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Pr. H. Gaber
LE MANAGEMENT STRATEGIQUE
Le management stratgique, cest--dire le pilotage des organisations, a toujours t
tributaire de linfluence de multiples phnomnes conomiques, socitaux et culturels.
Aujourdhui, plusieurs dterminants psent particulirement sur les dcisions des managers. Il
sagit :
-
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B. Le concept de la stratgie
Ayant comme but ultime la cration de la valeur, la stratgie est la dfinition
dorientations claires et ralistes dun ensemble dactions pour atteindre moyen et long
terme un but face des adversaires dsigns.
Cette dfinition suppose quelques approfondissements.
1. Une stratgie est une vision conduisant des choix significatifs pour atteindre un
but. Au niveau dune entreprise ou dun groupe, ces choix portent sur des domaines
dactivits, sur des modes de dveloppement (croissance interne et/ ou croissance externe par
achat dentreprises), sur des allocations de ressources.
2. Une stratgie se pense et se met en uvre contre un adversaire. Adversaire est ici
compris au sens large. Tout ce qui dans lenvironnement de lentreprise, contrarie fortement
la ralisation des objectifs que lon sest fix, est un adversaire. En revanche, des ressources
financires trs restreintes, une R &D faible, un savoir faire limit en management de la
marque peuvent contrarier la ralisation dun objectif mais ne sont pas des adversaires
stricto sensu. Ce sont des contraintes dont il faut tenir compte pour choisir une stratgie.
3. Une stratgie se dveloppe dans la dure. Contrairement aux dcisions tactiques qui
sont conjoncturelles comme une promotion sur les prix pour dvelopper les ventes, la
stratgie est pense sur le moyen ou le long terme et organis sur une logique squentielle.
C. Dfinir les domaines dactivit stratgiques
On peut dfinir un domaine dactivit partir de trois dimensions: la clientle laquelle
on sadresse, les besoins que lon cherche satisfaire et la technologie privilgie. Un
domaine dactivit stratgique rassemble trois caractristiques:
- il correspond une activit (ou un ensemble dactivits lies entre elle) qui peut faire
lobjet dune planification autonome, indpendamment du reste de lentreprise ;
- il a ses propres concurrents ;
- il a un responsable clairement identifi en charge de la planification et du contrle des
principaux facteurs ayant une incidence sur le profit.
Les grandes entreprises ont souvent plusieurs domaines dactivits relativement diffrents qui
suivent des stratgies spcifiques. Elles sorganisent alors en DAS, en anglais Stratgic
Business Units ou SBU. La dfinition des DAS permet de distinguer des units ayant leur
propre stratgie et se voyant affecter des ressources financires distinctes. En gnral, un
portefeuille dactivits comprend des activits en perte de vitesse et dautres porteuses
davenir.
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II.
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LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Pour poser un diagnostic stratgique, lentreprise doit tout dabord effectuer une
segmentation de ses activits en domaine dactivits stratgiques (DAS). Puis sur chacun de
ces domaines, elle va livrer une double analyse:
- Lanalyse externe qui vise prsenter une vue complte du march et de lenvironnement;
- Lanalyse interne qui consiste analyser les forces et les faiblesses de lentreprise, compte
tenu des produits quelle propose et des marchs sur lesquelles elle a choisi de se dvelopper.
Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation, lensemble des
rsultats seront runis dans une matrice SWOT (EMOFF en franais).
A. LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
1. Lutilit de la segmentation stratgique
Une entreprise a, en gnral, plusieurs mtiers. Il est alors difficile de concevoir une
stratgie globale sans dlimiter les diffrentes activits de lentreprise : cest lobjet de la
segmentation stratgique. La segmentation stratgique consiste dcouper lentreprise en
unit homogne tant sur le plan interne que sur le plan externe.
Selon les auteurs et les approches, les units homognes portent des intituls divers, mais
recouvrent globalement la mme ralit. Nous considrons comme synonymes les termes
centre dactivit stratgique (CAS), segment stratgique, Strategic Business Unit (SBU),
domaine dactivit stratgique (DAS).
