Stratgie

Introduction

Lenvironnement des entreprises

aujourdhui

instabilit croissante.

Le management

Lorganisation associe
une vision interne

La stratgie tourne vers

lenvironnement

02 niveaux de Management

Management oprationnel.

Management stratgique.

Stratgie,
Essai de dfinition

Le mot " stratgie " est apparu dans la

littrature dans les annes 50.

tymologie
du mot :
Stratgie, du
grec Strategos
: le gnral

STRATEGOS
(grec)
Stratos : arme,
multitude,
expdition

Agos : Celui qui

conduit

Issu du vocabulaire
militaire

" l'art d'employer les forces

militaires pour atteindre les
rsultats fixs par la
politique ".
8

Ce terme n'a pas aujourd'hui de

dfinition
universellement
accepte.

Dans la littrature managriale un

grand
nombre
de
dfinitions
diffrentes de la stratgie existe.

La stratgie est lanalyse de la situation actuelle et

son changement si ncessaire. Cela inclut linventaire de
ce que sont les ressources et de ce quelles devraient
tre
P.Drucker

10

 La stratgie consiste dterminer les objectifs et les

buts long terme dune organisation, puis choisir les
modes dactions et dallocation des ressources qui
permettront datteindre ces buts et objectifs .
A. Chandler

11

 Elaborer la stratgie de l'entreprise, c'est choisir les

domaines d'activits dans lesquels l'entreprise entend
tre prsente et allouer des ressources de faon ce
qu'elle s'y maintienne et s'y dveloppe .
Strategor

12

On
peut
toutefois
classer
ces
dfinitions autours de quelques thmes
rptitifs :

13

Thme des buts

Est stratgique

Toute dmarche qui repose sur la

dfinition des buts long terme, et
la dtermination des moyens pour
les raliser.
14

Thme du plan

Est stratgique

Toute dmarche reposant sur une

planification de lengagement des
ressources sur le long terme.
15

Thme de lenvironnement

Est stratgique

Toute dcision qui a pour but de

rendre lentreprise comptitive
long terme, de se renforcer par
rapport un environnement o rgne
la concurrence.
16

Thme du changement

Est stratgique

Toute
dcision
impliquant
des
changements importants, structurels
et dans le management de lentreprise
(ses
buts,
ses
activits,
son
organisation, etc.).
17

 La stratgie consiste planifier

changement, dans le but dadapter
ressources de lorganisation aux exigence
lenvironnement concurrentiel, pour raliser
objectifs et les buts fondamentaux .

18

le
les
de
les

La stratgie est un compromis

entre ce que lentreprise veut faire, ce quelle peut faire et
ce quelle est autorise faire
Valeurs, buts,
objectifs des dirigeants

Comptences,
ressources, forces et
faiblesses de
lentreprise
19

STRATEGIE

Opportunits et
menaces de
lenvironnement

Terminologie en Stratgie
Mission: expression du but gnral de lorganisation
Vision ou intention stratgique : ltat futur souhait par
lorganisation
But: intention cohrente avec la mission, qualitative
Objectif: Quantification ou intention plus prcise
Capacit stratgique : Ressources, activits, processus qui
permettent dobtenir un avantage concurrentiel.

Contrle stratgique : permet de vrifier le degr de

ralisation des buts et des objectifs
20

Les trois niveaux de

la stratgie

21

Niveau Corporate
Stratgie de lentreprise

Stratgie par Domaine dactivit

Niveau Business
Dcisions oprationnelles

22

La stratgie globale dentreprise

Corporate strategy

Elle concerne la mission et le primtre de

lorganisation.

Elle a pour but dassurer la prennit de

lorganisation tout en satisfaisant aux attentes
des parties prenantes.

Cest ce niveau que sont prises les dcisions

concernant les choix de Domaines dactivit
stratgique

23

Les stratgies par domaines dactivit

Business strategy

Ces stratgies portent sur les Domaines dactivit

stratgique (DAS) de lentreprise.

Lobjectif est didentifier les missions et les moyens

par lesquels lentreprise peut faire face la
concurrence dans un DAS donn.

Plus prcisment, trouver les moyens par lesquels un

avantage peut tre obtenu par rapport aux
concurrents en identifiant les Facteurs cls de succs
(FCS) et les Facteurs stratgiques de risque (FSR).

24

Un DAS est une subdivision de lorganisation pour laquelle on

peut identifier des couples produits-marchs qui relvent dune
stratgie unique car les clients, concurrents, positions
gographiques, comptences ou technologies y sont similaires.

Les FCS sont les lments (atouts) sur lesquels lentreprise doit
tre performante pour assurer le succs de lorganisation face
la concurrence.

Les FSR sont les ratages qui peuvent compromettre la

stratgie dans sa mise en uvre ou le fait que les hypothses
sur lesquelles repose la stratgie peuvent savrer fausses.

25

Les stratgies oprationnelles

Dterminent comment sont dploys les

choix stratgiques au niveau des
composantes
de
lorganisation
(ressources, processus et savoir-faire).

26

Les 5 P de la stratgie

27

La stratgie reflte les diffrentes

facettes
dun
projet
pour
lorganisation en renvoyant trois
questions principales :
Le pourquoi,
Le quoi et
Le comment de son activit.

28

Stratgie

Le pourquoi concerne la mission que sest assigne lorganisation

(cest dire ce quelle est ou aspire tre).

Le quoi porte sur les buts (intentions qui sous-tendent laction) et les
objectifs (rsultats atteindre, quantification ou prcision des intentions)
quelle sest fixe.

