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Centre de Recherche pour lEtude et lObservation des Conditions de Vie
VISION PROSPECTIVE DE L'EVOLUTION DE

L'ENTREPRENEURIAT, DES FORMES
DIVERSES D'ENTREPRENEURIAT OU
D'ENTREPRISES SUR LE TERRITOIRE
FRANAIS DANS LES 10 OU 20 ANS
Philippe MOATI
Stphane LOIRE
Emmanuelle MAINCENT
Laurent POUQUET
Juin 2000
Dpartement Dynamique des Marchs
dirig par Laurent POUQUET
Pour consulter la version papier, veuillez contacter le Centre Infos Publications,

Tl. : 01 40 77 85 01 , e-mail : ezvan@credoc.fr
142 rue du Chevaleret 75013 Paris http://www.credoc.fr
Vision prospective de l'volution de l'entrepreneuriat sur le territoire franais dans les 10 ou 20 ans
SOMMAIRE
INTRODUCTION................................................................................................................................1
1.
ANALYSE STATISTIQUE DE LA POPULATION DES TPE ET DES PME......................................5

1.1
Le poids des TPE et PME dans l'conomie franaise........................................................7

1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.2
Analyse des dterminants de la croissance du poids des PME dans l'emploi..............25

1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.3
Les TPE et PME occupent la majorit des emplois en France........................................8

Les spcificits sectorielles : la petite entreprise largement reprsente dans les
secteurs des services......................................................................................................9
Aprs l'essor des PME la fin des annes 80, la dcennie 90 rvle la nette
progression du poids des TPE dans l'emploi salari en France ....................................13
La part des PME indpendantes est en nette rgression..............................................18
La taille moyenne des entreprises franaises est lgrement suprieure la
moyenne europenne ...................................................................................................22
La tertiairisation de l conomie contribue expliquer la monte en puissance
des PME et TPE dans les structures productives franaises ........................................25
Les restructurations des grandes entreprises alimentent la monte en puissance
du rle des PME............................................................................................................26
La dmographie d'entreprises (crations, disparitions) : une contribution aux flux
demploi toujours trs importante mais qui samenuise .................................................30
Focalisation sur la cration dentreprises en France ......................................................35

1.3.1
1.3.2
1.3.3
Le portrait des crateurs et des nouvelles entreprises ..................................................35

Les dterminants de la survie des entreprises nouvellement cres :
dabord une affaire dactivit et de taille ........................................................................45
Les dterminants de la croissance des entreprises nouvellement cres.....................50
Page I
1.4
Conclusion : les TPE et PME occupent un poids considrable et en progression,

mais sous lemprise croissante des groupes...................................................................63
2.
ANALYSE DES MUTATIONS INTERVENUES DANS LENVIRONNEMENT DES

ENTREPRISES ...............................................................................................................................65
2.1
Les tendances de la consommation..................................................................................65

2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.2
Les tendances de la distribution .......................................................................................76

2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.3
3.
La poursuite du mouvement de globalisation ..............................................................115

Ladoption dune logique de comptence ....................................................................118
Le fonctionnement en rseau......................................................................................119
De nouvelles pratiques sociales......................................................................................121

2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.6
Le dveloppement dune "conomie fonde sur la connaissance"..............................101

Les technologies de linformation et de la communication comme technologies cls
du nouveau rgime de croissance...............................................................................107
Les tendances dans les grandes entreprises.................................................................114

2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.5
Les mutations de la grande distribution.........................................................................77

La marginalisation du commerce de gros......................................................................86
Lapparition du commerce lectronique.........................................................................87
Les tendances technologiques........................................................................................101

2.3.1
2.3.2
2.4
Un environnement de plus en plus incertain pour les entreprises .................................66

Le dveloppement des attentes personnalises ...........................................................67
La tertiarisation de la consommation.............................................................................69
Une demande croissante de garanties dans la consommation .....................................72
Dune socit de classes une socit de personnes................................................121

Lclatement du statut de salari.................................................................................123
Le dveloppement du "tiers-secteur"...........................................................................127
Conclusion ........................................................................................................................130
LES CONDITIONS DE COMPTITIVIT DES PETITES ENTREPRISES ...................................135

3.1
Les nouveaux critres de comptitivit ..........................................................................135

3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.2
Les voies de la comptitivit ...........................................................................................139

3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.3
La flexibilit..................................................................................................................136
La ractivit.................................................................................................................137
Linnovation .................................................................................................................139
Rviser lorganisation interne de lentreprise...............................................................139
Repenser les relations avec les clients et les fournisseurs..........................................151
Louverture de lentreprise...........................................................................................155
Les obstacles ..............................................................................................................158
Deux "logiques productives" pour gagner .....................................................................164

Page II
3.4
Rle et profil des entrepreneurs......................................................................................168

3.4.1
3.4.2
3.5
4.
Les fonctions de lentrepreneur ...................................................................................168

Les qualits du chef dentreprise.................................................................................170
Conclusion ........................................................................................................................172
ANALYSE PROSPECTIVE DU POIDS ET DU RLE DES ENTREPRISES

ENTREPRENEURIALES DANS LCONOMIE FRANAISE 10 OU 20 ANS .........................173
4.1
Scnario n1 : croissance durable dans une conomie fonde sur la

connaissance ....................................................................................................................175
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.2
Scnario n2 : Resserrement conomique et restructurations ....................................179

4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.3
5.
Prsentation gnrale .................................................................................................179

Le contexte macro-conomique ..................................................................................179
Les stratgies des grandes entreprises.......................................................................180
Les dynamiques sectorielles .......................................................................................180
Le poids et le rle des petites entreprises ...................................................................181
Scnario n 3 : "nouvelle conomie" et le retour de lentrepreneuriat.........................182

4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.4

La situation macro-conomique ..................................................................................176

Le contexte macro-conomique ..................................................................................182
Conclusion ........................................................................................................................185
PETITES ENTREPRISES ET TERRITOIRES...............................................................................189

5.1
Une dpendance rciproque............................................................................................189

5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2
Une localisation "contrainte"........................................................................................189

Une dpendance lgard des ressources du territoire ..............................................192
Un facteur cl du dveloppement endogne ...............................................................193
Construire lavenir : de nouvelles logiques de spatialisation des activits

conomiques cohrentes avec les nouveaux critres de comptitivit ......................194
5.2.1
5.2.2
5.2.3
Le soutien des territoires la recherche de flexibilit..................................................194

Le soutien des territoires la recherche de ractivit .................................................195
Le soutien des territoires la recherche du renforcement de la capacit
dinnovation .................................................................................................................196
Page III
5.3
Les nouveaux visages de la gographie conomique...................................................198

5.3.1
5.4
Les tendances gnrales ............................................................................................198
Analyse prospective .........................................................................................................205

5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
Scnario n1 : "Croissance durable dans une conomie fonde sur la

connaissance" .............................................................................................................205
Scnario n2 : "Resserrement conomique et restructurations"..................................207
Scnario n3 : "Nouvelle conomie et retour de lentrepreneuriat"..............................207
Les tendances communes...........................................................................................208
CONCLUSION......................................................................................................................................213
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................................219
Page IV
INTRODUCTION
Nous vivons une priode de changement conomique acclr. Une "nouvelle conomie" merge de
trente annes de crise durant lesquelles les fondements du systme fordien qui avait port la
croissance daprs guerre ont t remis en question. Le capitalisme apporte une nouvelle fois la preuve
de sa remarquable plasticit, de sa formidable capacit dadaptation. Pour certains observateurs, le
nouvel ge du capitalisme qui souvre serait marqu par le renouveau de l'entrepreneuriat. Voire,
l'entrepreneuriat constituerait lun des principaux facteurs lorigine de ce nouvel ge. Les priodes
dintenses mutations conomiques sous-tendues par des rvolutions technologiques sont marques
par dimportantes vagues de "destructions cratrices" : de nouvelles formes dorganisation chassent les
anciennes devenues inadaptes. Cest la figure de lentrepreneur qui incarne, depuis Schumpeter, les
forces du "renouveau". Les entreprises entrepreneuriales introduisent linnovation dans le systme.
Elles apportent de nouveaux produits, de nouveaux procds, de nouvelles formes dorganisation, et
surtout de nouvelles manires dapprhender lactivit conomique et la satisfaction des besoins, la
dcouverte de nouveaux "business models" pour reprendre une expression la mode. Ce faisant, les
entreprises entrepreneuriales dtruisent les structures de march existantes, provoquent le dclin de
grandes firmes qui avaient pourtant russi tablir leur domination sur le march
Un certain consensus rgne autour de lide dune crise du modle de lentreprise gante intgre.
Cette ide est dailleurs conforte par les donnes concordantes qui montrent que, tendanciellement au
cours des dernires dcennies, le poids relatif des grandes entreprises recule dans la plupart des pays
industrialiss, alors que lessentiel des crations demplois se concentre dans les petites entreprises.
Une plus grande diversit de vue existe quant la signification donner cette volution et aux
perspectives moyen et long terme quelle recle. Certains1 y ont vu lopportunit dun renouveau de
lartisanat qui, organis dans le cadre de systmes productifs localiss, bnficierait dun avantage face
la grande entreprise fordienne sur le plan de la flexibilit productive et de la capacit dinnovation,
vertus requises par lvolution des formes de concurrence sur les marchs. Dautres2 voient dans les
1 En particulier Piore et Sabel [1989].

2 Par exemple Malone et Laubacher [1999].
Page 1
nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) un vecteur essentiel de

bouleversement des formes dorganisation et de fonctionnement des marchs au profit de nouveaux
modes de coordination dcentraliss. La grande firme serait condamne clater et laisser place
des rseaux temporaires dentrepreneurs. Pour dautres encore3, ce retour de l'entrepreneuriat
rsulterait dun processus de libration de lindividu, aprs un "premier XXme sicle" marqu par la
monte des organisations bureaucratiques gantes et dune culture de masse, ayant quelquefois
dbouch sur le totalitarisme. Pourtant, la dsagrgation du modle de la grande firme intgre
nimplique pas pour autant le retour un capitalisme de petites units. Comme lactualit lillustre
chaque jour, la mondialisation encourage les oprations de fusion-acquisition qui nont jamais t si
nombreuses et de si grande ampleur. Si la grande firme est morte, elle bouge encore ! Mais,
paralllement lacclration de la concentration financire, les formes organisationnelles de la grande
entreprise sont en pleine volution et se transforment au profit de plus dautonomie et de responsabilit
tous les niveaux : plus qu' un retour de l'entrepreneuriat au sens ordinaire du terme (petites
entreprises diriges par leur propritaire), cest la gnralisation de la culture entrepreneuriale que
lon assisterait, y compris (et peut-tre surtout) dans les grandes organisations ("intrepreneuriat").
Lobjectif de cet ouvrage est de contribuer la rflexion sur limportance et la place des entreprises
entrepreneuriales un horizon de 10 20 ans. Notre dmarche sera dabord rtrospective. Nous
commencerons par effectuer le pesage conomique des petites entreprises dans lconomie franaise.
TPE (0 9 salaris) et PME (10 499 salaris) reprsentent plus de 99% des entreprises franaises et
emploient 64% des effectifs salaris, et ce poids sest renforc au cours des dernires dcennies. Il faut
cependant se garder dinterprter trop vite ces chiffres comme tmoignant du retour un capitalisme de
petites entreprises. Nous montrons lexistence dun certain nombre de biais susceptibles de "grossir" le
phnomne. En particulier, laccroissement du poids des petites entreprises tient pour une large part au
recul de celui des grandes. Les annes de restructuration qui se sont coules ont conduit modifier le
visage de la grande entreprise. Au total, son emprise sur le systme conomique sest sans doute
renforc, une proportion croissante de PME (et mme de TPE !) tant en fait dans le giron de groupes.
La dconcentration apparente du tissu dentreprises ne doit donc pas imprudemment tre interprte
Rosa [2000]. "Les annes de la fin du sicle marquent un renversement de toutes les tendances qui se sont manifestes
entre 1873 et 1960. Les nouvelles orientations constituent le pendant presque exact, limage inverse, de toutes celles qui ont
caractris le premier XXme sicle : dconcentration et dsagrgation des entreprises, rduction de leur dimension
moyenne, dcomposition des Etats htrognes et multiplication du nombre de plus petits Etats, disparition des derniers
empires, remplacement des rgimes totalitaires par des dmocraties et affirmation de tendances individualistes et
anarchistes qui mettent bas les idologies de masse du fascisme et du communisme, contrle accru des dirigeants
dentreprises par les propritaires-actionnaires et des dirigeants des Etats par les lecteurs-contribuables en lieu et place
des corporatismes et du dirigisme, ouverture des conomies sur des marchs mondiaux et comptition plus intense qui
prend le relais du protectionnisme et de la collusion lintrieur des nations." (p. 100-101).
Page 2
comme le signe de la rsurgence de la figure de lentreprise entrepreneuriale, savoir la petite

entreprise dirige par son propritaire-crateur. Pour autant, la rduction de la taille moyenne des
entreprises, la concentration des crations demplois dans les petites structures demandent tre
expliqus. Afin de ne pas enfermer la rflexion par des a priori, nous avons choisi dadopter la dfinition
la plus large possible de lentreprise entrepreneuriale, comme entreprise de "petite taille" et ce, quelle
que soit la composition de son capital. Dans la mesure o la plupart des discours sur le retour de
l'entrepreneuriat sappuient sur les transformations intervenues dans le systme conomique, nous
avons choisi de dmarrer cette investigation sur la place et le rle des entreprises de petite taille par un
survol des grandes tendances de transformation de lenvironnement conomique et social. Plusieurs de
ces tendances sont favorables laccroissement quantitatif et qualitatif de la place des entreprises de
petite taille dans lconomie. Toutefois, et en dpit de la grande diversit de profil d'entreprises, le type
de petites entreprises port par ces tendances est moins larchtype de lentreprise entrepreneuriale
indpendante et solitaire que celui dune structure lgre enchsse dans des rseaux divers.
Partant de ces grandes tendances, nous avons ensuite construit trois scnarios dvolution du systme
conomique 10 ou 15 ans comportant des implications diffrentes sur le poids et le rle des petites
entreprises.
Enfin, si lon admet que les petites entreprises sont appeles jouer un rle croissant de la vie
conomique au cours des prochaines annes, elles constituent un facteur important de la prosprit
des territoires. La dernire partie de cet ouvrage est consacre lanalyse de la nature des relations
quentretiennent les petites entreprises et les territoires.
Page 3
1. ANALYSE STATISTIQUE DE LA POPULATION DES TPE ET DES PME
Il nexiste pas de dfinition "officielle" de lentreprise entrepreneuriale. Si lon sen tient la manire dont
lanalyse conomique, et en particulier les auteurs autrichiens (Schumpeter, Kirzner), traite la figure
de lentrepreneur, lentreprise entrepreneuriale se distingue par sa capacit sortir de la routine des
"flux circulaires" afin dexploiter les opportunits de profit rsultant dune innovation ou de lexistence de
dsquilibres sur les marchs. Lentrepreneur se distingue donc du "manager" (le gestionnaire qui
assure la gestion courante, lallocation des ressources) et lentreprise entrepreneuriale se confond alors
largement avec lentreprise innovante (en prenant soin de retenir une dfinition large de linnovation qui
englobe linnovation marketing, servicielle, organisationnelle). Du coup, lentreprise entrepreneuriale
peut tre de nimporte quelle taille, et adopter des structures trs varies (la personne de lentrepreneur
pouvant tre incarne par une quipe de direction soumise au contrle dun conseil dadministration,
par un chef de service disposant dune certaine autonomie, mais aussi par les responsables dune
association), mme sil est souvent admis que les petites entreprises (notamment loccasion de leur
entre sur le march) tendent tre plus innovantes que les grandes qui privilgient lexploitation
"routinire" de leurs positions dominantes. Notons que, selon cette premire acception, le caractre
entrepreneurial sapplique davantage un certain type de comportements qu un tat permanent ; le
plus souvent, une entreprise nest entrepreneuriale qu certaines tapes de son existence et que dans
certains compartiments de son activit.
Une autre manire de dfinir lentreprise entrepreneuriale renvoie la spcificit de la proprit de son
capital : lentreprise entrepreneuriale est une entreprise dirige par son propritaire ; elle sopposerait
la grande entreprise capitaliste dirige par un manager salari. Lentreprise entrepreneuriale est alors le
plus souvent une entreprise de petite taille, mme si certaines grandes entreprises sont restes des
entreprises familiales. Cette dfinition peut nous carter sensiblement de la prcdente, dans la mesure
o nombre de petites entreprises diriges par leur propritaire (en particulier, les entreprises
artisanales), loin dadopter un comportement innovateur, se caractrisent par une conduite trs
routinire et obissent une rationalit de simple reproduction permettant lobtention dun revenu
suffisant. Le croisement de ces deux dfinitions de lentreprise entrepreneuriale (selon son
Page 4
comportement et selon le statut de son dirigeant) autorise une certaine clarification, en distinguant trois
catgories d "entrepreneurs" (Wennekers et Thurik [1999]) :
Auto-employ
Salari
Comportement entrepreneurial
Entrepreneur schumpeterien
Intrapreneur
Comportement managerial
Manager-propritaire
Manager excutif
Source : Wennekers et Thurik [1999, p. 47].
Lacception la plus troite de lentrepreneuriat se bornerait aux dirigeants indpendants caractriss par
un comportement innovant. Lacception intermdiaire ajouterait cette premire catgorie les dirigeants
salaris mais caractriss par le mme type de comportements (les "intrapreneurs"). Enfin, lacception
la plus large de lentrepreneuriat intgrerait galement les managers-propritaires, qui ne rencontrent
que la dfinition patrimoniale de lentrepreneuriat et prsentent des comportements concentrs sur les
fonctions de gestion et de coordination.
Ces premires dfinitions de lentreprise entrepreneuriale pose dimportantes difficults de mesure : les
donnes sur les entreprises innovantes sont encore rares et parcellaires, lidentification du type de
contrle sur le capital dune entreprise pose des problmes mthodologiques considrables. Une
solution de facilit consiste adopter une troisime dfinition de lentreprise entrepreneuriale comme
une entreprise de petite taille. Cette troisime dfinition, qui ne recouvre quimparfaitement les deux
prcdentes, prsente lintrt de se prter une mesure aise partir des sources statistiques
disponibles. Elle prsente aussi lavantage dune certaine neutralit, la fois thorique et idologique,
tout en se situant parfaitement dans le dbat actuel sur le dclin de la grande entreprise intgre
comme forme dominante dorganisation conomique. Le principal inconvnient de cette dfinition rside
dans le caractre htroclite des entreprises qualifies dentrepreneuriales : entreprises artisanales,
start-up de haute technologie, filiales de grandes firmes multinationales (sous rserve de respect de
seuil de dimension) Un autre inconvnient associ cette dfinition est que nombre (sans doute la
grande majorit) de petites entreprises sont loin dadopter les comportements "rvolutionnaires"
souvent associs la figure de lentrepreneur. En dpit de ces difficults, nous avons choisi de retenir
cette dfinition "molle" de lentreprise entrepreneuriale comme entreprise de petite taille, en nous
efforant autant que possible de distinguer statistiquement et analytiquement les diffrentes catgories
dentreprises confondues dans cet agrgat.
Page 5
Ce premier chapitre a pour objet l'analyse statistique du tissu national des petites et moyennes
entreprises. Il s'agit de dterminer de manire rtrospective comment a volu la place des TPE et des
PME dans l'conomie nationale et quels sont les facteurs l'origine de cette volution.
Qu'entend-on par TPE et par PME ?

Les dfinitions des TPE (trs petites entreprises) et des PME (petites et moyennes entreprises) varient
selon les sources disponibles. Dans cette partie d'analyse statistique, il sera prcis chaque fois ce que
l'on entend par TPE (0 9 salaris ou 0 19 salaris) et par PME (10 499 salaris, 10 249 salaris ou
20 499 salaris).
1.1 Le poids des TPE et PME dans l'conomie franaise

L'objet de cette tape est de retracer les grandes volutions de la place des TPE et des PME dans le
tissu productif national dans son ensemble et par grands secteurs d'activit et de donner une
photographie de la situation actuelle.
Dfinition du champ ICS

Les statistiques sur la dmographie d'entreprises, en particulier les crations, s'tudient gnralement sur
le champ ICS ( Industrie-Construction-Commerce-Services).
Activits exclues du champ ICS :
- Agriculture, pche
- Banques, assurances et agents d'assurances
- Loueurs de biens immobiliers.
Catgories d'entreprises exclues du champ ICS :
- Administrations de l'Etat, collectivits territoriales, tablissements publics administratifs
- Scurit sociale et mutuelles
- Comits d'entreprise, organismes professionnels, syndicats de propritaires, fondations, associations
- Socits civiles foncires ou immobilires et socits civiles de moyens.
Page 6
1.1.1 Les TPE et PME occupent la majorit des emplois en France

En nombre d'units, les TPE dominent largement le tissu productif. Le nombre d'entreprises diminue en
effet de manire extrmement rapide lorsque lon progresse dans les tranches de taille.
Systme informatique pour le rpertoire des entreprises et des tablissements (SIRENE)

Ce rpertoire permet l'identification nationale des entreprises, des organismes et de leurs tablissements,
le chiffrement de l'activit principale exerce (attribution du code APE) et la forme juridique.
Sont rpertoris les personnes morales, les personnes physiques exerant de faon indpendante une
profession non salarie ainsi que les institutions et services de l'tat et les collectivits territoriales ; le
champ recouvre donc en particulier ceux :
- des greffes des tribunaux de commerce : industriels et commerants, socits ;
- des chambres de mtiers : artisans ;
- des URSSAF : employeurs de salaris du rgime gnral et travailleurs indpendants ;
- de la DGI : activits soumises TVA : associations type loi 1901, loueurs de meubls, agriculteurs
soumis au bnfice rel agricole et la TVA, aux bnfices non commerciaux, etc.
En revanche, les agriculteurs qui ne sont soumis ni au bnfice rel agricole ni la TVA ne sont pas
systmatiquement inscrits au Rpertoire.
Sont galement exclus, en accord avec les URSSAF, les employeurs de gens de maison et diverses
autres catgories d'employeurs assimils.
Selon Sirne, les entreprises de 0 9 salaris reprsentent prs de 93% de l'ensemble des firmes et
celles de 10 499 salaris 7%. Les grandes entreprises ou GE (plus de 500 salaris) reprsentent
donc moins de 1% du total.
Rpartition des entreprises par tranches de taille en 1998
0 salari
19
10 49
50
199
200
499
500
1 999
2 000
&+
Industries agroalimentaires
17 465
44 588
5 631
1 090
241
101
14
Autres industries
65 945
81 710
29 554
6 965
1 552
683
138
Construction
126 023
149 773
18 606
1 765
246
94
15
Commerce
275 308
293 135
34 864
4 440
613
218
64
Transports
47 099
28 546
7 521
1 510
293
82
17
Htellerie
78 653
109 384
8 053
588
74
41
16
Services aux entreprises
214 729
145 386
19 341
2 783
624
277
56
Services aux particuliers
288 858
141 929
7 611
1 185
186
34
1 114 080
994 451
131 181
20 326
3 829
1 530
326
TOTAL
(Source : Sirne, champ ICS)

Page 7
Le poids des TPE et des PME en termes d'emplois est, bien sr, moins affirm. Il est cependant
largement suprieur celui des GE (64% contre 36% selon les donnes Sirne). Les PME (10 499
salaris), avec 45% des emplois, constituent le premier vivier d'emplois.
1.1.2 Les spcificits sectorielles : la petite entreprise largement reprsente
dans les secteurs des services
Quels que soient les secteurs, le poids en nombre des grandes entreprises est toujours infrieur
0,5%. Des carts assez nets sont en revanche perceptibles dans la rpartition entre TPE (0 9
salaris) et PME, mme si les TPE sont toujours les plus nombreuses. Cest dans les secteurs des
services aux particuliers et aux entreprises que la proportion de TPE est la plus leve. Inversement,
dans l'industrie, o les barrires l'entre sont plus leves, le poids des PME est sensiblement plus
fort.
Rpartition des entreprises des grands secteurs d'activit
par tranches de taille (TPE, PME, GE)
09
10 499
500 et plus
89,8%
10,1%
0,2%
Autres industries
79,2%
20,4%
0,4%
Construction
93,0%
7,0%
0,0%
Commerce
93,4%
6,6%
0,0%
Transports
88,9%
11,0%
0,1%
Htellerie
95,5%
4,4%
0,0%
94,0%
5,9%
0,1%
97,9%
2,0%
0,0%
TOTAL
93,1%
6,9%
0,1%
(Source : Sirne, champ ICS)
La rpartition par secteurs du nombre total de TPE, PME et GE rvle galement ces spcificits
notables.
Une majorit des TPE se trouvent dans les secteurs des services et du commerce.
Page 8
Rpartition des TPE (0 9 salaris)

par secteurs d'activit en 1998
Commerce
Construction
Htellerie
Autres industries
Transports
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
(Source : Sirne)
Les activits commerciales et industrielles sont les principaux secteurs de PME (10 499 salaris),
avec respectivement 26% et 25%.
Rpartition des PME (10 499 salaris)
Commerce
Autres industries
Construction
Transports
Htellerie
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
(Source : Sirne)
Enfin, les grandes entreprises sont trs largement prsentes dans l'industrie (plus de 40% du nombre
total) et dans les services aux entreprises.
Page 9
Rpartition des entreprises de 500 salaris et plus

Autres industries
Commerce
Construction
Transports
Htellerie
0%
10%
20%
30%
40%
50%
(Source : Sirne)
Au sein de chacun des grands secteurs, des carts importants existent entre les niveaux de
concentration des diffrentes sous-activits. Ainsi, dans l'industrie4, quatre secteurs (industrie des
quipements du foyer, dition-imprimerie-reproduction, mtallurgie et transformation des mtaux,
industries des quipements mcaniques) regroupent plus de 50% des petites entreprises (moins de 20
salaris) alors qu'inversement les quatre secteurs les plus concentrs (pharmacie-parfumerie-entretien,
industrie automobile, production de combustibles et de carburants, eau-gaz-lectricit) en regroupent
moins de 3%.
Les clivages sectoriels sont beaucoup plus manifestes lorsque lon considre la rpartition de lemploi
par types dentreprises. Ainsi, les TPE (0 9 salaris) occupent plus de 30% de lemploi salari dans
les secteurs de lagriculture et de la pche, des services aux particuliers, des activits immobilires, de
la construction et du commerce. En revanche, le poids des TPE est infrieur 10% dans les secteurs
de lnergie, de lindustrie automobile, les activits financires, les industries de biens intermdiaires et
de biens dquipement. Ces secteurs sont galement ceux o les grandes entreprises occupent une
majorit des salaris.
4 De Lapasse et Loiseau [1999].
Page 10
Poids des TPE (1 9 salaris) dans l'emploi par grands secteurs d'activit en 1995 et 2000
Agriculture, sylviculture, pche
Construction
Activits immobilires
Commerce
Industries agricoles et alimentaires
2000

Industrie des biens de consommation
1995
Administration
Transports
Education, sant, action sociale
Industrie des biens d'quipement
Activits financires
Industrie des biens intermdiaires
Industrie automobile
Energie
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
(Source : Sirne)
Poids des PME (10 499 salaris) dans l'emploi par grands secteurs d'activit en 1995 et 2000
Construction
Commerce
2000
1995
Transports
Administration
Activits financires
Energie
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
(Source : Sirne)
Page 11
1.1.3 Aprs l'essor des PME la fin des annes 80, la dcennie 90 rvle la
nette progression du poids des TPE dans l'emploi salari en France
Au cours des 20 dernires annes, on peut reprer deux grands moments dans l'volution des
structures productives nationales :
Au milieu des annes 80, le poids des grandes entreprises dans l'emploi a cess de progresser
pour diminuer de faon continue. Les PME (20 499 salaris) sont devenues dominantes en
termes de niveau d'emploi.
Depuis le dbut des annes 90, ce ne sont plus les PME mais les TPE qui affichent le plus fort
dynamisme. On observe mme un lger recul du poids des PME.
Rpartition des effectifs salaris par tranches de taille
1985
1988
1992
1997
1 20 salaris
23%
24%
24%
29%
20 499
36%
37%
40%
38%
500 et plus
41%
39%
36%
33%
(Source : Suse, annuaires statistiques de la France)
Systme unifi de statistiques d'entreprise (SUSE) - Insee

Le Systme unifi de statistiques d'entreprises (SUSE) vise constituer un ensemble cohrent de
donnes individuelles et statistiques sur les entreprises par l'exploitation conjointe de deux sources : l'une
fiscale qui regroupe les bnfices industriels et commerciaux (BIC) et les bnfices non commerciaux
(BNC) et l'autre statistique, l'enqute annuelle d'entreprise (EAE).
Les fichiers fiscaux sont une source quasi-exhaustive sur le systme productif. Seules les entreprises
exonres d'impt (hpitaux, coopratives, organismes but non lucratif) et les entreprises soumises
aux bnfices agricoles sont exclues du systme.
On compte en outre environ 8% d'entreprises qui auraient normalement d tre prsentes et qui sont
absentes. Il s'agit d'entreprises ayant remis trop tardivement ou n'ayant pas remis de dclaration.
Page 12
Evolution de l'emploi par tranches de taille des entreprises

(indice base 100 en 1985)
140
120
100
80
60
40
20
0 19 sal
20 499 sal
1996
500 et plus
1992
Total
1988
(Source : Suse, annuaires statistiques de la France)
Au final, la meilleure performance en matire d'volution de l'emploi au cours des 15 dernires annes
est mettre l'actif des TPE (moins de 20 salaris) : l'emploi y a progress entre 1985 et 1996 de prs
de 30% contre un peu plus de 20% dans les PME et alors qu'il reculait de 10% parmi les GE.
Si lon dcompose plus finement lemploi par tranches de taille, on constate un dveloppement plus
rapide du poids des TPE de moins de 10 salaris sur la priode rcente et inversement un net dclin
des PME de plus de 200 salaris. Le dclin du poids des entreprises de plus de 1000 salaris est
galement trs marqu (plus de 6 points perdus entre 1985 et 1997) et il est permanent sur la priode
dobservation. Le poids des plus petites PME (de 20 99 salaris), qui avait sensiblement progress
la fin des annes 80, sest stabilis depuis.
Sur la priode la plus rcente (1995-2000), la part des TPE dans lemploi sest stabilise tandis que
celle des PME rgressait lgrement (-1 point), signe de la poursuite du tassement du rle des PME
dans lconomie nationale. Ce phnomne est galement mettre au compte de la reprise conomique
qui a dabord profit aux grandes entreprises.
La tendance laccroissement du poids des petites entreprises dans le tissu conomique se retrouve
dans la plupart des pays industrialiss. Elle semble particulirement sensible aux Etats-Unis, en raison
vraisemblablement de lavance prise par ce pays dans lentre dans la "nouvelle conomie". Entre 1987
et 1992, les entreprises de moins de 500 personnes ont cr 2,3 millions demplois alors que les
grandes firmes enregistraient une rduction de 4,7 millions de leurs effectifs5. Les "gazelles", les
5 Chiffres cits par Audretsch [1998].
Page 13
entreprises nouvelles en croissance trs rapide, auraient t lorigine de prs de 70% de la

croissance nette de lemploi aux Etats-Unis entre 1993 et 19966.
1.1.3.1 La dconcentration de lemploi au sein des TPE et PME nest pas partage par
lensemble des secteurs
Entre 1995 et 2000, la part des entreprises de 500 personnes et plus dans lemploi salari baisse dans
les industries des biens dquipement et des biens intermdiaires, ainsi que dans les secteurs de la
construction et des services aux particuliers A linverse, on assiste un renforcement de la
concentration dans les biens de consommation (sans doute sous leffet de laccroissement des
investissements incorporels de marketing) et dans les secteurs des services aux entreprises.
Poids des entreprises de 500 salaris et plus dans l'emploi par secteurs d'activit en 1995 et 20007
Energie
Activits financires
Administration
Transports
2000
1995

Commerce
Construction
0%
20%
40%
60%
80%
100%
(Source : Sirne)
6 Petit [2000].
7 Cf. supra, graphiques relatifs l'volution du poids des TPE et PME entre 1995 et 2000.
Page 14
Entre 1989 et 1992, la part des grandes entreprises avait dj lgrement baiss dans lindustrie ainsi
que dans les services marchands et le commerce.
Evolution de la concentration sectorielle entre 1985 et 1997
Variation de l'indice d'Herfindahl
4
-4
-8
Ensemble des entreprises
-12
Entreprises prennes
-16
Champ
ICS*
IAA
Industrie
manuf.
BGCA**
Commerce Transports
et tlcom
Services
Lecture : La concentration de l'emploi dans l'industrie manufacturire a diminu de 5,8 (sur 10 000)
entre 1985 et 1997. Pour les entreprises qui ont exist tout le long de la priode (dites "prennes"), la
dconcentration est de -15,8. Le secteur de l'nergie n'est pas reprsent en raison de l'ampleur
disproportionne de sa dconcentration.
(Source : Moussallam K., 1999)
Dans les services (hors intrim), la concentration de lemploi mesure par lindice dHerfindahl8 reste
stable entre 1985 et 1997. Si lon intgre lintrim (dont lemploi sest sensiblement accru sur la priode),
la concentration a fortement progress9. Celle-ci a galement connu une forte augmentation dans le
commerce sous leffet de la monte en puissance de la grande distribution et du recul du petit
commerce indpendant de centre-ville. Dans lensemble du commerce, la proportion dentreprises
individuelles est tombe de 20,4 % en 1992 15,5 % en 1997. Dans le seul commerce de dtail et
artisanat commercial, cette proportion est passe de 34,9 % 27,4 % sur la mme priode. La
concentration effective des centres de dcision est plus marque encore que ne le laissent entendre
Le coefficient dHerfindahl est un indicateur de concentration. Il correspond la moyenne des carrs des poids des
entreprises dans lemploi. Il est maximal lorsquune seule entreprise regroupe tous les emplois et vaut alors 1. Inversement,
lorsque le nombre demplois est identique pour toutes les entreprises, sa valeur est minimale et gale linverse du nombre
dentreprises. Le transfert demplois dune grande entreprise une petite entreprise diminue lindice.
9 Le dveloppement de l'intrim a conduit un fort mouvement de concentration dans les services. Ce secteur trs
concentr (80% de l'emploi sont aux mains de 4 entreprises) a vu ses effectifs tripler entre 1985 et 1997. Cette croissance
de la concentration dans les services est ainsi un peu biaise, tout comme la dconcentration dans l'industrie, grosse
consommatrice d'emplois intrimaires.
Page 15
ces donnes, en raison de limportance du poids des rseaux de franchise et des groupements de
commerants indpendants.
Lemploi chute actuellement moins vite dans les grandes PMI que dans les petites
Entre 1990 et 1997, l'emploi industriel a diminu un rythme comparable dans les PMI et dans les
grandes entreprises. Toutefois, parmi les seules PMI, les plus grandes affichent les meilleures
performances : entre 1990 et 1997, les effectifs des PMI de 200 499 salaris nont chut que de 1,2%
en moyenne par an, alors que les plus petites (moins de 200 salaris) enregistraient un recul de 2,1%.
Une transformation radicale de la composition structurelle de la population des travailleurs

indpendants : des activits manuelles vers les activits "intellectuelles"
Le nombre de travailleurs indpendants connat un affaiblissement permanent depuis l'aprs-guerre. Si

la catgorie la plus touche est videmment celle des agriculteurs, les artisans et les commerants
vivent aussi une baisse rgulire de leurs effectifs, imputable l'essor concomitant de la consommation
de masse et du grand commerce. En revanche, la population des professions librales et des chefs
d'entreprise se dveloppe. Celle des travailleurs indpendants connat donc une transformation radicale
de sa composition structurelle.
Evolution de la population des travailleurs indpendants (en milliers dindividus)
1962
1975
1982
1990
1999*
Agriculteurs exploitants
3 045
1 691
1 475
1 013
667
Artisans
1 039
865
904
851
771
Commerants
941
792
797
796
682
Chefs d'entreprise
104
109
134
177
ns
Professions librales
133
183
237
311
334
5 262
3 640
3 547
3 148
ns
TOTAL
(Source : Insee recensement, * enqute emploi au 1er janvier 1999)
Le mouvement de croissance des professions librales a toutefois tendance se ralentir. Cette

population n'chappe pas au phnomne de concentration, ni au dveloppement de structures
intgres ou quasi intgres (grands cabinets d'avocats ou d'audit).
Paralllement, on assiste un vieillissement significatif de la population des travailleurs indpendants.
Si toutes les professions sont concernes par cette situation, elle concerne tout particulirement les
chefs d'entreprise.
Page 16
Structure de la population des travailleurs indpendants par ge

15 24 ans
25 39 ans
40 49 ans
50 59 ans
60 ans et plus
1990
1999
1990
1999
1990
1999
1990
1999
1990
1999
Agriculteurs
4%
2%
26%
29%
22%
30%
33%
27%
15%
12%
Artisans
2%
1%
34%
29%
33%
34%
24%
31%
6%
5%
Commerants
3%
1%
31%
29%
33%
34%
24%
28%
9%
8%
Chefs d'entreprise*
0%
0%
24%
18%
39%
33%
26%
39%
10%
10%
Professions librales
0%
0%
37%
28%
34%
40%
17%
24%
11%
7%
(Source : Insee, enqute emploi)
* entreprises de 10 salaris et plus
Part des moins de 40 ans dans la population des travailleurs indpendants

75%
1990
1999
65%
55%
45%
35%
Agriculteurs
Artisans
Commerants
Chefs
d'entreprise*
Professions
librales
(Source : Insee, enqute emploi)
* entreprises de 10 salaris et plus
1.1.4 La part des PME indpendantes est en nette rgression

On peut ds prsent relativiser l'essor des PME par l'importance prise par les groupes dans les
structures conomiques. La dconcentration conomique voque ci-dessus s'est accompagne
paralllement d'un mouvement de concentration financire.
Le poids des groupes dans les PME a fortement augment ces 20 dernires annes. La part des PME
contrles par des groupes est passe de 6% en 1981 19% en 1995. La part des groupes dans
l'emploi des PME (20 499 salaris) atteint 37% en 199510 contre 15% en 1984. Cette part n'est que de
10 Chabanas et Vergeau [1997].
Page 17
19% dans les entreprises de 20 99 salaris mais atteint 44% dans celles de 100 199 salaris et,
surtout, 69% dans celles de 200 499 salaris.
% des entreprises contrles par des groupes
1981
1995
20 99 salaris
4%
16%
100 199
15%
45%
200 499
29%
67%
500 & +
62%
94%
(Thollon-Pommerol [1997] d'aprs enqute LIFI, Insee)
Les TPE contrles par des groupes sont, quant elles, encore trs peu nombreuses (moins de 1%),
mme si leur poids augmente galement.
Part des d'entreprises contrles par les groupes
1984
1990
1992
% des TPE
0,2%
0,5%
0,8%
% des PME
6,5%
10,4%
13,5%
% des GE
72%
86%
90%
(Boccara, 1998)
Part des effectifs contrls par les groupes

% effectif salari TPE
0,5%
0,9%
1,3%
% effectif salari PME
14,8
21,3%
26,5%
% effectif salari GE
76%
82%
95%
(Boccara, 1998)
Dans ce contexte de concentration financire, l'augmentation du nombre de micro-groupes (moins de

500 salaris) est particulirement remarquable : leur nombre s'est accru de 35% entre 1994 et 1995 et
de 583% depuis 1982.
Page 18
Evolution des effectifs dtenus par les groupes suivant la taille des groupes
Grands groupes
(10 000 salar. & +)
Moyens groupes
(2 000 9 999 sal.)
Petits groupes
(500 1 999 sal.)
1982
1995
Micro groupes
(0 499 sal.)
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
(Source : Insee)
En revanche, entre 1985 et 1997, la part des 100 plus grands groupes dans l'emploi apparat stable11.
Les groupes jouent dsormais un rle majeur dans le tissu industriel des PMI
En 1996, 58% des salaris des PMI taient employs par des filiales de groupes, soit 20 points de plus
qu'en 1990. Les PMI de groupes sont gnralement plus grandes (117 salaris en moyenne contre 48
pour les indpendantes) mais surtout plus exportatrices. Alors qu'elles psent pour 69% dans le CA et
les investissements de l'industrie, elles gnrent 82% des exportations.
Les PMI indpendantes sont trs peu nombreuses dans les secteurs technologiques. 16% de leurs
salaris sont employs dans un secteur de haute ou moyenne technologie ; ils sont 24% dans les
filiales de groupes franais et 36% dans les PMI filiales de groupes trangers. Les entreprises
indpendantes, essentiellement des PMI, ne ralisent qu'une faible part des dpenses de R&D (2%
alors qu'elles reprsentent 16% de la valeur ajoute). Quelle que soit leur taille, les PMI indpendantes
effectuent proportionnellement moins de recherche que les filiales de groupes.
Les groupes absorbent les PME les plus dynamiques puis les restructurent
L'volution de l'emploi entre 1981 et 1995 dans les PME indpendantes est ngative quel que soit le
type de PME (petites ou moyennes) alors qu'elle est largement positive dans la catgorie des PME
appartenant un groupe. Cela ne signifie pourtant pas que la PME appartenant un groupe cre
intrinsquement plus d'emplois qu'une PME indpendante. Lacclration du mouvement de
concentration financire peut suffire expliquer ces volutions. Les groupes, par leur politique de
11 Moussallam [1999].
Page 19
croissance externe, ont rachet de nombreuses PME indpendantes, diminuant d'autant la part de
l'emploi de cette catgorie d'entreprises dans l'emploi total des PME.
Variation des effectifs salaris entre 1981 et 1995 en milliers
Groupe
Indpendant
Total
20-99 salaris
+393
-183
+210
100 -199
+323
-196
+127
200-499
+478
-380
+98
500 et plus
+498
-1372
-874
Total
+1692
-2131
-439
(Thollon-Pommerol [1997], daprs enqute LIFI, Insee et Suse)
Selon une tude de Boccara sur la priode 1984-92, il apparat que les groupes ont tendance prlever
dans le tissu productif les PME les plus dynamiques. Ce sont les PME absorbes par un groupe durant
la priode tudie qui affichent la plus forte progression de l'emploi. Inversement, celles qui
appartenaient dj un groupe en 1984 ont vu leurs effectifs fondre, tout comme celles qui ont t
rejetes hors dun groupe.
Cependant, les PME restes indpendantes sur la priode affichent galement des effectifs en
croissance.
Variation des effectifs des PME entre 1984 et 1992 selon leur passage hors et en groupe
(champ : entreprises de l'industrie, du commerce ou des services ayant employ 20 500 salaris
durant une anne au moins de la priode)
150 000
108 956
100 000
51 635
50 000
25 827
0
-50 000
-25 908
-35 080
-100 000
-99 324
-150 000
Total
Absorbes
dans un
groupe
Rejetes
hors des
groupes
Restes
contrles
par un
groupe
Restes
indpendantes
Sous-total
"contrles
au moins 1
des 2 annes"
(Source : Boccara, 1998)
Page 20
1.1.5 La taille moyenne des entreprises franaises est lgrement suprieure

la moyenne europenne
Eurostat - EIM
Les informations de cette partie sont tires de l'Observatoire europen des PME (cinquime rapport
annuel). Ce rapport a t prsent la DG XXIII (Politique d'Entreprise, Commerce, Tourisme et
Economie Sociale) par ENSR (European Netwok for SME Research) sous la coordination de EIM Small
Business Research and Consultancy.
Les donnes Eurostat constituent la seule source de statistiques harmonises sur les entreprises par
classes d'effectifs dans les pays de l'UE. Certaines donnes manquantes ont t compltes par des
estimations ralises par EIM Small Business Research and Consultancy. L'utilisation de donnes
harmonises permet d'tablir des comparaisons. Il peut cependant exister quelques carts entre ces
donnes et les statistiques nationales. Il faut notamment souligner que dans les donnes de
comparaisons europennes, les PME sont des entreprises de 10 249 salaris.
Les grandes entreprises (plus de 250 salaris) constituent la classe d'effectif dominante dans les
structures productives de l'Europe des 15. Leur part dans l'emploi total y est plus importante que celle
de la catgorie des PME ou celle des TPE (moins de 10 salaris). Les GE sont dominantes en
Finlande, Allemagne, Irlande, Pays-Bas, Sude, Royaume-Uni mais aussi en France. Les structures
productives franaises sont donc conformes la moyenne europenne. En revanche, les TPE
reprsentent la classe d'effectif la plus importante en Belgique, Grce, Italie et Espagne.
La taille moyenne des entreprises nationales est lgrement suprieure la moyenne europenne. On
ne retrouve pas l l'ide largement rpandue que la France est dficitaire en matire de grandes PME.
Page 21
Taille moyenne des entreprises en Europe en 1996, hors emploi primaire

( ct de chaque pays figure entre parenthses la classe de taille dominante,
c'est--dire celle qui dispose du gros effectif employ)
Luxembourg (PME)
12
Irlande (GE)
11
Autriche (PME)
11
Pays-Bas (GE)
10
Allemagne (GE)
Sude (GE)
France (GE)
Danemark (PME)
UE (GE)
Royaume-Uni (GE)
Espagne (TPE)
Finlande (GE)
Belgique (TPE)
Portugal (PME)
Italie (TPE)
Grce (TPE)
(Source : Estimations labores par EIM Small Business Research and Consultancy sur la base de Eurostat)
Dans l'Union europenne, la part de l'emploi dans les PME (moins de 250 salaris) s'est accrue entre
1988 et 1998. En France, elle a lgrement flchi selon les estimations d'EIM.
Page 22
Evolution de l'emploi par classes de taille d'entreprises

(en variation annuelle moyenne), hors emploi primaire
PME
(< 250 salaris)
GE
Allemagne
-0,1
-0,6
(PME)
Autriche
-0,3
-0,3
(TPE)
Belgique
-0,3
-0,6
(PME)
Danemark
-0,4
-0,1
(TPE)
Espagne
0,5
0,3
(GE)
Finlande
-2,2
-2,1
(GE)
France
-0,1
0,0
(TPE)
Grce
2,1
1,6
(GE)
Irlande
2,4
2,1
(TPE)
Italie
-0,7
-0,7
(PME)
Luxembourg
1,6
0,3
(GE)
Pays-Bas
0,9
0,5
(PME)
Portugal
-0,5
-0,3
(GE)
Royaume-Uni
-0,4
-0,9
(GE)
Sude
-2,3
-2,3
(GE)
UE
-0,2
-0,5
Classe d'effectif
dominante
Pays
(GE)
(Source : Estimations labores par EIM Small Business Research and Consultancy sur la base d'Eurostat)
Les TPE et PME occupent dsormais la majorit des actifs en France. Le poids des PME, mais surtout
des TPE, s'est considrablement accru au cours des 20 dernires annes.
Le phnomne de dconcentration tendancielle de lemploi au profit des PME mais surtout des TPE
nest pas gnral lensemble des secteurs dactivit. Dans lindustrie des biens de consommation, le
commerce ou les services aux entreprises, la concentration de lemploi apparat comme stable, voire en
progression. En outre, avec la reprise conomique, le poids des grandes entreprises dans lemploi est
reparti la hausse.
Le poids des groupes est encore trs faible dans les TPE. En revanche, le poids des PME
indpendantes s'est considrablement rduit. Un grand nombre de PME, notamment les plus
dynamiques, sont passes dans le giron d'un groupe.
Page 23
1.2 Analyse des dterminants de la croissance du poids des PME dans l'emploi
Nous avons analys jusqu'ici des volutions globales et des flux bruts d'emploi (c'est--dire le solde des
disparitions et crations d'emploi par tranches de taille et / ou secteurs d'activit). Or, les chiffres
globaux qui mettent en vidence l'expansion des PME et des TPE et l'accroissement de leurs poids
dans l'emploi en France peuvent tre trompeurs. En effet, ils ne s'expliquent pas ncessairement pas
l'avantage comptitif intrinsque (flexibilit, crativit, ractivit) dont bnficieraient les petites
structures dans le contexte contemporain. Ils peuvent rsulter d'un effet sectoriel imputable la
tertiairisation de l'conomie, des politiques de filialisation des grandes entreprises, et de la rduction de
la dimension moyenne des firmes en raison de l'alourdissement de l'intensit en capital et des politiques
d'externalisation (certaines grandes entreprises changeraient alors de classe de taille pour devenir des
PME).
1.2.1 La tertiairisation de l conomie contribue expliquer la monte en
puissance des PME et TPE dans les structures productives franaises
Limportance croissante prise par les TPE et les PME dans le systme productif rsulte pour partie d'un
effet de dformation de la structure sectorielle et notamment de la tertiairisation de l'conomie. Les
crations d'emploi sont de plus en plus importantes dans les services et de moins en moins dans
l'industrie.
Une partie de ce transfert d'emploi du secondaire vers le tertiaire est elle-mme imputable des
changements organisationnels dans l'industrie :
recours accru l'intrim qui vient gonfler les statistiques d'emploi dans le tertiaire (en 1996, les
deux tiers des intrimaires taient employs dans l'industrie contre peine 1% dans les
services) ;
recours accru la sous-traitance des fonctions tertiaires (scurit, nettoyage, restauration
collective, comptabilit).
Comme ces deux grands secteurs d'activit demeurent faiblement concentrs par rapport l'industrie
(cf. supra, dcomposition sectorielle par tranches de taille), l'augmentation relative de leur poids dans
l'emploi total se traduit par une baisse de la concentration globale, alors quindividuellement ces
secteurs connaissent plutt un mouvement de concentration On se souvient (cf. partie 1) que le
mouvement de dconcentration de l'emploi de 1985 1997 a t trs net dans l'industrie alors que
dans le commerce et les services, le poids des grandes entreprises a progress. Un effet de structure
Page 24
sectorielle contribue donc expliquer la monte en puissance du rle des TPE et des PME dans
lemploi en France.
Evolution de l'emploi intrieur (salari et non salari)
par grandes branches en France
10000
Commerce et services marchands*
8000
Services non marchands

6000
Industrie
4000
2000
BTP
96
94
92
90
88
86
84
82
80
78
76
74
72
70
(*) hors assurances et organismes financiers
(Source : Comptes nationaux)
1.2.2 Les restructurations des grandes entreprises alimentent la monte en

puissance du rle des PME
La cration d'emploi diminue avec la taille des entreprises

A partir du fichier des bnfices rels normaux, Richard Duhautois a ralis un travail12 o la taille prise
en compte pour chaque entreprise est celle de fin de priode d'tude. Il constate que les taux de
rallocation d'emploi (crations + destructions d'emploi, y compris celles issues des crations et
12 Duhautois [1999].
Page 25
disparitions d'entreprises) diminuent avec la taille et l'ge des entreprises, ce qui confirme les rsultats
de la plupart des tudes portant sur ce sujet. Par ailleurs, il note une relation dcroissante entre
croissance nette de l'emploi (solde des crations et destructions d'emploi) et tranche de taille. Selon ces
rsultats, seules les TPE (0 19 salaris) affichent une croissance nette de l'emploi13.
Taux moyens de cration et de destruction d'emploi par tailles d'entreprises entre 1990 et 1996
Tranche
de taille
Crations
Destructions
Rallocations
Croissance nette
annuelle moyenne
Effectifs totaux
(en milliers)
0 19 salaris
18,8
17,0
35,8
1,8
1482,6
20 49 salaris
11,7
11,8
23,3
-0,1
1273,2
50 499 salaris
10,1
10,6
20,7
-0,5
2631,5
500 salaris & +
6,6
7,4
14,0
-0,8
3502,8
(R. Duhautois, Insee, Document de Travail, 1999)
K. Moussallam observe galement une relation dcroissante entre le dynamisme de l'emploi observ
sur la priode 1985-1997 et la taille de l'entreprise. Pour les entreprises prennes, plus la taille est
leve en 1985, plus la croissance relative de l'effectif est faible. Au-del de 500 salaris, les effectifs
diminuent.
Evolution de la taille moyenne des entreprises prennes entre 1985 et 1997
suivant la tranche de taille en 1985 (hors intrim)
1 9 salaris
38,9%
10 19
21,9%
16,9%
20 49
50 200
14,7%
200 500
3,9%
-6,3%
500 1 000
-22,4%
1 000 5 000
5 000 10 000
> 10 000
-41,5%
-48,3%
(Source : K. Moussallam, 1999)
13
Notons que cette relation entre croissance nette de l'emploi et taille de l'unit ne fait en revanche l'objet d'aucun
consensus. Les diffrents systmes de mesure de la taille des entreprises et l'incidence des changements de classe
d'effectif peuvent conduire des rsultats trs divergents selon les tudes.
Page 26
Lembauche dun salari demeure malgr tout un vnement plus rare dans les petites entreprises que
dans les grandes. La part des entreprises qui embauchent augmente avec la taille. En 1998, la majorit
des grandes entreprises ont accru leurs effectifs contre seulement 20% pour les entreprises de 1 9
salaris et moins de 10% pour celles ne comptant aucun salari14.
Les deux rsultats (croissance de lemploi qui diminue avec la taille de lentreprise et probabilit
dembaucher un salari qui augmente avec la taille de lentreprise) ne sont pas contradictoires. Si la
petite entreprise embauche moins frquemment que la grande, limpact de lembauche y est
individuellement beaucoup plus marqu. Le taux de croissance de lemploi induit par lembauche est
videmment plus lev dans une petite entreprise que dans une grande, ce qui tire vers le haut en
particulier sur longue priode le taux de croissance moyen de lemploi dans les petites firmes. Par
ailleurs, elles sont extrmement plus nombreuses et les crations d'emplois runies dans l'ensemble de
ce type d'entreprises sont plus importantes.
L'augmentation du poids des PME dans l'conomie provient moins de la croissance de ces
PME que des changements de classe de taille (restructuration des GE et croissance des
TPE)
Si indniablement, la croissance de l'emploi apparat suprieure dans les TPE et PME, les
restructurations et notamment les politiques de filialisation des grandes entreprises peuvent
galement venir alimenter l'emploi des PME. L'emploi dans les grandes entreprises ayant tendance
diminuer, une partie de celles-ci changent un moment donn de classe de taille et rejoignent le
groupe des PME. Mais paralllement, les PME en croissance peuvent devenir des GE. Quel est donc le
bilan de ces transferts demploi ?
Boccara (1998) a men un travail pour quantifier les flux d'emplois lis au changement de tranche de
taille. Il considre comme PME les entreprises ayant appartenu au moins une fois la tranche de taille
20 499 salaris entre 1984 et 1992. Selon ses rsultats, le bilan des PME prennes, c'est--dire les
entreprises qui existaient en 1984 et sont encore PME en 1992, est indniablement positif (cf. tableau
suivant). Cependant, l'impact sur l'emploi est faible comparativement aux flux d'emploi associs aux
changements de tranche de taille. Selon l'auteur, la croissance des PME est en partie un mythe qui
repose sur un effet d'optique. L'accroissement du nombre d'emplois dans les PME entre 1984 et 1992
rsulte surtout des suppressions d'emplois (restructurations) dans les grandes entreprises qui ont
entran leur reclassement dans la catgorie des PME (descente de classe), ainsi que de la croissance
14 Moussallam [2000].
Page 27
des TPE dynamiques devenant elles aussi des PME (monte de classe). On retrouve le constat que la
croissance de l'emploi diminue avec la taille des entreprises. Par ailleurs, les mouvements demploi lis
aux crations et aux disparitions des PME s'annulent quasiment.
Variation des effectifs par type d'entreprises entre 1984 et 1992
(champ : entreprises de l'industrie, du commerce ou des services ayant employ 20 500 salaris
durant une anne au moins de la priode)
Situation en 1992
Type d'entreprises
Disparues
Non existantes
Trs petites
Situation
PME
en 1984
PME
Grandes
Total
+ 58 383 + 1 413 179
+ 96 601
+ 1 568 163
- 61 692
- 3 702
+ 306 166
+ 10 249
+ 251 021
- 1 365 060
- 370 607
+ 212 918
+ 248 780
- 1 273 969
- 169 481
- 100 022
- 238 135
- 11 750
- 519 388
- 415 948 + 1 694 128
+ 343 880
+ 25 827
Grandes
Total
Trs petites
- 1 596 233
Lecture :
- en ligne : parmi les PME de 1984, celles devenues trs petites en 1992 occupaient des effectifs infrieurs de
370 607 postes au total de leurs effectifs de 1984
en colonne : parmi les PME de 1992, celles qui taient grandes en 1984 occupaient des effectifs infrieurs de
238 135 postes au total de leurs effectifs de 1984.
Variation des effectifs des PME entre 1984 et 1992 selon les mouvements de taille et la dmographie
(champ : entreprises de l'industrie, du commerce ou des services)
Effm92 - Effm84 (en millions)
- 28 070
2,0
1,5
- 143 569
1,0
0,5
+ 197 466
+ 25 827*
0,0
-0,5
-1,0
-1,5
-2,0
Total
Crations
Disparitions
Montes
de classe
Descentes
de classe
Mme
classe
dont PME
* = entreprises ayant employ 20 500 salaris durant une anne au moins de la priode
Page 28
1.2.3 La dmographie d'entreprises (crations, disparitions) : une contribution

aux flux demploi toujours trs importante mais qui samenuise
Le dynamisme des crations ou le ralentissement des disparitions d'entreprises contribuent-ils
expliquer la monte en puissance des TPE et PME dans le tissu productif ?
L'ampleur des flux demploi lis aux crations et disparitions d'entreprises est en effet trs consquente.
Selon les travaux de R. Duhautois, en moyenne entre 1990 et 1996, 36% des emplois crs sont dus
des crations d'entreprises15 et 36,7% des emplois dtruits des disparitions d'entreprises. L'volution
des flux lis aux crations est beaucoup plus erratique que celle des disparitions.
Impact de la dmographie (crations et disparitions d'entreprises)
dans les crations et destructions d'emploi (en%)
1991
1992
1993
1994
1995
1996
Moyenne
Crations
38,9
41,4
41,7
35
30,9
27,4
35,9
Destructions
35,9
39,7
33,2
36,4
33,3
41,6
36,7
(R. Duhautois, 1999)
L'impact de la dmographie d'entreprises varie selon les secteurs d'activit. Pour Karim Moussallam
(1999), la dmographie des entreprises a lgrement renforc le mouvement de concentration dans le
commerce alors que, dans les services (hors intrim), les nombreuses crations d'entreprises ont limit
trs fortement la croissance de la concentration. Le poids des effectifs salaris des entreprises cres
entre 1985 et 1997 atteint en effet 59%.
Dans l'industrie, la baisse de l'emploi (perte nette de 830 000 emplois) est imputable en partie la
dmographie des entreprises : les emplois engendrs par les crations sont beaucoup moins nombreux
que ceux perdus lors des disparitions d'entreprises.
Dans l'tude du Sessi sur les PMI, la dmographie d'entreprises, c'est--dire le solde des entres et
sorties du champ des PMI (de 20 499 salaris), s'avre ngative en termes d'emplois. Ce mouvement
de repli a surtout affect les plus petites PME, ce qui a eu tendance affaiblir leur poids.
15 Attention, il s'agit d'entres ou de sorties de l'chantillon constitu du fichier des BRN.
Page 29
Les crations dentreprises

Le rle de la cration d'entreprises dans la cration d'emplois s'est considrablement attnu, mme s'il
demeure majeur. Les crations d'emplois dont l'origine est la cration d'entreprises ont diminu de 35%
entre 1990 et 199616.
En effet, aprs une forte envole au cours des annes 80, le nombre de crations d'entreprises se
rduit tendanciellement malgr un sursaut conjoncturel au milieu des annes 90. En 1998, le nombre
de crations pures d'entreprises atteignait 253 937 units et le nombre de ractivations s'tablissait
53 393. Le nombre de reprises connat une rosion encore plus franche pour atteindre 43 617 en 1998.
Aux Etats-Unis, les crations dentreprises taient de lordre de 800 000 en 1997 contre 650 000 en
1990 et 530 000 en 1980. Il sagit l certainement pour partie du rsultat de la reprise de lactivit aux
USA. Cela peut galement sinterprter comme la consquence de lentre prcoce des Etats-Unis
dans la "nouvelle conomie", terreau dautant plus favorable la cration dentreprise que le capitalrisque est particulirement dvelopp outre-Atlantique : alors que le rapport des poids conomiques de
la France et des Etats-Unis est de 1 6, celui du capital-risque est de 1 25 (Petit et Kragen [1999]).
Evolution du nombre de crations d'entreprises
(y compris ractivations)
110
Evolution du nombre de reprises d'entreprises