Chaque domaine dactivit est suppos constituer une entit homogne pouvant la fois faire
lobjet dun diagnostic et dune proposition stratgique adapte. Un DAS est homogne sur le
plan des produits et des services offerts un march spcifique, la concurrence y est
clairement identifie, des comptences prcises y sont releves, des ressources peuvent y tre
affectes et lentreprise peut y dvelopper un avantage concurrentiel. Par exemple, le groupe
Danone dtient quatre domaines dactivit stratgiques: les produits laitiers frais, les eaux
embouteilles, la nutrition infantile, et la nutrition mdicale.
2. La mthodologie de la segmentation stratgique
Deux approches sont utilises, lune plutt thorique, lautre plutt empirique. La premire
approche consiste retenir les trois critres de dfinition du segment:
- La technologie (aspect fabrication);
- Le besoin satisfait (aspect produit);
- La clientle (aspect march).
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A partir de ces trois critres, une entit homogne est dfinie, cest--dire qu'un domaine
dactivit stratgique (DAS) regroupe un type de clients, un produit donn pour un besoin
satisfait.
La seconde approche est plus empirique. Elle consiste, par ttonnement, dfinir,
partir de la structure actuelle de lentreprise, de ses dcoupages dactivit, les domaines
dactivit stratgique aux contours les plus homognes.
3. La relation technologie-segmentation stratgie.
Laxe technologique constitue bien une des trois dimensions de la segmentation stratgique
ct des besoins satisfaits et clients viss. Deux activits rpondant aux mmes besoins pour
les mmes clients mais faisant appel deux technologies diffrentes constituent des DAS
diffrents. les frontires entre les segments et donc la dtermination des units danalyse
stratgique, sont susceptibles dtre bouleverses lorsque des innovations technologiques
surviennent. Un DAS ne sexplique que parce qu'il dlimite les facteurs cls de succs prcis.
Une technologie nouvelle prime sur-le-champ certains facteurs cls de suces alors quelle
en fait vivre dautres, les rassemble parfois ou les subdivise encore.
B. LANALSE EXTERNE (lanalyse interne : voir avec Mr. Lahmouchi)
Lobjectif de lanalyse externe est de situer lentreprise sur son march et dans son
environnement. La finalit de cette analyse est de dtecter les opportunits (cest--dire les
chances saisir) et les menaces (les risques auxquels il convient de faire face). Pour se livrer
cette analyse externe, lentreprise peut mettre en place une veille et/ou faire appel des
cabinets spcialiss pour la ralisation dtudes.
Deux outils sont utiliss usuellement: lanalyse SPECTRED et lanalyse des cinq
forces de Porter. Ces deux grilles permettent de structurer la dmarche et de balayer de
manire exhaustive lensemble des facteurs externes lentreprise.
1. Lanalyse SPECTRED
Lanalyse SPECTRED des influences environnementales consiste identifier puis
hirarchiser les facteurs environnementaux qui affectent les entreprises. Lentreprise, o elle
se trouve, est insre dans des environnements multiples qui, tous des degrs divers,
influencent la situation prsente et les volonts stratgiques pour lavenir. Elle invite
rpondre aux deux questions suivantes:
parmi ces facteurs, lesquels sont les plus importants aujourdhui?
Et quels seront les plus importants dans les annes venir?
Les facteurs dinfluences environnementales sont classs en huit grandes familles
reprsentes par les lettres SPECTRED
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Economique
-
Accs au crdit;
Socioculturel, dmographique
-
Technologique
-
Investissement en R&D;
Taux dobsolescence..
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les conomies dchelle, cest--dire les diminutions des cots unitaires rsultant des
volumes produits par priode, sont importantes. En effet, elles contraignent lentrant
produire immdiatement de grands volumes pour tre comptitifs, au risque dtre
dsavantag au niveau des cots ;
les entreprises prsentent dans le secteur ont dvelopp des avantages spcifiques
dont ne peuvent se doter les nouveaux entrants (brevets, accs favorables aux matires
premires, localisation, subvention, etc.);
la diffrenciation du produit et la force du capital de marque qui entranent une
fidlit leve de la part des acheteurs peu sensibles aux arguments dun nouveau venu et
le nouvel entrant potentiel devra investir massivement en communication pour dpasser
cette barrire lentre ;
les besoins en capitaux qui peuvent tre considrables, pour financer non seulement
des installations de production, mais aussi des lments tels que les stocks, le crdit la
clientle, les dpenses de publicit ;
- le cot de transfert, cest--dire le cot du changement rel ou psychologique que
lacheteur doit supporter pour passer du produit du fournisseur tabli au produit du nouvel
entrant ;
- laccs aux circuits de distribution : les distributeurs peuvent tre rticents
rfrencer un produit supplmentaire ; parfois lentrant est forc de crer un nouveau
circuit ;
leffet dexprience et lavantage cot dtenu par le producteur tabli qui peuvent
tre trs importants, notamment dans les secteurs forte intensit de main-d'uvre.