Le comment traite de la manire datteindre les objectifs.

29

Ces diffrentes facettes de la

stratgie sont rsumes dans les 5 P
de la stratgie, tels quils ont t
proposs par Mintzberg.

30

P comme PERSPECTIVE
(Crer une mission)

La mission peut se dfinir comme la raison

pour laquelle une organisation existe. Elle
dcoule pour partie des valeurs et des
attentes des parties prenantes.
31

P comme POSITION
(Choisir ses armes)

La position concerne la manire ou la mthode

retenue par lentreprise pour faire face la
concurrence. Elle peut par exemple choisir de se
diffrencier de ses concurrents par les services
rendus, la qualit ou un prix infrieur.
32

P comme PLAN
(Fixer des objectifs de performance)

La prparation des plans et des objectifs porte sur la

mthode retenue pour communiquer la stratgie
lorganisation dans son ensemble et pour coordonner
lensemble des ressources afin de sassurer que la stratgie
peut tre ralise.

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P comme PATTERN
(modle daction)

La stratgie concerne aussi la traduction des perspectives,

positions et plans en action. Elle se traduit par un type
daction formalis et structur.

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P comme PLOY
(Manuvres)

La stratgie peut tre vue comme une manuvre spcifique

(tactique) pour liminer un opposant ou un concurrent.

35

Ces cinq P sexpriment

stratgiques diffrentes.

globalement

sous

forme

de

dmarches

Dans les grandes organisations bureaucratiques, la rdaction du PLAN

joue un rle dterminant dans le processus stratgique. Le PLAN va
se formaliser en PATTERN, sexcuter travers de manuvres PLOY,
se drouler dans le temps PERSPECTIVE, et entraner un certain
positionnement sur le march POSITION.
Dans les petites organisations, le processus est diffrent. Les
manuvres jouent un rle important PLOY, la stratgie merge de ces
manuvres : elle se structure sur le tas PATTERN, acquiert une
certaine dure PERSPECTIVE et contribue positionner lentreprise
POSITION, sans quil y ait de PLAN formalis au dpart.

36

Les discours sur la

stratgie :
normatifs ou descriptifs ?

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Les discours des dirigeants: premiers concerns par les dcisions

stratgiques, leur objectif est en gnral de justifier les dcisions
prises et parfois de les expliquer pour faire partager leurs
connaissances.
Les discours des cabinets de conseil : Ils proposent des outils
destination des dirigeants : leur objectif est dabord de vendre des
missions. Ils vont donc tenter de se diffrencier de leurs concurrents
en proposant de nouveaux outils, de nouveaux concepts.
Les discours des universitaires, enseignants-chercheurs : Leur
objectif est de transmettre aux tudiants un savoir sur la stratgie,
qui vient, pour partie, de recherches et, pour partie, des discours des
dirigeants et cabinets de conseil.

38

Stratgie dlibre et stratgie

mergente

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Lobservation des pratiques des grandes entreprises montre que,

de nombreux changements stratgiques ne sont pas dcids par
la direction avant dtre mis en uvre.

Problmatique : Demander des dirigeants si les stratgies

ralises par leur entreprise pendant ces dernires annes sont
celles quils comptaient mettre en uvre ?.

40

Leur rponse :

La plupart du temps, ils ne se sont pas totalement carts de

leurs objectifs.

Mais ils ne lont pas non plus atteint compltement.

41

Le monde rel demande la fois de prvoir mais aussi de sadapter

aux volutions de lenvironnement.

Mintzberg constate ainsi que la stratgie ralise est pour partie le

rsultat dune stratgie dlibre et pour partie le rsultat dune
stratgie mergente.

42

La stratgie dlibre est celle qui est projete par la direction et

effectivement ralise.

La stratgie mergente est la stratgie ralise qui ntait pas

expressment prvue.

43

44

Le management
stratgique

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De la stratgie au Management Stratgique

La stratgie est produite par des processus

de prise de dcision qui sont fortement
influencs par la structure de lentreprise

Le mtier du dirigeant est le management

stratgique , dfini comme la gestion des
interactions entre stratgie,
structure,
dcision et identit.

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La pyramide du management stratgique

La stratgie

La structure est dfinie comme lensemble des

fonctions assures par les individus ou les
quipes de lentreprise, relation entre fonctions.

Dcision : en fonction de solutions, cration de

solutions

Identit : la culture de lentreprise est la

manifestation visible de cette notion.

47

Le management stratgique comporte

un
certain
nombre
de
phases
successives et complmentaires.
Le management stratgique concerne
trois principales phases :

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Diagnostic
Stratgique
Environnement
Capacit
Intention
Culture

Choix Stratgiques
Concurrence
Orientations
International
Innovation
Evaluation

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Dploiement
Stratgique
Processus
Organisation
Ressources
Changement
Pratique

Le diagnostic stratgique

Consiste comprendre limpact stratgique de lenvironnement

externe, de la capacit stratgique de lorganisation (ses
ressources et comptences) et des attentes et influence des
parties prenantes

50

Les choix stratgiques

Incluent la slection des stratgies futures, que ce soit au

niveau de lentreprise ou celui des domaines dactivit
stratgique, ainsi que lidentification des orientations et des
modalits de dveloppement

51

Le dploiement stratgique

Consiste mettre la stratgie en pratique une stratgie

nexiste qu partir du moment o elle est effectivement mise
en uvre et traduite en actions oprationnelles.

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DES QUESTIONS ??

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