105
Indice base 100 en 1987
105
95
100
85
95
75
90
65
85
Indice base 100 en 1987
55
87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98
87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98
(Source : Sirne)
(Source : Sirne)
Par ailleurs, si les crations d'entreprises contribuent encore massivement la cration d'emplois, par
leur sinistralit suprieure les jeunes entreprises sont galement l'origine d'un grand nombre de
destructions d'emplois. La premire enqute SINE (cf. encadr ci-dessous) recense plus de 82 000
entreprises cres ou reprises17 au cours du 1er semestre 1994. Elles avaient, lors de leur cration, cr
ou prserv 208 000 emplois. Fin 1997, les 47 000 entreprises "survivantes" employaient 176 000
16 Duhautois [1999].
17 Challier et Richard [1999].
Page 30
personnes. Ainsi, pour 100 emplois nouveaux en 1994, les nouvelles entreprises en auront, trois ans
plus tard, prserv 55, perdu 45 et cr 30.
Les entreprises cres ex nihilo qui ont survcu ont procd 39 000 embauches en trois ans. Les
emplois perdus sont souvent lis la cessation d'activit de trs petites units : l'emploi de leur
dirigeant a disparu avec leur entreprise.
Les nouvelles entreprises et leurs emplois
(champ : entreprises cres ou reprises au cours du 1er semestre 1994)
(chiffres arrondis la dizaine infrieure)
Fin 1994
1994 - 1997
Fin 1997
82 430
entreprises
35 380
cessations d'activit
47 050
entreprises
- 79 010 emplois
(- 33 200 emplois salaris)
207 790 emplois
(99 000 emplois salaris)
175 670 emplois

(107 820 emplois salaris)
Gain d'emplois dans les
entreprises survivantes
+ 46 890 emplois
(+ 42 030 emplois salaris)
(Source : Enqute SINE, INSEE)
Enqutes SINE, systme d'information sur les nouvelles entreprises

Les donnes illustrant ce chapitre sur la cration d'entreprises sont pour une large part issues de
l'exploitation des donnes des enqutes SINE.
Ce systme a pour objet de suivre des cohortes de crateurs d'entreprises. Une premire vague a t
enqute au cours du 1er semestre 1994 et rinterroge en 1997. Une seconde cohorte a t lance en
1998.
Les rsultats sont issus de traitements et analyses ralises par l'INSEE ou par le CRDOC.
Page 31
En trois ans, 38 700 salaris supplmentaires dans les entreprises cres ex nihilo
(chiffres arrondis la dizaine infrieure)
Emplois
fin 1997
Emplois
fin 1994
Emplois disparus
entre 1994 et 1997
(cessations d'activit)
Emplois crs
entre 1994 et 1997
(units survivantes)
121 530
142 760
64 290
43 060
74 280
61 390
25 830
38 720
Emploi total
54 140
65 030
14 720
3 830
dont emploi salari (*)
33 550
37 610
7 370
3 310
Emploi total
175 670
207 790
79 010
46 890
dont emploi salari (*)
107 830
99 000
33 200
42 030
Crations ex nihilo
Emploi total
Dont emploi salari (*)
Reprises
Total nouvelles entreprises
(*) hors dirigeants salaris
1.2.3.1 Les cessations dactivit

Au dbut des annes 90 (entre 1991 et 1993), les taux de cessation dactivit (nombre de cessations
rapport au nombre dentreprises) ont atteint des niveaux levs tandis que les crations taient en
baisse. Depuis 1994, les soldes des crations et des cessations sont redevenus positifs mais les
mouvements sont de moindre ampleur comparativement ceux de la fin des annes 80. Lintensit des
cessations est en effet troitement corrle celle des crations.
Crations et cessations annuelles depuis 1989
250
(en milliers)
Crations pures
Cessations
240
230
220
210
200
190
180
170
89
90
91
92
93
94
95
(Source : "Les crations d'entreprises depuis 1989", Insee Premire, n463, juin 1996)
Page 32
Au niveau sectoriel, on assiste des mouvements htrognes. Dans le commerce, la construction,

lindustrie et lhtellerie, les taux de cessation sont suprieurs aux taux de cration. Le parc
dentreprises diminue donc. En revanche, dans les secteurs des services, le parc dentreprises a
tendance saccrotre. On retrouve en effet le processus de dformation de la structure sectorielle du
systme productif en faveur des activits de services.
Taux moyens de cration et de cessation selon l'activit sur la priode 1989-1995
moyenne
14
construction
services aux
entreprises
commerce
transports
10
moyenne
Taux de cessation en %
12
industrie
8
htels, cafs,
restaurants
services aux
mnages
IAA
4
4
10
12
14
Taux de cration en %
(Source : Sirne)
Le commerce prsente un caractre atypique : les cessations continuent de progresser depuis 1992
alors quelles diminuent ou sont stables dans les autres secteurs. Un processus de concentration trs
net est en cours dans cette activit sous leffet de la monte en puissance des grandes surfaces au
dtriment du petit commerce. Il nest donc pas tonnant que la part des petites entreprises dans
lemploi du secteur du commerce diminue.
La tertiairisation contribue fortement expliquer le dveloppement du rle des TPE et PME. La cration
d'entreprises, elle-mme porte par la tertiairisation, ne joue plus le mme rle que dans les annes 80,
mais elle a contribu la monte en puissance du poids des TPE dans le tissu productif.
Page 33
Si la croissance de l'emploi est indniablement suprieure dans les PME ce qu'elle est dans les GE,
les politiques de restructuration des grandes entreprises ont fortement contribu gonfler le poids de
l'emploi dans les PME. Par ailleurs, il convient de relativiser le rle accru des PME par la monte en
puissance des groupes dans ce type d'entreprises.
1.3 Focalisation sur la cration dentreprises en France

Lambition de cette partie est de dresser un portrait des crateurs dentreprise, cest--dire des
nouveaux entrepreneurs et de mieux cerner quels sont les dterminants qui fondent la russite dun
projet de cration dentreprise (continuit de lactivit, croissance de lactivit).
Lanalyse repose essentiellement sur lexploitation des rsultats de lenqute SINE (cf. encadr supra).
1.3.1 Le portrait des crateurs et des nouvelles entreprises
1.3.1.1 La nature des crations : une trs forte domination des petits projets de proximit
65% des crations dans le commerce, les services aux particuliers et les services aux
mnages
La grande majorit des crations se concentre dans les secteurs faibles barrires lentre et donc
extrmement atomiss. En 1998, 31% des crations (hors filiales) sont des entreprises commerciales
ou de rparation, alors que les services aux particuliers et les services aux mnages gnrent chacun
17% des crations.
Rpartition des crations d'entreprise par activits en 1998
(en %)
IAA
2,3
Industrie (hors IAA)
6,7
Construction
14,8
Commerce et rparation
30,7
Transport
3,9
Immobilier
2,8
17,0
17,1
4,7
(Source : Traitements CRDOC, d'aprs enqute SINE 98, INSEE)
Page 34
Les crations pures reprsentent 80% des crations totales contre 20% pour les reprises. Moins de 1%
des nouvelles entreprises correspondait un hritage ou une donation, 1,8% la reprise de l'entreprise
du conjoint et 1,6% la reprise de l'entreprise d'un membre de la famille du crateur.
Les filiales plus ou moins de 50% reprsentent moins de 7% du nombre total des crations
dentreprises. La rpartition des filiales nouvellement cres par activit est videmment sensiblement
diffrente. Les crations dans l'industrie et dans les services aux entreprises y sont plus frquentes. Les
projets sont en moyenne plus ambitieux (moyens investis suprieurs, plus de salaris au dmarrage,
clientle plus large, etc.). Dans la suite de notre analyse, ce type d'entreprise sera limin pour ne
retenir que les vritables projets entrepreneuriaux.
Un faible investissement de dpart et peu de salaris pour des entreprises essentiellement

voues rencontrer une clientle locale ou rgionale
En 1998, 58% des firmes nouvellement cres sont des entreprises individuelles.
La clientle est nationale ou internationale dans moins de 20% des cas alors quelle est locale dans
prs dun cas sur deux. Cette proportion dpasse les 30% dans lindustrie et dans les services aux
entreprises. La clientle est plus souvent locale parmi les reprises (77%) que parmi les crations pures
(47%).
Montant des investissements ncessaires au dmarrage de l'activit (en %)
Secteur d'activit de la
nouvelle entreprise
< 10 000 F
10 000
24 999 F
25 000
49 999 F
50 000
99 999 F
100 000
249 999 F
250 000
499 999 F
500 000 F
ou plus
IAA
11,8
11,6
10,0
23,9
18,4
9,3
15,1
10,5
8,8
11,0
36,5
18,5
8,1
6,7
Construction
17,3
16,4
13,8
38,5
10,1
3,0
1,0
14,1
10,8
9,9
31,4
17,2
8,2
8,4
Transport
8,9
10,6
10,5
32,4
19,6
9,7
8,3
Immobilier
19,6
7,5
5,8
35,8
13,3
6,6
11,5
21,5
11,8
9,8
37,1
11,2
5,2
3,3
16,4
13,2
10,5
25,0
15,9
9,7
9,3
36,0
14,8
8,7
13,9
11,5
6,9
8,2
Ensemble
16,9
12,2
10,5
31,8
14,7
7,1
6,7
Compte tenu de l'importance des entreprises de "proximit" parmi les crations, linvestissement initial
est dans lensemble trs faible : infrieur 100 kF pour 70% des entreprises nouvelles et infrieur
25 kF pour 30%. La rpartition des projets suivant les montants investis varie cependant assez
Page 35
nettement suivant le secteur dactivit. Cela est relier la variabilit de l'intensit capitalistique des
diffrentes activits. Ainsi, la proportion des entreprises nouvellement cres avec un investissement
suprieur 250 kF est plus leve dans l'industrie agroalimentaire et, dans une moindre mesure,
l'immobilier.
La part des crations totales disposant d'au moins un salari au dmarrage n'atteint que 26%. Les
chefs dentreprise, artisans commerants et professions librales et, dans une moindre mesure, les
cadres affichent en moyenne des projets plus ambitieux avant la cration. Ils sont proportionnellement
plus nombreux crer ou reprendre des entreprises de plus grande taille. En 1998, 35% des cadres
et 44% de l'ensemble "artisans, commerants, professions librales" avaient cr ou repris des
entreprises avec salaris.
Une partie de ce phnomne sexplique par le poids plus lev des reprises parmi les crations totales
de cette population. Or, la part des crations avec salaris est plus leve parmi les reprises que parmi
les crations pures (46% contre 21%).
1.3.1.2 Un profil socio-dmographique du crateur relativement stable entre 1994 et 1998
Lge moyen du crateur dentreprise est de 37 ans environ en 1994, comme en 1998. Cependant, la
structure par ge sest lgrement dforme entre ces deux annes. Les 25-29 ans et les 40-49 ans
sont moins reprsents quen 1994. La structure par ge des crateurs d'entreprise compare celle
de la population active de plus de 15 ans montre que les crateurs sont dans l'ensemble moins gs.
Les hommes sont toujours largement majoritaires parmi les crateurs dentreprise (70%).
La qualification des crateurs progresse. La part des Bac+ saccrot sensiblement. Nous retrouvons l
un effet de gnration, la part des bacheliers ne cessant de progresser dans la population franaise.
Cest dans les services aux entreprises que la qualification des crateurs savre la plus leve.
Page 36
Profils des crateurs d'entreprise

Comparaison entre les profils des cohortes de 1994 et 1998
1998
1994
24 077
22 668
37,1
17,1
35,0
29,0
44,0
37,0
18,0
36,0
29,0
44,0
0,42
(0,677)
Moins de 25 ans
25 29 ans
30 39 ans
40 49 ans
50 ans et plus
7,6%
14,5%
37,9%
25,0%
14,9%
8,5%
17,7%
34,7%
27,7%
11,5%
-3,58
-9,42
7,19
-6,63
10,84
(0,000)
Hommes
Femmes
70,1%
29,9%
69,0%
31,0%
2,73
-2,73
(0,006)
Franais
Etranger UE
Etranger hors-UE
90,1%
4,2%
5,7%
89,9%
3,9%
6,3%
0,88
1,85
-2,65
(0,377)
Artisan, commerant, prof. lib

Chef d'entreprise (>10 sal.)
Cadre
Agent de matrise
Prof. intermdiaire
Employ
Ouvrier
Etudiant
Sans activit
Rponses multiples
14,5%
3,7%
14,7%
3,5%
7,1%
28,1%
15,3%
4,8%
8,2%
0,1%
10,9%
5,5%
17,4%
4,6%
6,7%
28,2%
14,7%
3,8%
8,2%
0,0%
11,88
-9,31
-7,87
-5,91
1,42
-0,22
1,67
5,19
-0,08
5,31
(0,000)
Salaris
Non-salaris
Sans activit
68,7%
18,2%
13,0%
71,6%
16,3%
12,1%
-6,97
5,35
3,12
(0,000)
Actif
Chmeur de moins d'un an
Chmeur de plus d'un an
Sans activit
50,3%
18,6%
16,2%
14,9%
42,2%
27,4%
16,4%
14,0%
17,52
-22,56
-0,62
2,75
(0,000)
Pas de diplme
CEP
BEPC
CAP-BEP
BAC technique
BAC gnral
BTS-DUT
DEUG
BAC +3 et plus
13,4%
5,4%
8,3%
27,2%
10,9%
7,2%
9,4%
4,3%
13,8%
12,6%
8,9%
8,7%
29,6%
9,2%
6,5%
7,6%
3,8%
13,0%
2,56
-14,50
-1,54
-5,90
5,99
3,00
7,01
2,93
2,49
(0,010)
Rappel : taille chantillons

Age moyen
Ecart-type
Age mdian
1er quartile
3me quartile
Statistique
Prob[x1=x2] (*)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,006)
(0,064)
(0,008)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,157)
(0,828)
(0,094)
(0,000)
(0,936)
(0,000)
(0,000)
(0,002)
(0,000)
(0,538)
(0,006)
(0,000)
(0,124)
(0,000)
(0,000)
(0,003)
(0,000)
(0,003)
(0,013)
(Source : Traitements CRDOC, d'aprs enqute SINE 94 et 98, INSEE)
Page 37
Les repreneurs dentreprise sont plus gs que les crateurs. La part des plus de 50 ans atteint 15%
dans les reprises contre 9% dans les crations pures. Les crateurs sont galement plus gs dans
lindustrie.
Les chmeurs reprsentent environ la moiti des crateurs dentreprise en France. Cette part a
sensiblement diminu par rapport 1994.
1.3.1.3 Le projet du crateur
Le projet du crateur sinscrit trs souvent en continuit avec son exprience professionnelle et est port par le got de lentreprise et la recherche dindpendance
Le got dentreprendre et / ou dtre indpendant constitue la principale motivation des crateurs

dentreprise (55% des crateurs citent cette motivation parmi les 2 principales). La volont de valoriser
une ide nouvelle de produit ou de march ne figure parmi les motivations majeures que dans 14% des
cas.
Quelles sont les principales raisons qui vous ont pouss crer
ou reprendre une entreprise ?
(Deux rponses possibles)
en %
Vous aviez une ide nouvelle de produit ou de march
14,2
Le got d'entreprendre, tre indpendant
55,1
Vous aviez une opportunit (de cration ou de reprise)
34,5
Vous aviez dans votre entourage des exemples russis d'entrepreneurs
10,2
Sans emploi, vous avez choisi de crer votre entreprise
25,1
Sans emploi, vous avez t contraint de crer votre entreprise
7,8
Gnralement, les crateurs essayent dacqurir leur indpendance professionnelle en valorisant leur
exprience passe. 22% des crateurs sont des rcidivistes. Ils avaient dj cr une entreprise
auparavant. Plus des trois quarts navaient aucune exprience de la cration dentreprise, mais trs
majoritairement ils ont cr ou repris une entreprise dans un secteur identique ou proche de l'activit de
leur ancienne entreprise. C'est particulirement net dans les secteurs de la construction et l'ducation,
la sant et l'action sociale.
Page 38
Type d'activit exerce antrieurement la cration (en %)

nouvelle entreprise
Identique
Proche
Diffrente
Multiple
IAA
64,2
14,5
17,2
4,2
63,4
16,8
16,6
3,2
Construction
73,4
11,9
11,8
2,9
47,8
18,8
31,1
2,3
Transport
45,4
13,8
39,0
1,9
Immobilier
43,9
24,9
28,4
2,9
58,4
20,3
17,9
3,3
52,1
12,1
31,2
4,7
76,0
10,7
8,9
4,4
Ensemble
56,7
16,3
23,9
3,2
Un recours important au conseil mais peu dtudes de march pralables la cration

Compte tenu de la faible part des rcidivistes, il nest pas tonnant que prs de 53% des crateurs aient
eu recours un conseil pour crer une entreprise. L'exprience de la cration dentreprise, comme le
recours au conseil, varie suivant les secteurs. Ainsi, dans l'immobilier, la part des entrepreneurs ayant
dj cr une entreprise atteint 43% et ils sont 53% n'avoir jamais consult de conseiller. Dans
l'industrie, le recours au conseil est plus frquent.
Consultation de conseillers (en %) , hors banques et guichets d'immatriculation

nouvelle entreprise
Oui
moins de 1 h
Oui
de 1 5 h
Oui
de 5 h 3 j.
Oui
Plus de 3 j.
Non
IAA
6,8
26,2
10,8
17,7
38,6
8,2
26,8
11,3
14,0
39,7
Construction
8,2
26,2
10,1
11,8
43,8
8,3
24,7
10,7
11,0
45,3
Transport
8,5
25,1
9,1
7,8
49,6
Immobilier
8,8
23,3
9,8
5,2
52,9
7,3
23,0
11,5
8,8
49,4
8,9
23,0
10,3
10,5
47,3
6,1
19,8
8,1
6,2
59,8
Ensemble
8,1
24,3
10,5
10,5
46,7
Page 39
Le recours une formation est sensiblement moins rpandu. 34% seulement des crateurs ont reu
une formation dans le cadre de leur projet entrepreneurial. Prs des deux tiers d'entre eux l'ont
d'ailleurs suivie parce qu'elle constituait une obligation pralable la cration.
De mme, si une majorit ont ralis une tude financire pralable, ils ne sont que 33% avoir
procd une tude de march. Ce sont les crateurs du secteur de la construction qui effectuent le
moins dtude dans le cadre de leur projet de cration. On le verra par la suite, certaines entreprises
disposent dune quasi assurance de dbouchs (sous-traitance avec l'ancien employeur notamment)
qui justifie conomiquement la cration de lentreprise sans recourir une tude de march.
La prparation du projet (consultation d'un conseiller ou tude pralable la cration) est d'autant plus
approfondie que le montant du capital investi dans la cration est important. Seulement 30% des
entreprises ont eu recours un conseiller quand l'investissement initial tait infrieur 10 kF, 50% pour
les projets de 10 50 kF et 60% pour les projets suprieurs.
Laccs au conseil est relativement homogne suivant la qualification professionnelle du crateur lors
de son dernier emploi. En revanche, le recours une formation diminue nettement ds lors que la
qualification pralable du crateur est leve. Les formations ont en effet gnralement pour objet de
fournir la qualification ncessaire et obligatoire lexercice dun mtier.
Avez-vous suivi une formation particulire pour la ralisation

de votre projet ? (en %)
Qualification pralable du crateur
Oui, ma
demande
Oui,
parce que
obligatoire
Non,
aucune
Artisan, commerant, prof. librale
6,3
12,7
81,0
Chef d'entreprise (+ de 10 salaris)
4,0
4,4
91,6
Cadre
14,1
8,4
77,5
Agent de matrise, contrematre
20,5
30,0
49,6
Profession intermdiaire
16,2
12,7
71,1
Employ
13,8
25,0
61,2
Ouvrier
12,7
49,6
37,8
Etudiant
12,3
19,5
68,1
Sans activit
10,1
17,3
72,7
Ensemble
12,2
22,1
65,6
Page 40
La cration dentreprise se diffuse par capillarit dans le systme conomique

Pour rduire leurs charges de personnel et flexibiliser leur entreprise, les entrepreneurs du BTP ont eu
tendance quand cela s'y prtait inciter leurs salaris se mettre leur compte en leur promettant
une charge de travail de sous-traitance. Ce phnomne d'externalisation touche galement la maind'uvre qualifie des cadres. Des cabinets de conseil ou d'ingnierie ont dvelopp un rseau de
professionnels indpendants. Au total, 8% des crateurs d'entreprises nouvelles cres sont clients ou
fournisseurs de la dernire entreprise o ils ont travaill (14% dans les services aux entreprises).
Par ailleurs, 18% des entreprises nouvellement cres correspondent la reprise totale ou partielle des
activits de l'ancien employeur. Cette part s'lve 28% dans les IAA (notons que cette classe
comprend les activits artisanales du type charcuterie ou boulangerie) et 25% dans la construction.
Enfin, dans 35% des cas (plus de la moiti dans la construction), la cration a t aide par des
relations avec un ou plusieurs clients, et 31% des crations ont t facilites par des fournisseurs. Ces
derniers ont naturellement plus d'importance dans les entreprises commerciales. Certains fournisseurs
(industriels ou grossistes) disposent d'un rseau de distribution quasi intgr (franchise, concession,
enseigne de groupement d'indpendants). 15% des entreprises commerciales nouvellement cres
sont des franchiss, concessionnaires ou agents de marque.
La qualit des relations avec les autres acteurs conomiques est donc importante pour mener terme
un projet de cration dentreprise. Notons dans ce cadre que ladministration ne constitue la clientle
principale des entreprises nouvellement cres que dans 5% des cas (cette proportion atteint 12% dans
les services aux entreprises).
La faible autonomie des nouvelles entreprises constitue le revers de la mdaille de ce dveloppement
du tissu productif par capillarit. Les nouvelles entreprises sont notamment trs dpendantes de
quelques clients. 26% des nouvelles entreprises de transport et 20% des nouvelles entreprises de
services aux entreprises n'ont qu'un ou deux clients l'anne de leur cration. Les travaux de soustraitance reprsentent la part principale du CA pour 40% des nouvelles entreprises de transport, 25%
des entreprises de construction et 20% des entreprises de services nouvellement cres ou reprises.
Page 41
Quelle clientle reprsente la part la plus importante de votre chiffre d'affaires ? (en %)
Administrat.,
organismes
publics ou
parapublics
Entreprises
Particuliers
IAA
1,1
7,6
91,4
4,5
58,0
37,6
Construction
6,3
30,1
63,6
2,4
23,4
74,2
Transport
5,8
66,5
27,7
Immobilier
0,8
10,0
89,3
11,6
67,2
21,2
3,0
8,6
88,4
7,2
9,3
83,5
Ensemble
5,1
31,9
63,0
nouvelle entreprise
Lenvironnement familial, un vecteur de diffusion de la culture entrepreneuriale plus

prgnant que lenvironnement institutionnel
Les entrepreneurs ont mis en place leur projet de cration majoritairement seul. Le conjoint ou un autre
membre de la famille constitue le soutien le plus frquent dans leur dmarche. Le rle des organismes
de soutien la cration d'entreprise est un peu plus significatif dans les crations industrielles (13%
contre 9% en moyenne) mais demeure malgr tout modeste.
L'entourage proche semble donc jouer un rle dterminant, directement pour laide la mise en place
du projet, mais aussi indirectement en tant que modle de russite entrepreneuriale. 70% des crateurs
ou repreneurs d'entreprise disposent d'un exemple russi d'entrepreneuriat dans leur entourage. Et
parmi ces derniers, une mme proportion ont connu un exemple russi dans leur famille.
Les soutiens institutionnels sont slectifs. Ainsi, parmi les crations de plus grande envergure, la part
des entrepreneurs ayant reu lappui dun organisme de soutien la cration dentreprise est plus
importante. Parmi les nouvelles entreprises disposant dj dun salari, 10% ont reu lappui dun tel
organisme contre 5% pour les crations sans salari.
Page 42
Avez-vous mis en place votre projet de cration ou reprise avec un organisme

de soutien la cration d'entreprise ? (en %)
nouvelle entreprise
Oui
IAA
10,0
13,0
Construction
9,4
8,7
Transport
7,9
Immobilier
4,0
8,1
8,4
4,9
Ensemble
8,6
Le financement : les crateurs ne peroivent majoritairement aucune aide financire

Plus les besoins en capitaux sont levs, plus le recours au crdit est videmment frquent. Les
crateurs qui taient cadres ou chefs d'entreprise auparavant ont moins recours aux financements
bancaires. Ils disposent gnralement de fonds personnels suprieurs pour crer leur entreprise.
Proportion des entreprises ayant recours aux emprunts bancaires
en fonction de l'investissement initial
%
Moins de 10 000 F
6,8
De 10 000 24 999 F
19,0
De 25 000 49 999 F
29,2
De 50 000 99 999 F
22,0
De 100 000 249 999 F
47,1
De 250 000 499 999 F
56,4
Plus de 500 000 F
66,0
Ensemble
28,9
Guide de lecture : 6,8% des entreprises disposant d'un investissement initial infrieur 10 000 F
ont recours aux emprunts bancaires
Page 43
Plus de la moiti des crateurs entreprise n'ont peru aucune aide financire de la part dorganismes de
soutien. La proportion de crateurs ayant reu une aide financire n'est pas suprieure dans les
catgories sociales d'ouvriers ou d'employs. La proportion de crateurs aids financirement varie en
revanche assez nettement d'un secteur l'autre.
Avez-vous bnfici d'aides publiques ? (en %)

nouvelle entreprise
Aucune
IAA
48,1
45,2
Construction
46,0
52,0
Transport
53,0
Immobilier
62,2
60,6
53,5
70,1
Ensemble
53,5
1.3.2 Les dterminants de la survie des entreprises nouvellement cres :

dabord une affaire dactivit et de taille
Selon une tude rcente du CRDOC18, le taux de survie19 3 ans des entreprises cres au cours du
1er semestre 1994 slevait 53%. Ce taux chute trs rapidement les premires annes. Le taux de
survie 1 an dpasse les 80%. Il est nettement plus lev parmi les reprises (69%) que parmi les
crations pures (50% environ).
18 M.-O. Simon [2000].

19 Le taux de survie en 1997 des entreprises cres en 1994 est gal au rapport entre le nombre dentreprises survivantes
en 1997 lors de lenqute et le nombre dentreprises cres en 1994.
Page 44
Taux de survie des entreprises interroges en 1994

toujours en activit en 1997
selon l'ge du crateur
Moins de 25 ans
25 29 ans
30 39 ans
40 49 ans
50 ans et plus
38,8%
48,9%
54,5%
57,0%
58,0%
selon le diplme le plus lev obtenu par le crateur

Pas de diplme
CEP
BEPC
CAP-BEP
BAC technique
BAC gnral
BTS-DUT
DEUG
BAC +3 et plus
45,5%
50,7%
50,4%
54,9%
53,1%
49,5%
55,3%
54,8%
61,7%
selon la qualification pralable du crateur

Artisan, commerant, prof. lib.
Chef d'entreprise
Cadre
Agent de matrise
Prof. intermdiaire
Employ
Ouvrier
Etudiant
Sans activit
63,5%
60,7%
57,7%
55,4%
49,8%
48,4%
54,4%
48,8%
41,4%
selon la motivation du crateur

Nouvelle ide
Got d'entreprendre
Opportunit
Sans emploi
Exemple de l'entourage
50,8%
54,7%
59,2%
42,3%
47,5%
selon l'exprience professionnelle du crateur

La mme (dans le mme secteur)
Proche
Diffrente
Proche pour l'associ
Non concern
61,5%
48,6%
43,1%
49,1%
44,4%
selon la dure de l'exprience professionnelle du crateur

en rapport avec l'activit de sa nouvelle entreprise
Aucune
Moins de 3 ans
De 3 10 ans
Plus de 10 ans
Non concern
40,3%
47,1%
58,8%
65,4%
44,3%
selon la consultation ou non de conseillers pralablement

la cration de l'entreprise
Pas de consultation
Consultation, moins de 5 heures
Consultation, plus de 5 heures
50,1%
56,0%
56,7%
Page 45
aprs ralisation d'une tude pralable la cration

Oui
Non
55,3%
49,5%
selon l'origine de l'entreprise

Cration pure
Reprise
49,3%
68,7%
selon qu'il s'agit d'une reprise totale ou partielle des

activits de l'ancien employeur du crateur
Oui
Non
66,5%
50,1%
selon que le crateur est ou non devenu client ou fournisseur

de la dernire entreprise o il a travaill
Oui
Non
59,7%
52,7%
selon le montant des investissements ncessaires

la cration
Moins de 10 000 F
De 10 000 24 000 F
De 25 000 49 000 F
De 50 000 99 000 F
De 100 000 249 000 F
De 250 000 500 000 F
De 500 000 999 000 F
Plus de 1 million de F
42,8%
45,3%
49,4%
50,4%
62,4%
70,5%
76,6%
78,6%
selon demande et obtention d'un prt bancaire par le crateur

Prt demand et obtenu
Prt demand mais refus
Prt non demand
66,2%
42,6%
48,7%
selon l'activit de l'entreprise

Services aux mnages
Industrie agricole ou alimentaire
Industrie manufacturire
Construction
Commerce
Transport
Htel-caf-restaurant
62,2%
63,4%
58,0%
57,4%
47,9%
56,2%
50,5%
52,5%
selon le nombre de clients de l'entreprise

1 ou 2
De 3 10
Plus de 10
39,7%
52,1%
55,5%
selon la localisation de la clientle

Locale
Rgionale
Nationale
Transfrontalire
Internationale
55,8%
51,8%
50,0%
40,1%
52,6%
(Source : Traitements CREDOC, d'aprs enqute SINE 94, INSEE)
Page 46
1.3.2.1 Une comparaison des entreprises survivantes et des entreprises mortes

Ce premier travail repose sur l'analyse des taux de survie suivant diffrentes variables descriptives du
crateur, de la mise en place du projet et de l'entreprise nouvellement cre. Les rsultats sont
rsums dans le tableau prcdent.
Les crateurs dentreprises prennes affichent une plus grande maturit

Globalement, les taux de survie progressent avec lge du crateur dentreprise. Lexprience semble
donc constituer un facteur de succs. Les taux de survie progressent assez nettement quand la dure
de lexprience prcdente augmente, si celle-ci est en rapport avec lactivit de la nouvelle entreprise.
De toutes les expriences prcdentes, cest celle de lentrepreneuriat qui est porteuse des meilleures
chances de survie. Une entreprise cre par un ancien chef dentreprise ou un artisan commerant
prsente des chances de survie suprieures.
Des divergences du taux de survie assez sensibles selon la situation pralable du crateur
La qualification du crateur semble influencer positivement les chances de survie. Le taux de survie
dune entreprise cre par un cadre est suprieur celle dune entreprise cre par un agent de
matrise, elle-mme suprieure celle dune entreprise cre par un employ. Les crations des
ouvriers font figure dexception : leurs chances de survie sont comparables ou proches de celles d'une
entreprise cre par un agent de matrise ou par un cadre.
Un entrepreneur actif avant la cration de son entreprise a en revanche plus de chance de voir son
affaire prenniser quun chmeur, en particulier sil sagit dun chmeur de longue dure. Parmi les
entreprises cres par des chmeurs, celles qui lont t par des chmeurs aids ont plus de chance
dtre encore vivantes trois ans aprs leur cration que celles cres par des chmeurs non aids.
Des projets plus ambitieux financirement et davantage accompagns

Enfin, les entreprises encore vivantes en 1997 ont bnfici dun apport financier plus important au
dmarrage que celles qui sont mortes. Les risques encourus en cas dchec du projet augmentent en
fonction des capitaux investis, ce qui rend les crateurs plus prcautionneux dans leur dmarche
entrepreneuriale. Ils ralisent plus dtudes et disposent gnralement dun soutien humain ou financier
plus frquent de la part des organismes spcialiss. Globalement, laccompagnement des crateurs
dentreprise a donc t plus important parmi les entreprises encore vivantes en 1997.
Page 47
La classification des facteurs explicatifs de la survie rvle limportance du secteur dactivit

Un modle de rgression logistique a t construit, permettant de reprer, parmi les variables de
lenqute, les facteurs explicatifs de la disparition ou de la survie de lentreprise. Cette mthode
danalyse permet de mesurer leffet de chaque variable "toutes choses gales par ailleurs". La situation
de rfrence cre affiche une probabilit de cesser son activit au cours des trois ans suivant la
cration de 47%. Cette situation de rfrence est celle d'une unit cre par un ancien actif occup,
employ, g de 30 39 ans et possdant un CAP ou un BEP. Il a cr son entreprise de toutes pices
dans le secteur du commerce avec un capital initial de 25 50 kF. Son exprience professionnelle
prcdente s'tait droule dans le mme secteur d'activit. Il s'agit de sa premire exprience de
cration.
Le modle de rgression logistique

Le modle de rgression logistique permet d'apprcier l'impact spcifique de chaque modalit de chacune
des variables prises en compte (investissements initiaux, niveau de diplme...) pour expliquer la cessation
d'activit.
Pour construire un modle de rgression logistique, une situation de rfrence est dtermine. La
situation de rfrence choisie est fictive et n'influe pas sur les rsultats obtenus. L'influence des facteurs
dans le modle se mesure ensuite par rapport cet individu de rfrence : on calcule la diffrence de
probabilit qu'entrane la modification d'un ou plusieurs paramtres par rapport la situation de rfrence,
les autres paramtres restant inchangs.
Les paramtres les plus influents sur la probabilit de cesser l'activit

Variable
Intensit de la variation autour

de la probabilit de rfrence
Secteur d'activit (14 postes)

Investissements initiaux
Age au moment de la cration
Cration ou reprise (selon Sirne)
Nombre de clients en 1994
Qualification professionnelle antrieure
Exprience prcdente dans l'activit choisie
Niveau de diplme
Statut juridique
Obtention d'un prt
Chmeur aid, chmeur non aid, actif occup
Reprise activit de l'ancien employeur
Exprience prcdente de cration
Principale raison pour crer une entreprise
Franchis
30%
21%
17%
16%
14%
12%
12%
12%
10%
9%
8%
8%
5%
5%
5%
(Source : Enqute SINE 94, INSEE Traitement CRDOC)
Page 48
Dans le tableau ci-dessus figurent les variables qui ont une influence significative sur la probabilit de
cesser lactivit. Les trois premires variables sont le secteur dactivit, les investissements initiaux la
cration et lge au moment de la cration. Il apparat que limplantation gographique ici la rgion
nest pas explicative de la survie des entreprises.
Le pouvoir du modle est assez lev puisque que dans plus de deux cas sur trois, il permet de
reclasser une entreprise dans sa situation effective en 1997. Pourtant, dans un cas sur trois, les
variables prsentes sont insuffisantes pour expliquer le taux de survie.
1.3.3 Les dterminants de la croissance des entreprises nouvellement cres
La population des entreprises (filiales exclues) cres au cours du 1er semestre 1994 et encore
survivantes au moment de la seconde enqute de 1997 a t rpartie suivant leur croissance en 7
groupes. Premier enseignement : une majorit de nouvelles entreprises n'ont connu aucune croissance
de leurs effectifs entre ces deux dates. Par ailleurs, les fortes croissances sont extrmement rares. Les
effectifs salaris ont progress de plus de 10 units dans seulement 1% des firmes.
Dans un premier temps, nous allons reprer ce qui distingue les entreprises dont l'effectif a progress
des autres entreprises prennes. Ce travail se fonde sur l'analyse des tableaux suivants reprenant les
caractristiques des entreprises ou des entrepreneurs selon l'volution de l'emploi salari entre 1994 et
1997. Ensuite, nous ferons ressortir les variables qui apparaissent dterminantes, toutes choses gales
par ailleurs, pour la croissance des nouvelles entreprises.
Variation de l'emploi entre 1994 et 1997
Nombre
d'entreprises
Part dans l'ensemble des

entreprises prennes
Diminution de l'effectif salari
5 527
14,2%
Stabilit de l'effectif salari
20 909
53,5%
Croissance de l'effectif salari
12 615
32,3%
1 salari de plus
6 379
16,3%
2 4 salaris de plus
4 721
12,1%
De 5 9 salaris de plus
1 154
3,0%
De 10 19 salaris de plus
262
0,7%
Plus de 20 salaris
99
0,3%
dont :
(Source : traitement CRDOC d'aprs enqutes SINE 97-94)
Page 49
Les tableaux ci-dessous indiquent la valeur des variables pour chacune des tranches d'volution de
l'emploi salari. Par exemple, 58,75% des crateurs d'entreprises dont l'effectif salari a diminu taient
actifs au moment de la cration. Un + ou un sont accols ce pourcentage ds lors que l'on observe
une diffrence positive ou ngative significative entre ce taux et le taux observ pour l'ensemble de la
population d'entreprises tudies (dans notre exemple : 49,82% des entreprises cres en 1994 et
encore prennes en 1998 ont t cres par une personne active). Le seuil de significativit est de 5%
(0,05). En de, on considre la diffrence comme significative. Ce seuil apparat dans le tableau ct
du signe.
Page 50
Caractristiques des entreprises ou des entrepreneurs selon l'volution de l'emploi salari entre 1994 et 1997
Diminution
de l'effectif
salari
Stabilit de
l'effectif
salari
Profil du crateur
Actif
Chmeur courte dure
Chmeur longue dure
Inactif
58,75
22,16
8,49
9,95
+
-
(0,000)
Artisan, commerant, profession librale

Chef d'entreprises (plus de 10 salaris)
Cadre
Agent de matrise, contrematre
Profession intermdiaire
Employ
Ouvrier
Etudiant
Sans activit
22,04
9,99
14,75
4,40
6,15
24,14
10,13
2,71
5,05
+
+
-
(0,000)
Hommes
Femmes
71,27
28,08
Moins de 24 ans
de 25 29 ans
de 30 39 ans
de 40 49 ans
50 ans et plus
5,34
14,08
34,23
30,16
15,54
(0,000)
Exprience prcdente :
dans le mme secteur
dans un secteur proche
dans un secteur diffrent
58,95
28,37
33,74
+
-
(0,000)
Dure de l'exprience :
Aucune
Moins de 3 ans
De 3 10 ans
+ de 10 ans
1,38
10,33
25,13
34,68
(0,000)
(0,000)
(0,003)
(0,000)
(0,000)
(0,695)
(0,598)
(0,218)
(0,000)
(0,002)
(0,001)
(0,283)
(0,280)
(0,047)
(0,001)
(0,159)
(0,580)
(0,000)
(0,000)
(0,408)
(0,889)
(0,155)
(0,000)
44,46
26,10
16,45
12,52
+
+
+
(0,000)
12,70
3,98
17,24
4,07
7,11
27,31
16,09
4,25
6,77
(0,000)
+
+
+
+
+
(0,012)
67,49
32,04
(0,000)
6,63
16,28
34,61
30,32
11,69
(0,003)
(0,004)
51,31
35,02
34,83
+
-
(0,000)
1,57
10,40
25,19
30,34
De 2 4
salaris de
plus
1 salari de
plus
(0,002)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,117)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,006)
(0,000)
(0,163)
(0,152)
(0,181)
(0,001)
(0,000)
(0,674)
(0,974)
(0,026)
(0,001)
52,50
26,40
10,58
10,02
+
+
-
(0,000)
18,47
5,39
17,89
5,67
4,99
22,50
15,46
3,20
5,94
+
-
(0,000)
74,60
24,89
+
-
6,18
16,68
35,02
28,42
13,20
58,05
36,46
35,05
1,60
10,90
28,31
33,25
(0,013)
(0,000)
(0,002)
(0,025)
(0,791)
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,013)
(0,176)
(0,418)
(0,000)
(0,000)
(0,616)
(0,090)
(0,785)
(0,026)
(0,115)
+
+
-
(0,000)
(0,000)
(0,009)
(0,654)
(0,217)
+
+
(0,000)
(0,013)
De 5 9
salaris de
plus
57,85
22,09
10,25
8,28
+
-
(0,000)
17,14
8,75
21,92
5,34
5,44
21,61
11,54
1,97
4,77
+
+
+
+
-
(0,010)
75,89
22,58
+
-
(0,000)
4,00
15,21
38,89
28,64
11,73
(0,000)
59,71
32,22
45,20
1,17
10,53
26,33
32,85
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,010)
(0,017)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,260)
(0,000)
(0,101)
(0,132)
(0,000)
(0,051)
(0,000)
(0,060)
(0,768)
(0,654)
(0,107)
55,72
19,76
7,63
15,77
16,55
16,90
18,54
3,03
5,37
15,94
9,45
3,81
9,27
77,82
21,06
5,72
14,38
38,21
28,77
11,79
(Traitement CRDOC, enqute SINE 94/97)
De 10 19
salaris de
plus
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,430)
(0,000)
(0,491)
(0,017)
(0,185)
(0,000)
(0,000)
(0,622)
(0,000)
+
-
(0,000)
(0,000)
(0,674)
(0,180)
(0,035)
(0,453)
(0,474)
57,02
26,43
51,91
(0,000)
2,51
8,15
29,20
28,68
+
+
-
(0,007)
(0,126)
(0,000)
(0,014)
(0,015)
(0,030)
49,24
32,06
8,78
9,92
22,52
15,27
35,88
3,82
2,29
11,83
5,73
0,00
2,67
Plus de 20
salaris en
plus
(0,853)
+
-
59,16
24,05
65,65
1,53
6,11
34,35
33,97
(0,033)
(0,477)
+
+
+
(0,002)
(0,000)
(0,000)
(0,588)
73,66
26,34
2,67
17,56
30,92
33,21
15,65
(0,008)
(0,007)
(0,000)
(0,000)
(0,002)
(0,018)
(0,274)
(0,384)
(0,023)
(0,448)
(0,149)
(0,228)
(0,124)
(0,152)
(0,001)
(0,000)
(0,996)
(0,024)
(0,002)
(0,430)
58,59
22,22
4,04
13,13
17,17
12,12
29,29
11,11
4,04
11,11
1,01
2,02
10,10
Croissance
de l'effectif
salari
(0,081)
(0,531)
(0,569)
(0,686)
+
+
+
57,58
31,31
60,61
1,01
10,10
32,32
25,25
(0,013)
(0,003)
(0,002)
(0,349)
(0,002)
(0,000)
(0,414)
(0,109)
74,75
23,23
13,13
11,11
24,24
45,45
4,04
(0,007)
(0,362)
(0,223)
(0,003)
(0,198)
+
-
(0,023)
(0,001)
(0,011)
(0,571)
(0,624)
(0,000)
(0,676)
(0,924)
(0,154)
(0,169)
Ensemble
54,78
24,26
10,10
9,92
+
-
(0,000)
17,87
7,96
19,92
5,31
5,13
21,26
13,13
2,72
5,77
+
+
+
+
-
(0,000)
75,36
23,69
+
-
(0,000)
5,30
15,89
36,59
28,77
12,50
(0,003)
58,60
33,66
41,23
1,52
10,40
27,81
32,63
(0,000)
(0,122)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,001)
(0,000)
(0,080)
(0,000)
(0,893)
+
-
(0,004)
(0,028)
(0,992)
(0,000)
(0,969)
(0,000)
(0,940)
(0,967)
+
+
(0,000)
(0,049)
49,82
24,95
13,27
11,32
15,69
6,12
17,75
4,52
6,33
24,91
14,29
3,54
6,20
70,57
28,78
6,02
15,84
35,20
29,80
12,50
54,75
33,64
36,74
1,53
10,39
26,03
31,70
Stabilit de
l'effectif
salari
Diminution
de l'effectif
salari
Motivation
Nouvelle ide
Got d'entreprendre
Opportunit
Sans emploi
Exemple de l'entourage
10,55
45,54
30,65
7,71
4,90
+
+
+
(0,000)
Exprience et mise en place du projet

Dirigeant ou associ autre entrep.
N'a jamais cr d'entreprise auparavant
A dj cr une entreprise
A cr deux ou trois entreprises
A dj cr plus de 4 entreprises
15,25
68,81
19,79
10,13
0,54
+
+
+
(0,000)
Avant cration de l'entreprise :

a consult un ou plusieurs conseillers
a suivi une formation
a prospect la clientle
58,95
28,37
33,74
+
-
(0,000)
Avant cration de l'entreprise :

a ralis une tude financire
a ralis une tude technique
a ralis une tude de la concurrence
68,14
29,00
32,01
+
+
+
(0,000)
Emprunt bancaire pour crer l'entreprise

Projet facilit par relations avec clients
Projet facilit par relations fournisseurs
Obtention aides publiques pour la cration
38,76
43,82
38,23
23,99
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,881)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,038)
(0,209)
+
-
(0,000)
(0,000)
7,16
48,28
26,44
13,67
3,97
De 2 4
salaris de
plus
1 salari de
plus
(0,000)
(0,161)
(0,308)
(0,000)
(0,784)
9,20
83,03
12,18
4,09
0,40
+
-
(0,000)
51,31
35,02
34,83
+
-
(0,000)
61,29
23,02
27,87
(0,000)
34,08
40,59
30,95
34,23
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,044)
(0,001)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
8,79
51,09
25,88
10,38
3,35
(0,389)
(0,001)
(0,114)
(0,042)
(0,028)
12,60
76,23
17,39
4,59
0,55
+
-
58,05
36,46
35,05
+
+
-
(0,000)
70,17
26,01
32,62
(0,000)
(0,001)
39,61
43,22
39,16
30,38
(0,000)
(0,525)
(0,006)
(0,000)
(0,001)
(0,794)
(0,000)
(0,009)
(0,921)
(0,660)
(0,000)
(0,208)
De 5 9
salaris de
plus
11,23
51,94
25,10
7,14
3,07
+
+
-
(0,000)
19,74
71,26
18,94
8,41
0,64
+
+
+
(0,000)
59,71
32,22
45,20
+
+
(0,000)
70,22
33,34
38,64
+
+
+
(0,000)
36,03
48,19
43,25
29,19
+
+
-
(0,000)
(0,011)
(0,000)
(0,004)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,299)
(0,000)
(0,051)
(0,000)
(0,000)
(0,561)
(0,000)
(0,000)
(0,006)
8,15
50,09
26,60
8,93
5,11
20,54
65,60
24,87
6,24
0,87
De 10 19
salaris de
plus
(0,704)
(0,418)
(0,864)
(0,014)
+
+
(0,000)
(0,041)
(0,000)
(0,000)
(0,396)
(0,109)
57,02
26,43
51,91
65,86
32,67
27,64
+
-
(0,000)
29,03
51,56
43,41
25,04
+
+
-
(0,000)
(0,126)
(0,000)
(0,000)
(0,579)
(0,030)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
11,83
52,29
30,53
2,29
3,05
17,56
61,07
14,89
11,07
4,58
Plus de 20
salaris en
plus
(0,051)
(0,271)
(0,178)
(0,000)
(0,468)
+
-
(0,010)
(0,000)
(0,834)
+
+
(0,000)
(0,000)
59,16
24,05
65,65
(0,001)
74,81
43,13
38,55
+
+
+
(0,001)
17,94
59,92
54,20
25,57
+
+
(0,000)
(0,152)
(0,000)
(0,000)
(0,006)
(0,000)
(0,000)
(0,051)
10,10
50,51
31,31
0,00
6,06
25,25
61,62
28,28
2,02
4,04
Croissance
de l'effectif
salari
(0,560)
(0,746)
(0,315)
(0,000)
(0,274)
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,118)
(0,000)
57,58
31,31
60,61
(0,000)
82,83
41,41
42,42
+
+
+
(0,000)
25,25
70,71
50,51
16,16
+
+
-
(0,032)
(0,571)
(0,624)
(0,001)
(0,011)
(0,000)
(0,002)
(0,001)
Ensemble
9,72
51,34
25,79
8,79
3,42
+
+
-
(0,000)
16,20
72,97
18,69
6,28
0,72
+
+
+
+
(0,000)
58,60
33,66
41,23
(0,000)
(0,000)
69,99
29,84
34,62
+
+
+
(0,000)
36,74
46,41
41,48
29,23
+
+
+
-
(0,020)
(0,000)
(0,023)
(0,000)
(0,011)
(0,000)
(0,000)
(0,008)
(0,007)
(0,969)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
8,47
48,88
26,83
11,25
3,92
12,32
77,77
15,36
5,65
0,52
54,75
33,64
36,74
65,07
26,07
30,64
35,60
42,93
35,38
31,17
Diminution
de l'effectif
salari
Stabilit de
l'effectif
salari
Choix de l'implantation
Proximit du march
Proximit des fournisseurs
Proximit d'un donneur d'ordres
Par opportunit
Pour raison d'conomies financires
Pour les infrastructures locales
Pour les aides locales
Proximit du domicile
Raisons personnelles
21,30
4,36
3,40
28,32
7,31
6,46
0,49
28,57
24,30
+
+
+
+
+
+
Caractristiques de l'entreprise
IAA
Industrie
Construction
Commerce
Transport
Htels cafs restaurants
3,08
8,74
16,05
28,95
2,79
12,00
16,43
11,98
Cration pure
Reprise
(0,015)
(0,001)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,082)
(0,000)
(0,299)
(0,044)
(0,589)
(0,044)
(0,201)
18,50
2,59
1,27
23,76
8,25
3,19
0,50
37,45
25,05
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,059)
+
+
+
(0,000)
(0,007)
(0,000)
(0,005)
(0,000)
(0,000)
20,66
4,39
1,93
25,36
7,27
5,83
0,91
35,99
22,26
(0,000)
+
+
+
(0,001)
(0,000)
+
-
(0,000)
(0,000)
32,84
20,77
68,07
11,16
67,07
19,70
64,59
15,70
+
-
(0,000)
(0,000)
17,76
33,18
59,96
6,86
Reprise totale ou partielle des activits de

l'ancien employeur
28,62
(0,000)
22,99
(0,000)
27,01
Client ou fournisseur dernier employeur
10,49
(0,837)
8,96
(0,000)
12,53
(0,000)
(0,141)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,379)
+
-
Employeur la cration
Investissement initial infrieur 25 kF
Invest. initial compris entre 25 et 500 kF
Invest. initial suprieur 500 kF
(0,000)
(0,060)
69,73
30,27
75,42
24,58
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,001)
(0,001)
(0,000)
+
+
+
-
62,62
37,38
(0,020)
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,119)
(0,008)
(0,979)
(0,384)
3,39
8,75
17,98
31,53
2,77
10,19
16,62
8,78
+
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,014)
2,25
7,18
12,63
29,80
4,67
7,41
18,76
17,31
(0,000)
(0,162)
+
-
(0,000)
De 2 4
salaris de
plus
1 salari de
plus
(0,547)
(0,005)
(0,000)
(0,000)
(0,035)
23,09
4,34
3,62
23,30
11,27
6,10
0,91
33,66
19,76
2,97
10,08
18,58
30,84
3,98
8,09
17,26
8,20
De 5 9
salaris de
plus
+
+
+
(0,000)
(0,002)
(0,000)
(0,081)
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,099)
(0,017)
(0,000)
(0,152)
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,136)
(0,452)
(0,376)
(0,448)
19,84
5,03
4,68
19,76
9,45
5,55
2,43
33,62
22,10
(0,101)
(0,000)
(0,207)
(0,218)
+
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,000)
+
+
+
(0,000)
41,25
17,16
68,54
14,30
(0,001)
28,00
(0,000)
22,96
(0,000)
11,90
(0,001)
17,33
(0,000)
(0,000)
(0,000)
37,62
18,15
70,43
11,42
(0,000)
(0,000)
+
-
(0,000)
(0,000)
(0,000)
78,16
21,84
+
-
(0,000)
(0,004)
(0,001)
77,57
22,43
(0,000)
(0,956)
+
+
+
+
+
+
-
(0,000)
(0,000)
De 10 19
salaris de
plus
1,04
19,67
19,84
22,96
9,01
4,94
14,82
7,71
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,011)
(0,000)
(0,000)
30,53
10,31
4,96
18,70
14,89
5,34
3,82
41,98
12,98
4,20
17,94
25,19
20,99
14,12
2,29
11,83
3,44
Plus de 20
salaris en
plus
+
+
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,001)
(0,031)
(0,000)
(0,531)
+
+
-
(0,000)
(0,027)
(0,000)
(0,110)
+
+
+
-
77,86
22,14
(0,000)
(0,000)
(0,002)
(0,000)
(0,000)
(0,013)
(0,000)
(0,079)
(0,079)
+
+
+
(0,000)
(0,000)
55,34
11,45
72,14
16,41
(0,113)
12,60
(0,000)
13,36
(0,000)
(0,001)
11,11
1,01
5,05
22,22
11,11
8,08
2,02
40,40
19,19
2,02
36,36
17,17
15,15
9,09
0,00
7,07
13,13
Croissance
de l'effectif
salari
(0,182)
+
+
(0,013)
(0,090)
(0,115)
(0,301)
(0,295)
(0,710)
(0,000)
(0,549)
+
-
(0,001)
(0,016)
(0,003)
(0,006)
(0,875)
71,72
28,28
(0,770)
(0,770)
+
-
(0,000)
(0,000)
36,36
(0,118)
12,12
(0,004)
(0,041)
(0,605)
68,69
6,06
71,72
22,22
(0,000)
(0,029)
Ensemble
21,62
4,53
2,90
23,91
0,00
5,91
1,12
35,06
21,09
+
+
+
(0,000)
3,02
10,65
18,52
30,14
4,08
8,68
16,52
8,39
+
+
+
(0,013)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,219)
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,461)
(0,000)
(0,000)
(0,454)
(0,515)
(0,462)
73,62
26,38
(0,002)
(0,000)
(0,192)
(0,192)
19,91
3,47
2,10
24,46
5,45
4,53
0,70
35,42
23,67
2,62
8,52
15,02
29,79
4,21
8,47
17,71
13,67
73,03
26,97
+
+
+
(0,000)
(0,000)
36,15
19,15
69,11
11,74
(0,000)
30,68
26,74
63,57
9,69
(0,009)
26,78
(0,000)
25,01
(0,576)
12,75
(0,000)
10,40
(0,000)
(0,000)
(0,092)
(0,000)
(0,000)
Diminution
de l'effectif
salari
Stabilit de
l'effectif
salari
Clientle internationale
Clientle transfrontalire
Clientle nationale
Clientle rgionale
Clientle locale
6,12
0,74
14,24
15,80
63,11
Principale clientle : administration

Principale clientle : grandes entreprises
Principale clientle : PME
Principale clientle : particuliers
7,13
6,10
20,50
66,27
(0,000)
1 ou 2 clients
3 10 clients
un plus grand nombre
5,08
16,46
60,32
(0,001)
un plus grand nombre mais avec

quelques gros clients
18,13
Sous-traitance depuis 2 ans :

principale source de CA
occasionnellement
5,80
0,93
14,88
14,56
63,82
(0,000)
5,94
5,65
20,53
67,88
(0,000)
+
-
(0,000)
(0,000)
7,53
19,64
56,55
(0,023)
16,28
6,59
15,83
(0,000)
(0,223)
8,46
13,92
Franchise, concession, agent de marque
9,50
(0,000)
13,62
Liens troits de coopration avec autres

entreprises
20,86
(0,852)
17,90
(0,000)
27,92
67,11
28,02
30,21
0,78
0,22
1,70
Orientation de l'entreprise depuis deux ans

Augmentation nb de produits et services
Prospection dmarchage
Effort publicitaire
Effort sur les prix
Rachat de clientle
Achat de brevets, de licences
A souvent eu recours au conseil
27,81
56,92
31,72
38,76
0,25
0,16
2,37
(0,584)
(0,151)
(0,000)
(0,458)
(0,001)
(0,515)
+
+
-
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,017)
(0,000)
(0,000)
(0,006)
(0,879)
De 2 4
salaris de
plus
1 salari de
plus
(0,508)
(0,913)
(0,000)
(0,000)
5,16
0,85
16,57
16,41
61,01
7,31
1,23
18,34
21,65
51,47
+
-
(0,000)
7,77
13,90
30,67
47,66
+
+
+
-
(0,025)
(0,000)
(0,057)
5,61
17,31
50,24
(0,015)
(0,494)
De 5 9
salaris de
plus
(0,000)
(0,662)
(0,723)
+
+
-
(0,006)
10,83
25,48
28,34
35,36
+
+
+
-
(0,000)
(0,001)
(0,000)
3,81
18,37
45,49
(0,050)
(0,000)
(0,000)
7,82
5,77
23,64
62,77
+
-
(0,117)
3,65
17,37
57,16
(0,000)
21,82
(0,000)
26,84
(0,000)
32,32
(0,473)
6,35
18,70
(0,000)
(0,000)
13,62
21,86
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,455)
14,81
(0,002)
14,36
(0,000)
23,80
(0,000)
27,28
+
-
(0,000)
37,70
65,36
33,47
32,97
0,99
0,71
2,34
+
+
+
(0,000)
47,47
53,82
34,59
34,57
1,95
0,70
3,24
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,003)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,038)
(0,000)
(0,000)
(0,007)
(0,000)
(0,065)
(0,803)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,494)
(0,777)
(0,001)
(0,989)
De 10 19
salaris de
plus
4,25
0,87
31,37
21,40
42,11
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,017)
(0,811)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
Plus de 20
salaris en
plus
13,74
1,53
32,06
28,24
24,43
+
-
(0,000)
20,61
32,82
33,59
12,98
+
+
+
-
(0,000)
(0,323)
(0,114)
(0,000)
5,34
23,66
32,82
(0,000)
38,17
10,92
27,04
+
+
(0,006)
(0,000)
(0,068)
16,12
(0,000)
33,54
+
+
+
+
+
+
(0,000)
58,32
44,19
27,21
33,97
2,77
1,82
7,45
(0,119)
(0,000)
(0,000)
(0,005)
(0,000)
(0,004)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
7,07
5,05
41,41
16,16
30,30
11,11
36,36
28,28
24,24
Croissance
de l'effectif
salari
(0,633)
+
+
(0,000)
(0,002)
(0,993)
(0,000)
(0,098)
(0,000)
(0,177)
(0,000)
Ensemble
6,07
1,04
54,78
19,07
54,71
+
+
-
(0,000)
8,37
11,42
26,94
53,27
+
+
+
-
(0,000)
+
-
(0,000)
(0,000)
6,19
20,68
55,88
(0,561)
(0,301)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
5,93
0,94
27,68
16,19
60,78
6,89
7,58
22,60
62,93
(0,019)
(0,000)
6,06
11,11
36,36
(0,000)
4,45
24,26
52,83
(0,000)
46,46
(0,000)
25,19
(0,000)
19,42
13,36
34,73
+
+
(0,007)
29,29
22,22
(0,000)
(0,124)
9,81
21,01
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,000)
8,63
16,48
(0,008)
18,70
(0,012)
3,03
(0,002)
14,75
(0,000)
13,40
(0,000)
28,63
(0,002)
25,25
(0,296)
26,11
(0,000)
20,97
+
-
(0,000)
61,45
47,33
19,85
38,93
3,05
1,15
8,40
+
+
+
(0,000)
56,57
32,32
25,25
18,18
0,00
5,05
16,16
(0,000)
43,88
58,47
32,97
33,67
1,55
0,85
3,38
+
+
+
+
+
+
(0,000)
33,06
62,88
30,14
32,54
0,95
0,42
2,34
(0,056)
(0,000)
(0,032)
(0,306)
+
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,570)
(0,236)
(0,000)
(0,000)
(0,028)
(0,000)
(0,065)
(0,000)
(0,958)
+
-
(0,000)
(0,289)
(0,002)
(0,330)
+
+
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,018)
(0,000)
(0,000)
(0,000)
Diminution
de l'effectif
salari
Stabilit de
l'effectif
salari
29,11
23,41
(0,000)
Financement principal des investissements

51,64
Par emprunts bancaires
9,08
Par subventions
(0,000)
Augmentation du nombre de clients

