhang et al. (2009), p.45

Ce cadre thorique pour la recherche sur le TSCM (cf. figure 30 ci-dessus) est construit, en
premier lieu, partir de la dfinition dobjectifs tels que : la satisfaction du touriste, le
tourisme durable, la cration de valeur montaire, la rduction de lincertitude dans la
demande, etc. Sur la base de ces objectifs, diffrents lments doivent tre ensuite abords,
avec dune part, des questions relatives au fonctionnement du rseau mobilis (ex : quels sont

229

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

les membres cls de la TSC ?, Quels sont les processus qui permettent de relier chacun des
membres de la TSC ?, etc.), et dautre part, ce cadre thorique de recherche met en relation les
sept questions juges critiques par Zhang et al. (2009) pour le TSCM, et des variables de
dcision, telles que la politique fiscale gouvernementale, les politiques dinvestissement, les
niveaux de stocks attendus, les stratgies de diffrenciation produit, la publicit, etc. Enfin,
lensemble de ces paramtres sont valus travers des indicateurs de performance
classiques, tels que la rentabilit financire, la performance oprationnelle, la performance
globale de la chane touristique (TSC). Afin dillustrer ce cadre thorique de recherche pour le
TSCM, ses concepteurs proposent de le tester travers, la fois, des tudes de cas, et des
analyses quantitatives.
Daprs Zhang et al. (2009), la littrature mergente sur le TSCM sest largement concentre
sur les canaux de distribution, avec en particulier le rle des intermdiaires, mais il nexiste
que trs peu de travaux sur la TSC en entier. La plupart des travaux se concentrent sur les
activits de distribution ou de marketing, sans vraiment prendre en compte les diffrents
fournisseurs impliqus par la fourniture et la consommation de produits touristiques, en
ngligeant les aspects lis lapprovisionnement (Zhang et al. 2009). Ces auteurs proposent
de dvelopper des recherches sur des axes comme la planification et la prvision dans une
TSC collaborative, la coordination de la TSC (dfinition dobjectifs communs), et denvisager
la TSC comme un systme dynamique , qui volue et se reconfigure tout le temps ,
mais aussi de considrer la TSC comme un produit intgr et modulaire (p.32), the
concept of modular product design is suitable for tourism product development (p.32).
_________________
Cette section a tent de montrer, dune part la pertinence et la lgitimit du choix de
lindustrie du voyage comme terrain empirique du concept de lassemblage dynamique (),
et dautre part comme terrain exemplaire pour tudier le management des oprations de
services travers lanalyse approfondie des Service Supply Chains . Fort de ces
constatations, nous dfinissons dans la section suivante, la mthode pour aborder le contexte
empirique spcifique que nous avons retenu pour notre thse, avec les modalits de slection
des units danalyse (une unit danalyse correspond un assembleur comme par exemple
une agence classique ou on line , un tour-oprateur, un fournisseur, etc., avec diffrents
interlocuteurs) en tant que sources de donnes primaires, ainsi que les sources mobiliser
pour les donnes secondaires, et enfin les autres observations ralises.
230

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.4 Choix mthodologiques pour ltude empirique


4.4.1 Modalits de slection des diffrentes donnes analyser
4.4.1.1 Types de donnes primaires
Dans le cadre du recueil des donnes primaires, pour le choix des acteurs rencontrer, nous
avons opt dlibrment pour un mode dinvestigation ouvert et dynamique , dans le sens
o nous navons pas voulu nous enfermer dans une logique de silo ou de tunnel au
demeurant trop restrictif et statique nos yeux. En effet, il nous apparaissait moins productif,
au regard de notre problmatique de lassemblage dynamique , de nous limiter
exclusivement des analyses diffrencies par type de chane du voyage (chanes intgres,
rseaux volontaires, auto assemblage), en remontant ou descendant par exemple telle chane
logistique unique.
Bien plutt nous nous sommes intresss diffrents acteurs prsents divers niveaux des
chanes logistiques considres, car comme nous lavons dj soulign diverses reprises, les
phnomnes de dsintermdiation et de coproduction tendraient faire disparatre les
frontires historiques entre les acteurs de la production et de la distribution ainsi que les
rceptifs et les fournisseurs, tout le monde peut tout faire . Nous avons donc pris le parti
dadopter une logique dynamique dactivation de ressources potentielles avec des
positionnements initiaux prdtermins mais quelques fois flexibles et mouvants .
Nos travaux de recherche sintressant prioritairement aux comptences du pivot assembleur,
pilote de chanes logistiques multiservices et plus particulirement des chanes du voyage,
nous avons choisi de les explorer travers le prisme de lassembleur. Comme nous lavons
dj soulign prcdemment, ce rle central de pivot assembleur, peut revtir diffrentes
formes et incomber diffrents acteurs.
Dans la mesure o notre question de recherche gnrale se concentre sur la gestion
dynamique des chanes logistiques multiservices et sur lidentification des comptences cls
assures par un acteur central, un pivot assembleur, nous nous intresserons donc aux
diffrents pivots assembleurs, autour desquels se mettent en place des logiques
dassemblage . Par consquent, nous retiendrons pour notre analyse dans lindustrie du

231

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

voyage, des produits composs du type forfait, travers une grille danalyse trois
dimensions.

La premire dimension est axe sur la nature, lidentit du pivot assembleur (Qui
assemble ?). Le choix des entreprises slectionnes pour notre tude sappuiera
essentiellement sur des firmes qui engagent leur rputation et leur marque sur une
prestation globale ralise sur la base dune activation plus ou moins ponctuelle de
ressources au sein dun rseau dynamique. Ce choix est motiv par les enjeux
stratgiques quimpose le marketing au management logistique des oprations. En
effet, le pivot assembleur sengage sur des capacits et des combinaisons plus ou
moins complexes, les oprations devant obligatoirement suivre.

La seconde dimension (Quoi assembler ?) retenue pour notre analyse se situe au


niveau du produit, le forfait, par nature complexe (assemblage de prestations). Nous
dclinerons celui-ci en fonction de son degr de personnalisation vis--vis du
consommateur final, rpondant ainsi aux besoins de flexibilit et de ractivit rvls
aussi bien par la littrature que par les professionnels du secteur, et galement afin de
distinguer priori des contraintes logistiques diffrentes.

Enfin, nous retiendrons comme troisime dimension de notre grille danalyse pour la
slection des acteurs (Comment assembler ?), les diffrentes modalits de
lassemblage dynamique, les savoirs dactions , afin justement didentifier les
comptences cls du pivot assembleur. Par consquent, notre grille danalyse (cf.
tableau 16) aura la fois comme units danalyse, le pivot assembleur43, et le produit
ralis (lassemblage de services).

43

Nous ne nous intressons pas au consommateur final comme assembleur part entire car il intervient
essentiellement au niveau du front office et non du back office. Bien que le client soit partie prenante de la
coproduction de service, il assemble ce quon lui propose, il ne matrise pas loffre. Cependant dans le cas du
package dynamique le client intervient davantage, mais son rle au niveau des 4C reste limit.

232

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Tableau 16- Grille d'analyse pour la slection des acteurs


Distribution

Qui

on line

Assemble ?
(pivot
assembleur)
Tour-oprateurs

Agences
physiques

Pure Player
(uniquement prsent
sur Internet)

Quoi

Fournisseurs
classiques ou low
cost
(Transporteur,
htelier, etc.)

Assembler ?
(type de forfait)

Forfait classique

Package
dynamique

Voyage la
carte , etc.

Comment le pivot assembleur assure t-il lassemblage dynamique des chanes


logistiques multiservices dans le cadre du forfait voyage ?

Source : laboration personnelle

Cette grille a pour objectif de slectionner diffrents pivots assembleurs de forfaits


spcifiques. Les entreprises retenues feront lobjet dentretiens permettant de rpondre notre
question de recherche : Comment le pivot assembleur assure t-il lassemblage dynamique de
chanes logistiques multiservices ? Et par consquent, travers ce questionnement, nous
rechercherons les comptences cls du pivot assembleur de chanes logistiques multiservices.
Afin de saisir toutes ces particularits, nous avons dlibrment choisi de pntrer cet univers
rticulaire en partant du consommateur final, dun voyageur lambda qui sadresserait une
agence de voyage classique. Le point dentre de notre analyse dune chane logistique
multiservices se fera donc partir du front office. A partir de cette agence physique, nous
rayonnerons vers dautres lments constitutifs dun plus ou moins vaste assemblage de
prestataires multiservices, qui constitueront in fine notre chane du voyage. Notre travail de
recherche tendant dmontrer et comprendre, entre autres, les phnomnes dactivation /
dsactivation des ressources au travers de potentiels combinatoires, nous avons
volontairement dress une cartographie des types dacteurs recherchs partir notamment de
ce point dentre rel.
Pour le choix initial de ce dernier, nous avons voulu, dans un souci de reprsentativit et de
diversit, distinguer, dune part, des agences de voyage rurales et citadines, classiques et
dmatrialises, des acteurs privs et publics, etc., et, dautre part, des positionnements
233

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

stratgiques et commerciaux totalement diffrents. Pour cela, nous nous sommes rapprochs
de divers acteurs, rsolument distincts plus dun titre. Nous nous sommes, par exemple,
projets en plein cur de la France rurale, dans le dpartement de la Nivre, en retenant
comme point dentre, et donc unit danalyse, lagence Decize Voyages. Celle-ci prsente,
en effet, plusieurs intrts pour notre recherche dans la mesure o cette agence distribue mais
galement conoit et assemble diffrents types de voyages, est indpendante, tout en tant
affilie un rseau volontaire (AFAT), est localement faiblement concurrence (principal
assembleur priv) et a en outre la particularit dtre rattache historiquement une socit
autocariste au sein du mme giron familial.
Aux antipodes de cet exemple dagence gnraliste isole, nous nous sommes intresss
galement, au niveau du front office, dautres types dassembleurs, comme lagence Esprit
Libre Voyages, positionne haut de gamme, et cette fois ci implante en plein cur de la
seconde mtropole franaise, Lyon, galement adhrente au rseau volontaire AFAT. Nous
avons, par ailleurs, retenu pour notre recherche, un organisme rceptif institutionnel local,
loffice du tourisme du Sud Grenoblois, pour son positionnement hors champ de concurrence
prive, mais avec un rle indniable en matire dassemblage de prestations locales. Nous
avons en outre intgr notre analyse, des acteurs invisibles mais certainement
incontournables savoir des agences on line, des pure players, ou bien la Grande Distribution,
qui ont fait lobjet dune recherche travers des donnes secondaires (analyse documentaire
et sites Internet).

En rayonnant partir de ce front office, divers et large, nous nous sommes plongs au cur
du pivot classique , et historique, de lassemblage de la chane du voyage : les touroprateurs. Nous avons concentr nos efforts davantage sur ces acteurs du fait de leurs rles
historiques privilgis en matire dassemblage de prestations et de constitutions de forfaits
ou packages. Pour cela, nous avons slectionns sept acteurs diffrents : deux grandes
entreprises Kuoni et Voyageurs du Monde, renommes pour leur savoir faire en matire
dassemblages la carte , de sur mesure, et pour leur positionnement plutt haut de gamme
avec une stratgie de spcialisation et de niche, ainsi quune faible capitalisation en matire de
possession des actifs. Nous avons galement retenu deux entreprises rputes pour leur
gestion industrialise du voyage avec une stratgie de diffrenciation par les cots et les
volumes, Marmara et Marsans, avec une forte capitalisation des actifs (stratgie dintgration
de la chane). Nous avons par ailleurs inclus un tour- oprateur grossiste exclusif et
234

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

gnraliste qui travaille uniquement en Business-to-Business, Antipodes Voyages, bas


Paris, Lyon et Toulouse, ainsi quun autre tour-oprateur exclusif mais spcialis uniquement
sur les groupes, Syltours, bas notamment Paris et Lyon. Enfin, nous avons slectionn un
tour-oprateur la fois producteur, distributeur et transporteur autocariste, propritaire de son
propre rseau de distribution nationale, Ailleurs Voyages.
Bien entendu, notre analyse serait incomplte sans la prise en compte des fournisseurs. Pour
cela nous avons dune part utilis les tour-oprateurs rencontrs qui avaient la particularit
dtre galement transporteurs autocaristes, comme Decize Voyages, ou encore Ailleurs
Voyages. Nous voulions dautre part associer nos recherches un type de fournisseur
incontournable nos yeux, notamment en matire de gestion des interfaces, une SSII (Socit
de Services et dIngnierie Informatiques) comme Orchestra (premire place de march
franaise, plateforme loisirs lectronique multi fournisseurs et multi systmes, spcialise
dans linterconnexion entre producteurs, tours oprateurs et agences de voyages). Dautres
types de fournisseurs comme les GDS (Global Distribution Systems), les transporteurs
ariens, les hteliers et autres prestataires ont t plus particulirement pris en compte
travers notre analyse de donnes secondaires (analyse documentaire).

Lors de ces phases dentretiens et dobservation des acteurs, notre objectif a t de recueillir
des savoirs daction ; notamment en analysant la pratique des acteurs dans des contextes
diffrents (structurels, stratgiques, ou autres) et en les interrogeant sur le management des
oprations. En aucun cas, il ne sagit didentifier des best in class , ou des best
practices , notre travail nentre pas dans une logique de benchmarking. Nous ne souhaitons
pas tre normatif, bien plutt nous cherchons comprendre les ressorts de lassemblage
dynamique , nous voulons connatre les principes, les types de mthodes, doutils, de
systmes dinformations, dune manire gnrale les ressources explicatives des modes
dassemblages, et, de l, les comptences cls du pivot assembleur. Dans le choix des
entreprises pour nos entretiens, nous recherchons avant tout lexemplarit, des cas typiques.
Nous tentons de rpondre des questions du genre : est-ce que les configurations des rseaux
(intgrs ou non, possession dactifs ou non) sont explicatives des types dassemblages ?

235

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.4.1.2 Types de donnes secondaires et observations


Afin de renforcer la validit et la fiabilit des sources (Thitart et al. 2003), nous avons
galement rcolt des donnes secondaires (internes et externes), dans un souci de
triangulation des donnes. Pour cela nous avons souhait coller au plus prs de lactualit
professionnelle sectorielle de lindustrie du voyage en suivant, jour aprs jour, durant prs de
trois annes la presse professionnelle cite (naturellement et spontanment) par les acteurs du
secteur. Deux revues reviennent systmatiquement de manire informelle : Le Quotidien du
Tourisme et Lcho touristique, qui ont galement la particularit de diffuser quotidiennement
une newsletter sur Internet. Par consquent, nous nous sommes abonn celle-ci depuis le 31
octobre 2006, au moment de notre inscription en thse de doctorat. Bien entendu notre
question de recherche dfinitive ntait pas encore finalise cette poque, toutefois nous
avons sauvegard la totalit des articles diffuss depuis notre abonnement pour un traitement
ultrieur, ce qui fut le cas lors de la stabilisation de notre question de recherche fin juin 2007
au terme dune premire analyse exploratoire.

Nous avons complt notre analyse documentaire avec des articles issus dautres sources
comme le Rseau de veille en tourisme (dit par le ministre du tourisme) et des
associations officielles de recherche en tourisme, comme par exemple lAFEST (lAgence
Franaise des Experts et Scientifiques du Tourisme) ou encore diverses tudes conomiques,
sociologiques ou autres, glanes au gr de notre propre veille documentaire, essentiellement
sur Internet.

Sur une dure de trois annes, doctobre 2006 octobre 2009, nous avons slectionn 434
articles sur un total denviron 13 500 articles lus, sur la base essentiellement des deux
newsletters quotidiennes, (diffusion des deux newsletters durant 900 jours avec une moyenne
de 15 articles par jour, soit 900 X 15 = 13 500) et du rseau du ministre du tourisme, Veille
info tourisme . Ces articles ont t slectionns par rapport notre problmatique centrale de
lassemblage dynamique des chanes logistiques puis tris, cods, analyss, etc. sur la base de
nos indicateurs ou variables, issues de nos neuf propositions thoriques.

Nous avons galement consult rgulirement diffrents sites Internet, soit dagences en ligne
comme Easyvoyages ou Promovacances, etc., pour les pure players ou encore Voyagesncf ou
Opodo, etc., les agences de la Grande Distribution comme Leclercvoyages ou
Carrefourvoyages ou bien les sites des tour-oprateurs rencontrs dans notre tude. En outre,
236

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

toujours pour nous familiariser avec la logique dassemblage, nous nous sommes plongs
dans lanalyse systmatique dune cinquantaine de brochures de tour-oprateurs pour mieux
assimiler les diffrents lments assembls ou potentiellement assemblables.

Dans le cadre de notre thse, lobservation sest limite dune part une courte immersion in
situ, dans lagence de voyage de Decize, trois jours avec cinq personnes : la directrice
gnrale et propritaire de lagence, la responsable commerciale, la chef de lagence, et deux
agents de voyages, o nous avons pu assister des tches comme la vente et le conseil
clientle, une sance de travail sur la conception (modalits dassemblage) de la nouvelle
brochure maison pour lanne venir, la visite dun commercial pour le compte dun touroprateur, diffrents appels des prestataires pour la conception de voyages soit en autocar
soit en avion, etc. Nous avons galement assist dans lagence de voyage Esprit Libre
Voyages Lyon une journe type en agence, avec notamment, un entretien personnalis
avec un client qui voulait prparer un voyage de noces original. Le principal intrt a t de
suivre la sance en tant quobservateur et de constater que le conseiller utilisait un double
cran informatique afin dchanger directement avec son interlocuteur et de coconstruire la
prestation globale travers uniquement lassemblage de prestations identifies a et l sur
Internet ou sur le rseau spcifique dAFAT, et sur la base du carnet dadresses personnel
du conseiller.

Il nous a galement t donn lopportunit dchanger de manire plus ou moins informelle


mais trs rgulire, durant prs de deux annes 2008 et 2009 avec toute lquipe
dintervenants lEPT/IFAV (LEcole Pratique du Tourisme et lInstitut de Formation des
Agents de Voyage, base Villette dAnthon dans lIsre). Ces changes ont port dune part
sur lexercice du mtier dagent de voyage et dautre part sur des lments propres notre
question de recherche spcifique, ce qui nous a permis de mieux apprhender les diffrents
mtiers, fonctions et tches inhrents lindustrie du voyage. Tous ces intervenants ont en
effet la particularit dtre tous, soit des anciens professionnels en contact permanent avec le
secteur, soit des professionnels toujours en activit avec des postes de responsables dagences
de voyages, de chefs de produits, de commerciaux, de rceptifs, etc. Le tableau 17 fait la
synthse de toutes les donnes (primaires et secondaires) recueillies pendant la thse.

237

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Tableau 17- Synthse des entretiens et des sources de donnes


Qui assemble les
forfaits

Producteurs
Fournisseurs et
rceptifs

Collecte
des donnes
- Decize Voyages
autocariste et agence de
voyage, sige : Nivre, (CA
activit autocariste : 3,2M,
rsultat 200k, 70 salaris,
activit voyage : CA 900k,
rsultat 50k, 5 salaris
- directrice gnrale
- responsable dagence
- responsable commerciale
- deux agents de voyage

- Office du Tourisme du
Sud Grenoblois
-directeur de loffice de
tourisme, regroupant seize
communes, expert en
assemblage de produits
touristiques, intervient
auprs de diffrentes coles
spcialises en tourisme,
ancien directeur dune
agence Kuoni et Havas
voyages (2 entretiens)

Primaires
(entretiens semi dirigs).
Fonctions des personnes
interroges.

-Orchestra (premire place


de march franaise,
plateforme loisirs
lectronique multi
fournisseurs et multi
systmes, spcialise dans
linterconnexion entre
producteurs, tours
oprateurs et agences de
voyages)
-prsident

(nb : les TO sont les


principaux assembleurs
de voyages)

Distributeurs

- Voyageur du Monde (CA


2008 : 245 M, 150 000
clients / an)
-directeur gnral associ et
Co-fondateur du groupe
Voyageurs du Monde
(Terres dAventure, Nomade
Aventure, Grand Nord
Grand Large, etc.).

- Esprit Libre Voyages


(agence de voyage
spcialise dans le voyage
la carte moyen et haut de
gamme)
- grant et fondateur de
lagence

-Decize Voyages (voir


fournisseur)
-Marmara (CA 530M en
2008, 3000 voyageurs
transports chaque jour, un
million par an, 14 aroports
en France, six pays desservis
en mditerrane, premier
voyagiste franais en
nombre de clients, 25 htels
et club Marmara. Spcialiste
de lindustrialisation du
voyage.
-directeur du Tour operating
et fils du fondateur du
groupe.

-Kuoni France (400


collaborateurs, 120 000
voyageurs par an, 80
destinations, CA monde
2008 : 4,85 milliards de
francs suisses.
-prsident France
-co-directrice de la
production
-chef de produit
-Marsans France (TO
spcialis sur lEspagne et
du monde hispanophone)
-Prsident France

- Ailleurs Voyage (TO et


chane intgre de
distribution, 43 agences,
sige : Rhne)
- directeur de la production

- Antipodes Voyages (TO


exclusif, grossiste)
- chef de produit

- Syltours (TO exclusif,

238

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Qui assemble les


forfaits

Producteurs
Fournisseurs et
rceptifs

(nb : les TO sont les


principaux assembleurs
de voyages)

Collecte
des donnes

Distributeurs

groupiste , n6 franais,
sige : Paris)
- PDG et fondateur
- agent commercial et
formateur rfrent lEcole
Pratique du Tourisme (EPT
Villette dAnthon)

Nombre dentretiens

Secondaires internes
(catalogues TO et sites
Internet)

Environ 10 sites Internet


(crs la plupart par des
GDS, eux-mmes crs par
des compagnies ariennes
ou des transporteurs comme
OPODO ou Voyages
SNCF

Secondaires externes
(presse professionnelle)

LEcho Touristique (newsletter quotidienne sur Internet), Le Quotidien du Tourisme


(newsletter quotidienne sur Internet), Veille Info Tourisme, etc.
434 articles retenus sur une base de 13500 articles lus, sur 3 ans doctobre 2006 octobre
2009

Observations

10

Environ 50 catalogues TO,


30 sites Internet

Agences Pure Player,


(easyvoyages,
promovacances, etc. sites
agences grande distribution
(leclercvoyages ;
carrefourvoyages)

Trois jours dans lagence Decize Voyages dans la Nivre


Une journe dans lagence Esprit Libre Voyages Lyon (Rhne)
lEcole Pratique du Tourisme et de lInstitut de Formation des Agents de Voyages
EPT/IFAV Villette dAnthon, toute lquipe de lEPT de Villette (Franoise,
Christine, Marie-Hlne, David, Rolland, etc.) dans le cadre de nombreux
changes informels depuis 2008, sur la thmatique gnrale de la thse,
observation du travail de lEPT / IFAV pour comprendre les techniques lies aux
mtiers du voyage.

NB : les locaux de lEPT/IFAV jouxtent notre bureau de travail, cette proximit tant
gographique que relationnelle a rendu possible ces changes permanents.

Source : laboration personnelle

Aprs avoir prsent lapproche du contexte empirique de notre recherche travers


lidentification puis la slection des donnes primaires et secondaires, nous dvelopperons
dans la dernire section les lments relatifs aux modalits de recueil et de traitement des
donnes.

239

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.4.2 Le mode de recueil des donnes


4.4.2.1 Les techniques de lentretien et de lobservation
Compte tenu de notre Question de Recherche, du caractre relativement exploratoire de notre
recherche, mais de notre approche structure par des propositions thoriques, nous avons
retenu lentretien semi-directif pour recueillir les donnes primaires auprs des acteurs
interrogs. Notre guide dentretien (Cf. Annexe 3- Guide d'entretien pour les entretiens semidirectifs) est construit autour de cinq thmes majeurs, des questions guides (Thitart et al.
2003) dont lordre nest pas fig :
-

Un premier thme pouvant servir dintroduction la discussion, relatif, dune part, aux
enjeux actuels de ractivit et de flexibilit de lindustrie du voyage, et dautre part,
permettant dvaluer le degr de connaissance de nos interlocuteurs sur les notions de
chane logistique et de rseau en gnral.

Un second thme aborde la problmatique de la conception du rseau, de la chane du


voyage, travers lidentification et le choix des diffrents acteurs, ainsi que les modalits
gnrales dassemblage du rseau, ce thme se rfrant la premire et la seconde
proposition thorique (cf. chapitre trois, section 3.3.1 : les propositions thoriques ).

Un troisime thme, beaucoup plus large, se rfre notre problmatique gnrale du


management des oprations, en sintressant, la fois, aux modalits particulires de
lassemblage de prestations htrognes, la gestion des ressources et des capacits
mettre en uvre, aux diffrents types de flux grer, se rapportant ainsi aux propositions
thoriques, trois, quatre, cinq, six, sept, et huit (cf. chapitre trois, section 3.3.1 : les
propositions thoriques ).

En complment du troisime thme, relatif au pilotage oprationnel des prestations, un


quatrime thme vise comprendre le pilotage relationnel, et la coordination des acteurs
de la chane du voyage, en intgrant galement le sujet de linnovation, en tant que
processus partag, ou non ; ce thme se rfre aux propositions thoriques deux et cinq
(cf. chapitre trois, section 3.3.1 : les propositions thoriques ).