- Les pouvoirs publics soutiennent ou protgent les entreprises du secteur par des
restitions publiques lentre (rglementations, autorisations administratives, normes,
etc.)
Cest lensemble de ces conditions lexistence de barrires dfendables et la capacit de
riposte qui dissuaderont le concurrent potentiel dentrer dans le march.
b. La menace des produits de substitution
Les produits de substitution sont des produits qui remplissent une fonction semblable pour
le mme groupe de consommateurs, mais qui se basent sur une technologie diffrente. Ces
produits constituent une menace permanente dans la mesure o la substitution peut toujours se
faire. Il faut donc une veille technologique, de manire permettre ladoption dun
comportement proactif et non seulement ractif.
c. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs
Le pouvoir des fournisseurs vis--vis des clients leur donne la possibilit daugmenter le
prix de leurs livraisons, de rduire la qualit des produits ou de limiter les quantits vendues
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un client particulier. Des fournisseurs puissants peuvent ainsi menacer la rentabilit dune
activit si les clients sont incapables de rpercuter sur leurs propres prix les hausses de cots
imposes. Les conditions qui assurent un pouvoir de ngociation lev un fournisseur sont
symtriques celles qui prvalent dans le pouvoir des clients.
le groupe de fournisseurs est plus concentr que le groupe de clients auquel il vend ;
le fournisseur nest pas menac par des produits susceptibles de se substituer aux
produits quil fournit ;
lentreprise nest pas un client important pour le fournisseur ;
le produit est un moyen de production important pour le client ;
le groupe de fournisseurs a diffrenci ses produits ou a cr des cots de transfert, qui
rendent le client captif ;
les pouvoirs publics les protgent.
d. Le pouvoir de ngociation des clients
Les clients dtiennent un pouvoir de ngociation vis--vis de leurs fournisseurs. Ils
peuvent influencer la rentabilit potentielle dune activit en contraignant lentreprise
consentir des baisses de prix, en exigeant des services plus tendus, des conditions de
paiement plus favorables ou encore en dressant les concurrents les uns contre les autres.
Limportance de ce pouvoir de ngociation dpend dun certain nombre de conditions:
le groupe de clients est concentr ou achte des quantits importantes par rapport au
chiffre daffaires du vendeur ;
les produits achets par le client reprsentent une part trs importante de son propre
cot, ce qui le conduira ngocier durement ;
les produits achets sont peu diffrencis et les clients sont srs de pouvoir trouver
dautres fournisseurs ;
les cots de transfert, cest--dire le cot de changement de fournisseurs, sont faibles
pour le client ;
les clients disposent dune information complte sur la demande, les prix rels du
march et mme sur les cots du fournisseur.
Les pouvoirs publics protgent les clients;
e. La rivalit entre les entreprises existantes.
La concurrence actuelle de lentreprise sur son secteur dactivit, dterminent donc la
rentabilit et le pouvoir de march potentiels de lentreprise. Cette rivalit est dautant plus
intense que:
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III.
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Le choix de la stratgie
Les entreprises peuvent adopter diffrentes stratgies. Nous abordons ici les trois des plus
connues, ainsi quune nouvelle approche.
Les trois stratgies gnriques de Porter;
Les stratgies de croissance dAnsoff;
Les quatre stratgies de Kotler;
Lapproche Ocan bleu
A. Les trois stratgies gnriques ou stratgies de Porter
Michael Porter distingue deux grands types davantages concurrentiels pour une entreprise:
- Les avantages sur les cots. Des cots peu levs par rapport ses concurrents;
- Les avantages fonds sur la valeur perue de loffre. Une diffrenciation de son offre par
rapport celle de ses concurrents.
En combinant ces deux caractristiques, il dfinit trois stratgies de base:
- La domination par les cots
- La stratgie de diffrenciation
- La stratgie de concentration
1. La domination par les cots. Cette stratgie consiste rduire au minimum les cots
de production et de distribution afin doffrir des prix infrieurs aux concurrents et dobtenir
ainsi une forte part de march. Les facteurs de baisse structurelle des cots complets peuvent
tre raliss de diffrentes manires:
conomies dchelle ;
effet dexprience ;
cot des inputs rduits ;
meilleure utilisation de la capacit ;
meilleure technique de production ;
meilleure conception et de design du produit ;
efficience organisationnelle.