Diminution du nombre de clients
Rgions
Ile-de-France
Champagne-Ardenne
Picardie
Haute-Normandie
Centre
Basse-Normandie
Bourgogne
Nord-Pas-de-Calais
Lorraine
Alsace
Franche-Comt
Pays de la Loire
Bretagne
Poitou-Charentes
Aquitaine
Midi-Pyrnes
Limousin
Rhne-Alpes
Auvergne
Languedoc-Roussillon
Provence-Alpes-Cte d'Azur
Corse
DOM
21,46
1,61
2,28
2,15
3,82
2,12
2,46
3,80
3,18
2,86
1,63
4,25
4,22
2,04
5,63
4,76
1,34
8,65
2,13
4,22
11,29
0,96
3,15
(0,000)
(0,217)
(0,361)
(0,565)
(0,871)
(0,558)
(0,142)
(0,690)
(0,718)
(0,109)
(0,263)
(0,568)
(0,916)
(0,291)
(0,527)
(0,047)
(0,600)
(0,226)
+
-
(0,040)
(0,001)
(0,734)
(0,289)
+
+
(0,000)
(0,026)
(0,798)
33,67
16,78
(0,000)
62,25
9,16
(0,000)
20,56
1,67
2,45
2,42
3,40
2,19
2,49
4,37
2,81
2,48
1,73
4,75
4,59
2,69
5,91
5,14
1,14
10,33
2,09
5,28
7,73
0,58
3,20
(0,000)
(0,080)
(0,000)
(0,669)
(0,107)
(0,258)
(0,819)
(0,212)
(0,404)
(0,548)
(0,490)
(0,077)
(0,460)
(0,305)
(0,297)
(0,123)
(0,605)
(0,980)
(0,251)
(0,243)
(0,809)
+
-
(0,000)
(0,001)
(0,109)
(0,444)
45,88
13,18
+
-
(0,000)
55,81
10,72
(0,002)
21,16
1,98
2,08
2,08
3,35
1,85
2,51
3,89
2,74
2,65
1,82
5,22
5,00
2,46
6,80
5,71
0,78
9,84
1,99
3,90
8,92
0,67
2,57
De 5 9
salaris de
plus
De 2 4
salaris de
plus
1 salari de
plus
(0,000)
(0,005)
(0,132)
(0,135)
(0,408)
(0,332)
(0,728)
(0,322)
(0,531)
(0,168)
(0,456)
(0,728)
(0,321)
+
+
(0,020)
(0,032)
(0,909)
(0,002)
(0,058)
(0,058)
(0,641)
(0,713)
(0,023)
(0,255)
(0,830)
(0,027)
56,09
7,07
+
-
(0,000)
50,71
10,04
(0,000)
27,09
1,36
1,82
1,95
3,45
1,57
1,95
4,66
3,20
3,75
1,17
3,33
3,26
2,20
5,10
5,02
0,70
10,63
1,97
2,77
8,83
0,72
3,50
(0,000)
(0,335)
(0,000)
(0,074)
(0,062)
(0,157)
(0,959)
(0,031)
(0,067)
(0,206)
(0,262)
+
-
(0,000)
(0,015)
(0,000)
(0,000)
(0,236)
(0,050)
(0,714)
(0,030)
(0,194)
(0,679)
(0,000)
(0,431)
(0,840)
(0,121)
De 10 19
salaris de
plus
61,87
3,73
+
-
(0,000)
48,27
13,60
(0,000)
31,02
2,95
1,30
2,43
2,43
2,08
1,30
4,16
3,55
3,03
1,47
4,25
4,16
2,43
3,12
4,51
0,69
10,14
1,82
4,07
5,55
1,56
1,99
+
+
-
(0,000)
(0,000)
(0,000)
(0,001)
(0,033)
(0,729)
(0,065)
(0,923)
(0,018)
(0,861)
(0,202)
(0,532)
(0,637)
(0,612)
(0,688)
(0,907)
(0,000)
(0,336)
(0,248)
(0,902)
(0,571)
(0,452)
+
-
(0,000)
(0,000)
(0,034)
Plus de 20
salaris en
plus
62,98
6,49
+
-
61,45
3,05
(0,000)
(0,000)
38,55
2,29
1,15
2,67
4,96
1,15
1,15
6,11
1,53
1,15
0,76
5,34
0,38
1,53
2,67
2,67
0,76
8,02
2,67
1,15
9,54
0,76
3,05
(0,000)
(0,000)
(0,240)
(0,477)
(0,233)
(0,670)
(0,177)
(0,310)
(0,193)
(0,141)
(0,186)
(0,118)
(0,260)
(0,550)
(0,002)
(0,323)
(0,031)
(0,071)
(0,656)
(0,281)
(0,489)
(0,009)
(0,544)
(0,898)
(0,973)
63,64
1,01
Croissance
de l'effectif
salari
+
-
(0,000)
(0,000)
50,51
10,10
(0,139)
20,20
2,02
2,02
4,04
2,02
2,02
3,03
10,10
2,02
4,04
2,02
2,02
6,06
2,02
3,03
11,11
1,01
11,11
2,02
5,05
1,01
0,00
2,02
(0,665)
(0,867)
(0,817)
(0,880)
(0,240)
(0,440)
(0,989)
(0,672)
(0,004)
(0,599)
(0,423)
(0,772)
(0,225)
(0,423)
(0,767)
(0,238)
(0,007)
(0,976)
(0,721)
(0,977)
(0,807)
(0,008)
(0,406)
(0,540)
Ensemble
51,66
9,79
+
-
(0,000)
53,29
10,56
(0,000)
24,63
1,84
1,89
2,09
3,33
1,75
2,17
4,30
2,96
3,08
1,52
4,40
4,18
2,34
5,71
5,32
0,74
10,14
1,98
3,44
8,53
0,77
2,87
(0,000)
(0,000)
(0,001)
(0,344)
(0,020)
(0,227)
(0,558)
(0,048)
(0,168)
(0,878)
(0,789)
(0,036)
(0,337)
(0,440)
(0,290)
(0,357)
(0,693)
(0,435)
(0,004)
(0,731)
(0,586)
(0,000)
(0,897)
(0,393)
(0,223)
38,84
15,46
57,85
9,60
22,00
1,72
2,25
2,28
3,44
2,04
2,38
4,27
2,91
2,73
1,65
4,57
4,41
2,48
5,81
5,14
1,04
10,03
2,06
4,54
8,49
0,69
3,09
1.3.3.1 Portrait des entreprises et des crateurs d'entreprises en croissance

Un travail de l'Insee sur les itinraires des entreprises entre les strates d'effectif salari indique que les
trois quarts des firmes qui ne comptaient aucun salari au dmarrage de leur activit en 1994 ne
disposaient toujours daucun salari trois ans aprs. Dans cette gnration dentreprises, lemploi a
donc tendance se concentrer au sein des units les plus grandes. En 1997, les entreprises de plus de
10 salaris (2% de la population de dpart) concentrent la moiti des effectifs salaris contre le quart en
1994 au moment de leur cration.
Les itinraires des entreprises entre les strates d'effectif salari
(champ : entreprises prennes entre 1994 et 1997)
En %
Nombre de salaris
en 1994
Nombre de salaris en 1997

Aucun
12
35
69
10 & +
Total
Aucun
72,8
20,4
4,9
1,3
0,7
100
12
21,5
53,9
19,4
4,0
1,1
100
35
10,1
19,4
48,7
16,1
5,8
100
69
9,2
4,6
22,0
44,5
19,7
100
10 & +
5,0
5,5
7,6
9,1
72,8
100
Total
51,4
27,6
12,9
4,7
3,4
100
Lecture : parmi les entreprises prennes n'ayant aucun salari en 1994, 72,8% n'en avaient toujours aucun en 1997
Le fait d'tre employeur au dmarrage augmente donc la probabilit de croissance. Mcaniquement, les
entreprises dont l'effectif diminue entre 1997 et 1994 taient galement souvent employeurs ds leur
cration. 67% des nouvelles entreprises taient dans ce cas. Il n'y a que dans les entreprises dont les
effectifs ont progress de plus de 20 salaris que la part d'entreprises employeurs au dmarrage y est
suprieure (69%).
Or, les entreprises disposant dj d'un salari leur cration sont relativement types par rapport aux
entreprises sans salari. Comme nous l'avons observ dans la premire phase de ce travail sur les
crateurs d'entreprises, plus le projet est ambitieux l'origine, plus la part des crateurs actifs
augmente, tout comme celle des cadres, des artisans commerants ou des chef d'entreprise. Dans les
tableaux croisant les variables de l'enqute en fonction de l'volution de l'effectif salari, les
caractristiques des entreprises en dcroissance se rapprochent donc plus de celles des entreprises en
croissance que de celles des entreprises effectif stable.
Page 56
Les distinctions entre les entreprises en croissance et les entreprises en dcroissance nous permettent
cependant de spcifier les caractristiques des nouvelles entreprises en situation de russite et de les
comparer celles en situation d'chec.
La proportion des entreprises cres par des cadres dans des activits en rupture avec leur
activit professionnelle passe augmente sensiblement dans la population des nouvelles

entreprises forte croissance
Les crateurs pralablement commerants, artisans ou professions librales sont proportionnellement

moins nombreux dans les entreprises en croissance que dans les entreprises dont les effectifs
diminuent. C'est le contraire pour les entreprises cres par des cadres. Ils sont proportionnellement
plus nombreux dans les entreprises en croissance.
Dans les entreprises dont la croissance des effectifs est particulirement nette (plus de 10 salaris), les
anciens cadres reprsentent d'ailleurs la principale catgorie de crateurs. Inversement, la part des
employs et des ouvriers dans les crateurs d'entreprises croissance forte diminue nettement.
Dans les entreprises forte croissance, l'activit y est trs majoritairement diffrente de celle du
crateur d'entreprise alors qu'elle est majoritairement proche ou identique dans les entreprises dont les
effectifs diminuent ou se sont stabiliss. Le clivage est particulirement net ce niveau et semble
indiquer que les crateurs d'entreprises en forte croissance ont gnralement bti des projets en
rupture assez nette avec leur exprience professionnelle passe.
Beaucoup plus d'entreprises industrielles, clientle nationale ou internationale dans les

entreprises forte croissance
Les crations industrielles reprsentaient 36% des nouvelles entreprises dont l'effectif a gagn plus de
20 salaris entre 1994 et 1997, contre 7% dans les entreprises dont les effectifs ont diminu et 8% dans
celles o les effectifs sont rests stables.
La part des entreprises de transport a galement tendance augmenter avec le niveau de croissance.
Inversement, la part des entreprises commerciales et de services aux particuliers diminue nettement
avec le niveau de croissance. La proportion des entreprises ayant une clientle de particuliers, locale
ou rgionale, diminue nettement avec le niveau de croissance.
Page 57
Le soutien des clients et fournisseurs a t plus frquent et les projets plus mrement
rflchis dans les entreprises en croissance
La proportion des entreprises ayant indiqu lors la premire interrogation de 1994 que leur projet avait
t facilit par des relations avec un ou plusieurs fournisseurs ou un ou plusieurs clients augmente
sensiblement avec la croissance des firmes.
De mme, les projets ont t plus srieusement prpars dans les entreprises en croissance : plus de
prospection pralable de clientle, plus d'tudes (financires, techniques ou marketing).
Si la proximit du domicile constitue toujours pour les entreprises en forte croissance le principal critre
d'implantation, les motivations conomiques mergent plus nettement, et notamment la proximit des
fournisseurs et donneurs d'ordres. C'est aussi le cas pour les aides locales ou la qualit des
infrastructures. Ces derniers restent toutefois des arguments mineurs dans le choix de l'implantation
(respectivement 2% et 8% des entreprises ayant connu une croissance de plus de 20 salaris les ont
mentionns comme principales raisons).
L'largissement de l'offre : principal moteur de la croissance, soutenue par des efforts

publicitaires pour les croissances de moindre envergure
La proportion des firmes ayant augment le nombre de leurs produits ou de leurs services entre 1994 et
1997 augmente avec les tranches de croissance. En revanche, la part des nouvelles entreprises ayant
consenti des efforts publicitaires ou ayant fait du dmarchage ou de la prospection a tendance
diminuer. Les efforts publicitaires restent malgr tout plus frquents dans les entreprises en croissance
que dans celles effectif stable.
Cela ne signifie toutefois pas que la croissance soit concomitante une stabilisation ou une rduction
du portefeuille de clients. Au contraire, la part des entreprises dont la clientle s'est largie augmente
nettement avec l'ampleur de la croissance des effectifs salaris.
1.3.3.2 Les variables dterminantes pour la croissance des firmes
A l'instar de la rflexion sur les taux de survie mene prcdemment, une rgression logistique a t
ralise permettant de reprer, parmi les variables de lenqute, les facteurs explicatifs de la croissance
des entreprises. Il s'agit ici d'une rgression polynomique. En effet, la diffrence de la survie qui est
une variable 2 modalits (oui, non), la variable de croissance que nous avons construite comporte 7
modalits. La situation de rfrence choisie (cf. encadr mthodologique, 2.3.2.1.) pour ce modle est
celle d'une unit cre de toutes pices dans le commerce par un ancien actif occup dans une
profession intermdiaire. Il a dj cr une entreprise auparavant. L'activit de la nouvelle entreprise
Page 58
est proche de celle de l'ancien employeur du crateur. Le crateur n'a pas prospect la clientle ou
raliser d'tude technique, financire et de la concurrence avant la concrtisation de son projet.
L'investissement initial se situait entre 50 et 500 kF. Il compte entre 3 et 10 clients. Entre 1994 et 1997,
il n'a ralis aucun effort particulier (baisse des prix, publicit, dmarchage, rachat de brevets, recours
au conseil, augmentation du nombre de produits ou de services).
Les rsultats de la rgression logistique nous confirment que la probabilit de croissance de la nouvelle
entreprise augmente quand le crateur est un actif, cadre ou dj chef d'entreprise. Elle augmente
galement quand il s'agit d'une nouvelle entreprise industrielle, de transport ou du secteur des htelscafs-restaurants. Disposer d'une clientle nationale d'entreprises (en particulier de grandes) est
galement favorable la croissance.
L'intgration des nouvelles entreprises dans des rseaux formels ou informels d'entreprises est
favorable la croissance. Le fait d'tre sous-traitant, de s'tre appuy sur des clients ou des
fournisseurs, d'appartenir un rseau de franchise ou de concession ou d'avoir tabli des liens troits
de coopration augmentent, toutes choses gales par ailleurs, les probabilits de croissance.
Plus le projet initial est ambitieux (ambition mesure ici par le niveau des investissements initiaux), plus
la probabilit de croissance de l'effectif salari augmente. Enfin, il se confirme que l'largissement de
l'offre de produits ou de services et, dans une moindre mesure, l'effort publicitaire sont corrls
positivement la croissance des firmes, contrairement aux efforts consentis sur les prix ou la mise en
place d'actions de dmarchage ou de prospection de clientle.
Parmi les lments distinctifs des entreprises en forte croissance reprs prcdemment figurait la noncontinuit entre l'exprience professionnelle passe de l'entrepreneur et l'activit de sa nouvelle
entreprise. Dans la rgression logistique, cette variable ne figure plus parmi les variables influentes.
Toutes choses gales par ailleurs, l'exprience professionnelle ne joue pas un rle significatif dans un
sens ou dans l'autre sur la croissance des nouvelles entreprises.
Page 59
Modle de rgression logistique : les paramtres influents sur la probabilit de croissance

P[=0]
Chmeur courte dure

Chmeur longue dure
Coeff.
-0,164
-0,158
Chef d'entreprise
Cadre
Etudiant
0,111
0,116
-0,124
(0,0393)
Dirigeant ou associ d'une autre entreprise

Aucune cration auparavant
Deux ou trois crations auparavant
plus de 4 crations auparavant
0,249
-0,112
-0,383
0,351
(0,0001)
Prospection de clientle avant la cration
0,078
(0,0010)
Cration facilite par un ou plusieurs clients

Cration facilite par un ou plusieurs fournisseurs
Aides publiques
A eu recours au conseil pour crer son entreprise
-0,064
0,057
-0,066
0,234
(0,0079)
IAA
Industrie
BTP
Transports
Htels cafs restaurant
Service aux entreprises
Cration pure
0,317
0,129
0,435
0,134
0,151
-0,179
-0,172
0,096
(0,0001)
Investissement initial infrieur 50 kF

Investissement initial suprieur 500 kF
-0,185
0,105
(0,0001)
Clientle nationale
Clientle rgionale
Clientle administration
Clientle grande entreprise
Clientle PME
De 1 2 clients
De nombreux clients
De nombreux clients et quelques gros
Sous-traitance : principal source de CA
Sous-traitance : occasionnellement
0,091
0,083
0,468
1,049
0,476
-0,225
0,306
0,579
0,231
0,167
(0,0021)
Franchise concession
0,080
(0,0096)
Etablissements de liens de coopration troits avec d'autres entreprises
0,077
(0,0018)
(0,0001)
(0,0001)
(0,0026)
(0,0366)
(0,0002)
(0,0001)
(0,0087)
(0,0171)
(0,0226)
(0,0001)
(0,0012)
(0,0001)
(0,0121)
(0,0002)
(0,0001)
(0,0001)
(0,0004)
(0,0032)
(0,0032)
(0,0001)
(0,0001)
(0,0001)
(0,0001)
(0,0001)
(0,0001)
(0,0001)
(0,0001)
Page 60
Evolution de l'entreprise entre 1994 et 1997

Augmentation du nombre de produits et services
Prospection de clientle
Effort publicitaire
Effort sur les prix
Rachat de clientle
Rachat de brevet
Recours frquent au conseil
0,497
-0,111
0,079
-0,050
0,804
0,834
0,355
(0,0001)
Financement des investissements principalement par emprunts bancaires

Financement des investissements principalement par subvention
0,090
0,478
(0,0001)
(0,0001)
(0,0004)
(0,0185)
(0,0001)
(0,0001)
(0,0001)
(0,0001)
Guide de lecture : Dans le tableau ci-dessus ne figurent que les variables significatives. Le coefficient prsent ct
de la variable indique le sens et le niveau de l'effet de chacune des variables sur la croissance, toutes choses gales
par ailleurs. Par exemple, le fait d'tre au moment de la cration dans une situation de chmeur diminue, toutes
choses gales par ailleurs, la probabilit d'appartenir aux groupes d'entreprises en croissance. L'influence ngative
de cette variable est cependant moins importante que celle induite par le fait d'avoir cr une entreprise dans le
secteur des services aux particuliers.
(Source : traitement CRDOC d'aprs enqutes SINE 97-94)
La trs grande majorit des crations d'entreprise repose sur des petits projets de proximit. Les
crateurs d'entreprise n'ont alors souvent d'autre ambition que de crer leur propre emploi et d'acqurir
une plus grande autonomie. Seules un tiers des entreprises cres au 1er semestre 1994 affichaient
une croissance de leurs effectifs trois ans plus tard (pour 1%, une croissance suprieure 10 salaris).
Il est vrai que le fort dveloppement des start-up autour de la rvolution technologique en cours a
prcd notre priode d'observation statistique. Les chances de survie des nouvelles entreprises sont
par ailleurs extrmement rduites. Prs de la moiti ont disparu aprs trois ans d'existence.
Les taux de survie et les taux de croissance sont trs dpendants du secteur d'activit. En effet, plus le
niveau des barrires l'entre est faible, plus la prennit des nouvelles entreprises est menace et le
turn-over important. Ainsi, l'industrie devient dominante dans les groupes d'entreprises en forte
croissance alors qu'elle est marginale dans les crations totales.
Les crateurs d'entreprises forte croissance se situent donc gnralement dans des activits plus
fortes barrires l'entre. L'entrepreneur cumule alors capital conomique (les montants investis sont
suprieurs) et capital cognitif (la part des cadres et chefs d'entreprise y est suprieure).
En outre, le dveloppement des nouvelles entreprises est facilit par la qualit de leur insertion dans le
tissu conomique. Appartenir un rseau de franchise ou de concession, tre sous-traitant de grandes
entreprises, nouer des cooprations avec d'autres entreprises favorisent, toutes choses gales par
Page 61
ailleurs, une croissance plus forte ou plus rapide des nouvelles entreprises. Dans ce cadre, le fait d'tre
un ancien chef d'entreprise constitue un atout.
Enfin, la croissance des nouvelles entreprises est davantage porte par des efforts de matrise
technologique, d'innovation et d'largissement de l'offre (rachat de brevets, dveloppement du nombre
de produits ou de services) que par des efforts sur les prix des produits.
1.4 Conclusion : les TPE et PME occupent un poids considrable et en

progression, mais sous lemprise croissante des groupes
Les TPE et PME occupent la majorit des emplois en France (67% de lemploi salari, 29% pour les
seules entreprises de moins de 20 salaris). Le poids des PME dans le systme productif s'est
considrablement accru dans les annes 80 alors que les annes 90 sont plutt marques par l'essor
des TPE. Au final, en 1997, les entreprises de plus de 500 salaris n'occupent plus que 33% des
effectifs salaris contre 41% en 1985. La taille moyenne des entreprises franaises demeure malgr
tout lgrement suprieure la moyenne europenne (7 salaris en France (6 dans lUnion
europenne), 8 en Allemagne, 10 aux Pays-Bas mais 5 au Royaume-Uni et 4 en Italie).
La tertiairisation de lconomie explique une part significative du phnomne de monte en puissance
des PME et TPE dans les structures productives franaises. Les TPE sont en effet dominantes dans les
secteurs des services : les entreprises de moins de 10 salaris occupent environ 50% des effectifs du
secteur des services aux particuliers, 40% des effectifs du secteur de la construction, 30% des effectifs
du commerce.
La dconcentration de lemploi nest pas commune lensemble des secteurs. La concentration
progresse dans le commerce et les services alors qu'elle baisse fortement dans lindustrie. Les
restructurations, notamment les politiques de filialisation des grandes entreprises industrielles, ont en
effet considrablement aliment les flux d'emplois vers les PME.
Le processus de concentration financire, c'est--dire l'emprise croissante des groupes sur le systme
productif, vcu au cours des 20 dernires annes, doit galement conduire relativiser le mouvement
de dconcentration conomique. Le poids des PME indpendantes est en effet en nette rgression, la
part des groupes dans lemploi des PME atteignant 37% en 1995 contre 15% en 1984.
Les crations d'entreprises ont profit de la tertiairisation de l'conomie et ont ainsi contribu au
dveloppement du poids des TPE dans l'conomie franaise. Le nombre de crations affiche cependant
une baisse tendancielle depuis le dbut des annes 90, mme si le solde des crations et des
Page 62
disparitions d'entreprises demeure positif. La cration d'entreprise pourrait d'ailleurs trouver un second
souffle en France, l'instar de ce qui a t constat aux Etats-Unis, engags plus rcemment dans la
"nouvelle conomie".
Page 63
2. ANALYSE DES MUTATIONS INTERVENUES DANS LENVIRONNEMENT DES

ENTREPRISES
Les vingt-cinq dernires annes ont t le thtre de trs profondes transformations du systme
conomique et social. Ces annes de "crise" ont t analyses comme la consquence de lpuisement
de la rgulation et des modes dorganisation fordiens sur lesquels stait fonde la phase de croissance
des Trente Glorieuses. Le renforcement du poids des petites entreprises dans lconomie est
rapprocher de ces transformations du systme conomique, et leur analyse devrait permettre davancer
dans la comprhension des forces ayant conduit cette consolidation. En outre, ces transformations,
qui sinscrivent dans le temps long, sont largement inacheves ; certaines ne sont encore
quembryonnaires. Leur identification et leur analyse constituent le point de dpart ncessaire
lanalyse prospective de la place et du rle des entreprises entrepreneuriales pour les dix vingt ans
venir.
Nous avons choisi de concentrer notre propos autour de cinq grandes tendances qui exercent limpact
le plus direct sur la population des petites entreprises : la consommation, la distribution, la technologie,
les pratiques des grandes entreprises, les rapports sociaux.
2.1 Les tendances de la consommation

Dans l'conomie des annes d'aprs-guerre s'est progressivement impos le modle de la grande
entreprise dans lequel lexploitation systmatique des effets de dimension assurait l'essentiel des gains
de productivit. Ce systme reposait sur l'adquation entre une demande libre des privations des
annes de guerre et une offre organise pour gnrer une baisse des prix. Des failles sont
progressivement apparues, remettant en cause le fonctionnement global du systme. Le couple
consommation - production de masse s'est dlit. La standardisation l'extrme des produits livrs en
masse sur le march n'a plus suffi assurer la poursuite de la hausse des dbouchs un rythme
rapide. Au final, les ressorts de la demande se sont complexifis au fur et mesure que les mnages
s'enrichissaient et s'quipaient. Les grandes entreprises se sont souvent rvles trop rigides pour
rpondre ces volutions, les petites structures prsentant en revanche des caractristiques
Page 64
souplesse, proximit, produits de niche leur permettant de faire face aux nouvelles attentes des
consommateurs.
Au-del de la dformation structurelle de la consommation des mnages, ce sont davantage les
transformations qualitatives de la consommation qui ont provoqu une profonde remise en question des
stratgies des entreprises. De prime abord, l'environnement des firmes est devenu de plus en plus
incertain et la demande des mnages est apparue sensiblement plus versatile. Dans le mme temps,
les gains de pouvoir d'achat ont permis aux mnages de disposer de davantage de marge de
manuvre dans l'utilisation de leur revenu disponible. Consquence directe, les prfrences
individuelles occupent un rle de plus en plus important dans les arbitrages de consommation, ce qui
renforce l'incertitude sur les volutions de l'agrgat et encourage les attentes de solutions
personnalises. La demande de personnalisation des produits bnficie galement de la progression
du contenu de la consommation en services.
Dans un sens, l'volution qualitative de la demande semble plutt favorable aux petites entreprises qui
disposent d'atouts certains (ractivit, flexibilit, proximit) pour rpondre aux nouvelles attentes des
mnages. Pourtant, il apparat symtriquement que les exigences croissantes des consommateurs en
matire de demande de garanties diverses (qualit et continuit de la relation de service, lments de
rassurance) s'avrent galement plus pesantes pour les petites structures.
2.1.1 Un environnement de plus en plus incertain pour les entreprises
Au-del des tendances quantitatives de long terme, la demande ds lors que l'on s'attache
examiner les volutions de groupes de produits suffisamment restreints ou que l'on intgre dans
l'analyse les aspects qualitatifs affiche une forte versatilit20.
Une demande de plus en plus versatile

La priode des Trente Glorieuses a t marque par une croissance stable et soutenue de la
consommation des mnages (+5% en moyenne en volume par an). Depuis les deux chocs ptroliers, la
composante cyclique de la consommation a pris de plus en plus d'importance et quelques "pannes" de
croissance apparaissent (+1,2% en 1974, +0,9% en 1983, +0,2% en 1993). Cette versatilit a affect
les diffrentes familles de produits de faon trs htrogne. La modeste progression des dpenses
20
Herpin et Verger [1999] s'opposent une vision de la consommation o les revirements et les effets de mode
prdominent. Pourtant, analyser le caractre versatile de la demande court terme n'est pas contradictoire avec une vision
plus stable et plus lente de l'volution de la consommation sur le long terme.
Page 65
consacres aux chaussures n'empche pas certains segments de march comme les chaussures de
sport ou de scurit d'afficher une croissance bien suprieure celle de l'ensemble du groupe de
produits.
Analyser la versatilit de la demande impose donc de prendre en compte les changements intervenus
dans la dimension immatrielle de la consommation. Au cours du pass rcent, l'volution des attentes
immatrielles des consommateurs qui dpendent largement du contexte social, conomique et
politique du moment a souvent eu un effet bien plus structurant sur l'orientation des dpenses des
mnages que les fluctuations conjoncturelles de leur pouvoir d'achat. Le retournement spectaculaire de
la consommation au dbut des annes 90 n'avait pas t correctement anticip par les experts qui
tablaient sur une reprise une fois le conflit du Golfe rgl. Les travaux bass sur des exercices de
modlisation qui prolongent mcaniquement les relations observes dans le pass n'taient pas
mme d'anticiper la rorientation qualitative de la demande des mnages. La "crise" de la
consommation du dbut des annes 90 a ainsi pu tre interprte comme rsultant du foss qui s'tait
creus entre l'immatriel de consommation cultiv par les offreurs et un imaginaire des consommateurs
de plus en plus tourn vers les valeurs de "rassurance"21.
La logique de demande
Les revirements qualitatifs de la consommation exigent une connaissance trs fine des consommateurs
par les entreprises qui doivent adapter leur offre en consquence. Les entreprises doivent galement
tre flexibles et ractives face aux volutions quantitatives de la demande, dans un univers o le client
trouve sa place au cur de la stratgie des firmes. Les exigences de ractivit semblent suffisamment
dominantes pour remettre en cause le modle de la grande entreprise handicape dans une certaine
mesure par les lourdeurs organisationnelles ou bureaucratiques. A l'oppos, les petites structures
pourraient se rvler plus proches de leurs clients et plus aptes ragir promptement aux volutions
constates sur les marchs.
2.1.2 Le dveloppement des attentes personnalises
Le passage d'une logique de march pilote par l'offre un schma o les volutions de la demande
commandent l'ensemble de la filire exige une connaissance extrmement fine des attentes des
consommateurs. Or, les segmentations de clientle qui reposent traditionnellement sur les critres
socio-conomiques (ge, profession) ont aujourd'hui perdu une bonne partie de leur pertinence, tant
21 Rochefort [1995].
Page 66
les choix des consommateurs rpondent dsormais une logique plus transversale intgrant
prfrences individuelles et demande de personnalisation.
La fragmentation croissante des marchs

Les annes 80 ont t marques par un dveloppement des produits fort pouvoir de diffrenciation
qui flattaient l'individualisme des consommateurs et qui permettaient aux industriels de contrer la
relative saturation de certains marchs comme les biens durables. A la fin des annes 90, le
dveloppement des attentes de personnalisation donne un rle plus actif des consommateurs
davantage impliqus dans leurs actes d'achat. Ces deux phases rcentes de l'volution des modes de
consommation apparaissent favorables la diversit de l'offre de produits et de services.
Paralllement, les choix de consommation s'laborent de plus en plus en fonction de l'espace et du
temps, ce qui induit des attitudes individuelles galement plus htrognes. Face ces changements,
les entreprises disposent ainsi de marges de manuvre supplmentaires pour se positionner sur des
niches ou des micro-marchs. La multiplicit des attitudes de consommation permet toutes sortes de
combinaisons de l'offre et semble favorable au dveloppement d'une offre admettant la varit des
produits et la diversit des modes de distribution. L'clatement des comportements d'achat, des
pratiques de consommation et des modalits d'usage des produits apparat globalement plutt
favorable aux petites entreprises.
Les solutions personnalises

La personnalisation de la consommation appelle un autre type d'offre tentant de coller au plus prs des
aspirations de chaque consommateur. Le dveloppement d'une offre de produits ou de services "surmesure" constitue un premier type de solution pour rpondre ces nouvelles aspirations. Les nouvelles
technologies constituent galement de puissants vecteurs de personnalisation : les internautes sont par
exemple appels construire leur propre objet sur le rseau.
La conception d'une offre sur-mesure permettant de rpondre ce nouveau type d'attente appelle de
nouveaux schmas d'organisation de l'offre. La logique de "bouquets"22 associant des services et des
produits parat parfaitement adapte l'laboration d'une solution personnalise rpondant un besoin
individuel. Ces bouquets peuvent tre constitus par un rseau d'entreprises comptences distinctes
et complmentaires uvrant dans le cadre d'un partenariat orient vers la satisfaction des attentes du
client. Cette pratique est dj largement diffuse dans le domaine du tourisme o les tour-oprateurs
22 Moati [1999].
Page 67
proposent un ensemble de solutions intgres (transport, hbergement, animation). La logique de

bouquet s'exprime aujourdhui aussi bien sur de nouveaux produits (tlphonie mobile, audiovisuel)
que sur des marchs prsentant un degr plus avanc de maturit (assurance, immobilier).
2.1.3 La tertiarisation de la consommation
L'accroissement du contenu en services de la consommation des mnages traduit galement l'volution
de l'offre vers l'laboration de solutions personnalises. Au cours de la dcennie 90, les services ont
enregistr une croissance modre (+1,7% en moyenne par an) ; cependant, leur part dans la
consommation totale atteignait 57% en 199823. L'objectif n'est pas ici d'en chercher les facteurs
explicatifs, mais de voir en quoi cette volution affecte l'offre.
Evolution de la consommation des mnages selon la durabilit des produits
Indice de volume, base 100 en 1990
120
115
Services
110
Biens non durables
105
Biens durables importants

Biens semi-durables
100
95
90
85
90
91
92
93
94
95
96
97
98
(Source : INSEE, 1999)
Les types de services concerns

Au cours de la priode rcente, ce sont les services lis aux tlcommunications, les services
domestiques et d'action sociale et ceux lis la sant qui ont connu la croissance la plus dynamique.
23
Coefficient budgtaire au prix de 1995 (INSEE, La consommation des mnages en 1998). Les problmes de mesure se
posent ds que l'on tente d'valuer les services. L'valuation du poids des services peut par exemple aller du simple au
double selon que l'on incorpore le commerce de dtail ou non (voir Gadrey [1992]). Nous avons repris ici la classification de
l'INSEE qui comprend les postes suivants : logement y compris entretien ; services de sant y.c. vtrinaires ; transports en
commun, postes et tlcommunications ; services des htels, cafs, restaurants, cantines et foyers ; autres services ; action
sociale y.c. services domestiques ; autres services divers.
Page 68
Evolution de la consommation de services par les mnages

Indice de volume, base 100 en 1990
130
Transports et tlcom
125
120
Action sociale, sces domestiques

Sant
115
Logement
110
105
Htels, restaurants, cafs
100
95
90
90
91
92
93
94
95
96
97
98
(Source : INSEE, 1999)
Les services lis aux nouvelles technologies
Ces services ont connu une croissance en volume particulirement dynamique qui s'est acclre
depuis 1995 (+4,9% en moyenne par an entre 1995 et 1998 pour les services lis aux transports et
tlcommunications). Ce type de consommation prsente la particularit d'associer des biens et des
services dans une logique de "bouquet". D'une part, les produits lectroniques et les services connexes
ont enregistr une forte croissance de leurs ventes ; d'autre part, leur commercialisation s'est de plus en
plus souvent ralise de manire conjointe.
Les services de proximit
La demande de services aux particuliers a augment de faon soutenue sur la dcennie 90. Les
services domestiques et d'action sociale affichent en effet une croissance en volume dynamique
(respectivement +4,4% et +2,5% par an en moyenne sur la dcennie coule). L'volution des modes
de vie progression du taux d'activit fminine, mouvement d'externalisation des tches domestiques
ainsi que le vieillissement de la population ont contribu au dynamisme de cette demande. La mise en
place d'incitations fiscales au dbut des annes 90 a en outre fortement renforc l'essor de ce type de
services. Selon lenqute "Conditions de vie des mnages" de lINSEE24, en 1999, 35% des mnages
dont la personne de rfrence a moins de 65 ans ont t consommateurs de services daide aux
24 Aliaga et Flipo [2000].
Page 69
enfants de moins de 11 ans titre payant, et 6% ont pay pour des services daide domestique
courante.
Au total, ce sont quelque 40 milliards de francs (correspondant un volume denviron 500 000 emplois
en quivalent temps-plein) qui ont t dpenss par ces mnages en services de proximit rguliers,
somme en progression de plus de 20% par rapport 1996. Bien que de nombreux freins conomiques
et culturels existent encore 18% des mnages considrent cela comme un luxe, 18% ont du mal
trouver quelqu'un qui leur convienne et 12% sont gns d'employer une tierce personne , cette forme
de services est certainement amene se dvelopper. Selon l'INSEE, sur 4 millions de mnages qui
expriment le besoin d'une aide de proximit, 6% seulement y ont recours.
Les services de sant
Les dpenses de services de sant ont connu une croissance assez soutenue (+2,3% en francs
constants en moyenne annuelle sur la dcennie 90). Les types de services consomms concernent les
consultations auprs des professionnels de sant qui ont progress de plus de 4% en moyenne par an.
Le poids de la sant dans la consommation est encore accru si l'on intgre la consommation de
produits pharmaceutiques dont la progression annuelle moyenne a atteint 6,7% entre 1980 et 1997.
Les services associs aux loisirs et la culture
Les services associs aux loisirs pourraient galement augmenter, conjointement avec la progression
du poste "loisirs-culture" au sein de la consommation totale (+2% en volume sur la dcennie 90), du fait
de la hausse du revenu disponible des mnages et de l'accroissement du temps libre. La croissance
des produits lectroniques (tlvision, magntoscope, multimdia) mais aussi la consommation de
services lis aux loisirs et la culture comme les jeux de hasard et d'argent, les spectacles, les services
de sport ou les voyages ont enregistr une croissance soutenue ces dernires annes.
Les potentialits pour les petites entreprises

Par nature, de nombreuses activits de services sont intensives en main-d'uvre et ne permettent pas
la ralisation d'conomies d'chelle importantes. On trouve ainsi dans ces secteurs une forte densit de
petites entreprises qui peuvent entrer et sortir de l'activit faible cot. Dans certains cas, l'offre de
services peut se dvelopper sous forme contractuelle, ce qui permet aux intervenants de bnficier
d'conomies d'chelle et d'effets de rseau et de synergies commerciales (une marque commune par
exemple), sans impliquer forcment l'mergence d'une grande entreprise.
Page 70
L'exigence de proximit
La progression de la demande de services encourage le dveloppement des petites structures,
notamment parce qu'elle ncessite la gestion d'une relation de proximit troite entre le fournisseur et le
bnficiaire de la prestation.
La relation interpersonnelle et l'exigence de proximit
Une grande partie de la demande de services requiert une forte proximit spatiale et culturelle avec
le client afin de rpondre au plus prs ses besoins. C'est notamment le cas des services
domestiques, d'action sociale ou de sant. Le dveloppement des services d'aide domicile
s'accompagne d'un mouvement de marchandisation25 de l'activit. Depuis 1996, le secteur est en effet
ouvert aux entreprises prives qui disposent d'un agrment dlivr par des commissions
dpartementales spcialises. Si quelques grands groupes diversifis tentent de prendre des positions
sur ce segment, ce sont plutt les petites entreprises qui affichent le plus grand dynamisme dans un
secteur o la relation personnelle et la proximit avec le client constituent des atouts essentiels de la
russite.
Les nouvelles technologies et le dveloppement des start-up
Les bouquets associs aux nouvelles technologies requirent une innovation constante et laissent une
large place l'initiative individuelle. Le march des services de tlcommunications en est une bonne
illustration puisque l'innovation technologique et les mesures d'accompagnement de libralisation ont
favoris le dveloppement d'une multitude de start-up se plaant sur une niche prcise. Internet
favorise galement aujourd'hui l'closion d'une multitude d'acteurs les nouveaux "entreprenautes"26.
2.1.4 Une demande croissante de garanties dans la consommation
L'volution des comportements de consommation s'accompagne d'une nette progression des attentes
de garanties diverses (scurit, service aprs-vente). La rponse proposer aux consommateurs est
vraisemblablement plus difficile construire par les petites entreprises dans la mesure o elles ne
bnficient que rarement d'actifs immatriels reconnus (image de marque, notorit historique).
25
Rayssac G.L., Pouquet L., Simon M.O., Le Dantec V., "Aide domicile et employs de maison", Collection Prospective
Formation Emploi, La Documentation Franaise, 1999.
26 "Ils arrivent les entreprenautes", Libration, 14 janvier 2000.
Page 71
Une plus grande mfiance l'gard des produits proposs

Les nombreuses crises alimentaires de ces dernires annes ont entam la confiance des
consommateurs. Bien plus, cette mfiance qui tait cantonne aux produits alimentaires semble
toucher de plus en plus les biens de consommation non-alimentaires. D'o une importance croissante
accorde par les consommateurs aux critres d'hygine et de scurit. Selon les enqutes
Consommation du CRDOC, prs de six personnes sur dix dclarent accorder aujourd'hui beaucoup
d'importance ces lments dans leurs arbitrages de consommation.
Evolution des motivations d'achat
(cumul des rponses "beaucoup" et "assez")
Le produit prsente des garanties d'hygine et scurit
Le produit porte un label de qualit
La marque vous inspire confiance
Le produit prsente des garanties cologiques
Le produit comporte une innovation technologique
C'est un nouveau produit
Le prix est comptitif
Le produit est fabriqu dans votre pays (France)
Il est fabriqu dans votre rgion
Il est fabriqu en Europe
Il est recommand par une assoc. de consommateurs
Le fabricant soutient financirement une cause humanit.
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
84
71
68
64
43
21
81
74
59
74
50
51
84
73
67
66
42
20
80
76
53
52
73
66
65
40
21
83
77
62
49
54
81
73
69
60
37
21
77
66
51
79
68
68
62
35
20
81
61
46
50
84
72
68
64
37
24
72
67
43
53
50
85
78
73
68
68
46
79
42
63
49
34
58
(Source : Enqutes Consommation CRDOC, 1993-1999)
Ces exigences croissantes rendent ncessaire l'adaptation des produits des offreurs. Ces adaptations
entranent un cot ncessairement plus lourd supporter pour de petites structures et ncessitent des
efforts qui ne sont pas toujours leur porte. La demande de garanties d'hygine et de scurit ainsi
que l'attachement croissant au comportement thique des entreprises renforcent en effet le poids des
entreprises connues au sens o elles peuvent mettre des signaux tangibles (stratgie de
communication) l'attention des consommateurs. Bien plus, ces attentes entrent souvent en
contradiction avec l'univers anonyme de la petite entreprise.
Les signaux objectifs de "rassurance" : labels et marques
Les labels rgionaux
La notion de terroir fait rfrence la mise en avant explicite de l'origine gographique du produit. Le
dveloppement de labels garantit l'origine gographique de la production ainsi que l'application de
rgles rigoureuses quant son processus de fabrication. Aujourd'hui, prs des deux tiers des
Page 72
consommateurs se dclarent incits acheter un produit originaire de leur rgion27 et les problmes de
scurit alimentaire risquent d'accentuer le repli sur des produits d'origine locale. Les produits du terroir
demeurent par excellence le domaine de la petite entreprise, notamment les artisans ou les
agriculteurs.
Les labels bio
La demande de sant et de scurit se traduit galement par une recherche accrue de produits
"naturels". C'est le cas des produits bio puisqu'ils rpondent une forme d'agriculture respectant
l'environnement et la sant du consommateur.
Pour l'instant, le march du bio reste encore marginal en France. Il reprsente globalement 1% en
volume de la consommation alimentaire (le bio reprsenterait 3,5% des ventes d'ufs)28. Ce march
est amen progresser dans les annes venir. Les estimations prvoient qu'il atteindra 2,5% de la
consommation alimentaire en 2000.
Le march du bio concerne aussi bien les petites entreprises que les grandes. Pour l'instant, le faible
niveau de consommation fait que ce sont surtout des petites exploitations qui couvrent le domaine de
l'agriculture biologique. Mais la progression de cette forme de consommation pourrait terme entraner
une forte structuration de l'offre29.
Les labels de qualit
Un autre signal adress aux consommateurs se traduira par la mise en place de normes, de
certifications et de labels. Selon les enqutes consommation du CRDOC, les trois quarts des
consommateurs dclarent aujourd'hui attacher de l'importance aux labels de qualit lorsqu'ils achtent
un produit. Les normes s'harmonisent progressivement au niveau europen. Les labels de qualit
touchent galement les processus de fabrication. En 1997, 35% des entreprises industrielles franaises
disposaient d'une certification ISO 9001, 9002 ou EAQF30.
27 CRDOC, Enqutes Consommation.

28 CRDOC, enqute INCA, 1999.
29
En 1998, 40% du CA du bio tait ralis par les PME et artisans. Mais le succs croissant de ce march attire de
nouveaux intervenants. Carrefour dispose mme de sa propre marque Bio.
30 SESSI [1998].
Page 73
La marque
La mise en avant d'une marque constitue un autre signal tangible de qualit pour le consommateur. Elle
est en effet le garant du savoir-faire de l'entreprise et de la qualit de ses produits. Plus de quatre
personnes sur dix dclarent accorder un rle important la marque dans leurs arbitrages entre produits.
Le dveloppement du commerce lectronique devrait selon certains renforcer cette tendance, la
marque tant synonyme de qualit face l'abondance d'une offre le plus souvent anonyme. Toutefois,
la cration d'une marque ncessite en revanche un investissement par nature beaucoup plus lourd
supporter pour une petite entreprise, ne serait-ce que par l'obligation d'entretenir par la suite la
communication sur cette marque.
La consommation militante
Le dbut des annes 90 avait t marqu par un repli sur soi des consommateurs dans une optique de
dfense de l'emploi national contre la mondialisation. Depuis, les rgles du commerce international ont
t intgres, celui-ci apparaissant galement comme crateur d'emplois. La prise de conscience du
caractre ventuellement bnfique de la mondialisation semble prsent digre, mais apparat la
volont de rguler au mieux ces changes et d'y introduire une dimension thique. Selon les enqutes
Consommation du CRDOC, parmi les motivations d'achat, prs de la moiti des consommateurs
souvent des femmes31 dclarent attacher de l'importance au fait que le fabricant soutienne une cause
humanitaire et prs des deux tiers tiennent compte du fait que le produit possde des garanties
cologiques.
La demande de comportements thiques concerne davantage les grandes entreprises voire les
multinationales accuses de gnrer ces maux (exploitation des enfants des pays en dveloppement,
pollution de l'environnement). L'entreprise citoyenne apparat ainsi comme une garantie de cette
thique exige par les consommateurs. De nombreuses entreprises ont mis en avant des chartes de
production ou de qualit des fournisseurs afin d'afficher des valeurs morales fortes (la CAMIF, des
fabricants de vtements de sport comme Nike, des producteurs ptroliers comme Shell)32.
31 Brousseau et Volatier [1999].

32
Cette volution s'observe galement dans la littrature manageriale o les rflexions sur l'entreprise s'largissent pour
prendre en compte tout l'environnement extrieur l'entreprise. Du concept de "learning entreprise", on est pass celui de
"living company" o l'entreprise est quasiment associe un "tre vivant" dont la survie dpend du respect de son
environnement extrieur.
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Au final, les tendances actuelles de la consommation semblent favorables l'essor des petites
structures dans le tissu conomique. Celles-ci possdent en effet plus de ractivit et de souplesse
organisationnelle pour grer la versatilit de la demande et l'incertitude sur les dbouchs qui en
dcoule. Dans le mme temps, la demande croissante de services privilgie par nature les petites
entreprises du fait du relchement de la contrainte d'conomies d'chelle et du caractre de proximit
de la transaction effectue. Bien plus, les services peuvent s'insrer dans des solutions globales
fortement recherches aujourd'hui par les consommateurs.
En revanche, les exigences croissantes de la demande impliquent des contraintes plus lourdes
supporter pour les petites entreprises. Les consommateurs continuent d'attendre un prix comptitif tout
en attachant de l'importance aux garanties de qualit, d'hygine et de scurit du produit. Ils souhaitent
en outre avoir un droit de regard sur le comportement thique des entreprises et se rservent le droit de
les sanctionner si elles n'agissent pas selon des critres conformes la morale. L'univers anonyme de
l'entreprise doit ainsi de plus en plus laisser la place un univers connu, contenant des signaux
tangibles visant rassurer les consommateurs.
C'est l une situation fort dlicate pour la petite entreprise qui bnficie auprs des consommateurs
d'une image d'authenticit et de citoyennet, mais qui peut en mme temps apparatre moins crdible
sur les garanties offertes par ses propres produits. La "contrainte de rassurance" devient par
consquent plus forte pour ces petites structures au sens o elles doivent faire la conqute de
consommateurs informs, duqus et avertis. Cette contrainte laisse entrevoir alors les potentialits
qu'offre une structure organisationnelle associant une certaine forme de flexibilit et des lments
permettant d'asseoir la rputation de l'entreprise (marques, labels).
2.2 Les tendances de la distribution

La plupart des petits producteurs de biens de consommation sont tributaires de la grande distribution
pour accder aux consommateurs finals. Or, le monde de la grande distribution traverse une profonde
mutation qui modifie ses structures et redfinit ses fonctions dans le systme conomique. Le contenu
des relations avec les fournisseurs en sort profondment affect et les critres de comptitivit qui
simposent aux producteurs sarticulent de plus en plus autour des exigences des clients intermdiaires
que sont les distributeurs. La naissance du commerce lectronique vient ajouter de la confusion dans
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lanalyse des transformations du paysage commercial. Elle nourrit de forts espoirs parmi les petites
entreprises qui y peroivent un moyen de saffranchir de la dpendance lgard du grand commerce
et dtendre leurs dbouchs.
2.2.1 Les mutations de la grande distribution
Apparue en France au cours des annes 60, la grande distribution (hypers, supers, grandes surfaces
spcialises, mais aussi enseignes de petites et moyennes surfaces organises en rseau) occupe
aujourdhui une position dominante sur la plupart des marchs de grande consommation. Accder aux
consommateurs finals est de plus en plus troitement conditionn par la capacit de trouver sa place
dans les rayons des entreprises de la grande distribution. Lquilibre des forces entre distributeurs et
fournisseurs sest ainsi retourn au cours des trente dernires annes. Ainsi, aprs les rapprochements
intervenus rcemment entre Leclerc et Systme U, Carrefour et les Comptoirs Modernes puis Carrefour
et Promods, Casino et Cora, la concentration des achats atteint des niveaux ingals en Europe : les
six premires centrales reprsentent prs de 97,7% du march des grandes surfaces alimentaires !
Carrefour lui seul, aprs sa fusion avec Promods, pse prs de 30% et Lucie, la centrale dachat ne
du rapprochement de Leclerc et de Systme U, couvre plus de 21% du march Contrlant la
ressource essentielle que constituent les linaires (qui symbolisent laccs au client final), les
distributeurs bnficient dun rapport de force extrmement favorable dans leurs ngociations avec les
fournisseurs. Pour une PME, un groupe de la grande distribution peut rapidement reprsenter la
majeure partie de son activit, ce qui est lorigine dune situation de dpendance extrme. Les
mutations qui affectent le secteur de la grande distribution ont donc des consquences directes sur la
plupart des PME produisant des biens de consommation, qui devront intgrer dans leurs propres
stratgies les nouvelles attentes des distributeurs.
Le "tout discount" cde la place des positionnements denseigne plus diffrencis

Les transformations de la grande distribution sont dictes par la saturation de son potentiel de
croissance et par la ncessit dadapter le modle des origines (le "discount") aux mutations
intervenues dans le systme conomique et social densemble.
La saturation du potentiel de croissance de la grande distribution est de plus en plus nettement
perceptible, en particulier dans lalimentaire o la grande distribution sest dveloppe de manire
privilgie. Les raisons de cette saturation sont nombreuses :
arrive maturit dun certain nombre de marchs phares (alimentation, ameublement,
textile) ;
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essoufflement naturel de la dynamique de conqute de parts de march sur le commerce

traditionnel au fur et mesure que la part de la grande distribution devient prdominante ;
rarfaction des opportunits douverture attrayantes de nouveaux points de vente en raison du
niveau lev de la densit commerciale atteinte sur la majeure partie du territoire national ;
durcissement des conditions dobtention des autorisations douverture.
Cette saturation des perspectives de croissance rend de plus en plus manifeste la ncessit daborder
diffremment les marchs et les consommateurs, de faire voluer le mtier de distributeur afin de
ladapter aux mutations intervenues dans le systme conomique et social.
La grande distribution a constitu le volet commercial du fordisme. Systme conomique fond sur
larticulation harmonieuse entre une production de masse et une consommation de masse, le fordisme
se met en place en France dans les annes 50. Il appelle une "rvolution commerciale" permettant
lmergence dune distribution de masse assurant linterface entre loffre et la demande au meilleur cot
et contribuant ainsi au dveloppement de la socit de consommation. Cest dans ladquation du
discount aux caractristiques du systme conomique et social fordien que rside lexplication
fondamentale de la croissance spectaculaire dont a bnfici la grande distribution au cours des trente
premires annes de son histoire.
Or, le fordisme est entr progressivement en crise ; les importantes mutations intervenues au cours des
dernires dcennies dans le systme conomique et social font merger un systme post-fordien aux
caractristiques encore mal connues. La grande distribution ne peut rester insensible aux
transformations de son environnement. Elle se doit en particulier de rpondre aux nouveaux
comportements de consommation (voir supra) qui sloignent sensiblement du modle de la
consommation de masse des origines. Elle ne peut plus se contenter dtre une interface passive entre
loffre et la demande, dont le souci principal est la rduction des cots de distribution. Les enseignes se
doivent aujourdhui de traiter les marchs en profondeur, en tenant compte de la diversit des attentes
des consommateurs et en offrant chaque catgorie de clients un concept commercial adapt.
On assiste en effet, depuis une dizaine dannes, llaboration de nouveaux positionnements
marketing denseigne. Alors que le positionnement marketing des enseignes de la grande distribution a
longtemps t ancr sur les prix bas et une logique "dachat pratique", on voit se dvelopper les
positionnements fonds sur la diffrenciation de lenseigne (par la spcificit de lassortiment, par le
service, par la marque de lenseigne) et sur "lachat plaisir". Alors que la grande distribution a jusquel vendu des produits, elle se positionne de plus en plus comme un offreur de "solutions" ou de
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"bouquets" en proposant des assortiments composs de biens et de services htrognes mais

cohrents aux yeux des clients sur le plan fonctionnel ou sur le plan symbolique.
Les positionnements discount nont pas disparu pour autant ; tout au contraire, les dernires annes ont
vu apparatre de nouveaux concepts hard-discount dans lalimentaire et sur plusieurs marchs nonalimentaires. Au total, on assiste donc un mouvement de diversification des positionnements
marketing denseigne, conforme la tendance la personnalisation observe dans les comportements
de consommation.
Une redfinition des critres de localisation potentiellement favorable au commerce de

centre-ville
La diffusion des nouveaux positionnements comporte de nombreuses consquences sur la

physionomie du paysage commercial et, par ricochet, sur la dynamique des petites entreprises de
commerce33.
La mise en uvre de stratgies de diffrenciation, en particulier lorsquelles sont fondes sur la
recherche dune forte identit de lenseigne, peut amener les distributeurs se montrer attentifs la
qualit de lenvironnement commercial et non commercial des points de vente. Celui-ci devra alors tre
de nature rapprocher le distributeur de la clientle vise et apporter une contribution limage de
lenseigne, voire lvocation de limmatriel de consommation sous-jacent.
Il sagit dune proccupation relativement rcente dans le monde de la grande distribution o les critres
de bassins de clientle, de cot et d'accessibilit ont longtemps rgn sans partage sur les critres de
localisation. Certaines enseignes ayant adopt une stratgie de segmentation ne recherchent pas
seulement la densit commerciale, mais le voisinage de commerces complmentaires sadressant
une cible proche. Lenvironnement non commercial contribue lui aussi forger lidentit de lenseigne.
Par exemple, Dcathlon recherche les implantations au sein denvironnements connotation sportive :
enceinte de lAquaboulevard, quartier du Stade de France... Dans le mme esprit, Nature et Dcouverte
a rcemment ouvert un magasin dans lenceinte du Palais de la Dcouverte. Cette redfinition des
critres de localisation contribue la fragmentation de lappareil commercial, par la "spcification"
croissante des sites, cest--dire leur spcialisation autour de certaines catgories de produits (ce qui
est loin dtre nouveau), de certaines cibles de clientle, doccasions dachat ou dimmatriels de
consommation spcifiques.
33 Moati et Pouquet [1998].
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La recherche croissante dune cohrence entre lenvironnement des points de vente et la spcificit des
positionnements marketing denseigne constitue une volution favorable linversion de la dynamique
de dclin du commerce en centre-ville. La priphrie d'une majorit d'agglomrations est sature
d'quipements commerciaux ; les autorisations douverture sont dsormais dlivres au comptegouttes. La grande distribution cherche poursuivre son expansion et tendre son emprise sur le
commerce. Par consquent, il lui faut aujourdhui aller la rencontre du consommateur partout o il se
trouve, et en particulier dans le centre des villes, o les autorisations douverture sont devenues bien
souvent beaucoup plus faciles obtenir quen priphrie. Ainsi voit-on des enseignes emblmatiques
du commerce de priphrie commencer sintresser au centre-ville : Dcathlon, Castorama... et, pour
linstant de manire extrmement circonscrite, Leclerc et Carrefour34. Cette intrusion en centre-ville
sappuie sur les politiques qui visent multiplier les formats de magasins portant la mme enseigne.
Limplantation de la grande distribution dans le centre des villes nest pas toujours vcue ngativement
comme un "second best" face la difficult de poursuivre le dveloppement en priphrie. Le centreville apparat de plus en plus clairement comme une opportunit de dvelopper des concepts
commerciaux ad hoc, permettant de cibler avec plus de prcision les besoins de certaines catgories
de consommateurs, ou correspondant des occasions dachat spcifiques. La spcificit de la clientle
de centre-ville en fait un support attractif des politiques de diffrenciation. En outre, le centre-ville
apporte aux points de vente un environnement extrieur trs spcifique qui peut contribuer activement
aux efforts de diffrenciation de lenseigne. L'environnement y est plus favorable au shopping qu'
l'achat pratique de fin de semaine. Le centre-ville bnficie dune image de convivialit et dauthenticit
qui est en phase avec le nouvel immatriel de consommation, et qui correspond prcisment limage
que cherchent dvelopper certaines enseignes. La perspective dune redynamisation du commerce
de centre-ville apparat aujourdhui dautant plus probable que lattitude et laction des collectivits
locales ont sensiblement volu. Lurbanisme commercial est dsormais conu comme une pice
matresse des politiques de la ville. Les moyens, ainsi que les comptences, dont les collectivits
locales disposent aujourdhui pour mener une vritable politique durbanisme commercial se sont
souvent fortement renforcs. Les responsables politiques sortent progressivement de lopposition entre
commerce traditionnel et grande distribution au profit dune meilleure prise en compte de leur
complmentarit. Ainsi voit-on apparatre de plus en plus de projets durbanisme commercial de centreville intgrant une moyenne surface destine jouer le rle de locomotive.
34 Les groupes de distribution alimentaire britanniques sont plus avancs que leurs homologues franais dans cette voie.
Tesco et Sainsbury ont rcemment lanc des enseignes spcifiques de supermarchs de centre-ville offrant une large
palette de services.
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Les nouvelles stratgies luvre dans la distribution et les volutions de lurbanisme commercial
peuvent constituer des opportunits pour les petites entreprises de commerce. Elles sont galement
lourdes de menaces.
La modification des comportements de consommation, ainsi que lvolution des modalits de la
concurrence dans le commerce au profit de la diffrenciation, de la qualit et du service sont de nature
donner de nouveaux atouts au petit commerce indpendant. Pourtant, simultanment, lengagement
de la grande distribution dans des positionnements stratgiques plus qualitatifs et dans lexploitation
des "seconds marchs" (les centres-villes, les villes moyennes), la naissance de grands groupes de
commerce de centre-ville (Andr, Pinault-Printemps-Redoute) et le dveloppement des formes
organises de petit commerce (groupements, franchises) sont autant dintrusions du grand commerce
dans ce qui semblait tre le domaine rserv du commerce indpendant isol. La technicit que
dveloppe aujourdhui le grand commerce, que ce soit en matire de logistique, de connaissance de la
demande des clients, de communication, de performance du personnel de vente est telle que le
handicap dont souffre le petit commerce ne peut aller quen saccentuant, y compris sur les registres
hors-prix. On peut ainsi considrer comme tabli que les transformations en cours dans le commerce
ne permettront pas un retour en arrire et que lhgmonie du commerce organis est appele se
radicaliser encore dans les prochaines annes. La poursuite du dclin du commerce indpendant isol
pourrait, linverse, profiter au commerce indpendant organis : coopratives, groupements, rseaux
de franchise...
Vers un nouveau partage des tches entre les producteurs et les distributeurs
Les nouvelles stratgies mises en uvre dans la grande distribution conduisent une redfinition de la
position et du rle du commerce dans le systme conomique.
Dans le systme fordien, le rle de la grande distribution sest nettement referm sur les fonctions de
rpartiteur (passage du commerce la distribution). Cette distribution transparente nest plus de mise
aujourdhui. La production de masse a laiss place la production de biens diffrencis en
renouvellement rapide. La saturation des besoins de base suscite un glissement de la demande des
consommateurs de la valeur fonctionnelle vers la valeur immatrielle. La distribution est en train de
redfinir sa position entre cette offre et cette demande qualitativement modifies. Le basculement de la
grande distribution dans le rgime de croissance intensive saccompagne ainsi dune redfinition trs
profonde du rle du commerce dans le systme conomique et du contenu de son mtier.
Elle continue, bien videmment, assurer les "fonction de distribution". Ces fonctions sont cependant
de plus en plus partages avec les fournisseurs et des prestataires logistiques spcialiss loccasion
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de la diffusion des principes de gestion en flux tendus. Avec un certain retard par rapport au monde
industriel, la grande distribution sest engage depuis quelques annes dans une rvision de ses
pratiques organisationnelles dans le but damliorer simultanment la productivit, la qualit du service
et la flexibilit. La logistique (qui est lorigine dune part importante des cots de distribution) constitue
un axe majeur de ce chantier. La rationalisation de la logistique vise un double objectif : diminuer le
volume de stocks, acclrer les flux. La grande distribution dcouvre ainsi, son tour, les vertus de
lorganisation en flux tendus. La capacit des fournisseurs se plier lorganisation logistique des
distributeurs devient avec les prix, les dlais de paiement et les marges arrires - un lment majeur
des ngociations. Il sera de plus en plus difficile pour un fournisseur de travailler avec la grande
distribution sil ne dispose pas dune interface de tlcommunication (EDI ou Internet) avec les
distributeurs, et si son organisation interne ne lui permet pas de livrer en juste temps sans surcot,
voire dendosser la charge de la "gestion partage des approvisionnements". Autrement dit, le
fournisseur devra apporter une contribution active la "supply chain" de ses clients distributeurs.
La nouveaut consiste en la redcouverte des fonctions commerciales, et plus particulirement la
fonction dajustement qualitatif entre loffre et la demande. La grande distribution tend en effet devenir
un agent actif de cet ajustement, bien au-del du transfert dinformations entre lamont et laval, jusqu
intervenir dans la dfinition des caractristiques physiques ou immatrielles des produits.
Les nouvelles stratgies luvre dans la grande distribution annoncent ainsi un retournement radical
de la place du commerce dans lconomie : les distributeurs cherchent dsormais saffirmer comme
les crateurs dune valeur ajoute spcifique, une "valeur ajoute commerciale"35. Ainsi, pour les
consommateurs, acheter des produits revient de plus en plus consommer simultanment un service
commercial qui est source dutilit au-del du fait de rendre possible l'acquisition des produits. La
distribution est donc de moins en moins un voile, un mal ncessaire pour couler les produits ; elle
devient un lieu de cration de valeur au mme titre que lindustrie. Lorigine de cette valeur ajoute
commerciale peut rsider dans :
loffre de services connexes (amlioration du confort dachat, conseils, livraison domicile,
assistance, animations) ;
un rle actif dans lajustement qualitatif entre loffre et la demande, consistant mettre face
face le bon produit avec le bon client. Dans un contexte de prolifration des produits et de
35 Moati [2001].
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personnalisation de la demande, cet ajustement demande des comptences de plus en plus