Enfin, un cinquime thme, tente de mettre en lumire le fonctionnement systmique de


lassemblage dynamique, travers les pratiques des acteurs, que ce soit au niveau des
entrants, sortants, processus de transformation, ou encore dventuelles boucles de
rtroaction dans le management oprationnel de la chane du voyage ; ce thme se

240

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

rapportant la neuvime proposition thorique (cf. chapitre trois, section 3.3.1 : les
propositions thoriques ).
En outre, nous avons ajout notre guide dentretien, un item relatif aux perspectives et
autres sujets susceptibles dtre abords, nous permettant ainsi de ne pas nous enfermer dans
un guide dentretien trop restrictif.
Lobservation, quant elle, est un mode de collecte des donnes alternatif de lentretien, elle
permet de rcolter des donnes factuelles. Lobservation peut tre mene lors des entretiens
ou non (observation de la structure, du climat, du non verbal , etc.) (Thitart, et al. 2003).
Dans notre cas, nous avons principalement recouru lobservation afin de mieux apprhender
les ralits quotidiennes de lassemblage de prestations de services afin de saisir de visu des
ralits ou des savoirs daction . Notre dmarche a t guide avant tout par un besoin
cognitif du contexte investigu. Nous compltons ces donnes observes par des donnes
secondaires (internes et externes), dans un souci de triangulation des donnes afin daccrotre
la validit et la fiabilit des sources (Thitart, et al. 2003).
4.4.2.2 Le type de donnes recueillir
Lobjectif du traitement des donnes est de reprer les aptitudes et les comptences cls
ncessaires, dune part pour la cration des chanes logistiques multiservices, et dautre part
pour leur pilotage dynamique.
Au regard du phnomne gnral de dsintermdiation que nous avons voqu plus haut,
nous nous sommes interrogs sur les diffrentes composantes affrentes aux rles du pivot
assembleur , sur les caractristiques lies dune part la cration du rseau dynamique, et
dautre part celles inhrentes au pilotage oprationnel des chanes logistiques multiservices
actives. Comme nous lavons soulign dans la section prcdente, nos axes de recherche
nous renvoient la fois des questions sur lidentit du pivot assembleur avec une
question centrale : Qui assemble ? , sur la nature du produit / service assembl, Quoi
assembler ? , et enfin sur les modalits pratiques de lassemblage dynamique sous la vision
du prisme logistique, Comment assembler
multiservices ? .

241

et piloter des chanes logistiques

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.4.2.2.1 Le reprage des savoirs daction


Nous avons galement cherch recueillir des savoirs daction (Avenier et Schmitt, 2007)
travers des questions du type (guide dentretien) : comment la firme pivot (lassembleur)
parvient-t-elle un quilibrage dynamique entre des offres de capacits et des demandes
instables et alatoires ? Comment la firme pivot construit-elle son rseau de production, son
offre ? Comment la coordination des diffrents intervenants, la gestion des interfaces est-elle
assure ? Comment les oprations sont-elles manages ? En somme, quelles sont les rgles
dassemblage quutilise la firme pivot, dans un contexte de gestion dynamique, au sein dun
rseau dentreprises multiservices ? Dautres interrogations concernent galement le rle
dterminant des systmes dinformations et notamment des GDS (Global Distribution
Systems) dans la coordination de ces rseaux.

Notre question centrale de recherche vise identifier les comptences cls du pivot
assembleur, et comme nous lavons soulign dans le chapitre deux (cf. section 2.3
lapproche ressources et comptences ) les comptences rsultent dun savoir en action
(Prahalad et Hamel, 1990). Ces savoirs daction (Avenier et Schmitt, 2007) correspondent
un ensemble de savoirs mobiliss par les acteurs que nous avons dcompos en trois
catgories principales (cf. chapitre 2, section 2.3) : les savoirs (connaissances basiques ou
donnes brutes), les savoir-faire (techniques) et les savoir tre (attitudes, comportements,
relationnels, etc.). Conformment notre positionnement interprtativiste, nous cherchons
comprendre et expliquer comment les acteurs mobilisent effectivement ces diffrents savoirs
travers leurs pratiques. Pour cela, nous avons dtaill chaque proposition thorique
(reformule sous la forme de capacit faire ) travers une grille danalyse reprenant les
principaux indicateurs de chaque proposition thorique (conformment notre
raisonnement hypothtico-dductif)44. Cette grille danalyse prend la forme dune matrice
croise rpartissant les donnes collectes en savoirs, savoir-faire et savoir tre sur un premier
axe, et travers un hexagramme du type QQOQCP (Qui fait Quoi O Quand Comment et
Pourquoi ?)45 pour le second axe (cf. Tableau 18 ci-dessous).

44

Ce qui nempche pas de remonter de nouveaux savoirs issus de la pratique des acteurs
Nous avons cherch complter au maximum ce tableau pour lensemble des propositions thoriques, sachant
que tous les savoirs, savoir-faire et savoir tre nont pu tre systmatiquement dcomposs en QQOQCP.

45

242

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Tableau 18- Identification et dcomposition des savoirs d'action / proposition thorique


Savoirs daction
bass
principalement
sur les
indicateurs
relatifs la PT

QUI

QUOI

OU

QUAND

COMMENT

POURQUOI

Savoirs
Savoir-faire

Recueillir des savoirs daction issus de la pratique des acteurs

Savoir tre
Source : laboration personnelle

4.4.2.2.2 Le reprage des liens intra et inter dimensionnels


A travers la collecte des donnes, nous cherchons par ailleurs reprer les diffrents liens
existants, dune part au sein dune mme dimension : des liens intra dimensionnels (des
connexions par exemple entre plusieurs indicateurs dune mme dimension), et dautre part
des liens inter dimensionnels entre les 4C (des connexions entre des indicateurs de dimensions
diffrentes). Notre objectif tant principalement de dmontrer et danalyser le fonctionnement
systmique du concept de lassemblage dynamique (cf. tableaux 19 et 20 ci-dessous).

Tableau 19 Identification pour chaque dimension des liens intra et inter dimensionnels des 4C

CONCEPTION

Dimension analyse
(ex : Conception)

COMBINAISON

Liens intra
dimensionnels pour
la dimension
analyse

COORDINATION

CONTROLE

Liens inter dimensionnels avec les trois autres dimensions


Source : laboration personnelle

Ce tableau a t utilis au fur et mesure du recueil des donnes pour chacune des quatre
dimensions.
Tableau 20- Tableau de synthse des liens intra et inter dimensionnels des 4C
CONCEPTION

COMBINAISON

COORDINATION

CONTROLE

CONCEPTION
COMBINAISON

Liens intra et inter organisationnels des 4C

COORDINATION
CONTROLE
Source : laboration personnelle

Ce tableau a t utilis en tant que synthse lissue de la collecte des donnes empiriques
pour lensemble des quatre dimensions.

243

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.4.3 Lanalyse des donnes


Les diffrentes mthodes de collecte que nous avons utilises ont gnr une quantit trs
importante de donnes. Afin de les traiter de la manire la plus efficace possible nous avons
recouru des techniques de codage. Les entretiens individuels ont fait lobjet dune analyse
de contenu systmatique, destine tester les hypothses de travail , valider les
propositions thoriques (Quivy et Van Campenhoudt, 1995). Nous avons recouru galement
lutilisation doutils informatiques comme le logiciel de traitement de donnes qualitatives
NVIVO 2 et le tableur Excel.

4.4.3.1 Le codage des entretiens avec le logiciel NVIVO 2


Nous avons choisi dutiliser NVIVO 2 pour traiter lensemble des verbatim issus de nos
entretiens semi-directifs travers une codification ferme (Giordano, 2003) qui se justifie par
notre dmarche hypothtico-dductive (mise lpreuve de propositions thoriques). A partir
du codage des entretiens, nous avons essay de croiser les donnes afin de mettre en lumire
des liens, des aspects nouveaux (ex : cration de codes mergents pendant la codification
comme la gestion des risques sur la chane logistique), etc.
Le principe danalyse du logiciel NVIVO 2 correspond ce que Tesh (1990) dcrit comme
une

dmarche

de

dcontextualisation-recontextualisation

du

corpus .

Cette

dcontextualisation a pour objet de sortir de son contexte une partie dun texte et de le
regrouper avec dautres extraits du texte indpendants au sein de catgories ou de thmes
dfinis ou non par avance, de manire dductive ou inductive. Nous avons privilgi un
classement thmatique, bien que le logiciel propose dautres techniques. Lensemble des
extraits du texte analys est donc ventil par thme ou codes que le logiciel dnomme
nodes . La recontextualisation est obtenue en regroupant les codes ou les catgories
pralablement dcontextualiss pour en faire un nouvel ensemble porteur de sens. NVIVO ne
cre pas automatiquement ces codes ou thmes, il permet seulement de gagner un temps
prcieux pour la mise uvre de la codification et son analyse.

Chaque entretien a fait lobjet dun enregistrement afin den permettre la retranscription.
Ensuite nous avons procd un codage des donnes en retenant une unit danalyse de sens
afin de mieux saisir linterprtation des acteurs sur les modalits oprationnelles du concept

244

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

dassemblage dynamique. Nous avons retenu un codage a priori (Giordano, 2003) en


reprenant les thmes de notre guide dentretien dtaills travers principalement les
nombreux indicateurs du concept dassemblage dynamique, constituant de fait larborescence
des codes. Nous avons aussi cr un codage a posteriori, suite au thme rcurrent du risque
dans la chane logistique, qui a merg des diffrents entretiens. Ce dcoupage thmatique
visant la qute de sens chez les acteurs sest droul le plus souvent lchelle du paragraphe.

Enfin, comme le prconisent Miles et Huberman (2003), nous avons soumis nos codes au test
du double codage. Pour cela nous avons sollicit un autre chercheur, Melle Christelle Bruyre,
Matre de Confrences lUniversit de Saint-Etienne. Nous avons slectionn au hasard
deux textes que nous avons remis Melle Bruyre avec larborescence des codes ainsi quune
explication dtaille sur leurs origines et leurs finalit afin de mesurer lcart des rsultats de
codage et afin den amliorer la fiabilit.

Le taux de fiabilit du double codage a t calcul partir du ratio propos par Miles et
Huberman (2003) :
Nombre daccords (chercheur/codeur)
_____________________________
Nombre total dunits coder

Les taux de fiabilit ont t de 63, 4 % (26 accords sur 41 units coder) pour le premier
texte et de 77,7 % (21 accords sur 27 units coder) pour le second texte. Nous avons donc
chang entre nous sur les raisons des carts constats sur la base de larborescence des codes.
Il na pas t jug ncessaire de modifier larborescence mais seulement dtre plus explicite
sur les dfinitions des codes afin dviter toute confusion. Nous avons procd ensuite un
nouveau tirage au sort pour un codage par Melle Bruyre. Ce dernier codage a rvl un taux
de fiabilit de 87,5 % (28 accords sur 32 units coder).

Nous avons recens dans le tableau ci-dessous lensemble des codes (indicateurs) relatifs
nos propositions thoriques (Cf. chapitre trois, section 3.3). Nous pouvons noter que les mots
ou expressions en italique ont t ajouts suite au test du double codage avec Melle Bruyre.

245

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

Tableau 21- Arborescence des diffrents codes en relation avec les propositions thoriques
Dimensions
4C

N PT

Libell proposition thorique


(PT)

N des codes
(indicateurs /
PT)

Libell des variables


associes
(indicateurs / PT)
Types dacteurs,

11

Lassemblage dynamique des


chanes logistiques multiservices
mobilise une comptence du pivot
assembleur cartographier les
acteurs

12

13

CONCEPTION

21

22

Le pivot assembleur a la
comptence pour construire la
structure organisationnelle au sein
de laquelle il activera les chanes
logistiques multiservices

23

24

25

31
32

COMBINAISON

Lassemblage dynamique des


chanes logistiques multiservices
requiert du pivot assembleur une
comptence assembler une chane
partir de prestations compatibles,
modulaires, interfaables
=logique industrielle
(nomenclatures, gammes, etc.)

33

34
35

36

Le pivot assembleur a la
comptence pour activer les
ressources des chanes logistiques
multiservices assembles

41

42

46

Nous considrons le client comme un acteur dans la coproduction de voyage

246

Positionnement des acteurs


et du pivot sur la chane
logistique,
Modalits de slection dun
acteur dans le rseau, (NB :
il sagit galement dun
lment entrant , un
input dans le systme)
Types de relations entre les
acteurs46 et avec le pivot
(partenariat, one shot ,
communication, contrats),
Modalits dassemblage de
la supply chain, degr de
participation du client
(coproduction), Web 2.0
Nature et taille de la
structure organisationnelle
(rseau ou structure
intgre, e-tourisme),
Degrs dintgration de la
structure organisationnelle
retenue par le pivot
(excution totale ou
partielle des oprations),
concentration,
dsintermdiation
Nature et taille des bases de
donnes et systmes
dinformations utiliss,
Internet, GDS
Types de standards,
normes,
Types dinterfaces grer,
Degr dintgration de la
supply chain (tendue et
couches intgrer, FabbeCostes, 2007),
Degrs dintgration des
systmes dinformations,
Nombre de combinaisons,
doptions possibles,
Types de combinaisons,
sur mesure , la
carte , Flexibilit
Types dinformations
matriser pour la
disponibilit en temps rel,
moteur de recherche,
comparateur, traabilit,
ractivit, flexibilit
Degrs dutilisation des
systmes dinformation,

PARTIE 2

Dimensions
4C

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

N PT

Libell proposition thorique


(PT)

N des codes
(indicateurs /
PT)
43

Lassemblage dynamique des


chanes logistiques multiservices
ncessite une comptence
danimation de la structure
organisationnelle de la part du pivot
assembleur

La capacit grer les flux


(physiques et informations) est une
comptence du pivot assembleur
dans lassemblage dynamique des
chanes logistiques multiservices

En valuant, par avance, les


capacits des ressources mettre en
uvre pour la prestation globale du
voyage ou du sjour, le pivot
assembleur est susceptible de
contribuer lassemblage
dynamique des chanes logistiques
multiservices

CONTROLE

COORDINATION

44

En valuant les diffrentes


prestations ralises, le pivot
assembleur est susceptible de
contribuer lassemblage
dynamique des chanes logistiques
multiservices

Lassemblage dynamique des


chanes logistique multiservices
sinscrit dans un fonctionnement
systmique

51

52

61

71

Dure de la combinaison et
frquence, innovation, rle
du client
Modalits (rgles)
dactivation / dsactivation
des acteurs / ressources,
rle du client, mobilit
Modes de coordination des
oprations (prestations)
entre les acteurs, (rles des
S.I : GDS, Internet,
systmes propres)
Degr de responsabilit du
pivot dans la coordination,
degr de centralisation de la
coordination, participation
du client,
Types de flux coordonner
(physiques et informations),
multicanal, automatisation,
dmatrialisation,
logistique
dapprovisionnement
Modes dvaluation des
capacits ressources (avant
la prestation), Yield
management

Types de capacits
valuer ex-ante
72

81

82

91

92
93

94

247

Libell des variables


associes
(indicateurs / PT)

Modes dvaluation des


prestations (performances
logistiques, financires,
qualit, etc), rle du
client,
Degr dlaboration dun
systme dindicateurs (type
de tableaux de bord, nb et
nature des indicateurs),
Elments entrants (inputs)
dans lassemblage
dynamique
Processus de transformation
(throughput) de
lassemblage dynamique
Rsultats attendus (outputs)
de lassemblage dynamique
les principaux
enchanements des quatre
dimensions du concept
dassemblage dynamique

PARTIE 2

Dimensions
4C

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

N PT

Libell proposition thorique


(PT)

N des codes
(indicateurs /
PT)

95

96

Libell des variables


associes
(indicateurs / PT)
(classique = conception,
combinaison, coordination,
contrle). Objectif :
identifier des liens
dinteractions et
dinterdpendances
les principales causes
(facteurs) qui expliquent
lordre denchanement des
quatre dimensions. (ex :
saisons, alasComment
ragissent les diffrents
acteurs quand un imprvu
survient)
Existence ou non de
boucles de rtroaction ou
systme linaire (Quid de la
planification initiale ?)
Objectif : identifier des
liens dinteractions et
dinterdpendances et des
modes dajustement du
systme
Source : laboration personnelle

Le code 33 soulve la question essentielle de lintgration des chanes logistiques, que nous
avons aborde dans le chapitre deux de la thse (cf. section 2.6.6). Vouloir rduire toute la
complexit de cette problmatique travers un indicateur unique serait pour le moins
incomplet et pour le reste totalement dnu dintrt pratique. En effet, pour nous, le principal
intrt valuer le degr dintgration dune chane logistique dans un contexte dassemblage
dynamique se manifeste dans la capacit du pivot assembleur intgrer mais galement
dsintgrer celle-ci selon les besoins.

A travers la seconde dimension du concept dassemblage dynamique () la combinaison


met en exergue plus que jamais cette capacit dintgration et de dsintgration des chanes
logistiques. Avec des enjeux implicites de compatibilit et de modularit nous avons voulu
inclure la prise en compte du degr dintgration de la supply chain dans cette troisime
proposition thorique travers un indicateur synthtique regroupant de fait lensemble de tous
les codes utiliss et par consquent des quatre dimensions du concept global de
lassemblage dynamique par le pivot des chanes logistiques multiservices .

Partageant la vision tridimensionnelle de lintgration logistique (couches, tendues, degrs)


propose par Fabbe-Costes (2007), nous avons recherch travers lensemble des codes

248

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

utiliss pour nos donnes empiriques des lments relatifs ces trois dimensions. Chaque
code tant analys en dtail au cas par cas dans notre thse.

4.4.3.2 Le codage des donnes secondaires


Pour traiter les donnes secondaires issues majoritairement de rsums rdigs suite la
lecture darticles professionnels ou dobservations diverses, nous avons utilis le logiciel
Excel avec notamment les fonctions de tri et de filtre, en reprenant comme critres de tri les
codes dfinis plus haut, pour des raisons videntes de cohrence dans lanalyse des donnes.

4.4.3.3 Prsentation des rsultats


Notre dmarche hypothtico dductive vise dune part confronter au terrain des propositions
thoriques nes dune approche conceptuelle sur lassemblage dynamique () et dautre part
recueillir des savoirs daction (Avenier et Schmitt, 2007) sur les aptitudes et les
comptences cls ncessaires pour la cration des chanes logistiques multiservices, ainsi que
pour leur pilotage dynamique. A la manire dun modus operandi, elle na dautres ambitions
que de tenter dapporter mthodiquement des rponses significatives notre question centrale
de recherche : quelles comptences cls permettent au pivot assembleur dune chane
logistique multiservices den assurer lassemblage dynamique ? .

Pour ce faire, nous explorerons lensemble de nos donnes primaires et secondaires en suivant
une logique squentielle, uniquement dans un souci mthodique et de lisibilit. Nous
parcourrons donc chacune des quatre dimensions du rle du pivot assembleur de notre
concept, travers les diffrentes propositions thoriques associes, avec leurs propres
indicateurs ou variables de mesure, matrialiss pour la plupart par des codes prtablis.

Dans le cadre dune approche thmatique, chacune des quatre dimensions sera analyse et
value partir dune grille de lecture issue de la concatnation de plusieurs tableaux
prsents dans les parties prcdentes (cf. tableau16 Grille danalyse pour la slection des
acteurs , tableau 12 Les composantes fondamentales et les principaux indicateurs du
concept dassemblage dynamique, et tableau 21 Arborescence des diffrents codes en
relation avec les propositions thoriques ). Cette grille de lecture permettra de croiser et de
confronter les principaux lments de rponse apports par les diffrentes typologies dacteurs

249

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

avec chaque dimension et ses items associs, travers le verbatim des entretiens et les
donnes secondaires.
Tableau 22- Grille de lecture pour la prsentation des rsultats

Typologies dacteurs

Issues des donnes primaires (entretiens)

Issues des donnes secondaires

TO spcialiss, TO industriels , TO grossiste


gnraliste exclusif, TO exclusif groupiste, TO
intgr indpendant, Agence indpendante
rurale gnraliste, Agence indpendante urbaine
spcialise, Rceptif institutionnel, Fournisseurs

(presse professionnelle, catalogues TO


et sites Internet, observations)

Nature de la dimension
analyse dans le rle du
pivot assembleur
Thme analys
(aptitudes et comptences
vises)
Proposition thorique
associe
Variables / indicateurs
associs
(codes NVIVO 2 et critres
filtres EXCEL)

Ensemble de donnes visant confronter au terrain des propositions thoriques, et


recueillir des savoirs daction sur les aptitudes et les comptences cls ncessaires
pour la cration des chanes logistiques multiservices, ainsi que pour leur pilotage
dynamique.

Quelles comptences cls permettent au pivot assembleur dune chane logistique


multiservices den assurer lassemblage dynamique ?

Exemples de questions
associes (synthtises et
agrges dans le guide
dentretien)
Source : laboration personnelle

Nous noterons que pour les donnes primaires, les diffrentes typologies dacteurs retenues
pour les entretiens semi directifs correspondent aux neuf ensembles constitus avec loutil
NVIVO 2, dsigns sous le vocable anglais : Set . Par ailleurs, dautres typologies
dacteurs ont t rvles par lanalyse des donnes secondaires comme par exemple : les
agences de voyages de la Grande Distribution, les Pure Players, les rceptifs privs, etc.

250

PARTIE 2

Chapitre 4 - CHOIX EPISTEMOLOGIQUES ET METHODOLOGIQUES

4.5 Conclusion chapitre 4


Ce quatrime chapitre se veut le garant de notre dmarche scientifique travers dune part,
un raisonnement logique et des choix pistmologiques et mthodologiques assums.
Lensemble de notre travail de recherche a t guid par une problmatique prcise, appuye
par notre question de recherche principale. Eu gard cet ancrage originel, comme lont
soulign les deux premires sections de ce chapitre, nous avons adopt un raisonnement
hypothtico-dductif rpondant un processus de confrontation dun concept thorique son
oprationnalisation par les acteurs, travers neuf propositions thoriques. A travers une
posture interprtativiste nous avons suivi une dmarche qualitative plutt que quantitative.

Aprs avoir soulign prcdemment lintrt pour notre recherche de recourir une tude de
cas unique, nous avons justifi dans une troisime section notre choix pour lindustrie du
voyage pour son exemplarit vis--vis du concept de lassemblage dynamique. Nous avons en
outre prsent globalement lindustrie du voyage et les principaux acteurs mobiliss sur les
diffrentes chanes du voyage . Nous avons finalement conclu cette section avec la mise en
valeur des concepts de Tourism Supply Chain et de Tourism Supply Chain Management qui
confirment tout lintrt, pour cette industrie, de la logistique et du supply chain management
pour le management oprationnel des services.

A partir de l, nous avons prsent dans une quatrime section notre protocole de recherche
pour aborder le travail empirique, en identifiant dans un premier temps un ensemble dacteurs
diffrencis constituant ainsi des units danalyse complmentaires et parfois comparatives.
Nous avons procd pour cela 19 entretiens semi-directifs sur la base dun guide dentretien.
Pour complter lanalyse des donnes primaires et des observations, et dans un souci de
triangulation des donnes, nous avons galement entrepris de traiter 434 articles comme
donnes secondaires sur un total lu de 13 500 articles. Nous avons ensuite explicit la fois le
mode de recueil et de traitement des donnes, avec le choix de recourir des entretiens semistructurs dans le cadre dune tude de cas unique, ainsi qu lobservation et lanalyse de
donnes secondaires. Nous avons opt pour un traitement informatis des donnes dans un
souci de rapidit et de fiabilit. Finalement nous avons dcrit le mode de prsentation de nos
rsultats empiriques sous la forme de diffrents tableaux, rendant compte de la manire dont
nous avons organis la confrontation du concept de lassemblage dynamique () au terrain
considr.

251

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE


LANALYSE EMPIRIQUE

PARTIE 1

CHAPITRE 1
La problmatique de
lassemblage des services

CHAPITRE 2
Du rseau dynamique aux
comptences cls de lassembleur
CHAPITRE 3
Le concept dassemblage
dynamique des chanes logistiques
multiservices

PARTIE 2

CHAPITRE 4
Choix pistmologiques et
mthodologiques
CHAPITRE 5
Prsentation des rsultats de
lanalyse empirique

CHAPITRE 6
Discussion gnrale des rsultats et
perspectives douverture

252

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Aprs avoir explicit en dtail nos choix pistmologique et mthodologique dans le chapitre
prcdent, ce cinquime chapitre a pour objectif de prsenter les rsultats de notre recherche
empirique sur lidentification des comptences cls du pivot assembleur travers
loprationnalisation du concept de lassemblage dynamique.

Les deux premires dimensions du concept dassemblage dynamique correspondent une


phase gnrale de cration du rseau activable et des chanes logistiques actives. La
conception relevant principalement dune approche statique avec un potentiel combinatoire.
La dimension combinaison (le 4me C) relevant davantage dune approche dynamique, avec
principalement, lactivation et la dsactivation de ressources, rpondant en cela un besoin
accru de ractivit et de flexibilit par lensemble des acteurs dans un contexte market
driven . Les dimensions coordination et contrle par le pivot assembleur correspondraient
plus un objectif global de pilotage des chanes logistiques. Cette dmarche squence
sinscrit donc principalement dans une vision processuelle, mais pas ncessairement fige, en
diffrenciant dans la prsentation des rsultats ces deux grandes parties.