Cette premire stratgie de base sappuie sur la dimension productivit et est
gnralement lie lexistence dun effet dexprience.
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moins le cot des entrants : le cot de la valeur ajoute est donn par le prix de revient
moins le cot des entrants.
3. Leffet dexprience porte sur une production homogne. Sil y a un changement
radical de produit ou de technologie, leffet est perdu.
b. Les stratgies de cot fondes sur des facteurs autres que le volume et leffet
dexprience. Un avantage concurrentiel sur les cots peut avoir des origines diverses.
un environnement favorable une diminution de postes importants dans la
formation du cot complet. Main duvre locale, nergie bon march et abondante,
matires premires disponibles bon prix, avantages fiscaux, etc.
Une innovation technique ou organisationnelle qui permet de sassurer une
diminution durable du prix de revient. Une innovation technique ou organisationnelle
peut donner un avantage important une tape cruciale de la chaine de valeur.
c. Dans les stratgies de cout, le rle du marketing est limit mais il nest pas absent.
En effet, lavantage concurrentiel provient de laction dautres fonctions de
lentreprise, et principalement de la production, des achats, ingnierie et de la
logistique. Les stratgies de cots nappellent pas des politiques marketing
sophistiques et coteuses vers la demande finale. Stratgie de cots et marketing sont
inconciliables. Il ya un autre champ possible du marketing, le Trade marketing, c-dire le marketing vers la distribution: ngociation daccords de rfrencement, mise
en valeur de la marque et de ses produits sur les lieu de vente, le Trade marketing et
la fonction commerciale ont une relle importance dans les stratgies de domination
par les cots.
2. La stratgie de diffrenciation
Une stratgie de diffrenciation consiste faire une offre dont le caractre spcifique est
reconnu et valoris par les clients. Ils acceptent de payer un prix suprieur pour des
propositions forts bnfices perus. La diffrenciation de loffre peut reposer sur de
nombreux lments quon regroupera en trois sources principales de diffrenciation:
- Les attributs et les performances du produit, comme linnovation, la qualit, le design,
ltendue des fonctions, etc.
- Les lments intangibles de loffre (qui se retrouvent dans la marque), comme lunivers
de rfrence, loriginalit, le prestige, etc;
- Ladaptation aux besoins particuliers de clients, des modes ou des occasions de
consommation, comme le lieu de consommation, ladaptation du produit au moment de la
journe ou de lanne, etc.
La rentabilit vient de la capacit de lentreprise valoriser suffisamment son offre pour
que le client la prfre celle des concurrents et accepte de payer un prix suprieur aux
produits de base.
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Une stratgie de diffrenciation peut se traduire par une politique de fortes marges et de
faibles volumes (luxe) ou bien de marges consquentes et de plus forts volumes (premium
price).
Le marketing a un rle important dans la stratgie de diffrenciation, il a pour rle de
crer de la valeur conomique pour lentreprise en construisant une valeur perue suprieure
celle des concurrents.
Les stratgies de diffrenciation impliquent gnralement des investissements importants
en marketing oprationnel, particulirement pour les dpenses publicitaires qui visent faire
connatre au march les qualits distinctives revendiques par la firme.
Certes, les avantages de diffrenciation ne relvent pas tous en premier lieu du marketing.
Les diffrences fondes sur les performances dun produit peuvent rsulter dabord de
linnovation technologique ou de la recherche et dveloppement mais ce travail est largement
inspir, suivi puis mis en valeur par les gens de marketing.
Le rle de marketing est dcisif pour dterminer les innovations qui crent de la valeur
pour les clients, pour segmenter et lancer linnovation sur le march. Exemple: la marque
Bang&Olufsen a adopt cette stratgie dans la hi-fi.
3. Stratgie de concentration
Une troisime stratgie de base est celle du spcialiste, qui va se concentrer sur les
besoins dun segment ou dun groupe particulier de clients, sans prtendre sadresser au
march tout entier. Lobjectif est donc de choisir une cible prcise et de satisfaire les besoins
propres de ce segment mieux que les concurrents sadressant la totalit du march. Cette
stratgie implique donc soit la diffrenciation, soit la domination par les cots mais
uniquement vis--vis de la cible retenue. Une stratgie de concentration permet dobtenir des
parts de march leves dans le segment vis, mais qui sont ncessairement faibles par rapport
au march global.