spcifiques ;
la contribution la cration de valeur immatrielle pour les consommateurs. Par lamnagement
du point de vente, le comportement des vendeurs, la communication de lenseigne, la
composition de lassortiment, le distributeur peut contribuer "donner du sens aux produits".
Ikea ou Nature et Dcouverte constituent dexcellentes illustrations.
Lengagement volontariste dun nombre croissant de distributeurs dans cette logique de cration de
valeur les conduit dplacer la frontire qui spare traditionnellement les rles respectifs de lindustrie
et du commerce. Les deux enjeux majeurs rsident dans la gestion de la marque et le pilotage de la
production. La gestion de la marque par le distributeur (les fameuses marques de distributeurs ou MDD)
constitue un puissant levier de diffrenciation de lenseigne et de cration de valeur ; en tant
quengagement du distributeur, elle crdibilise sa fonction de slectionneur de produits et dinterface
active entre loffre et la demande ; en tant que vhicule privilgi de limmatriel de consommation, elle
soutient le distributeur dans son effort de cration de valeur symbolique. Mais sans le contrle de la
conception des produits, la gestion de la marque par le distributeur nest quun instrument incomplet. Le
contrle de la conception des produits permet au distributeur de forger des assortiments rpondant
prcisment sa perception des besoins et attentes spcifiques de sa clientle et lui confre un
prcieux levier daffirmation du positionnement marketing de lenseigne. La prise en charge de la
spcification des produits lui assure en outre un contrle complet de lensemble du mix qui confre aux
produits leur valeur immatrielle : caractristiques, design, packaging, merchandising, promotion et
communication ; elle donne en outre au distributeur les coudes franches pour lvocation de son
immatriel de consommation, en le dbarrassant de limmatriel associ aux marques des fournisseurs.
En schmatisant quelque peu, la redfinition en cours du rle de la distribution dans le circuit
conomique devrait provoquer une diffrenciation des rapports industrie-commerce selon trois
modalits.
Les relations des distributeurs avec les producteurs de grandes marques :
Les producteurs de grandes marques continuent incontestablement dtre la catgorie de producteurs

la mieux arme dans le bras de fer qui oppose les industriels la grande distribution. La plupart des
distributeurs, mme parmi ceux qui sont les plus engags dans des politiques de marques propres,
ressentent toujours le besoin dassurer laccs de leurs clients aux grandes marques, leur image,
leur qualit, leur caractre innovant. Lvolution des fonctions de la distribution laisse pourtant
supposer que lexpression du pouvoir de ngociation des distributeurs change progressivement de
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terrain. La nature de la relation de la grande distribution lgard de cette catgorie de fournisseurs est
en train de sinverser : les industriels sont de moins en moins les fournisseurs de la grande distribution,
mais ses clients. En effet, lvolution du mtier de distributeur, qui saccompagne dune connaissance
de plus en plus fine du march et du type de prestations attendu par les clients de lenseigne, dune
comptence de plus en plus pointue dans le domaine du merchandising, de la politique promotionnelle
et, plus gnralement, des techniques de vente, permet aux distributeurs de saffirmer comme de
vritables prestataires de service lgard de leurs "clients-fournisseurs". Cette prestation de service
est polymorphe : remonte dinformation sur le contenu de la demande ; offre dun portefeuille de
formules de points de vente diversifi, chaque formule ciblant une catgorie particulire de clients ou
doccasions dachat, qui permet au distributeur dassurer la commercialisation optimale des produits eu
gard au type de clientle vis ; optimisation du merchandising dans le point de vente (notamment en
termes de catgorie de rattachement) ; soutien limmatriel de la marque par un cadre de vente
adapt, par lintervention dun personnel de vente ; montage doprations promotionnelles ;
contribution la rduction des cots logistiques ; participation la dmarche dinnovation (remonte
dinformation, tests)
Cette prestation de service, qui apportera une contribution de plus en plus dcisive aux rsultats des
industriels au fur et mesure que les distributeurs fonderont leur mtier sur des comptences
distinctives, a bien sr un prix. Lexpression du rapport de force tend de plus en plus sexprimer dans
la tarification de cette prestation, qui le plus souvent est sans relation avec son cot de production et
tend sajuster au niveau de valeur quelle cre pour le fournisseur. Il est clair que lextrme
concentration qui rgne sur ce march de la prestation de service commerciale confre un important
pouvoir aux distributeurs qui les met ainsi en mesure de capter une part plus ou moins importante de la
rente issue des stratgies de diffrenciation des grands industriels.
Les relations des distributeurs avec les industriels propritaires de marques de second rang :
Nous appellerons marques de second rang celles qui, bien que reconnues par les consommateurs, ne
se placent sur les marchs quen position doutsiders face aux grandes marques nationales. Elles sont
les premires victimes du resserrement de loffre de la grande distribution sur les grandes marques
leaders sur leur march d'une part, et leur MDD d'autre part. Il leur est de plus en plus difficile de
conserver leur place sur des linaires de plus en plus disputs. Les distributeurs ne courent pas un
grand risque dvasion de leur clientle en cas dlimination de ces produits. Le pouvoir de ngociation
des fournisseurs est alors trs dfavorable et laccs aux linaires se monnaye au prix fort ; au point
quelquefois de remettre en cause lquilibre financier de lindustriel ainsi que sa capacit mobiliser les
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moyens ncessaires la promotion de sa marque et, en amont, au niveau de qualit des produits ou
leur caractre innovant ncessaire la diffrenciation de la marque.
Pour ce type de fournisseurs, la situation actuelle relve de lquilibre instable et, pour beaucoup, la
prennit de lentreprise consiste soit se donner les moyens de saffirmer parmi les leaders de son
march (ce qui, tant donn lampleur des moyens ncessaires, est rserv de grandes entreprises),
soit se rsigner rejoindre les rangs de la troisime catgorie de fournisseurs.
Les relations des distributeurs avec les fournisseurs concentrs sur loutil industriel :
Les fournisseurs de cette troisime catgorie ne poursuivent pas de politique de marque. Leur activit
est concentre sur les seuls aspects industriels. Ils produisent soit des MDD en sous-traitance pour les
distributeurs, soit des gammes de produits premiers prix dont la marque, inconnue du grand public,
nest lobjet daucun effort de promotion, nmet aucun signal de qualit et nest porteuse daucune
valeur immatrielle.
Certaines entreprises ont enregistr de trs belles trajectoires en sinscrivant de manire offensive dans
cette troisime catgorie de fournisseurs. On cite souvent le fabricant de chocolat Cantalou ou le
spcialiste des produits laitiers Senoble qui ont russi saffirmer parmi les poids lourds de leur secteur
tout en tant quasiment inconnus du grand public.
La position de ce type de fournisseurs lgard de la grande distribution est trs ingale. Elle dpend
fondamentalement de la capacit du fournisseur mettre en avant des avantages exclusifs en termes
de productivit, de qualit, de flexibilit, ou de capacit innovatrice. Les producteurs dpourvus de tels
lments de diffrenciation, et donc facilement interchangeables par les distributeurs, se trouvent
cantonns dans le rle de simples excutants, en position de quasi-intgration vis--vis des
distributeurs qui les font travailler. Leur apport principal est dviter au distributeur davoir sengager
dans la gestion directe de la production et dans la proprit de loutil, qui comporterait pour lui
linconvnient dune excessive rigidit entravant sa capacit de redploiement. Ainsi, le fournisseur qui
na que son outil industriel mettre au service du distributeur se trouve perptuellement menac de ne
pas voir son contrat renouvel, au profit dun autre sous-traitant plus productif, plus ractif, prt se
contenter de profits plus modestes encore que le distributeur aura peut-tre dnich lautre bout de
la plante.
Le statut de producteur de MDD peut cependant se rvler pertinent et rentable lorsque le producteur
est capable de se hisser au statut de partenaire du distributeur en lui apportant une contribution
importante la stratgie de cration de valeur ajoute commerciale de ce dernier. Au-del de loutil de
production, ce que lindustriel peut apporter de plus prcieux au distributeur est une forte capacit
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dinnovation permettant de suivre ensemble un processus de co-innovation devant aboutir la mise sur
le march de produits exclusifs et innovants, se dmarquant de ceux des grandes marques. La mise en
avant dune forte capacit dinnovation renforce la position de lindustriel lors des ngociations en lui
confrant des lments de diffrenciation par rapport ses concurrents. Lengagement dans une
dmarche partenariale avec le distributeur mne la construction dune "rente relationnelle", cest-dire lapprentissage des besoins et des contraintes des deux parties, llaboration dune
comprhension mutuelle et de codes de conduite, la construction progressive dune relation de
confiance, autant dlments qui incitent les deux contractants inscrire la relation dans la dure, sur
la base dun partage quitable des bnfices qui en dcoulent.
Il sera ainsi de plus en plus difficile pour les petits producteurs de biens de consommation dentretenir
une politique marketing autonome. Seuls ceux disposant dune forte capacit dinnovation pourront
viter dentrer dans la troisime catgorie de fournisseurs de la grande distribution. Il importe donc que
les petits producteurs qui souhaitent couler leur production dans les circuits de la grande distribution
comprennent et sadaptent aux exigences de leurs puissants clients.
2.2.2 La marginalisation du commerce de gros
Le commerce de gros secteur trs largement compos de petites entreprises a t gravement
affect par le processus de concentration intervenu paralllement dans lindustrie et dans le commerce
de dtail, qui a souvent rendu superflue lintervention dintermdiaires ayant pour vocation originale de
rapprocher des offres et des demandes. Le recours croissant des stratgies de diffrenciation des
produits (par le dveloppement de la valeur immatrielle ou par linnovation technologique) a constitu
une incitation supplmentaire pour les industriels internaliser la diffusion en gros de leurs produits, qui
permet notamment dentretenir un contact direct avec les clients et de cultiver ainsi une relation
clientle de qualit. De la mme faon, la diffusion des pratiques de production et de livraison en juste-temps a encourag le mouvement de raccourcissement des circuits. Un nombre croissant
dentreprises classes dans le secteur du commerce de gros sont en fait des filiales de
commercialisation de grandes entreprises franaises ou trangres, qui consacrent lessentiel de leur
activit lcoulement de la production des socits de leur groupe.
Face ces transformations dfavorables, les entreprises de commerce de gros ont d dcouvrir de
nouvelles lgitimits leur intermdiation36. Celles-ci passent par lenrichissement de la prestation de
36 Legros et Moati (1997].
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services : transfert dinformation sur les clients, sur les produits, sur les marchs trangers, matrise des
flux logistiques, participation la diffrenciation retarde et la personnalisation des transactions, le
tout grand renfort de technologies de linformation et de la communication. Ces nouvelles fonctions
appellent de nouvelles comptences qui prouvent la capacit dadaptation des firmes en place.
La donne dans le commerce de gros pourrait se trouver bouleverse par le dveloppement du
commerce lectronique. Force supplmentaire de dsintermdiation (avec la multiplication des "places
du march"), il pourrait acclrer le dclin du secteur du commerce de gros, en particulier dans les
relations "business to business". Simultanment crateur de nouveaux besoins de mdiation, il ouvre
galement de formidables opportunits aux grossistes qui auront su repositionner leur activit sur la
base de nouvelles comptences, en particulier dans le domaine du stockage et de la livraison.
2.2.3 Lapparition du commerce lectronique
Depuis la fin des annes 1990, le paysage commercial est boulevers par lirruption du commerce
lectronique. Le volume des transactions ralises sur Internet est encore modeste. Selon Benchmark
Groupe, le montant des ventes aux mnages ralises en France sur Internet en 1999 ne sest lev
qu 1,3 milliard de Francs, soit lquivalent du chiffre daffaires de deux gros hypermarchs. Sa
croissance est cependant remarquable : aprs le quadruplement intervenu entre 1998 et 1999, on
attend au moins un doublement en 2000 et un autre en 2001. Un nombre croissant dobservateurs
saccordent sur le fait que le commerce lectronique risque dtre le point de dpart dune "rvolution
commerciale" du mme ordre que celle initie par lapparition du commerce en grandes surfaces
discount au milieu du 20me sicle. Le cabinet Dia-Mart estime que le commerce lectronique aura
capt 15% du march du commerce de dtail en 2015
Les avantages comparatifs du commerce lectronique

Le commerce lectronique bnficie dun certain nombre datouts sur le commerce physique et sur
lesquels se fonde sa conqute de parts de march.
Le choix
Le commerce lectronique est capable doffrir un choix beaucoup plus tendu au consommateur que le
commerce physique. A cela, deux raisons principales. En premier lieu, ltendue du choix la porte
dun consommateur est limite par des considrations spatiales : en rgle gnrale, la zone
dapprovisionnement des consommateurs se trouve assez troitement circonscrite autour de ses lieux
de vie. Sur le net, le cyber-consommateur peut virtuellement avoir accs lensemble des sites
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marchands de la plante (bien sr, se pose alors le problme de la livraison). En second lieu,
contrairement aux distributeurs en magasin (ou mme aux VPCistes), les cyber-distributeurs ne
subissent pas de contraintes despace et peuvent proposer leur client des gammes extrmement
tendues ( la fois larges et profondes) de produits. Si loffre dun choix plthorique nest pas
ncessairement en soi un avantage concurrentiel (plusieurs indices tmoignent de ce que lhyper-choix,
anxiogne pour de nombreux consommateurs, pourrait bien inhiber lachat), elle permet dapporter une
rponse des demandes trs spcifiques, qui ne constituent pas un volume de vente suffisant pour
lgitimer la prsence des produits correspondant dans les rayons des magasins.
La rduction des cots de transaction
Le commerce lectronique est souvent suppos rduire les cots de transaction par la simplification de
lachat : la possibilit de reprer facilement les diffrents sites marchands par lutilisation des moteurs
de recherche, de passer instantanment dun site lautre dun simple clic de souris, dutiliser des outils
de plus en plus performants de comparaison des offres ("agents intelligents") simplifie
considrablement la charge de recherche dinformation pour les consommateurs. Lachat se droule
trs simplement sans avoir arpenter des rayons, et le paiement est quasi-instantan, sans file
dattente la caisse. Bien videmment, le fait de pouvoir oprer partir de son ordinateur conomise le
temps de dplacement et dispense de lembarras davoir transporter et manipuler les produits
acquis. Si, aujourdhui, lachat lectronique peut encore souvent ressembler un parcours du
combattant, les progrs qui interviendront trs prochainement en matire de vitesse du dbit,
dergonomie des sites, dassistance par des "infomdiaires" devraient permettre de rvler
pleinement le potentiel du commerce lectronique en matire de simplification de lacte dachat.
Une certaine capacit grer une relation personnalise
Nous avons vu que la personnalisation constitue une tendance lourde de lvolution des modles de
consommation. Les consommateurs attendent de plus en plus dtre traits en tant quindividus
uniques. Le commerce lectronique offre de nouvelles opportunits aux distributeurs pour nourrir une
relation plus personnalise avec leurs clients ("one to one") : adaptation de loffre (voire des prix) en
fonction du profil du client et de ses achats passs, conseil et suggestion dachat par rapprochement
avec les achats de clients au profil similaire, entretien de la relation aprs la vente par envoi de-mails
Plus gnralement, dans une certaine mesure, le commerce lectronique redonne le pouvoir au
consommateur et, ainsi, est en phase avec lvolution vers un "consommateur entrepreneur", capable
de dfinir des stratgies dachat et dsireux dexercer la matrise dun maximum de paramtres. La
capacit dont bnficie le cyber-consommateur de mettre en concurrence les offreurs, de se mettre en
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rseau avec dautres consommateurs pour changer des informations sur les produits et sur les sites,
voire de fixer lui-mme le prix (enchres) ou dinitier la transaction par un "appel doffres" sinscrit
ainsi dans une tendance lourde des modles de consommation.
Les atouts du commerce lectronique sont donc considrables et paraissent bien adapts aux
nouvelles attentes des consommateurs. Pourtant, il souffre galement de handicaps susceptibles de
rduire son potentiel de dveloppement.
Les handicaps provisoires
Le principal handicap dont souffre aujourdhui le commerce lectronique est dtre radicalement
nouveau par rapport au commerce physique, la fois sur le plan des technologies mises en uvre et
sur les usages sociaux quil implique. Sa diffusion ncessite donc un processus dapprentissage
complexe durant lequel les offreurs et, surtout, les demandeurs devront dcouvrir de nouvelles
pratiques, de nouveaux usages, de nouveaux codes de conduite Si ces temps dapprentissage
semblent avoir tendance se raccourcir (voir en particulier la vitesse de diffusion du tlphone mobile),
notamment grce lusage croissant de ces nouvelles pratiques dans le milieu professionnel, la
radicalit du commerce lectronique est telle que la gnralisation de son usage toutes les couches
de la population risque de demander un dlai assez long.
Parmi les freins lexpansion du e-commerce le plus couramment voqus, mentionnons la lenteur,
linsuffisante ergonomie des sites et, surtout, linscurit (relle ou suppose) des paiements. Ces freins
devraient tre rapidement levs grce aux progrs des techniques et la formalisation progressive dun
cadre institutionnel adquat.
La contrainte logistique
Le commerce lectronique implique une spcificit radicale face au commerce physique sur le plan
logistique : la gnration de flux "one to one" (de loffreur vers chaque client pris individuellement). A
des flux massifis se substitue une multitude de petits flux se diffusant le long de rseaux forte
capillarit. Il sensuit logiquement un alourdissement des cots logistiques, susceptible de pnaliser la
comptitivit-prix du commerce lectronique face au commerce en magasin. En outre, la livraison
domicile, lorsquelle nest pas gre de manire pouvoir proposer des "fentres" dhoraires de
livraison trs troites, peut constituer davantage un embarras quun vritable service pour les clients.
Des progrs importants sont en cours en matire dorganisation logistique. Les prestataires spcialiss
dans la messagerie (en particulier les amricains Fedex et UPS) offrent un prcieux soutien aux cybercommerants. De nouvelles modalits de livraison sont testes ou imagines : points relais dans des
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commerces de proximit ou des locaux ad hoc implants au carrefour daxes de grand trafic (mtro,
gares), cration de dpts scuriss dans les immeubles dhabitation collective
Mme rationalise, la logistique constituera sans doute pendant longtemps encore lun des principaux
dsavantages comparatifs du commerce lectronique, ne serait-ce que parce que, en dehors de
produits numriss directement livrs au moyen du rseau, un certain dlai sparera toujours lacte
dachat de la prise de possession du produit.
La convivialit et la virtualit
Lachat est aussi un acte social. Se rendre dans un magasin implique de sortir de chez soi, de croiser
des gens, dinteragir (ne serait-ce que superficiellement) avec un vendeur ou une caissire ; cest
passer du temps dans un cadre plus ou moins agrable, au contact dautres consommateurs,
dcouvrir des produits, les toucher, les essayer
En 1995, le CRDOC a interrog les consommateurs sur les caractristiques de leur "magasin idal".
Les rponses donnes cette question ouverte se sont rparties pour lessentiel autour de quatre
thmes, dont deux renvoient des aspects de la convivialit de lacte dachat : "plus de contact
humain", "bon accueil". Les enqutes du CRDOC font galement ressortir chez une trs grande
majorit de consommateurs limportance pour le choix dun magasin de la qualit de laccueil par le
personnel, de la comptence des vendeurs, de la qualit de lagencement du magasin, autant de
points qui constituent des handicaps du commerce lectronique.
De la mme manire, une crasante majorit de consommateurs considrent comme essentiel ou
important de pouvoir toucher, voir ou essayer les produits avant lachat.
Au final, si le commerce lectronique prsente un certain nombre de caractristiques susceptibles
dapporter un "plus" vritable aux consommateurs, il souffre galement dun certain nombre de
handicaps structurels face au commerce physique. Si lon admet que lacte dachat est en soi
gnrateur dutilit et de dsutilit pour les consommateurs qui dcoulent directement des
caractristiques du vecteur commercial utilis, commerce physique et commerce lectronique
apparaissent comme tant bien plus complmentaires que substituables.
Ainsi, sil est incontestable que le commerce lectronique est promis une rapide expansion dans les
prochaines annes, il serait absurde den dduire la marginalisation du commerce physique. Dans un
contexte dans lequel les consommateurs tmoignent dune propension croissante exploiter les points
forts de chaque forme de commerce, le commerce lectronique est appel constituer un moyen parmi
dautres la disposition des consommateurs pour satisfaire leur besoin dachat. Son essor constituera
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une incitation supplmentaire pour les acteurs du commerce physique affiner leurs rflexions et leurs
stratgies sur les moyens mettre en uvre pour offrir des solutions performantes et cibles aux
besoins spcifiques des clientles vises. La rponse du commerce physique au dfi que lui lance le
commerce lectronique consistera sans doute cultiver ses avantages comparatifs, en particulier dans
les domaines de la convivialit, de la mise en scne des produits, du conseil et du service. Le petit
commerce indpendant a certainement des cartes importantes jouer, condition toutefois de russir
sa "professionnalisation" et de combler un certain nombre de ses handicaps structurels, notamment par
la mise en rseau.
Si la complmentarit entre commerce physique et commerce lectronique doit conduire modrer les
prdictions apocalyptiques sur lavenir du commerce en magasin, la pntration du commerce
lectronique risque de se rvler trs ingale selon les produits, les types de consommateurs ou les
motivations dachat. Sur certains crneaux, ou auprs de certaines cibles, le commerce lectronique
risque de constituer une menace trs srieuse pour le commerce traditionnel (comme le rvle dj les
marchs du disque ou du transport arien). Un approfondissement de lanalyse est ncessaire afin
didentifier quels sont les segments de march potentiellement les plus permables au commerce
lectronique.
Quels types de produits ?

Ltat actuel de dveloppement du commerce lectronique rvle une grande ingalit dans la
propension des diffrentes familles de produits tre distribues laide dInternet. A ce jour, seul un
petit nombre de produits se partagent lessentiel des transactions sur le net : linformatique (matriel,
mais surtout logiciels), les voyages, les livres et les disques (ainsi que les CD-Rom et les cassettes
vido). Pourtant, au-del de ces produits pionniers, un nombre rapidement croissant de nouveaux sites
font leur apparition qui commercialisent un ensemble de produits de plus en plus large : jouets, vin,
lectromnager, vtements, sans compter bien entendu la multitude de produits de niche. Le premier
hypermarch (en fait, "cybermarch" sur le web franais) a ouvert "ses portes" en janvier 2000
(Houra.fr). Il semble clair que le commerce lectronique a finalement vocation distribuer toutes les
catgories de produits. La question rside davantage dans ltendue de la pntration laquelle le
commerce lectronique pourra prtendre. Cest par le croisement des caractristiques des produits et
des attitudes des consommateurs que lon est susceptible dapprcier ce potentiel et, par l, de reprer
les secteurs du commerce physique qui risquent de subir avec le plus de virulence la concurrence du ecommerce.
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Les produits qui sont soit les moins sensibles, soit les plus sensibles aux cots de transport
La capacit dont disposent les cyber-consommateurs de mettre en concurrence un nombre

virtuellement trs important doffreurs, sans lentrave associe aux considrations spatiales, est de
nature rduire le prix de produits vendus sur Internet par rapport ceux pratiqus dans le commerce
physique. Cette rduction est par ailleurs rendue possible par la diminution des frais de
commercialisation autorise par la virtualisation du point de vente. Cependant, ces forces la baisse
des prix peuvent tre contraries par la lourdeur des frais logistiques. Cest donc de manire prioritaire
sur le march des produits peu pondreux que le commerce lectronique est le plus susceptible
daffirmer une comptitivit-prix attractive face au commerce physique. Les produits totalement
dmatrialiss, totalement affranchis de la contrainte logistique, sont videmment en premire ligne
(logiciels, fichiers de musique ou dimages). Les services tels que les billets davion ou les places de
spectacle bnficient galement dun rapport valeur / frais de livraison trs favorable au commerce
lectronique. Concernant les produits manufacturs, on trouve tout dabord les articles peu volumineux
et relativement lgers, comme les livres et les disques. Mais on trouve galement des produits trs
forte valeur unitaire pour lesquels les frais de transport, mme levs, ne reprsentent quune faible
part du prix complet pour le consommateur (ordinateurs, lectromnager). Enfin, pour les produits
trs encombrants (gros lectromnager, meubles, vins par caisse), qui font gnralement lobjet
dune livraison domicile dans le commerce physique, le commerce lectronique ne subit pas de
dsavantage spcifique.
Les articles "rares"
Les observateurs sont unanimes reconnatre dans le commerce lectronique un vecteur de

dveloppement des marchs de niche. La composition de loffre des points de vente physiques est
contrainte par le volume des dbouchs associ leur zone de chalandise. Ainsi, de trs nombreux
articles trs spcialiss ne rencontrent pas une clientle suffisante pour justifier leur prsence dans les
points de vente. Les consommateurs sont alors contraints de passer commande aux magasins, de se
dplacer vers des commerces hyper-spcialiss qui risquent de se trouver trs loigns de leur
domicile, ou bien de se reporter vers des articles plus gnriques rpondant de manire imparfaite
leurs besoins. En permettant de fdrer des demandes individuelles clates sur le plan spatial, les
cyber-commerants sont capables de satisfaire ces marchs de niche, et ce dautant plus quils ne sont
pas tributaires des contraintes lies la limitation des surfaces de vente.
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Les articles les mieux "prdfinis" ex ante
A lautre extrme, le e-commerce risque de se montrer particulirement performant dans la distribution

de produits parfaitement standardiss, darticles que les consommateurs sont capables de dfinir avec
une trs grande prcision : un certain livre, un modle de tlviseur, de chaussures de sport, un jouet
de grande marque Lorsque le consommateur a arrt son choix sur un article parfaitement
identifiable, la slection du circuit de distribution qui leur permettra daccder larticle repose
principalement sur le prix, les conditions de disponibilit, ainsi, ventuellement, que sur les services
connexes proposs par le distributeur. Il ny a pas de raison, a priori, de supposer que le commerce
lectronique souffre dun dsavantage intrinsque face au commerce physique concernant les services
connexes (garantie, maintenance, crdit). La disponibilit diffre constitue par contre une faiblesse
du commerce lectronique. A linverse, toutes choses gales par ailleurs, le prix des articles
parfaitement identifiables toute chance dtre plus bas sur le web. En effet, les outils de recherche
dinformation (les "agents intelligents") dont disposent (et surtout dont disposeront) les cyberconsommateurs confrent ces derniers une redoutable capacit faire jouer la concurrence par les
prix : en quelques secondes, le client est en mesure didentifier le site le moins cher au monde (compte
tenu des frais de livraison) pour la fourniture, par exemple, du dernier CD dElton John. En thorie, cette
transparence de linformation sur les marchs lectroniques est cense amener les prix au niveau le
plus bas, compatible avec les cot des distributeurs. Le risque dun nivellement par le bas du prix des
articles identifiables est renforc encore par le fondement mme de lconomie de lInternet qui repose
sur une logique daudience. Des "cyber-hard-discounters" pourront tre tents de vendre marge nulle
seule fin de gnrer du trafic sur leur site et se rmunrer par la vente despace publicitaire.
Les articles les moins soumis au besoin dvaluation physique
La virtualit du commerce lectronique constitue videmment un handicap pour la distribution de

lensemble des produits qui rclament un contact physique avec le client. Il sagit d'articles que les
consommateurs ont lhabitude de toucher, de sentir, de porter, dessayer avant lachat. On trouve
donc ici des produits aussi varis que les fruits et lgumes frais, lhabillement, lautomobile, les
instruments de musique, les meubles Il convient cependant de noter que ce besoin dvaluer
physiquement certains produits sexprime en amont de lacte dachat, lors de la slection de larticle
destin rpondre au besoin de consommation. Lorsque larticle sur lequel se porte finalement le choix
du consommateur est suffisamment standardis, rien ninterdit un acte dachat en deux temps :
lvaluation des produits et la slection de larticle faites en magasin, lachat est ralis sur Internet au
terme dune recherche du prix le plus bas pour larticle retenu. Notons que, lorsque lvaluation des
produits ne rclame pas un contact physique mais laccs de linformation codifiable, les
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consommateurs sont susceptibles de trouver une information plus riche et plus facilement accessible
sur le net quen magasin. Enfin, les innovations venir dans le champ des interfaces homme-machine
(gants et casques, imagerie 3D, numrisation du got et de lodorat) devraient rapidement permettre
Internet de rduire son handicap dans la diffusion de produits requrant un contact physique.
Les articles les moins chargs de dimension symbolique
Acqurir un produit nest pas seulement accder ses fonctionnalits, cest aussi une consommation
de signes, une consommation "symbolique" : affirmation de son statut social, expression de sa
personnalit, manifestation de ladhsion des valeurs esthtiques, culturelles, politiques La quantit
de valeur immatrielle quun consommateur retire de lachat dun produit dcoule pour lessentiel de la
nature de ce produit (un vtement fminin versus une vis) et des stratgies de diffrenciation et de
communication des fabricants. La valeur immatrielle du produit repose ainsi pour partie dans son
design mais aussi dans les conditions de sa mise en vente, cest--dire la manire dont le contact
produit-client est organis. Une robe de soire dun grand couturier perd lessentiel de sa valeur
symbolique lorsquelle est vendue (dgriffe) dans une solderie. La prise de conscience de limportance
du point de vente (la composition de lassortiment, lamnagement du magasin, le comportement du
personnel, la communication de lenseigne, voire la localisation des points de vente) dans lvocation
dun immatriel de consommation est relativement rcente. Elle constitue lun des axes stratgiques
majeurs de distributeurs succs tels que Ikea, Nature et Dcouverte ou Dcathlon. Le commerce
lectronique na pas encore apport la preuve de sa capacit accrotre la valeur immatrielle des
produits par une mise en scne approprie. On peut donc supposer que les produits les plus emprunts
de valeur symbolique, qui constituent des achats particulirement implicants, resteront principalement
vendus par le commerce physique. Gageons toutefois que les amliorations techniques qui seront
prochainement apportes au fonctionnement du rseau des rseaux ainsi, surtout, que les progrs qui
seront raliss dans la cration dun nouveau marketing du virtuel permettront rapidement aux cybercommerants de combler leur handicap sur le commerce physique, voire dinventer des formes indites
de cration de valeur symbolique pour les clients.
Au final, en croisant trois des dimensions qui viennent dtre voques, il est possible didentifier quels
sont les compartiments du march des biens de consommation les plus vulnrables au dveloppement
du commerce lectronique.
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Incertitude sur les produits et propension recourir au commerce lectronique
+
Im
lim po
co m r t an
ns at ce
om ri d
m el d e
at e
io
n
Livres
Disques
Petit lectromnager
Degr
didentification
ex ante
Gros lectromnager
Vtements
Gros meubles
Intensit du besoin dvaluer physiquement
Bijoux
(Source : CRDOC)
Quels types de clients ?

Le profil socio-dmographique du cyber-consommateur est aujourdhui trs typ : comparativement
lensemble de la population franaise, il apparat comme sensiblement plus masculin, relativement
jeune, urbain, appartenant des catgories socio-professionnelles moyennes ou suprieures Surfer
et acheter sur Internet implique encore aujourdhui de combiner capital humain, capital technique et
capital financier. Il sagit cependant dun profil de pionnier, appel se banaliser rapidement mesure
que les nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) se diffusent parmi les
mnages. Il serait donc hasardeux de partir du profil actuel des clients du e-commerce pour identifier
les segments de clientle qui, demain, seront les plus enclins transfrer une part significative de leurs
achats sur ce nouveau mode de distribution. Cest en partant des avantages comparatifs du commerce
lectronique que lon peut se mettre en position didentifier avec le plus de prcision quels seront ces
segments dans les prochaines annes.
Les consommateurs les plus "rflchis"
Internet, on la vu, confre aux consommateurs de nouveaux outils mobilisables pour la mise en uvre
de stratgies dachat sophistiques. Les consommateurs entrepreneurs seront la catgorie de clients la
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plus prompte tirer profit de ces nouvelles opportunits. Ces consommateurs ont un profil sociodmographique trs proche des actuels cyber-consommateurs.
Les consommateurs les plus presss ou, au contraire
La capacit dont bnficie le commerce lectronique de rduire les cots de transaction, lorsquun
certain nombre de conditions sont runies, en fait un circuit de distribution particulirement attractif pour
les consommateurs presss, ou tout au moins qui adoptent des stratgies actives de gestion de leur
temps et qui valorisent peu la frquentation des magasins. Pouvoir rgulirement rapprovisionner la
maison par simple amnagement dune liste de courses labore lors dune premire transaction
permet de se dispenser de dplacements dans les grandes surfaces ; la commande de livres ou de
disques sur Internet autorise un accs rapide aux produits sans attendre une occasion de pouvoir se
rendre dans un point de vente.
A loppos, le consommateur qui dispose de beaucoup de temps peut voir dans Internet "le plus grand
magasin du monde". Internet suscitera certainement la constitution dune clientle de "chineurs" la
recherche de produits rares ou de supers affaires
Les consommateurs faible mobilit
La vente par correspondance tait ne de la volont de desservir les populations localises dans des
zones faible densit commerciale. Le commerce lectronique permettra tout un chacun daccder
au plus grand magasin du monde sans avoir quitter son domicile. Deux catgories de consommateurs
devraient se montrer particulirement rceptives cette proprit :
Les consommateurs situs dans des zones faible densit commerciale, qui ne disposent donc
pas, une distance raisonnable de chez eux, de laccs lensemble des produits ncessaires
la satisfaction de leurs besoins. Les habitants de zones rurales isoles et des petites villes sont
les premiers concerns37. Les habitants des villes moyennes trouveront dans le commerce
lectronique une tendue de choix qui leur est rarement accessible, sans avoir se rendre dans
la grande agglomration la plus proche. Le dveloppement du commerce lectronique reprsente
donc terme une srieuse menace pour le commerce situ hors des grandes agglomrations.
37
La rvlation de ce segment soppose pour linstant la nature du profil socio-dmographique de ces populations,
souvent trs loign de celui des pionniers du e-commerce.
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Les consommateurs faible mobilit, qui prouvent des difficults se rendre dans les points de
vente et revenir avec le produit de leurs achats. Les personnes ges, les malades, les
handicaps et, plus largement, les personnes non motorises sont particulirement concerns38.
Quels acteurs sur le march du commerce lectronique ?

Le dveloppement du commerce lectronique nourrit la fois inquitudes et espoirs parmi les petites
entreprises. Plusieurs lments se combinent pour laisser penser que le e-commerce constitue pour
elles une opportunit :
Le commerce lectronique est devenu un champ fertile pour la cration dentreprises, soit
directement, soit dans le domaine de la prestation de service en amont ou en aval. Comme tous
les secteurs neufs, ses structures sont de nature entrepreneuriale. Lincertitude gnralise qui
entoure les marchs, la diversit des options technologiques et stratgiques possibles, le niveau
encore relativement modr du ticket dentre, valorisent la flexibilit et la crativit des petites
structures.
Le commerce lectronique se prsente, pour de nombreuses PMI, comme un moyen daccder
directement au march, sans passer par le goulet dtranglement que constitue le rfrencement
par la grande distribution. Les petites entreprises peuvent potentiellement ainsi largir leurs
dbouchs (y compris linternational), acqurir une meilleure matrise de leur stratgie
commerciale et marketing (tablissement dune relation directe avec la clientle), et amliorer
leur rentabilit (contournement du pouvoir de ngociation de la grande distribution).
Pour les petites entreprises de commerce, Internet peut constituer un moyen dapprofondir la
relation avec les clients, de fidliser, doffrir de nouveaux services. Yolin [1999] relate le cas dun
boucher de la rgion de Toulouse qui a cr un petit site web permettant ses clients de passer
commande, par exemple de leur lieu de travail, les achats tant livrs domicile le soir mme.
Comme nous lavons vu, le commerce lectronique offre des perspectives particulirement
attrayantes pour la rvlation et lexploitation des marchs de niche. Il pourrait donc constituer un
formidable levier de dveloppement pour les petites entreprises proposant des produits trs
spcialiss ou trs diffrencis, notamment en leur facilitant laccs une clientle internationale.
38
L encore, lachat sur Internet par cette catgorie de population bute souvent aujourdhui sur des rsistances fortes mais
qui auront tendance se rduire mesure que le commerce lectronique se banalisera et que les rangs des seniors
viendront senrichir dindividus qui se seront familiariss aux technologies de linformation dans le cadre de leur activit
professionnelle.
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Lintgration de la distribution virtuelle pour une petite entreprise implique un ticket dentre sans
commune mesure avec celui ncessaire la cration dun rseau physique. 5 000 Francs
peuvent suffire la cration dun site simple, auxquels il convient dajouter quelques milliers de
Francs par mois pour la maintenance et lhbergement.
Pourtant, dimportants obstacles sopposent la pleine exploitation des potentialits que le e-commerce
offre aux petites entreprises :
Si le web constitue un march sans espace ni distance, il ne fait pas disparatre (loin sen faut) la
problmatique de laccessibilit et de la visibilit bien connue dans le commerce physique. A
mesure que le nombre de sites marchands saccrot, la capacit se signaler aux internautes
devient stratgiques. Certes, ces derniers disposent doutils de plus en plus performants pour
effectuer des recherches sur le net. Mais la profusion des sites situs sur les mmes crneaux
est telle (ou, tout au moins, est appele le devenir) que se pose le problme du traitement et de
lexploitation de cette information par les clients potentiels. Face une liste substantielle de sites
marchands correspondant une demande, deux points deviennent capitaux : la position du site
dans la liste, et la notorit du site. La position du site dans la liste dpend gnralement de la
manire dont le site a organis son rfrencement par les moteurs de recherche. Des
prestataires spcialiss se sont crs pour offrir ce type de service aux gestionnaires de sites ; il
en cote aujourdhui un minimum de 5 000 F pour assurer le rfrencement (ce qui assure juste
que le site sera correctement identifi par les principaux moteurs de recherche, mais ne garantit
aucunement une position favorable dans le classement), mais ce montant peut slever jusqu
100 000 F pour un rfrencement trs complet avec contrat de maintenance rgulier. En tout tat
de cause, tout le monde ne peut pas tre n1 sur la liste La notorit constitue le gage le plus
srieux dattraction des internautes. La notorit dun cyber-distributeur peut rsulter de
lexploitation dune image acquise hors du Net (producteur de grandes marques ou grande
entreprise de distribution physique). Certaines "entreprises internet" sont parvenues en peu de
temps se forger une solide notorit (amazon.com, e-bay.com). Une telle dmarche rclame
cependant des budgets de communication (sur le net, mais aussi dans les media classiques) de
plus en plus importants, qui deviennent rapidement hors de porte des petites entreprises. Une
petite entreprise aura dautant plus de facilit sassurer dune visibilit suffisante sur le net
quelle est troitement spcialise, voire quelle bnficie dj dune certaine notorit auprs
des communauts spcialises.
Il ne suffit pas douvrir un site web pour faire du commerce lectronique. Le cyber-distributeur doit
assurer un minimum de services connexes, allant du paiement scuris jusqu la livraison, en
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passant par la gestion de la relation clientle. Ces activits priphriques deviennent rapidement
envahissantes et coteuses, alors que la qualit de la prestation constitue un lment
dterminant de la satisfaction des clients. Lengagement dune petite entreprise dans le
commerce lectronique lui impose donc de nourrir une vritable rflexion stratgique et un
engagement de lensemble des fonctions de lentreprise. Si le recours des intermdiaires ou
des prestataires spcialiss peut permettre doffrir aux clients des services de qualit, il semble
clair que les grandes entreprises (producteurs ou distributeurs), disposant dune solide
exprience dans le champ de la logistique ou dans celui de la relation client, partent avec un
atout important.
Le ticket dentre est rapidement croissant. Mme sil est toujours possible douvrir un site bon
compte et que la qualit dun site nest pas toujours proportionnelle son cot, on note une trs
nette tendance linflation des cots de cration et de gestion. Selon ActiMedia, linvestissement
moyen sur un site web europen a t de 77 000 $ en 1999. Lenqute ralise par Benchmark
Group en 1999 sur un chantillon de 405 sites exploits par lune des 1 500 premires
entreprises franaises rvle un budget mdian de cration de 250 000 F. Les sites de
commerce alimentaire lancs par Casino ou Promods ont cot plusieurs millions de Francs
Aux dpenses de cration sajoutent les dpenses de maintenance (un site qui nest pas
rgulirement mis jour perd rapidement de laudience) et de publicit. Le budget publicitaire
moyen des sites marchands oscillerait, en 1999, entre 300 000 et 500 000 F Lamlioration du
site et du service aux clients impose la mise en place de systmes de collecte et de traitement de
linformation de plus en plus sophistiqus, dont lexploitation reposera de manire croissante sur
la mobilisation de comptences spcifiques en voie de formation. Des barrires lentre de type
cognitif tendront donc sajouter aux barrires lentre dordre financier.
Au final, si le commerce lectronique constitue incontestablement un potentiel que les petites
entreprises se doivent dexaminer, il nest probablement pas la solution miracle daccs au march, et
les conditions dexercice de ce nouveau mtier sont appeles se durcir sensiblement et rapidement. Il
nexiste pas un modle unique dutilisation du commerce lectronique par les entreprises : le site
marchand propritaire. Internet peut tre dabord envisag comme un vecteur de diffusion dinformation
et de services aux clients. La ralisation de transactions en ligne nimplique pas ncessairement que
lentreprise dispose de son propre site marchand. De nombreux sites de commerce lectronique se sont
crs, linitiative de start-up ou de distributeurs tablis, et qui reprsentent des partenaires potentiels
pour la diffusion des produits des petites entreprises. Plusieurs sites spcialiss dans la vente des
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produits du terroir franais39 constituent dj des vitrines, en particulier linternational, pour de

nombreux petits producteurs. Le site cadeaux-de-France.com nachte pas directement les produits,
mais rfrence des fournisseurs et leur loue de lespace sur le site. Le recours un intermdiaire
permet la petite entreprise de contourner un grand nombre des difficults associes sa prsence
sur le web : capacit datteindre le seuil dattractivit critique, gestion de la logistique commerciale (prise
de commandes, tlpaiement, facturation, formalits douanires) et de la logistique produit, appui sur
une comptence spcifique de distributeur
Le monde de la distribution est en plein bouleversement : la grande distribution est en train de tourner
une page importante de son histoire et lapparition du commerce lectronique vient bouleverser la
donne. Les volutions en cours sorganisent autour de deux tendances contradictoires pour les petites
entreprises :
Un mouvement de concentration de la distribution : il est vident en ce qui concerne le commerce
physique ; il samorce dj dans certains compartiments du commerce lectronique. Cette
concentration de la distribution rend de plus en plus problmatique laccs au march pour les
petites entreprises productrices de biens de consommation et les expose au fort pouvoir de
ngociation de leurs clients. Les distributeurs sortent de leur stricte fonction de rpartiteur de
produits et occupent de manire de plus en plus offensive des fonctions traditionnellement
dvolues leurs fournisseurs : la gestion de la marque, la conception des produits, le pilotage de
la production. Les petites entreprises ont des difficults croissantes mener des stratgies
marketing et commerciales autonomes et tendent devenir des partenaires (souvent domins)
des grands distributeurs.
Un mouvement de diversification des circuits de distribution : afin de rpondre aux nouvelles
tendances de la consommation, les distributeurs lancent de nouveaux concepts, apprennent
grer des portefeuilles de formats commerciaux diffrencis, leur permettant de rpondre le plus
prcisment possible aux besoins spcifiques de chaque poche de clientle. Le contenu des
rayons des magasins senrichit et se diffrencie de plus en plus. Les petites entreprises ayant la
capacit de proposer des produits innovants ou fortement diffrencis auront de moins en moins
de difficult sduire les distributeurs. Internet leur offre par ailleurs un formidable tremplin pour
39 Par exemple, adelys.com, goutsdefrance.com, paniers.com
Page 99
largir leurs dbouchs. Mme si la cration de sites marchands en propre par les petits
producteurs de biens de consommation ne semble terme rellement viable que pour les
entreprises positionnes sur des marchs de niche, lassociation des cyber-commerants peut
constituer lopportunit de toucher de nouveaux clients tout en sappuyant sur les comptences et
les moyens des partenaires spcialiss. Cette dynamique de diversification des circuits de
distribution peut donner un second souffle au petit commerce (notamment de centre-ville),
condition toutefois que celui-ci puisse mettre en uvre des moyens (financiers, mais aussi en
termes de comptences) similaires ceux de la grande distribution, cest--dire par la mise en
rseau au sein de groupements (coopratives, franchise). Pour le petit commerce, le
commerce lectronique doit tre pens comme un levier damlioration de la prestation la
clientle.
2.3 Les tendances technologiques

Deux grandes tendances doivent tre releves dans le champ technologique : la place croissante de la
technologie dans la vie conomique ; la diffusion tous azimuts des technologies de linformation et de la
communication (TIC).
2.3.1 Le dveloppement dune "conomie fonde sur la connaissance"
Limportance acquise par la technologie dans lconomie contemporaine porte un certain nombre
dobservateurs voquer lentre dans une "conomie fonde sur la connaissance". La technologie et,
plus gnralement, le savoir et la connaissance, sont devenus sur le plan macro-conomique les
moteurs essentiels de la nouvelle conomie pendant que, sur le plan microconomique, ils tendent
dfinir le cur de la comptitivit de long terme des entreprises.
Les indices de limportance accrue de la technologie dans lconomie sont nombreux. Notons en
premier lieu le renforcement de leffort de recherche et dveloppement des pays industrialiss. Mis
part la parenthse de la premire moiti des annes 90, la part du PIB des pays industrialiss
consacre aux dpenses de R&D a connu une importante progression depuis le dbut des annes 70.
Plus gnralement, lOCDE estime que les "dpenses dinvestissement en savoir" qui, en plus de la
R&D, intgrent les dpenses publiques denseignement et linvestissement en logiciels reprsentent
8% du PIB de lensemble des pays industrialiss. Ces dpenses se sont accrues de 2,8% par an en
Page 100
moyenne entre 1985 et 1995. Toujours selon lOCDE, les "industries fondes sur le savoir"40
reprsentent dsormais plus de 50% de la valeur ajoute des entreprises (contre 45% en 1985). Le
nombre de demandes de brevets auprs de lOffice europen des brevets a progress de 3,3% par an
en moyenne entre 1990 et 1996. Le poids des produits de haute technologie dans le commerce mondial
est pass de 14% en 1985 prs de 18% en 1996
Ce renforcement de la dimension cognitive du fonctionnement de lconomie doit beaucoup la
transformation des modles de consommation et lintensification de la concurrence associe la
mondialisation : pour attiser la demande des consommateurs, et pour se diffrencier des concurrents,
les entreprises intensifient leur effort dinnovation. Le rle central de linnovation et plus gnralement
de la capacit dapprentissage dans la comptitivit des firmes a encourag un certain nombre de
rvisions des principes organisationnels issus du fordisme. Si elle constitue incontestablement un
facteur dinstabilit des marchs et de remise en cause rgulire des positions tablies, il est difficile de
dire si cette tendance est favorable ou dfavorable au dveloppement du poids conomique des petites
entreprises. Dun ct, on vante la crativit innovatrice des PME ; de lautre de nombreuses oprations
de fusion-acquisition sont justifies par le souci datteindre une masse critique dans la capacit
dinnovation41
Les tudes disponibles tmoignent dune relation complexe entre la taille des entreprises et lactivit
innovatrice.
Il est gnralement admis que les grandes entreprises sont favorises dans lactivit innovatrice. Elles
disposent de la capacit mobiliser des budgets importants leur permettant de franchir des seuils en
dessous desquels les dpenses sont improductives. Limportance de leurs budgets de R&D leur permet
en outre dinvestir sur plusieurs projets simultanment et de limiter le risque inhrent lactivit
dinnovation. Les grandes entreprises peuvent galement plus facilement attirer les meilleurs
spcialistes. Elles bnficient dune meilleure capacit de valorisation de leurs innovations grce
ltendue de leur march, mais aussi en raison dune plus forte probabilit de disposer des actifs
complmentaires (notamment en termes de marketing).
40
Il sagit de lensemble des secteurs producteurs de haute technologie et des secteurs utilisateurs de haute technologie ou
de main-duvre trs qualifie.
41
Par exemple, la justification donne au projet de fusion entre Rhne-Poulenc et Hoechst en novembre 1998 tait de
parvenir ainsi un budget de R&D de 14 milliards de Francs permettant de dpasser de presque un tiers celui du leader
dalors, le britannique Glaxo-Wellcome (Les Echos, 30 novembre 1998).
Page 101
Dpenses de recherche dans l'industrie manufacturire en fonction de l'origine du capital en 1996

En NES 16
Dpenses
intrieures
de R&D
(millions)
Filiales de groupes trangers

20 49 salaris
138
50 99
226
100 249
958
250 499
2 310
PMI
3 631
Grandes entreprises
15 389
Total**
19 166
DIRD*
/ VAHT
(%)
DIRD ralise en
recherche
recherche dveloppem.
fondamentale applique
(%)
(%)
(%)
Dpenses
totales
de R&D
(millions)
Part du
financement
public
(%)
1,7
1,4
2,2
4,4
3,0
8,1
6,1
0,0
4,1
1,4
1,4
1,5
2,0
1,9
19,0
8,5
17,7
22,6
20,3
22,1
21,7
81,0
87,4
80,9
76,0
78,2
75,9
76,5
156
243
1 074
2 646
4 119
18 240
22 538
2,0
3,2
1,1
4,5
3,5
4,1
3,9
Filiales de groupes franais

20 49 salaris
50 99
100 249
250 499
PMI
Grandes entreprises
Total**
259
476
1 809
2 529
5 073
48 478
53 946
1,5
2,0
3,2
4,4
3,3
15,9
11,5
0,6
0,2
2,9
1,6
1,9
2,6
2,6
10,1
20,8
20,3
26,5
22,9
21,3
21,4
89,3
78,9
76,8
71,9
75,2
76,0
76,0
294
521
2 107
2 812
5 733
60 045
68 131
8,3
4,8
11,6
4,1
7,1
18,7
17,1
Entreprises indpendantes
20 49 salaris
50 99
100 249
250 499
PMI
Grandes entreprises
Total**
536
367
449
61
1 412
0
1 444
0,7
0,9
1,5
1,3
0,9
1,7
0,6
9,5
1,0
3,9
5,3
5,7
9,4
8,3
6,9
92,9
93,7
81,1
90,8
89,3
572
382
513
65
1 532
6,5
7,5
18,0
0,3
10,3
0,9
3,8
6,7
89,5
1 565
10,1
932
1 068
3 215
4 900
10 116
63 867
74 557
0,9
1,3
2,5
4,2
2,4
12,8
7,9
1,2
1,2
3,3
1,5
2,0
2,5
2,4
8,7
13,0
18,0
24,4
19,7
21,5
21,2
90,2
85,8
78,6
74,1
78,2
76,0
76,4
1 022
1 145
3 694
5 523
11 384
78 286
92 234
6,3
5,4
9,4
4,3
6,2
15,3
13,8
Ensemble de l'industrie
20 49 salaris
50 99
100 249
250 499
PMI
Grandes entreprises
Total**
* DIRD : dpenses internes de R&D ; ** total y compris les entreprises donneurs d'ordres
(Source : MENRT, SESSI, INSEE, in SESSI 1999)
Les statistiques montrent effectivement que la proportion dentreprises engages dans lactivit
innovatrice est nettement croissante avec la taille. Ainsi, dans lindustrie, si seulement moins de 4% des
petites PMI (20 49 salaris) font de la R&D, cette proportion atteint 38% dans les grandes PMI (250
499 salaris) et 60% dans les grandes entreprises42. Cette proportion atteint mme les 80% parmi les
entreprises de 2000 salaris et plus. Au total, lensemble des PMI ne consacrent la R&D que
lquivalent de 2,4% de leur valeur ajoute (12,8% dans les grandes entreprises) et ne contribuent qu
hauteur de 12,5% la dpense totale de R&D de lindustrie franaise. Les performances des seules
42 SESSI [1999].
Page 102
PMI indpendantes (non contrles par un groupe) sont encore plus modestes (0,9% de la valeur
ajoute, 1,5% de la dpense totale).
Ces donnes, il est vrai, sous-estiment leffort rel dinnovation des petites entreprises. Ne prenant en
compte que les dpenses de R&D au sens strict de la dfinition de lOCDE, elles nintgrent pas les
dpenses de R&D "informelle" (travaux discontinus ou articuls aux autres fonctions de lentreprise) qui
constituent pourtant la majeure partie de leffort dinnovation des PME. Les estimations ralises par
Lhuillery et Templ [1994] partir des donnes du crdit impt recherche permettent dvaluer 17% la
part des dpenses de R&D qui correspondent de la R&D informelle. Elle est concentre 90% dans
les PME et elle reprsente 80% des dpenses de R&D des entreprises de moins de 20 salaris (contre
seulement 3% pour celles de 500 salaris et plus). Les enqutes "Innovations" ralises par le SESSI
permettent dapprhender lactivit innovatrice des entreprises, non par le montant des moyens qui lui
sont consacrs, mais par ses rsultats. Lengagement des PMI dans lactivit innovatrice apparat alors
comme beaucoup plus marqu. Selon les rsultats de lenqute 1997, plus de 38% des PMI de 20 49
personnes ont dclar avoir innov en termes de produits ou de procds entre 1994 et 1996 ou avoir
des projets dinnovation en cours. Cette proportion se monte plus de 70% dans les grandes PMI et
approchent les 90% dans les grandes entreprises. On continue donc dobserver une relation croissante
entre lorientation des firmes vers lactivit innovatrice et leur dimension.
Toutefois, la ralit devient plus complexe ds lors que lon ne sintresse plus quaux entreprises
effectivement engages dans une logique dinnovation. Si le montant des dpenses de R&D est
logiquement croissant avec la taille des entreprises, leffort de R&D (dpenses de R&D rapportes aux
effectifs ou au chiffre daffaires) ne montre pas de relation claire avec la taille des entreprises.
Autrement dit, lintensit de leffort dinnovation des petites entreprises engages dans la R&D ne se
distingue pas significativement de celui des grandes entreprises. Par contre, si lon en croit les rsultats
de certaines tudes trangres43, leffort dinnovation des petites entreprises serait proportionnellement
plus producteur dinnovation que celui des grandes. Ce rsultat est souvent interprt44 comme la
manifestation de lavantage organisationnel dont les petites firmes bnficieraient en matire
dinnovation : moins de lourdeur bureaucratique, moins de rsistance au changement, plus de
souplesse, davantage dintrt pour la valorisation dinnovations nouvrant que de petits marchs Ce
dynamisme des petites entreprises innovantes pourrait tre lexplication du constat effectu par des
chercheurs britanniques sur la place croissante des PME dans la production dinnovation. En effet,
43 Voir notamment Wyatt [1984], Bound et al. [1984], Acs et Audretsch [1991, 1993].
44 Voir, par exemple, Rothwell [1989], Scherer [1991].
Page 103
partir dune base de donnes sur 4 400 innovations commercialises en Grande-Bretagne entre 1965 et
1983, les chercheurs du SPRU relvent que la part des innovations attribuable des PME (1 499
personnes) est passe de 22,6% pour la priode 1965-69, 29,2% pour 1975-79 et 38,3% pour 19808345.
Rpartition des entreprises selon la nature de leur R&D
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Moins de 50 99
50
R&D formelle
100
249
250
499
500
999
R&D informelle
1000 2000 & +

1999
Pas de R&D
(Source : SESSI et MESR, 1991, in Lhuillery et Templ, 1994)
Les PME sont ainsi relativement peu nombreuses sengager dans lactivit innovatrice et psent peu
dans leffort gnral dinnovation. Cependant, la petite taille semble tre associe une plus grande
efficacit dans lactivit dinnovation. Ds lors, limportance apparemment croissante des petites
entreprises dans lactivit dinnovation pourrait en partie tre imputable la rorganisation de lactivit
de recherche des grandes firmes qui cherchent "marier les avantages des grandes entreprises en
termes de ressources aux avantages comportementaux des entreprises plus petites"46. Les grandes
entreprises tendent en effet dcentraliser leur activit de R&D, provoquant un certain transfert des
45 Rothwell et Dodgson [1994].