Le concept dassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices a t confront au


terrain empirique et contextuel de lindustrie du voyage travers les neuf propositions
thoriques dune part, dans une logique hypothtico dductive, une pour chacune des
composantes principales, plus une pour le fonctionnement systmique, et dautre part, en
distinguant des lments mergents issus de lanalyse empirique. Pour la prsentation et
lanalyse des donnes primaires, nous avons relev quelques extraits des diffrents verbatim
nous apparaissant comme les plus significatifs pour chacun des codes traits. Pour la
prsentation et lanalyse des donnes secondaires, nous avons class lensemble des donnes
secondaires issues de lanalyse de 434 articles retenus sur une base initiale de 13 500 articles
lus dans des tableaux47dont un exemple est donn en annexe. Nous ne reconduisons pas
systmatiquement une prsentation de tous les types dacteurs retenus, ou encore une
diffrenciation entre donnes primaires et secondaires, pour lensemble des codes utiliss,
mais uniquement les donnes que nous jugeons les plus pertinentes pour notre recherche.

47

Nous navons retenu dans ces tableaux que les donnes qui nous apparaissaient les plus significatives. La
totalit des donnes est accessible sur simple demande ladresse frederic.g.pellegrin@wanadoo.fr

253

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.1 Le sens des mots, daprs la dfinition des acteurs


Il nous apparat opportun, avant de confronter chacune de nos propositions thoriques la
ralit empirique du terrain, de considrer en premier lieu, la vision personnelle et spontane
des acteurs sur certaines notions centrales de notre recherche travers leurs propres
dfinitions de termes comme : logistique, chane logistique, et rseau. Pour cela, nous avons
gnralement entam nos entretiens avec nos interlocuteurs sur la base dune interrogation
simple portant sur la dfinition de ces termes48, rsultats que nous avons recueillis travers
trois codes NVIVO, et rsum dans un tableau de synthse prsente en annexe (cf. Annexe
n7 Codes dfinitions : logistique, chane logistique, rseau ).
Sur la base de cette synthse nous avons pu constater que les termes prcis de logistique, ou
encore de chane logistique, ne sont pas employs spontanment par les acteurs de la
profession. En effet, ceux-ci parleront davantage de chane du voyage que de chane
logistique. Toutefois, aprs avoir expliqu certains de nos interlocuteurs, ce que ces termes
pouvaient signifier dune manire gnrale dans les secteurs de lindustrie ou de la Grande
Distribution, chacun propose alors, sa propre vision et dfinitions. Pour certains, la logistique,
ou la chane logistique, relve essentiellement de la capacit organiser ou coordonner les
moyens et les ressources (ex : Virginie, Francesca, etc.), pour dautres, il sagit dorganiser
lassemblage de diffrents process (Maureen L) ou services (David M), dacheminer des biens
et des personnes (Florent V), de grer des flux dinformations et de services (Christian S), etc.
Mais pour la majorit dentre eux, les notions de logistique et de chane logistique se
rapportent clairement la capacit

grer des stocks de toutes natures (matriels et

disponibilits). Par ailleurs, la notion de rseau, est associe globalement la distribution,


c'est--dire la partie aval de la chane du voyage, bien que quelques-uns voquent le terme
de rseau pour dsigner certains regroupements de fournisseurs (hbergement, restauration,
transporteurs, etc.), davantage rattachs la partie amont de la chane du voyage.

Aprs avoir dfini le cadre gnral de notre problmatique, et aprs une premire prise de
contact avec nos diffrents interlocuteurs, il convient ds prsent dvaluer, auprs deux,
chacune de nos propositions thoriques, avec notamment les diffrents indicateurs associs
(codes).

48

Dans la mesure o nos interlocuteurs taient capables de dfinir ces termes, ce qui ne fut pas toujours le cas.

254

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.2 La conception du rseau et des chanes logistiques multiservices


Nous dbuterons notre analyse des donnes empiriques partir de la premire dimension du
concept dassemblage dynamique, la conception, travers deux propositions thoriques.

5.2.1 1re proposition thorique : la cartographie des acteurs


Tableau 23- La cartographie des acteurs
Issues des donnes primaires (entretiens)

Typologies dacteurs

TO spcialiss, TO industriels , TO grossiste


gnraliste exclusif, TO exclusif groupiste, TO
intgr indpendant, Agence indpendante
rurale gnraliste, Agence indpendante urbaine
spcialise, Rceptif institutionnel, Fournisseurs

Nature de la dimension
analyse dans le rle du
pivot assembleur

Issues des donnes secondaires

(presse professionnelle, catalogues TO et


sites Internet, observations)

La conception du rseau et des chanes logistiques multiservices

Thme analys
(aptitudes et comptences
vises)

La cartographie des acteurs

Proposition thorique
associe

Lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices mobilise une comptence du


pivot assembleur cartographier les acteurs

Variables / indicateurs
associs
(codes NVIVO 2 et critres
filtres EXCEL)
Exemples de questions
associes (synthtises et
agrges dans le guide
dentretien)

1.

Types dacteurs (code 11)

2.

Positionnement des acteurs et du pivot sur la chane logistique (code 12)

3.

Modalits de slection dun acteur (code 13)

Comment identifier les acteurs, qui choisir, quels types dacteurs ? Comment sont positionns
les acteurs et le pivot dans le rseau ou la chane ? Degr de participation du client ? Quelles
sont les modalits de slection dun acteur ? Comment renouveler loffre ? Est-il possible de
mobiliser des acteurs inconnus partir du rseau connu ?

Source : laboration personnelle

5.2.1.1 Un intrt analyser des rles plutt que des catgories dacteurs
Il est apparu dans lensemble des donnes que nous avons recueillies une pluralit dacteurs
qui interviennent peu ou prou dans lassemblage des chanes du voyage49. Mais plus que la
diversit des acteurs, il ressort de notre analyse un intrt gnral axe davantage sur les rles
que jouent ou pourraient jouer les acteurs que sur la catgorie professionnelle laquelle
chacun appartient. Lidentification des acteurs au sein dun mme rseau ou dune mme
chane de prestations nest plus uniquement catgorielle (producteur, fournisseur,
distributeurs, etc.), elle est galement fonctionnelle et dynamique (les rles des uns et des
49

Les diffrentes personnes retenues pour nos entretiens font lobjet dune prsentation plus dtaille dans un
tableau rcapitulatif, insr en annexe 10 de notre thse.

255

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

autres ne sont plus figs). Cette situation gnre parfois une impression gnrale de confusion,
notamment lorsque nous avons demand nos interlocuteurs de se prsenter et donc
dexpliquer leur rle dans la chane du voyage et celui de leurs principaux partenaires.

Le grant et fondateur de lagence urbaine, Esprit Libre Voyages, voque cette mixit, ou
confusion des rles en affirmant que Chacun empite sur des mtiers qui taient totalement cloisonns
il y a encore quelque temps .

Pareillement, pour Rolland M., directeur de lOffice de Tourisme du Sud Grenoblois, la


confusion est totale pour lensemble de la profession, les rles ne sont absolument pas figs ni
dfinitifs. David M. dfinit, en outre, le rle dun certain type de tour oprateur quil assimile
un grossiste qui achterait du stock en masse pour ensuite le distribuer au dtail. Par ailleurs,
Philippe G. le directeur de la production de ce tour-oprateur indpendant, intgr et
galement autocariste que nous avons class en tant que fournisseur (transporteur)50 ,
considre son entreprise la fois comme un producteur, un distributeur et comme un
transporteur (autocars). De son ct, le prsident franais de Marsans prsente son entreprise
comme un acteur multicanal, au niveau de la distribution. Le prsident franais du groupe
Kuoni souligne, quant lui, limportance du rle des rceptifs locaux au sein de sa structure et
se projette sur lavenir de cette profession en proposant de leur confier de plus en plus les
achats locaux, de manire se concentrer davantage sur la partie aval de la chane du voyage :
le client. Nous soulignerons ici le distinguo entre une fonction (une comptence) dacheteur
oriente vers lamont de la chane, les fournisseurs, et une fonction (une comptence) de
vendeur oriente vers le client final, avec un souci majeur de ractivit. Cette ractivit est
plus que jamais au cur de lactualit et suscite des comportements de vente adapts
( rduction des dlais de rponse et de traitement des demandes ).

Certains acteurs apparaissent parfois plus importants ou influents que dautres, cest le cas
notamment des tour-oprateurs. Par exemple, Christine R., la responsable commerciale de
Decize Voyages a trs rapidement attir notre attention sur le rle privilgi du touroprateur, quelle juge central, en matire de coordination, de contrle, etc., dans la chane du
voyage. Cette dernire insiste dailleurs sur le fait quon devrait davantage analyser les rles

50

Le TO Ailleurs voyages qui a t retenu dans notre tude en tant que TO, distributeur et transporteur
autocariste indpendant intgr, sera class pour lensemble de notre analyse dans la rubrique fournisseur
uniquement pour des raisons pratiques, afin de ne pas prendre en compte plusieurs fois les mmes verbatim.

256

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

que jouent les acteurs, car les frontires entre les diffrentes activits (producteur, distributeur,
etc.) sont particulirement floues et permables.

Les acteurs jouent plusieurs rles, le rle du TO tant d'abord l'assemblage du produit et celui de
l'agence est la vente, ces rles sont normalement bien distincts. Les agences comme nous font du touroprateur de proximit, avec de l'assemblage de produits pour la clientle de proximit, et la plupart
des tour-oprateurs vendent galement leurs produits . Christine R.

5.2.1.2 Une slection dacteurs au sein dun rseau relativement stable


Les donnes recueillies montrent une tendance gnrale chez les acteurs slectionner
globalement des partenaires au sein dun rseau relativement stable. Cela sexplique
principalement par le souci majeur de rduire les risques (ex : qualit, financier, etc.) et les
cots de rfrencement notamment, au minimum.

La responsable commerciale de lagence Decize Voyages souligne lintrt majeur


dappartenir un rseau volontaire quand il sagit de retenir un prestataire quelconque pour
rpondre au besoin client. Notre interlocutrice ajoute que la permanence des relations, un
certain degr de fidlit, semblerait tre la rgle tacite avec une majorit de prestataires
hormis le transport arien qui relverait davantage de lopportunit. Les notions de filtres ,
de critres de choix , reviennent rgulirement dans les propos de nos diffrents
interlocuteurs mais toujours dans un souci de relation prserve, durable, voire, stabilise. La
commerciale groupe de lagence Decize met en avance le risque encouru travailler avec
de nouveaux prestataires, notamment lorsquil sagit de prestations la carte. Nicole, la
grante de lagence Decize, nous confirme, elle aussi, le fait de privilgier des prestataires
connus et souligne limportance capitale de la confiance dans les relations. Le matre mot est la
confiance dans ces partenaires . Nicole R.

Le directeur de la production dAilleurs Voyage, nous numre trois tapes essentielles dans
lidentification et le choix des prestataires :
Premirement il y a une recherche qui est faite en amont de diffrents fournisseurs sur place, du
rceptif notamment. Deuximement, on fait des recherches financires sur eux, car il ne faut pas oublier
qu'on envoie notre fonds de commerce, notre clientle au bout du monde, ainsi que de l'argent.
Troisimement on se renseigne sur le march, avec qui ils travaillent galement, quels types de
confrres, cela nous permet de cibler rapidement quel est le niveau de leurs prestations Philippe G.

257

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Rolland M., directeur de lOffice de Tourisme Sud Grenoblois sexprime sur les spcificits
affrentes au mtier de rceptif institutionnel :

Alors on part des ressources du territoire et on va travailler par rapport une thmatique, une
thmatique autour de l'nergie par exemple, ou de l'eau, et puis on va travailler le produit autour de
cette thmatique l (). Dune manire gnrale, on travaille avec des gens que nous connaissons, on
est dans un rseau, on fonctionne trs bien en rseau dans un office de tourisme. On n'est pas dans un
esprit de concurrence . Rolland M.

Lancien responsable commercial du groupiste Syltour, nous explique quen gnral on


travaille avec un rseau de prestataire relativement stable et que les notions de fidlit et de
confiance sont essentielles, notamment en cas dalas pendant la prestation ou tout
simplement pour limiter les risques concurrentiels.
Le co-fondateur du groupe Voyageur du Monde nous explique que le choix des diffrents
prestataires avec lesquels il travaille se fait en fonction de diffrents critres et notamment du
volume trait. Si celui-ci est consquent le voyagiste cre des filiales locales. Chez Kuoni,
Annie H. nous explique que la contrainte technologique est devenue prpondrante dans le
choix dun fournisseur. Toujours chez Kuoni, la codirectrice de la production, Maureen, nous
prcise quils utilisent galement des critres de choix pour les prestataires comme le prix, la
rputation, la recommandation interne, etc.

5.2.2 Synthse sur la premire proposition thorique


Lanalyse de cette premire proposition thorique travers ses trois indicateurs rvle quil
faut sans doute dpasser une vision un peu trop topographique des acteurs de la chane du
voyage. En effet il apparat clairement quune cartographie des rles, et par voie de
consquence des comptences, devrait se substituer

une cartographie des acteurs

naturellement plus limite.

Il ne sagit plus uniquement pour le pivot assembleur didentifier et de slectionner des


acteurs mais bien des comptences en fonction de besoins fluctuants car aujourdhui tout le
monde fait tout (Christine R.). Notre perception doit voluer dune simple reprsentation
identitaire avec des rles jusqualors clairement diffrencis et cloisonns (producteur,

258

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

distributeur, fournisseur, rceptif, etc.) une reprsentation dinspiration competence based


view . La chane du voyage apparat davantage comme une chane de comptences cls que
comme une simple chane dacteurs ou encore une succession doprations ralises par des
acteurs figs aux rles dfinitifs (fournisseurs, producteurs, distributeurs, etc.). Par ailleurs il
apparat clairement, notamment dans les diffrents verbatim que les acteurs retenus voluent
dans des rseaux relativement stables et privilgient des relations durables entre eux. Les
notions de confiance et de fidlit sont manifestement rcurrentes.

Dans la mesure o cette premire proposition vise essentiellement :


- analyser la capacit du pivot assembleur reprer, slectionner et positionner des acteurs
potentiellement activables,
- dmontrer que les acteurs recourent une cartographie qui reste avant tout identitaire du
fait de la relation privilgie mais dont la caractrisation de comptences ou daptitudes cls
est nanmoins recherche,
nous considrons que cette proposition est valide, Lassemblage dynamique des chanes
logistiques multiservices mobilise une comptence du pivot assembleur cartographier les
acteurs , ainsi que leurs comptences.

5.2.2.1 Identification des savoirs daction / capacit cartographier des acteurs


Aprs avoir valid la proposition thorique nous avons rsum dans le tableau ci-dessous les
principaux savoirs dactions relevs chez les acteurs que nous avons distingus, quand cela
tait possible, en savoirs, savoir-faire et savoir tre51. Notre objectif tant de reprer parmi les
savoirs daction ceux qui semblent de nature permettre daccomplir laction qui correspond
la proposition.

51

Nous avons cherch complter au maximum ce tableau pour lensemble des propositions thoriques, sachant
que tous les savoirs, savoir-faire et savoir tre nont pu tre systmatiquement dcomposs en QQOQCP.

259

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Tableau 24- Identification et dcomposition des savoirs d'action / capacit cartographier des acteurs
Savoirs daction
bass
principalement
sur les indicateurs
relatifs la PT

Qui

Types dacteurs,
positionnement
des acteurs,
modalits de
slection des
acteurs

Savoirs
(connaissances
basiques ou
donnes brutes)

Ou

Quand

Rseau
activable

Selon les
besoins
dassemblage

Comment

Pourquoi

Pour identifier
et slectionner
qui fait quoi
dans le rseau
activable
Utilisation
doutils de
mapping,
doutils de
recherche
multicritres

Capacit
identifier et
slectionner des
ressources (y
compris SI)

Savoir-faire
(techniques,
mthodes)

Savoir tre
(attitudes,
comportements,
relationnel)

Quoi

Leadership de
lacteur qui
prend
linitiative de
lassemblage
(rles non
figs)

Gestion de la
relation
fournisseur

Source : laboration personnelle

Cette premire proposition lie la cartographie des acteurs a notamment mis en lumire,
travers lanalyse des savoirs dactions , certaines comptences exerces, ou requises, par
les acteurs, telles que : la capacit dterminer les rles et les fonctions assurer dans chaque
chane, plutt que les acteurs ; la capacit distinguer clairement des problmatiques de
gestion de la chane amont et de la chane aval ; la capacit grer et prenniser les relations
interpersonnelles avec les partenaires du rseau (fidlit, confiance, stabilit) ; la capacit
identifier des ressources potentiellement activables ; la capacit grer des contraintes
technologiques (utilisation des Systmes dInformations) pour identifier des acteurs ainsi que
leurs comptences.

260

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.2.3 2me proposition thorique : la construction de la structure


organisationnelle
Tableau 25- La construction de la structure organisationnelle

Issues des donnes primaires (entretiens)

Typologies dacteurs

TO spcialiss, TO industriels , TO grossiste


gnraliste exclusif, TO exclusif groupiste, TO
intgr indpendant, Agence indpendante
rurale gnraliste, Agence indpendante urbaine
spcialise, Rceptif institutionnel, Fournisseurs

Nature de la dimension
analyse dans le rle du
pivot assembleur

Issues des donnes secondaires

(presse professionnelle, catalogues TO et


sites Internet, observations)

La conception du rseau et des chanes logistiques multiservices

Thme analys
La construction de la structure organisationnelle

(aptitudes et comptences
vises)
Proposition thorique
associe

Variables / indicateurs
associs
(codes NVIVO 2 et critres
filtres EXCEL)

Exemples de questions
associes (synthtises et
agrges dans le guide
dentretien)

Le pivot assembleur a la comptence pour construire la structure organisationnelle au sein de


laquelle il activera les chanes logistiques multiservices

1.

Types de relations entre les acteurs et avec le pivot (code 21)

2.

Modalits dassemblage de la supply chain, degr de participation du client (Web


2.0, etc.) (code 22)

3.

Nature et taille de la structure organisationnelle (rseau ou structure intgre, etourisme) (code 23)

4.

Degrs dintgration de la structure organisationnelle retenue par le pivot


(excution totale ou partielle des oprations) (code 24)

5.

Concentration, dsintermdiation, nature et taille des bases de donnes et systmes


dinformations utiliss, Internet, GDS, etc. (code 25)

Quelle est la nature de la structure organisationnelle (rseau ou structure intgre, possessions


dactifs ou non) ? Jusquo le pivot intgre les activits et les acteurs dans la structure ?
Participation du client ? Quels sont les types de relations entre les acteurs entre eux, et avec le
pivot assembleur ? (partenariat, one shot , etc. recherche dengagements contractuels, sur
des capacits, des volumes). Quelles sont les modalits (rgles ?) dassemblage de la chane
logistique ? Quels types de systmes dinformations et de bases de donnes sont utiliss ?
Quel est le rle du client dans la co construction ?

5.2.3.1 Des relations privilgies et relativement durables entre les acteurs


A travers le terme de relations , nous avons explor la nature des liens qui relient les
diffrents acteurs entre eux et avec le pivot assembleur. Bien que notre objet dinvestigation

261

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

soit davantage les rseaux centrs que les rseaux fdrs (Jameux, 2004, p.56) on ne peut
occulter la dimension sociale et interpersonnelle omniprsente dans les rseaux sociaux
(Granovetter, 1985, 1994). En effet, notre travail nous a conduit apprhender cet cheveau
de relations depuis un premier rseau centr, de proximit, jusqu un ensemble beaucoup
plus vaste, un rseau de rseaux, plus fdratif (exemples dAfat, de Manor, etc. dans le
premier cas et de G4, de lAlliance T ou de AS dans le second cas).

5.2.3.1.1 Donnes primaires


Christine R. (Decize Voyages) nous affirme travailler toujours avec les mmes acteurs en
nous expliquant quil sagit surtout dhabitude et de scurit mais galement sans doute aussi
par conformisme. Christine R. souligne le fait que le client est toujours prsent dans la coconstruction du produit voyage chez la plupart des tour-oprateurs grce Internet. Pour elle,
la force de son agence, sa diffrenciation, rside dans la relation avec le client. La vritable
force cest la qualit de service, cest la fois le conseil et la capacit rassurer. Encore une
fois, la confiance semble tre le ciment de la relation.

Toutefois, comme le souligne Virginie, bien que la proximit physique soit essentielle avec le
client, elle nest pas toujours avre dans la relation avec les prestataires o elle apparat plus
impersonnelle. Lacteur est parfois identifi plus en tant quentit quen tant quindividu. De
son ct, David M. (Esprit libre Voyages) se prsente comme le point de convergence de deux
types de rseaux, un rseau de fournisseurs et un autre de clients. Dailleurs, David M.
envisage de faire fructifier son capital relationnel , son capital confiance, en proposant de
nouveaux services. David M. estime quil rend un service forte valeur ajoute en faisant
gagner du temps ses clients et en leur proposant une prestation totalement personnalise.
Pour David M. la confiance est au cur de la relation car elle permet de minimiser le risque,
et la prise de risque doit tre prise en compte selon son degr dans le cot factur au client.

Pour le directeur de la production dAilleurs Voyages, Philippe G. la relation doit tre cadre
avant tout dans des cahiers des charges prcis notamment en matire de qualit attendue.
Philippe G. met en exergue les notions de partenariat (quil dfinit comme une relation
gagnant-gagnant ) et de fidlit dans une relation durable avec ses prestataires. Selon ce
dernier, un prix bas ne justifie en aucune faon une prestation de mauvaise qualit, cest
pourquoi seule une relation prenne avec ses fournisseurs peut tre garante de la qualit

262

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

recherche. Dans un tout autre registre, pour Christian S., le prsident de la place de march
lectronique Orchestra, la notion de relation se rapporte davantage une gestion dinterfaces
techniques, de lautomatisation. Orchestra se prsentant comme un gestionnaire
dinterfaces , son prsident parle de partenariats avec lensemble de ses clients (touroprateurs et agences distributrices).

Pour Rolland M. (OT Sud Grenoblois) la commission la performance modifie de plus en


plus les relations entre les tour-oprateurs et les agences distributrices. Rolland M. peroit la
relation et le partenariat essentiellement dans un cadre contractuel, bien que laspect humain
demeure capital. En ce qui concerne tout particulirement le rle dun rceptif institutionnel
comme un office de tourisme, Rolland M. le voit en quelque sorte comme le coordinateur
dun rseau de prestataires, il met les gens en contact les uns avec les autres, pour un cot
minimum, cest un facilitateur relationnel et souvent un innovateur, moindre cot . Pour
David P. (TO groupiste, Syltour) le cahier des charges est la base de la relation et le volume
des transactions influence bien videmment la relation commerciale. Cependant, David P. met
tout de mme en vidence, son tour, la notion de fidlit dans la relation avec les
prestataires.

Pour Francesca C. (TO Antipodes) les contrats sont une garantie de stock, une scurit. En
outre, les contrats permettent dobtenir des produits exclusifs auprs des fournisseurs locaux.
En ce qui concerne la relation client, la proximit relationnelle est toujours recherche afin de
se diffrencier de la concurrence. Cependant pour Francesca C. on ne peut ngliger limpact
considrable dInternet sur la relation commerciale. Pour Bruno G. prsident de Marsans, il
faut privilgier des partenariats longs avec ses prestataires pour lappropriation et la mise en
uvre de processus spcifiques. Florent V. le directeur du tour operating de Marmara partage
cette rflexion sur la ncessit de maintenir des relations durables avec ses prestataires
notamment les compagnies ariennes qui reprsentent le premier cot dans un voyage, avec
lavantage dutiliser un modle conomique bas sur les volumes, ce qui facilite les
ngociations avec les fournisseurs. Daprs lui, ce modle conomique bas sur les volumes
influence galement la relation vis--vis de la distribution. Alain C. un des fondateurs du
groupe Voyageurs du Monde nous prcise quil prfre dlguer certaines oprations lies la
relation commerciale (comme les achats, laccueil) dans les destinations locales partir dun
cahier des charges prcis. Alain C. nous avoue que dans la relation avec ses partenaires il
privilgie avant tout la comptence et la stabilit. Quand nous demandons, par ailleurs, au
263

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

prsident franais du groupe Kuoni comment il choisit ses partenaires, il nous prcise que
dans le modle conomique quil pratique il y a peu de place pour les contrats dexclusivit
du fait du volume limit et que, pour sassurer davoir les meilleurs relais locaux, il les intgre
tout simplement.

5.2.3.1.2 Donnes secondaires


A partir de notre base de donnes, nous avons tent de reprer les principaux types de
relations et de communications entre les acteurs et avec le pivot susceptibles dinfluencer le
cadre gnral de lassemblage. Il est ressorti des donnes analyses, de nombreux articles
relatifs aux partenariats et aux alliances (commerciaux et technologiques), voire certaines
concentrations ou intgrations. La gestion des relations se partage entre celles vis--vis des
clients (notamment avec le CRM, Customer Relationship Management et les politiques de
fidlisation) et celles entre les diffrents acteurs, particulirement le positionnement de
chacun (producteurs, distributeurs, GDS, low cost, etc.) dans un contexte marqu par la
dsintermdiation, la gestion multicanal et de plus en plus la commission la performance.
Des rfrences lautomatisation apparaissent de plus en plus sans toutefois sopposer
systmatiquement la relation humaine, bien plutt comme un complment et une meilleure
rpartition des oprations.
5.2.3.2 Des supply chains assembles selon des orientations stratgiques diffrentes
Aprs nous tre intresss aux diffrents acteurs pouvant intervenir dans lassemblage
dynamique, notamment avec les codes relatifs la premire proposition thorique, nous avons
tent ici de mieux apprhender les diffrentes modalits dassemblage de la supply chain
servicielle. Autrement dit, nous nous sommes concentrs davantage sur le comment aprs
le qui . Prcisons galement que dans le contexte du voyage le produit propos est
lagrgation de multiples prestations dlivres au fur et mesure et parfois en parallle par les
diffrents prestataires rfrencs. De ce fait, dans notre approche, le produit ou service global
se confond avec la notion de supply chain, matrialisant ainsi la ralit du voyage.