* Les risques des stratgies de base
Risques dune stratgie base sur une domination par les cots.
-
La technologie se diffuse faible cot parmi les nouveaux venus et les imitateurs.
Linflation dans les cots rduit le diffrentiel de prix ncessaire pour simposer vis-vis de la concurrence.
lavantage
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obtenu
grce
aux
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Le diffrentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spcialiss devient
trop important.
* La mise en uvre de ces stratgies exige des ressources et des qualits distinctives
diffrentes.
- Une stratgie de domination par les cots suppose des investissements soutenus, une
comptence technique leve, une surveillance serre des processus de fabrication et
de distribution, et des produits standardiss facilitant la production. Le dpartement
production exerce donc un rle dominant dans cette stratgie.
- Une stratgie de diffrenciation implique par contre lexistence dun savoir marketing
important en plus dune avance technologique. La capacit analyser et anticiper
lvolution des besoins du march est ici fondamentale comme la coordination des
efforts entre R&D, production et marketing. Le principe de lquilibre des fonctions
dans lorganisation doit donc tre bien respect.
- Enfin, une stratgie de concentration suppose la runion des caractristiques
prcdentes vis--vis du segment stratgique retenu.
B. LES STRATEGIES DE CROISSANCE: Igor Ansoff
La stratgie constitue le moyen qui permet datteindre lobjectif vis. un mme objectif
peut tre atteint de plusieurs manires diffrentes. Lobjectif daugmentation de chiffres
daffaires, par exemple, pourra tre atteint grce plusieurs stratgies. Igor Ansoff a class
ces stratgie de croissance en croisant deux critres:
- les produits qui peuvent tre actuels ou nouveaux;
- les marchs qui peuvent tre actuels ou nouveaux
1. Les stratgies de pntration du march
Une stratgie de pntration consiste essayer daccrotre les ventes des produits actuels
dans les marchs existants. Plusieurs voies peuvent tre empruntes.
-
Augmenter les quantits consommes par les clients : frquence dachat, quantits
achetes ;
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Repositionner le produit pat lajout doffres des services ou par le choix dune
nouvelle image ;
Augmenter lactivit promotionnelle ;
Elargir le rseau de distribution ;
Aligner les prix sur le concurrent direct.
Une stratgie de croissance par les marchs a pour objectif de dvelopper les ventes en
introduisant les produits actuels de lentreprise sur de nouveaux marchs. Ici galement,
plusieurs stratgies sont possibles :
-
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Dans une stratgie de diversification pure, lentreprise entre dans des activits nouvelles
sans rapport avec ses activits habituelles, tant au plan technologique que commercial.
Lobjectif est alors de sorienter vers des domaines entirement nouveaux afin de rajeunir le
portefeuille dactivits. Cest ainsi que, fin 1978, Volkswagen a rachet la socit TriumphAdler, spcialise en informatique et en bureautique ou que le cimentier Lafarge est entr
dans le march de la biotechnologie. Les stratgies de diversification pure sont
incontestablement les stratgies les plus risques et les plus complexes puisquelles
conduisent lentreprise sur des terrains entirement nouveaux pour elle. La russite dune
opration de diversification exige des ressources humaines et financires importantes.
C. LES QUATRE STRATEGIES CONCURRENTIELLE DE KOTLER
La prise en compte explicite de la position et du comportement des concurrents constitue
une donne importante dans une stratgie. Kotler tablit une distinction entre quatre types de
stratgies concurrentielles ; cette typologie se fonde sur limportance de la part de march
dtenue et distingue les stratgies suivantes : les stratgies du leader, du challenger, du
suiveur et du spcialiste.
1. Les stratgies du leader.
Lentreprise leader dans un produit-march est celle qui occupe la position dominante
et qui est reconnue comme telle par ses concurrents. Le leader est souvent un ple de
rfrence que les firmes rivales sefforcent dattaquer, dimiter ou dviter. Dans ce groupe,
figurent les entreprises ou les marques les plus connues, telles que Procter & Gamble,
LOral, Nike, Google, Microsoft, etc. Plusieurs stratgies sont envisageables par la firme
leader.