46 Rothwell et Dodgson [1994], p. 316.
Page 104
ressources du niveau du groupe celui des filiales47. Les statistiques rvlent cet gard que
lessentiel (87%) des dpenses de R&D par les PMI franaises est le fait de filiales de groupes.
Des travaux rcents tmoignent dune certaine complmentarit entre lactivit innovatrice des petites et
des grandes entreprises. En premier lieu, les PMI sont relativement plus portes sur les innovations de
produits et les grandes firmes sur les innovations de procds48. Klepper [1996] interprte ce constat
comme la consquence de la plus forte incitation des grandes entreprises innover sur le plan de leurs
procds en raison de lchelle importante sur laquelle la dpense relative ces innovations peut tre
valorise. Lenqute "Innovation" de 1997 confirme que la rduction des cots salariaux par unit
produite et la rduction des consommations de matires premires sont des objectifs beaucoup plus
rpandus parmi les grandes entreprises innovantes de lindustrie que parmi les petites et moyennes.
En second lieu, lanalyse de la structure des dpenses de R&D des entreprises industrielles franaises
rvle que les PMI sont relativement plus engages dans le dveloppement que les grandes
entreprises qui sont davantage portes vers la recherche fondamentale et la recherche applique.
Enfin, petites et grandes entreprises ne travaillent souvent pas sur les mmes champs technologiques.
Linnovation des petites entreprises intervient de manire privilgie dans des activits au sein
desquelles linnovation fait intervenir dans une large mesure des connaissances gnrales, aisment
accessibles aux personnes correctement formes ; les grandes entreprises disposent dun avantage
comparatif pour les innovations faisant largement intervenir des connaissances issues de processus
dapprentissage cumulatifs. Lopposition entre la pharmacie et les biotechnologies constitue une bonne
illustration des caractristiques cognitives des terrains de lactivit innovatrice des grandes et des
petites firmes. Une tude, dj ancienne, de Mansfield [1981] avait montr que les grandes entreprises
dpensent proportionnellement moins en R&D relative des produits ou procds radicalement
nouveaux ; elles jouent souvent des stratgies de "fast second" consistant laisser les concurrents
innover pour ensuite, en cas de succs, les imiter (ou racheter lentreprise innovatrice), perfectionner
linnovation et la valoriser commercialement.
Au total, il est difficile de dire dans quelle mesure le dveloppement dune conomie fonde sur la
connaissance est intrinsquement favorable ou dfavorable aux petites et moyennes entreprises. Il est
par contre certain que ce nouveau contexte environnemental est de nature modifier les critres de
comptitivit qui simposent aux petites structures. Nous y reviendrons.
47 Coombs [1994].
48 Scherer [1991] pour les Etats-Unis, SESSI [1999] pour la France.
Page 105
2.3.2 Les technologies de linformation et de la communication comme

technologies cls du nouveau rgime de croissance
Il est devenu banal de souligner limportance que les technologies de linformation et de la
communication ont acquise dans la vie conomique contemporaine. Elles sont lorigine dun
renouvellement en profondeur des manires de produire, de distribuer et de consommer les richesses.
LOCDE estime que les dpenses consacres aux technologies de linformation49 et de la
communication ont reprsent en 1997 quelque 7% du PIB des pays membres. Ce chiffre, en soi
remarquable, sous-estime pourtant la pntration des NTIC dans lconomie, en raison notamment de
la baisse des prix dans ce secteur50. Pour de nombreux observateurs, elles constituent la technologie
cl du nouveau rgime de croissance (la nouvelle conomie), en raison de sa capacit simposer la
plupart des secteurs de lconomie, au niveau des procds et, souvent, celui des produits.
Linfluence de la diffusion des NTIC sur la place et le rle des petites entreprises sexerce au travers du
jeu de nombreux vecteurs. Nous avons dj voqu linfluence des nouvelles technologies sur les
innovations de produits de consommation. En contribuant au renouvellement des modles de
consommation, les NTIC ouvrent de nouveaux marchs qui peuvent constituer autant dopportunits
pour les petites entreprises innovantes. Les nouveaux marchs, notamment de services, sont
galement nombreux dans le champ interindustriel. Lessor des biotechnologies qui constituent le
vivier de nombreuses start-up et que lon identifie dj comme la technologie cl du sicle qui souvre
doit beaucoup aux NTIC qui permettent la gestion de linformation gntique51. Les NTIC sont aussi
lorigine dune nouvelle rvolution commerciale provoque par lapparition du commerce lectronique
qui peut, sous certaines conditions, favoriser laccs au client final pour un certain nombre de petites
entreprises. Mais limpact des NTIC sur les petites entreprises est plus large encore, par leurs
implications sur les modes dorganisation. Chacune des composantes de la chane de valeur est
potentiellement affecte : logistique-approvisionnement (approvisionnements en temps rel,
magasinage automatis), production (ateliers flexibles), fonctions commerciales-marketing (veille des
marchs, terminaux de vente, tl-marketing), dveloppement technologique (CAO, veille
technologique), gestion des ressources humaines (gestion informatise du personnel) Les
49 Matriel, logiciels, services, tlcommunications.

50
Lindice amricain des prix des ordinateurs, corrig pour tenir compte de la qualit, indique une baisse de 90% en 6 ans
(entre 1992 et 1998) du prix des PC et des portables.
51 Rifkin [1998].
Page 106
technologies de linformation autorisent galement la mise en uvre de nouvelles relations avec les
fournisseurs et les clients.
2.3.2.1 Limpact des NTIC sur lorganisation interne des entreprises
En 1998, un peu plus dun salari sur deux utilisait linformatique dans le cadre de son travail, contre
seulement un sur trois au dbut des annes 80. Dimportantes disparits persistent parmi les salaris,
en particulier entre les catgories les plus qualifies (prs de 90% des cadres utilisent linformatique) et
les moins qualifies (seul environ un ouvrier non qualifi sur dix utilise linformatique). Lordinateur est
aujourdhui entr dans la quasi-totalit des entreprises52. Il est trs largement utilis dans les tches de
gestion, mais il trouve galement dans lindustrie de larges champs dapplication dans le domaine de la
production. Linformatisation des PMI base de micro-ordinateurs est principalement oriente vers la
gestion. En 1997, elles taient 78% disposer dun rseau informatique (56% en 1994). Dune manire
gnrale, les PMI filiales de groupes sont plus avances dans linformatisation que les PMI
indpendantes. Les donnes relatives aux entreprises du secteur tertiaire sont plus lacunaires. Les
rsultats de lEnqute annuelle dentreprise de l'INSEE permettent dapprhender le comportement des
entreprises de commerce en matire de dpenses de logiciels.
Les dpenses de logiciels dans les secteurs du commerce
% dentreprises ayant effectu
des dpenses de logiciels
Montant / investissement
brut total
Intermdiaires du commerce (1997)
21,0
4,6
Commerce de gros (1997)
21,7
3,9
Artisanat caractre commercial (1996)
3,6
0,2
Commerce et rparation auto (1996)
24,6
1,6
Commerce de dtail (1996)
16,7
1,3
(Source : INSEE, EAE)
Chaque anne, seule une petite minorit dentreprises du commerce investissent en logiciels, et les
dpenses de logiciels ne constituent quune part ngligeable de linvestissement total des secteurs
concerns. Lcart est saisissant avec la situation releve dans lindustrie o 45% des entreprises
investissent chaque anne dans les logiciels (pour un montant correspondant prs de 4% de leffort
52 Une enqute ralise par UFB Locabail en 1999 confirme que 98% des PME de plus de 20 salaris sont informatises,
alors que cette proportion est de 90% dans les entreprises de 6 20 salaris.
Page 107
dinvestissement total)53. Lenqute rvle galement que, si la proportion dentreprises ayant investi
dans des logiciels est nettement croissante avec la taille, la part que ces dpenses reprsentent dans
leffort dinvestissement des entreprises concernes tend diminuer selon la taille des entreprises.
Avec linformatique, les petites entreprises disposent dun outil bon march, capable de les aider
amliorer leur gestion et accrotre la productivit du travail tertiaire. Linformatique de gestion tant de
longue date implante dans les grandes entreprises, les dveloppements rcents de linformatique
(mise en rseau) ont surtout favoris lamlioration de la coordination interne, qui figure parmi les
objectifs prioritaires associs aux nouveaux modles dorganisation. Ainsi, la quasi-totalit des grandes
entreprises industrielles utilisent lEDI en interne, le plus souvent afin dassurer la liaison entre les
diffrents services de gestion (achats, ventes, marketing) ou entre les services de gestion et les
services de production. Grce linformatique, les grandes entreprises ont pu accrotre la fluidit de la
circulation de linformation, amliorer la qualit des interactions au sein des quipes et des services et
entre ces quipes et ces services. Linformatique a constitu un puissant vecteur de dcentralisation de
la gestion. Les grandes entreprises ont ainsi gagn en flexibilit et ractivit, vertus traditionnellement
attribues la petite taille.
Linformatique industrielle et, plus gnralement, ce que lon dsigne par le terme gnrique
"productique" exerce de son ct un impact direct sur les processus de production et les conditions de
cot.
La rencontre des instruments de production et de linformatique a donn naissance des quipements
productifs flexibles : machines-outils commande numrique, automates programmables, robots
Linformatique autorise galement lintgration de ces quipements au sein de systmes flexibles
intgrs qui synchronisent lactivit des machines et automatisent les transferts. La systmatisation du
recours la productique doit mener "lusine du futur"54 dans laquelle le systme de production est
intgr informatiquement la conception, la logistique, la commercialisation
A leffet classique damlioration de la productivit, la nouvelle gnration dquipements productifs
reposant sur linformatique offre des avantages considrables en termes de flexibilit55 : capacit
passer rapidement de la production dun produit celle dun autre, adaptabilit au renouvellement
rapide des produits assurant une dure de vie des quipements suprieure la dure de vie des
53 La comparaison est cependant quelque peu biaise par le fait que seules les entreprises de 20 personnes et plus sont
prises en considration dans les statistiques relatives lindustrie.
54 CGP [1990].
55 Tarondeau [1996], chap. 8.
Page 108
produits. Ces nouvelles technologies de production se sont donc rvles particulirement adaptes
aux nouvelles conditions de fonctionnement des marchs, caractrises tant par un accroissement de
la demande de varit que par une forte incertitude sur le volume et le contenu de la demande. Les
enqutes montrent que les technologies de production flexibles permettent, dans le cas gnral, de
diminuer la taille des sries de production, dconomiser sur les stocks den-cours, d'courter les cycles
de production et, au final, daccrotre la productivit et la ractivit des entreprises qui les mettent en
uvre.
La diffusion des quipements productifs programmables, et plus gnralement de la productique, a t
rapide en France au cours des vingt dernires annes. La dernire enqute sur ce thme date de 1995
et porte sur les entreprises de 20 personnes et plus de lindustrie manufacturire56. On y relve que
prs de 65% des entreprises disposent dau moins une catgorie dquipements productifs flexibles
(38% pour les machines-outils commande numrique, 9,4% pour les robots manufacturiers). Une
fois de plus, les PMI apparaissent comme moins quipes que les grandes entreprises (respectivement
65% et 95%), les grandes PMI le sont davantage que les petites (88% pour les 250-249 salaris contre
57,7% dans les 20-49 salaris). La productique a cependant assez largement russi son introduction
dans le monde de la petite entreprise.
En effet, la polyvalence des quipements productifs programmables provoque le plus souvent une
diminution de la taille minimale optimale que les entreprises doivent tenter datteindre afin de minimiser
les cots. Ce facteur est favorable la diffusion de ces quipements dans des entreprises de taille
modeste qui peuvent ainsi accrotre leur degr dautomatisation et, donc, leur productivit. Les grandes
entreprises y trouvent davantage un moyen de rduire la rigidit traditionnellement associe une forte
automatisation de la production. La diffusion de la productique a permis daffaiblir le conflit qui a
longtemps oppos la productivit des processus de production leur capacit grer la diversit et la
flexibilit. Par l mme, elle tend estomper un clivage stratgique traditionnel qui protgeait dans une
certaine mesure les petites entreprises de la concurrence des grandes : aux grandes firmes la
production en grande srie rigide de produits standardiss faible cot, et aux petites la production de
produits diffrencis ragissant rapidement aux variations de la demande. Les gains de flexibilit
raliss par les grandes entreprises rendent dautant plus imprieux les gains de productivit dans les
petites.
56 Enqute Automatisation et informatisation industrielle du SESSI.
Page 109
L'quipement productique des entreprises industrielles (total industrie hors nergie)

Taux d'utilisation en 1995, en % des entreprises industrielles
Nombre de salaris
Conception
1 DAO-2D (dessin assist par ordinateur)
2 CAO-3D (conception assiste par ordinateur)
3 IAO (ingnierie assiste par ordinateur)
4 CFAO (conception et fabrication
assistes par ordinateur)
Gestion de production
5 Gestion informatise des stocks et/ou achats
6 Planification AO des besoins et/ou ressources
de fabrication
7 Ordonnancement, lancement et suivi
de production en atelier AO
8 Qualit AO (qualit des achats, matrise
statistique des procds, traabilit)
9 MAO/GMAO (maintenance et gestion
de la maintenance AO)
Communication
10 SGDT (systmes de gestion de donnes
techniques)
11 Rseau local industriel dans l'atelier
12 Rseau local d'entreprise
13 Rseau longue distance
Total informatisation
Fabrication
14 Machines commande numrique (CN ou CNC)
15 Autres machines automatiques de fabrication
16 Machines ou systmes automatiques
de contrle, mesure, test
17 Robots manufacturiers
18 Lignes de fabrication automatises
19 Systmes de contrle-commande ou de
rgulation / supervision de procds
Manutention
20 Systmes automatiss de chargement ou
dchargement de machines
21 Systmes automatiss de manutention continue
22 Systmes automatiss de stockage/dstockage
Total automatisation
Total technologies de la productique
Nombre moyen de technologies productiques
par entreprise
PMI
GE*
Total
77,5
63,0
40,3
18,7
44,3
33,0
16,7
6,8
89,1
77,9
57,2
39,5
45,5
34,2
18,0
8,0
20,1
86,4
82,8
23,9
93,6
90,9
15,2
62,4
55,1
42,7
96,7
95,4
16,0
63,0
56,1
35,9
55,4
67,1
30,3
80,2
31,8
28,7
47,8
61,0
71,3
39,2
83,0
40,1
15,4
22,8
35,3
46,8
21,3
63,5
22,4
4,2
32,1
7,9
48,7
15,6
68,2
31,1
83,4
8,0
43,2
51,9
90,4
9,4
44,1
10,6
9,1
16,4
14,0
67,5
19,7
14,3
24,3
25,7
82,7
32,6
20,5
39,0
41,2
93,3
37,5
30,5
50,8
61,0
98,4
16,9
12,8
23,0
22,6
75,7
49,5
51,2
68,5
78,2
99,0
17,8
13,9
24,2
24,4
75,8
57,7
34,5
33,5
72,6
41,8
49,4
79,5
46,1
58,2
88,1
49,7
76,9
65,3
38,3
42,4
95,2
59,4
86,1
64,4
37,9
42,7
14,9
5,9
9,3
28,7
11,3
16,2
32,6
12,4
23,5
50,3
21,6
42,7
21,9
8,7
14,4
71,1
36,2
59,9
23,0
9,4
15,6
6,8
11,2
14,9
19,6
21,4
28,7
36,6
49,8
12,0
17,3
61,9
66,8
13,5
18,6
8,0
5,4
2,3
58,4
79,9
15,8
9,9
4,1
73,1
90,1
19,6
16,6
7,4
80,8
96,2
34,2
29,0
15,5
90,2
99,1
12,5
9,1
4,1
66,1
85,2
50,8
45,6
30,2
95,5
99,4
13,5
10,2
4,9
65,2
84,7
3,4
5,3
7,3
9,9
4,6
13,4
4,9
20-49
50-99
100-249
250-499
37,6
27,3
11,8
4,7
45,3
33,0
17,6
7,1
59,6
46,6
27,6
11,2
13,6
50,7
42,4
14,3
73,2
65,6
19,6
* GE grandes entreprises
Lecture : 57,7% des entreprises de 20 49 salaris ont automatis leurs fonction fabrication l'aide d'au moins une des cinq technologies
de 14 19. Les entreprises de 50 99 salaris utilisent en moyenne 5,3 technologies sur les 22 proposes.
(Source : Enqute Automatisation et informatisation industrielle, in SESSI, 1999)
2.3.2.2 Limpact des NTIC sur les relations interentreprises

Les NTIC facilitent la mise en uvre de nouvelles modalits dans les relations que les entreprises
entretiennent avec leurs clients et leurs fournisseurs. Elles rendent possible en particulier une
Page 110
coordination troite des flux logistiques amont et aval. Elles facilitent galement la communication
dinformations sophistiques (tels que des plans, des modles) facilitant la coordination entre les
services de production et de conception des entreprises travaillant en rseau.
Lenqute sur les changements organisationnels et linformatisation, ralise en 1997 par le SESSI
auprs des entreprises industrielles, rvle un usage somme toute limit de lEDI par les PMI dans leurs
relations avec lextrieur. Par exemple, seulement 15,5% des PMI pratiquent lEDI entre leurs services
de gestion et les entreprises clientes, alors que cette proportion atteint 52,6% dans les grandes
entreprises. Ce sont de nouveau les petites PMI qui sont responsables de cette situation, les PMI de
plus de 250 salaris affichant des taux dusage de lEDI proches de ceux des grandes firmes. Enfin,
lusage de lEDI est plus rpandu parmi les PMI filiales de groupes que parmi les PMI indpendantes.
Transferts de donnes par l'intermdiaire d'une interface informatique
en % du nombre d'entreprises industrielles
Nombre de salaris
EDI au sein de l'entreprise
Au sein des services de gestion
(achat, vente, marketing, publicit)
Entre gestion et services de production
(mthodes, gestion de production, fabrication)
Au sein des services de production ou
entre units de fabrication
Entre services de conception (recherche,
tudes, cration) et production
EDI avec l'extrieur
Entre gestion et entreprises clientes
Entre gestion et organismes sociaux,
pouvoirs publics
Entre gestion et fournisseurs, sous-traitants
ou prestataires de services
Entre production et entreprises clientes
Entre services de conception et fournisseurs,
sous-traitants ou prestataires de services
Entre production et fournisseurs,
sous-traitants ou prestataires de services
Au moins un type de transferts de donnes

informatiques
Nombre moyen de transferts
* GE grandes entreprises
PMI
GE*
Total
80,8
43,3
89,6
44,8
51,3
63,9
31,4
81,0
32,8
26,1
36,4
50,0
21,4
72,0
22,9
12,3
18,7
31,5
40,4
17,8
55,4
19,0
9,3
17,8
28,7
42,1
15,5
52,6
16,8
9,2
15,0
25,0
29,8
13,7
31,4
14,5
10,2
8,3
13,4
12,4
18,0
13,0
29,6
20,6
13,0
10,4
42,8
28,4
14,2
10,9
8,2
8,9
13,1
20,1
9,7
32,3
10,4
7,1
7,7
11,5
13,8
8,2
28,2
8,9
47,5
66,3
81,2
92,7
58,5
96,7
59,5
2,8
3,1
3,6
4,2
3,2
5,3
3,3
20-49
50-99
100-249
250-499
32,6
49,2
66,2
22,5
35,3
13,7
(Source : Enqute Changements organisationnels et Informatisation, in SESSI, 1999)
Internet apparat aujourdhui comme un moyen plus simple et beaucoup moins coteux de pratiquer
"lEDI", qui se rvle donc particulirement adapt la population des petites entreprises. En 1997,
seulement 26,6% des PMI taient connectes Internet, avec un important contraste entre les petites
Page 111
(19,2% chez les 20 49 salaris) et les grandes (61,5% chez les 250 499 salaris). Elles ntaient
que 11,8% utiliser Internet pour la diffusion dinformation (pages web en particulier). Ces chiffres ont
trs certainement sensiblement augment depuis. Une enqute ralise en 1999 par UFB-Locabail sur
un petit chantillon dentreprises de 6 200 salaris, tous secteurs confondus, rvle que 40% des
entreprises sont connectes Internet et que 28% ont leur propre site web. Ces chiffres sont, une
nouvelle fois, trs nettement croissants avec la taille des entreprises, et cest dans les secteurs
industriels, du commerce de gros et des services quon trouve les scores les plus levs (lusage
dInternet est en revanche particulirement sous-dvelopp dans le BTP).
Outre la facilitation des transactions avec les fournisseurs et les clients, Internet offre de remarquables
potentialits aux petites entreprises :
un formidable levier de prospection commerciale. La cration dun site web peut permettre de
rduire considrablement le budget commercial, en augmentant lefficacit de la force de vente,
en rduisant les cots de confection de catalogues (en particulier lorsquils doivent tre publis
dans diffrentes langues), en amliorant lefficience du service aprs-vente Internet constitue
galement un vecteur daccs aux appels doffres ;
amliorer lefficacit des achats, par la dcouverte de nouveaux fournisseurs, par la facilitation de
la comparaison de leurs offres ;
faciliter la conclusion de partenariats par une identification plus aise des partenaires potentiels
sans subir la contrainte de la proximit physique.
Toutefois, la mise en uvre de nouvelles modalits dans les relations amont-aval ne peut se rduire
ltablissement dune connexion informatique. Elle implique un ajustement organisationnel vis--vis des
autres membres du rseau.
La place prdominante occupe par la technologie dans le fonctionnement contemporain de lconomie

est favorable au dveloppement dune population instable de petites entreprises innovantes. La plupart
des start-up ont vocation crotre rapidement (souvent par intgration un groupe) ou disparatre.
Toutefois, les nouvelles opportunits de march que fait natre de manire continue le progrs
technique assurent le renouvellement permanent de cette population dentreprises.
La diffusion tous azimuts des TIC donne aux petites entreprises lopportunit daccder des
instruments de gestion et des outils de production jusque-l rservs aux grandes firmes. Elles
Page 112
bnficient de nouveaux leviers de productivit et de qualit et disposent ainsi des moyens de rduire le
handicap de cot qui les pnalise traditionnellement face leurs concurrents de grande dimension.
Toutefois, en confrant une plus grande flexibilit aux grandes entreprises, les TIC tendent affaiblir
lun des principaux avantages comparatifs attribus traditionnellement aux petites entreprises.
La gnralisation de lusage des TIC ainsi, plus fondamentalement, que le basculement dans une
conomie fonde sur la connaissance, imposent de nouveaux critres de comptitivit qui appellent de
nouvelles formes organisationnelles et la mise en uvre de nouveaux mcanismes de coordination
avec les partenaires de lentreprise.
2.4 Les tendances dans les grandes entreprises

Les grandes entreprises ont t particulirement branles par les mutations intervenues dans leur
environnement conomique. Elles sont engages, depuis une vingtaine dannes, dans un important
effort dadaptation qui affecte les diffrents aspects de leur organisation. Beaucoup de TPE et de PME
coulent tout ou partie de leur production auprs dune clientle de grandes entreprises. Nombre
dentre elles travaillent en sous-traitance57. Les grandes entreprises ont recours de manire croissante
la sous-traitance. En 1997, plus de 97% des grandes firmes industrielles confiaient des travaux en
sous-traitance pour un montant quivalent 10,3% de leur chiffre daffaires58. La sous-traitance confie
par les grandes entreprises concerne tant des activit industrielles (58%) que des achats de services
(informatique, recherche, tudes, conseil juridique, maintenance). Les restructurations et les
nouvelles stratgies mises en uvre dans ces grandes entreprises comportent ncessairement
dimportantes consquences sur les critres de comptitivit qui simposent aux petites entreprises qui
travaillent avec elles.
Nous avons choisi de nous concentrer sur trois aspects des stratgies dadaptation des grandes firmes,
qui nous paraissent les plus lourds de consquences pour les petites entreprises. Il va de soi que
derrire chacune des grandes tendances analyses, il subsiste une importante diversit de situations et
de trajectoires au sein de la population des grandes firmes dont les paragraphes qui suivent ne rendent
quimparfaitement compte.
57
Selon lEAE, cest le cas de 58% des PMI de lindustrie franaise, la sous-traitance reue reprsentant globalement
16,3% du chiffre daffaires total des PMI et 68,5% de celui des PMI sous-traitantes.
58 Source : EAE.
Page 113
2.4.1 La poursuite du mouvement de globalisation

Evoquer la mondialisation comme lment majeur de mutation de lenvironnement des entreprises est
devenu banal. Il nen demeure pas moins que le mouvement gnral de dcloisonnement des marchs
nationaux (baisse des cots de communication, rduction des obstacles douaniers et administratifs aux
changes, convergence des normes de consommation) constitue un puissant facteur de
bouleversement des quilibres antrieurs par le changement dchelle des marchs et son impact sur
les rgimes de concurrence. La mondialisation est porteuse de menaces et dopportunits pour les
petites entreprises. Elle saccompagne dun renforcement de la pression concurrentielle qui conduit
lviction des entreprises sous-efficientes. Elle provoque ainsi un accroissement du niveau de la
concentration (il est vrai, sur des marchs pertinents largis) et autorise une meilleure exploitation des
effets de dimension par les plus grandes entreprises. Simultanment, la mondialisation offre des
opportunits de dveloppement aux petites entreprises ; en permettant dagglomrer les marchs
nationaux, elle peut rendre viables des stratgies de spcialisation sur des niches trs troites.
Toutefois, lexploitation des potentialits offertes par la mondialisation par les petites entreprises
suppose quelles parviennent surmonter leurs handicaps sur le terrain de linternationalisation : dficit
dinformation sur les marchs trangers, manque de familiarit avec les procdures administratives du
commerce international, avec la gestion du risque de change, difficults connatre les usages
commerciaux ltranger, insuffisante matrise des langues trangres. La cration de la zone euro
rduit certaines de ces difficults.
La mondialisation ne doit pas tre apprhende uniquement sous langle de lintensification des
relations conomiques internationales : croissance du commerce international, des investissements
directs trangers, des mouvements internationaux de capitaux En effet, sur le plan des seuls niveaux
"douverture" internationale, les grandes nations industrialises ont dj connu au cours de leur histoire
des pisodes dinternationalisation massive. Daprs certains travaux, dun strict point de vue quantitatif,
le degr dinternationalisation des conomies industrialises serait aujourdhui du mme ordre de
grandeur qu laube de la Premire Guerre mondiale. Ce qui fait la spcificit de la vague
contemporaine dinternationalisation rside dans la profondeur de son impact sur le mode de
fonctionnement des marchs et des processus concurrentiels, travers la diffusion des stratgies
"globales" parmi les grandes entreprises. Ainsi est-il sans doute plus adquat dadopter le terme de
"globalisation" pour dsigner la phase contemporaine du processus de mondialisation.
Nous dfinirons une entreprise comme globale lorsque ses stratgies industrielles et commerciales sont
labores, et sa comptitivit construite au niveau du monde ou dune part substantielle de celui-ci.
Lorganisation globale, qui tend se gnraliser parmi les grandes entreprises depuis le dbut des
Page 114
annes 1980, sopposent lorganisation "multidomestique" adopte auparavant par les firmes
multinationales.
Dans lorganisation multidomestique, la maison mre implante, au sein de chaque march cible
national, une filiale dote dune importante autonomie. Le cloisonnement des marchs contraint chaque
filiale dvelopper une offre spcifique adapte aux caractristiques du march vis. Elle est paule
dans cette tche par la maison mre qui lui donne accs des ressources gnrales, financires, mais
aussi technologiques et marketing. Toutefois, chaque filiale sorte de modle rduit de la maison
mre est relativement autonome dans la dfinition de son offre et lorganisation de la production.
Finalement, les filiales de firmes trangres se distinguent assez peu, dans leur mode de
fonctionnement, des entreprises nationales de taille comparable. En particulier, elles tmoignent le plus
souvent dun certain enracinement dans le systme conomique du pays dimplantation ; leur quasiautonomie sur le plan de la gestion oprationnelle leur permet de nouer un rseau tendu de relations
marchandes avec des entreprises locales. Nombre de PME franaises ont ainsi pu bnficier
dimportants marchs de sous-traitance.
Le dcloisonnement des marchs qui accompagne les progrs de la mondialisation offre lopportunit
aux firmes multinationales de rationaliser leurs implantations trangres et de penser globalement leur
organisation.
Loffre commerciale des filiales converge par unification des gammes de produits. Ds lors, une division
du travail peut tre organise entre des filiales qui, jusque-l, nentretenaient que trs peu de relations
mutuelles. L o chaque filiale organisait par elle-mme la totalit de la production composant son offre
commerciale, se met en place une spcialisation par catgorie de produits ou par segment de
processus de production. Cette spcialisation permet de rationaliser la production ; llimination des
doublons sur lensemble des filiales et la concentration de chaque production sur un nombre rduit de
sites autorisent une meilleure exploitation du potentiel dconomies dchelle.
Cette division du travail entre les filiales de la firme multinationale globale saccompagne de flux
importants dchange, afin dtre en mesure doffrir sur chaque march la gamme complte des
produits. Ceci explique le rapide dveloppement des changes intra-groupes, qui reprsentent prs
dun tiers du commerce extrieur de la France.
La coordination de cette division du travail impose une centralisation de la gestion du groupe. Les
filiales perdent ainsi une grande part de lautonomie fonctionnelle dont elles bnficiaient dans le cadre
de lorganisation multidomestique. Les organigrammes des firmes multinationales globales se
convertissent aux structures matricielles : les structures centrales sont divises par activit en "business
Page 115
divisions" charges de dfinir la politique commerciale, industrielle, de recherche au niveau

continental ou plantaire. Les "business managers rgionaux" se trouvent alors sous la double autorit
des managers de business divisions et des chefs de zones gographiques dont ils relvent. Ce type de
structures organisationnelles rduit la marge de manuvre dont dispose chaque responsable local :
lintgration des filiales dans le tissu conomique local succde leur imbrication dans une structure
interne de groupe dont elles ne constituent quun rouage.
La perte dautonomie des filiales se renforce encore avec la gnralisation des "centres de services
partags". Dans lorganisation multidomestique, chaque filiale assurait dans une large mesure ses
propres fonctions de support (achats, logistique, comptabilit, finances), ventuellement paule par
la maison mre pour les aspects les plus intensifs en cots fixes (en particulier la R&D de base).
Aujourdhui, ces fonctions de support tendent tre centralises et organises en units
oprationnelles autonomes. Responsables devant la maison mre de leurs cots et de la qualit de
leurs prestations, elles peuvent tre constitues en centres de profit part entire et souvrir une
clientle hors du primtre du groupe. Au passage, les filiales se voient dpossdes de pans entiers
de leur autonomie de dcision. Cest sans doute la centralisation de la fonction achats qui comporte les
effets directs les plus manifestes sur le tissu des PME. Dans de nombreuses grandes firmes
multinationales, le nombre de fournisseurs directs a connu une chute drastique, au profit de grands
fournisseurs capables de sintgrer lorganisation globale de leurs clients et au dtriment des petits
fournisseurs locaux. Par exemple, la politique de concentration de lensemble des achats au niveau
europen, engage par le groupe de distribution C&A, sest accompagne de la rduction du nombre
de fournisseurs de 6 000 1 60059. Afin de mener bien son "plan de renaissance", le constructeur
automobile japonais Nissan sest lanc dans une nouvelle phase de rduction du nombre de ses
fournisseurs (de 1 145 600 en trois ans)60. Le dveloppement du commerce lectronique dans le
champ des relations interentreprises (rappelons que plus de 80% du montant des transactions
effectues via Internet relvent du "B to B") est en train de donner un puissant coup dacclrateur ce
mouvement de centralisation des achats, comme lillustre la rcente mise en place par Ford et General
Motors dun portail dachat, destin tre ouvert dautres constructeurs automobiles.
59 Les Echos, mardi 20 octobre 1998, p. 12.

60 Les Echos, mercredi 9 fvrier 2000, p. 12.
Page 116
2.4.2 Ladoption dune logique de comptence

Dans le contexte de ralentissement tendanciel des marchs et dexacerbation de la concurrence,
linnovation a pris une importance croissante parmi les dterminants de la comptitivit des entreprises.
Celles-ci ont d mettre en uvre de nouveaux principes organisationnels, plus ou moins en rupture
avec le modle fordien orient vers loptimisation du rendement, de manire soutenir leur capacit
dapprentissage et dinnovation. Les manifestations de ces principes organisationnels cognitifs sont
nombreuses et concernent tant lorganisation interne de la firme que ses relations avec son
environnement. Lun des dnominateurs communs de ces nouvelles pratiques organisationnelles rside
dans laccroissement de la dcentralisation, de manire acclrer les vitesses de raction et laisser
plus de champ lexpression de la crativit individuelle : raccourcissement des lignes hirarchiques et
dveloppement de la "coordination horizontale", recomposition partielle du travail, autonomie accrue
des salaris Des quipes pluridisciplinaires se constituent le temps dun projet ("ingnierie
simultane") et des dispositifs de formalisation, de stockage et de circulation des connaissances sont
labors ("knowledge management") Au-del de chacune de ces manifestations, cest le fondement
mme du contenu de lactivit des entreprises qui tend changer de nature.
Pour assurer leur comptitivit dans cette conomie fonde sur la connaissance, les entreprises sont
incites dfinir le contenu de leur activit non plus par rapport des produits (automobile) ou des
techniques de production (dcolletage), mais en rfrence des blocs de savoirs relativement
homognes
auxquels
sont
arrimes
les
comptences
de
lentreprise
(biotechnologies,
microlectronique, design de produits de masse). La matrise de comptences fortes sur ces blocs de
savoirs autorise lentreprise construire un portefeuille dactivits, pouvant comporter des produits en
apparence htrognes, vendus sur des marchs cloisonns, faisant appel des processus de
production diffrents, mais qui rclament un mme ensemble de savoirs.
Cette "spcialisation cognitive" est rendue ncessaire par le besoin de concentrer les ressources de la
firme sur le dveloppement de comptences appartenant un champ suffisamment restreint et
homogne. Dans un contexte de concurrence par la course technologique, il sagit dune condition pour
pouvoir prtendre suivre, ou mieux, participer au progrs des connaissances dans ce champ. Ce souci
de spcialisation cognitive est lorigine dune proportion importante des trs nombreuses oprations
de restructuration et de recentrage sur le mtier principal qui ont t engages au cours des quinze
dernires annes par les firmes des pays industrialiss61. Cest ainsi quun principe de division cognitive
61 Pour la France, voir Derhy [1995].
Page 117
du travail se substitue progressivement la logique technicienne de division du travail associe au

modle taylorien-fordien.
Les firmes engages dans cette logique cognitive externalisent les aspects de leur activit qui ne
relvent pas de leur cur de comptences. Elles travaillent en rseau avec les entreprises qui
disposent des comptences complmentaires.
2.4.3 Le fonctionnement en rseau
Lexplosion du nombre daccords de coopration interentreprise en tout genre (alliances stratgiques,
accords de coopration technologique, co-traitance) constitue lun des lments majeurs des
mutations intervenues dans lorganisation du systme productif depuis une vingtaine dannes. Le
modle de la grande entreprise largement intgre en amont et en aval fait place celui de lentreprise
en rseau.
Plusieurs facteurs sont la base de cette volution. Le premier rside dans le dveloppement dune
logique de comptence. Comme on vient de le voir, pour rester comptitive dans la course
technologique, les entreprises se spcialisent sur des blocs de savoirs homognes. Or, la production
dun bien rclame le plus souvent le recours des comptences issues de blocs de savoirs diffrents.
Plus encore, la recherche dinnovation et la volont dapporter des solutions globales aux problmes
des clients conduisent de plus en plus souvent lhybridation de technologies. Les entreprises sont
donc soumises un paradoxe : le besoin de se spcialiser en termes de comptences afin de
maximiser leur capacit dapprentissage, mais simultanment lincitation constituer des offres
rclamant pour leur production la combinaison de comptences diffrentes, qui peuvent tre trs
loignes dans lespace des savoirs. La mise en rseau de partenaires matrisant des comptences
dissemblables mais complmentaires se rvle bien souvent comme la rponse optimale ce
paradoxe.
Lexternalisation de pans entiers de lactivit auprs dentreprises partenaires constitue galement une
rponse au contexte dincertitude gnralise auquel le fonctionnement contemporain des marchs
expose les acteurs. Cette incertitude dcoule en premier lieu du poids acquis par la technologie dans
les processus concurrentiels. La technologie se dveloppant selon des trajectoires relativement
indtermines a priori, les entreprises sont contraintes doprer des choix en incertain. De mme, la
mondialisation accrot lincertitude sur la composition du champ concurrentiel, en rendant possible
lirruption tout moment de nouveaux concurrents. Enfin, lincertitude dcoule galement de linstabilit
de la demande, en quantit comme en qualit. Face ce contexte, les entreprises ont mis en place des
Page 118
modes dorganisation leur confrant une plus grande flexibilit. Lexternalisation apparat comme un
moyen dviter des engagements irrversibles en faisant porter une part de lala sur des partenaires
extrieurs lentreprise ; la structure en rseau se rvle plus mallable que la structure intgre. Ce
mouvement dexternalisation, qui sest dabord manifest dans le domaine des activits tertiaires,
touche galement des activits de production qui pouvaient se trouver au cur du mtier des
entreprises. Cest ainsi, par exemple, que le clbre fabricant amricain de jeans, Levi Strauss, a
rcemment justifi sa dcision de procder la fermeture de la moiti de ses sites de production en
Amrique du Nord au profit de la sous-traitance par le souci de gagner sur les cots et sur le degr de
flexibilit.
Cette vague dexternalisation et de renouvellement des modalits des relations interentreprises
saccompagne dune redfinition des attentes des grandes entreprises lgard de leurs fournisseurs.
Ces attentes portent de moins en moins sur la simple fourniture dun intrant, mais sur une contribution
active la cration de valeur de lentreprise. Cette contribution peut prendre des formes varies selon
les logiques productives poursuivies tant par le client que par le fournisseur ; elles partagent en gnral
dimpliquer ladhsion une culture de prestation de service. Le fournisseur sefforce dapporter une
solution un problme de son client. Cette logique de solution suppose souvent que le fournisseur soit
en mesure doffrir un bouquet cohrent de biens et services complmentaires et que la spcification de
ce bouquet soit dfinie de manire personnalise pour chaque client en fonction de la nature de son
problme et des solutions concurrentes disponibles sur le march. On reconnat ici des volutions
similaires celles observes sur les marchs de biens de consommation.
Ainsi, si la diffusion des stratgies dexternalisation par les grandes entreprises est incontestablement
un facteur favorable au dveloppement des petites entreprises, elle impose ces dernires une
rvision profonde de la manire dapprhender la relation aux clients par le biais dun objectif de
maximisation de la qualit du service.
Mises mal par les mutations de leur environnement conomique et social, les grandes entreprises
sont engages depuis une vingtaine dannes dans un processus de restructuration et de mise en
uvre de nouvelles pratiques organisationnelles visant leur permettre de saisir les opportunits
ouvertes par la mondialisation, d'amliorer leur flexibilit et de dvelopper leur capacit dinnovation.
Un aspect fondamental de cette rorganisation des grandes entreprises rside dans la mise en rseau :
mise en rseau des filiales dans le cadre dune division du travail lintrieur du groupe, alliances
Page 119
stratgiques entre grandes firmes, externalisation des fonctions priphriques auprs de fournisseurspartenaires
Les attentes des grandes firmes lgard de leurs fournisseurs en sortent modifies. Les achats se
concentrent auprs dun nombre de plus en plus rduits de fournisseurs importants, capables de suivre
leur client linternational, dapporter une capacit dinnovation reconnue, et de sarticuler son modle
organisationnel. Beaucoup de petites entreprises perdent (ou risquent de perdre) des marchs
importants et se trouvent relgues au statut de fournisseur du fournisseur
Au final, si les nouvelles pratiques dans les grandes entreprises peuvent constituer des opportunits
pour les petites structures (externalisation), ces dernires, pour les saisir, doivent adopter des modes
de fonctionnement conformes aux attentes de leurs puissants clients.
2.5 De nouvelles pratiques sociales

Dimportantes transformations sociales sont intervenues simultanment aux changements
conomiques, dont elles sont sans doute la fois une cause et un effet. La tendance la plus gnrale
rside sans doute dans le recul des logiques de masse dans les pratiques sociales (mode de vie,
consommation, travail) au profit dune diversit croissante et dune monte de lindividualisme. Les
consquences de cette volution sont particulirement sensibles dans la sphre des relations de travail.
Elles sont galement un facteur qui encourage le dveloppement du "tiers-secteur".
2.5.1 Dune socit de classes une socit de personnes
Laffaiblissement de linfluence exerce par les grandes institutions que sont la religion, les idologies,
les partis politiques, etc., saccompagne de la perte de pertinence de la notion de classe sociale pour
rendre compte des comportements et des opinions. A la macro-segmentation de la socit sest
progressivement substitue une micro-segmentation complexe, rsultant du mouvement dintgration
des individus dans un grand nombre de petits univers sociaux. "Les associations tmoignent dune forte
vitalit. La parentle, malgr la crise de linstitution matrimoniale, reste un cadre dchanges formels ou
informels, instrumentaux ou expressifs, privilgi. La dcentralisation a permis ou accompagn le
renforcement de lidentification la rgion ou la commune" (Michel Fors [1998a, p. 92]). Le monde
du travail lui-mme perd en partie sa contribution lhomognit du processus de socialisation :
affaiblissement des cultures de mtiers, diversit des statuts demplois, dveloppement de lactivit
temps partiel, flexibilisation de la dure du travail Les mutations intervenues dans le monde du travail
contribuent lhtrognit croissante des rythmes sociaux. Cale se traduit la fois par un
Page 120
approfondissement des ingalits dans la quantit de temps disponible (qui se trouve renforce par
laugmentation du nombre des retraits), et par de trs fortes ingalits dans la capacit des individus
matriser leur temps.
Deux grands facteurs ont encourag ce mouvement de "dmassification" des pratiques sociales et
dvolution des aspirations individuelles : la progression du niveau de vie et celle du niveau dducation.
Les besoins de base (physiologiques, scuritaires) sont aujourdhui dans lensemble trs largement
couverts, et les individus sont de plus en plus en position de rechercher la satisfaction de "besoins
suprieurs", ncessairement plus subjectifs et davantage tourns vers la personne. Llvation du
niveau dinstruction62 conduit souvent au rejet des situations dans lesquelles lindividu (consommateur,
travailleur, citoyen) est rduit au statut dlment passif et interchangeable dune masse homogne et
dpersonnalise, et la revendication de plus dautonomie et de responsabilits (en particulier dans le
domaine du travail).
Cette micro-diffrenciation des modes de vie, des comportements, des opinions, sillustre dans le
domaine de la consommation, comme on la vu, par une demande de "personnalisation". Les stratgies
de segmentation marketing fondes sur les critres socio-dmographiques usuels ont beaucoup perdu
de leur pertinence ; le comportement de chaque consommateur se laisse de moins en moins facilement
enferm dans une "case" prdfinie partir de critres simples (tels que la catgorie
socioprofessionnelle ou lge). Pour les acteurs de loffre, rpondre lindividualisation de la
consommation consiste de plus en plus sadresser directement la personne, en tant qutre unique
la recherche de solutions spcifiques. Il va de soi que cette nouvelle approche de llaboration des
produits, de la communication, de la relation aux clients, ne simpose pas sans poser dimportantes
difficults aux modes dorganisation fordiens, fonds sur la production en grande srie de produits
standards pour une clientle indiffrencie.
Le dclin des macro-institutions a galement pour consquence de transfrer aux individus un nombre
croissant de responsabilits initialement portes par la collectivit : assurance sant complmentaire,
pargne retraite, formation individuelle Gnrateur dun stress croissant, dun besoin de "rassurance",
cette volution est favorable la diffusion de lesprit entrepreneurial (R. Rochefort voque lmergence
dun "consommateur entrepreneur"). Ainsi, de plus en plus de chmeurs se lancent dans la cration
dentreprise : devant la difficult de trouver un emploi et le dveloppement de la prcarit, la cration
dentreprise apparat comme une manire de garder la matrise de son destin. Ainsi les chmeurs ont-
62
Seuls 30% des personnes de la gnration de 1932 ont prolong leurs tudes au-del de 16 ans, contre 90% pour la
gnration ne en 1962 (Mucchielli [1998, p. 305]).
Page 121
ils t l'origine de plus de la moiti des entreprises cres en 1998 (20% en 1989), et 40% de ces
chmeurs crateurs taient des chmeurs de longue dure ou des allocataires du RMI. Notons
cependant que, ramen au nombre total de demandeurs demplois, la cration dentreprise napparat
que comme une forme marginale de retour au travail. Cette diffusion de lesprit entrepreneurial est aussi
lorigine de la cration et du dveloppement de nouvelles organisations sociales, fondes sur des
valeurs de dcentralisation, de proximit et de solidarit qui viennent nourrir la formation dun "tierssecteur", hybride entre les sphres publiques et prives.
Au total, si lon en juge par les rsultats de sondages publis par la presse, lesprit dentreprise se
dveloppe en France. Selon lIFOP, fin 1999, 32% des Franais de plus de 18 ans saccordent
considrer que "crer son entreprise ou se mettre son compte un moment ou un autre" est
prfrable "entrer dans une grande entreprise et y faire lensemble de sa carrire" (30%). Le mme
sondage indique que 29% des personnes interroges ont "envie de crer leur propre entreprise ou de
se mettre leur compte" (15% "certainement", 14% "probabelement"). Ces chiffres seraient en
progression sensible par rapport la vague denqutes ralises en 1992. Pourtant, le nombre de
crations dentreprise a clairement t orient la baisse au cours de la seconde moiti des annes
90 ! Do la conclusion de certains analystes que les obstacles la cration sont encore trop nombreux.
Et de citer : le besoin dun minimum de scurit en termes de couverture sociale au cours de la
prparation du projet et en cas dchec ; la lourdeur des formalits administratives et, surtout, la
complexit du dispositif daide ; le besoin de structures de conseil et daccompagnement qui aident le
crateur mrir son projet, engager la cration et faire face aux nombreuses difficults rencontres
au cours des premires annes ; la difficult accder au financement extrieur, la lourdeur des
charges sociales Un certain nombre de ces prconisations ont t reprises dans le cadre des
mesures annonces par le gouvernement loccasion des assises de la cration dentreprise qui se
sont tenues en avril 2000.
2.5.2 Lclatement du statut de salari
Lvolution des valeurs sest combine un certain nombre de forces conomiques pour conduire
une profonde restructuration des modes dorganisation du travail et, plus gnralement, des modalits
du rapport salarial issues du fordisme. Le statut du travailleur salari hrit des Trente Glorieuses est
en train de voler en clats. Au modle de lemploi temps plein, stable, dans une mme entreprise sur
une longue dure, associ une rmunration dfinie par la position du poste dans une grille et une
protection sociale trs complte, se substitue une grande diversit de situations individuelles. Les
origines de ces mutations sont multiples et dcoulent pour une large part des tendances qui ont t
Page 122
analyses tout au long de ce chapitre : transformation des modles de consommation vers la

personnalisation, engendrant une versatilit accrue de la demande ; diffusion des technologies de
linformation et impact sur le fonctionnement interne des firmes et leurs relations avec les partenaires
extrieurs ; basculement dans une conomie fonde sur la connaissance dans laquelle les
comptences deviennent lingrdient essentiel de la comptitivit des entreprises ; mondialisation des
marchs et exacerbation de la concurrence Il faut galement voquer les limites sociales sur
lesquelles a fini par buter lorganisation du travail de type fordien face des salaris revendiquant une
reconnaissance individuelle, des tches en rapport avec un niveau dducation en lvation et, plus
gnralement, lexercice dune activit professionnelle concourant la ralisation personnelle63. Toutes
ces volutions sont intervenues dans un contexte de chmage de masse, provoquant dune part la
dgradation du pouvoir de ngociation des salaris, et dautre part la dstabilisation des dispositifs de
protection sociale.
Lvolution du statut salarial et, plus gnralement, de lorganisation du travail dans les entreprises,
comporte de multiples facettes. Il nest pas dans le propos de ce chapitre de se livrer une analyse
exhaustive. Nous privilgierons les aspects de cette volution qui ont limpact le plus direct sur le
potentiel de dveloppement et la place des petites entreprises et de lentrepreneuriat dans le systme
conomique.
Il est banal de rappeler le dveloppement des formes de salariat scartant du modle fordiste : contrats
dure dtermine, temps partiel contraint, travail intrimaire, contrats drogatoires (CES, emplois
jeunes). Corrlativement, la dure moyenne doccupation dun emploi se rduit, alors mme que
lintensit des recompositions sectorielles du tissu conomique provoque dimportants transferts
demplois. Chaque travailleur est appel connatre au cours de sa vie professionnelle une succession
dpisodes lacculant changer demployeur, de mtier et de statut. La monte de lemploi temps
partiel constitue lune des manifestations de cette transformation du rapport salarial. Selon lINSEE, le
travail temps partiel concernait 17,1% des salaris en 1998, contre 12,5% en 1992. Il touche
beaucoup plus les femmes (31,6%) que les hommes (5,6%). Le contexte de reprise conomique
encourage lexpansion du travail temporaire (+26,6% en 1997, + 11% au premier semestre 1999).
Sensiblement moins rpandue, le dveloppement de la multiactivit constitue un volution significative
des transformations du travail ; en 1999, elle concernait 3,01% des salaris du secteur priv (proportion
de multiactifs pondre par la dure dactivit). Elle est particulirement dveloppe dans le secteur
63
Cette volution du rapport au travail explique sans doute pour une bonne part la situation de pnurie de main-duvre
dont souffrent actuellement dans un contexte qui continue pourtant dtre marqu par un chmage de masse un certain
nombre de secteurs considrs comme peu attractifs (htellerie, restauration, btiment).
Page 123
des services. Pour beaucoup de salaris, cette flexibilisation du travail est subie ; pour dautres (sans
doute, les plus qualifis), elle offre lopportunit de satisfaire les aspirations lautonomie, dexercer un
plus grand contrle sur son temps, sur lorganisation de sa vie, sur la construction dune stratgie
professionnelle Lclatement du statut salarial issu du fordisme cre ainsi une gradation de plus en
plus fine de situations entre les deux ples que constituaient traditionnellement la situation de salari et
celle de chef dentreprise. Le basculement dans lentrepreneuriat dindividus dsireux dchapper au
poids des hirarchies et la recherche de lpanouissement personnel dans lexercice dune activit
professionnelle autonome sen trouve facilit. Nous avons constat au cours du chapitre prcdent que
la part du travail indpendant dans la population active na pas connu le rapide dveloppement que
certaines analyses mettent en avant, et le taux de salarisation est toujours en progression. En
revanche, la composition du travail indpendant se modifie fortement : celui-ci connat une croissance
remarquable dans le secteur des services alors quil diminue de manire rgulire dans lagriculture et
le commerce de dtail. Cette croissance circonscrite du travail indpendant peut sinterprter comme
une manifestation supplmentaire des stratgies de recherche de flexibilit par externalisation qui se
mettent en place dans les entreprises. Ce sont souvent les activits les plus banalises, requrant peu
de qualification, qui se trouvent externalises auprs de micro-entreprises mises rgulirement en
concurrence. "Le travail indpendant apparat alors comme une forme, ventuellement frauduleuse, de
drglementation, un simple moyen pour lutilisateur de cette main-duvre indpendante dchapper
aux contraintes qui psent sur les entreprises concurrentes (notamment en matire de financement de
la protection sociale)"64. Les travailleurs indpendants sont dailleurs souvent soumis des conditions
de travail trs difficiles, qui seraient difficilement acceptes par des salaris. Cest ce qui transparat de
lenqute "Emploi" de lINSEE65 qui rvle un temps de travail sensiblement plus important chez les
indpendants que chez les salaris. En 1999, la dure hebdomadaire moyenne de travail des
indpendants sest leve 51 heures, contre un peu plus de 40 heures pour les salaris (et 45 heures
pour les cadres). Mais, plus encore que par la dure, cest par la variabilit que le travail des
indpendants se distingue du travail des salaris. La mme enqute indique que 54% des
indpendants (hors aides familiaux) dclarent des horaires de travail variables dun jour lautre ou
alternants, contre seulement 36% pour les salaris (40% pour les cadres). Ils sont galement trs
nombreux (y compris parmi les artisans, les professions librales et les chefs dentreprise de 10 salaris
ou plus) travailler le week-end. Ainsi, dans certaines situations, le travail indpendant est assimilable
64 Supiot [1999], p. 29-31.