5.2.3.2.1 Donnes primaires


Nous avons demand Christine R. (Decize Voyages) de nous expliquer comment elle sy
prenait pour assembler un produit final. Celle-ci nous a fait remarquer quil tait souvent plus
rentable de concevoir ses propres produits partir de la matire brute plutt que dacheter

264

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

des produits assembls auprs dun tour-oprateur, condition de matriser le temps de


conception. En outre, Christine R. souligne quil y a deux dmarches possibles dans
llaboration dun produit, soit on part de la demande, soit on cre une offre en amont.
Christine R. sattarde particulirement sur ce dernier point montrant ainsi plus une dmarche
proactive, en partant des destinations les plus sollicites, tout en recherchant crer en
permanence une offre originale. Christine R. voque par ailleurs le fait que de plus en plus de
tour-oprateurs sengagent dans un processus collaboratif trs actif directement avec les
consommateurs au travers des nouveaux mdias tels que les blogs. Il sagirait, notre sens,
dun processus de coproduction. Nathalie prcise que lagence recourt galement lavis des
clients travers des forums Internet, et donc que ces derniers contribuent leur manire la
production du voyage. Pour Elise lassemblage des produits consiste essentiellement
rattacher des priodes avec des destinations . Elise affirme que pour tre totalement flexible
et ractif par rapport aux attentes des clients, il faut matriser la totalit du produit. Pour
Virginie, la responsable de lagence Decize Voyages, la conception des voyages la carte est
souvent dlgue des tour-oprateurs spcialiss et leurs rceptifs locaux en fonction des
destinations. Nous avons galement demand Elise quels taient, selon elle, les facteurs les
plus dterminants pour russir un bon assemblage. Il sagirait avant tout de proposer des
prestations qui correspondent en tous points aux desideratas de la clientle cible. Dautant
plus que le client apparat de plus en plus comme un expert qui exige toujours plus de service,
en loccurrence plus de conseil ou dattention.

David M., le grant de lagence urbaine (Esprit Libre Voyages), nous explique que pour
slectionner les prestataires avec lesquels il veut travailler, il va se reporter la fois des
partenaires dj rfrencs dans son rseau (AFAT) et consulter des forums Internet de
manire co-construire avec le client une offre personnalise. Pour Philippe G. le
directeur de la production du TO Ailleurs Voyages, la premire modalit dans lassemblage
est de bien choisir ses partenaires au dpart, en cohrence avec son positionnement
commercial, et de collaborer activement avec eux. Pour notre interlocuteur, il y a deux faons
de procder pour vendre une destination, un voyage : soit on passe par un rceptif, soit on
prend le rle du rceptif et on assemble le voyage de A Z . De son ct, le prsident
dOrchestra met en avant que loutil quil propose permet lutilisateur, quel quil soit, de
devenir un assembleur . Toutefois Christian S. prcise que cet outil nest pas adapt au
consommateur final car il requiert un minimum dexpertise technique et de supports.

265

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Rolland M., le directeur de loffice de tourisme de seize communes, voque le fait quil peut
limage des oprateurs privs faire aussi de lassemblage et nous explique comment et quelles
sont les limites de sa mission. Rolland M. nous prcise quavec un produit local toujours
disponible on peut faire de l'assemblage dynamique car il y a toujours du stock, ici le stock
n'est pas prissable contrairement aux produits dates (premption du produit) . Francesca
C. (TO Antipodes), distingue les rles de la fonction production qui prend en charge les
prestations terrestres, de la fonction transport. Mais les deux services contribuent ensemble
lassemblage dun voyage. Bruno G. le prsident de Marsans nous indique que tous les
lments de lassemblage sont importants dans le voyage, et que cette chane est dpendante
de ses maillons faibles . Bruno G. dfend les avantages du modle conomique quils ont
choisi, c'est--dire la possession ou la gestion directe dun maximum dactifs, ce qui ses
yeux les protgent de la concurrence dInternet. Par ailleurs Bruno G. considre son mtier
comme tant un fabricant plutt quun assembleur . Les propos de notre interlocuteur
appuieraient la thorie (Ressource Based View) selon laquelle le fait

de possder des

ressources spcifiques confrerait un avantage concurrentiel durable.

Florent V. le patron du tour operating de Marmara nous explique simplement les bases du
tourisme industriel ou de masse qui consistent se concentrer sur quelques rfrences
(destinations, htels, etc.) et miser avant tout sur des volumes importants (frquentation,
taux de remplissage, frquence de rotation, taille des infrastructures, etc.). Cette stratgie de
masse correspondrait assez une forte intgration verticale dune supply chain courte et peu
tendue horizontalement (peu dacteurs chaque niveau).

Alain C. directeur gnral du groupe Voyageurs du Monde distingue les deux types de
modles conomiques principalement utiliss dans lindustrie du voyage : soit on travaille sur
du volume avec des produits standard, soit on se diffrencie avec des prestations plus
personnalises, la carte. Le premier cas relverait plus dune problmatique de gestion des
stocks avec une politique doffre pousse et de taux de rotation levs, tandis que le second
modle correspondrait davantage une logique de Juste temps avec un cot unitaire
plus lev mais une personnalisation accrue. Alain C. associe compltement le client dans la
coproduction spcifique de voyages la carte.

En parlant du rle du client, Alain C. nous explique aussi les modalits dassemblage et les
limites du package dynamique lies au fait que le client nest pas un spcialiste de la
266

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

destination et nassemble en dfinitive que ce quon lui propose. Aprs les spcificits et les
limites du package dynamique, notre interlocuteur sattarde sur ce qui diffrencie son
entreprise et donc leur modle conomique, du tourisme de masse.

Si vous voulez, la problmatique de l'assemblage, elle dpend de la personne qui assemble. Encore
une fois sur toute la partie voyage de masse c'est assez facile, aprs quand vous rentrez dans un voyage
vraiment structurant, itinrant avec des activits, c'est la comptence de l'assembleur, chez nous en tous
cas. La problmatique de l'information, de la donne, du pricing, tout a, elle est rgle, l'informatique
a rgl tout a. Aprs il faut la comptence du voyagiste et c'est finalement a qu'on vend. (), et la
faon dont on vous a assembl cela sera cohrente . Alain C.

A la diffrence du patron de Marsans qui considre son mtier comme tant un fabricant et
non un assembleur , le prsident franais du groupe Kuoni revendique tout fait sa fonction
dassembleur et non de producteur . Ce sont l deux visions du mtier qui saffrontent. Le
producteur serait celui qui possde les actifs, tandis que lassembleur ne ferait quactiver des
ressources indpendantes potentielles. Sagit t-il ici de ressources homognes et mobiles ou
bien de ressources htrognes et immobiles, idiosyncrasiques52 ? Sans doute que lavantage
concurrentiel durable de lentreprise se retrouve dans le second cas, encore faut t-il tre en
capacit didentifier et de mobiliser ces ressources spcifiques. Pour Emmanuel F. Internet a
rvolutionn laccs aux produits et oblige les assembleurs se diffrencier par une vritable
valeur ajoute pour le consommateur, une vritable idiosyncrasie en quelque sorte, selon
nous.
5.2.3.2.2 Donnes secondaires
Dans les donnes traites, nous avons tents de reprer les principaux documents relatant les
modalits dassemblage de la supply chain du voyage et plus particulirement le degr de
participation du client dans la coproduction. Il est ressorti des donnes analyses une majorit
darticles relatifs au rle actif du client dans la coproduction. Ce dernier intervient comme un
lment majeur dans les modalits dassemblage dans la supply chain du voyage que ce soit
avec lutilisation du package dynamique ou tout simplement avec la manifestation de
nouveaux comportements dauto assembleurs et dautoproduction. Ces comportements sont
dus lmergence de nouvelles formes de pratiques touristiques lie tant la mobilit (MTourisme) qu lusage de lInternet communautaire (Web 2.0, forums, moteurs de recherche,
comparateurs). Le tour-oprateur napparat plus comme le seul pivot du rseau voyage, il
52

selon lapproche ressource based view (Barney, 1991)

267

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

disparat mme parfois au profit de gestionnaires de bases de donnes et autres fournisseurs


de contenus lectroniques. Toutefois, dans cet environnement de dsintermdiation avance,
le client final bien qutant au cur du dispositif recourt trs souvent aux services dun
intermdiaire ; le client nassemblant finalement que ce quon lui propose, la demande reste
trs majoritairement tributaire de loffre.
5.2.3.3 Des grands et des petits qui jouent dans la mme cour, mais des jeux
diffrents
En nous intressant la nature et la taille des structures organisationnelles retenues pour la
mise en uvre effective de lassemblage, nous nous sommes rfrs tant aux diffrents types
de rseaux, quaux structures intgres prsents dans le secteur de lindustrie du voyage ainsi
quaux spcificits du tourisme lectronique, le E-tourisme.
5.2.3.3.1 Donnes primaires
A travers le choix des acteurs que nous avons retenu pour notre recherche empirique, nous
retrouvons la fois des entreprises de taille modeste comme par exemple Decize Voyages, ou
encore Esprit Libre Voyages, qui, tout en tant indpendants financirement, ont intgr des
rseaux de distribution volontaire, comme AFAT, par exemple, et des entreprises beaucoup
plus importantes comme Marmara, Voyageurs du Monde, ou encore Kuoni, en passant par
des acteurs de taille moyenne, comme Antipodes, Ailleurs, Syltour, etc. Daprs nos diffrents
interlocuteurs, la nature et la taille de la structure organisationnelle expliquent souvent la
stratgie commerciale et le positionnement marketing recherchs, bass gnralement, soit sur
du volume et des prix bas, avec une stratgie de production de masse (ex : Marmara ou
Marsans), soit sur une diffrenciation produit, avec une stratgie de production davantage
la carte (ex : VDM, Esprit Libre Voyages). En fait, tous, petits et grands, jouent dans la
mme cour, mais des jeux diffrents (Rolland, M.).

5.2.3.3.2 Donnes secondaires


Dans les donnes analyses, nous avons tents de reprer les principaux documents relatifs
la nature et la taille des structures organisationnelles (rseaux ou structures intgres, Etourisme). Ces diffrentes donnes mettent clairement en avant linfluence majeure des
rseaux et des alliances pour la distribution, ainsi que celle des GDS (Global Distribution
Systems). On distingue les rseaux volontaires qui regroupent des agences indpendantes, la

268

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Grande Distribution, et les rseaux privs de taille plus modeste. On trouve galement des
alliances entre rseaux (des rseaux de rseaux) limage de lAlliance T ou du G4, entre
transporteurs (Skyteam) mais galement des fusions entre rseaux (AFAT et Selectour : AS)
ou grands acteurs (certains fournisseurs). Ces regroupements visent essentiellement comme
objectif datteindre une taille suffisante pour pouvoir mieux ngocier commercialement mais
aussi mutualiser les investissements (systmes dinformations, communication, marketing,
etc.). Les diffrentes donnes recueillies nous clairent davantage sur les diffrentes stratgies
suivies tant par les rseaux de distribution que pour certaines entreprises intgres (Nouvelles
Frontires par exemple) ou autres groupes spcialiss dans le tourisme rsidentiel (comme
Pierre et Vacances). Des syndicats professionnels tentent dorganiser la profession limage
du SNAV pour les agences ou du CETO pour les principaux tour-oprateurs. Nous relevons
galement la part toujours plus importante quoccupent Internet et lE-tourisme, et les
diffrentes stratgies mises en uvre, que ce soit une orientation multicanal ou un
positionnement plus exclusif (Opodo). Encore une fois, le phnomne de dsintermdiation
est quasi omniprsent avec des acteurs qui se retirent des GDS comme Go Voyages ou des
agences et des rseaux qui rfrencent directement des rceptifs (Tourcom).

5.2.3.4 Lunion fait la force


Pour lanalyse de la seconde proposition thorique nous nous sommes galement intresss
aux diffrentes structures organisationnelles mobilises pour lassemblage du voyage, mais en
nous attachant davantage dans les paragraphes suivants valuer les degrs dintgration des
structures retenues par le pivot assembleur. Les phnomnes de concentration et de
dsintermdiation ont galement t pris en compte dans cette analyse.

5.2.3.4.1 Donnes primaires


Christine R. (Decize Voyages) identifie clairement le tour-oprateur comme le pivot de la
supply chain du voyage , et nous explique que pour rsister la toute puissance des TO
intgrs il faut recourir principalement la force des rseaux de distribution volontaires. De
son ct, aprs nous avoir dcrit les diffrentes stratgies possibles pour produire ou
assembler du voyage, que ce soit directement ou par lintermdiaire de diffrents prestataires,
quon soit spcialis, ou plus enclin faire du produit de masse, Rolland M. nous explique
galement que certains rseaux de distribution rfrencent directement des rceptifs sur

269

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

certaines destinations. Cest indniablement une forme dintgration dune partie de la chane
du voyage. Certains tour-oprateurs fortement intgrs (ex : Nouvelles Frontires) tentent
dtendre leur intgration vers laval, la distribution, tandis que certains distributeurs font la
mme chose vers lamont en intgrant des rceptifs et/ou des fournisseurs ventuellement. Le
prsident franais de Kuoni se compare dans une certaine mesure au tour-oprateur Voyageur
du Monde et nous explique en dtail les diffrences entre un modle intgr avec une stratgie
de production de masse comme Nouvelles Frontires ou encore Marmara et le modle
marchand de Kuoni, avec sa stratgie de diffrenciation et de niche. Emmanuel F. associe le
modle intgr une gestion des stocks et de risques financiers contrairement au modle
marchand o le risque se situerait sans doute ailleurs, avec peut tre labsence de garantie de
disponibilit par avance et dexclusivit. Par ailleurs, Emmanuel F. sinquite de la
dsintermdiation, du fait que de plus en plus dacteurs peuvent assembler un produit sans
passer par un TO, et le premier dentre eux tant le consommateur.

5.2.3.4.2 Donnes secondaires


Dans les donnes analyses, nous avons tent de reprer les principaux documents relatifs aux
degrs dintgration des structures organisationnelles retenues par le pivot ainsi quaux
mouvements de concentration ou de fusion et au phnomne de dsintermdiation. Les
diffrentes donnes montrent trs clairement la fois un phnomne de trs forte
concentration chez les principaux tour-oprateurs europens avec lapparition dun duople
form de Thomas Cook / My Travel dun ct et de TUI / First Choice de lautre, et un
regroupement stratgique entre rseaux de distribution (Afat et Selectour), ainsi que la
gnralisation du phnomne de dsintermdiation avec notamment la vente directe.
5.2.3.5 Les systmes dinformations au cur de lassemblage
Aprs nous tre intresss aux diffrentes structures organisationnelles, nous avons cherch
identifier la fois la nature et la taille des diffrentes bases de donnes utilises dans la supply
chain du voyage, mais galement les diffrentes opportunits et applications rendues possible
par Internet et les nouvelles technologies dinformations et de communications en gnral.

270

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.2.3.5.1 Donnes primaires


Christine R. (Decize Voyages) insiste beaucoup sur linfluence des nouvelles technologies
dinformation et de communication sur les mtiers du voyage, et notamment sur limpact de
lInternet collaboratif, et donc du rle du client dans la coproduction. Pour Christine R.,
Internet nest pas une menace condition de travailler avec, et de se diffrencier par autre
chose quuniquement le prix, les agents de voyages vendent trs bien le produit en revanche
ils ne vendent pas suffisamment l'agence . Pour Nathalie, Internet renforcerait les liens avec
ses prestataires ce qui lui permettrait davoir de nouvelles ides proposer ses clients. Pour
Nicole R. les clients sont devenus plus experts quauparavant grce laccs linformation.
Bruno G. affirme galement utiliser les avis publis sur les sites communautaires et donc
associer les clients pour assembler ses produits. A contrario, le PDG fondateur de Syltour,
Sylvain L., apparat, lui, trs critique sur les pratiques de lInternet communautaire avec
notamment toute la subjectivit que cela soulve, et ne se fie qu sa propre exprience pour
lassemblage des produits. C'est peut tre l un des problmes de la coproduction travers
l'influence des nouveaux mdias comme les sites communautaires. Francesca C. (Antipodes
Voyages) partage galement cette mfiance vis--vis des sites Internet communautaires, mais
avoue sans peine les utiliser son avantage, prtextant quil sagirait l dune pratique
courante.

Pour le prsident franais de Marsans, Internet a vritablement modifi le mtier et


notamment la commercialisation par la rapidit dchanges des informations. Au-del
dInternet, le prsident dOrchestra, affirme que son entreprise permet dagir la fois sur le
back et le front office des agences et des producteurs, sur lensemble de la chane logistique
de linformation . David M. (Esprit Libre Voyages) insiste par ailleurs, sur limportance de
lintranet ainsi que sur le rle actif du client dans la recherche dinformations. Notre
interlocuteur souligne galement toute la force du rseau de partenaires et par extension de
lintelligence collective sur lindividu isol. David M. met principalement en avant un des
avantages majeurs des diffrentes bases de donnes utilises : elles permettent daccder
directement aux stocks et ainsi de pouvoir acheter au meilleur prix selon les disponibilits en
temps rel. Les technologies de linformation permettent doptimiser la gestion des stocks.

Quand il parle de son entreprise, Alain C. directeur gnral du groupe Voyageurs du monde
nous explique que leur concept sappuie essentiellement sur la qualit et la taille de leurs
271

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

bases de donnes, ce qui leur permet de pratiquer une vritable politique de commercialisation
multicanal. Alain C. nous explique que pour permettre aux clients, classiques ou
cyberacheteurs dacheter un vritable produit la carte, ils ont d btir en amont une
cartographie prcise avec un systme de bases de donnes compltement modulable qui
sappuie sur des composants de bases totalement diffrencis et compatibles. Cette
structuration de leurs bases de donnes permet lensemble de leur rseau de
commercialisation dtre extrmement ractif et flexible.

Nos diffrents interlocuteurs nous apprennent, galement, que de nombreux tour-oprateurs


utilisent leur propre logiciel pour lassemblage de voyages. Par exemple, Philippe G.,
directeur de la production dAilleurs Voyage, nous explique quen dehors dInternet, et du
GDS Galileo, ils utilisent aussi une sorte dERP maison. Francesca C., de son ct, nous
dcrit le systme informatique principal, fait maison , quils utilisent avec ses diffrentes
fonctions. Francesca C. soutient quils sont obligs malgr tout de travailler avec un GDS en
complment de leur systme interne. Le rle des GDS reste essentiel pour la majorit des
acteurs, comme le souligne justement Rolland M., qui affirme quaujourdhui les acteurs
qui ont accs aux GDS peuvent assembler tout seul sans risque majeur .

5.2.3.5.2 Donnes secondaires


Il est ressorti des donnes analyses de nombreuses associations entre les termes technologie
ou Internet et des indicateurs de performances comme la ractivit, la productivit ou encore
la flexibilit, lautomatisation et la mobilit. Les nombreuses applications technologiques
dcoulant principalement dInternet et de la tlphonie mobile donnent de plus en plus la
possibilit aux Internautes dassembler eux-mmes leur voyage, en amont de celui-ci comme
en temps rel. Lavnement de lE-tourisme et plus rcemment du M-tourisme recentrent plus
que jamais le client au cur de lassemblage en offrant un choix plthorique et instantan, et
contraignent de plus en plus les acteurs du voyage une stratgie de commercialisation
multicanal.

5.2.4 Synthse sur la seconde proposition thorique


Lanalyse de cette seconde proposition thorique travers ses cinq indicateurs attribue
assurment au client consommateur une place prpondrante dans lassemblage de la supply

272

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

chain du voyage. Le client est de plus en plus considr comme un expert et un auto
assembleur , voire la limite et paradoxalement un concurrent (Emmanuel F.). Il reste
dcisionnaire au cur dun dispositif tendu dassemblage, dans lequel un acteur privilgi,
un pivot assembleur, lui propose une expertise technique ou informationnelle. Ce pivot
assembleur, historiquement le tour-oprateur mais de plus en plus un quelconque acteur
dsintermdi et comptent aura en charge la mobilisation de prestataires potentiels au
sein dun rseau essentiellement prconu. La construction de cette supply chain du voyage
peut relever soit de structures organisationnelles intgres avec la multiplication des
phnomnes de concentration capitalistique (duopole pour les tour-oprateurs par exemple),
dans ce cas la cartographie ne sert qu reprer des proies ou des extras , soit dans la
constitution dorganisations rticulaires (rseaux de distributions et alliances par exemple)
toujours plus tendues, dont lultime limite semblerait tre latteinte de la taille critique la plus
approprie, dans ce cas la cartographie est plus importante. Deux stratgies commerciales
semblent sopposer travers, dune part, le modle intgr et sa politique de production de
masse et, dautre part, le modle marchand avec plus une logique de diffrenciation sur des
produits de niche et personnalisables. Bien que lexpansion du phnomne de
dsintermdiation soit indniable, la matrise de la relation humaine et interpersonnelle
apparat encore comme essentielle chez les acteurs traditionnels . Les notions de fidlit et
de confiance sont rcurrentes chez la majorit des acteurs observs, la confiance apparat
comme le ciment de la relation , certains parlent mme de capital confiance , ou de
capital relationnel . Le pivot assembleur serait en quelque sorte un facilitateur
relationnel , au sein dun rseau relativement stable et prenne. Le voyage, cest en
quelque sorte une grande chane de confiance (Nicole R.). Lassemblage de cette supply
chain correspondrait pour certains des briques que lon assemble (Francesca C.) de
manire cohrente. Enfin, limpact de la technologie et dInternet est capital sur les modalits
de construction de la supply chain du voyage, en influenant directement les politiques de
commercialisation multicanal et la mesure des indicateurs de performance comme la
productivit, la ractivit, ou encore la flexibilit, lautomatisation ou la mobilit.

Par consquent, dans la mesure o cette seconde proposition vise essentiellement :


- analyser la capacit du pivot assembleur tablir les fondements structurels, le design
gnral et les grandes lignes configuratrices de la structure organisationnelle
- ainsi qu recenser tous les lments participant la construction de la supply chain du
voyage et dfinir le niveau dintgration souhait,
273

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

nous considrons que cette proposition thorique est valide. Le pivot assembleur a la
comptence pour construire la structure organisationnelle au sein de laquelle il activera les
chanes logistiques multiservices .

5.2.4.1 Identification des savoirs daction / capacit construire la structure


organisationnelle
Aprs avoir valid la proposition thorique nous avons rsum dans le tableau ci-dessous les
principaux savoirs dactions relevs chez les acteurs, que nous avons distingus quand cela
tait possible, en savoirs, savoir-faire et savoir tre53. Notre objectif tant de reprer parmi les
savoirs daction ceux qui semblent de nature permettre daccomplir laction qui correspond
la proposition.

Tableau 26- Identification et dcomposition des savoirs d'action / capacit construire la structure
Savoirs daction
bass
principalement
sur les indicateurs
relatifs la PT

Savoirs
(connaissances
basiques ou
donnes brutes)

Qui

Quoi

Types de
relations entre
les acteurs,
modalits
dassemblage,
nature et taille
de la structure,
nature et taille
des bases de
donnes et
systmes
dinformations

Ou

Rseau
activable

Quand

Comment

Pourquoi

Pour tre
capable de
construire
larchitecture
du rseau
potentiellement
activable

Selon les
besoins
dassemblage

Elaboration
dappels
doffres, de
cahiers des
charges, de
contrats, prise
en compte de
la
coproduction
du client,
gestion des
interfaces
techniques et
relationnelles,
utilisation des

Savoir-faire
(techniques,
mthodes)

53

Nous avons cherch complter au maximum ce tableau pour lensemble des propositions thoriques, sachant
que tous les savoirs, savoir-faire et savoir tre nont pu tre systmatiquement dcomposs en QQOQCP.

274

PARTIE 2

Savoirs daction
bass
principalement
sur les indicateurs
relatifs la PT

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Qui

Quoi

Ou

Quand

Comment

Pourquoi

diffrents SI
et du Web,
capacit
valuer et
grer des
risques divers,
capacit
mettre en
uvre la
gestion
multicanal

Savoir tre
(attitudes,
comportements,
relationnel)

Leadership de
lacteur qui
prend
linitiative de
lassemblage
(rles non
figs)

Capacit
communiquer,
ngocier,
rassurer,
fidliser,
convaincre

Source : laboration personnelle

Cette seconde proposition a notamment mis en lumire, travers lanalyse des savoirs
dactions , certaines comptences exerces, ou requises, par les acteurs, telles que : la
capacit rassurer, inspirer confiance ; la capacit dvelopper et entretenir un capital
relationnel (partenariat) ; la capacit exprimer clairement son besoin travers un cahier
des charges prcis ; la capacit grer une croissance structurelle externe ou interne ; la
capacit maitriser les dlais de conception / production ; la capacit grer un processus
collaboratif (coproduction) ; la capacit dfinir clairement un positionnement marketing et
une stratgie commerciale ; la capacit grer des stocks et des capacits (en flux pousss
et/ou flux tirs) ; la capacit grer le risque (financier, rupture, etc.) ; la capacit utiliser
lInternet collaboratif (coproduction avec client et autres entits) ; la capacit mettre en
place une stratgie multicanal (pour lamont et laval de la chane servicielle) ; la capacit
utiliser des systmes dinformations spcifiques (GDS, ERP, Datamining, applications
mobiles, etc.) la capacit associer le client dans le processus de conception et de production
du service.