* Le dveloppement de la demande primaire
Lentreprise leader est gnralement celle qui contribue le plus directement au
dveloppement du march de rfrence. La stratgie la plus naturelle relevant de la
responsabilit du leader est de dvelopper la demande primaire, en essayant de dcouvrir de
nouveaux utilisateurs du produit, de promouvoir de nouvelles utilisations des produits
existants ou encore, daccrotre les quantits utilises par occasion de consommation. Ce type
de stratgie sobservera principalement dans les premires phases du cycle de vie dun
produit-march, lorsque la demande primaire est expansible et par consquent la tension entre
concurrents faibles.
* La stratgie dfensive
Une deuxime stratgie propre lentreprise qui dtient une part de march leve est une
stratgie dfensive : protger la part de march en contrant laction des concurrents les plus
dangereux. Cette stratgie est souvent adopte par lentreprise innovatrice qui, une fois le
march ouvert, se voit attaque par des concurrents imitateurs. Cela a t le cas pour Danone
sur le march des produits frais et de Microsoft sur celui des logiciels, etc.
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* La stratgie offensive
tendre sa part de march par une stratgie offensive est une troisime possibilit qui
soffre lentreprise dominante. Lobjectif est ici de bnficier au maximum des effets
dexprience et damliorer ainsi la rentabilit. Si une entreprise a intrt accrotre sa part de
march, il est vident quil existe une limite au-del de laquelle le cot dun accroissement
supplmentaire de la part de march devient prohibitif. En outre, une position de trop grande
domination prsente linconvnient dattirer lattention des autorits publiques charges de
maintenir des conditions de concurrence quilibres sur les marchs. Dans lUnion
europenne, cest notamment le rle de la Commission de la concurrence et aux tats-Unis,
des lois antitrust. La vulnrabilit des firmes dominantes est galement grande face aux
groupements de consommateurs qui choisissent volontiers les cibles les plus videntes,
comme Nestl en Suisse, ou Microsoft dans le monde.
2. Les stratgies du challenger
Lentreprise qui ne domine pas un produit-march peut choisir soit dattaquer le leader et
dtre son challenger , soit dadopter un comportement de suiveur en salignant sur les
dcisions prises par lentreprise dominante. Les stratgies de challenger sont donc des
stratgies agressives dont lobjectif dclar est de prendre la place du leader. Dans le choix
du champ de bataille, deux possibilits soffrent au challenger : lattaque frontale ou lattaque
latrale.
Lattaque frontale consiste sopposer directement au concurrent en utilisant les mmes
armes que lui, sans chercher lattaquer particulirement sur ses points faibles. Pour russir,
une attaque frontale exige un rapport de forces nettement favorable lattaquant. En stratgie
militaire, ce rapport de forces est habituellement fix 3 pour 1.
Les attaques latrales visent sopposer au leader sur une dimension stratgique pour
laquelle le concurrent est faible ou mal prpar. Une attaque latrale peut porter, par exemple,
sur une rgion ou sur un rseau de distribution o lentreprise dominante est moins bien
reprsente ou encore sur un segment de march o son produit est moins bien adapt. Cest
la stratgie adopte par Fly, chane de magasins dameublement, qui sinstalle dans les villes
moyennes, l o Ikea est absent, faute de zone de chalandise suffisante.
Une stratgie classique pour un challenger est dattaquer lentreprise dominante par le
prix : offrir le mme produit, mais un prix sensiblement rduit.
Cette stratgie est dautant plus efficace pour le challenger que le leader dtient une part de
march leve, puisque lalignement sur le prix rduit implique pour lui des cots importants,
alors que le challenger, surtout sil est petit, ne perdra de largent que sur un faible volume.
3. Les stratgies du suiveur
Le suiveur, on la vu plus haut, est le concurrent qui, ne disposant que dune part de
march rduite, adopte un comportement adaptatif en alignant ses dcisions sur les dcisions
prises par la concurrence. Plutt que de sattaquer au leader, ces entreprises poursuivent un
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Le problme auquel est confronte lentreprise qui cherche se spcialiser est de dcouvrir la
caractristique ou le critre partir duquel construire la spcialisation. Ce critre peut se
rapporter une caractristique technique du produit, une qualit distinctive particulire ou
tout lment de la pression marketing.
D. La stratgie Ocan bleu
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