65 Voir Missgue [2000].
Page 124
une forme dauto-exploitation. Cest prcisment ce qui permet un certain nombre de trs petites
entreprises de survivre sur des marchs trs concurrentiels66.
Mais le recours au travail indpendant peut galement constituer un prolongement de la tendance la
restructuration de lorganisation des entreprises en faveur de structures beaucoup plus lgres,
disposant dune forte autonomie et travaillant en rseau. Le recours au travail indpendant permet alors
daccder la crativit et aux comptences spcifiques dindividus gnralement hautement qualifis
et offrant leurs clients une importante flexibilit. La cration de micro-entreprises se trouve ainsi la
fois tire par laspiration croissante dune fraction de la population une activit professionnelle
autonome et responsable et pousse par des stratgies dentreprises visant exploiter de nouveaux
gisements de flexibilit et de rduction des cots67.
En tout tat de cause, le dveloppement de lauto-emploi (que ce soit sous le statut de travailleur
indpendant ou dans le cadre dune micro-entreprise) pose le problme de ladaptation du cadre
juridique du travail et de la protection sociale, en particulier lorsquil est accompagn dune situation de
subordination ou de dpendance vis--vis dun "client" principal. Le dbat qui souvre cette occasion
dans de nombreux pays industrialiss (et dont le rapport Supiot pour la Commission europenne
constitue un prcieux reflet) stend progressivement la notion dentreprise dpendante, cest--dire la
myriade de petites entreprises nes des stratgies dexternalisation des grandes firmes et qui se
trouvent trs souvent en situation dextrme dpendance lgard dun trs petit nombre de donneurs
dordres. La tendance pour les individus vivre une alternance de statuts (priodes demploi, de nonemploi, de formation, statuts de salari, de travailleur indpendant, de chef dentreprise) impose
galement une rvision du droit de la protection sociale. Lide dun "contrat dactivit"68, consistant
concilier la mobilit professionnelle avec la garantie de revenu et de protection sociale, fait
progressivement son chemin. Des amnagements dans ce sens du droit de la protection sociale
auraient vraisemblablement des effets trs favorables sur la cration de micro-entreprises.
66
Dans les secteurs les plus difficiles du commerce de dtail (alimentation gnrale de centre-ville, petites et moyennes
surfaces spcialises en ville moyenne), le recours lentrepreneuriat sest impos comme quasiment la seule forme
organisationnelle viable, engageant les entreprises intgres substituer leur parc de magasins en propre un rseau de
points de vente indpendants (franchise, affiliation, chane volontaire.).
67
Le recours aux prestations de micro-entreprises en lieu et place de travail salari peut effectivement constituer un
potentiel de rduction de cot considrable : auto-exploitation du travailleur indpendant, moindre cot de la protection
sociale comparativement aux salaris " statut", conomie sur les cots immobiliers
68
propose par le groupe de travail sur "le travail et lemploi lhorizon 2015", runi par le Commissariat Gnral au Plan et
prsid par Jean Boissonnat.
Page 125
La transformation du rapport salarial nest pas seulement favorable linitiative individuelle et lessor
du tissu de petites entreprises ; elle modifie galement les modalits de laccs des petites entreprises
au march du travail. Si lensemble des entreprises profite du surcrot de flexibilit du march du travail,
le bnfice est sans doute plus grand encore pour les plus petites, qui sont exposes aux problmes
dindivisibilits. Un accroissement de 20 % de lactivit dune entreprise moyenne ou grande est
absorb sans difficult par une augmentation (sans doute moins que proportionnelle) de ses effectifs.
Faire face une croissance dactivit du mme ordre dans une entreprise de deux personnes est
autrement plus problmatique, le recrutement dune personne supplmentaire gnrant une surcapacit
dans lentreprise. Le problme est encore plus aigu lorsque lon considre les besoins en qualifications
spcifiques ou les contraintes issues dune activit saisonnire. La flexibilit accrue du march du
travail est donc de nature faciliter la gestion de ces indivisibilits dans les petites entreprises. On
relve des expriences intressantes de mutualisation de la main-duvre par des groupements
dentreprises situes sur un mme territoire et exprimant les mmes besoins. Outre que la formule du
groupement demployeurs peut constituer une premire tape la mise en rseau dentreprises
complmentaires, elle permet de concilier la flexibilit pour les firmes avec un minimum de scurit et
de stabilit pour les travailleurs : employs par le groupement demployeurs, ceux-ci bnficient
gnralement dune couverture sociale complte et, souvent, dun accs la formation. Le phnomne
est encore anecdotique. Apparue dans lagriculture (qui compte aujourdhui environ 2 500 groupements
demployeurs rassemblant quelque 8 500 salaris), la formule nest encore que faiblement rpandue en
dehors de ce secteur. Les estimations les plus optimistes font tat, dbut 2000, de 400 groupements
demployeurs non agricoles pour un millier demplois quivalent temps-plein69. Le rythme de cration
stablirait cependant autour de 20 30 groupements par mois. La Commission europenne cherche
favoriser ce type dinitiative.
2.5.3 Le dveloppement du "tiers-secteur"
Nous avons relev dans les tendances de la consommation lessor de la demande de services. La
saturation des besoins primaires, conjugue aux exigences associes aux nouveaux modes de vie,
rvle une demande forte de services aux mnages, traditionnellement produits dans la sphre
domestique. Ces services, qui consistent pour lessentiel en prestations humaines et qui reposent sur
des relations interpersonnelles fortes, sont pour linstant mal pris en charge par le secteur marchand. Ils
constituent le terrain privilgi de ce que daucuns dsignent sous le terme de "tiers-secteur". Compos
69 Source : YM Conseil.
Page 126
dassociations, de structures mutualistes, dorganisations non gouvernementales, dentreprises

dinsertion, le tiers-secteur constitue une expression de la monte de la volont de prise en charge
par les acteurs eux-mmes de besoins que le secteur priv comme le secteur public ne satisfont pas ou
mal et quil est de plus en plus difficile de satisfaire de manire individuelle dans la sphre domestique.
Ce tiers-secteur se situe la frontire du marchand et du non-marchand : il rpond certes une
demande sociale (quelquefois par la vente de prestations), mais obit gnralement une rationalit
trs loigne de la maximisation du profit et est marqu par des modes dorganisation spcifiques
(dmocratie interne, logique dusager plus que de client). Il sappuie sur un rseau dense dindividus
disposs offrir du temps, de lnergie et des comptences pour servir une cause ou une passion, ou
tout simplement pour renouer le "lien social". Laccroissement du temps libre est favorable lessor de
ce rseau70. Les responsables de ces structures prsentent souvent nombre de points communs avec
la figure emblmatique de lentrepreneur, et le dynamisme que connat ce secteur, la crativit dont il
fait preuve pour laborer de nouveaux modles, vaincre des rsistances, communiquer un idal,
peuvent tre rattachs la diffusion dune culture entrepreneuriale (au sens de culture dinitiative).
Les enqutes du CRDOC rvlent que le rythme annuel de cration dassociations a plus que doubl
depuis les annes 1970. Le nombre dassociations progresse beaucoup plus vite que le nombre
dadhrents, ce qui constitue une nouvelle manifestation des logiques de fractionnement luvre dans
la socit. Le secteur associatif acquiert un vritable poids conomique : les 730 000 associations
recenses en France emploient 1,2 million de salaris, soit 4,5% de la population active. Prs de 40%
de ces emplois sont concentrs dans le domaine des services sociaux et cest galement dans ce
domaine que la progression des effectifs est la plus marque. Fortement soutenu sur le plan financier
par lEtat et les collectivits locales71, le tiers-secteur bnficie du mouvement de dcentralisation et de
dsengagement de lEtat de la prise en charge directe dun certain nombre de missions dintrt
collectif. Il est de plus en plus peru comme pouvant constituer une charnire entre lEtat et les
entreprises dans la satisfaction de la demande sociale. Il est lobjet dinitiatives convergentes visant le
structurer, le mettre en situation de rpondre de manire efficace et adapte la demande.
Compos de petites structures, le tiers-secteur constitue une voie originale de dveloppement des
petites units dans le tissu conomique et social et dexpression des nergies entrepreneuriales. La
70
Le vieillissement de la population devrait constituer un puissant stimulant la croissance du tiers-secteur, dune part en
favorisant lexpression de nouvelles demandes et, dautre part, en mettant sa disposition un nombre croissant de
bnvoles en bonne sant et trs qualifis.
71
LEtat, les collectivits locales et les remboursements de la scurit sociale seraient lorigine de 60% du financement
des associations (Fors [1998b]).
Page 127
progression des proccupations de dveloppement des territoires fond sur la mobilisation des
nergies locales est de nature promouvoir lessor de ces petites structures et les intgrer de
manire plus organique au tissu conomique local.
Les modles sociaux associs au fordisme, fonds sur la centralisation et les logiques de classes,
cdent progressivement la place des modles beaucoup plus diversifis qui mettent en avant la
personnalisation ainsi que lautonomie et la responsabilit individuelle. Cette tendance lourde se trouve
tire par lvolution des aspirations individuelles vers plus dautonomie et de ralisation personnelle ;
elle est galement pousse par la dsagrgation du rapport salarial fordien qui saccompagne du
dveloppement dune grande diversit de formes demploi et de relations de travail engageant la
responsabilit individuelle et favorable la flexibilit. Ces transformations socitales, dfaut dinduire
la fin du salariat, sont favorables au dveloppement de lentrepreneuriat :
elles sont la base du dveloppement du travail indpendant et des micro-entreprises, la fois
par la stimulation des vocations (recherche dindpendance) et par la cration de conditions
conomiques favorables la viabilit des micro-structures (tertiairisation, stratgies
dexternalisation, fonctionnement en rseau) ;
elles saccompagnent de la revendication de relations de travail respectueuses de la spcificit
individuelle et favorables lpanouissement personnel. La recherche par les entreprises de plus
de productivit, de flexibilit et de crativit de la part de leurs salaris impose une rvision des
principes organisationnels tayloriens-fordiens, permettant notamment dobtenir lengagement du
personnel. Les nouvelles structures organisationnelles, en accordant davantage dautonomie et
de responsabilits chaque niveau hirarchique, encouragent lexpression des comportements
entrepreneuriaux de la part des salaris ;
elles stimulent lexprimentation de nouvelles formes dorganisation runies sous le terme de
"tiers-secteur" susceptibles dapporter des rponses des demandes mal satisfaites par les
formes organisationnelles dominantes.
Page 128
2.6 Conclusion
Lenvironnement des entreprises a connu de trs importantes transformations. Les priodes de
changement rapide et profond sont des priodes douverture, durant lesquelles la modification des
rgles du jeu concurrentiel remet en cause les positions tablies et ouvre des opportunits aux acteurs
porteurs de nouveauts. Parce quelles partent souvent de rien, parce quelles sont moins contraintes
par le poids de leur histoire et de leurs structures, sans doute aussi parce quelles ont moins perdre
dans le changement, les petites entreprises peuvent se saisir avec plus de clrit que les grandes des
nouvelles opportunits qui naissent de ces transformations. Toutefois, la vitesse, la crativit,
lenthousiasme ne sont pas tout : la comptitivit long terme est aussi une question de ressources,
que les grandes entreprises sont souvent plus mme de runir. Ainsi, chacune des grandes
tendances qui nous avons analyses ici est la fois porteuse dopportunits et de menaces pour les
petites entreprises. Il est difficile destimer de manire prcise un quelconque effet net. Cette difficult
tient pour partie lhtrognit de ce que nous englobons derrire lexpression "petites entreprises"
ou "entreprises entrepreneuriales". Incontestablement, les grandes tendances que nous venons
didentifier ont le plus souvent un impact trs diffrenci sur les entreprises entrepreneuriales selon
quelles sont "routinires" ou "rvolutionnaires"72 Une meilleure apprhension des dynamiques
luvre (et dans loptique de la rflexion prospective qui sera mene au cours de la prochaine partie)
engage prciser quelque peu le contenu de cet ensemble. Nous allons pour cela nous aider de la
typologie propose par B. Kirchhoff [1994]. Cette typologie est construite partir du croisement de deux
dimensions : le dynamisme innovateur de lentreprise et son dynamisme en termes de croissance.
Kirchhoff identifie ainsi quatre groupes dentreprises entrepreneuriales.
72 Pour reprendre la distinction propose par Boutillier et Uzunidis [1999, p. 124 et suiv.).
Page 129
La typologie de Kirchhoff
Dynamisme innovateur
Faible
Contraintes par
manque de ressources
III
Les contraintes dans
leur croissance
IV
Les "glamours"
Auto-contraintes
I
Le cur conomique
II
Les ambitieuses
lev
lev
Faible
Dynamisme en terme de croissance

(Source : Kirchhoff [1994], p.69)
Le "cur conomique" est constitu de la grande masse des petites entreprises, caractrises
la fois par une faible activit innovatrice et une faible croissance. La plupart de ces entreprises
naissent petites et le demeurent. On les trouve principalement dans le commerce et les services
aux mnages, mais aussi dans certaines activits industrielles (sous-traitance, rparation,
artisanat). Les patrons de ces entreprises, souvent peu forms, recherchent gnralement moins
la croissance et le profit maximum que dassurer la prennit de leur affaire, tout en dgageant
un revenu satisfaisant. Les flux de crationsdisparitions sont importants : les entreprises
prennes cumulent un positionnement les abritant de la concurrence des grandes entreprises
(niche, qualit du service, emplacement de qualit) et des capacits manageriales qui assurent
la qualit de la relation avec les clients et le respect des quilibres de gestion.
Les "ambitieuses" sont peu innovantes mais candidates une forte croissance. Ces entreprises
naissent gnralement dune innovation : un nouveau produit, un concept original Lorsque
cette innovation est pertinente, elle assure la croissance rapide de lentreprise pendant plusieurs
annes, sans transformation majeure de linnovation initiale. Kirchhoff voque MacDonald ou
Wal-Mart comme exemples dentreprises "ambitieuses". Les patrons de ces entreprises aspirent
au succs et disposent des qualits manageriales ncessaires la monte en rgime de leur
affaire, la gestion des crises de croissance, aux adaptations ncessaires du concept sans
remise en cause de ses fondements
Page 130
Les "contraintes dans leur croissance" sont des petites entreprises innovantes mais qui
manquent de ressources pour assurer leur croissance. Il peut sagir bien sr des ressources
financires, mais aussi des difficults recruter la main-duvre disposant des qualifications
requises (cas des petites entreprises localises sur des territoires faible densit conomique).
Les obstacles la croissance peuvent galement rsider dans la personne mme de
lentrepreneur : prdominance dune culture technique, favorable linnovation mais nuisible au
dveloppement commercial, souci dautonomie et dindpendance financire
Les "glamours" cumulent un fort dynamisme linnovation et une forte croissance. Cest
larchtype de la start-up : capacit renouveler rgulirement son offre par une trs importante
crativit, succs commercial transform en croissance conomique. Les entrepreneurs la tte
de ces entreprises cumulent crativit, volont de dveloppement, capacit grer la
croissance La prennit de ces entreprises repose sur un subtil quilibre entre les forces
internes, la raction du march, le soutien des partenaires (notamment financier) : lorsque toutes
les conditions sont runies, le succs peut tre spectaculaire ; mais les retournements le sont
tout autant
Les grandes tendances analyses dans ce chapitre naffectent pas de la mme manire ces diffrentes
catgories dentreprises entrepreneuriales. Par exemple, certaines tendances de la consommation sont
favorables aux petites entreprises du "cur conomique", alors que les tendances de la distribution leur
sont nuisibles et ouvrent des opportunits aux "ambitieuses". Le basculement dans une conomie
fonde sur la connaissance est favorable la multiplication des "glamours"... De manire gnrale, les
modes de fonctionnement actuels du systme conomique et social semblent globalement faire porter
des menaces sur les petites entreprises du "cur conomique", alors quils offrent dimportantes
opportunits de dveloppement aux entreprises capables de simposer par loriginalit de leur offre, de
leur mode dapprhension du client, de leurs comptences, de leur mode dorganisation condition
de disposer des ressources internes et externes ncessaires leur dveloppement. Comme lont trs
clairement montr les travaux dAudretsch [1995] sur donnes amricaines, si la moyenne des taux de
croissance de lactivit est plus forte parmi les petites entreprises que parmi les grandes, la dispersion
des taux de croissance individuels est elle aussi sensiblement plus importante au sein de la population
des petites entreprises. Audretsch interprte ce rsultat comme la manifestation de ce que, dans des
activits o les grandes entreprises sont en mesure de profiter deffets de dimension (conomies
dchelle, masse critique en matire de R&D ou de communication), la survie des petites entreprises
comptitives passe par une croissance rapide qui leur permet de combler leur handicap face leurs
Page 131
concurrents de grande taille. Sur le plan interne, cette capacit crotre rapidement implique un profil
particulier du chef dentreprise sur lequel nous reviendrons ; sur le plan externe, cela suppose en
particulier de pouvoir appuyer son dveloppement sur des partenaires solides : financiers, groupe,
groupements.
Page 132
3. LES CONDITIONS DE COMPETITIVITE DES PETITES ENTREPRISES
Lampleur des mutations intervenues dans lenvironnement conomique et social des entreprises
conduit des transformations des modes de fonctionnement des marchs et, en particulier, des
modalits de la concurrence. Au final, ce sont les critres de comptitivit qui simposent aux
entreprises qui ont t profondment modifis. Comme en a tmoign lanalyse des donnes
statistiques mene au cours de la premire partie de ce rapport, le poids croissant des entreprises de
taille petite ou moyenne semble indiquer que les nouveaux critres de comptitivit sont globalement
plus favorables aux petites structures que ceux qui dominaient le systme fordien, qui avaient favoris
lexpansion des grandes firmes intgres.
Nous analyserons dans une premire section quels sont les nouveaux critres de comptitivit qui
simposent aujourdhui aux petites entreprises. Nous examinerons ensuite (section 2) quels sont les
moyens mettre en uvre par les petites entreprises afin de se rpondre ces critres de
comptitivit. Nous prsenterons enfin (section 3) les deux "logiques productives" qui semblent
constituer des rponses cohrentes et performantes au dfi que ltat de lenvironnement conomique
et social lance aux petites entreprises.
3.1 Les nouveaux critres de comptitivit

Il est bien sr dlicat de tenter didentifier des critres de comptitivit universels : chaque march se
distingue par ses propres rgles de la concurrence ; les facteurs cls de succs de chaque entreprise
dpendent fortement du type de positionnement stratgique quelle a privilgi. Pourtant, au-del des
spcificits, on peut tenter didentifier des tendances gnrales de modification des modalits de la
concurrence, qui dcoulent plus ou moins directement des grandes mutations de lenvironnement des
entreprises qui ont t analyses au cours de la partie prcdente. Trois critres de comptitivit
semblent stre particulirement renforcs au cours des dernires annes : la flexibilit, la ractivit et
linnovation.
Page 133
3.1.1 La flexibilit
La flexibilit est la capacit procder rapidement aux ajustements quantitatifs et qualitatifs de loffre
afin de rpondre aux changements intervenus dans la demande.
Rpondre une demande fluctuante

Les ressorts de la consommation des mnages ayant profondment volu, la demande est beaucoup
plus versatile. Face cette versatilit, les entreprises se doivent de tmoigner de la flexibilit ncessaire
pour suivre les variations en quantit et en contenu de cette demande. Cette exigence ne se limite pas
aux entreprises en contact direct avec les consommateurs finals. Les exigences de flexibilit qui
simposent aux entreprises productrices de biens ou services de consommation se diffusent vers laval,
aux entreprises fournisseurs (voire aux fournisseurs de ces dernires) via la gnralisation des
pratiques de juste--temps. Selon lenqute "changements organisationnels et informatisation dans
l'industrie" ralise en 1997 par le SESSI, 30% des entreprises industrielles de 20 personnes et plus
dclaraient dj produire et livrer en juste--temps. La gnralisation de la logique de production en flux
tendus au sein de lindustrie, ainsi que la rcente conversion de la grande distribution, ont trs
certainement provoqu un sensible accroissement de cette proportion au cours des dernires annes.
Les petites entreprises doivent ainsi, de plus en plus, tre en mesure de livrer leurs clients en juste-temps. Elles doivent par ailleurs accrotre leur flexibilit logistique afin de pouvoir livrer des quantits
variables dans des dlais trs courts, en offrant le maximum de garantie sur le respect des dlais.
Lexprience montre que cette flexibilit logistique peut difficilement tre obtenue sans lvation
substantielle des cots sans une rvision des modes dorganisation de la production permettant
damliorer la flexibilit productive. Ainsi, livrer ses clients en juste--temps implique le plus souvent que
lentreprise produise elle-mme en flux tendus. Nous reviendrons sur les consquences
organisationnelles de ce changement de modle de production.
Ajuster loffre la spcificit des besoins des clients

Les mutations intervenues dans lenvironnement conomique et social ont remis en cause des
fondements importants de lorganisation fordienne des activits conomiques. En particulier, lapproche
de lactivit productive consistant mettre sur le march des produits standardiss tend seffacer au
profit de la notion de "solution personnalise". Cette notion, qui est au cur des modles de
consommation mergents (le fameux "sur-mesure de masse"), simpose galement dans le domaine du
"business to business" (B to B). Il devient de plus en plus difficile pour les entreprises de concevoir des
produits sur la base de la perception de ce que le march demande "en moyenne". Loffre doit sajuster
Page 134
de plus en plus finement la spcificit des besoins de chaque client. Cest gnralement dans les
grandes entreprises que cette volution impose les restructurations les plus profondes. Naturellement
plus flexibles, les petites entreprises sont pour beaucoup familires de cette logique de production
ddie. Cest, bien sr, particulirement le cas des petites entreprises sous-traitantes. Toutefois, le
contenu mme de la sous-traitance volue : il consiste de moins en moins fournir au meilleur cot des
pices relativement standards fabriques selon le cahier des charges du donneur dordres, mais
apporter une vritable contribution la chane de valeur du client par la mobilisation des comptences
du sous-traitant pour la production de solutions performantes.
Rpondre de manire prcise la spcificit de la demande de chaque client implique de nombreuses
consquences organisationnelles : capacit comprendre la nature du besoin du client, aptitude
traduire cette comprhension en une offre tangible, capacit engager les investissements spcifiques
ncessaires la production de cette offre, capacit faire face la complexit organisationnelle et
productive associe la ncessit de grer une grande diversit doffres personnalises
3.1.2 La ractivit
"Il ny a que deux sortes dentreprises : les rapides et les mortes" (Andy Grove, co-fondateur et
prsident dIntel). Face un environnement incertain et turbulent, les entreprises doivent amliorer leur
ractivit, cest--dire leur capacit de rponse rapide aux changements. Lessor de la "nouvelle
conomie" dans laquelle il est admis de considrer que le changement est tellement rapide quune
anne quivaut sept annes dans un secteur ordinaire amplifie encore cette exigence de ractivit.
Dans ce contexte, les entreprises doivent laborer des modes dorganisation les abritant du risque
denfermement dans des options stratgiques qui pourraient se rvler inadaptes, et leur autorisant
des redploiements la fois rapides et radicaux. Cette "flexibilit stratgique" porte tant sur le contenu
du portefeuille dactivits que sur ladaptation des comptences et savoir-faire. La ractivit comme
critre de comptitivit est particulirement ncessaire dans les secteurs jeunes o les trajectoires
technologiques sont encore incertaines, les fonctionnalits de loffre recherches par les acheteurs en
cours de dfinition, les structures sectorielles non stabilises et le modle conomique mal tabli.
Toutefois, dans une priode de changement systmique, dmergence dun nouveau rgime de
croissance (une "nouvelle conomie"), dacclration du progrs technique et de mutation des modles
organisationnels, lincertitude stend lensemble du systme conomique.
La phase de transformation structurelle qui sest ouverte il y a environ 25 ans semble atteindre son
paroxysme, et il parat parfaitement raisonnable dimaginer quune dizaine dannes seront encore
ncessaires avant que les fondements du nouveau rgime de croissance atteignent une certaine
Page 135
stabilit (les scnarios 1 et 3 prsents dans la prochaine partie adoptent des positionnements
contrasts sur ce point). Lexigence de ractivit devrait donc constituer pour longtemps une condition
de la prennit des entreprises. Dores et dj, lincertitude sur les marchs se classe parmi les trois
premires contraintes pesant sur les choix stratgiques dclars par les entreprises industrielles
interroges en 1997 dans le cadre de lenqute "changements organisationnels et informatisation dans
l'industrie" ralise par le SESSI. Les PMI se rvlent plus sensibles cette contrainte que les grandes
entreprises (66% des PMI voient dans lincertitude une contrainte stratgique contre 58,9% des grandes
entreprises). Les petites PMI sont plus exposes que les grandes (66,5% contre 57,5%), et les PMI
indpendantes plus que les PMI filiales de groupes (69,7% contre 58,5%).
Cette facult de redploiement se heurte de nombreux facteurs dinertie sur lesquels nous serons
amens revenir. Dans une certaine mesure, la lgret de leur structure organisationnelle constitue
un atout pour les petites entreprises ; cet atout est toutefois souvent compens par des facteurs
spcifiques de rigidit tels quune faible capacit de veille sur lenvironnement ou linertie des
reprsentations. Si la flexibilit stratgique de chaque petite entreprise ne va donc pas de soi, il est
indubitable que les petites entreprises, considres dans leur ensemble, forment un substrat
particulirement mallable par le jeu de la dmographie dentreprise (crations, disparitions).
Cest en mettant en avant le jeu de ce mcanisme que certains analystes ont pu justifier le poids
conomique croissant des petites entreprises, celles-ci confrant collectivement une meilleure capacit
dadaptation au systme conomique dans son ensemble. Il nen demeure pas moins que les
performances (et finalement, la survie) de chaque petite entreprise, considre individuellement,
reposent de plus en plus fortement sur ses capacits dadaptation et de redploiement. Ces capacits
dpendent de lintensit et de la qualit des apprentissages dont lentreprise est capable de faire
preuve. Dans un environnement turbulent, il ne sagit plus de rpondre au coup par coup la perception
de menaces et dopportunits "saisies la vole", mais de se mettre en tat de veille permanent et de
faire voluer les modes de fonctionnement internes et les comptences de lentreprise avec
promptitude73. Les consquences organisationnelles et manageriales de cet impratif de ractivit sont
donc considrables.
73 Voir Guilhon [1996].
Page 136
3.1.3 Linnovation
Comme nous lavons vu au cours de la partie prcdente, nous entrons dans une conomie fonde sur
la connaissance, dans laquelle la capacit dinnovation devient une dimension essentielle de la
comptitivit des entreprises.
Linnovation se trouve au carrefour de diffrentes exigences des marchs :
linnovation stimule la demande, et en particulier la demande finale : elle rend obsolte le parc
des produits quivalents en usage ; elle apporte de nouvelles fonctionnalits aux produits
existants qui les rendent aptes satisfaire de nouveaux besoins ; elle gnre de nouveaux
produits qui rvlent des besoins peu ou mal satisfaits jusqualors ;
linnovation, lorsquelle porte sur les procds de production, constitue un puissant levier de
rduction rgulire des cots de production et damlioration de la qualit ;
linnovation est source davantage comptitif qui diffrencie durablement lentreprise de ses
concurrents. Elle constitue le meilleur rempart contre une concurrence destructrice fonde sur le
seul cot des facteurs.
La capacit dune entreprise gnrer des innovations repose sur une alchimie complexe. Elle dcoule
fondamentalement de sa capacit dapprentissage, cest--dire de sa capacit tendre de manire
continue sa base de comptences. Cest dailleurs de plus en plus cette base de comptences ellemme, plus que les produits dans lesquels elle sincarne, qui constitue le critre de comptitivit
discriminant, en particulier au sein de rseaux de co-traitance anims par les grands donneurs dordres
la recherche de comptences complmentaires, comme en tmoigne le poids croissant de la soustraitance de spcialit.
3.2 Les voies de la comptitivit

Nous examinerons ici les moyens que les petites entreprises doivent mettre en uvre afin de satisfaire
aux critres de comptitivit que nous venons dexaminer.
3.2.1 Rviser lorganisation interne de lentreprise
3.2.1.1 Un outil de production efficace et flexible
Les actifs immatriels (comptences, marques, image) ont beau acqurir une importance croissante
dans la comptitivit des firmes, la qualit de loutil de production demeure fondamentale et doit
Page 137
apporter une contribution essentielle aux objectifs de flexibilit et de productivit. Loin de ne concerner
que les entreprises industrielles, la question de la qualit de loutil de production se pose dans un
nombre croissant de secteurs de service, engags dans une logique "dindustrialisation" ou, tout
simplement, qui voient le contenu de leur activit profondment transform par les nouvelles
technologies de linformation et de la communication (services informationnels, commerce).
On attend traditionnellement de loutil de production quil amliore la productivit de lentreprise. Le
progrs technique favorise laugmentation continue de lefficacit des biens dquipement. Le niveau et,
plus encore, le rythme de croissance de la productivit reposent alors, pour une part importante, sur la
capacit de l'entreprise renouveler rgulirement ses quipements afin de tirer profit des dernires
innovations.
En dehors des cas de technologies simples et banalises, le fait que la technologie de production soit
produite lextrieur du secteur (par les fabricants dquipements) ne signifie pas quelle soit librement
accessible, sans cot (autre que le cot dacquisition de linput) et sans dlai lensemble des
entreprises des secteurs concerns : la firme utilisatrice doit mobiliser ses ressources cognitives pour
comprendre les principes qui sont la base de la technologie, adapter celle-ci son organisation (et
vice versa), former son personnel, engager un processus dapprentissage74. Ladoption dune nouvelle
technologie de production est rarement un acte passif. Mme dans le cas dune technologie simple, ne
ncessitant pas defforts dadaptation majeurs de la part des utilisateurs, le simple fait de son
renouvellement rgulier pose la question de la vitesse dadoption des derniers perfectionnements (le
cas de la micro-informatique est de ce point de vue exemplaire). On pourrait ainsi penser que, lorsquil
nexiste pas dobstacle cognitif ladoption dune nouvelle technologie, celle-ci ne saurait tre la base
dun avantage concurrentiel. En ralit, la vitesse avec laquelle les firmes adoptent les nouvelles
technologies peut avoir des retombes importantes sur leur comptitivit. Face lapparition dune
nouvelle technologie de production, les entreprises sont confrontes au dilemme opposant une
adoption prcoce permettant de prendre de vitesse les concurrents dans la descente de la courbe
dexprience, une adoption plus tardive visant laisser les concurrents essuyer les pltres du
lancement et acqurir la nouvelle technologie une fois quelle sest stabilise, amliore, et que son
prix sest rduit.
74
Linscription dune nouvelle technique dans un ancien process de travail produit des contraintes, des goulots
dtranglement, quil faut surmonter par de petites transformations de surface qui touchent les matires premires, les
machines dj en place, peut-tre mme lorganisation de la production. La nouveaut ncessite, pour quelle fonctionne de
faon satisfaisante, que soient penses ces complmentarits (Le Bas [1991], p. 145).
Page 138
Les recherches menes sur les dterminants du dlai dadoption par les entreprises de nouvelles
technologies de production ont fait ressortir linfluence :
de laccs des entreprises linformation sur les nouvelles technologies, leurs fonctionnalits,
leur rentabilit Cet accs dpend tout la fois de la facilit avec laquelle linformation acquise
par les adopteurs prcoces se diffuse auprs des autres entreprises, et du degr douverture de
lentreprise linformation extrieure. Sur ce plan, la petite entreprise souffre souvent dun
handicap ;
de lvaluation que chaque entreprise fait de lefficience et de la rentabilit de la nouvelle
technologie. Cette valuation fait intervenir le cot de la mise au rebut des quipements
existants. Lexposition des petites entreprises aux indivisibilits les rend souvent particulirement
sensibles ce cot de mise au rebut75. Lvaluation de la rentabilit prend galement en compte
les cots engendrs par le besoin dadapter les inputs complmentaires, de former la mainduvre ;
du cot dacquisition de la technologie (qui est dailleurs un lment qui entre dans lvaluation de
sa rentabilit). Les entreprises de petite taille peuvent tre handicapes dans ladoption prcoce
de technologies coteuses et devront attendre que la banalisation de cette technologie (qui
permet notamment de raliser des conomies dchelle grce laugmentation des ventes) la
rende plus accessible. Lenqute automatisation et informatisation dans lindustrie, ralise par
le SESSI en 1995, montre que les cots dacquisition et de mise en uvre des quipements
dautomatisation arrivaient trs largement en tte des freins ladoption dclars par les
entreprises, et ce indpendamment de la taille de ces dernires.
La petite entreprise doit ainsi viter le double cueil de lobsolescence de son outil de production
(nuisible sa comptitivit) et dune escalade de linvestissement (nuisible sa rentabilit et donc,
terme, sa comptitivit). Sa politique dinvestissement industriel peut tre optimise par une attitude
de veille systmatique sur lvolution des technologies de production permettant dalimenter en
donnes une prise de dcision fonde sur la combinaison de facteurs conomico-financiers et
stratgiques.
En matire de productivit de loutil de production, les petites entreprises souffrent souvent dun
handicap face leurs concurrents de plus grande dimension qui bnficient dconomies dchelle. La
75
Il est en effet plus facile pour une grande entreprise qui utilise, disons, 100 machines dun certain type, de profiter du
besoin normal de renouvellement dun dixime du parc chaque anne pour procder ladoption prcoce des machines de
la dernire gnration, que pour une entreprise de petite taille, quipe de seulement 2 machines.
Page 139
faible dimension soppose une fragmentation pousse des processus de production qui permet la
spcialisation du travail et des quipements ; il existe souvent une relation entre la capacit (et le prix)
dun quipement productif et sa productivit. La diffusion des quipements productifs programmables,
qui concilient dans une certaine mesure productivit et polyvalence, permet aux entreprises qui
investissent massivement en eux de combler une partie de leur handicap. Cependant, dans le cas
gnral, le diffrentiel de cot de production entre une petite et une grande entreprise appelle de la part
de la premire la mise en place de stratgies de compensation. Celles-ci peuvent bien sr porter sur un
positionnement stratgique qui soustraie lentreprise une concurrence frontale par les prix
(spcialisation sur des niches, mise en avant dune capacit dinnovation). Cependant, certaines
tudes conomtriques76 ont mis en vidence que les petites entreprises qui souffrent dun
dsavantage de cot par rapport leurs concurrents de plus grande dimension ont tendance verser
des salaires moins levs et allonger la dure du travail ; la moindre productivit du capital est plus ou
moins compense par lintensification de lusage du travail. Ce type de stratgie de compensation fait
cependant courir le risque de dsinciter les salaris dinvestir dans leur travail et de fournir une position
deffort leve.
Lintgration des technologies de linformation et de la communication au sein des biens dquipement
leur confre une grande flexibilit, particulirement utile dans un contexte de forte variabilit quantitative
et qualitative de lactivit. Nous avons relev au cours de la partie prcdente que la pntration des
quipements productifs programmables est moins avance parmi les PMI quau sein des grandes
entreprises. La polyvalence de ces quipements les rend pourtant particulirement adapts des
entreprises de taille modeste qui peuvent trouver en eux un levier efficace de productivit.
En tout tat de cause, une politique dinvestissement industriel optimise ne constitue quune condition
ncessaire de la comptitivit, en aucun cas une condition suffisante. Elle permet lentreprise de
rester dans la course en termes de cot face ses concurrents. Lorsquil ne sagit que daccder des
technologies de production disponibles sur le march, elle ne suffit gnralement pas crer un
avantage comptitif durable qui distingue lentreprise de ses concurrents. Une stratgie de comptitivit
durable ncessite que lentreprise parvienne mettre en uvre des comportements diffrenciateurs qui
reposent sur lensemble des activits composant la chane de valeur. Do la ncessit, au-del du
souci doptimiser loutil de production, dadopter une vision globale des processus de cration de valeur.
76 Audretsch et Yamawaki [1992], Audretsch [1995].
Page 140
3.2.1.2 Une approche globale des processus

"Toute diffrence de cot ou de prix77 entre des entreprises rsulte en dernire analyse des centaines
dactivits ncessaires pour crer, produire, vendre et livrer leurs produits ou services" (M. Porter,
[1999], p.48). Cette rflexion de M. Porter, qui pourrait stendre la qualit des produits, souligne le
fait quune comptitivit durable se construit en adoptant une vision globale et cohrente de lensemble
de la chane de valeur de lentreprise.
Au cours des annes 1980, la diffusion des principes japonais dorganisation de la production a
contribu faire porter lattention des entreprises sur lamlioration de la gestion des interfaces entre
les diffrentes phases de lactivit de production et entre les diffrentes fonctions dans lentreprise.
Ladoption de lorganisation en flux tendus constitue la manifestation la plus visible de cette orientation.
Dans bien des cas, elle a permis une rduction des cots et un surcrot de flexibilit productive. Sa mise
en uvre implique un recours intensif aux technologies de linformation et de la communication.
Lapproche globale des processus est galement au cur des dmarche de qualit, dont on soulignera
plus bas limportance dans les nouvelles relations interentreprises.
La prise de conscience de la ncessit dadopter une vision globale de lorganisation de lentreprise ne
porte pas uniquement sur lactivit de production. Avec la monte du souci de "satisfaction du client", la
responsabilit de la relation la clientle tend sortir du seul champ de la direction commerciale pour
irriguer lensemble des services de lentreprise, provoquant ainsi un largissement de la "surface de
contact" de lentreprise avec ses clients.
77 Mais aussi, pourrait-on ajouter, toute diffrence en termes de qualit de service pour les clients.
Page 141
Fournisseur
Direction gnrale
Production
Marketing
Finances
Achats
Ventes
Finances
Marketing
Production
Direction gnrale
Recherche-Dvelopp.
Hier
Recherche-Dvelopp.
Lvolution des rapports client-fournisseur
Client
Ventes
Achats
Marketing
Marketing
Recherche-Dveloppement
Recherche-Dveloppement
Direction gnrale
Direction gnrale
Production
Production
Finances
Finances
Aujourd'hui
(Source : daprs Falque et Picard [1998])
Cette revalorisation gnrale de la dmarche commerciale soppose au sous-dveloppement de la

fonction commerciale dans de nombreuses petites entreprises (en particulier dans les entreprises
artisanales o domine la culture technique). Une tude de Bernard Julhiet Consultants auprs dun
chantillon de PMI avait fait clairement ressortir une relation croissante entre la taille des entreprises et
limportance accorde la fonction commerciale.
Perception de limportance de la fonction commerciale
par les dirigeants de PMI selon la taille de lentreprise
20 49
salaris
50 99
salaris
100 199
salaris
200 499
salaris
Essentielle
40%
59%
56%
73%
Importante
43%
36%
39%
23%
Secondaire
17%
5%
4%
4%
(Source : Bernard Julhiet Conseils, "La fonction commerciale en petite et moyenne industrie",
Ministre de lIndustrie, des PTT et du Tourisme, 1986, p.105. Cit par Duchneault [1995, p. 292])
Les petites entreprises sont pnalises sur ce point, il est vrai, par les indivisibilits qui caractrisent la
fonction commerciale et qui rendent souvent inconcevable la constitution dune structure commerciale
Page 142
fixe disposant de la masse critique. Do, prcisment, lintrt dinsuffler la logique commerciale et la
culture du client tous les chelons de lorganisation. Une telle dmarche soppose nanmoins trop
souvent la prpondrance dune culture dominante technique.
Enfin, mais est-il besoin de le rappeler, la mise en uvre dune vritable stratgie de comptitivit
impose que tous les aspects de lorganisation de lentreprise, que le mode de fonctionnement de
chacune des fonctions, soient orients de manire cohrente la nature du positionnement stratgique
retenu par lentreprise.
3.2.1.3 Moins de hirarchie, plus de coordination horizontale
Les impratifs de flexibilit, de ractivit et dinnovation appellent des organigrammes adapts. Outre le
dcloisonnement des fonctions et leur adhsion aux principes directeurs du positionnement stratgique
dont il vient dtre question, les nouveaux critres de comptitivit appellent une plus grande
dcentralisation de la prise de dcision, un affaiblissement des logiques hirarchiques au profit du
dveloppement des relations horizontales entre les membres de lentreprise. Les nouvelles
technologies de linformation et de la communication (NTIC) sont de prcieux auxiliaires de la mise en
uvre de ces nouveaux principes organisationnels, en diffusion rapide. Elles assurent une meilleure
circulation de linformation, la revalorisation de certaines tches permettant daccrotre la motivation au
travail, et la rduction des dlais de raction en dplaant la prise de dcision au plus prs des
rcepteurs des informations critiques. Ces principes gnraux peuvent prendre des formes concrtes
varies (cercles de qualit, lots semi-autonomes, groupes de projets, structure matricielle) devant
concourir ce que chacun dans lentreprise, pour reprendre la formule de P. Drucker, soit en mesure de
tendre vers une "auto-direction en sappuyant sur le feedback que leur renverront clients, collgues et
sige"78.
De par leur taille et la nature souvent informelle de leur organigramme, les petites entreprises ont
gnralement plus de facilits mettre en uvre des structures souples. Nombreuses sont celles,
cependant, qui ne tirent pas lentier bnfice de cet avantage comparatif en raison dune trs forte
concentration du pouvoir de dcision autour du chef dentreprise. Lenqute "changements
organisationnels et informatisation dans l'industrie" fait clairement apparatre que la mise en place de
dispositifs de travail en groupe est sensiblement moins rpandue dans les PMI (et en particulier dans
les petites PMI) que dans les grandes firmes.
78 Drucker [1999, p. 52].
Page 143
La participation des salaris au travail en groupe dans les entreprises industrielles en 1997
Proportion dentreprises dans lesquelles la part des salaris participant
des quipes ou groupes79 se situe entre 0 et 10%
Salaris de production
Autres salaris
Petites PMI (20 249 salaris)
80,4%
77,9%
Grandes PMI (250 499 salaris)
72,3%
65,2%
Grandes entreprises (500 salaris et plus)
59,6%
52%
81,7%
80,7%
77,3%
71,6%
71,1%
64,5%
(Source : Enqute "Changements organisationnels et informatisation", SESSI)
3.2.1.4 Devenir une "entreprise apprenante"

"Les firmes qui gagnent ne se reposent pas sur leurs comptences acquises. Bien au contraire, elles en
dveloppent de nouvelles qui rpondent aux besoins mergents, voire qui les anticipent"80. Dans un
environnement turbulent, et alors que linnovation occupe une position croissante dans la concurrence,
la comptitivit de long terme de lentreprise dpend fondamentalement de sa capacit apprendre :
apprendre connatre son march, les besoins de ses clients, les stratgies de ses concurrents ;
apprendre dceler les "signaux faibles" de changement dans son environnement ; apprendre la
matrise de comptences spcifiques lui permettant de se diffrencier durablement de ses concurrents ;
apprendre faire progresser en permanence ses comptences, et en acqurir de nouvelles.
Paradoxalement, en banalisant laccs linformation, Internet et les NTIC contribuent mettre les
capacits dapprentissage et de cration au cur de la comptitivit des firmes.
Les conditions de dveloppement dune forte capacit dapprentissage reposent sur de multiples
aspects de lorganisation de lentreprise. En premier lieu, elles font intervenir une capacit douverture
de lentreprise sur son environnement, une attitude de veille commerciale, technologique et
concurrentielle. Nous reviendrons plus bas sur ce point fondamental qui fait souvent dfaut aux petites
entreprises. En deuxime lieu, la capacit dapprentissage dpend de la qualit des structures
organisationnelles, de leur aptitude assurer la circulation de linformation, capitaliser les
expriences, expliciter les connaissances et les savoir-faire tacites, cest-dire soutenir une
vritable stratgie de "knowledge management". En troisime lieu, enfin, la capacit dapprentissage
79 Groupes de travail autonomes, groupes de rsolution de problmes, groupes de projets.

80 Mascarenhas et alii [1999], p.37.
Page 144
dune entreprise est conditionne par la manire dont elle dfinit le fondement de son activit, son
"mtier". Nous avons vu lors de ltude des tendances que le recentrage des firmes sur leur mtier de
base, lengagement dans une logique de spcialisation cognitive, constitue lune des tendances
majeures des restructurations dans les entreprises, en particulier dans les plus grandes. La petite
entreprise qui cherche dvelopper sa capacit dinnovation peut de moins en moins rester lcart de
cette nouvelle manire de dfinir son activit. En choisissant de fonder son activit sur la matrise de
comptences relatives des blocs de savoirs spcifiques, elle se donne les moyens de concentrer ses
ressources (qui sont souvent modestes dans les petites entreprises) sur des cibles suffisamment
troites pour parvenir affirmer une certaine expertise sur un domaine prcis, et dacclrer sa vitesse
dapprentissage et le rythme des innovations.
Les critres de slection des sous-traitants par les donneurs dordres (1994)
Savoir-faire et capacit dinnovation
45%
Respect de la qualit
25%
Ractivit la demande et capacit travailler en flux tendus
15%
Comptitivit-prix
12%
Moyens techniques
10%
Proximit gographique
5%
(Source : Enqute "Liaisons Industrielles", SESSI)
La revalorisation du rle des comptences est favorable au dveloppement des petites entreprises car
elle saccompagne dune dprciation des effets de dimension dans la construction de la comptitivit.
Toutefois, les petites entreprises sont encore nombreuses dfinir leur activit en rfrence au produit
fabriqu ; certaines seraient mme en mal de dfinir avec prcision en quoi consiste leur "mtier". B.
Duchneault [1995] rapporte les rsultats dune enqute auprs dun chantillon de PMI qui aborde les
atouts et les faiblesses ressentis par les entreprises vis--vis de leurs concurrents. Il est frappant de
constater que seulement 8% des PMI interroges voient dans leur savoir-faire un atout vis--vis de
leurs concurrents. Le dcalage avec les critres prioritaires de slection de leurs fournisseurs par les
grands donneurs dordres est patent.
3.2.1.5 Repenser le rle du travail
Les nouveaux critres de comptitivit font jouer la main-duvre un rle dterminant, qui scarte
ainsi sensiblement des conceptions du travail qui ont prvalu au cours des dcennies prcdentes. La
productivit et la sophistication croissantes des quipements productifs (dans les ateliers comme dans
Page 145
les bureaux) tendent faire disparatre les tches les plus lmentaires et exigent une technicit accrue
de la part de la main-duvre. De mme, la dcentralisation de la prise de dcision et le dveloppement
de la coordination horizontale sollicitent les capacits intellectuelles et relationnelles du personnel, de la
mme faon que le souci dinculquer la culture du client tous les niveaux de lentreprise. Enfin, la
capacit dinnovation, laptitude tre une entreprise apprenante reposent fondamentalement sur les
comptences et les capacits dapprentissage individuelles.
Les voies de rponse aux fluctuations de la production en 1997
Proportion dentreprises industrielles ayant recours
Petites PMI
(20 249 salaris)
Grandes PMI
(250 499 salaris)
Grandes entreprises
(500 salaris et plus)
Heures supplmentaires
66,5%
74,5%
80,3%
Intrim
66,0%
83,4%
85,0%
CDD
65,9%
73,8%
75,3%
Temps partiel
14,1%
26,7%
39,3%
Chmage partiel
16%
21,6%
25,2%
Annualisation du temps de travail
9,3%
12,6%
20,8%
Modulation du temps de travail
29,0%
34,6%
42,1%
Sous-traitance
60,2%
63,0%
67,5%
Stockage de la production
41,1%
53,9%
55,5%
De nouvelles formes dorganisation du travail doivent tre exprimentes afin de favoriser une plus
grande flexibilit de lentreprise. Les petites entreprises sont gnralement favorises sur ce terrain face
aux grandes, confrontes des structures organisationnelles plus complexes et qui doivent souvent
faire face une plus grande rigidit des conditions de travail en raison dune meilleure organisation des
salaris. On doit cependant relever un certain retard dans les petites entreprises en ce qui concerne la
mise en uvre des diffrents dispositifs de rponse aux fluctuations de la production.
Mais plus gnralement, cest le statut mme du travail dans lentreprise qui est en remis en question
par les transformations du jeu concurrentiel : le travail peut de moins en moins tre simplement
considr comme un cot rduire et un facteur de rigidit flexibiliser ; il constitue sans doute lactif le
plus stratgique (et le plus spcifique) de lentreprise.
Dans cette dynamique de revalorisation du travail, de rorganisation de lentreprise vers un modle
dquipes de spcialistes, les petites entreprises souffrent dimportants handicaps.
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De manire gnrale, elles souffrent encore dune structure de leurs effectifs salaris qui accorde moins
de poids au travail qualifi.
Poids des catgories de salaris dans les effectifs des tablissements de 20 salaris et plus en 1995
Cadres administ. Ingnieurs, cadres
et commerciaux
techniques
Techniciens
Employs
Ouvriers
non qualifis
Industrie
20 49 salaris
3,7%
4,3%
4,2%
9,4%
18,1%
50 199 salaris
4,3%
5,4%
5,7%
8,8%
19,4%
200 499 salaris
4,3%
6,9%
8,1%
8,1%
18,3%
500 1999 salaris
4,5%
9,4%
12,6%
7,1%
15,0%
2000 salaris et plus
2,8%
8,0%
18,2%
4,6%
16,0%
20 49 salaris
7,0%
3,5%
2,8%
24,8%
5,7%
50 199 salaris
7,6%
4,5%
2,8%
23,4%
10,3%
200 499 salaris
9,4%
6,0%
3,4%
27,4%
10,1%
500 1999 salaris
10,8%
7,9%
4,1%
25,8%
6,6%
12,6%
6,6%
4,6%
29,7%
2,8%
Tertiaire
(Source : INSEE, Enqute "Structure des emplois")
La formation de la main-duvre acquiert, dans le cadre dune conomie fonde sur la connaissance, le
statut dun vritable investissement stratgique. Cest sans doute ce qui explique la croissance rgulire
des dpenses de formation des entreprises franaises. Or, leffort de formation des petites entreprises,
qui dpasse rarement les obligations lgales, est notoirement infrieur celui consenti par les grandes
entreprises. Cet cart sexplique sans doute pour partie par la difficult grer, dans une petite
structure, labsence du personnel en formation. Cest souvent le chef dentreprise lui-mme qui souffre
des plus grandes difficults dgager le temps ncessaire pour suivre des formations lui permettant de
se tenir jour sur lvolution des technologies relatives son activit, pour amliorer ses comptences
en matire de gestion, voire pour prendre le recul ncessaire la dfinition dune stratgie moyen et
long terme pour son entreprise. Il nen demeure pas moins quau regard de lvolution des formes de
concurrence, un engagement plus volontaire des petites entreprises dans la formation de leur mainduvre risque de devenir un facteur discriminant de la comptitivit long terme.
Page 147
Leffort de formation (dpenses de formation / masse salariale)

par tranche de taille des entreprises en 1996
10-19 salaris
1,71%
20-49 salaris
1,85%
50-499 salaris
2,50%
500-1999 salaris
3,48%
4,86%
(Source : CEREQ, cite par Les Echos, mardi 20 octobre 1998, p.2)
Un autre handicap rside dans la difficult que risquent dprouver tt au tard les petites entreprises
pour conserver leurs lments les plus comptents ou les plus talentueux. Depuis toujours, la petite
entreprise se trouve pnalise par rapport la grande dans sa capacit offrir ses salaris des
opportunits de carrire attractives, en raison de la moindre diversit des postes et de lignes
hirarchiques compactes. Cette pnalit se trouve renforce par la diffusion de la logique de
comptences. En effet, plus le travail est divis en fonction des comptences matrises par des
spcialistes, plus il devient difficile pour chaque entreprise de recourir aux incitations traditionnelles
fondes sur les perspectives dun plan de carrire consistant franchir un un les diffrents chelons
hirarchiques. Laplatissement des structures hirarchiques rduit les opportunits de promotion
interne. En outre, les emplois correspondant aux postes hirarchiquement suprieurs font souvent
appel des comptences diffrentes. Il en dcoule que le droulement de carrire des "spcialistes"
sopre de plus en plus, lintrieur dune mme spcialit, par le passage dun employeur un autre
capable doffrir de meilleures conditions de travail, une rmunration plus importante, davantage
dopportunits de formation ou de redploiement, lments que les grandes entreprises ont plus de
facilit runir. Les petites entreprises auront de plus en plus besoin de mettre en place des dispositifs
originaux permettant de contenir cet exode des talents. Le dveloppement dune culture dentreprise, la
responsabilisation de chacun, le souci de lpanouissement personnel dans le cadre de structures
souples, le souci dun traitement quitable se traduisant notamment par lintressement aux rsultats81
(stock-options, pargne salariale) sont quelques-unes des voies explorer82. De manire gnrale, la
mise en uvre de dispositifs dincitation efficaces est une condition essentielle pour parvenir
81
Remarquons que le dveloppement des politiques dajustement des rmunrations de la main-duvre aux rsultats de
lentreprises (en particulier via les stock-options) revient partager avec les salaris lun des attributs de la fonction
entrepreneuriale : la prise en charge de lincertitude qui dcoule de ce quil est impossible de prvoir coup sr les rsultats
de lactivit conomique.
82
Sil est difficile de trouver des comptences et de les garder, la gestion individuelle, la prise en compte des personnes
dans la particularit de leurs comptences et de leurs dsirs deviennent une proccupation premire (...) Plus que de
gestion des ressources humaines, cest maintenant de gestion des personnes dont il sagit. (Thvenet [1999], p.11).
Page 148
rpondre aux nouveaux critres de comptitivit, car ces derniers relvent le niveau dexigence
lgard de la main-duvre (polyvalence, ractivit, crativit, comptences, apprentissage, capacits
relationnelles) et confrent celle-ci un rle de plus en plus central dans la construction dune
position concurrentielle. Do limportance de parvenir motiver les salaris, et obtenir leur adhsion
aux projets de lentreprise83.
3.2.2 Repenser les relations avec les clients et les fournisseurs
La redfinition du contenu des relations interentreprises constitue lune des volutions de la vie
conomique les plus profondes intervenues depuis une vingtaine dannes (voir premire partie). De
manire gnrale, on note le glissement de simples relations marchandes, ralises au cas par cas,
vers des relations de nature partenariale, impliquant un largissement du champ de lchange et un
allongement de lhorizon temporel de la collaboration. De manire trs gnrale, on peut interprter
cette volution de la manire suivante : les relations client-fournisseur, qui ont pendant longtemps t
essentiellement perues comme un jeu somme nulle (ce que lun gagne dans la transaction, lautre le
perd), sont de plus en plus penses comme un jeu somme positive : un supplment de valeur nat de
ltroitesse des liens qui se tissent entre le client et le fournisseur. Dans la perspective de maximiser
cette cration de valeur, le fournisseur se doit dajuster le plus prcisment possible le contenu de sa
prestation la spcificit des besoins de son client, et le client a tout intrt aider son fournisseur
sengager dans une dynamique de progrs lui permettant damliorer continuellement sa prestation, par
des incitations engager les investissements spcifiques ncessaires (visibilit sur lhorizon temporel
de la relation, garantie dun niveau de marge suffisant pour investir, interactions en vue de dfinir les
objectifs prioritaires et les moyens de les atteindre).
De nombreuses entreprises de petite taille ont ainsi t engages rviser les modalits de leurs
relations avec leurs clients, lorsque ces derniers sont de grosses entreprises disposant dun important
pouvoir de ngociation (voir linfluence des constructeurs automobiles sur les entreprises du secteur
des quipements et de la sous-traitance). Ces petites entreprises, soumises lobligation de
changement par leurs grands clients, sont quelquefois amenes tenter de redfinir leur tour le
contenu de leurs relations avec leurs propres fournisseurs, afin dtre en mesure de rpondre aux
nouvelles exigences des clients. Elles ne disposent cependant pas toujours du pouvoir de ngociation
leur permettant dentraner leurs fournisseurs dans cette dmarche.
83
Le contrat de travail nest plus rductible un contrat dchange (un savoir-faire prcis contre un statut et une
rmunration) et relve davantage de la mise en relation, de la transaction subjective (une capacit dengagement contre
une reconnaissance personnelle). (Perret [1995], p.96).
Page 149
Le dveloppement dune approche partenariale des relations clients-fournisseurs sopre de manire

prioritaire dans deux directions : la logistique, le dveloppement technologique et commercial.
3.2.2.1 Lintgration logistique
Le renforcement de la place de la flexibilit dans les critres de comptitivit a conduit, depuis le dbut
des annes 1980, un grand nombre dentreprises se convertir aux principes de la production en flux
tendus. Le bon fonctionnement dune organisation en flux tendus implique que les fournisseurs livrent
en juste--temps. Comme nous lavons rappel dans la premire partie, la livraison en juste--temps
impose le renforcement de lintgration logistique du couple client-fournisseur, qui peut aller jusqu la
synchronisation des rythmes de production. Cette intgration logistique passe par la mise en place
dinterfaces de communication (de type EDI ou extranet) permettant lchange en temps rel des
informations accompagnant les flux logistiques (bons de commande, traabilit des colis, bordereaux
de livraison, factures). Plus profondment, elle impose aussi le plus souvent des rvisions
organisationnelles chez les fournisseurs : flux tirs par les commandes, adoption et respect de
procdures, relvement du niveau de qualit, adaptation des produits en vue dune meilleure intgration
lactivit du client
Si de trs nombreuses PMI se sont converties aux principes du juste--temps, la proportion
dentreprises concernes demeure sensiblement plus faible que parmi les grandes firmes, et le retard
est particulirement marqu en ce qui concerne les petites PMI et les PMI indpendantes. En ralit,
cest souvent sous la pression de clients puissants que les petites entreprises sengagent dans cette
logique dintgration logistique. Les petites entreprises qui ne sont pas soumises cette pression
directe semblent trop souvent ngliger cette voie de comptitivit qui permet pourtant la fois
damliorer la vitesse et la qualit de rponse aux fluctuations du march et de rduire les cots.
Ce retard des PMI dans ladoption du juste--temps se retrouve dans un moindre engagement dans la
dmarche qualit. Ainsi, en 1997, seulement prs dun tiers des petites PMI taient engages dans une
certification ISO ou EAQF, alors que tel tait le cas de 78% des grandes entreprises industrielles. Une
nouvelle fois, cest parmi les entreprises indpendantes que le retard se rvle le plus important. Ce
retard est particulirement proccupant, alors que les grands donneurs dordres sont de plus en plus
nombreux considrer que la certification des fournisseurs constitue un pr-requis pour une ventuelle
collaboration.
Page 150
Proportion des entreprises industrielles engages dans une logique dintgration logistique en 1997
Systme de livraison
de type juste--temps
Systme de production
de type juste--temps
27,8%
28,5%
48,0%
47,5%
58,3%
53,1%
26,1%
27,2%
31,7%
31,1%
43,3%
41,5%
Proportion des entreprises industrielles engages dans la dmarche qualit en 1997

Certification ISO 9001,
ISO 9002, EAQF
Autre systme de certification

ou dmarche de qualit totale
32,4%
24,1%
65,0%
44,0%
78,2%
57,1%
25,1%
21,8%
49,2%
31,4%
58,3%
35,0%
Les petites entreprises sont objectivement handicapes par le cot (estim entre 500 kF et 1 MF) de la
certification ainsi que par la forte mobilisation du management quelle implique. Lengagement dans une
dmarche de certification est cependant souvent loccasion dune remise plat de lorganisation de
lentreprise, de ses organigrammes, de ses procdures, de la dfinition des fonctions dans une
direction conforme aux nouvelles exigences de la comptitivit.
Il est remarquable que les PMI soient proportionnellement beaucoup plus nombreuses demander
leurs fournisseurs de livrer en juste--temps et de se conformer aux normes de qualit ISO. Lenqute
ne dit malheureusement pas si les fournisseurs rpondent effectivement cette demande. Par ailleurs,
ces donnes pourraient sinterprter comme le signe de ce que certaines PMI pourraient chercher
obtenir de leurs fournisseurs la flexibilit quelles se refusent obtenir en leur sein par la rvision de
leur propre organisation.
Page 151
Proportion dentreprises industrielles demandant certains de leurs fournisseurs

ou sous-traitants en 1997
De participer la
conception du produit
final
De livrer en juste-temps
De se conformer aux
normes ISO ou autre
dmarche qualit
34,0%
45,1%
50,3%
50,4%
56,0%
80,6%
57,5%
65,3%
87,7%
31,6%
44,8%
42,4%
43,8%
47,2%
68,4%
42,2%
54,2%
73,0%
3.2.2.2 La coopration commerciale et technologique

Le champ de la coopration client-fournisseur tend stendre bien au-del des simples aspects
logistiques pour atteindre le domaine commercial et technologique.
Sur le plan commercial, la coopration peut consister, par exemple, dans linformation que lune ou
lautre des parties apporte aux attentes des clients finals sur les fonctionnalits des produits ou de
certaines de leurs composantes. Sur les marchs de biens de consommation, elle peut porter sur
lorganisation de campagnes de promotion cohrentes entre le producteur et le distributeur. Ce type de
coopration peut dboucher sur la conception conjointe de produits ddis aux besoins de la politique
commerciale du client. Le dveloppement de ces pratiques de coopration commerciale amne
actuellement nombre de gros industriels crer des dpartements de trade-marketing destins
dvelopper des actions communes avec les clients distributeurs.
Le champ des collaborations possibles dans le domaine technologique est encore plus tendu. Le
principe gnral consiste dans la dfinition de procdures facilitant lintgration des comptences
technologiques complmentaires apportes par les parties. Lorsque clients et fournisseurs sont
engags dans une "division cognitive du travail", lobjet de la transaction porte in fine moins sur des
produits particuliers que sur des comptences spcialises. Or, lintgration de comptences
complmentaires pose des problmes de coordination spcifiques, dans la mesure o les outputs issus
de ces comptences rclament le plus souvent des liaisons organiques ds le stade de la conception
des produits. Cette intgration suppose la convergence des acteurs autour dune reprsentation
partage des objectifs atteindre, la mise en place de dispositifs de communication assurant la
comprhension entre des spcialistes de technologies diffrentes et la prise en compte des besoins et
Page 152
des contraintes des uns et des autres. La coopration technologique sinscrit donc gnralement trs
en amont des processus de production.
Dans lindustrie automobile, les fournisseurs de sous-systmes sont sollicits ds les premires tapes
de la conception des produits, et ils sont engags par les constructeurs dfinir leurs trajectoires
technologiques ( dfinir les axes dinnovation prioritaires) en fonction des objectifs atteindre pour le
produit fini. La russite de cette coopration technologique repose sur plusieurs conditions : un climat
de confiance autorisant lchange dinformations stratgiques, la dfinition dun horizon temporel largi
rendant possible un apprentissage de la relation et les ajustements mutuels, ainsi que lengagement par
les parties dinvestissements spcifiques dans des actifs ddis la relation (dveloppements
technologiques, quipements spcialiss, procdures). Enfin, la "rente" qui nat de la coopration doit
faire lobjet dun partage quitable, qui permette chacun de poursuivre ses investissements dans le
renforcement de ses comptences et dans lamlioration de ses performances et de sa contribution au
produit final.
3.2.3 Louverture de lentreprise
3.2.3.1 Souvrir linformation

La ractivit de lentreprise, ainsi que le dveloppement de sa capacit dapprentissage, reposent pour
une grande part sur sa capacit capter rapidement linformation pertinente sur son environnement
(march, concurrence, technologie). Cest dans cette perspective quil convient de resituer le
dveloppement rcent de la pratique de lintelligence conomique dans les entreprises. Une enqute
ralise par le Centre dEtude et de Prospective Stratgique et par le cabinet Deloitte & Touche en
1998 auprs dun chantillon dentreprises franaises dbouchait sur le constat que plus dun rpondant
sur deux avait mis en place un dispositif dintelligence conomique. Parmi les 46% dentreprises ne
disposant pas dun dispositif dintelligence conomique, 76% saccordaient reconnatre que leur
entreprise gagnerait implanter un tel dispositif.
De nouveau, les petites entreprises tmoignent dans lensemble dun retard dans la prise de
conscience de limportance stratgique que revt laccs linformation. Duchneault [1995] voque les
rsultats dune tude qui rvle la position trs en retrait des petites PMI (en particulier les moins de 50
salaris) concernant la ralisation dtudes de march, la "gestion intensive de linformation", ou
linterrogation de banques de donnes. Louverture des petites entreprises linformation est plus que
jamais une priorit, alors que les nouveaux vecteurs de diffusion de linformation (en particulier,
Internet) ouvrent de formidables opportunits pour un cot accessible.
Page 153
La dmarche dintelligence conomique ne se limite pas la mise en place de dispositifs de veille. Elle
consiste galement sassurer des conditions dune bonne diffusion interne des informations
pertinentes. En outre, linformation ne produit pas automatiquement de la connaissance. La
transformation de linformation en connaissance implique la mobilisation de capacits interprter,
donner du sens partir de cartes cognitives construites par apprentissage Pour que louverture de
lentreprise linformation soit en mesure dapporter un rel soutien la comptitivit, elle doit
saccompagner de la mise en uvre de modes dorganisation internes favorables lapprentissage
individuel et collectif, capables de faire de lentreprise une "entreprise apprenante".
3.2.3.2 Participer des rseaux pour innover
Linnovation est de moins en moins un exercice auquel lentreprise se livre en vase clos. De mme
quen interne, linnovation est dcloisonne et sort du cadre troit du dpartement de R&D pour
impliquer lensemble des services, lentreprise innovante doit souvrir toutes formes dapports
extrieurs. Nous avons dj voqu le dveloppement des relations avec les clients et les fournisseurs
pour la conception de nouveaux produits ou procds. Le processus dinnovation peut galement tre
aliment par des cooprations avec des centres de recherche publics ou privs, des universits, des
entreprises concurrentes ou travaillant sur dautres marchs mais partageant certaines proccupations
technologiques Lobjectif de cette mise en rseau de lactivit dinnovation est bien sr de permettre
den diminuer le cot, d'en acclrer le cours, daccder des comptences complmentaires... Cette
ouverture est particulirement importante en ce qui concerne les petites entreprises. Ces dernires ont
rarement les moyens de mener en interne une activit de R&D formelle significative. Les apports
extrieurs sont alors des inputs critiques de la capacit dinnovation. Des tudes conomtriques
amricaines84 ont montr cet gard que les retombes de la recherche publique sur la production
dinnovation sont plus importantes au sein de la population des petites entreprises.
84 Voir en particulier Acs, Audretsch et Feldman [1994].
Page 154
Les sources dinformation pour innover

Part des entreprises industrielles innovantes dclarant en 1996 une importance forte aux facteurs
Petites PMI
(20 249 salaris)
Grandes PMI
(250 499 salaris)
Grandes entreprises
Internes lentreprise
43,9%
57,6%
62,3%
Autres entreprises appartenant au groupe
10,2%
25,5%
31,8%
Concurrents
9,0%
11,9%
13,5%
Clients
31,2%
37,7%
32,3%
Fournisseurs dquipements et de logiciels
10,4%
15,3%
12,4%
Fournisseurs de mat. premires et composants
10,0%
7,4%
13,8%
Socits de conseils et de recherche

marchande
1,4%
2,3%
2,1%
Universits ou tab. denseignement suprieur
2,5%
2,6%
5%
Organismes publics de recherche
1,9%
2,6%
4,1%
Publication de brevets
2,0%
4,4%
6,6%
Confrences, runions, revues

professionnelles, bases de donnes et rseaux
3,7%
5,8%
7,6%
Foires et expositions
10,4%
10,3%
7,1%
(Source : Enqute "innovation", SESSI)
Part des entreprises industrielles innovantes engages

dans les diffrentes catgories de coopration pour innover, en 1996
Petites PMI (20
249 salaris)
Grandes PMI (250 Grandes entreprises

499 salaris)
Autres entreprises du groupe
11,8%
33,7%
50,1%
Concurrents
2,8%
9,7%
15,5%
Clients
13,1%
21,9%
28,1%
Fournisseurs dquipements et de logiciels
6,4%
16,9%
29,2%
Fournisseurs de mat. premires et composants
8,5%
22,9%
33,3%
Socits de conseils et de recherche

marchande
3,2%
8,5%
14,0%
Universits ou tab. denseignement suprieur
7,6%
19,7%
34,0%
Organismes publics de recherche ou

institutions prives sans but lucratif
5,6%
14,3%
24,0%
(Source : Enqute "innovation", SESSI)
Lenqute "Innovation" du SESSI tmoigne cependant de ce que, dune manire gnrale, les PMI (et,
une nouvelle fois, surtout les plus petites) sont relativement moins ouvertes aux apports extrieurs pour
innover que les grandes entreprises. Si les carts sont relativement modestes en ce qui concerne les
sources dinnovation pour innover, ils sont souvent considrables sur le plan des cooprations
effectives. On retrouve une faible propension cooprer avec les clients et les fournisseurs. On note
galement un trs faible recours la coopration avec les organismes de recherche.
Page 155
Une enqute ralise en 1995 par le ministre de lIndustrie faisait apparatre que le principal obstacle
lengagement de coopration ressenti par les PMI rside dans la difficult identifier les partenaires
potentiels. La participation des rseaux de coopration doit ainsi tre prcde par la mise en place
de dispositifs dinformation. Le territoire, en tant que porteur dinterfaces, a probablement un rle actif
jouer dans lamlioration de la capacit des acteurs locaux percevoir des comptences
complmentaires ouvrant des champs de coopration.
3.2.4 Les obstacles
La mise en uvre des moyens ncessaires la rencontre des nouveaux critres de comptitivit
soppose un certain nombre dobstacles.
3.2.4.1 Linertie des reprsentations et des modes de fonctionnement
Les reprsentations que les acteurs conomiques adoptent au sujet des menaces et opportunits
portes par leur environnement se caractrisent souvent par une certaine inertie. Cette inertie, on peut
le craindre, risque dtre importante dans les petites entreprises qui ne disposent pas dun dispositif
formel de veille. Le danger est particulirement grand dans les entreprises qui ont pendant longtemps
connu le succs et qui peuvent prouver quelque difficult percevoir les mutations et prendre
conscience de la ncessit de rformer les modes de fonctionnement sur lesquels lentreprise a fond
son succs85. Lindustrie horlogre franco-suisse constitue une bonne illustration de ce danger86.
Lorsque la dcouverte du quartz est intervenue, dans le courant des annes 1960, les producteurs
franco-suisses, qui dominaient alors le march mondial, nont pas anticip (ou pas voulu anticiper)
lvolution de la demande mondiale vers des produits bon march que la technologie du quartz rendait
possible. Ils ont prfr continuer exploiter leur rente plutt que de remettre en cause leur
organisation, leurs quipements et leur approche du march.
Levitt et March [1988] estiment que la dgradation des rsultats dune entreprise est dabord
interprte, non comme le symptme dune stratgie incorrecte, mais comme une indication de ce
quelle na pas t mene assez vigoureusement. Dans un environnement en changement rapide,
lincapacit dajuster promptement la perception des rponses que lentreprise doit apporter aux
sollicitations du march peut savrer fatale.
85 Prahalad et Bettis [1986].