5.2.5 Le reprage des liens intra et inter dimensionnels


A travers la collecte des donnes, nous avons cherch par ailleurs reprer les diffrents liens
intra dimensionnels (des connexions par exemple entre plusieurs indicateurs dune mme

275

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

dimension)54. Notre objectif tant principalement de dmontrer et danalyser le


fonctionnement systmique du concept de lassemblage dynamique (cf. tableau 27 cidessous)55. Nous reprendrons ce type de tableau pour les quatre dimensions de lassemblage
dynamique (4C).

Tableau 27 Identification des liens intra dimensionnels pour la Conception

Dimension analyse : la Conception


(Liens intra dimensionnels dans la dimension analyse)

Codes de la dimension analyse


11

12

13

21

22

23

24

25
11
12

Conception

13
21
*

*
*

*
*

22
*

23

24
*

25
Total liens
(cumul total ligne et
colonne pour chaque
code)

Nombre de liens intra dimensionnels

30

(*) : Liens intra dimensionnels


Source : laboration personnelle

Le tableau ci-dessus dnombre 30 liens intra dimensionnels pour la conception. Nous


relverons notamment que les indicateurs modalits dassemblage de la supply chain et
54

A ce stade de lanalyse, nous ne pouvons analyser que les liens intra dimensionnels ; nous intgrerons les liens
inter dimensionnels au fur et mesure de notre analyse des 4C.
55
Afin de ne pas surcharger ce tableau, nous navons pas repris les libells des vingt cinq codes qui sont dtaills
dans le chapitre quatre, section 4.5.2.1 : le codage des donnes , tableau : arborescence des diffrents codes
en relation avec les propositions thoriques .

276

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

degr de participation du client (code 22), nature et taille de la structure


organisationnelle (code 23), et Nature et taille des bases de donnes et systmes
dinformations utiliss (code 25) sont fortement reprsents. Cela montre limportance de
ces paramtres dans la conception avec notamment le rle de la coproduction avec le client.
Nous relverons aussi, dans une moindre mesure, des connexions avec le type dacteurs
(code 11), et le degr dintgration de la structure organisationnelle (code 24) qui
permettent didentifier les acteurs potentiellement activables ainsi que ltendue de leurs
responsabilits oprationnelles.

5.3 La combinaison des chanes logistiques multiservices


Analysons prsent la seconde dimension du concept de lassemblage dynamique, la
combinaison, travers les troisime et quatrime propositions thoriques.

5.3.1 3me proposition thorique : la modularit et la compatibilit des


prestations
Tableau 28- La modularit et la compatibilit des prestations
Issues des donnes primaires (entretiens)

Typologies dacteurs

TO spcialiss, TO industriels , TO grossiste


gnraliste exclusif, TO exclusif groupiste, TO
intgr indpendant, Agence indpendante
rurale gnraliste, Agence indpendante urbaine
spcialise, Rceptif institutionnel, Fournisseurs

Nature de la dimension
analyse dans le rle du
pivot assembleur

Issues des donnes secondaires

(presse professionnelle, catalogues TO et


sites Internet, observations)

La combinaison des chanes logistiques multiservices

Thme analys
La modularit et la compatibilit des prestations

(aptitudes et comptences
vises)
Proposition thorique
associe

Variables / indicateurs
associs
(codes NVIVO 2 et critres
filtres EXCEL)

Lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices requiert du pivot assembleur


une comptence assembler une chane partir de prestations compatibles, modulaires,
interfaables

1.

Types de standards, normes (code 31)

2.

Types dinterfaces grer (code 32)

3.

Degrs dintgration de la supply chain (tendue et couches intgrer, FabbeCostes, 2007) (code 33)

4.

Degrs dintgration des systmes dinformations (code 34)

277

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Issues des donnes primaires (entretiens)

Typologies dacteurs

Exemples de questions
associes (synthtises et
agrges dans le guide
dentretien)

TO spcialiss, TO industriels , TO grossiste


gnraliste exclusif, TO exclusif groupiste, TO
intgr indpendant, Agence indpendante
rurale gnraliste, Agence indpendante urbaine
spcialise, Rceptif institutionnel, Fournisseurs

Issues des donnes secondaires

(presse professionnelle, catalogues TO et


sites Internet, observations)

5.

Nombre de combinaisons, doptions possibles (code 35)

6.

Types de combinaisons (code 36)

Comment rendre compatibles les diffrentes prestations assembles ? Existe-t-il des


standards, des normes, un cahier des charges, pour cela (existence de modules, de
nomenclatures, etc.) ? Quels types dinterfaces faut-il grer ? Quel est le degr dintgration
de la chane logistique ? Quel est le degr dintgration des systmes dinformations
(compatibilit, interoprabilit, accessibilit, ractivit, fiabilit, etc.) ? Quels types de
combinaisons sont possibles ? Combien existe-t-il de combinaisons ou doptions possibles
pour le client ?

5.3.1.1 La recherche dune continuit cohrente pour le voyageur


A travers les deux premiers indicateurs de cette troisime proposition thorique, nous avons
cherch reprer lexistence de normes ou de standards applicables pour lassemblage de
prestations diverses et agrges entre elles, ainsi que les diffrents types dinterfaces grer
au sein de la chane logistique. Ces dispositifs faciliteraient la modularit et la compatibilit
des diffrents maillons constitutifs de la supply chain du voyage.

5.3.1.1.1 Donnes primaires


Virginie, la responsable de lagence Decize Voyages, nous garantit que la plupart des
prestations sont adaptables les unes avec les autres . Le montage d'un voyage consisterait
donc assembler des prestations compatibles les unes avec les autres, combiner ensemble
des lments ou des modules adaptables. Cette hypothse est-elle confirme par les autres
acteurs rencontrs ? Pour David M. le grant de lagence Esprit Libre Voyages, lutilit des
normes est avant tout un problme de compatibilit informatique, de protocole de
communication entre systmes dinformations. David M. nous vante les fonctionnalits du
GDS Amadeus et de son moteur de recherche et comparateur multi-To, rendues possibles
grce des normes techniques. David M. se rfre galement la notion de normes au-del
des protocoles de langages technologiques, en abordant notamment des problmatiques de
rfrentiels de classification touristiques afin de fournir aux clients des units de
comparaison . David M. complte ses explications en affirmant que le plus important dans la

278

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

prestation vendue au client est dassurer une continuit cohrente . Pour quil y ait
compatibilit tout au long de la prestation dlivre, il faut quil y ait cohrence entre chaque
lment agrg. Le directeur de la production dAilleurs Voyages partage lavis de David M.
en mettant en avant la notion de cohrence dans la prestation vendue au client. Il se rfre
davantage la problmatique de la qualit et au rapport qualit-prix-prestation avec le terme
de standard, Le standard serait un moyen clair dexprimer ce que lon attend des
prestataires . Au cours de notre change avec le prsident dOrchestra, Christian S., a
confirm des similitudes avec l'industrie et la Grande Distribution , avec notamment les
protocoles EDI, les standards au niveau des protocoles d'informations et, dans une moindre
mesure, avec des logiciels du type ERP qui permettent d'intgrer la mme information et de
permettre diffrents modules de communiquer entre eux. Christian S. nous explique que sa
valeur ajoute est de traduire toutes les donnes collectes et les restituer dans un langage
standard commun, unifier tout cela, le rendre homogne et cohrent .

Rolland M., le directeur doffice de tourisme et galement spcialiste des forfaits, nous
explique que les tour-oprateurs spcialiss ont adopt depuis longtemps une logique de
nomenclature avec un souci vident de compatibilit et de modularit dans la prsentation
de leurs brochures afin de faciliter les assemblages divers. Le tout, le plus souvent dans une
perspective de voyage la carte. En outre, en matire de cahier des charges, Rolland M. met
en exergue le rle capital du chef de produit chez les tour-oprateurs. De plus en plus, les
chefs de produit chez les TO apparaissent comme les vritables pivots assembleurs de la
chane du voyage. De son ct, David P. (Syltour) apprhende les notions de standard ou
encore de normes comme des points de repres sur des choses ne pas faire et dautres que
lon doit imprativement faire .
Encore une fois, un de nos interlocuteurs insiste sur la notion de cohrence avant tout dans
lassemblage du produit. Par ailleurs, David P. distingue les standards qualit qui restent
trs subjectifs malgr tout, des standards techniques qui simposent tous . Le prsident de
Marsans nous explique dailleurs que son entreprise est certifie ISO 9001 et quen dehors de
cela, il ne pense pas utiliser dautres normes, dautres standards. De son ct, le directeur du
tour operating du groupe Marmara est fier daffirmer quils ont t les premiers en France
tre certifis ISO 9001 en 2005. Florent V. nous cite galement dautres standards de
certification qualit ou scurit, tels que les normes HACCP, dans les htels et clubs, avec la
certification Cristal pour l'hygine, et dans l'arien les compagnies quils utilisent sont

279

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

certifies JAR (Joint Aviation Authorities). Pour Francesca C. (Antipodes Voyages), plus que
de normes, on parlera de logique dassemblage, de rgles, ou encore doptions pour le client.

Le directeur gnral du groupe Voyageurs du Monde (VDM) nous parle lui, dans un premier
temps, plus de critres (ex : capacits de stocks) que de vritables standards pour
lassemblage. Sur la question plus large des standards en gnral, des labels qualit comme
lISO par exemple, Alain C. (VDM), nous explique que ce type de certification est
certainement plus adapt au tourisme de masse quau voyage la carte. En effet, dans le
dernier cas, la standardisation semble peu compatible, travers ses labels gnraux et
normatifs, avec des produits plutt spcifiques voire uniques comme le voyage la carte.
Alain C. nous explique que le voyage daventure est construit selon une logique parfaitement
cadre, une logique de nomenclature, o tous les lments sont leur place correctement
ajusts . Notre interlocuteur met en avant galement le fait que chacun des lments
constitutifs de ce type de voyages fait lobjet de standards prtablis garantissant ainsi une
qualit globale permanente . Le prsident franais du groupe Kuoni voque demble le
besoin de langages standards et de normes communes travers la problmatique
technologique des systmes dinformations et particulirement celle des GDS.

En matire de gestion des interfaces, comme nous lavions vu travers lindicateur relatif la
gestion des relations (code 21), David M. (Esprit Libre Voyages) se considre comme la
principale interface relationnelle entre ses fournisseurs et ses clients. Dans un tout autre
registre, Christian S. (Orchestra) prsente son entreprise comme un gestionnaire
dinterfaces entre les systmes dinformations des producteurs et ceux des distributeurs.
Pour le prsident de Marsans, Bruno G., il ny a pas de problme de compatibilit et
dinterfaces entre les diffrents produits slectionns auparavant, car justement on les a
rfrencs avant (cf. code 13 sur les modes de slection des acteurs). Dans le cas dune
gestion industrielle du voyage, les diffrents lments proposs aux clients sont de toute faon
limits. Dune manire gnrale, quand on parle de gestion des interfaces chez nos
interlocuteurs de chez Kuoni, on parle principalement dinterfaces technologiques entre les
systmes dinformations, comme en tmoignent les propos de leur prsident franais : les
machines parlent aux machines . Le chef de produit de Kuoni nous explique, par exemple,
que leur systme interne est interfac obligatoirement avec les GDS pour sassurer des
disponibilits.

280

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.3.1.1.2 Donnes secondaires


Dans les donnes analyses, nous avons tents de reprer les principaux documents relatifs
aux diffrents types de normes ou de standards utiliss pour lassemblage de la supply chain
du voyage. Il en est ressorti un intrt vident, et rcurrent, pour la normalisation et la
labellisation (ex : les hbergements qui sont distingus par des toiles, macarons, pis,
tridents, etc.,) dans un souci majeur de productivit et de qualit.

Nous avons galement relev pour lensemble des donnes le peu de rfrences au vocable
dinterface.

Toutefois

nous

avons

distingu

linterface

relationnelle

intervenant

principalement en front office de linterface technologique plutt destine la gestion du back


office.

La question des normes, standards, et des interfaces que certains de nos interlocuteurs
qualifient de logique de nomenclature ou encore de continuit cohrente appelle
naturellement une autre question relative au degr dintgration des diffrentes supply chains
mobilises.
5.3.1.2 Le degr dintgration des chanes du voyage
Comme nous lavons voqu dans le chapitre deux

(cf. section 2.6.6) la question de

lintgration des supply chains doit tre ncessairement

prise en compte dans la

problmatique de lassemblage. Nous avons prcis dans le chapitre quatre (cf. section
4.4.3.1), vouloir rendre compte du degr dintgration des diffrentes chanes du voyage
analyses travers un indicateur synthtique et transversal (code 33), couvrant lensemble des
quatre dimensions identifies pour le concept de lassemblage dynamique. Bien que chaque
indicateur (code) du concept de lassemblage dynamique soit analys en dtail et
unitairement, nous avons souhait recenser ici les diffrents indicateurs qui voquent la
question de lintgration des chanes logistiques. Pour cela, nous avons repris en partie le
dcoupage propos par Fabbe-Costes (2007) dans le chapitre deux (cf. 2.6.6) qui analyse
lintgration des chanes logistiques travers trois dimensions (couches, tendues, et degrs
dintgration diffrencis pour chaque couche et chaque niveau) que nous avons complt
avec nos propres codes confronts aux donnes empiriques. Dans le tableau 29 ci-dessous,
nous navons pas distingu les diffrentes tendues de lintgration (intra et inter, etc.) car les
rsultats de nos analyses ne nous ont pas permis de le faire systmatiquement et
intgralement.

281

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Tableau 29- Synoptique des codes relatifs au degr d'intgration des chanes logistiques
Etendue
Cinq tendues dintgration

Couche

(Intgration intra-organisationnelle, Intgration inter-organisationnelle limite, Intgration interorganisationnelle tendue, Intgration multi-chane, Intgration socitale)

Flux physiques
Informations
Financiers

Nombre de combinaisons, doptions possibles (code 35) ; Types de combinaisons (code 36) ; Types
dinformations matriser pour la disponibilit en temps rel (code 41) ; Dure de la combinaison et
frquence (code 43) ; Types de flux coordonner (code 61) ; Types de capacits valuer ex-ante
(code 72) ; Degr dlaboration dun systme dindicateurs (code 82)

Processus et
activits
oprationnelles
Support
pilotage

Modalits dassemblage de la supply chain, degr de participation du client (code 22) ; Modalits
(rgles) dactivation / dsactivation des acteurs / ressources (code 44) ; Modes de coordination des
oprations (prestations) entre les acteurs (code 51) ; Modes dvaluation des capacits ressources
(avant la prestation) (code 71) ; Modes dvaluation des prestations (code 81)

Systmes et
technologies
physiques
informationnels

Nature et taille des bases de donnes et systmes dinformations utiliss (code 25) ; Types de
standards, normes (code 31) ; Types dinterfaces grer (code 32) ; Degrs dintgration des
systmes dinformations (code 34) ; Degrs dutilisation des systmes dinformation (code 42)

Acteurs
Individus
Equipes
Fonctions
Entreprises

Types dacteurs (code 11) ; Positionnement des acteurs et du pivot sur la chane logistique (code
12) ; Modalits de slection dun acteur dans le rseau (code 13) ; Types de relations entre les
acteurs et avec le pivot (code 21) ; Nature et taille de la structure organisationnelle (code 23) ;
Degrs dintgration de la structure organisationnelle retenue par le pivot (code 24) ; Degr de
responsabilit du pivot dans la coordination, degr de centralisation de la coordination (code 52)

Source : (Adapt de Fabbe-Costes, 2007, p.31)

Comme nous lavons soulign, la question de lintgration couvre un ensemble de paramtres


si vaste et si diffrenci quil nous est apparu peu raliste de faire tat de tous les rsultats de
notre analyse travers un seul indicateur. Toutefois, sans rentrer dans le dtail de chacun des
indicateurs qui sont analyss tout au long de ce chapitre, certains lments ressortent au
niveau des quatre couches de lintgration (flux, processus et activits, systmes et
technologies, acteurs) :

Concernant lintgration des flux, les acteurs font tat dune vritable recherche dans la
continuit des flux (physiques, informationnels, financiers), travers la mise en place de
certains standards, normes ou interfaces. Comme pour toute chane logistique, il ne doit
pas y avoir de rupture dans les chanes du voyage, et les flux (nb : les voyageurs sont un
flux) doivent transiter le long de chanes plus ou moins intgres selon le type de voyage
assembl (forfait classique ou voyage la carte).

282

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Concernant lintgration des processus et activits, l encore, les acteurs disent rechercher
la mise en uvre de processus oprationnels et de pilotage intgrs afin de rester
cohrent tout au long de la prestation , depuis les processus de sourcing des
fournisseurs, de gestion de la relation fournisseurs et clients, du montage des forfaits, etc.,
jusquau suivi des prestations, avant, pendant et aprs le retour des voyageurs.

Concernant lintgration des systmes et technologies, les enjeux sont considrables car,
daprs les acteurs interrogs, des systmes intgrs (observs uniquement sur certaines
parties des diffrentes chanes du voyage analyses, en amont ou en aval selon le
positionnement du pivot : producteur, distributeur, fournisseur) permettent une plus
grande ractivit et flexibilit de loffre, ainsi quune meilleure productivit globale, en
rduisant notamment laccumulation de non valeur ajoute (ex : les doublons).

Concernant lintgration des acteurs, la recherche dune continuit cohrente tout au


long de la chane du voyage mobilise rend celle-ci quasi indispensable. Le phnomne
trs marqu de concentration dans lindustrie du voyage favorise dailleurs une forte
intgration des acteurs au sein de structures gigantesques qui couvrent tout ou partie des
chanes du voyage (ex : duopole europen TUI et Thomas Cook).

Par consquent, les diffrentes chanes du voyage que nous avons pu analyser montrent trs
clairement, soit un degr dintgration relativement avanc au regard des paramtres dfinis
plus haut, soit une certaine volont dvelopper cette intgration.

Comme nous venons de le voir, la mise en uvre oprationnelle de lintgration des chanes
logistiques require notamment lutilisation de systmes dinformation intgrs, comme le
soulignent certains acteurs. Par exemple, lintgration des systmes dinformations et la
gestion des interfaces associes sont le cur de mtier dOrchestra comme nous le rappelle
son prsident.

Quand nous abordons le sujet de lintgration des systmes dinformations, Francesca C.


(Antipodes) nous rpond simplement quaujourdhui, lenjeu cest laccs linformation,
et linformation complte . Et elle ajoute : Comment obtenir une information complte et
immdiate sans intgration ? . Chez Kuoni, Maureen L., codirectrice de la production et

283

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Annie H, chef de produit, nous dcrivent leur systme dinformations interne comme
totalement intgr et interfac avec dautres systmes externes comme les GDS par exemple.

Nous dplorons par ailleurs le peu de donnes secondaires recueillies sur lintgration
spcifique des systmes dinformations. Hormis des entreprises aussi spcialises comme
Orchestra qui ont fait de lintgration informatique et de la gestion des interfaces leur core
business et certains tour-oprateurs qui soulignent la ncessit dutiliser des systmes
intgrs, les autres acteurs comme notamment les agences distributrices classiques nabordent
pas naturellement cette question. Le peu de donnes spcifiques peut sexpliquer aussi par
notre propre fait, dans la mesure o nous avons class les verbatim et autres informations
selon des critres arbitraires et parfois assez proches de lindicateur degrs dintgration des
systmes dinformations (code 34) comme par exemple les indicateurs Nature et taille des
bases de donnes et systmes dinformations utiliss (codes 25), Degrs dutilisation des
systmes dinformations (code 42), ou Types de flux coordonner (code 61) en lien avec
les systmes dinformations.

Un des enjeux majeurs de lintgration est galement de pouvoir donner aux acteurs
des chanes du voyage la possibilit doffrir toujours plus de services aux voyageurs, et
notamment un large ventail de choix dans les combinaisons potentielles.
5.3.1.3 Davantage de combinaisons possibles pour donner plus de choix aux clients
Les diffrentes donnes recueillies ont montr un souci permanent chez lassembleur
vouloir tendre les combinaisons potentielles et autres options rendues possibles par une
gestion dynamique de lassemblage du produit voyage. Par ailleurs, la gestion du choix et de
la modularit dans les chanes du voyage rappelle sous de nombreux aspects celle pratique
depuis longtemps dans lindustrie classique, comme nous allons le voir.

5.3.1.3.1 Donnes primaires


Pour David M. (Esprit Libre Voyages) le voyage est comme un menu la carte que lon
assemble selon les dsirs du client . Au dbut tout est possible, toutes les combinaisons sont
plus ou moins ralisables, puis en avanant dans lchange avec le client on passe dune
multitude doptions envisageables un produit spcifique, cest la technique de
lentonnoir . Rolland M., le directeur de loffice de tourisme nous explique quau niveau de

284

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

loffre on peut tout imaginer, les options et combinaisons potentielles sont extrmement larges
car il a lavantage de parfaitement connatre son territoire et ses prestataires. Le directeur du
tour-operating de Marmara nous prcise de son ct que, pour pouvoir donner le choix aux
clients, il faut avant tout savoir bien acheter et quensuite les diffrents produits ou options
proposs correspondent des prestations et des prix diffrencis. Selon notre interlocuteur
on peut revendiquer un slogan publicitaire du style le droit au voyage , c'est--dire le droit
aux prix les moins chers, tout en offrant de la qualit avec des prix low cost , et ne pas se
limiter ncessairement une catgorie unique de clientle.

Christine R. (Decize Voyages) nous invite orienter nos travaux sur lassemblage dynamique
vers la notion de multicouches avec des niveaux dagrgation dans les prestations qui
voluent selon les besoins. Pour Christine R., une agence de voyage traditionnelle ne fait pas
de lassemblage pour un client individuel, mais plutt de la revente de produits pr assembls
par des tour-oprateurs. Christine R. voque dans ce cas la notion de diffrenciation
retarde la place de lassemblage. Cette ide de diffrenciation retarde transparat
galement mais de manire plus implicite dans les propos dElise (Decize Voyages). Pour
Elise, il faut toujours adapter le produit selon le type de client tout en essayant de garder
des composants de base identiques que lon diffrencie plus tard . A nos yeux, ces deux
notions ne sont absolument pas incompatibles dans la mesure o trs souvent les oprations
industrielles de diffrenciation retarde , ou postponement , consistent assembler
certains modules pour le client au dernier moment. Nonobstant le fait que la plupart du temps
les possibilits dassemblages soient limites ou contingentes par loffre disponible des
producteurs ou des fournisseurs, les technologies de linformation largissent de plus en plus
les choix possibles pour des prestations la carte. Lauto assemblage et le package dynamique
vont dans ce sens.

Christine R. souligne, par ailleurs, que la personnalisation dun voyage peut se rvler
extrmement complexe et, de ce fait, peu rentable pour une agence traditionnelle. Notre
interlocutrice nous explique galement quelle a aussi la possibilit de vendre du package
dynamique, mais que ce type de produit est limit par loffre du tour-oprateur ou du
fournisseur. Pour Elise, le besoin de personnalisation dpend du type de clientle et nest
absolument pas une demande unique. La vritable valeur ajoute serait dans la
connaissance des composants de base, et la comptence dassembleur . Pour Nicole R.
(Decize Voyages), la flexibilit au niveau du produit dpend du pays dans lequel on veut
285

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

aller . Certaines destinations sont adaptes au voyage la carte, un assemblage flexible


des prestations , et donc de la supply chain, tandis que dautres restent trs formates et le
forfait pr assembl demeure lunique rgle de commercialisation. En outre, Nicole R., qui a
une formation initiale dassistant ingnieur, fait rapidement une analogie avec lassemblage
industriel partir de composants de base jusquau produit fini, et nous explique que la
logique est la mme pour lassemblage du voyage, notamment en matire de transport, avec
certains modes qui ne sont pas compatibles entre eux .

David M. (Esprit Libre Voyages) nous explique que son positionnement commercial est avant
tout bas sur un service totalement personnalis. Cette personnalisation va de paire
ncessairement avec une totale flexibilit, tant dans les produits proposs que dans la
disponibilit de lassembleur. Notre interlocuteur affirme que de plus en plus dagences
deviennent des assembleurs part entire. David M. nous explique par ailleurs quil va
toujours proposer au dpart un produit standard et quensuite travers un entretien structur il
va personnaliser au maximum lassemblage de la prestation recherche, il va innover .

Pour le directeur de la production dAilleurs Voyages, Philippe G., il faut que la flexibilit
existe, du fait que lon ai des denres prissables . La flexibilit rpond un besoin
marketing de segmentation du march avec laquelle on joue pour lassemblage de la
prestation globale. Philippe G. nous parle davantage de politique de loffre, o on pousse le
produit damont vers laval. La flexibilit serait principalement une composante de loffre
plutt quune variable de la demande. On pourrait sinterroger ici sur la ralit de cette
flexibilit annonce pour le client. Pour nous, il sagirait plus dune problmatique gnrale
dans laquelle il faut couler les stocks avant tout.

Le prsident dOrchestra porte notre connaissance quaujourdhui de plus en plus de touroprateurs vendent des produits secs, et non pas uniquement des forfaits pr assembls. Les
diffrents lments du package sont de plus en plus diffrencis et assembls la
demande pour des raisons de flexibilit. De son ct, Rolland M. (OT Sud Grenoblois),
nous confirme que lon peut rellement parler de spcificits d'une part, de modularit
d'autre part et de compatibilit pour les prestations proposes par les agents de voyage.
Rolland M., nous prcise, dans la cadre dun office de tourisme, quil est toujours difficile de
rpondre une commande spciale pour des individuels et que, dune manire gnrale, on
propose toujours au pralable une offre structure, pr assemble. Toutefois, Rolland M.
286

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

prcise quil a intgr le besoin de personnalisation et de flexibilit dans son offre car il donne
la possibilit ses clients de fabriquer un forfait dynamique .

Le prsident franais de Marsans distingue le modle conomique de son entreprise des autres
producteurs comme un concept qui permet, tout en se concentrant sur des destinations bien
cibles, de proposer toute une gamme de produits quasi exclusifs. Cette exclusivit est due
une matrise des ressources (arienne, htelire, etc.). Lexclusivit sopposerait-elle la
flexibilit ou bien la flexibilit serait-elle le prix payer faute dexclusivit ? Bien que
Marsans ne propose pas rellement de voyages la carte, Bruno G. nexclut pas le fait de
moduler les prestations et de les assembler in fine comme le client le souhaite . Lapproche
du directeur gnral du groupe Voyageurs du Monde est aux antipodes de celle des touroprateurs industriels , car il revendique totalement lassemblage de voyages sur mesure, la
personnalisation des prestations. En effet, Alain C., nous explique quils ont d dcortiquer
toutes leurs bases de donnes en prestations simples de manire proposer des voyages
modulaires la carte. Pour Annie H, chef de produit chez Kuoni et Maureen L. codirectrice de
production, bien quon nemploie pas spcialement le terme dassemblage, dans les faits le
voyage la carte consiste assembler des bouts, des segments , en puisant dans des bases
de donnes saisies en amont dans lesquelles on trouve tous les composants ncessaires.

5.3.1.3.2 Donnes secondaires


Dans les donnes analyses, nous avons tent de reprer les principaux documents relatifs aux
diffrentes combinaisons et options utilises pour lassemblage des supply chains du voyage.
Les diffrentes donnes collectes nous montrent lintrt majeur pour les assembleurs offrir
le choix le plus large possible leurs clients. Les lments recueillis prcisent essentiellement
que les produits vendus se rpartissent entre des forfaits pr assembls et des produits secs,
notamment de la billetterie. Les produits thmatiques permettent en outre de se diffrencier de
la concurrence et de se positionner clairement. Que ce soit travers des produits classiques
ou bien des coffrets voyages, des efforts particuliers ont t faits pour proposer toujours plus
de services la carte et/ou modulaires. Cette tendance gnrale se vrifie la fois dans
lindustrie du voyage dagrment mais galement dans le tourisme daffaires et le tourisme
rsidentiel. Cette obsession du choix soulve des enjeux de flexibilit, dadaptabilit, et
surtout de disponibilit ou encore de lissage de la saisonnalit, pour lesquels il serait loisible
dvoquer juste titre une problmatique gnrale de gestion des stocks.

287

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.3.2 Synthse sur la troisime proposition thorique


Lanalyse de cette troisime proposition thorique travers ses six indicateurs sintresse la
seconde phase du processus de cration des supply chains du voyage, mais en dpassant les
aspects statiques de la structuration initiale au profit dune approche rsolument dynamique
caractrisant une dimension combinatoire. Cette capacit du pivot assembleur combiner au
gr des besoins diffrents prestataires se manifeste clairement travers des lments visibles.
Le premier dentre eux correspond sans doute lexistence de normes ou de standards prcis
que lon retrouve la fois dans la sphre technologique et dans celle de la qualit. Nous
parlerons de protocoles de communication pour les uns ou encore de normalisation et de
labellisation pour les autres, avec des standards par exemple comme lISO 9001, lHACCP
pour lhygine, le JAR ou lIOSA pour la scurit arienne. Lexistence de standards permet
aux uns et aux autres de se reprer, de se positionner par rapport aux niveaux de prestations
recherches. Le besoin imprieux de cohrence tout au long de la prestation est certainement
un leitmotiv pour la grande majorit des acteurs rencontrs, ainsi que la recherche dlments
compatibles et adaptables. La mise en uvre de ces standards ou normes se concrtise
principalement par la matrise dinterfaces technologiques, mais galement par la gestion
dinterfaces relationnelles depuis le client demandeur jusquaux changes avec les partenaires
commerciaux ou institutionnels.

Bien entendu cette capacit du pivot assembleur combiner des lments de la supply chain
est largement tributaire des diffrents niveaux dintgration de cette dernire et de la
compatibilit et de la modularit entre ses diffrents composants. La dimension combinatoire
du concept dassemblage dynamique est lie cette capacit du pivot intgrer et
dsintgrer des chanes logistiques agiles et lean (Fabbe-Costes, 2007). Cette capacit
centrale ne peut tre apprhende qu travers un indicateur synthtique que nous nous nous
sommes employs construire tout au long de notre thse. Par ailleurs, on ne peut parler de
capacit combiner sans voquer les types ou ltendue des combinaisons possibles. La
volont donner toujours plus de choix au consommateur est rcurrente chez la majorit des
acteurs observs. Cet tat de fait soulve invitablement la problmatique de la gestion des
stocks travers des enjeux vidents de disponibilit et de flexibilit de lassemblage.
Daucuns parleront de flexibilit totale (David M.) ou bien de flexibilit relative, en fonction
des destinations ou des clients (Nicole R.). Certains voqueront mme le concept trs

288

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

industriel de diffrenciation retarde (Christine R. ou Elise) ou encore de multicouches avec


des niveaux dagrgation volutifs selon les besoins. Mais dfaut de proposer
systmatiquement des produits la carte ou compltement personnaliss et flexibles, tous
saccordent reconnatre quon peut moduler plus ou moins les prestations, partir de
composants de base quon agence au gr des besoins et des possibilits dassemblage.

Dans la mesure o cette troisime proposition vise essentiellement analyser la capacit du


pivot assembleur :
-

recourir des standards ou des normes et grer diffrentes interfaces,

voluer dans un environnement multidimensionnel plus ou moins intgr,

grer une large gamme de combinaisons modulables et compatibles avec des enjeux
de disponibilit et de flexibilit,

nous considrons que cette proposition thorique est valide, Lassemblage dynamique des
chanes logistiques multiservices requiert du pivot assembleur une comptence assembler
une chane partir de prestations compatibles, modulaires, interfaables .

5.3.2.1 Identification des savoirs daction / capacit grer la modularit et la


compatibilit des prestations
Aprs avoir valid la proposition thorique, nous avons rsum dans le tableau 30 ci-dessous
les principaux savoirs dactions relevs chez les acteurs, que nous avons distingus, quand
cela tait possible, en savoirs, savoir-faire et savoir tre. Notre objectif tant de reprer parmi
les savoirs daction ceux qui semblent de nature permettre daccomplir laction qui
correspond la proposition.

Tableau 30- Identification et dcomposition des savoirs d'action / capacit grer la modularit et la
compatibilit des prestations
Savoirs daction
bass
principalement
sur les indicateurs
relatifs la PT

Savoirs
(connaissances
basiques ou
donnes brutes)

Qui

Quoi

Types de
standards,
normes, Types
dinterfaces
grer, Nombre
et types de
combinaisons,

Ou

Chane
logistique
active

289

Quand

Selon les
besoins
dassemblage

Comment

Pourquoi

Pour tre
capable de
grer la
modularit et
la
compatibilit
des prestations

PARTIE 2

Savoirs daction
bass
principalement
sur les indicateurs
relatifs la PT

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Qui

Quoi

Ou

Quand

Comment

Pourquoi

doptions
possibles,

Assemblage
des diffrents
standards ou
normes au sein
dune
architecture
modulaire,
gestion des
diffrents
types
dinterfaces,
Analyse
technique des
diffrentes
possibilits
dintgration
des SI
possibles ou
requises,
Matrise des
outils de
recherche et
dassemblage
des modules,
Gestion
collaborative
du risque
(mauvais
assemblage),

Savoir-faire
(techniques,
mthodes)

Savoir tre
(attitudes,
comportements,
relationnel)

Capacit
obtenir des
informations
plus ou moins
stratgiques et
confidentielles,
exploitation du
capital
relationnel,
Imagination et
crativit dans
la proposition,
Capacit tre
convaincant et
lgitime dans
lassemblage

Leadership de
lacteur qui
prend
linitiative de
lassemblage
(rles non
figs)

Source : laboration personnelle

Cette troisime proposition a notamment mis en lumire, travers lanalyse des savoirs
dactions , certaines comptences exerces, ou requises, par les acteurs, telles que : la
capacit proposer un ensemble de services homogne et cohrent, la capacit grer des
interfaces de diffrentes natures (relationnelles, technologiques, organisationnelles), et donc

290

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

juger de la compatibilit des diffrentes prestations et de grer les contraintes de


compatibilits diverses, la capacit mettre en place et utiliser des systmes dinformations
intgrs, laptitude la crativit pour composer des produits originaux, proposer un large
choix doffres, la capacit mettre en uvre une politique de production diffrenciation
retarde, concevoir et assembler des modules serviciels de base, la capacit gnrale
proposer des solutions adaptables et flexibles en matire doffre de services.

5.3.3 4me proposition thorique : Lactivation des ressources des chanes


logistiques multiservices
Tableau 31- L'activation des ressources des chanes logistiques multiservices

Issues des donnes primaires (entretiens)

Typologies dacteurs

TO spcialiss, TO industriels , TO grossiste


gnraliste exclusif, TO exclusif groupiste, TO
intgr indpendant, Agence indpendante
rurale gnraliste, Agence indpendante urbaine
spcialise, Rceptif institutionnel, Fournisseurs

Nature de la dimension
analyse dans le rle du
pivot assembleur

Issues des donnes secondaires

(presse professionnelle, catalogues TO et


sites Internet, observations)

La combinaison des chanes logistiques multiservices

Thme analys
(aptitudes et comptences
vises)

Lactivation des ressources

Proposition thorique
associe

Le pivot assembleur a la comptence pour activer les ressources des chanes logistiques
multiservices assembles

Variables / indicateurs
associs
(codes NVIVO 2 et critres
filtres EXCEL)

Exemples de questions
associes (synthtises et
agrges dans le guide
dentretien)

1.

Types dinformations matriser pour la disponibilit en temps rel, (traabilit,


ractivit, flexibilit) (code 41)

2.

Degrs dutilisation des systmes dinformations (code 42)

3.

Dure de la combinaison et frquence, (innovation, coproduction avec le client)


(code 43)

4.

Modalits (rgles ?) dactivation / dsactivation des acteurs / ressources, (rle du


client, mobilit) (code 44)

Quels types dinformations sont ncessaires pour matriser la disponibilit des ressources en
temps rel ? (degrs de traabilit) Quels sont les degrs dutilisation des diffrents systmes
dinformations (frquences dutilisation, systmes clefs, systmes complmentaires) ? Avec
quelles frquences et pour combien de temps sont proposes les diffrentes combinaisons
possibles (cycles de vie des assemblages) ? Quelles sont les modalits (rgles ?) pour
lactivation / dsactivation des acteurs / ressources ? Quel est le rle du client final ? Que
faire en cas de problme ? Traabilit ? Plan dactions (QQOQC) ?

291

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.3.3.1 La maitrise de linformation au cur des enjeux de ractivit, flexibilit,


disponibilit et traabilit
Aprs avoir valid le fait que lassemblage dynamique requiert du pivot assembleur une
comptence assembler une chane partir de prestations compatibles, modulaires et
interfaables, la quatrime proposition thorique soutient que le pivot assembleur a la
comptence

pour

activer

les

ressources

des

chanes

logistiques

multiservices

assembles. Mais cette activation des ressources require lexploitation de diffrents types
dinformations que le pivot assembleur devra matriser afin de fournir une rponse complte
en temps rel. La matrise de ces informations correspond principalement des enjeux de
disponibilit, de ractivit, de flexibilit et de traabilit.

5.3.3.1.1 Donnes primaires


Pour Elise et Virginie (Decize Voyages), il nest plus possible de travailler aujourdhui sans
les systmes dinformations et Internet. Pour Nicole R., ce qui a profondment chang
aujourdhui cest le degr dexpertise du consommateur du fait de laccs linformation .
David M. (Esprit Libre Voyages) nous avoue quavec les systmes dinformations il na
mme plus besoin de se dplacer et que la technologie lui permet dtre rentable . Le PDG
de Syltours nous confirme utiliser des systmes dinformations qui prennent en charge toute
lactivit avec des logiciels spcifiques, qui permettent de tout grer, toute la chane de
rservation . Francesca C. (Antipodes Voyages) prcise quaujourdhui il nest plus possible
de se passer de linformatique dans son mtier. Cependant son entreprise a fait le choix de ne
pas utiliser de site Internet pour mieux privilgier le relationnel. Rolland M. (OT Sud
Grenoblois) prtend galement quil utilise relativement peu Internet ou des systmes
dinformations spcifiques car, tant en bout de chane, on travaille avec des acteurs de
proximit quon connait . Alors que pour Emmanuel F., le prsident franais de Kuoni,
Internet est le point central pour grer les enjeux de ractivit et de flexibilit.
Elise (Decize Voyages) nous explique tout lintrt des GDS ou encore des sites Internet des
tour-oprateurs en termes de disponibilit et de traabilit, mais dplore les contraintes de
stocks souvent imposs par les producteurs aux vendeurs. Pour Elise, la valeur ajoute dune
agence de voyages traditionnelle rside dans sa capacit sadapter plus facilement son
client, tre plus flexible quInternet, et proposer directement des informations prcises et
292

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

personnalises. Pour Nicole R. (Decize Voyages), il est indniable que la notion de ractivit
a t impacte considrablement par larrive dInternet. Nicole R. nous conforte sur nos
travaux en nous expliquant que la problmatique de lassemblage est au cur des
rflexions du rseau volontaire auquel elle appartient. Virginie, la responsable de lagence,
partage le fait quaujourd'hui il y a de plus en plus d'enjeux de flexibilit et de ractivit
dans le secteur du voyage , et quil faut tre de plus en plus ractif et flexible aussi bien dans
la conception que la commercialisation des produits voyage. Virginie nous explique qu
partir de produits de base comme par exemple certaines destinations standard, ou encore
certains transporteurs ariens, il est possible de les acheter en avance, de rserver du stock, et
ensuite, parfois, de les assembler avec d'autres prestations spcifiques au dernier moment
c'est--dire de produire la commande . Nous pourrions faire rfrence ici aux notions de
modularit, de compatibilit et de diffrenciation retarde que nous avons abordes dans la
proposition thorique prcdente. Virginie nous assure de manire premptoire que la
ressource cl (de lassemblage) est la bonne information au bon moment .
Face cette information omniprsente et plthorique, le client peut apparatre paradoxalement
dmuni, faute dexpertise. En effet, le fait didentifier les diffrents lments ne suffit pas
toujours raliser un assemblage satisfaisant. La plupart de nos interlocuteurs mettent en
avant que l'assemblage reste avant tout une affaire de spcialistes, de conseillers, tant l'achat
qu'au montage de prestations combines ou non. L'auto assemblage exclusivement par le
client reste limit des produits trs standards relevant davantage de l'industrialisation de
masse et accessibles naturellement par le canal direct, par Internet. David M. (Esprit Libre
Voyages) souligne demble la ncessit pour le vendeur (qui est ici galement un assembleur
de voyages la carte) dtre ractif et flexible dans sa dmarche. David M. nous explique par
ailleurs quil existe notamment avec certains GDS, des comparateurs multi TO de produits pr
assembls, de forfaits, et que cette technologie permet daccrotre la ractivit du vendeur.
Pour Philippe G. (Ailleurs Voyages), les enjeux de ractivit et de flexibilit impactent
considrablement le mtier dun tour-oprateur dans la mesure o il sengage sur des produits
proposs en brochure. Cela suppose souvent davoir du stock aux prix annoncs pour le
client et par consquent de prendre un risque dans la gestion de ce stock car la valeur de
celui-ci est soumise de nombreuses fluctuations, en outre ce stock est prissable . Notre
interlocuteur sous-entend ici des contraintes de logistique dapprovisionnement ou dachat, en
amont, et de logistique de production et de distribution en aval. Toutefois, et dune manire

293

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

gnrale, pour Philippe G. la modification au dernier moment dune prestation nest pas
rellement possible sauf ventuellement en cas de force majeur.
Lorsque nous abordons la notion de traabilit dans lindustrie du voyage, David M. (Esprit
Libre Voyages) voque lexistence dune chane de responsabilits qui est hyper
importante , avec une extrme complexit tout matriser et sans doute tout tracer, mais
dans laquelle le seul responsable aux yeux du client reste lagent de voyage. De son ct,
Philippe G. (Ailleurs Voyages) loue les mrites de la traabilit car celle-ci apporte
ncessairement un meilleur suivi des dossiers et plus de clart. La traabilit, ou plutt le suivi
en temps rel, peut alerter le tour-oprateur en cas de surbooking htelier par exemple et
dclencher une modification, une adaptation immdiate du produit la situation. A
condition dtre souple nous prcise Philippe G. David P. (Syltour) valide, lui aussi, le fait
qu'on gre dans la prestation de voyage la notion de traabilit, et qu'on peut remonter toute
une filire depuis la prestation globale jusqu' l'assembleur initial.
Le prsident dOrchestra, Christian S., nous explique quavec la solution technologique quil
propose il y a la possibilit damliorer les packages dynamiques avec davantage
dassemblage en temps rel. Christian S. relativise la recherche permanente dinformations
afin daccrotre la flexibilit, la ractivit, la disponibilit, etc. en fonction du prix que lon est
prt y consacrer. Christian S. nous parle de tout lintrt quil y a grer une chane
ractive et dynamique de linformation pour lensemble des acteurs depuis le client du client
jusquau fournisseur du fournisseur en quelque sorte, ou du moins en grant les interfaces
entre les producteurs et les distributeurs.
Rolland M. (OT Sud Grenoblois) nous confirme galement que la consommation de voyages
a fortement volu, et que de vritables enjeux de ractivit et de flexibilits sont apparus
dune manire gnrale pour lensemble des acteurs du voyage. Rolland M. nous explique
quaujourdhui les tour-oprateurs voudraient ne plus communiquer leurs prix sur catalogues
car ceux-ci fluctuent en permanence et souhaiteraient grer les tarifs en temps rel , sur
Internet par exemple. Pour un office de Tourisme, le rceptif institutionnel bnficie
assurment dun avantage considrable par rapport aux agences prives, dans la mesure
o il nest pas soumis aux mmes exigences de rentabilit et de productivit horaire. Par
ailleurs, Rolland M. nous annonce que trs prochainement ils vont probablement proposer des
packages dynamiques sur le site de loffice de tourisme, ce sera une formidable avance
technologique et commerciale pour un rceptif institutionnel .
294

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

David P. et Sylvain L. (Syltour) tmoignent galement quaujourdhui la consommation de


voyages a volu et que des enjeux de ractivit et de flexibilit, ou plutt de souplesse ,
sont apparus. Sylvain L. nous dcrit comment sa profession a volu ces dernires annes et
les consquences de laccroissement du besoin de ractivit sur la vie quotidienne. En outre
notre interlocuteur souligne le fait quon peut gnraliser cela lensemble du secteur des
services .
Le fait que le client veuille une rponse rapide et flexible implique une mobilisation rapide de
lensemble des acteurs de la chane du voyage. Francesca C. (Antipodes Voyages) nous
apprend que pour tre ractif les grossistes ne travaillent pas avec des brochures. Cette
ractivit nest rellement possible que grce lutilisation de bases de donnes spcifiques
que lon combine selon les besoins . La valeur ajoute, dans son cas, se situe aux niveaux
de lexclusivit des stocks et de la rapidit de mise sur le march . Pour Bruno G., le
prsident de Marsans, la ractivit ne pose pas de problme dans la mesure o lensemble des
produits est en stock, mais la flexibilit reste limite du fait justement de lexistence de stocks.
Chez Marmara lensemble du processus de production est matris, standardise, et la
flexibilit reste l aussi toute relative. A linverse, pour le directeur gnral de Voyageurs du
Monde, Alain C., la flexibilit est possible jusquau dernier moment, mais a un cot pour le
client, moins on anticipe plus cest cher . Alain C. fait volontairement lanalogie avec la
Grande Distribution en matire de gestion des stocks, mais en expliquant que pour le voyage
on suit particulirement lvolution des prix plutt que celle du stock. Pour Annie H., chef de
produit Kuoni, linterfaage des systmes dinformations permet une gestion en temps rel
des disponibilits et des prix . Cette possibilit de grer la fois des disponibilits, plus
exactement des capacits, et des prix, est reprise de nombreuses fois par la plupart de nos
interlocuteurs lorsquils voquent la technique courante du Yield Management, qui permet de
prendre en compte ces deux paramtres en adaptant les prix selon la demande et selon une
stratgie commerciale prcise. Nous reviendrons plus en dtail sur la technique du Yield
Management avec la septime proposition thorique relative la capacit du pivot assembleur
contrler, et valuer par avance des capacits et des ressources.

5.3.3.1.2 Donnes secondaires


Dans les donnes analyses, nous avons tent de reprer les principaux documents relatifs aux
diffrents types dinformations matriser pour la disponibilit en temps rel et soulignant
295

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

notamment les enjeux de ractivit, de flexibilit, ou encore de traabilit, ainsi que les degrs
dutilisation des systmes dinformations. Lensemble des donnes retenues met en relief
indniablement les enjeux de la matrise en temps rel de linformation, quils se situent au
niveau de la ractivit, de la flexibilit / souplesse, ou encore de la traabilit. De plus en plus,
la technologie, avec notamment lautomatisation, permet des cotations en temps rel ainsi que
des recherches et des comparatifs instantans. Plus que jamais, les ventes de dernires minutes
se banalisent et les consommateurs sont alerts en temps rel sur les promotions du
moment. Certains oprateurs, limage de Go Voyages, proposent mme trs rcemment de
lassemblage dynamique ou des combinaisons automatiques (Odyssey Travel Builder),
ou encore du sur mesure dynamique (TO Nosylis).
Lensemble des donnes recueillies confirme le trs grand degr dutilisation des systmes
dinformations par les diffrents assembleurs, que ce soit Internet et ses innombrables
services, comme le courrier lectronique, le B to B ou le B to C , les logiciels classiques de
bureautique, les GDS, etc. Les systmes dinformations sont des vecteurs indispensables de
ractivit et dautomatisation. Seulement cette accessibilit accrue linformation a rendu le
consommateur beaucoup plus expert quauparavant et, par voie de consquence,
particulirement exigeant. Sans Internet, lassembleur reste dfinitivement isol, et sans
informatique, lassemblage est quasiment impossible.

Ces enjeux de ractivit et de flexibilit pour les chanes du voyage influencent


galement la dure et la frquence des diffrents assemblages (combinaisons) proposs et
contraignent de plus en plus les acteurs innover en permanence.
5.3.3.2 Linnovation permanente en rponse aux enjeux de ractivit et de flexibilit
5.3.3.2.1 Donnes primaires
Christine R. (Decize Voyages) nous explique quelle innove principalement partir de trois
lments : la tendance du moment, la spcificit maison , et la demande du client. Pour
Nathalie, beaucoup de demandes sont rcurrentes sur le fond, bien que certains clients
aient dj une ide prcise sur la destination, ils recherchent une prestation complte et
dtaille auprs du vendeur. Nicole R. soutient la pro activit en matire dinnovation .
Elle dfend davantage une politique volontariste de loffre plutt quun unique comportement
de suiveur . Le directeur de la production du voyagiste et autocariste Ailleurs Voyages
nous explique quen matire dinnovation cela dpend la fois des phnomnes de mode en
296

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

gnral et du march groupe en particulier pour leur activit. Selon Philippe G., linnovation
peut venir galement des fournisseurs, des rceptifs ou des vnements du moment. Pour
Rolland M. (OT Sud Grenoblois) le client est au cur de la dmarche dinnovation ,
ensuite cest au chef de produit de relayer ce besoin en proposant un produit ad hoc. Les
fournisseurs et les rceptifs sont galement des sources dinnovations car ils sont au plus
proche du client.

Sur la question de linnovation, David P. (Syltour) accentue les rles du rceptif dans un
premier temps puis celui du chef de produit. Toutefois, pour David P, une certaine catgorie
dacteurs de lindustrie du voyage cherche avant tout optimiser sa gestion des stocks
plutt que rellement innover, et propose de ce fait de plus en plus de promotions de
dernire minute . Selon David P., la frquence des VDM (ventes de dernire minute) a
donc explos ces derniers temps. Sylvain L., le PDG de Syltour, met en avant lopportunit
comme mcanique de linnovation . Ce dernier poursuit en prcisant quen matire
dinnovation il faut toujours tre en matire doffreur plutt quen position de demandeur .
Sylvain L. nous avoue quil peut toujours modifier un produit avant la vente car les dlais sont
assez longs, en revanche il est trs difficile de le faire en cours de prestation. Par consquent
une combinaison reste globalement fige pendant toute une saison. Nous pouvons donc
constater, en dautres termes, lexistence de chanes temporaires, stables sur une saison.