86 Perrin [1993].
Page 156
A supposer que les reprsentations de lentreprise tmoignent dune plasticit suffisante pour autoriser
la prise de conscience prcoce de la ncessit dengager le changement, un second frein rside dans
linertie organisationnelle. Celle-ci a plusieurs origines. En premier lieu, elle dcoule de la spcificit du
capital productif utilis par lentreprise, qui limite sa capacit de redploiement. La diffusion des
quipements productifs programmables a quelque peu rduit cette difficult en augmentation la
polyvalence des machines. Toutefois, comme lont bien compris certaines grandes entreprises, ce
danger peut tre plus radicalement cart par le recours lexternalisation des aspects de la production
faisant intervenir le plus de capital spcifique. En second lieu, linertie organisationnelle tient la nature
sociale de lentreprise. Une entreprise regroupe un ensemble dindividus anims par des objectifs
personnels ou catgoriels spcifiques. La bonne marche de lentreprise implique de parvenir dfinir
un consensus minimum autorisant une certaine convergence des comportements individuels en
direction des objectifs prioritaires de la firme, ce que Nelson et Winter [1982] appellent la "trve
organisationnelle". Tout changement lintrieur de lentreprise (une bifurcation stratgique, ladoption
dune nouvelle technologie de production, la rvision des procdures) est susceptible de remettre en
cause lquilibre organisationnel, de mettre fin la "trve", en appelant la redfinition de certaines
fonctions, laltration de relations dautorit, la modification du contenu du travail, voire des
suppressions demplois. Lchec rcent de la tentative de rforme de ladministration fiscale tmoigne
de la puissance des forces de rappel qui peuvent sopposer la conduite du changement. Ce type de
blocage est gnralement moins marqu dans les petites entreprises que dans les grandes, en raison
du caractre plus diffus de la structure organisationnelle, mais aussi parce que les salaris, moins
syndiqus, ont souvent une moindre capacit de rsistance. La proximit des salaris avec la direction
gnrale peut faciliter si le chef dentreprise a russi tablir un climat de dialogue, de confiance
mutuelle et de responsabilisation la prise de conscience de la ncessit du changement et fournir les
bases dun dialogue social fructueux. Dans ce cas, le principal risque de blocage porte sur la capacit
effective des membres de lentreprise de prendre en charge les nouveaux rles appels par le
changement.
3.2.4.2 Les comptences de la main-duvre et de lorganisation
Lenqute "changements organisationnels et informatisation dans l'industrie" a mis en vidence que les
capacits dadaptation de la main-duvre figurent en tte des principaux obstacles au changement
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organisationnel ressenti par les entreprises industrielles87. Les difficults portent tant sur la question de
la formation et du reclassement du personnel que sur les problmes dimplication et dadaptation, des
cadres comme des non-cadres. Les rsultats de lenqute rvlent que ces difficults sont ressenties
avec un peu moins dacuit dans les petites entreprises que dans les grandes. Linterprtation optimiste
de ce rsultat consiste y voir les consquences de structures plus souples et dune meilleure capacit
mener le changement. Une interprtation pessimiste serait de voir l le signe dune moindre sensibilit
aux questions de qualification dans les petites entreprises.
Les freins et obstacles aux changements organisationnels dans les entreprises industrielles
Part des entreprises dclarant en 1997 comme important ou trs important
Petites PMI
(20 249 salaris)
Grandes PMI
(250 499 salaris)
Grandes entreprises
Tensions entre les services
4,1%
5,6%
5,7%
Tensions avec lactionnaire
2,4%
5,4%
3,8%
Difficults dans les relations avec

dautres entreprises
3,2%
3,2%
2,9%
Difficults former ou reclasser du

personnel
14,3%
15,1%
18,5%
Problmes dimplication ou dadaptation

du personnel non-cadre
10,7%
13,9%
15,6%
Problmes dimplication ou dadaptation

de lencadrement
9,1%
10,1%
12,8%
Conflit avec le personnel (ptitions,

grves)
1,5%
4,2%
6,3%
Lenqute du Centre dEtude et de Prospective Stratgique et de Deloitte & Touche sur les pratiques et
attentes des entreprises en matire dintelligence conomique faisait ressortir que les principales
raisons mises en avant par les dirigeants pour expliquer le fait de ne pas avoir mis en place un dispositif
dintelligence conomique rsidaient dans labsence de "ressources humaines" (38% des rpondants),
labsence de "comptences" (36%), avant le "cot excessif" (34%).
Le fait que le dveloppement des comptences repose sur des processus dapprentissage (individuel et
collectif) induit son caractre cumulatif (learning by doing). Cela signifie que si les comptences peuvent
samliorer et se diversifier au cours du temps, les bifurcations rapides sont peu probables. Ce quune
entreprise sera capable de faire demain dpend lourdement de ce quelle sait faire aujourdhui. Les
87
Il serait intressant dtudier dans quelle mesure le stock de comptences de lentrepreneur lui-mme (ainsi, plus
gnralement, que sa "vision du monde") ne constituent pas un frein au changement au moins aussi important que la
qualification du personnel.
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conomistes volutionnistes voquent la notion de "dpendance lgard du sentier" pour dsigner le

caractre relativement ferm des trajectoires de comptences. Certaines techniques de "knowledge
management" visent prcisment largir ces trajectoires dvolution des comptences et le champ de
redploiement de lentreprise : mmorisation des expriences passes, entretien des comptences
inactives, dveloppement de la polyvalence du personnel
Toutefois, un certain nombre dauteurs88 ont soulign le conflit qui oppose les logiques "dexploitation"
intensive des comptences existantes et les logiques "dexploration" de nouvelles comptences. Dans
un environnement concurrentiel, les entreprises sont incites concentrer leurs moyens sur lobjectif
dexcellence dans les comptences fondamentales en regard de leur positionnement stratgique. La
logique dexploration exige, quant elle, de consacrer une part de ces moyens lentretien de
comptences (ou dun potentiel de comptences) nayant pas deffet immdiat sur la comptitivit de la
firme mais qui sont susceptibles dlargir le champ des possibles dans lavenir. La faiblesse des
ressources des petites entreprises joue probablement en faveur de lexploitation au dtriment de
lexploration. Ce qui signifie que, si les petites entreprises disposent souvent dun avantage spcifique
de flexibilit productive, elles sont vulnrables aux mutations radicales de leur environnement qui
imposent une bifurcation la trajectoire de la base de comptences.
3.2.4.3 Le souci de lautonomie
Dans les petites entreprises diriges par leur propritaire, les modes dorganisation internes, les grands
axes de la stratgie, la slection des moyens consacrs sa mise en uvre reposent trs largement
sur les objectifs, et plus largement sur la psychologie, du chef dentreprise. Lautonomie (dans le sens
dindpendance) est une valeur trs partage au sein de la population des petits chefs dentreprise. Le
souci dautonomie, sil dpasse un seuil critique, peut se rvler contre-productif pour la comptitivit
long terme de lentreprise. Nous avons montr, par exemple, en quoi les rgles de concurrence actuelle
doivent inciter les entreprises resserrer leurs relations avec leurs clients et fournisseurs. Lentreprise
doit tenter dapporter des solutions ddies chacun de ses clients, en prenant en compte la spcificit
de sa chane de valeur, en sintgrant ses rythmes conomiques, cest-dire en entretenant une
"relation de service". Cela implique une certaine perte dautonomie du responsable de la petite
entreprise : lorganisation interne est en partie dicte par les exigences des clients ; les plus puissants
dentre eux peuvent solliciter une intervention directe dans lorganisation des processus (audit)
88 Hannan et Freeman [1977], March [1991], Levinthal [1994].
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Lorsque les parties sont de tailles trs ingales, les relations partenariales (de co-traitance) sassimilent
par de nombreux aspects une quasi-intgration du sous-traitant au donneur dordres.
Plus gnralement, "louverture" de lentreprise et sa participation des rseaux de coopration
impliquent daccepter un certain nombre de rgles du jeu, la fois en termes dobligations mutuelles et
de procdures.
Enfin, les nouveaux critres de comptitivit peuvent rclamer des engagements financiers importants.
Le patrimoine personnel du chef dentreprise peut rapidement se rvler insuffisant. La question de
louverture du capital se pose alors. Elle menace lautonomie du chef dentreprise qui peut craindre
davoir des comptes rendre des actionnaires. Lide de la prise de contrle par un groupe, qui peut
pourtant tre en mesure dapporter une bonne part des ressources dont lentreprise a besoin pour son
dveloppement, risque dtre rapidement carte par les rpercussions quune telle option ne
manquerait pas davoir sur le statut du dirigeant-propritaire.
3.2.4.4 La contrainte financire
Cette discussion sur lobstacle que constitue le souci dautonomie en matire daccs aux financements
extrieurs souligne le poids de la contrainte financire contre laquelle les efforts dadaptation de
nombreuses petites entreprises risquent de buter.
Les petites entreprises indpendantes ont naturellement tendance privilgier lautofinancement, qui
est le mode de financement le moins coteux et le plus respectueux de lautonomie. Il peut cependant
rapidement se montrer insuffisant lorsque les stratgies dadaptation suscitent des investissements
importants (linsuffisance de lautofinancement sera particulirement manifeste lorsque les stratgies
dadaptation sont menes de manire dfensive, la suite de la dgradation des rsultats). Mulkay et
Sassenou [1995] ont montr, partir de donnes financires sur un chantillon dun millier de PME
franaises, que la part de lautofinancement diminue (au profit de lendettement) au fur et mesure que
le taux dinvestissement augmente. Le crdit bancaire mnage lindpendance de lentreprise, mais
gnre des frais financiers qui amputent le profit. En outre, laccs au crdit bancaire ne va pas de soi,
les banques appliquant des rgles prudentielles strictes, fondes sur le respect dun certain nombre de
critres en matire dendettement maximum et dquilibre financier. Les patrons de PME reprochent
rgulirement aux banques leur frilosit qui serait responsable de la difficult obtenir des
financements bancaires. La structure dendettement financier des PME est nettement oriente vers les
crdits court et trs court terme (trsorerie) au dtriment des crdits moyen et long terme89, ce qui
89 Voir, par exemple, Picory et Geffroy [1995].
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tmoigne la fois du souci dautonomie des chefs dentreprise et dun accs moins ais au crdit
bancaire. Les motifs gnralement mis en avant pour expliquer lattitude particulirement prudente des
banques lgard des petites entreprises reposent sur la gestion des problmes dasymtrie
dinformation. Limportance de la personnalit et de la comptence du dirigeant pour la comptitivit
long terme de lentreprise fait que celle-ci est difficile valuer pour le banquier. En outre, la culture du
secret que lon attribue encore souvent au monde de la petite entreprise expose le banquier au risque
"dala de moralit". Ces conditions informationnelles dfavorables laccs des petites entreprises au
financement bancaire sont leur comble dans les crations dentreprise.
Ces difficults daccs des petites entreprises au financement bancaire risquent de se renforcer encore
dans lavenir. Les nouveaux critres de comptitivit rclament quune part importante de leffort
dinvestissement de lentreprise soit consacre lacquisition dactifs immatriels : information, savoirfaire, comptences, R&D, formation, investissement dans les relations, autant dlments offrant de
bien pauvres garanties aux banques. Plus que jamais, dans la "nouvelle conomie", la comptitivit
dune petite entreprise repose sur la qualit de son projet, la spcificit de ses comptences, son
pouvoir crateur, cest--dire sur des paramtres invisibles dans les comptes de lentreprise et que
lanalyse financire, laquelle ont traditionnellement recours les banquiers, est bien incapable
dvaluer.
Traditionnellement, les petites entreprises prouvent des difficults accder aux marchs financiers.
La cration des seconds et nouveaux marchs, en dveloppement rapide, a permis une amlioration
certaine de la situation. Cependant, les critres adopts par les acteurs du march financier prsentent
dimportantes similitudes avec ceux appliqus par les banquiers. Le recours aux marchs financiers
impose par ailleurs la prise en compte du point de vue des actionnaires dans la dfinition de la stratgie
de lentreprise, ce qui peut lamener sacrifier le long terme la ralisation de profits immdiats. Le
capital-risque et le capital-dveloppement peuvent apparatre comme des modes de financement
attractifs, car ils sous-entendent une approche partenariale, dans la dure, de la relation entre
lentreprise et ses financeurs. Toutefois, mme sil connat un rapide dveloppement avec lmergence
de la "nouvelle conomie", le capital-risque demeure relativement sous-dvelopp en France. Par
vocation, il nintervient quauprs des entreprises de croissance. Il tmoigne dune prdilection marque
pour les activits technologiques (le label Anvar constitue un atout considrable pour russir
sensibiliser les capital-risqueurs).
Ainsi, dune manire gnrale, de nombreuses petites entreprises rencontrent des difficults assurer
le financement de leur stratgie. Ladossement un groupe constitue dans cette perspective une
solution attractive, qui permet en outre de bnficier dun certain nombre de synergies. Le
Page 161
dveloppement de lpargne solidaire pourrait constituer une alternative pour les petites entreprises
indpendantes bien insres dans le tissu conomique local.
3.3 Deux "logiques productives" pour gagner

Le renouvellement des critres de comptitivit qui est associ aux transformations structurelles du
systme conomique nimplique videmment pas quil existerait une stratgie unique de comptitivit
pour les petites entreprises. Afin dillustrer la diversit des stratgies ouvertes aux petites entreprises, et
leurs consquences sur les performances, nous allons prsenter ici les rsultats dune tude que nous
avons ralise pour le Commissariat Gnral du Plan, qui a consist dans la rexploitation des
donnes individuelles de l'enqute "PMI 93"90. Cette enqute porte sur un chantillon de 500 PMI
franaises et 500 PMI allemandes, suppos reprsentatif de l'industrie manufacturire et des industries
agroalimentaires. Le questionnaire, trs toff, aborde une douzaine de thmes permettant de
caractriser de manire relativement dtaille les diffrentes facettes de l'organisation des entreprises
interroges, de leurs choix stratgiques, de leur environnement sectoriel et institutionnel.
Le premier constat que livre lobservation des rsultats de lenqute est celui dune grande diversit des
pratiques organisationnelles parmi les PMI de lchantillon. Afin de rendre compte de manire ordonne
de cette diversit et de ces oppositions, nous avons procd la construction d'une typologie sur la
base des rponses une vingtaine de questions de "PMI 93" se dclinant en prs de 240 modalits et
dcrivant les principales facettes de l'organisation des entreprises rpondantes (organisation interne,
relations avec lenvironnement). Cette classification a abouti l'identification de 9 groupes de PMI
prsentant des "logiques productives" cohrentes et nettement diffrencies. Dans un souci de
synthse, nous avons rassembl ces 9 groupes en 3 grandes catgories (plus une non classable) en
raison de l'observation de convergences marques sur des aspects importants de l'organisation des
entreprises :
Les PMI "Traditionnelles"

Il s'agit d'un ensemble de PMI htrognes partageant souvent une certaine passivit et une faible
ouverture sur leur environnement. Les choix stratgiques sont peu affirms, et ces entreprises
demeurent trs souvent en marge des grandes volutions en matire d'organisation de la production et
de gestion des ressources humaines. C'est le groupe numriquement le plus important. Elles
90 Moati, Pouquet et Leborgne [1997].
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correspondent pour une large part la population du "cur conomique" de la typologie de Kirchhoff91.
Trois sous-groupes, aux profils souvent nettement diffrencis, ont t rattachs cet ensemble des
PMI "Traditionnelles" : les PMI "industrielles", dont l'organisation est orientation taylorienne, et qui sont
faiblement engages dans le dveloppement technologique et peu ouvertes sur leur environnement ;
les PMI "niches technologiques", dont l'orientation technologique est tempre par un positionnement
sur des niches relativement protges, qui sont "fermes" mais sensibilises aux facteurs
organisationnels ; les PMI "passives et fermes", faible orientation technologique et faible efficience
logistique, qui apparaissent comme l'archtype de la PMI "Traditionnelle".
Les PMI "Tayloriennes"

Ces PMI, souvent mono-activit, partagent frquemment le fait d'oprer sur des productions en srie,
avec une logique de productivit. Cette productivit est prioritairement recherche travers
l'investissement productif. Elles ne sont que modestement ouvertes, et entretiennent peu de relations
partenariales avec les acteurs extrieurs. Elles sont cependant relativement engages dans les
nouvelles pratiques en matire de gestion des ressources humaines. Ce groupe englobe : les PMI
"innovation-produit" qui, bien que soumises une contrainte de comptitivit globale, continuent
d'entretenir des relations "traditionnelles" avec leur environnement, et les PMI "lean", qui sont largement
dsengages de l'activit productive, externalisent de nombreux aspects de leur activit (dont le
dveloppement technologique) et sont insres dans des rseaux productifs concurrentiels.
Les PMI "Cognitives"

Les PMI "Cognitives" prsentent une organisation trs oriente vers la technologie, et linnovation nest
pas cantonne au dpartement de R&D. Elles sont trs engages dans la coopration technologique et
entretiennent des relations partenariales avec lamont et avec laval. Elles consacrent dimportantes
ressources l'information. Le changement organisationnel constitue un levier de productivit majeur
aux cts de linnovation et des investissements immatriels. Elles sont gnralement actives en
matire de gestion des ressources humaines et de politique de motivation du personnel. Ce groupe est
compos : des PMI "produits", qui jouent la carte de la ractivit-innovation, sont relativement ouvertes
et intgres leurs clients et fournisseurs ; des PMI "prs de la science", dont l'ensemble de
l'organisation semble structur pour l'innovation, et qui sont intgres leurs clients et fournisseurs ;
91 Voir deuxime partie.
Page 163
des PMI "technologiques globales", relativement dsengages de l'activit productive, organises pour
l'innovation, entretenant des relations partenariales avec les acteurs extrieurs.
Il peut sembler assez naturel de penser que la diversit des logiques productives ainsi mise en
vidence au sein de lensemble des PMI est la consquence de la diversit des environnements dans
lesquels les entreprises exercent leur activit. Effectivement, les PMI "Traditionnelles" se rencontrent
particulirement dans des secteurs relativement stables, peu concurrentiels, rvlant des possibilits de
positionnement sur des niches. Ce sont donc plutt des environnements "tolrants" qui permettent la
survie de ces entreprises restes assez largement en marge des grandes volutions organisationnelles.
Les PMI tayloriennes "lean" sont sur-reprsentes dans des secteurs banaliss soumis une forte
pression concurrentielle. Les PMI cognitives "prs de la science" appartiennent souvent des secteurs
de haute technologie. Leur logique "cognitive" est ainsi assez largement impose par la nature mme
de leur activit. Les PMI cognitives "technologiques globales" se rencontrent en revanche dans des
environnements sectoriels trs varis, qui partagent le fait d'exposer les entreprises une forte pression
concurrentielle. Cette logique productive semble davantage dicte par des facteurs tenant aux
entreprises elles-mmes que par des variables d'environnement. On retiendra cependant que la nature
du secteur dappartenance est assez peu prdictive de la logique productive suivie par lentreprise :
dans la plupart des secteurs cohabitent des entreprises ayant opt pour des logiques productives
diffrentes.
Ladoption dune logique productive a-t-elle une influence reprable sur les rsultats de lentreprise ?
Rappelons que les rsultats d'une entreprise dpendent d'un ensemble complexe de dterminants,
dont : le caractre plus ou moins porteur et plus ou moins slectif de son environnement, l'adquation
de ses choix stratgiques fondamentaux (dont, bien sr, la logique productive adopte) au rgime de
concurrence de son march, ainsi que sa capacit relative (par rapport ses concurrents) mettre en
uvre ces choix stratgiques. Il n'est donc pas surprenant que l'analyse statistique laquelle nous
nous sommes livrs ne rvle pas une influence trs marque des logiques productives sur les rsultats
des entreprises. En ce qui concerne la rentabilit, seules se distinguent significativement la faible
rentabilit (ou en dgradation) des PMI "Traditionnelles", ainsi que la forte rentabilit des PMI
"Cognitives", cette dernire paraissant plus imputable des effets propres qu' des effets sectoriels.
Les performances internationales (mesures par le taux d'exportation) des PMI "Cognitives" sont
significativement suprieures celles des PMI des autres groupes. Les PMI "Cognitives" enregistrent
galement les meilleurs rsultats en termes de croissance de l'activit et des effectifs employs. Plus
prcisment, les progressions les plus fortes sont observes chez les PMI cognitives "prs de la
science" et "technologiques globales", mais aussi chez les PMI tayloriennes "lean", aussi bien dans
Page 164
l'absolu que relativement aux normes de leur secteur. Ce rsultat peut paratre surprenant eu gard aux
stratgies de "dgraissage" et d'externalisation adoptes par les tayloriennes "lean" ainsi que, dans une
certaine mesure, par les cognitives "globales". Cette ide est conforte par l'observation d'une lasticit
de l'emploi la croissance de la valeur ajoute significativement plus faible parmi les PMI tayloriennes
"lean" que chez les autres PMI de l'chantillon. Ce rsultat semble donc indiquer que les gains
provoqus par "l'effet comptitivit" associ la mise en uvre de ces logiques productives dpassent
l'effet potentiellement dpressif de ces principes organisationnels sur les effectifs des entreprises. Plus
gnralement, ces rsultats semblent indiquer que les logiques "cognitives" et "tayloriennes lean"
constituent deux voies alternatives de recherche (et apparemment dobtention) de la comptitivit.
Remarquons cependant que, du point de vue macro-conomique, ces deux voies ne sont pas du tout
quivalentes de par leur impact sur lemploi et la place quelles accordent au travail dans lactivit
conomique.
Ces rsultats viennent conforter lide quil nexiste sans doute pas une manire unique de rpondre
efficacement aux nouveaux critres de comptitivit et que chaque entreprise, en fonction de la
spcificit de son march et selon la nature de ses ressources, dispose dune certaine latitude de choix
pour dfinir une stratgie comptitive. Dans le contexte des annes 90, deux grandes options
semblaient pertinentes : jouer la carte de la productivit et de la flexibilit, ou bien jouer celle de
lapprentissage et de linnovation. Quelle que soit loption retenue, la comptitivit de la petite entreprise
passe par la concentration de lallocation de ses ressources de manire cohrente par rapport au choix
effectu. Les petites entreprises nayant pas effectu de choix stratgique clair, ne stant pas
engages dans la rforme de leurs modes dorganisation, dans lexploitation du potentiel associ aux
nouvelles technologiques, nayant pas labor de nouvelles manires de travailler avec les partenaires
extrieurs voient leur viabilit dpendre de la possibilit de vivre durablement labri dune
concurrence trop intense. Il reste maintenant valuer le degr de pertinence des deux logiques
productives qui semblent aujourdhui gagnantes, dans le cadre des trois grands scnarios prospectifs
que nous prsenterons au cours de la prochaine partie. Que la coexistence de ces deux logiques
productives soit appele perdurer ou que lune parvienne saffirmer au dtriment de lautre, les
nouveaux critres de comptitivit auxquels sont soumises les petites entreprises comportent des
implications gnrales sur le rle et le profil de lentrepreneur.
Page 165
3.4 Rle et profil des entrepreneurs

Le chef dentreprise est bien souvent llment essentiel de la comptitivit de la petite entreprise. Dans
des structures taille humaine, le chef dentreprise conserve un contact direct avec lensemble des
lments de lentreprise ; il est ainsi souvent en mesure dinsuffler sa "vision du monde" et de
communiquer sa passion ses collaborateurs. Intuition, ractivit, enthousiasme... sont quelques-unes
des qualits gnralement attribues aux chefs dentreprises de petite taille.
Les mutations de lenvironnement conomique et la transformation des critres de comptitivit
appellent cependant une certaine redfinition du rle et des comptences du chef dentreprise.
3.4.1 Les fonctions de lentrepreneur
La dfinition dune stratgie

La premire mission du chef dentreprise est de dfinir la stratgie. Il semble sagir l dune vidence,
mais bien des chefs dentreprise seraient sous doute en peine dexprimer clairement quels sont les
grands principes qui prsident leur positionnement sur le march. La dfinition dune stratgie doit
reposer sur un diagnostic approfondi de lenvironnement (en particulier, attentes des clients, position
des concurrents...) et des forces et faiblesses de lentreprise. La dfinition dune stratgie implique
ncessairement de faire des choix : choix dallocation des ressources, mais aussi slection des
directions donner aux apprentissages et au dveloppement des comptences. La stratgie impliquant
ncessairement de projeter lentreprise dans un avenir incertain doit sappuyer sur une vision
prospective.
Face lincertitude gnralise qui caractrise le fonctionnement contemporain des marchs, la
dmarche stratgique est rendue tout la fois indispensable et plus difficile mettre en uvre. Alors
que les entreprises se voient contraintes de faire des choix en information trs imparfaite, la tentation
est grande d'adopter une dmarche dimitation des concurrents (en particulier des leaders), en
supposant que ces derniers sont peut-tre mieux informs quelles-mmes. Une stratgie susceptible
dassurer la comptitivit de long terme de lentreprise se doit pourtant dtre fonde sur des critres de
dmarcation durable vis--vis des concurrents. Elle consiste donc valoriser et dvelopper ce qui
fonde les avantages spcifiques de lentreprise. Lengagement dune rflexion approfondie sur les
forces diffrenciatrices de lentreprise doit mener sinterroger sur la nature de son mtier. Comme
nous lavons soulign, les nouvelles rgles du jeu concurrentiel invitent associer le mtier des
comptences, et de moins en moins des produits ou la spcificit dun outil de production.
Page 166
La mise en uvre de la stratgie

La seconde mission du chef dentreprise rside dans ltablissement des conditions permettant la mise
en uvre de la stratgie.
Parmi ces conditions figure la recherche de ladhsion de lensemble des membres de lentreprise aux
principes de la stratgie. Cette adhsion passe, bien sr, par linformation du personnel, mais aussi (et
peut-tre surtout) par une forte culture dentreprise permettant de faire converger les reprsentations.
La mise en uvre de la stratgie implique galement que les missions confies chaque service de
lentreprise, mais aussi que leur organisation, leurs modes opratoires, la nature des relations quils
entretiennent les uns avec les autres, soient dfinis en troite cohrence avec les principes gnraux
la base de la stratgie de lentreprise. "Les choix de positionnement dterminent non seulement ce
quune entreprise va faire et comment elle va organiser ses activits, mais aussi comment celles-ci se
rattacheront les unes aux autres" (Porter [1999], p.68). Comme nous lavons rappel plus haut, la
comptitivit de long terme se construit chaque niveau de la chane de valeur, par ladoption dune
vision globale des processus.
Favoriser la flexibilit stratgique

La troisime mission du chef dentreprise consiste dans la mise en uvre des conditions dune grande
flexibilit stratgique. Cette exigence de flexibilit sapplique tout dabord au chef dentreprise lui-mme,
qui doit disposer de la capacit de remettre en question, de rviser en permanence ses perceptions et
ses croyances, de rebondir sur ses erreurs, de capitaliser ses succs. Cette attitude implique une
dmarche douverture linformation, que celle-ci provienne de lintrieur de lentreprise (remonte
dinformation par les commerciaux, perspectives technologiques identifies par les ingnieurs, pistes de
progrs dceles par le personnel dexcution...), ou de lextrieur.
Le chef dentreprise doit galement veiller la flexibilit organisationnelle. La structure interne de
lentreprise doit se montrer suffisamment souple pour permettre des redploiements rapides, ce qui
implique la possibilit de redfinir rapidement les fonctions, les organigrammes, les procdures. Pour
cela, la main-duvre doit disposer dune certaine polyvalence, qui ne doit pourtant pas sopposer au
dveloppement de comptences "pointues". Le recours rgulier la formation augmente la capacit de
redploiement du personnel. Le chef dentreprise doit tre capable de grer les conflits qui peuvent
natre du changement organisationnel.
Page 167
3.4.2 Les qualits du chef dentreprise

Face lvolution des missions du chef dentreprise, les qualits et comptences que celui-ci doit
rassembler se transforment et senrichissent.
Une attitude de veille

Lentrepreneur doit tre en position de veille permanente, lcoute de ce qui se passe dans son
entreprise et sur ses marchs bien sr, mais aussi de toutes les volutions qui affectent la vie
conomique et sociale. Il doit se mnager le temps ncessaire pour se dgager des proccupations du
quotidien et prendre le recul indispensable la rflexion stratgique de moyen et long terme. Cela
implique la lecture rgulire de la presse spcialise et gnraliste, la participation rgulire des
sminaires ou des colloques, des clubs de rflexion. Dans la mesure du possible, cette attitude de
veille doit tre partage par lensemble des membres de lencadrement. En environnement incertain, la
culture technique ne suffit plus, et la culture gnrale devient la source dun avantage slectif.
Louverture
Le chef dentreprise est ncessairement quelquun qui doit tre en mesure de faire partager une
"vision". Cela nimplique cependant pas le repli sur des certitudes et une croyance sans faille dans la
pertinence de son instinct. Dans le nouveau contexte concurrentiel, le chef dentreprise doit tre ouvert
de multiples influences et tre capable de remettre en cause rgulirement ses propres jugements
laulne de ses erreurs passes ou de russites enregistres par dautres entreprises. Ses propres
collaborateurs, en fonction de la spcificit de leurs trajectoires personnelles, de la perspective que leur
offre leur position dans lentreprise et vis--vis de lenvironnement, peuvent constituer de puissants
gnrateurs dides. Le recours aux prestations de consultants peut constituer lopportunit de
bnficier dun regard extrieur sur les pratiques de lentreprise et de bnficier dun transfert indirect
dexpriences.
La crativit
La crativit est lune des premires vertus attribues la figure de lentrepreneur. Lentrepreneur
"schumpeterien" se dfinit prcisment par sa capacit rompre avec "le flux circulaire des affaires" par
linnovation (technologique, commerciale, organisationnelle). Le chef dune entreprise de petite taille
doit cultiver ses capacits entrepreneuriales (imagination, intuition) et lutter en permanence contre les
forces dinertie (celles de ses propres structures mentales et celles qui marquent lorganisation de son
Page 168
entreprise) afin de favoriser une remise en cause permanente et la cration de nouvelles options. La
crativit sappuie bien videmment sur ltat de veille et douverture.
Savoir sencadrer et dlguer

On la dj dit, le temps du chef dentreprise ne doit pas tre intgralement consacr la gestion
courante, bien au contraire. Sa principale mission rside dans la dfinition dune stratgie et dans la
mise en place des conditions de sa mise en uvre. Il doit donc se concentrer sur la composante
proprement entrepreneuriale du mtier de chef dentreprise. Il a besoin pour cela de prendre de la
hauteur, dinscrire son action dans un temps long. Il doit alors ncessairement apprendre dlguer ce
qui relve davantage du rle de manager, ce que les chefs dentreprise ont bien souvent du mal faire.
Il sera dautant plus enclin dlguer quil saura pouvoir se reposer sur des collaborateurs comptents
et dvous. Do limportance de savoir sencadrer et de russir insuffler aux collaborateurs une vision
partage et le sentiment de responsabilit lgard des objectifs adopts.
Diriger cest animer

Une entreprise crative et flexible appelle des modes de pilotage spcifiques. P. Drucker [1999]
emprunte lanalogie du chef dorchestre pour dcrire la position du chef dentreprise dans lentreprise du
nouveau type. Comme dans un orchestre, les salaris de lentreprise sont de plus en plus des
spcialistes comptents dans leur domaine spcifique. Tirer lentier bnfice de cette comptence
signifie leur laisser une certaine autonomie dans leur travail et leur dlguer certaines prises de
dcision. Le rle majeur du chef dentreprise consiste faire converger lexercice de ces comptences
individuelles dans une mme direction, au service dune stratgie. Sa fonction de direction se double
donc dune fonction danimation, consistant dune part dans un effort de "conviction et dentranement
pour doter lensemble des ressources humaines dune volont commune davancer dans le mme
sens"92, et dautre part dans la construction de mcanismes de coordination permettant larticulation des
comptences et favorisant la crativit. La fonction danimateur exige du chef dentreprise des qualits
dcoute et de dialogue. Les mmes qualits sont ncessaires la russite de la mise en uvre de
relations partenariales avec les clients et les fournisseurs et de la participation des rseaux de
coopration technologique.
92 T. Durand [2000], p.97.
Page 169
3.5 Conclusion
Les grandes tendances dvolution du systme conomique et social font voluer les critres de
comptitivit sur la plupart des marchs au profit de la flexibilit, de la ractivit et de linnovation. Le
dveloppement des petites entreprises passe ainsi, de plus en plus, par la mise en place de nouvelles
pratiques, de nouvelles options stratgiques, leur permettant damliorer leur efficience par rapport
chacun de ces critres. Cela ne signifie pas quil existe une stratgie unique, optimale, applicable
lensemble des petites entreprises. Beaucoup de petites entreprises du "cur conomique" demeurent
trs lcart des options stratgiques gagnantes qui ont t dcrites tout au long de cette partie. Leur
viabilit dpendra fondamentalement de la clmence du climat conomique gnral et de lvolution de
lintensit de la concurrence sur leur march. Un certain nombre dvolutions que nous avons dcrites
au cours de lanalyse des tendances semblent indiquer quil existera de moins en moins de chasses
gardes pour les petites entreprises du cur conomique, les grandes firmes (ou les rseaux de
firmes) sintressant dsormais aux niches quelles ngligeaient par le pass, et disposant aujourdhui
des moyens de les exploiter qui leur faisaient dfaut hier. Ainsi, lavenir des petites entreprises du
"cur conomique" prises une une dpendra sans doute de plus en plus de leur capacit sinscrire
de manire volontariste dans les grandes tendances de transformation du systme conomique et
rpondre aux nouveaux critres de comptitivit. Deux grands types dinscription dans le systme
conomique semblent tre offerts aux petites entreprises : lexploitation de leur avantage de flexibilit
ou la valorisation de leur crativit et de leur capacit dinnovation. A lheure actuelle, chacune de ces
deux grandes voies stratgiques se trouve associe des bonnes performances pour les petites
entreprises qui les suivent. Quen sera-t-il dans lavenir ? Lapproche prospective par la construction de
scnarios laquelle nous allons maintenant procder devrait permettre dclairer ce point.
Page 170
4. ANALYSE PROSPECTIVE DU POIDS ET DU ROLE DES ENTREPRISES

ENTREPRENEURIALES DANS LECONOMIE FRANAISE A 10 OU 20 ANS
Les tendances qui ont t analyses au cours de la deuxime partie ont orient les changements
intervenus dans le systme conomique au cours des dernires annes. Sagissant de tendances
lourdes, elles marqueront encore fortement les transformations de lenvironnement des petites
entreprises dans les annes venir. Cependant, la configuration qui sortira moyen et long terme de la
poursuite de ces tendances est encore relativement indtermine, dautant que lon ne peut exclure
loccurrence de bifurcations marques. Afin dexplorer diffrents futures possibles, nous avons construit
trois scnarios relatifs ltat du systme conomique dix ou vingt ans. Nous avons choisi de nous
concentrer sur la construction de scnarios ralistes, ne dviant que marginalement des tendances en
cours. Ces trois scnarios font cependant apparatre de situations contrastes concernant le poids et le
rle des petites entreprises dans lconomie.
Afin de prciser les choses sur le plan quantitatif, nous nous sommes livrs, pour chaque scnario, un
exercice de projection du poids de chaque tranche de taille dentreprise dans lemploi salari national.
La premire tape de cet exercice de projection consiste valuer l'effet de structure imputable la
dformation sectorielle du tissu conomique. En effet, toutes choses gales par ailleurs, la tertiairisation
de l'conomie accrot le poids des petites entreprises, car celles-ci bnficient d'un poids prpondrant
dans les secteurs de services. L'valuation de cette "drive sectorielle" consiste simuler l'volution de
la part dans l'ensemble de l'conomie des entreprises de chaque tranche de taille en partant de la
dcomposition par tranches de taille des entreprises des 15 principaux secteurs d'activits une date
donne en l'espce, 1992 et en ne faisant varier que le poids des diffrents secteurs d'activits. Le
calcul de l'effet de structure ESit pour chaque tranche de taille d'entreprises i pour chacune des annes
de la priode d'analyse t s'crit :
Eist
ES it = E st 0
E.st
s
0
avec
i : tranche de taille d'entreprises

s : secteur d'activit
t : anne de la priode 1985-1997
t0 : date de rfrence (1992)
Eist : effectifs du secteur s, de la tranche de taille d'entreprises i la date t
Page 171
Le modle nous indique qu'environ 1/3 de la dformation de la rpartition de l'emploi par tranche de
taille d'entreprise s'expliquerait par un effet de structure sectorielle. Cet effet de structure sectorielle est
cependant variable suivant les tranches de taille allant de 14,7% dans les entreprises de 20 199
salaris 89,9% dans celle de 200 499 salaris. Par exemple, le poids des TPE de moins de 10
salaris est pass de 16% en 1985 21% en 1997. 38% de cette progression de 6 points, soit environ
2,3 points, s'explique alors par la dformation de la structure de lemploi par secteur d'activit.
Effet de structure pour chaque tranche de taille
1 9 salaris
38,2%
10 19 salaris
29,5%
20 199 salaris
14,7%
200 499 salaris
89,9%
500 salaris et plus
27,6%
(Source : CRDOC)
La projection de l'effet de structure l'horizon 2010 est ralise moyennant un ensemble d'hypothses
relatif l'volution de l'emploi dans les quinze secteurs d'activit en utilisant la dcomposition de
l'emploi par tranches de taille d'entreprises de la priode de rfrence.
La seconde tape de la procdure de projection consiste analyser la partie rsiduelle de l'volution de
la part des entreprises de chaque tranche de taille, cest--dire ce qui n'est pas imputable la
dformation sectorielle du tissu conomique. La projection de cet effet rsiduel repose sur l'hypothse
de stabilit de sa corrlation observe entre 1985 et 1997 avec les dterminants conomiques
suivants : conjoncture conomique (volution du PIB marchand), politiques d'intgration ou
d'externalisation par les firmes industrielles ou les entreprises de services (volution du taux de valeur
ajoute [TxVA] dans les deux macro-secteurs), volution de la combinaison productive dans les
processus de production (intensit capitalistique [IK] dans l'industrie et les services). Le modle
conomtrique, appliqu la priode 1985-1997, souligne que la baisse du taux de valeur ajoute dans
l'industrie a largement profit aux PME. L'augmentation de l'intensit capitalistique dans les services a
favoris le dveloppement des petites entreprises (moins de 20 salaris) et la baisse du poids des
grandes entreprises. Enfin, la croissance conomique a t favorable le dveloppement des PME
moyennes (200 499 salaris) et des petites entreprises (1 20 salaris) au dtriment des petites PME
(20 199 salaris) et des grandes entreprises.
ERit = + PIBt + 1TxVAInd ,t + 2TxVAServ ,t + 1 IK Ind ,t + 2 IK Serv ,t

Page 172
La projection de l'effet rsiduel l'horizon 2010 repose sur les valeurs retenues pour les variables
exognes du modle dans chacun des scnarios. La projection du poids que reprsente chaque
tranche de taille dentreprise dans lemploi salari correspond au final la somme de l'effet de structure
et de l'effet rsiduel.
Les donnes utilises dans le modle

La rpartition des effectifs salaris par tranche de taille et par secteur est obtenue partir des donnes
issue de la source SUSE.
Les comptes de la nation nous fournissent les donnes sectorielles (volution de l'emploi salari, taux de
VA, capital fixe par effectif salari).
4.1 Scnario n1 : croissance durable dans une conomie fonde sur la

connaissance
Il sagit du scnario qui sinscrit le plus nettement dans le prolongement des tendances prsentes.
4.1.1 Prsentation gnrale
Les profondes restructurations vcues par les grands pays industrialiss au cours des trente dernires
annes finissent par accoucher dun nouveau rgime de croissance de long terme, avec des
fluctuations de court terme dampleur limite. Ce rgime, fond sur les technologies de linformation et
de la communication, est marqu par le rle central acquis par la connaissance dans la vie
conomique. Lacclration de la diffusion des NTIC exerce un fort impact sur de nombreux secteurs en
permettant en particulier la ralisation de gains de productivit importants. La rorganisation des
entreprises dans une logique de comptence favorise une forte activit innovatrice. Le rythme rapide
des innovations se traduit par le lancement rgulier de nouveaux produits ou lamlioration significative
des produits existants. Au total, la consommation des mnages est soutenue par des gains de pouvoir
dachat et lentretien de lenvie de consommer grce aux innovations. Les rgles du jeu concurrentiel,
les modes dorganisation, le cadre institutionnel et rglementaire se stabilisent, et lconomie entre
progressivement dans un rgime "routinier" qui laisse moins dopportunits aux comportements
entrepreneuriaux.
Page 173
4.1.2 La situation macro-conomique

Le maintien dun rythme relativement soutenu de croissance permet le retour progressif au plein emploi.
Toutefois, le taux de chmage structurel demeure lev en raison des graves difficults ressenties par
une fraction non ngligeable de la population dans son adaptation aux nouveaux profils demploi.
Lamlioration de la situation financire des dispositifs de protection sociale permet de faire face aux
aspects les plus matriels de cet approfondissement du dualisme au sein de la socit franaise.
4.1.3 Les stratgies des grandes entreprises
Le processus de redfinition de lactivit des entreprises dans une perspective de recentrage sur les
comptences de base sachve. Il est facilit par la poursuite du mouvement de libralisation des
changes internationaux de marchandises et de capitaux. La rforme des systmes ducatifs et de
recherche, sur des bases la fois nationales et locales, accrot la quantit et amliore la qualit des
ressources cognitives que peuvent mobiliser les entreprises pour dvelopper leur capacit
dapprentissage et dinnovation.
Les grandes entreprises poursuivent la course la taille critique afin doptimiser leur position dans la
course technologique, dans le contexte de la mondialisation. Les oprations de fusion-acquisition visent
principalement le renforcement de la capacit dinnovation, par le transfert de comptences et par la
possibilit dengager des budgets de R&D plus importants. Paralllement, les entreprises mettent en
uvre des modes novateurs de gestion de la main-duvre qualifie visant dvelopper et
capitaliser au sein de lentreprise les comptences individuelles : systmes formaliss de gestion
(cration, codification, stockage, distribution) des informations et des connaissances, renforcement de
leffort de formation, mise en place de dispositifs dincitation investir dans un capital humain spcifique
lentreprise (pargne salariale, stock options). Les structures internes continuent dvoluer vers
davantage de dcentralisation afin damliorer la capacit dapprentissage et la crativit. La grande
entreprise se prsente de plus en plus comme une constellation dorganisations taille humaine (le
plus souvent, des filiales) disposant dune grande autonomie mais qui sappuient sur des moyens
centraux et participent la ralisation dobjectifs partags.
Le mouvement dexternalisation des activits priphriques ou faisant appel des comptences
complmentaires sessouffle. Aprs une priode dintense restructuration, souvre une priode de
consolidation. Les rseaux de partenariats organisant limbrication de comptences complmentaires
se stabilisent. Le nombre de fournisseurs directs des grandes entreprises acclre ainsi sa diminution,
provoquant dune part laccroissement de la concentration dans les secteurs fournisseurs, et d'autre
Page 174
part la gnralisation des systmes de sous-traitance en cascade. Jusquaux rseaux de sous-traitance

de second rang, les critres de comptitivit reposent de plus en plus sur la capacit des entreprises
saffirmer comme des spcialistes reconnus dans la matrise de comptences spcifiques, et sur
laptitude travailler en rseau. Les PME restes fidles une logique de produit et / ou doutil de
production tendent se trouver vinces des rseaux productifs, ou sont cantonnes lexcution de
tches banalises dans des conditions dextrme concurrence.
4.1.4 Les dynamiques sectorielles
La croissance est tire par les activits intensives en connaissance qui voient saccrotre leur poids
dans la production nationale.
Lindustrie continue de voir sa part dans lemploi total reculer. Limportance des gains de productivit
conduit des destructions demplois que seule une croissance rapide des ventes permet de
contrebalancer. Le basculement vers une "logique cognitive" rduit la pertinence de la distinction entre
secteurs technologiques et secteurs traditionnels. Certains secteurs "traditionnels" ont pu trouver un
second souffle dans le dveloppement de leur capacit dinnovation ; les autres continuent de perdre
des emplois alors que se poursuivent les dlocalisations vers des pays bnficiant dun avantage
comparatif pour les activits banalises. Dans les secteurs les plus intensifs en connaissance, la
croissance de lactivit compense leffet des gains de productivit.
Le poids des activits de service dans lemploi et dans la production nationale continue de saccrotre.
La demande de services aux entreprises est stimule par le besoin dapport de comptences
complmentaires. Ce sont donc en particulier les secteurs de services informationnels qui profitent le
plus du nouveau rgime de croissance. La progression du pouvoir dachat des mnages solvabilise la
demande de services aux personnes, qui est par ailleurs dope par le vieillissement de la population et
l'augmentation du temps libre. Le march des services aux personnes profite galement de sa
structuration autour de rseaux organiss. Dans le secteur du commerce, commerce lectronique et
commerce physique se dveloppent de manire quilibre. Le commerce en magasin cultive sa
spcificit, notamment en dveloppant le service et en sinscrivant davantage dans une logique de
plaisir et de loisir ; son activit devient de plus en plus intensive en travail, ce qui permet de compenser
les pertes demplois sous leffet conjugu de la poursuite du mouvement de concentration et de la
concurrence du commerce lectronique.
Page 175
4.1.5 Le poids et le rle des petites entreprises

La conjoncture macro-conomique est favorable la cration dentreprises et la viabilit des jeunes
entreprises. La monte rapide des barrires lentre provoque le ralentissement du flux de start-up
dans les secteurs de la net-conomie ; ce flux demeure cependant important dans les biotechnologies.
La forte croissance des secteurs de services stimule la cration dentreprises, en particulier dans les
services aux mnages (aide la personne, loisirs), dans le cadre dorganisations en rseau
(coopratives, mutuelles). Le dveloppement du march des services aux mnages induit la
croissance de lemploi peu qualifi dans les petites entreprises. Toutefois, ces dernires, de plus en
plus intgres des rseaux, mettent en uvre des modes de gestion de plus en plus sophistiqus. La
croissance du pouvoir dachat des mnages favorise galement la demande de productions artisanales,
en phase avec les besoins de personnalisation et dauthenticit.
Le ralentissement du mouvement dexternalisation par les grandes entreprises, ainsi que les progrs du
processus de globalisation des achats nuisent la progression de lemploi dans les petites entreprises,
mais profitent aux grandes PME ayant russi satisfaire aux exigences des grands donneurs dordres.
Les petites entreprises qui russissent, sur les marchs interentreprises, sont celles qui ont su trouver
leur place dans la division cognitive du travail grce la matrise reconnue de comptences
spcialises. La logique productive "cognitive" tend donc se diffuser parmi les PME. Ainsi, linnovation
est, des trois nouveaux critres de comptitivit voqus dans la partie prcdente, celui qui prend le
plus dimportance, alors que la relative stabilisation du systme conomique tend amoindrir
limportance relative de la ractivit. Enfin, la poursuite du mouvement de dcentralisation de
lorganisation des grands groupes accrot le nombre des PME et contribue la rduction de la taille
moyenne des entreprises. Laugmentation de la proportion dentreprises sous contrle dun groupe (ou
participant un groupement) continue de saccrotre avec la monte des cots fixes (R&D,
communication, rseaux internationaux).
Au total, le tissu conomique continue de se transformer, sur sa lance des deux dernires dcennies,
dans un double mouvement de concentration financire et de dcentralisation conomique. La
stabilisation du systme conomique, aprs une phase de transformation intense, rduit lespace
dvolu aux dcouvertes entrepreneuriales et accorde un avantage slectif aux structures ayant su
combiner souplesse et accs aux ressources importantes.
Dans le modle de projection, ce scnario est traduit par une faible progression de lintensit
capitalistique et le ralentissement de la baisse du taux de valeur ajoute. Les secteurs de haute
technologie connaissent une croissance rapide, de mme que lensemble des activits de service. Les
Page 176
simulations rvlent une croissance significative du poids des TPE lhorizon 2010. Les PME
bnficient elles aussi dun renforcement, certes plus modeste, de leur poids de lemploi salari. A
contrario, le poids des grandes entreprises se contracte (moins cependant que dans les deux scnarios
suivants).
4.2 Scnario n2 : Resserrement conomique et restructurations

Lpisode actuel de croissance est brutalement interrompu par un choc : krach boursier, tensions
internationales, crise environnementale Ce choc, qui intervient dans un contexte de nervosit des
marchs due lrosion des repres associs aux anciennes rgulations, provoque un brusque
retournement des anticipations lgard de la "nouvelle conomie". Il dclenche de graves
drglements macro-conomiques qui marquent les dix prochaines annes. La rcession remet
lordre du jour les logiques de rationalisation : les entreprises tentent de faire face au durcissement de la
concurrence et au resserrement de leurs marges par un important effort de rduction des cots, qui
conduit notamment lamputation des dpenses de R&D. Lefficience statique (minimisation des cots)
et la rentabilit de court terme priment sur la recherche de lefficience dynamique par le renforcement
de la capacit dapprentissage et dinnovation, retardant la diffusion de lconomie fonde sur la
connaissance.
4.2.2 Le contexte macro-conomique
Le choc macro-conomique initial suscite un ensemble de ractions en chane qui dprime durablement
la croissance. Les marchs financiers sont orients la baisse qui provoque un effet de richesse
ngatif induisant une brusque rcession de la consommation (en particulier au Etats-Unis), laquelle
entrane lactivit conomique densemble. La crise se rpand rapidement lchelle internationale,
provoquant le retournement de la courbe du chmage en Europe. Les dficits budgtaires se creusent,
appelant des mesures daustrit qui aggravent la rcession. Les mouvements sociaux se multiplient ;
ils expriment le rejet de la mondialisation. Face aux difficults, les gouvernements adoptent des
ractions dfensives de repli sur soi qui allongent et aggravent la rcession.
Page 177

Les grandes entreprises rpondent la dgradation de la situation conomique par des stratgies de
rationalisation visant la rduction des cots et laccroissement de la flexibilit. Face un avenir
incertain, les actionnaires exercent une forte pression en faveur de la rentabilit immdiate. Les
entreprises renouent avec les logiques de "reingeneering" et de "downsizing" en vogue au cours des
annes 80 et de la premire moiti des annes 90. La substitution du capital au travail sacclre et la
chasse aux cots cachs est ouverte, dans une optique de "lean production". La sous-traitance de
capacit est r-internalise afin damliorer le taux dutilisation des capacits de production. La soustraitance de spcialit est peu affecte ; elle bnficie mme dun renforcement des stratgies
dexternalisation par les grandes entreprises qui y voient un moyen de limiter leurs engagements dans
des activits non stratgiques, peu rentables ou particulirement exposes lincertitude. Toutefois, les
donneurs dordres durcissent leurs exigences, notamment en termes de cots et defficacit logistique.
Leur slectivit accrue aggrave les consquences de la crise chez les fournisseurs et encourage une
vague de restructurations et de concentration. Les grandes entreprises exploitent intensivement les
nouvelles opportunits de mise en concurrence des fournisseurs lchelle plantaire partir de
lorganisation de "places de march" sur Internet.
Les stratgies de rationalisation conduisent la destruction dun volume important demploi, entretenue
par le recours accru la dlocalisation dans les industries intensives en main-duvre peu qualifie.
Lensemble des secteurs de lconomie est affect par le retournement de la conjoncture. Lindustrie
des biens de consommation, et en particulier les plus traditionnels, est fortement touche, de mme
que lindustrie des biens dquipement qui souffre du recul brutal des dpenses dinvestissement. La
dynamique des secteurs de haute technologie est brutalement interrompue par le retournement de
lattitude des marchs financiers, qui reviennent en force sur les valeurs de "lancienne conomie".
La dynamique de croissance des secteurs de services est altre. Les secteurs de services
informationnels aux entreprises ptissent de restrictions budgtaires dans les secteurs clients. Les
prestataires de services banaliss bnficient quant eux de lacclration du mouvement
dexternalisation, mais sont soumis une mise en concurrence renforce. Le secteur de lintrim ainsi
que lensemble des prestataires de la fonction transport-logistique profitent pleinement de la recherche
systmatique de flexibilit.
Page 178
Les secteurs de services aux mnages souffrent de la baisse du pouvoir dachat. Le commerce subit de
plein fouet la contraction de la consommation. La dynamique dvolution de la grande distribution vers
des positionnements stratgiques plus qualitatifs est brutalement interrompue au profit dun retour aux
principes de base du discount. Le commerce lectronique est utilis par les mnages pour tenter de
sauvegarder leur pouvoir dachat ; il contribue lexacerbation de la concurrence par les prix. Les
entreprises de distribution, qui cherchent contracter leurs marges brutes, exploitent tous les gisements
de productivit et taillent dans le personnel de vente. La logique de concentration, afin de peser
davantage sur les fournisseurs, reste dactualit. Le petit commerce souffre considrablement de cette
conjugaison de la contraction du march et de lagressivit accrue des grands rseaux. Laggravation
du chmage et la dtrioration de la situation conomique dune fraction significative de la population
encouragent le dveloppement du tiers-secteur, avec le soutien de lEtat et des collectivits locales.
La rcession provoque le tarissement du flux de cration dentreprises et accrot la sinistralit parmi les
jeunes entreprises. De manire gnrale, le tissu des petites entreprises joue le rle damortisseur du
choc conjoncturel et tend stioler. Seules les entreprises les plus comptitives parviennent tirer leur
pingle du jeu ; elles sont soumises une forte pression la baisse des cots. Les critres de
comptitivit se dforment au profit de la flexibilit et au dtriment de linnovation, ce qui confre un
avantage aux entreprises ayant adopt une logique productive "taylorienne flexibilise". Les entreprises
et structures associatives de lconomie solidaire connaissent par contre une phase de dveloppement.
Le poids des petites entreprises dans le tissu conomique a donc tendance se contracter. Cependant,
limportance conomique des PME peut saccrotre et la taille moyenne des entreprises diminuer, en
raison du "dgraissage" intervenu dans les grandes entreprises. Ces attentes sont corrobores par le
rsultat des projections. La baisse du taux de valeur ajoute, combine au renforcement de lintensit
capitalistique et au ralentissement de la croissance des services provoquent une forte chute de lemploi
dans les grandes entreprises, mais aussi une contraction dans les TPE. En revanche, les PME, qui
tirent profit de la flexibilisation de lappareil productif, voient leur poids se renforcer de manire sensible.
Page 179
4.3 Scnario n 3 : "nouvelle conomie" et le retour de lentrepreneuriat