5.3.3.2.2 Donnes secondaires


Les diffrentes donnes recueillies ont mis en avant, pour lindustrie du voyage, un
phnomne gnral et multisectoriel dj connu, savoir le raccourcissement de la dure de
vie des produits. Cela implique une politique dinnovation permanente avec une mise
disposition immdiate. Bien que certaines demandes soient rcurrentes pour certains produits
(que lon retrouve gnralement dans les produits de masse, sur des destinations classiques), il
semblerait plus opportun dadopter un comportement pro actif en matire dinnovation afin de
se diffrencier.
Par ailleurs, nous noterons le fait quune prestation, une fois assemble est trs difficilement
modifiable en cours de prestation. Lassemblage reste avant tout dynamique avant la
consommation in situ par le client. Nous dveloppons particulirement ce point dans les
paragraphes suivants.

297

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.3.3.3 Une activation/dsactivation des ressources actuellement limite et partielle


Aprs avoir considr les diffrents types dinformations pour la disponibilit en temps rel et
les degrs dutilisation des systmes dinformations ainsi que la ncessit dinnover en
permanence, nous nous sommes plus spcifiquement intresss ici aux modalits
dactivation/dsactivation des ressources.

5.3.3.3.1 Donnes primaires


Pour Nathalie (Decize Voyages), il est difficile dimaginer, partir de composants de base, et
mme aprs avoir pris des options auprs de diffrents tablissements, de construire une offre
au dernier moment en fonction des besoins rels des clients. Daprs elle, mme lorsquil
sagit dintgrer de nouveaux partenaires dans le rseau, certains hteliers ou restaurateurs
hsitent rpondre rapidement pour laccueil de groupes. Nicole R. nous confirme,
galement, quil est trs difficile de modifier un voyage ou des prestations en cours de
voyage, car tout a t rserv . Rolland M. (OT Sud Grenoblois) nous explique quil est
extrmement difficile dintgrer des changements en cours de prestation , notamment dans le
cas de voyages standardiss, de forfaits pr assembls. David P. (Syltour) et Francesca C.
(Antipodes Voyages) certifient aussi quil est trs difficile de modifier une prestation en cours
et que de toute faon cela resterait onreux, et devrait mobiliser le cas chant un minimum de
temps. Pour Rolland M., il existe cependant une certaine latitude pour les voyages sur mesure
en contrepartie dun surcot invitable. Cela dpend principalement du modle conomique
suivi la base , soit il sagit dune stratgie axe sur les volumes et le stock, avec des cots
moindre pour le consommateur, soit il sagit dune stratgie de niche avec une absence de
stock et donc de tarifs ngocis.

David M. (Esprit Libre Voyages) soutient que lon peut sans trop de difficult modifier la
demande initiale dun client en cours de voyage . Il justifie cela par le fait de traiter en direct
avec les prestataires, contrairement des agences distributrices, et de proposer uniquement
des produits la carte. David M. veut mme aller au-del de la prestation classique
dassemblage dun voyage, en proposant des services supplmentaires travers un projet de
cration de conciergerie prive . Celle-ci permettrait dapporter des services
personnaliss en temps rel .

Il sagirait dtre un intermdiaire qui activerait des

ressources selon les besoins . Egalement, le prsident dOrchestra nous explique quils sont
298

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

en train de dvelopper des solutions permettant dautomatiser des assemblages dynamiques


de prestations en temps rel et donc dactiver (automatiquement) des ressources identifies
selon les besoins de lassembleur . Le directeur gnral du groupe Voyageurs du Monde,
Alain C., nous explique que par rapport au modle conomique quils ont choisi, la
spcialisation avec des produits sur mesure, la contrainte du stock nest pas forcment
obligatoire, notamment en matire de transport arien (qui est souvent le premier cot dans le
voyage), avec parfois des possibilits dajustements capacitaires. En nous inspirant de Teece
(1997, 2007) nous qualifierions personnellement celles-ci de capacit dynamique
dactivation des ressources . Cette capacit dynamique dactivation des ressources relverait
ici plus du fournisseur que de lassembleur. Alain C. nous dcrit le processus de prise en
compte de la demande du client depuis le besoin jusqu loffre. Le processus dassemblage
apparat relativement souple et sannonce, selon Alain C., de plus en plus dynamique grce
la technologie (ex : M-Tourisme) dans un avenir trs proche, depuis la conception jusqu la
consommation en temps rel.

Par consquent, lopportunit pour lassembleur professionnel dactiver ou non des ressources
slectionnes ne se justifie auprs du consommateur final que dans la mesure o ce dernier est
incapable de le faire lui-mme. Dans le cadre de prestations simples, de forfaits classiques, il
serait inappropri de parler dactivation de ressources, bien plutt dachat de stocks ,
puisque ici les ressources sont dj rserves dans la limite des stocks disponibles. Le
vendeur deviendra alors un conseiller pour lassemblage, un architecte, un activateur de
ressources spcifiques .

5.3.3.3.2 Donnes secondaires


Lanalyse des donnes secondaires, nous apprend que dune manire gnrale, il est encore
trs difficile de modifier une prestation en cours de ralisation. En revanche, en amont de la
prestation, et essentiellement dans un modle conomique de diffrenciation par la
spcialisation, avec une production sur mesure, lassemblage dynamique devient de plus
en plus une ralit. Trs bientt, avec le dveloppement du M-Tourisme , li la mobilit
des consommateurs et lusage de moyens de tlcommunication nomades (ex : mobiles) les
voyageurs contribueront de plus en plus une vritable coproduction ou co-assemblage en
temps rel.

299

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.3.4 Synthse sur la quatrime proposition thorique


Cette quatrime proposition thorique travers ses quatre indicateurs dpasse la vision
relativement statique des propositions prcdentes en allant au-del du simple potentiel
combinatoire. Cette proposition est dlibrment guide par laction, par lactivation /
dsactivation de ressources, mettant ainsi en relief le caractre dynamique de la dimension
combinaison . Lensemble des donnes recueillies souligne limportance accorde par les
acteurs matriser les enjeux de disponibilit, de ractivit, de flexibilit, et de traabilit. La
prise en compte de ces enjeux seffectue de plus en plus en temps rel travers lutilisation
intensive des systmes dinformations et du canal Internet relay par la tlphonie mobile. La
principale information recherche est la disponibilit des prestations. Selon le modle
conomique suivi par lassembleur, quand il sagit dune stratgie de domination par les
cots, cette disponibilit pourrait tre assimile une dmarche classique doptimisation des
stocks, avec la volont dcouler les stocks rapidement, alors quavec une stratgie de
difrenciation et/ou de spcialisation, la notion dactivation de ressources apparatrait ici plus
opportune. Cette question centrale de la gestion des disponibilits est rapprocher avec la
pratique du Yield Management (applique

la fois dans les transports mais aussi dans

lhbergement) qui permet dadapter les prix en fonction de la demande.

Le caractre dynamique de lassemblage se manifeste dune part travers la structure


combinatoire des produits, leur courte dure de vie, leur frquence de renouvellement lev
ainsi quun acte dachat de plus en plus dcal (ex : ventes de dernire minute), et dautre part
travers le phnomne de dsintermdiation avec des assembleurs divers. Bien que lauto
assemblage ou lassemblage dynamique tendent se gnraliser, que le client devienne de
plus en plus expert , ce dernier recherchera toujours un conseil avis auprs dun
professionnel dans le cas dassemblage de produits complexes. Ce professionnel se dmarque
la fois par la qualit de son conseil, mais galement par sa capacit dynamique activer des
ressources identifies, compatibles, modulables, interfaables et scurises, plus dans un
contexte de voyage sur mesure que pour un produit standard, forfaitis. Le conseiller voyages
devient en quelque sorte un activateur de ressources spcifiques . Cette activation de
ressources spcifiques peut tre mene de manire classique avec mme de nouvelles
opportunits de services, limage de la conciergerie prive de David M. ou bien avec
la possibilit dactiver automatiquement des ressources identifies selon les besoins de
lassembleur , selon Christian S. dOrchestra. Par ailleurs, la question de linnovation est

300

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

permanente, quelle soit pro active ou plus opportuniste, et chacun y contribue sa manire,
depuis les fournisseurs et rceptifs, jusquaux chefs de produit, en passant par le client, soit
directement, soit au travers de forums lectroniques et de lInternet collaboratif. Nous
noterons toutefois que lassemblage reste avant tout dynamique avant la consommation in situ
par le client, il est encore extrmement difficile de modifier une prestation en cours de
ralisation, mais lmergence du M-Tourisme , avec ses innombrables applications lies
la mobilit et au nomadisme, devrait probablement changer la donne.

Par consquent, cette quatrime proposition dmontre essentiellement que :


-

le pivot assembleur matrise une grande partie de linformation en temps rel,

le pivot assembleur propose globalement des combinaisons adaptes aux besoins.

Seulement, dans la mesure o cette proposition na pas dmontr totalement la capacit


dynamique du pivot assembleur activer / dsactiver des acteurs / ressources, notamment
pendant le droulement de la prestation, nous considrons que cette proposition thorique
Le pivot assembleur a la comptence pour activer les ressources des chanes logistiques
multiservices assembles nest que partiellement valide.

5.3.4.1 Identification des savoirs daction / capacit activer/dsactiver des ressources


Aprs avoir valid partiellement la quatrime proposition thorique nous avons rsum dans
le tableau 32 ci-dessous les principaux savoirs dactions relevs chez les acteurs, que nous
avons distingus quand cela tait possible, en savoirs, savoir-faire et savoir tre. Notre
objectif tant de reprer parmi les savoirs daction ceux qui semblent de nature permettre
daccomplir laction qui correspond la proposition.

Tableau 32- Identification et dcomposition des savoirs d'action / capacit activer les ressources
Savoirs
daction bass
principalement
sur les
indicateurs
relatifs la PT

Savoirs
(connaissances
basiques ou
donnes brutes)

Qui

Quoi

Types
dinformations
matriser
pour la
disponibilit en
temps rel,
Degrs
dutilisation

Ou

Quand

Chanes
logistiques
actives

Selon les
besoins
dactivation
des
ressources
dans la
chane

301

Comment

Pourquoi

Pour tre
capable
dactiver et
de dsactiver
des
ressources

PARTIE 2

Savoirs
daction bass
principalement
sur les
indicateurs
relatifs la PT

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Qui

Quoi

Ou

Quand

Comment

Pourquoi

des systmes
dinformations,
Dures et
frquences des
combinaisons,
Utilisation de moteurs de
recherche, de
comparateurs,
laboration rapide dun
devis, dune cotation,
gestion des stocks
(acheter, rserver au bon
moment), gestion de la
traabilit, gestion du
planning des ressources,
management des
interfaces (assemblage
des prestations
compatibles), gestion de
projet (qui intervient et
quand), gestion
collaborative du risque
(activation /dsactivation
inapproprie)

Savoir-faire
(techniques,
mthodes)

Savoir tre
(attitudes,
comportements,
relationnel)

Leaderschip
de lacteur
qui prend
linitiative
de
lactivation /
dsactivation
des
ressources

Etre ractif, curieux,


souple, faire preuve de
discernement (gestion
des stocks), tre cratif,
imaginatif, avoir le sens
de lcoute et de
lobservation, tre
opportuniste, proactif,
sens de linitiative
Source : laboration personnelle

Cette quatrime proposition a notamment mis en lumire, travers lanalyse des savoirs
dactions , certaines comptences exerces, ou requises, par les acteurs, telles que : la
capacit organiser la traabilit le long de la chane de services, suivre une chane de
prestation en temps rel ; la capacit produire la demande ; la capacit grer des stocks
en temps rel ; la capacit proposer une cotation tarifaire en temps rel ; la capacit tre
proactif en matire dinnovation, anticiper, mais galement linverse, analyser la
demande et les tendances, et tre opportuniste ; et enfin, une capacit partielle mobiliser
des ressources selon les besoins.

302

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.3.5 Le reprage des liens intra et inter dimensionnels


Tableau 33 Identification des liens intra et inter dimensionnels entre la Combinaison et la Conception

Les dimensions des


4C
Dimension analyse : la Combinaison
(Liens intra dimensionnels dans la dimension analyse)

(Liens inter
dimensionnels
entre la
Combinaison et la
Conception

Codes de la dimension analyse

31

32

34

35

36

41

43

44

11

12

13

21
X
X

X
X

42

22

23

X
X

Conception

33

Codes associs la
conception et la
combinaison

24
X

25
31

*
*

33
*

34

35

36

41
42

303

Combinaison

32

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Les dimensions des


4C
Dimension analyse : la Combinaison
(Liens intra dimensionnels dans la dimension analyse)

(Liens inter
dimensionnels
entre la
Combinaison et la
Conception

Codes de la dimension analyse

31

32

33

34

35

36

41

42

43

44

*
*

43

44
Total liens
(cumul total ligne
et colonne pour
chaque code)

Nombre de liens intra et inter dimensionnels

17

Codes associs la
conception et la
combinaison

11

72

(*) : Liens intra dimensionnels ; (X) : Liens inter dimensionnels


Source : laboration personnelle

Le tableau ci-dessus dnombre 72 liens dimensionnels (dont 19 liens intra dimensionnels et


53 liens inter dimensionnels) entre la combinaison et la conception. Il tait prvisible de
constater la surexposition de lindicateur degr dintgration de la supply chain (code 33)
qui sexplique comme nous lavons dj soulign prcdemment par le fait quil sagit dun
indicateur synthtique reprenant lensemble des indicateurs du concept de lassemblage
dynamique. Nous noterons galement de nombreux liens, essentiellement intra dimensionnels,
avec lindicateur types dinformations matriser pour la disponibilit en temps rel (code
41) soulignant limportance fondamentale de la matrise de diffrentes informations pour
lactivation des ressources. A contrario, nous dnombrons peu de liens intra et inter
dimensionnels avec les indicateurs relatifs lactivation effective des ressources (codes 42,
43, 44), ce qui confirme la validation partielle de la quatrime proposition thorique du
concept de lassemblage dynamique.

304

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.4 La coordination des chanes logistiques multiservices


Analysons prsent, la troisime dimension du concept de lassemblage dynamique, la
coordination, travers les cinquime et sixime propositions thoriques.

5.4.1 5me proposition thorique : lanimation de la structure organisationnelle


Tableau 34- L'animation de la structure organisationnelle

Issues des donnes primaires (entretiens)

Typologies dacteurs

TO spcialiss, TO industriels , TO grossiste


gnraliste exclusif, TO exclusif groupiste, TO
intgr indpendant, Agence indpendante
rurale gnraliste, Agence indpendante urbaine
spcialise, Rceptif institutionnel, Fournisseurs

Nature de la dimension
analyse dans le rle du
pivot assembleur

Issues des donnes secondaires

(presse professionnelle, catalogues TO et


sites Internet, observations)

La coordination des chanes logistiques multiservices

Thme analys
Lanimation de la structure organisationnelle

(aptitudes et comptences
vises)
Proposition thorique
associe

Lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices ncessite une comptence


danimation de la structure organisationnelle de la part du pivot assembleur

Variables / indicateurs
associs

1.

Modes de coordination des oprations (prestations) entre les acteurs, (rles des SI,
tels que GDS, Internet, systmes propres, etc.) (Code 51)

(codes NVIVO 2 et critres


filtres EXCEL)

2.

Degr de responsabilit du pivot dans la coordination, dans linnovation, degr de


centralisation de la coordination, participation du client (Code 52)

Exemples de questions
associes (synthtises et
agrges dans le guide
dentretien)

Quels sont les modes de coordination des oprations (prestations) entre les acteurs (rles des
SI) ? (utilisation de matrice de couplage ou dune grille du type QQOQCP, qui coordonne qui
ou quoi et comment ?) Quel est le degr de responsabilit du pivot assembleur dans la
coordination ? Quel est le degr de centralisation de la coordination ? Quel est le rle du
client ? (utilisation dune matrice de couplage ou dune grille du type QQOQCP, qui
coordonne qui ou quoi et comment ?) Comment loffre est-elle renouvele ? Qui contribue
linnovation ? (contribution du pivot et des autres acteurs, coordination de linnovation)

5.4.1.1 Une coordination deux niveaux


Cette cinquime proposition thorique vise dune part recenser les diffrents modes de
coordination des prestations par le pivot assembleur au sein des chanes logistiques
multiservices, et dautre part valuer le degr de responsabilit de ce dernier dans la
coordination ainsi que le degr de centralisation de la coordination. Avec cette cinquime
proposition, nous rentrons ici au cur mme de la production du voyage.

305

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.4.1.1.1 Donnes primaires


Elise (Decize Voyages) identifie, pour la vente de forfaits, le rceptif local comme un acteur
incontournable dans la coordination effective des oprations sur place. Pour les voyages en
autocar, assembls par lagence, la coordination sur place se fait systmatiquement par un
accompagnateur. Pour Philippe G. (Ailleurs Voyages), le bon droulement des oprations
dpend de la qualit de lassemblage avant tout mais, en cas dalas pendant la prestation, le
succs de la coordination repose sur le partenaire local, le rceptif. David P. et Sylvain L.
(Syltour) mettent en lumire galement le rle primordial du rceptif local dans la
coordination effective des oprations. La dlgation de ce rle de coordinateur relve dune
trs grande confiance de la part de lassembleur. C'est au rceptif de s'assurer que toute la
logistique vendue soit prsente du dbut la fin de la prestation . Le rceptif agit au nom de
lassembleur, il est le relais local de la coordination. Emmanuel Foiry, le PDG Kuoni
France, nous confirme galement que les rceptifs ont des rles importants dans la
coordination.

Rolland M. (OT Sud Grenoblois) identifie clairement le chef de produit comme le principal
coordinateur de la chane du voyage. Toutefois, Rolland nous rappelle que la premire
personne responsable de lassemblage tant au regard de la Loi que du client, reste avant tout le
vendeur. Charge lui de coordonner les actions adquates en cas de problme. Dans la
majorit des cas, il se retournera contre le tour-oprateur pour les forfaits pr assembls et,
dans les autres cas, contactera directement ses prestataires ou, dfaut, son rseau
commercial, sil est comptent. Le prsident de Marsans, Bruno G., nous prcise, de son ct,
que la coordination globale de la prestation nest pas totalement centralise, mais est rpartie
entre diffrents services et systmes associs du tour-oprateur.

Pour Christine R. (Decize Voyages), en matire de coordination, de contrle, etc. il existe un


acteur privilgi qui prend lascendant sur les autres, Si tu veux trs clairement, pour moi la
firme pivot c'est le tour-oprateur , nous avoue t-elle. Ce que confirme Virginie, qui nous
rappelle quen tant quagence distributrice de forfaits, la coordination de lensemble des
activits relve de la comptence de lassembleur, savoir le tour-oprateur. Rolland M. (OT
Sud Grenoblois) raffirme galement le rle central des chefs de produits dans lassemblage
et la coordination des prestations vendues en agence. David P. (Syltour), est galement trs

306

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

explicite, en affirmant que le chef de produit du tour-oprateur est responsable de tout .


Toutefois, daprs David P., le chef de produit ne travaille pas seul, il a diffrents relais dans
la coordination, dont le premier est le rceptif local. Francesca C. (Antipodes Voyages) nous
rappelle quen dfinitive, mme si le rceptif a un rle essentiel dans la coordination,
notamment en cas de problme, il incombe tout de mme en premier lieu au tour-oprateur
dassurer la coordination gnrale de lensemble des oprations.

Nicole R., (Decize Voyages), nous explique quen cas dala qui surviendrait en cours de
prestation, le rceptif local devient alors un acteur majeur dans la coordination des solutions
mettre en place. Le prsident de Kuoni France, Emmanuel F., nous prcise que pour matriser
totalement la qualit des prestations locales, ils possdent leurs propres rceptifs. De son point
de vue, David M. (Esprit Libre Voyages) nous prcise trs clairement quil est le principal
responsable de tout, et videmment de la coordination des prestations. Dans le cadre de sa
fonction de directeur dun office de tourisme (OT), Rolland M. nous explique que lOT
devient le coordinateur dun rseau de prestataires, il met en contact les uns avec les autres, il
est un facilitateur relationnel .

Cette question de la responsabilit est intrinsquement relie celle de la coordination, elle


confirme simplement que le pivot assembleur joue un rle essentiel dans la coordination des
oprations. Comme nous lavons dj prcis, la coordination se fait en deux tapes, en amont
de la prestation et pendant. Le pivot intervient principalement dans la premire tape en tant
quassembleur mais coordonne le cas chant distance les actions du rceptif local, qui
demeure le premier relais de lassembleur sur la destination. Nous pouvons donc parler dune
coordination deux niveaux : un niveau central, global, et un niveau local. Le pivot de notre
chane du voyage apparat comme lassembleur initial de la prestation globale, il sagit
majoritairement du chef de produit du tour-oprateur dans le cas des forfaits classiques. Dans
le cas des forfaits dynamiques, le rle du pivot assembleur dans la coordination nest pas
rellement tabli du fait dun assemblage disparate de produits secs , et de lidentit
mouvante de lassembleur, mme si la responsabilit juridique relverait avant tout du
vendeur.

307

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.4.1.1.2 Donnes secondaires


Les sources secondaires confirment lexistence de deux niveaux de coordination de la chane
logistique du voyage par le pivot assembleur. Le premier niveau de coordination se situe en
amont de la prestation avec lassembleur initial, que celui-ci soit le chef de produit chez un
tour-oprateur ou bien un vendeur pour un produit assembl en agence. Ensuite, il y a la
coordination sur place, pendant la prestation, supervise par les rceptifs locaux, qui relayent
lassembleur sur le terrain. Toute cette chane de coordination suppose une grande confiance
de la part de lassembleur dans ses relais locaux et une connaissance des rgles (cf. cahiers
des charges, normes, etc.) de la part de ces derniers.

Par ailleurs, nous avons recens dans la matrice de couplage ci-dessous les diffrents liens de
coordination que nous avons pu relever dans les chanes du voyage partir des donnes
secondaires. Dans cette matrice, lexpression qui coordonne qui est employe dans le sens
danimer les acteurs, de les piloter. La diagonale de la matrice signifie simplement que
certains acteurs peuvent coordonner dautres acteurs de mme nature (ex : un fournisseur peut
coordonner dautres fournisseurs, etc.).

Tableau 35- Matrice de couplage pour les liens de coordination


Qui coordonne
qui

Fournisseur

Fournisseur

Tour-oprateur

Rceptif

Distributeur

Voyageur

Tour-oprateur

Rceptif

Distributeur

Voyageur

Source : laboration personnelle

Cette matrice de couplage issue de lanalyse des donnes secondaires confirme que le touroprateur apparat comme le principal pivot des chanes du voyage, et galement que la
coordination peut relever dautres acteurs (phnomne de dsintermdiation et dauto
assemblage) mais ne nous permet pas de distinguer la coordination de premier et de second

308

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

degr (global et local). Cette distinction est apparue explicitement partir de lanalyse des
diffrents moments o se manifeste la coordination travers une matrice de type QQOQCP,
le Quand montrant trs clairement une coordination en amont de la prestation puis une
coordination locale.

5.4.2 Synthse sur la cinquime proposition thorique


Cette cinquime proposition thorique, travers deux indicateurs troitement lis (codes 51 et
52), vise valuer la capacit du pivot assembleur animer les chanes logistiques du voyage.
Les donnes empiriques recueillies ont pour objectif de dterminer prcisment qui coordonne
(dans le sens danimer , cf. chapitre trois, sections 3.2.3, 3.2.4 et 3.3.4, et chapitre deux,
section 2.4.1) quoi et comment. Cette proposition a tent de rpondre avant tout au qui et
au comment de la dimension coordination. Le rle actif du pivot assembleur apparat alors
trs clairement au sein dun dispositif de dlgation de la coordination du fait de la distance.
Le pivot organise en amont et dlgue ensuite la gestion effective de la prestation un acteur
local, le rceptif. Bien entendu, dun point de vue juridique, le vendeur est le seul responsable
aux yeux du consommateur, que celui-ci soit assembleur ou non. En matire de coordination
des moyens en cas de problme, le pivot assembleur demeure effectivement lultime
responsable et adopte dans ce cas une gestion rsolument dynamique. La coordination
correspondrait donc ici une animation dacteurs deux niveaux : lanimation globale des
acteurs au niveau du rseau activable (ex : gestion de la relation fournisseurs, des diffrents
canaux de distribution, prsentation des produits, formation, etc.) et lanimation des acteurs
locaux au moment de lactivation de la chane du voyage (gestion de la relation avec les
rceptifs, gestion des alas, ractivit, traabilit).

Dans la mesure o cette cinquime proposition vise essentiellement analyser la capacit du


pivot assembleur animer la structure organisationnelle, nous considrons que cette
proposition thorique est valide, lassemblage dynamique des chanes logistiques
multiservices ncessite une comptence danimation de la structure organisationnelle de la
part du pivot assembleur .

309

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.4.2.1 Identification des savoirs daction / capacit animer la structure


organisationnelle
Aprs avoir valid la cinquime proposition thorique nous avons rsum dans le tableau cidessous les principaux savoirs dactions relevs chez les acteurs, que nous avons distingus,
quand cela tait possible, en savoirs, savoir-faire et savoir tre. Notre objectif tant de reprer
parmi les savoirs daction ceux qui semblent de nature permettre daccomplir laction qui
correspond la proposition.

Tableau 36- Identification et dcomposition des savoirs d'action / capacit animer la structure
organisationnelle
Savoirs daction
bass
principalement
sur les
indicateurs
relatifs la PT

Qui

Quoi

Modes de
coordination
des oprations
(prestations)
entre les
acteurs, (rles
des S.I :
Internet,
systmes
propres),
Degr de
responsabilit
du pivot dans la
coordination,
degr de
centralisation
de la
coordination,
participation du
client

Savoirs
(connaissances
basiques ou
donnes brutes)

Ou

Rseau
activable
et chane
logistique
active

Comment

Leadership de
lacteur qui est
charg de
lanimation de la
structure
organisationnelle

Selon les
besoins de
coordination

Sens de
lanimation, de
lorganisation,
savoir dlguer,
faire confiance,
Inspirer

310

Pourquoi

Pour tre
capable
danimer le
rseau et la
chane
logistique

Techniques de
coordination,
gestion de
projet, savoir
dlguer,
utilisation de SI
spcifiques,
dvelopper
linteractivit,
Techniques
danimation,

Savoir-faire
(techniques,
mthodes)

Savoir tre
(attitudes,
comportements,
relationnel)

Quand

PARTIE 2

Savoirs daction
bass
principalement
sur les
indicateurs
relatifs la PT

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Qui

Quoi

Ou

Quand

Comment

Pourquoi

confiance,
leadership,
fdrateur,
humilit,
discrtion (ne
pas effrayer ou
braquer les
autres acteurs
par de
lautoritarisme),
diplomatie
(mnager les
susceptibilits)
Source : laboration personnelle

Cette cinquime proposition a notamment mis en lumire, travers lanalyse des savoirs
dactions , certaines comptences exerces, ou requises, par les acteurs, telles que : la
capacit savoir dlguer (dlgation de responsabilits) ; la capacit mettre en place une
coordination plusieurs niveaux, avec des relais locaux ; et la capacit identifier les alas et
ragir en relation avec le rceptif. La dlgation de responsabilit signifie quil faut savoir
dtecter, ds la dimension de conception des chanes du voyage, les leaders locaux capables
de coordonner laction au moment de la production du voyage.

5.4.3 6me proposition thorique : la gestion des flux


Tableau 37- La gestion des flux

Issues des donnes primaires (entretiens)

Typologies dacteurs

Nature de la dimension
analyse dans le rle du
pivot assembleur

TO spcialiss, TO industriels , TO grossiste


gnraliste exclusif, TO exclusif groupiste, TO
intgr indpendant, Agence indpendante
rurale gnraliste, Agence indpendante urbaine
spcialise, Rceptif institutionnel, Fournisseurs

Issues des donnes secondaires

(presse professionnelle, catalogues TO et


sites Internet, observations)

La coordination des chanes logistiques multiservices

Thme analys
La gestion des flux

(aptitudes et comptences
vises)
Proposition thorique
associe

La capacit grer les flux (physiques et informations) est une comptence du pivot
assembleur dans lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices

311

PARTIE 2

Variables / indicateurs
associs

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

1.

(codes NVIVO 2 et critres


filtres EXCEL)
Exemples de questions
associes (synthtises et
agrges dans le guide
dentretien)

Types de flux coordonner (physiques, informations, financiers), multicanal,


automatisation, logistique dapprovisionnement (code 61)

Quels sont les diffrents types de flux coordonner ? (physiques, dinformations, financiers,
etc. gestion de la traabilit)

5.4.3.1 Trois types de flux coordonner


Cette sixime proposition est value travers un indicateur unique qui se concentre
davantage sur la nature des flux coordonner que sur lidentit du coordinateur ou sur les
moyens pour coordonner les flux.

5.4.3.1.1 Donnes primaires


Elise (Decize Voyages) met en avant ce qui fait la valeur ajoute dune agence traditionnelle
par rapport Internet. Elle insiste dabord sur le contact humain, puis identifie deux types de
donnes quelle doit matriser de manire conseiller le client. Les premires donnes
concernent la connaissance des produits (destinations, prestataires)56, les secondes donnes,
les documents ncessaires (formalits administratives)57. Nathalie nous explique que lagence
utilise Internet pour vendre sa propre production autocariste, et propose de dvelopper
linteractivit du site avec les clients. David M. (Esprit Libre Voyages) nous indique que pour
assembler un voyage il recherche dans un premier temps des stocks disponibles . David M.
utilise Internet avant tout comme une vitrine commerciale. Il rcupre sur le site des
informations personnelles du client de manire lui proposer un devis appropri. David M.
tente, travers les produits quil conoit, de matrialiser le service en soignant les
accessoires physiques quil remet ses clients. Le voyage est un produit-service.

Le prsident dOrchestra a bti son business model sur linterfaage et lchange de donnes
automatises entre les tour-oprateurs et les agences distributrices. Christian S. affirme que
les solutions quil propose aux diffrents acteurs apportent plus de flexibilit, de ractivit, et
permettent doptimiser la gestion des stocks. Christian S. prtend grer la chane logistique
56

Nous pouvons faire ici le lien avec les indicateurs de la premire proposition thorique relatifs la
cartographie (codes 11 et 12)
57
Lien avec lindicateur relatif la nature des bases de donnes utilises (code 25)

312

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

de linformation , en rcuprant des informations en amont chez les producteurs et en les


diffusant en aval chez les distributeurs. Notre interlocuteur poursuit en prcisant quil se
charge galement de retraiter linformation recueillie et de mettre jour tous les front office.

Rolland M. (OT Sud Grenoblois) numre et dtaille diffrents types de flux coordonner
pour le pivot assembleur. En termes de flux dinformations, il cite la visibilit sur les
capacits dhbergement, le transport arien, la visibilit sur les offres de dernire minute, et
la capacit diffuser des informations destination des clients. Pour les flux financiers, il cite
la capacit financire, autrement dit lavance de trsorerie longtemps en avance. De son ct,
David P. (Syltour) nous prcise un certain type dinformations quun tour-oprateur est amen
grer, notamment les variations montaires ou celles du ptrole, les fluctuations des taxes
daroport. David P. nous indique que parfois les tour-oprateurs grent des flux financiers en
achetant du dollar un prix relativement bas des fins plus spculatives. Le prsident franais
de Marsans nous indique simplement quils ont adopt une stratgie de distribution multicanal
( flux sortants de distribution). Alain C., le directeur gnral du groupe Voyageurs du
Monde, est plus explicite sur la nature des diffrents types de flux grer en nous expliquant
quils ont d dcortiqu toutes leurs bases de donnes en prestations simples de manire
proposer des voyages modulaires la carte, comme nous lavons dj soulign avec la
troisime proposition thorique relative notamment la modularit. Cette accessibilit
facilite linformation permet une vritable coproduction avec le client. Par ailleurs, Alain
C. met laccent sur limportance davoir une logistique matrielle qui suive , notamment
avec des produits comme Terres dAventure pour lesquels la disponibilit des bons
matriels et des ravitaillements est indispensable (vhicules, tentes, ustensiles de cuisine,
caisson hyperbare, nourriture, fournitures diverses, etc.).

Nous noterons, par ailleurs, que la plupart de nos interlocuteurs se rfrent trs souvent la
technique du Yield Management qui permet de piloter des capacits et des prix en fonction de
la demande, et ainsi de pouvoir relier des flux physiques, des flux dinformations, et des flux
financiers.

313

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.4.3.1.2 Donnes secondaires


Dans les donnes analyses, nous avons tent de reprer les principaux documents relatifs aux
diffrents types de flux coordonner pour le pivot que nous avons synthtiss dans le tableau
38. Les diffrentes lments tudis et notamment lexemple spcifique du Club Med,
particulirement instructif, du fait de lexistence quasi unique dans le secteur dune vritable
direction logistique et supply chain management, ont mis en relief le dveloppement majeur
de la dmatrialisation des flux physiques (brochures des tour-oprateurs, factures, billets,
etc.). Nous relverons galement des lments remarquables comme la gnralisation de la
gestion multicanal de la distribution, lautomatisation des tches comme la rservation par
exemple, le recours la vidoconfrence dans le cadre du tourisme daffaire. Enfin
loptimisation

des

flux

tant

physiques

(fonction

classique

de

logistique

dentreposage/distribution) quinformationnels est clairement dmontre travers lexemple


singulier de la fonction Supply Chain du Club Med.
Tableau 38- Nature des flux coordonner dans la chane logistique du voyage

Flux dinformations

Flux physiques

Flux financiers

Connaissance produits (destinations, prestataires), formalits administratives, fluctuations


des devises et du ptrole, Internet, informations clients, gestion des stocks (transports,
hbergements, etc.), dmatrialisation des flux physiques (documents divers), mise jour des
bases de donnes et des front office, etc.
Voyageurs, matriels, fournitures diverses (= logistique dapprovisionnement), etc.

Trsorerie, BFR, achat de devises, etc.


Source : laboration personnelle

Nous noterons travers la coordination de ces flux une problmatique gnrale de


management logistique qui sarticule autour de deux axes : une logistique classique
dapprovisionnement et une logistique de raction plus spcifique aux services, qui est plus
tourne vers la gestion du temps de raction de lorganisation la demande de mise en
uvre dune capacit donne (Mathe, 1997, p.182).

314

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.4.4 Synthse sur la sixime proposition thorique


Le pivot assembleur, travers les outils technologiques disponibles aujourdhui est en mesure
de grer de faon dynamique la majorit des flux ncessaires lassemblage dune prestation
globale de voyage. Les donnes recueillies lors de ltude empirique font clairement tat de
trois types de flux coordonner pour le pivot assembleur : des flux dinformations en temps
rel, indispensables pour la gestion des disponibilits et des capacits, des flux physiques plus
ou moins dmatrialiss, ainsi que des flux financiers qui apparaissent plus consquents en
cas dengagements anticips de la part de lassembleur (stratgie de volume principalement).
Encore une fois, il ressort assez nettement de lensemble des donnes collectes, une
problmatique logistique, quil sagisse dune logistique classique dapprovisionnement, avec
la gestion des stocks physiques et des disponibilits (chambres, places, etc.), ou bien dune
logistique de raction, avec notamment, la matrise des dlais. La capacit savoir grer des
flux est certainement une des comptences cl du management logistique, avec celle de la
gestion des interfaces. Certaines entreprises de lindustrie du voyage ont dailleurs
parfaitement saisi limportance de mettre en place une vritable structure, afin de grer la
globalit des flux par la logistique, comme en tmoigne lexemple de Club Med, avec
lexistence dune direction centrale logistique / supply chain management58.

Par consquent, nous considrons que cette sixime proposition thorique est valide : La
capacit grer les flux (physiques et informations) est une comptence du pivot assembleur
dans lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices.

5.4.4.1 Identification des savoirs daction / capacit grer des flux divers
Aprs avoir valid la sixime proposition thorique nous avons rsum dans le tableau cidessous les principaux savoirs dactions relevs chez les acteurs, que nous avons distingus,
quand cela tait possible, en savoirs, savoir-faire et savoir tre. Notre objectif tant de reprer
parmi les savoirs daction ceux qui semblent de nature permettre daccomplir laction qui
correspond la proposition.

58

Nous regrettons le fait de ne pas avoir pu nous entretenir directement avec la direction et les collaborateurs du
service logistique/supply chain management du Club Med. Nos nombreuses sollicitations dans ce sens sont
restes malheureusement toutes infructueuses.

315

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Tableau 39- Identification et dcomposition des savoirs d'action / capacit grer des flux divers
Savoirs daction
bass
principalement
sur les
indicateurs
relatifs la PT

Qui

Savoirs
(connaissances
basiques ou
donnes brutes)

Quoi

Ou

Quand

Types de flux
coordonner
(physiques,
informations,
financiers)

Rseau
activable
et chane
active

Selon les
besoins de
coordination
(1er et 2me
degr)

Pourquoi

Pour tre
capable de
grer des
flux de
toutes
natures
logistique
dapprovisionnement
(gestion des stocks)
et logistique de
raction
(planification des
activits de service),
gestion multicanal
de la distribution,
modlisation des
processus et des
flux, gestion
collaborative du
risque (flux oubli
ou mal valu)

Savoir-faire
(techniques,
mthodes)

Savoir tre
(attitudes,
comportements,
relationnel)

Comment

Vision globale et
systmique, curiosit
(connaissance des
produits, des acteurs,
des procdures, des
systmes), capacit
de synthse
(multitude de flux
grer) et de
reliance (liens
entre les flux)

Les acteurs
qui sont
chargs de la
coordination
des flux (1er
et 2me degr)

Source : laboration personnelle

Cette sixime proposition lie la coordination des flux a notamment mis en lumire,
travers lanalyse des savoirs dactions , une comptence gnrale de lassembleur en
management logistique59 dans la mesure o il sagit de piloter un ensemble de flux et de
mettre disposition diffrentes ressources au moment et lendroit o le besoin se manifeste.
Nous relverons galement une capacit pour lassembleur grer des flux non prvus,
ragir le cas chant, et travailler de concert avec dautres acteurs, comme les rceptifs par
exemple ; capacit que nous pourrions rattacher finalement la logistique de raction ,
complmentaire la logistique classique dapprovisionnement pour les activits de service.
59

Bien que lexpression management logistique ne soit que trs rarement employe en dehors des acteurs
industriels du tourisme, comme Marmara, Marsans, etc., ou encore le Club Med travers la gestion des
villages , et dans ce cas, la logistique se rfre trs clairement de la gestion des stocks.

316

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.4.5 Le reprage des liens intra et inter dimensionnels


Tableau 40 Identification des liens intra et inter dimensionnels entre la Coordination, la Conception, et
la Combinaison

Les dimensions des 4C


Dimension analyse : la Coordination

(Liens inter
dimensionnels entre la
coordination, la
conception et la
combinaison)

(Liens intra dimensionnels dans la dimension analyse)

Codes de la dimension analyse


Codes associs aux 4C
51

52

61

11

12

13

21

22

23

24

25

31

32

33

34

35

36

41

42

43

44

317

Combinaison

Conception

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Les dimensions des 4C


Dimension analyse : la Coordination

(Liens inter
dimensionnels entre la
coordination, la
conception et la
combinaison)

(Liens intra dimensionnels dans la dimension analyse)

Codes de la dimension analyse


Codes associs aux 4C
51

52

61

*
*

52
*

61

Total liens
(cumul total ligne et
colonne pour chaque
code)

Nombre de liens intra et inter dimensionnels

19

Coordination

51

19

20

58

(*) : Liens intra dimensionnels ; (X) : Liens inter dimensionnels


Source : laboration personnelle

Le tableau 40 ci-dessus dnombre 58 liens dimensionnels (dont 3 liens intra dimensionnels et


55 liens inter dimensionnels) entre la coordination, la conception, et la coordination avec
uniquement trois indicateurs pour cette dimension, ce qui rend difficile une quelconque
interprtation des liens intra dimensionnels. En revanche, le nombre trs lev de liens inter
dimensionnels confirme trs clairement limportance centrale de la coordination dans
lassemblage dynamique, que nous avions dj souligne dans le chapitre deux (cf. section
2.4.1).

5.5

Le contrle des chanes logistiques multiservices

Il est temps prsent, danalyser la quatrime et dernire dimension du concept de


lassemblage dynamique, le contrle, travers les septime et huitime propositions
thoriques.

318

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.5.1 7me proposition thorique : le contrle capacitaire de la structure


logistique

Tableau 41- Le contrle capacitaire de la structure logistique

Issues des donnes primaires (entretiens)

Typologies dacteurs

TO spcialiss, TO industriels , TO grossiste


gnraliste exclusif, TO exclusif groupiste, TO
intgr indpendant, Agence indpendante
rurale gnraliste, Agence indpendante urbaine
spcialise, Rceptif institutionnel, Fournisseurs

Nature de la dimension
analyse dans le rle du
pivot assembleur

Issues des donnes secondaires

(presse professionnelle, catalogues TO et


sites Internet, observations)

Le contrle des chanes logistiques multiservices

Thme analys
Le contrle capacitaire de la structure logistique

(aptitudes et comptences
vises)
Proposition thorique
associe

En valuant, par avance (contrle ex-ante), les capacits des ressources mettre en uvre
pour la prestation globale du voyage ou du sjour, le pivot assembleur est susceptible de
contribuer lassemblage dynamique des chanes logistiques multiservices

Variables / indicateurs
associs

1.

Modes dvaluation des capacits ressources (avant la prestation), Yield


management (code 71)

(codes NVIVO 2 et critres


filtres EXCEL)

2.

Types de capacits valuer ex-ante (code 72)

Exemples de questions
associes (synthtises et
agrges dans le guide
dentretien)

Quelles sont les capacits valuer avant la prestation de voyage (ressources clefs) ?
Comment sont values les capacits avant la prestation (modes dvaluation) ? QQOQC (qui
contrle quoi, quand et comment ?...)

La septime proposition thorique a pour objectif de recenser la fois les diffrents modes
dvaluation des capacits ressources avant la ralisation de la prestation, et galement les
diffrents types de capacits valuer ex-ante. Nous nous intressons donc au comment
ainsi quau quoi du contrle capacitaire.

5.5.1.1 Deux logiques de gestion qui sopposent


Le recueil des donnes a montr quen matire de gestion capacitaire, deux logiques semblent
sopposer selon le type de positionnement stratgique retenu par les acteurs.

319

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

5.5.1.1.1 Donnes primaires


En termes de gestion des capacits

par rapport la demande, David M. (Esprit Libre

Voyages) et Philippe G. (Ailleurs Voyages) mettent en exergue la technique du Yield


Management qui prend en compte les deux paramtres, et adapte en consquence des tarifs
fluctuants selon les contraintes et la politique commerciale du vendeur. Le directeur gnral
du groupe Voyageurs du Monde, Alain C., nous explique galement quil est oblig de
composer avec les contraintes actuelles lies au Yield Management et donc avec une forte
fluctuation des prix et des capacits, ce qui impacte fortement lassemblage des produits sur
mesure. Daprs Philippe G., le directeur de la production dAilleurs Voyages, pour
dterminer a priori la meilleure capacit possible, il faut acheter et vendre avec le meilleur
rapport prix-prestation du march , il faut bien connatre son march afin dacheter bon
escient. Pour Philippe G., lacheteur et le vendeur font le mme boulot , cest un quilibre,
qui relve dun dialogue permanent entre les commerciaux entre eux et avec les
partenaires. Philippe G. propose mme certains de ses partenaires une gestion partage
des approvisionnements , limage de ce qui se pratique dans la Grande Distribution, ou
dans dautres secteurs60.

De son ct, Rolland M. (OT Sud Grenoblois) affirme que pour arriver matriser ses
capacits, trs souvent, cela implique davoir du stock. Mais cette contrainte peut devenir un
vritable problme pour le dtenteur des stocks, notamment en cas dinvendus. Cependant,
depuis quelques annes, il existe diffrents acteurs et diffrentes techniques qui permettent
dcouler ces surplus. Rolland M. nous explique comment celui qui a en charge lassemblage
du produit, de la chane du voyage, parvient quilibrer ses offres de capacits avec des
demandes plus ou moins instables. Il lui faudra imprativement trouver des solutions pour
avoir la fois du stock quand la demande est la plus forte et couler son surplus durant les
priodes creuses. Rolland M. avance des solutions comme les VDM (ventes de dernire
minute), via Internet notamment, les techniques classiques du Yield Management, la
puissance de communication et de distribution des Grandes Surfaces, la commission variable
la performance propose par certains tour-oprateurs, etc. Rolland M. nous explique
galement, spcifiquement en tant que directeur dun office de tourisme, que la grande
diffrence entre un oprateur priv, comme une agence de voyage, ou un tour-oprateur et
un rceptif institutionnel, comme un office de tourisme, se situe dans la gestion des stocks.
60

Comme par exemple la GPA (gestion partage des approvisionnements), ou VMI (vendor management
inventories), ou SMI (suppliers management inventories).

320

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

LOT subit beaucoup moins de contraintes en matire de gestion de capacits. Avec un


produit local toujours disponible, on peut faire de l'assemblage dynamique, car il y a toujours
du stock, ici le stock n'est pas prissable contrairement aux produits dates (premption du
produit) .

David P. (Syltour) diffrencie la gestion des capacits ariennes de celles de lhbergement.


Dans le premier cas, il emploie mme un langage trs cru voquant dans la bouche de
certains oprateurs des comparaisons avec le btail pour qualifier les voyageurs et lachat
de kilos de siges . Acheter des siges davion, cest acheter de la capacit, il sagit
simplement de stock dans sa premire acception. Sylvain L., le PDG de Syltour, affirme
travailler sans stock , il nutilise que des vols rguliers et achte uniquement de
lhbergement si il y a de la demande, parce quil vend ses prestations trs tt, ce qui lui laisse
le temps pour sapprovisionner. Francesca C. (Antipodes Voyages) nous explique que dans le
cas du voyage de groupe, elle peut anticiper le stock suffisamment en avance avec des
compagnies ariennes rgulires, condition de sengager financirement en versant des
acomptes. Francesca C. met en avant le phnomne de mode dans lvaluation des capacits
pour le voyage de groupe, contrairement au voyage individuel, pour lequel on pourrait se
baser davantage sur un historique de consommations. Pour le prsident franais de Marsans,
le contrle capacitaire en amont ne pose aucun problme, dans la mesure o tout est achet en
avance, et o les produits distribus sont exclusifs. Pour Emmanuel F., le PDG de Kuoni
France, la contrainte de la capacit commence avec larien et suit avec lhbergement, ce qui
semblerait plus simple pour des oprateurs qui ont fait le choix du voyage de masse en
achetant par avance un nombre de chambres correspondant aux siges davions. Ce
raisonnement est beaucoup plus difficile dans le cas du voyage la carte, du sur mesure, car
on ne connat pas en avance les choix dhbergement des voyageurs, ce que confirme Alain C.
directeur gnral de VDM.

5.5.1.1.2 Donnes secondaires


Il ressort de lensemble des donnes collectes, encore une fois, une problmatique gnrale
de gestion des stocks, des capacits. Certains oprateurs, ceux qui ont fait le choix de
lassemblage industriel sont rsolument engags dans une logique de stock, dans la
mesure o ils font du volume et proposent des produits exclusifs. Les capacits se rservent
en gnral en avance et certains vendent galement suffisamment tt, ce qui leur permet une

321

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

immobilisation financire matrise. En revanche, les oprateurs qui ont fait le choix de
proposer du voyage sur mesure ont lavantage de se passer de stock, mais en contrepartie
prennent le risque de la rupture sur certains produits et achtent en gnral plus cher que leurs
concurrents industriels . Ce type dacteur privilgie davantage une logique de flux
dinformation plutt quune logique de stock.

Par ailleurs, les donnes secondaires nous apprennent quen matire de gestion des capacits
et des tarifs en fonction de la demande, la pratique du Yield Management sest gnralise,
stendant depuis le transport arien, aux autres modes de transport et lhtellerie voire
lhbergement en gnral. La matrise de linformation en temps rel, notamment via Internet,
est devenu une variable essentielle pour les assembleurs avec notamment la gestion des
invendus (VDM, vente de dernire minute) ou bien linverse celle du Early Booking (plus
on commande tt moins on paye), voire une gestion partage des stocks pour certains acteurs.

Par consquent, nous retrouvons chez les acteurs, dun ct une logique de stock (flux
pousss), et de lautre ct une logique de flux dinformations (flux tirs), qui l encore,
pourraient vraisemblablement sinscrire dans une problmatique de management logistique.
Cependant, au regard de ce qui a t dit prcdemment, nous nuanons lexpression
couramment employe avec le management logistique selon laquelle aujourdhui
linformation remplace le stock (ex : Tixier et al. 1996). En effet, car certains assembleurs
industriels ont sciemment fait le choix de possder du stock en avance, et pas uniquement
matriser une information, tandis que dautres privilgient linformation disponible et dans ce
cas l effectivement et dans une certaine mesure, linformation remplace le stock .
5.5.1.2 Lquilibrage entre charges et capacits selon une gestion du risque diffrencie
Les donnes recueillies nous montrent que lquilibrage entre la charge de travail (moyens et
ressources) et les capacits mettre en uvre pour lactivation des chanes du voyage dpend
principalement des risques que lassembleur est prs encourir. Ces risques sont de nature
diffrente comme nous allons le voir.

5.5.1.2.1 Donnes primaires


Nicole R. (Decize Voyages) nous explique que la problmatique du stock relve davantage
des tour-oprateurs que de lagence, sauf pour la partie autocariste, pour laquelle Decize

322

PARTIE 2

Chapitre 5 PRESENTATION DES RESULTATS DE LANALYSE EMPIRIQUE

Voyages devient alors un assembleur part entire avec des problmes dquilibrage entre
charges et capacits . David M. (Esprit Libre Voyages) cite en termes de gestion des stocks,
lachat de chambres propos par des oprateurs trs importants, des grossistes en quelque
sorte. David M. nous explique comment en tant quassembleur, spcialis dans le sur mesure
haut de gamme, il arrive quilibrer son offre, ses ca