Dans le sillage des Etats-Unis, lensemble des pays industrialiss bnficie du boom de la "nouvelle
conomie". Les nouvelles activits lies au dveloppement dInternet rvolutionnent les fondements du
systme conomique et les modes dorganisation dans les entreprises. Elles constituent en outre un
formidable acclrateur du processus de mondialisation. Elles acclrent le rythme du progrs
technique dans lensemble de lconomie et facilitent notamment le dcollage des bio-industries. Le
cadre institutionnel rgulant lactivit conomique est progressivement adapt la nouvelle donne, ce
qui, conjugu une croissance soutenue, permet un certain desserrement des contraintes collectives.
Sous la pression amricaine, le mouvement de drgulation sacclre : droit de la proprit
intellectuelle, lgislations sur laccueil des capitaux trangers, dmantlement des protections tarifaires
et non tarifaires, drgulation des marchs publics, rvision du droit du travail, privatisation de la
protection sociale Ce contexte de "destruction cratrice" est favorable au rajeunissement des
structures conomiques : les grandes firmes en place, insuffisamment ractives car englues dans des
modes de fonctionnement rigides, cdent la place des entreprises entrepreneuriales qui, par leur
capacit dinnovation, fondent les bases de la nouvelle conomie.
4.3.2 Le contexte macro-conomique
La vague dinnovations technologiques qui dferle sur le systme conomique stimule durablement la
croissance. Elles ouvrent des marchs considrables associs aux innovations de produits. Elles
relancent le cycle de vie de nombreux produits existants. Au total, elles bouleversent les modes de vie
et mnent un renouvellement profond des modles de consommation qui stimule la demande finale.
Les innovations de procds provoquent lobsolescence acclre du capital et soutiennent une forte
demande de biens dquipement. La croissance sinstalle donc sur un trend soutenu. Cependant,
linstabilit provoque par la succession des innovations et la dstabilisation du cadre institutionnel, le
gonflement et le dgonflement des bulles spculatives sur les marchs financiers, ainsi que les
interventions gouvernementales visant rgulirement viter la surchauffe et la rsurgence de
linflation, ponctuent ce sentier de croissance de fluctuations conjoncturelles de forte intensit. Si la
croissance permet une rduction du chmage, les crations demplois se concentrent au sein des
catgories les plus qualifies qui, en outre, profitent du dlitement du rapport salarial fordien et voient
Page 180
leurs revenus progresser rapidement. La socit est marque par un dualisme croissant qui menace la
cohsion sociale et gnre un risque de troubles sociaux.
Les grandes entreprises acclrent leur adaptation la nouvelle donne technique et aux nouvelles
rgles du jeu concurrentiel. Certaines souffrent dune grande difficult remettre en cause leurs modes
de fonctionnement. Lge et la taille apparaissent quelquefois comme des handicaps pour occuper les
positions de leaders sur des marchs nouveaux associs des comptences originales et des
"business models" indits. Une importante redistribution des cartes est engage sur de nombreux
marchs au profit de nouveaux entrants. Les grandes entreprises tentent de tirer leur pingle du jeu en
acclrant le double mouvement de concentration financire et de dcentralisation organisationnelle. Le
modle de la grande firme intgre laisse progressivement la place celui de la firme virtuelle en
rseau. Les modes de gestion de la main-duvre acclrent leur volution vers un modle "postsalarial" : constitution dquipes par projet composes dindividus autonomes, slectionns pour leurs
comptences, rmunrs selon leurs rsultats, et attachs lentreprise pour la seule dure du projet.
La circulation de la main-duvre simpose comme mode de gestion des comptences. Le tltravail se
dveloppe, ainsi que lessaimage des cadres. Le mouvement de fractionnement des grands groupes
sacclre, leur structure sassimilant de plus en plus celle dune constellation de petites units
adosses une structure centrale. La sous-traitance "partenariale" bnfice du mouvement
dexternalisation et sorganise autour des nouveaux mcanismes de coordination rendus possibles par
les NTIC. Ces rseaux dentreprises, pilots par des "intgrateurs", sont de plus en plus organiss sur
une base internationale. Dans les activits traditionnelles, la facilit accrue de la coordination distance
encourage les stratgies de dlocalisation.
Ce sont les secteurs de haute technologie qui ressortent comme les premiers bnficiaires de la
croissance. Les activits directement lies aux NTIC tirent lensemble des secteurs technologiques, en
particulier les biotechnologies. Les activits plus traditionnelles enregistrent des performances plus
contrastes. Si les gains de productivit quautorisent les nouvelles technologies tendent stimuler la
croissance des dbouchs, ils gnrent des pertes demploi importantes. Les entreprises industrielles
tendent se concentrer sur les activits de conception / commercialisation et sur les aspects des
processus de production les plus complexes, faisant intervenir les technologies les plus sophistiques.
Les activits de production banalises sont externalises, le plus souvent en faveur de sous-traitants ou
Page 181
fournisseurs localiss dans des pays bas salaires. Le mouvement de drgulation et le

dveloppement des "marchs lectroniques" accentue la concurrence et gnre des "crises" dans
certains secteurs. Au total, si la situation sur le front de lemploi tend samliorer, les situations
dexclusion de la main-duvre peu qualifie se multiplient.
Les secteurs des services acclrent leur monte en puissance. La diffusion des technologies de
linformation et de la communication rvolutionne les modes de production de nombreux services,
autorisant une diminution sensible de leurs cots et une importante activit dinnovation. Les services
aux entreprises forte valeur ajoute (les services informationnels) sont les premiers bnficiaires de la
croissance. Les secteurs de services aux personnes profitent de la hausse du pouvoir dachat des
mnages ayant russi se positionner dans cette nouvelle conomie. La monte de lexclusion
provoque la mobilisation du secteur associatif, encourag par un Etat et des collectivits locales qui
disposent de moyens accrus grce la croissance : on assiste au dveloppement du tiers-secteur et de
lconomie solidaire. Le secteur du commerce est cependant gravement concurrenc par le
dveloppement rapide du commerce lectronique. Ce dernier favorise cependant le dveloppement
dactivit dans le secteur du transport et de la logistique.
Le poids et le rle des petites entreprises dans le systme conomique se trouvent renforcs par les
fondements du nouveau rgime de croissance. Leffervescence qui agite les activits de haute
technologie est favorable la multiplication et au dveloppement de start-up soutenues par lessor du
capital-risque. Les cadres ne parvenant pas convaincre leur employeur de la pertinence de leurs
ides quittent les grandes firmes pour crer leur entreprise partir de "business models" originaux. La
russite spectaculaire de certaines dentre elles favorise un engouement pour la cration dentreprise
qui, par ailleurs, se trouve stimule par la reprise conomique. Les crations dentreprise ne se
cantonnent pas aux secteurs de haute technologie, elles sont galement trs nombreuses dans les
activits plus banalises, comme les services la personne, mais qui se trouvent abordes de manire
novatrice. Toutefois, limportance des bouleversements que connaissent les rgles de fonctionnement
de lconomie provoque galement de nombreuses dfaillances de petites entreprises (en particulier
dans le commerce, mais aussi dans les activits fort contenu en technologie o la dmographie des
entreprises est particulirement turbulente).
Lclatement de la grande entreprise au profit dune organisation en rseau provoque une forte
diminution du poids des grandes firmes dans lconomie et une rduction de la dimension moyenne des
entreprises. Le nombre et le poids des PME se dveloppent en consquence. Le nombre de TPE
Page 182
connat une brusque augmentation du fait de la prolifration des micro-entreprises et des travailleurs
indpendants agissant au sein de rseaux flexibles et temporaires coordonns au moyen des NTIC.
Des formes indites de rseaux dentreprises dcentraliss et temporaires mergent de "communauts
de pratiques" coordonnes via Internet (voir le cas Linux). Lconomie solidaire se dveloppe pour faire
face aux consquences de lexclusion croissante dont souffrent les populations les moins qualifies : la
cration de trs petites entreprises du "cur conomique" (activits traditionnelles) est encourage par
de nouveaux dispositifs institutionnels.
Au total, lavnement de la nouvelle conomie se traduit par la rsurgence dun capitalisme
entrepreneurial (en attendant la consolidation des bases du nouveau systme conomique et son
passage un rgime routinier). La monte du poids des petites entreprises dans lconomie sopre
cependant selon un schma dualiste avec, dun ct, les petites entreprises qui sont les vritables
acteurs de la nouvelle conomie (les start ups) et, de lautre ct, les petites entreprises beaucoup plus
traditionnelles qui bnficient du retour de la croissance et des nouvelles aides la cration
dentreprise. De manire gnrale, ce sont les critres de ractivit et dinnovation qui acquirent le
plus dimportance dans la comptitivit des petites entreprises.
Le modle de projection a t paramtr dans le sens dun renforcement de lintensit capitalistique
(recul des secteurs traditionnels de main-duvre, automatisation croissante), dune baisse du taux de
valeur ajoute (externalisation dans le cadre de rseaux). Le secteur des services bnficie dune
croissance rapide. Les projections aboutissent un accroissement trs sensible des TPE dans lemploi,
au dtriment des grandes entreprises, en repli trs marqu.
4.4 Conclusion
La rflexion prospective, jointe aux simulations numriques, aboutissent aux conclusions suivantes sur
les perspectives moyen et long terme des entreprises des diffrentes tranches de taille.
Page 183
Evolutions de l'emploi salari par tranche de taille d'entreprise

TCAM 97-2010
TCAM 1985-1997
Croissance durable dans

une conomie fonde sur
la connaissance
Entreprises de 1 9 salaris
2,8%
Resserrement
conomique et
restructurations
2,7%
-0,9%
"Nouvelle
conomie" et le
retour de
l'entrepreneuriat
3,8%
1,9%
2,5%
0,7%
4,0%
1,3%
2,3%
1,0%
3,2%
0,2%
1,4%
0,1%
2,1%
Entreprises de 500 salaris et plus
-1,2%
-1,1%
-2,0%
-2,4%
Ensemble
0,6%
1,3%
-0,4%
1,8%
7,0
6,5
9,6
6,2
Taille moyenne des entreprises
(Source : Crdoc)
Projections de la rpartition de l'emploi par tranche de taille en 2010

2010
1997
Croissance durable dans
une conomie fonde sur
la connaissance
Resserrement
conomique et
restructurations
"Nouvelle
conomie" et le
retour de
l'entrepreneuriat
21%
25%
20%
27%
8%
9%
9%
10%
29%
32%
34%
34%
9%
9%
10%
9%
Entreprises de 500 salaris et plus
33%
24%
27%
19%
(Source : Crdoc)
Le poids des grandes entreprises en 2010

La diminution tendancielle du poids des grandes entreprises est incontournable, sauf imaginer des
scnarios improbables fonds sur des retournements de tendance au niveau de la dformation de la
structure sectorielle (remonte du poids des emplois industriels) et de l'organisation conomique des
activits (rintgration d'activits auparavant externalises, fin du mouvement de substitution capital
travail).
Le poids des PME en 2010

Cette diminution du poids des grandes entreprises profite directement aux PME dont le poids progresse
dans chacun des scnarios. Cette progression est particulirement marque dans le scnario de
resserrement conomique en raison de flux d'emplois importants lis au changement de classe de taille
Page 184
de grandes entreprises et mcaniquement par le moindre dynamisme des petites entreprises. Les
impratifs de taille critique sont plus affirms dans le scnario de croissance fonde sur la
connaissance, ce qui limite la monte en puissance du rle des PME dans ce scnario.
Les petites entreprises en 2010

Sous rserve d'une expansion conomique mme moyenne, un fort dveloppement du poids des TPE
apparat galement comme trs probable. La croissance conomique est en effet propice la cration
et au dveloppement de petites entreprises, en particulier dans les secteurs des services. La monte en
puissance des TPE pourrait tre dynamise par l'intgration massive des nouvelles technologies de
l'information dans le systme productif qui favorisera une dsintgration des activits. Lexpansion
venir des TPE est sans doute sous-estime par nos projections qui ne prennent en compte que lemploi
salari et ignorent nombre de micro-entreprises et les travailleurs indpendants, dans le nombre est
sans doute amen saccrotre, en particulier dans le cadre du scnario 3. De mme, les simulations
nintgrent pas le secteur associatif, dont le dveloppement probable quel que soit le scnario devrait
accrotre le poids conomique au cours des prochaines dcennies.
La poursuite du dveloppement des emplois dans les TPE et dans les PME, et donc de la
dconcentration conomique, a donc de fortes chances de se poursuivre. Cependant, les petites
entreprises auront, pour sapproprier le potentiel offert par lvolution du systme conomique,
satisfaire aux critres de comptitivit qui simposent sur les marchs. Lentreprise entrepreneuriale doit
donc voluer qualitativement et cumuler les avantages traditionnels de la petite dimension avec de
nouvelles sources de comptitivit.
Cependant, il faut teinter cette conclusion d'une certaine modration lie la non prise en compte dans
le modle, faute d'une srie suffisamment longue, du dveloppement des groupes. Or, si l'tat de la
technique (en particulier les nouvelles technologies de l'information) autorise et autorisera de plus en
plus la dcentralisation des tches productives, les contraintes de taille critique s'affirmeront en
revanche de plus en plus vives que ce soit au niveau des entreprises "de proximit" (problme du
commerce indpendant isol face aux groupes intgrs ou au groupement d'indpendants, structuration
de loffre de services aux personnes) ou au niveau des entreprises plus directement soumises aux
contraintes de la mondialisation (dpenses marketing, dpenses de R&D...). Le rle des TPE et PME
isoles devrait donc continuer de s'attnuer au profit de petites entreprises intgres dans des rseaux
puissants.
Page 185
5. PETITES ENTREPRISES ET TERRITOIRES
Les petites entreprises93 sont trs dpendantes de leur territoire de localisation, quelquefois pour leurs
dbouchs, trs souvent pour les ressources quelles sont susceptibles de mobiliser en vue dassurer
leur comptitivit. Cette dpendance rsulte de la trs faible mobilit des entreprises de petite taille, qui
se double de critres de localisation au moment de la cration qui laissent peu de place des
considrations rellement conomiques. Il en rsulte si lon accepte lhypothse que les petites
entreprises apportent une contribution dcisive aux performances conomiques dun territoire que le
territoire se trouve dpendant dun stock dentreprises "indignes" dont il est difficile de modifier
limportance. Lvolution des critres de comptitivit est en train de modifier les voies par lesquelles les
territoires sont en mesure de soutenir le dveloppement dun tissu riche dentreprises entrepreneuriales.
De manire gnrale, ces volutions sont de nature conforter le mouvement de polarisation des
activits conomiques autour de grands ples mtropolitains.
5.1 Une dpendance rciproque
5.1.1 Une localisation "contrainte"

Lenqute SINE apporte de prcieuses informations sur les critres ayant conduit les crateurs slectionner lemplacement o ils ont implant leur entreprise. Le critre qui arrive en tte parmi lensemble
de ceux proposs aux crateurs interrogs est celui de la proximit du domicile (mis en avant par 34%
des rpondants). Les "raisons personnelles" arrivent en deuxime position (24,5%), et prcdent les
"opportunits" (23%). La "proximit du march", premier critre vritablement conomique, ne se classe
quen quatrime position (19%). Chacun des autres critres soumis aux crateurs (parmi lesquels se
trouvent tous ceux que les conomistes intgrent dans leurs thories de la localisation : proximit des
93
Tout au long de cette partie, nous assimilerons petites entreprises et "entreprises indignes". Ce faisant, nous resserrons
la dfinition de la petite entreprise sur lentreprise patrimoniale. Il va de soi que les entreprises de petite taille, mais
contrles par un groupe, peuvent prsenter des comportements lgard de lespace et des territoires trs diffrents de
ceux que nous dcrivons ici.
Page 186
fournisseurs ou des donneurs dordres, prsence dinfrastructures, conomies financires) recueille

moins de 10% des suffrages. Les aides locales arrivent en dernire position avec 0,8%94
La slection du territoire o le crateur implante son entreprise est ainsi rarement le produit dun calcul
conomique visant se rapprocher de "lemplacement optimal" en regard des spcificits de lactivit.
Ce sont fondamentalement les convenances personnelles qui dterminent limplantation de la petite
entreprise, les critres conomiques pouvant intervenir comme facteurs de second ou de troisime rang
pour le "rglage fin" de la localisation (emplacement prcis sur un territoire dtermin) : bien peu de
crateurs semblent disposs quitter leur rgion (ou renoncer une migration rpondant des
motivations personnelles) pour implanter leur entreprise sur un territoire a priori plus favorable eu gard
la nature de lactivit. Ce propos gnral nexclut pas, bien sr, des cas particuliers de crateurs
nayant pas hsit sexpatrier pour bnficier des ressources dun territoire loign
Ces spcificits de la localisation des petites entreprises font que la richesse du tissu local dentreprises
indignes repose fondamentalement sur une caractristique socioculturelle du territoire : le degr de
diffusion de "lesprit dentreprise". Celui-ci dpend de nombreux paramtres dont :
la dmographie, et en particulier la pyramide des ges de la population active ;
les structures du tissu conomique local : on sait que la probabilit de crer une entreprise et de
la voir prosprer est une fonction du degr de familiarit du crateur avec le monde de la petite
entreprise : prsence de chefs dentreprise dans lentourage proche, exprience de salari au
sein dune petite entreprise ;
les spcificits locales du rapport salarial : la prsence de longue date de grands employeurs
ayant mis en uvre une politique de gestion des ressources humaines visant stabiliser la mainduvre par des conditions salariales et non-salariales attractives peut avoir mouss lesprit
dentreprise ;
la prsence sur place dintermdiaires financiers enclins financer la cration dentreprise et
nourrir des relations troites avec les crateurs afin de les soutenir dans les premires annes
94
Ce chiffre, qui ne dit rien de lefficacit des incitations financires la cration dentreprise, souligne le peu dinfluence de
telles incitations sur les choix de localisation. Ce point est confirm par ltude de Houbedine et Schneider [1997]. Ces
auteurs ont procd lestimation de la propension des entreprises se dplacer par rapport leur implantation idale en
raction au diffrentiel de taxe professionnelle. Les diffrentes mthodes destimation convergent et mettent en vidence
une sensibilit dun ordre de grandeur en moyenne de quelques centaines de mtres par point de taxe professionnelle. Les
auteurs estiment quune politique communale visant exonrer pendant 5 ans les nouvelles entreprises de la part
communale de la taxe professionnelle gnrerait une incitation pour les entreprises qui se crent parcourir en moyenne
1,13 km pour profiter de cette exonration. Par contre, les exonrations accordes dans les zones franches urbaines (de
lordre de 25% de la valeur ajoute pendant 5 ans) incitent les entreprises qui se crent se dplacer de 35 km. Ces
rsultats confirment que la fiscalit nintervient que pour le rglage fin de la localisation.
Page 187
dexistence de lentreprise. Lvaluation du risque (et des perspectives de croissance) que

reprsente une entreprise nouvelle est ncessairement dlicate et les critres financiers usuels
(analyse financire) ne sont pas applicables ; cette difficult est particulirement grande lorsquil
sagit dune activit innovante pour laquelle il nexiste aucune norme dapprciation. Lvaluation
dune nouvelle entreprise met au premier plan lapprciation subjective que lapporteur de
capitaux se fait de la pertinence du projet, de la qualit de sa mise en uvre et du talent du
crateur. Cette valuation est pour une trs large part de nature interpersonnelle. Le financement
des jeunes entreprises, pour cette raison, sopre principalement sur une base locale, do
limportance pour la densit du tissu local de petites entreprises de la prsence sur place
dinstitutions financires prtes sengager dans le financement des jeunes entreprises.
Rappelons que les tudes ont plusieurs reprises soulign la difficult daccs au financement
comme lun des principaux obstacles la cration dentreprise95. A dfaut de lintervention de
banques, le financement des jeunes entreprises peut provenir de lintervention des collectivits
locales ou dassociations ayant vocation mobiliser lpargne de proximit pour le
dveloppement des entreprises indignes ;
la culture locale, dont les valeurs et les normes de comportement portent plus ou moins les
individus sengager dans laventure de la cration dentreprise, et le corps social soutenir
linitiative individuelle. On connat, par exemple, limportance des diverses formes
daccompagnement ex ante, dans la phase de maturation et de prparation du projet, et ex post,
au cours des premires annes dexistence. Aprs avoir longtemps mis laccent exclusivement
sur laide financire la cration, les collectivits locales sintressent de plus en plus cette
logique daccompagnement qui est susceptible daccrotre le nombre de crations et, surtout, de
rduire la mortalit des jeunes entreprises. Cet accompagnement peut tre luvre de structures
ad hoc (boutiques de gestion, ppinires, incubateurs), mais peut galement prendre la forme
de parrainage des crateurs par des entreprises installes96. En tout tat de cause, les
95
Par exemple, Blanchflower et Oswald [1998], sur une cohorte de sujets britanniques ns entre les 3 et 9 mars 1958, ont
tudi les dterminants du fait dtre ou non entrepreneur (non salari) 23 ans et 33 ans. Ils mettent en vidence
lInfluence positive (entre autres variables) du fait davoir reu un hritage. Lide que le passage lacte est facilit par
laccs au financement se trouve conforte par une tude, cite par les auteurs, portant sur un chantillon de 5 947 individus
salaris nayant pas t indpendants au cours des cinq dernires annes. 16,8% avaient envisag "trs" ou "assez"
srieusement de se mettre leur compte. A la question "pourquoi ne pas lavoir fait ?", le manque de capital est mis en
avant par plus de la moiti des rpondants (rponse unique), avant les "autres raisons" (31,2%), le risque (10,6%) et le
climat conomique (1,3%).
96 Voir la rcente initiative du CJD de parrainer 500 crateurs dentreprise.
Page 188
diffrentes formes de soutien daccompagnement des crateurs soprent de manire privilgie

sur une base locale.
Ces considrations indiquent que le dveloppement du tissu dentreprises indignes peut, bien sr, tre
stimul par des dispositifs daide la cration dentreprise, mais passe aussi par une vritable politique
culturelle de long terme visant diffuser le got dentreprendre au sein de la population.
5.1.2 Une dpendance lgard des ressources du territoire
La localisation dune petite entreprise au moment de sa cration nest donc pas pense comme une
variable stratgique, ce qui la distingue trs fortement des grandes entreprises (dites "allognes") qui
dploient des mthodologies sophistiques pour tenter de sapprocher de lemplacement optimal.
Sachant que, une fois cres, les entreprises sont peu mobiles97, les petites entreprises se trouvent
particulirement dpendantes lgard du territoire o elles sont localises.
La dpendance porte dabord sur les dbouchs pour les petites entreprises qui sappuient sur le
march local. Cest le cas des entreprises de commerce de dtail et de services la personne, mais
aussi de nombreux sous-traitants industriels ou prestataires de services qui travaillent essentiellement
pour le compte de grands clients implants sur le territoire. Un choc conjoncturel ou structurel qui
affecterait ngativement lactivit conomique sur le territoire peut, ds lors, mettre en difficult les
petites entreprises indignes. On pense en particulier la fermeture dune grande entreprise qui met fin
aux contrats de fourniture et de sous-traitance avec des petites entreprises locales et qui, en
contribuant laggravation du chmage, met en difficult les activits tertiaires tournes vers les
mnages.
Les entreprises indignes ne sont pas toutes dpendantes du march local ; en nombre croissant, elles
sinternationalisent. Plus lentreprise est troitement spcialise et peut se prvaloir de comptences
spcifiques, plus elle a tendance raliser une part importante de ses ventes hors du territoire. Le
dveloppement des marchs lectroniques sur Internet ne peut qualler dans le sens du renforcement
de lextraversion de lactivit des firmes indignes. En revanche, la plupart des petites entreprises
demeurent dpendantes de leur territoire dimplantation pour ce qui est des ressources mobilises dans
97
Selon lInsee, la plupart des dplacements dtablissement se font lintrieur dune mme commune. En moyenne sur
1989-1992, seulement 1,5% des tablissements appartenant aux entreprises des secteurs marchands vivent un transfert
intercommunal chaque anne, alors que le nombre de crations dtablissement hors transfert est neuf fois plus important
(Delisle et Lain [1998]). De surcrot, plus de la moiti des transferts sont oprs moins de 10 km et seuls 15% dpassent
les 50 km... Cest dire que la gographie des activits conomiques est davantage dicte par les crations dentreprise et
dtablissement que par les transferts.
Page 189
le cours des processus de production : les diffrentes catgories de qualification de la main-duvre,

les infrastructures de communication, de recherche, dinformation, le potentiel de partenariats locaux, la
densit de loffre de prestation de services Une entreprise allogne qui constaterait que le territoire
sur lequel elle est implante napporte pas un soutien suffisant sa comptitivit pourra facilement
envisager un re-localisation, ce qui est rarement le cas des petites entreprises, ancres leur territoire
dorigine par une multitude de liens socioculturels. Elles se trouvent alors particulirement vulnrables
toutes les volutions qui pourraient conduire une dgradation de la contribution du territoire leur
comptitivit, et donc au risque de voir saccrotre la concurrence dentreprises issues de territoires
mieux adapts. Avec la mondialisation, qui largit lespace de la mise en concurrence, ce type de risque
augmente considrablement (ce qui conduit au "nomadisme" des grandes entreprises).
La comptitivit des petites entreprises repose ainsi pour une part non ngligeable sur les
caractristiques de leur territoire dimplantation. En retour, le tissu des petites entreprises constitue lun
des facteurs cls de la comptitivit des territoires et de leur potentiel de dveloppement.
5.1.3 Un facteur cl du dveloppement endogne
Les petites entreprises sont souvent lorigine dune part importante de la richesse produite sur le
territoire. Mais leur impact conomique est souvent plus important que leur contribution directe la
production locale.
En premier lieu, leur caractre peu mobile en fait un lment de permanence, de stabilit du tissu
conomique local, alors que lquilibre conomique du territoire est vulnrable aux politiques de
restructuration et re-localisation des entreprises allognes.
En deuxime lieu, les entreprises indignes sont, par dfinition, ancres leur territoire dimplantation.
Toute lactivit est exerce localement et les centres de dcision sont locaux. Le chef dentreprise est
souvent li au territoire par son histoire personnelle : il en partage la culture, ses rseaux relationnels y
plongent leurs racines, il associe son avenir au destin du territoire Lentreprise indigne est plus
spontanment porte simpliquer dans la vie locale que lentreprise allogne, participer des projets
collectifs Autrement dit, les entreprises indignes constituent la force vive des processus de
dveloppement endogne. Le contraste avec les grandes firmes allognes est saisissant : alors que se
gnralisent les structures "globales" qui organisent une division du travail entre les diffrentes units
des grands groupes, la marge dautonomie laisse aux filiales implantes localement se rduit
considrablement et, avec, la capacit des responsables locaux de participer des stratgies
collectives de dveloppement du territoire.
Page 190
Enfin, un tissu dense et diversifi dentreprises indignes constitue un facteur dattraction des grandes
entreprises allognes, en offrant celles-ci des garanties de trouver sur place fournisseurs et
prestataires de services. En retour, la prsence de grandes entreprises allognes sur le territoire
contribue souvent de manire significative, directement ou indirectement (par le pouvoir dachat
distribu la main-duvre employe), aux dbouchs des entreprises indignes, et constitue donc un
facteur favorable la cration et lentretien dun riche tissu de petites entreprises.
Il convient dsormais danalyser comment le territoire peut aider les petites entreprises rencontrer les
nouveaux critres de comptitivit.
5.2 Construire lavenir : de nouvelles logiques de spatialisation des activits

conomiques cohrentes avec les nouveaux critres de comptitivit
Dans le nouveau contexte de fonctionnement des marchs, on ne peut plus penser linfluence des
territoires sur la viabilit des petites entreprises uniquement en termes de dbouchs et de quantit ou
de cot des facteurs de production mis disposition des entreprises. Les nouveaux critres de
comptitivit qui simposent aux entreprises font intervenir dautres attributs des territoires.
5.2.1 Le soutien des territoires la recherche de flexibilit
Le souci de flexibilit concerne plus particulirement les petites entreprises industrielles soumises la
pression de leurs clients afin dtre livrs en juste--temps. Le territoire peut contribuer amliorer la
flexibilit des entreprises par loffre de conditions logistiques favorables :
laccs des infrastructures de transport qui soient performantes et fiables, assurant la
connexion aux grands axes de communication conduisant aux grands ples dactivit
conomique ;
la disponibilit dinfrastructures de tlcommunications haut dbit autorisant une liaison en
temps rel avec lensemble des partenaires de la chane logistique ;
une offre suffisamment toffe de prestation de services de logistique et de transport.
La flexibilit des entreprises sera renforce par un march local du travail suffisamment dense et souple
pour leur permettre dajuster avec facilit leurs effectifs aux fluctuations de lactivit : rservoir de mainduvre disposant des qualifications recherches, prsence dentreprises de travail intrimaire,
Page 191
possibilit de mutualiser les besoins en main-duvre, par exemple dans le cadre de groupements
demployeurs
En outre, la flexibilit des entreprises peut se trouver renforce par la possibilit de cooprer localement
avec des entreprises travaillant dans le mme secteur ou dans des secteurs connexes : sous-traitance
de capacit, mutualisation dquipements de production coteux, organisation dune division verticale
du travail permettant lexploitation des conomies dchelle chaque stade du processus de production
et la spcialisation des entreprises sur la base de leurs comptences distinctives, mise en place dun
appareil de formation spcialis Le territoire peut fonctionner ainsi comme un systme productif
localis, cest--dire tre le thtre dune division du travail entre des petites entreprises travaillant en
rseau. Les travaux sur les "districts" ont montr que ce qui fait leur comptitivit, et qui ne dcoule pas
spontanment de la simple agglomration dentreprises, est prcisment la flexibilit collective que leur
confre la rversibilit des relations et lefficacit de mcanismes de coordination ancrs dans la culture
locale. Pour que de telles dynamiques vertueuses puissent effectivement tre mises en uvre, il
importe en particulier que les qualits douverture et de dialogue des chefs dentreprise prennent le pas
sur le souci dautonomie, afin dautoriser la mise en rseau des entreprises locales. De nouveau la
dimension culturelle du territoire peut jouer ici un rle considrable, de mme que la prsence de
structures dinterface visant faciliter ltablissement de relations de coopration.
5.2.2 Le soutien des territoires la recherche de ractivit
La ractivit des entreprises est renforce par le territoire dimplantation lorsque celui-ci :
favorise laccs rapide une information riche et intelligible permettant dassurer une veille de
lenvironnement concurrentiel. Les animateurs du dveloppement local peuvent procder la
mutualisation des moyens ncessaires lentretien dune vritable dmarche dintelligence
conomique, moyens qui sont rarement la porte des petites entreprises de manire isole. La
prsence de clubs dentreprises, lorganisation de confrences-dbats constituent des moyens
dengager les chefs de petites entreprises prendre priodiquement le recul ncessaire afin de
prendre conscience des mutations en cours dans le systme conomique et social, dengager
des rflexions sur le sens leur donner, de partager des expriences, denvisager des
cooprations ;
offre lentreprise un bassin demploi riche, proposant une grande diversit de qualifications et
permettant des redploiements rapides ;
Page 192
prsente une densit conomique minimum favorisant la participation des rseaux de

partenariat, et la recomposition rapide de ces rseaux en fonction des changements intervenus
dans lenvironnement.
5.2.3 Le soutien des territoires la recherche du renforcement de la capacit
dinnovation
Ici, le soutien du territoire la comptitivit de la petite entreprise passe par :
laccs une main-duvre disposant de qualifications spcifiques cohrentes par rapport aux
comptences sur lesquelles est fonde lactivit de lentreprise. Cette condition renvoie
notamment lorganisation du systme ducatif local et, en particulier, son adaptation
qualitative aux besoins des entreprises implantes sur le territoire98. Elle renvoie galement aux
actions des acteurs institutionnels du territoire afin dorganiser la formation professionnelle de
manire active et cohrente avec les spcialisations du territoire ;
la prsence sur place dinstitutions de recherche publique ou prive, actives sur les blocs de
savoir correspondant aux comptences de lentreprise. Une nouvelle fois, au-del de lexistence
dun potentiel de recherche sur le territoire, cest ladaptation qualitative entre les ples
structurant cette recherche et les besoins des entreprises qui importe, de mme que le dsir de
part et dautre de nouer des relations de coopration. Des structures dinterface peuvent jouer un
rle actif dans le rapprochement des acteurs de la recherche et des entreprises locales et la
convergence de leurs reprsentations ;
la prsence sur place dautres entreprises (et en particulier des grandes) intresses par les
mmes blocs de savoir. Cette prsence est source dexternalits technologiques qui viennent
renforcer la capacit dinnovation de lentreprise et est garante de lexistence dun march du
travail dune dimension suffisante pour le personnel dot des qualifications spcifiques ;
des institutions financires sensibilises au thme de linnovation et capables de nouer des
relations " lengagement" avec les petites entreprises locales innovantes (capacit valuer le
capital immatriel de ces entreprises par une connaissance intime de leurs quipes dirigeantes,
soutien au dveloppement dans la dure) ;
98
Voir sur ce point l'action en cours mene, avec l'appui de la Datar, par le rseau Renasup et ETD en vue de dvelopper
les changes entre les PME et les lyces professionnels et agricoles.
Page 193
une dynamique collective incitant les acteurs locaux (entreprises, institutions de recherche) la
coopration technologique.
Parce quelles sont le plus souvent mono-tablissement, quelles souffrent de systmes dinformation
souvent rudimentaires, que les obstacles linguistiques et culturels entravent les cooprations
"lointaines", les petites entreprises prouvent beaucoup plus de difficults que les firmes de grande
taille capter les ressources cognitives utiles au dveloppement de leurs comptences sur une base
spatiale largie. Alors que les firmes multinationales sont engages dans le "technoglobalisme"99, les
tudes montrent que la capacit des petites entreprises bnficier dexternalits technologiques est
troitement circonscrite leur territoire de localisation. En outre, il est particulirement difficile pour les
petites entreprises de russir le passage de linnovation technologique linnovation commerciale, tant
cette dernire rclame des actifs complmentaires qui sont souvent hors de porte. De nouveau, un
contexte local propice la rencontre dacteurs conomiques complmentaires, facilitant lvaluation des
innovations et, au-del des comptences, encourageant la conclusion dalliances constitue un atout
important pour les petites entreprises innovantes100.
Au total, les voies par lesquelles les territoires peuvent soutenir la comptitivit des entreprises peuvent
tre regroupes en deux catgories : loffre de ressources (infrastructures, facteurs de production,
externalits) et des mcanismes de coordination.
Loffre de ressources fait appel des caractristiques trs diverses des territoires. Certaines de ces
caractristiques renvoient une problmatique traditionnelle dinfrastructures (rseaux de transport, de
tlcommunication, institutions de recherche et dducation) et constituent souvent un pr-requis du
dveloppement local. Dautres sont davantage des ressources qui se nourrissent de lactivit
conomique elle-mme : qualification de la main-duvre, rseaux de coopration, articulations
recherche-entreprises Cest la raison pour laquelle, dans le nouveau contexte de fonctionnement des
marchs, le dveloppement local ne peut se rduire des politiques dquipement. Il doit viser la
mobilisation des acteurs conomiques locaux en vue de la rvlation ou de la cration de ressources
spcialises, organiquement lies au territoire, sur lesquelles les entreprises pourront prendre appui
pour construire leur comptitivit.
99
Organisation de lactivit dinnovation sur une base multinationale afin notamment dexploiter la spcificit des ressources
cognitives de chaque territoire.
100 Les petites entreprises filiales de groupe peuvent gnralement trouver cet appui au sein du groupe lui-mme et sont
donc moins dpendantes sur ce point du territoire de localisation.
Page 194
Les territoires peuvent galement soutenir la comptitivit des entreprises en constituant un support de
coordination. Cest particulirement le cas lorsque la proximit physique et culturelle facilite la
reconnaissance dintrts partags, aide les acteurs dfinir les modalits de leur relation, les codes
de conduite respecter, favorise la transmission dinformations mal codifies Le territoire peut ainsi,
lorsquun certain nombre de conditions sont runies, aider la mise en rseau des entreprises (cas des
systmes productifs localiss). Au-del du simple jeu de la proximit physique, ce soutien du territoire
la coordination conomique peut constituer un axe important des stratgies de dveloppement local,
notamment par laction de structures dinterface.
Dans la comptition laquelle se livrent les territoires, les performances conomiques de long terme
reposent fondamentalement sur leur capacit offrir ces facteurs de soutien la comptitivit des
entreprises : il sagit dune condition essentielle dattraction des entreprises allognes, mais aussi de
prennit des indignes.
5.3 Les nouveaux visages de la gographie conomique
5.3.1 Les tendances gnrales

La plupart des caractristiques des territoires que nous venons de reprer comme susceptibles de
soutenir leffort des petites entreprises vis--vis des nouveaux critres de comptitivit sont les attributs
privilgis des grandes agglomrations. En effet, celles-ci cumulent de riches infrastructures de
transport et de tlcommunications, un march du travail toff et diversifi, un appareil de recherche
dvelopp Elles sont un lieu privilgi de cration d'externalits. En outre, les grandes
agglomrations offrent aux petites entreprises un march local important. Lvolution de la nature des
relations quentretiennent petites firmes et territoires constitue ainsi une force supplmentaire favorable
au processus de "mtropolisation".
Les donnes statistiques disponibles ne sont pas adaptes lapprhension de linscription territoriale
des petites entreprises. Elles tendent cependant soutenir lide que les petites entreprises se
dveloppent de manire privilgie sur les territoires bnficiant dune importante densit conomique.
Les taux de cration dentreprise (nombre de crations / stock dentreprises) varient sensiblement
suivant la zone gographique. En 1999, le taux atteignait au maximum 8,6% en Ile-de-France et 4,8%
au minimum dans le Limousin, pour une moyenne nationale se situant 7%. Globalement, le Sud de la
Page 195
France rvle un fort dynamisme entrepreneurial101, ce qui tient sans doute tout autant au potentiel
offert par les activits touristiques, qu lattrait que la qualit de la vie dans ces rgions constitue pour
les entrepreneurs migrants.
Taux de cration pure par rgions en 1999
78
67
56
<5
(Source : INSEE)
Si lon adopte un dcoupage territorial plus fin, lhtrognit des taux de cration est encore plus
marque. Par exemple, dans la rgion Midi-Pyrnes, les taux de cration oscillent entre 4,3% dans
lAveyron et 8,6% en Haute-Garonne. Au sein dune mme rgion, dimportants carts peuvent marquer
les diffrentes zones demploi.
Selon les donnes collectes par lInstitut dEconomie Rgionale de lUniversit de Poitiers, les 50
premires zones demploi (en nombre de salaris) sur les 348 que compte la France ont bnfici, en
1999, de 58% des crations dentreprises dans lindustrie et de 61% des crations dans le secteur
tertiaire (72% dans les services aux entreprises). Relevons que la concentration des crations
dentreprises est plus marque encore que la concentration du stock dentreprises (les 50 premires
zones demploi ne recueillent "que" 50% des entreprises industrielles et 55% du stock dentreprises
tertiaires). Ceci rvle un taux de cration dentreprise plus important dans les zones demploi les plus
denses, ce que confirme la carte ci-dessous (France entire, p. 207).
Les plus forts taux de cration sont observs dans lespace francilien, les grandes mtropoles de
province et les rgions trs touristiques. Les quelques petites zones demploi qui affichent un fort
101 En annexe figure un tableau prsentant les taux de cration par dpartement et par activit (NES 36).
Page 196
dynamisme en termes de cration dentreprises sont pour la plupart situes dans la mouvance daires
mtropolitaines. On retrouve linquitante "diagonale aride" qui traverse la France du Nord-Est au SudOuest. La plus faible activit de cration dentreprises se situe dans les zones rurales et les espaces en
restructuration. Les 94 zones demploi qui ont enregistr, entre 1993 et 1998, les taux de cration
dentreprise les plus faibles102 (moins de 5%) ne rassemblaient en 1998 que 9% du stock national
dentreprises. A lautre extrme, les 59 zones demploi qui ont bnfici des taux de cration les plus
forts (plus de 7,5%) reprsentaient 49% du stock dentreprises
Ainsi, que ce soit au niveau rgional ou infra-rgional, la densit conomique semble exercer une
influence sur le dynamisme entrepreneurial.
Taux de cration pure en Bourgogne en 1999
89-Yonne
21-Cte d'Or
5,27
5,97
3,96
58-Nivre
4,26
71-Sane et Loire
Taux de cration pure en Midi-Pyrnes en 1999

46-Lot
5,03
6,34
32-Gers
5,66
5,64
81-Tarn
8,65
65-Hautes
Pyrnes
12-Aveyron
4,32
82-Tarn et
Garonne
31-Haute Garonne
5,32
5,87
09-Arige
(Source : INSEE)
102 Moyenne des crations pures de 1993 1998 sur les stocks au 1er janvier 1994.
Page 197
Taux de crations pures des entreprises

- Total des activits (moyenne des crations pures 93 97 sur les stocks au 01/01/94)
La grosseur du cercle est fonction du stock au 01/01/94. Le cercle maximum reprsente un stock de 202 001 entreprises
Tranches
Nb de ZE
Crat.pures
moy. 94 97
% du
total
Stocks au
1/1/94
% du
total
Taux
moyen
Stocks au
1/1/98
% du
total
<5
91
10 217
6,16
228 248
10,33
4,48
223 406
9,86
< 5,5
53
8 767
5,28
166 976
7,56
5,25
166 729
7,36
<6
47
13 361
8,05
231 714
10,48
5,77
232 031
10,24
< 6,5
30
8 617
5,19
137 607
6,23
6,26
138 235
6,10
<7
34
12 077
7,28
179 643
8,13
6,72
183 418
8,10
< 7,5
26
11 331
6,83
156 939
7,10
7,22
161 369
7,12
> ou = 7,5
67
101 515
61,20
1 108 899
50,18
9,15
1 160 537
51,22
Total
348
165 884
100,00
2 210 026
100,00
7,51
2 265 725
100,00
(Source : B. Guesnier, "Dynamique territoriale de la dmographie des entreprises. polarisation et processus

cumulatifs", Revue d'Economie Rgionale et Urbaine, numro spcial Renouveau rgional et urbain :
morceaux choisis du Colloque de Lille, 1999)
Page 198
Qualitativement, on peut identifier un certain nombre de spcificits rgionales en matire de cration

dentreprises103.
Tout dabord, une diffrence trs marque apparat entre lIle-de-France et la province. La part des
crations pures y est beaucoup plus leve (11 points de plus quen province en 1994), tout comme la
part des crations dans les services aux entreprises (+13 points). Les crateurs de lIle-de-France sont
galement sensiblement plus diplms que ceux de province. Hormis le clivage Ile-de-France /
province, les diffrences entre les rgions apparaissent beaucoup plus tnues.
Certaines rgions affichent une proportion de reprises plus importante, signe que le tissu conomique
se renouvelle ou stend moins rapidement que dans dautres rgions. Les rgions du Sud apparaissent
moins "repreneuses" que les rgions du Nord, en particulier du Nord-Ouest.
La rpartition sectorielle des crations par rgion (hors Ile-de-France) laisse apparatre quelques
diffrences, lcart la moyenne atteignant 7 points au maximum. En Auvergne, par exemple, 8% des
units exercent leur activit dans les secteurs des services aux entreprises contre 15% pour lensemble
de la province. En Corse, 17% des nouvelles entreprises oprent dans le secteur des cafs-htelsrestaurants, soit 7 points de plus que le niveau de lensemble des nouvelles entreprises de province.
Par ailleurs, les faibles oppositions entre les rgions dans la rpartition des crations dentreprises se
retrouvent au niveau du parc dentreprises.
Au-del de la rpartition sectorielle ou de la nature (reprise, cration pure) des crations, les diffrences
rgionales sont peu nombreuses : lobtention ou non dun prt bancaire par le crateur constitue
llment qui diffrencie le plus les rgions.
103 Bonneau et Monchois [1996].
Page 199
Classement des variables de l'enqute SINE 1994 selon le degr dcroissant de dpendance vis--vis des
rgions (mesur par le V de Cramer, base 100 le niveau moyen)
Obtention d'un prt bancaire
Cration ou reprise
Personnes physiques ou morales
Recours aux conseils
Obtention d'aide
Nationalit
Ralisation d'tude financire
Filiale
Niveau d'investissements
Obtention ACCRE
Taille du march
Prospection avant cration
Actif ou chmeur
Type de clients
Dirigeant autres socit
Formation la cration
Nombre de clients
Importance des spcificits rgionales
CSP avant cration

0
50
100
150
200
250
NB : Ne sont retenues que les variables affichant une dpendance suprieure la moyenne
(Source : INSEE, Enqute SINE 1994)
Le recours au conseil constitue galement une variable discriminante entre les rgions, mme si les
carts ne sont pas considrables. En 1998, en Bretagne, dans les Pays de la Loire et en FrancheComt, plus de 50% des crateurs ont rencontr pendant au moins 1 heure un conseiller, contre moins
de 43% en Corse, en Ile-de-France, en Basse-Normandie et en Auvergne.
En 1998, 7,5% des crateurs ont reu une subvention locale ou rgionale en Auvergne contre 0,1% en
Ile-de-France et 0,7% en PACA.
Le travail ralis par Bonneau et Thirion [1997] sur le devenir en 1995 des entreprises cres en 1987
sest attach tudier limpact de la rgion de localisation sur la probabilit de survie partir dun
modle Logit. Il ressort que la survie dpend en premier lieu de la nature de la cration (cration pure
ou reprise), du secteur dactivit et de la taille au dmarrage. Cependant, lanalyse fait apparatre un
Page 200
certain nombre de rgions (14) qui soit augmentent, soit diminuent la probabilit de survie des jeunes
entreprises qui sy sont cres. Le modle Logit que nous avons construit sur la base des donnes de
SINE ne fait, quant lui, ressortir aucune influence significative des rgions sur la survie. Cette
diffrence de conclusion entre les deux tudes tient sans doute ce que notre modle prend en
considration un nombre beaucoup plus important de variables. On est dailleurs en droit de sinterroger
sur la pertinence dune apprhension de linfluence du territoire dimplantation sur la survie au niveau
des rgions. Une chelle gographique plus dsagrge serait sans doute mieux approprie. Nous
navons pas connaissance de lexistence de travaux statistiques mens un niveau infra-rgional.
Signalons toutefois ltude de Bonneau et Thirion dj cite qui teste une version du modle Logit qui
intgre la taille de la commune dimplantation. Le rsultat est que, "en dehors de Paris qui offre de
bonnes chances de survie, plus les communes sont peuples moins la probabilit de succs est
importante" (p. 269). Ce rsultat, quelque peu contre-intuitif, peut peut-tre sinterprter comme tant la
consquence de la concurrence plus forte qui rgne dans les communes importantes (du fait
notamment dun nombre plus lev de crations). Notons cependant quune plus juste mesure de leffet
de la densit conomique sur la probabilit de survie ncessiterait la prise en compte de la taille, non
pas de la commune, mais de laire urbaine dimplantation.
Enfin, les rsultats de la rgression logistique que nous avons ralise afin dexpliquer lhtrognit
des rythmes de croissance des entreprises de SINE cres en 1994 ne rvle quune influence trs
modeste de la rgion de localisation. Une nouvelle fois, la rgion est sans doute un espace trop vaste
pour percevoir d'ventuels effets territoriaux sur la performance des firmes.
Au total, il semble que les territoires forte densit conomique forment le terreau le plus favorable au
dveloppement des entreprises entrepreneuriales ; par une forte concentration de population et de
firmes, ils ouvrent dimportants dbouchs aux entreprises march local ; par la richesse des
infrastructures, ltendue du march des facteurs de production, la diversit des acteurs en prsence,
ils facilitent laccs des petites entreprises des ressources essentielles leur comptitivit. Ce sont
donc dabord les territoires les plus performants sur le plan conomique qui bnficient le plus de
lapport des entreprises entrepreneuriales, qui renforcent encore leur densit et leur attractivit. Les
territoires faible densit dactivit conomique sont donc dsavantags et senfoncent dans un cercle
cumulatif vicieux : leur faible densit nencourage pas le dveloppement des entreprises indignes et
les rend peu attractifs pour les entreprises allognes ; le faible dynamisme du tissu conomique local
tend rduire la densit relative de ces territoires, qui accrot encore leur handicap Ces territoires
faible densit conomique peuvent toutefois apporter un soutien slectif des catgories de petites
entreprises dont lactivit repose sur la valorisation de ressources locales. On trouve bien videmment,
Page 201
dans cette catgorie, les territoires vocation touristique ainsi que les territoires dpositaires dune
tradition agricole ou alimentaire susceptible dtre valorise, au moyen dune certification produit, sur
des marchs sensibles limmatriel du terroir. Enfin, certains territoires faible densit conomique
peuvent entretenir un tissu de petites entreprises par lexploitation de savoir-faire spcialiss, issus de
traditions industrielles et inscrits dans la qualification de la main-duvre (cas des districts industriels).
Cest prcisment lactivation de ces ressources territorialises que sattachent de plus en plus les
politiques de dveloppement local et, en particulier, la politique de promotion des systmes productifs
locaux poursuivie par la Datar.
Ainsi, de manire gnrale, la gographie des entreprises entrepreneuriales semble pouvoir tre
caractrise par deux traits principaux :
une tendance la polarisation au sein des grandes zones mtropolitaines o elles bnficient
dun environnement plus favorable, en termes de march local comme en termes de ressources.
En contrepartie, les petites entreprises y sont souvent soumises une concurrence plus rude ;
une tendance la spcialisation du tissu de petites entreprises des territoires non mtropolitains,
spcialisation dicte par la nature des ressources immobiles de chaque territoire
(positionnement, ressources naturelles, potentiel touristique, savoir-faire spcifiques).
Examinons maintenant comment la nature des relations qui lient les petites entreprises aux territoires
est susceptible dvoluer selon les trois scnarios prospectifs retenus.
5.4 Analyse prospective
5.4.1 Scnario n1 : "Croissance durable dans une conomie fonde sur la

connaissance"
Dans le prolongement de la refonte des modes dorganisation dans les entreprises, la gographie
conomique se structure de plus en plus sur une base cognitive : la localisation des activits sopre
sur la base de la spcificit des ressources cognitives des territoires, alors que reculent les logiques de
cots compars et dimportance des dbouchs locaux. Les entreprises cherchent en priorit un
environnement favorable au dveloppement de leur base de comptences : abondante de la mainduvre qualifie, recherche publique, facilitation des contacts interpersonnels ncessaires la mise en
uvre de cooprations technologiques Par leur prsence sur le territoire, par lapprentissage effectu
Page 202
par la main-duvre employe, par les cooprations noues avec des acteurs locaux, les entreprises
contribuent la reproduction et au dveloppement des ressources cognitives des territoires.
Des dynamiques cumulatives sont donc luvre, qui tendent exclure les territoires insuffisamment
dots en ressources cognitives. Les grandes mtropoles sont les premires bnficiaires de cette
volution des fondements de la gographie conomique : elles runissent en leur sein lensemble des
ressources favorables au dveloppement dune logique de comptence. Elles bnficient donc dune
trs forte capacit dattraction des firmes allognes ; elles constituent de fait le vivier de petites
entreprises le plus fertile. La polarisation des centres dcisionnels et stratgiques des entreprises
allognes dans les mtropoles fait que lessentiel de la production de services informationnels aux
entreprises sy trouve implant. La forte densit de population, disposant dun revenu moyen
relativement lev, favorise le dveloppement des entreprises de service aux mnages.
Le dveloppement technopolitain sacclre, non pas tant par laugmentation du nombre des
technopoles mais par lessor de celles qui auront russi provoquer des dynamiques vertueuses
partir de la cration de ressources spcifiques territorialises. Seules les technopoles situes dans les
grandes aires mtropolitaines ont un profil diversifi. La plupart des technopoles affichent donc une
spcialisation de plus en plus explicite : elles accueillent des entreprises de toute taille pouvant
appartenir des secteurs dactivit diffrents, mais qui cultivent des comptences sur les mmes blocs
de savoir. Leur attractivit relve dune subtile alchimie entre la qualit des infrastructures ducatives et
de recherche, le niveau de comptence des entreprises implantes et lintensit de la mise en rseau
des acteurs. La qualit des ressources humaines devient un lment dterminant de la mise en
concurrence des territoires. Les technopoles sont le lieu daccueil privilgi des start-up technologiques,
qui bnficient de la gnralisation des structures de type ppinire ou incubateur. Au sein de ces
technopoles peuvent stablir des rseaux de co-traitance fonds sur lorganisation dune division
cognitive du travail entre firmes disposant de comptences complmentaires.
Les difficults prouves par les territoires faible densit conomique sont quelque peu tempres
par la reprise conomique. Les actions de stimulation et de redynamisation des districts contribuent
lamlioration de la comptitivit des entreprises concernes : le dveloppement des relations de
coopration leur confre une meilleure capacit de rponse aux nouvelles exigences du march :
flexibilit, qualit, innovation, service Ce regain de comptitivit est souvent opr au prix dun
recentrage sur les aspects des processus de production qui sont les plus intensifs en connaissance et
les plus crateurs de valeur. Les petites entreprises vivant de lexploitation de ressources immobiles
des territoires faible densit conomique profitent de la croissance du pouvoir dachat (croissance du
march du tourisme, des loisirs, de lalimentation de qualit).
Page 203
5.4.2 Scnario n2 : "Resserrement conomique et restructurations"

La crise affecte le plus durement les territoires les plus fragiles qui voient sintensifier les
restructurations et les dparts de firmes allognes, le dlitement des rseaux locaux de sous-traitance
au profit de politiques dachat globalises La dgradation de la conjoncture locale et des perspectives
de dveloppement long terme dissuade les crateurs dentreprise. Les ingalits territoriales sur le
plan de lintensit des crations dentreprise en sont renforces.
Les territoires capables de soutenir les entreprises engages dans une logique productive "taylorienne
flexibilise" tirent leur pingle du jeu. En particulier, certains territoires bnficiant dun positionnement
stratgique vis--vis des grands ples dactivit conomique jouent de manire offensive la carte de la
vocation logistique : on y trouve dimportantes agglomrations de petites et moyennes entreprises de
transport, dentreposage, dassemblage et de diffrenciation retarde Les considrations de cot de
la main-duvre et de niveau de la fiscalit reprennent de limportance dans les critres de localisation
des entreprises allognes. Ainsi, certains territoires marqus par un important taux de chmage,
prsentant donc un bassin demploi attractif, peuvent tirer leur pingle du jeu au prix dune politique
active dincitation limplantation des firmes allognes et la cration dentreprises indignes
contribuant la flexibilisation des grands employeurs.
Lexpansion des technopoles se trouve remise en question par la diminution des budgets privs et
publics consacrs la recherche et linnovation. Le revirement dattitude des marchs financiers
lgard de la "nouvelle conomie" est lorigine dune forte mortalit parmi les "jeunes pousses".
Le tissu de petites entreprises des territoires faible densit conomique est mis mal par la rvision
des comportements de consommation engendre par la dgradation du climat conomique.
La dgradation de la situation sociale, qui est particulirement critique dans les zones gographiques
victimes de restructuration, engage lEtat et les collectivits locales encourager le dveloppement de
lconomie solidaire, qui sappuie trs fortement sur la dimension territoriale. Un nombre important de
structures, la marge de lconomie marchande et non marchande, mergent ainsi de la fdration des
nergies locales.
5.4.3 Scnario n3 : "Nouvelle conomie et retour de lentrepreneuriat"
Le basculement dans la nouvelle conomie acclre le mouvement de tertiairisation, ce qui est
favorable lessor des petites entreprises dans les grandes aires urbaines. Lusage gnralis des
NTIC comme instrument de coordination des activits conomiques rduit le rle de la proximit dans
lorganisation spatiale des activits conomiques. Les progrs raliss dans la capacit et le dbit des
Page 204
tlcommunications amliorent la qualit de la circulation de linformation tacite et enrichissent la

communication interpersonnelle distance. Les rseaux conomiques, en recomposition permanente,
sont de plus en plus a-territorialiss et font intervenir des participants clats dans lespace. Pour
autant, les activits conomiques ne se rpartissent pas ncessairement de manire plus quilibre
dans lespace national. Petites et grandes entreprises font de la qualit des infrastructures de
tlcommunications un critre important de leur choix de localisation. Les chefs de micro-entreprises de
haute technologie valorisent tout la fois la capacit des territoires les "connecter" aux grands
rseaux (tlcommunications, mais aussi qualit des infrastructures de transport de voyageurs assurant
un accs ais aux grands "hubs" internationaux) et la qualit du cadre de vie : beaut du paysage,
densit des infrastructures de loisirs, intensit de lactivit culturelle et sportive, diversit et qualit du
systme ducatif pour les enfants, richesse du bassin demploi garantissant lactivit professionnelle du
conjoint La combinaison de ces deux exigences est trs favorable lacclration du mouvement de
pri-urbanisation et dtalement urbain ; les frontires entre les villes et les campagnes sestompent ;
lieu de vie et lieu de travail se chevauchent de nouveau de plus en plus souvent Pourtant la
localisation des entrepreneurs de la nouvelle conomie est trs slective. A la recherche dun "climat
innovateur", ils rinvestissent les centres historiques des grandes villes ; ils se groupent galement,
mais de manire slective, au sein de quelques zones de la deuxime couronne des grandes aires
urbaines (notamment dans les technopoles), voire au sein de zones rurales situes dans la mouvance
des mtropoles. Ces comportements de localisation acclrent ainsi le mouvement de dualisation au
sein mme des territoires, avec des zones attractives concentrant lessentiel de lactivit forte valeur
ajoute qui ctoient des dserts conomiques.
La dualit, qui sapprofondit au sein du corps social entre les promoteurs et les exclus de la nouvelle
conomie, se retrouve donc au plan gographique. Dans les territoires dfavoriss, la solidarit
sorganise. Lusage des NTIC autorise de nouvelles formes dorganisation des rseaux de solidarit
(par exemple, systmes locaux dchange).
5.4.4 Les tendances communes
Les trois scnarios comportent des points communs en ce qui concerne lvolution de la gographie
conomique en gnral et celle des entreprises entrepreneuriales en particulier.
La similitude la plus significative rside dans la poursuite du processus de polarisation, qui se trouve
par ailleurs entretenue par lapprofondissement du mouvement de tertiairisation de lconomie commun
aux trois scnarios. Les facteurs la base de cette polarisation ne sont cependant pas tout fait de
mme nature selon les scnarios : les externalits technologiques dans le scnario 1, les conditions de
Page 205
la flexibilit logistique et de la rduction des cots dans le scnario 2, la "connectivit" et la qualit du

cadre de vie dans le scnario 3. Notons que, dans ce dernier scnario, la tendance la polarisation se
trouve partiellement contrebalance par la force centrifuge (mais slective) exerce par la diffusion des
NTIC.
Les territoires faible densit conomique sont les victimes de cette polarisation. Trois stratgies de
dveloppement leur sont ouvertes pour tenter de contrer les effets de ce processus.
Lengagement dans une logique de ple. Cet engagement peut recouvrir trois ralits diffrentes
selon le positionnement du territoire. Pour les territoires situs proximit dune mtropole, il sagit
de revendiquer le rattachement la zone mtropolitaine par la recherche de complmentarits :
plate-forme logistique assurant lapprovisionnement du grand ple de transformation et de
consommation que constitue lespace mtropolitain (scnario 2) ; affirmation de comptences
technologiques spcifiques permettant au territoire de trouver sa place dans la division cognitive du
travail qui stablit dans la zone (scnarios 1 et 3). Dans le cadre du scnario 3, cette stratgie peut
tre tente par de petits territoires faible densit conomique mais qui disposent dun avantage
comparatif en termes de cadre de vie et de facilit daccs au cur de lespace mtropolitain.
Loptimisation de laccs la mtropole doit ds lors constituer la priorit des stratgies
dquipement en infrastructures de communication. Pour les territoires trop loigns dune
mtropole, la faisabilit de la constitution dun ple autonome doit tre tudie. La coopration
politique entre des territoires contigus de densit moyenne peut permettre datteindre rapidement la
masse critique. Les territoires qui uniraient ainsi leurs destins devront mettre alors en place les
conditions dune vritable complmentarit dans la gestion des ressources : appareil dducation et
de recherche, planification des infrastructures, politique fiscale coordonne, cration dune image
forte fonde sur la culture dune spcificit Ce type de stratgie bute bien sr sur la difficult
mettre en uvre une coopration politique forte aboutissant un projet cohrent et fdrateur.
Certains territoires peuvent tenter de se constituer en ple autonome partir de leur seules forces.
Cette voie difficile impose de ne pas se trouver dans la zone dinfluence dune aire mtropolitaine,
de disposer de la taille critique, et de russir enclencher une dynamique vertueuse de
dveloppement partir de la valorisation de ressources spcifiques du territoire (une comptence
technologique dans les scnarios 1 et 3, un rservoir de main-duvre bien forme et bon march
dans le scnario 2).
Le repli sur la valorisation des ressources immobiles : lorsque les forces de la polarisation ont
atteint une puissance telle quil parat difficile denvisager lengagement du territoire dans une
logique de ple, le dveloppement local ne peut plus passer alors que par la valorisation des
Page 206
ressources immobiles : climat, paysage, spcialits agricoles, tradition culturelle, site historique
Les entreprises entrepreneuriales ont un rle capital jouer dans la valorisation de ce potentiel.
Leurs initiatives doivent cependant tre canalises autour dun projet collectif clairement nonc,
ralisant la mobilisation de toutes les nergies locales et susceptible de donner une identit forte
au territoire. La cohrence, la concentration des ressources sur un petit nombre de cibles,
lactivation du dynamisme entrepreneurial local sont dautant plus ncessaires quun nombre
croissant des territoires les exclus de la polarisation sengagent dans cette voie (voir la
prolifration des AOC et des labels, la concurrence sur le plan de la valorisation du potentiel
touristique des territoires). En outre, ce type de stratgie de dveloppement local qui revient
souvent "surfer" sur certaines tendances de consommation et de modes de vie peut se montrer
particulirement vulnrable en cas de retournement de la conjoncture macro-conomique ou de
modification des normes de consommation.
Enfin, les territoires ne parvenant pas trouver leur place au sein des grands ples mtropolitains
et qui ne disposent pas de ressources immobiles susceptibles de servir de base au dveloppement
endogne semblent vouer la "dsertification conomique" quel que soit le scnario retenu. Il peut
sagir ici aussi bien de territoires souffrant dune localisation excentre les soumettant un "effet
tunnel" que de territoires situs au sein dune aire mtropolitaine mais subissant leffet daspiration
exerc par les ples avoisinants. (en Ile-de-France, Gennevilliers versus La Dfense). Ces
territoires peuvent constituer des laboratoires dexprimentation de formes autocentres de
sauvegarde, voire de dveloppement du tissu local de petites entreprises : dveloppement du
secteur associatif, dun secteur dconomie mixte (notamment de services aux personnes)
combinant nergies prives et financement public, systmes locaux de financement des projets
entrepreneuriaux
Dans tous les cas, un tissu riche et diversifi dentreprises entrepreneuriales est gage de
dveloppement local : capacit dinnovation, propension simpliquer dans des projets collectifs de
dveloppement du territoire, condition dattraction de grandes firmes allognes, contribution la qualit
du cadre de vie Des efforts importants doivent tre consentis pour encourager la cration
dentreprises (autant par des aides financires directes que par des services dinformation et
daccompagnement et, plus long terme, par une politique "culturelle" visant promouvoir lesprit
dentreprise) et favoriser la viabilit des jeunes entreprises (ppinires, tutorat). Mais les entreprises
entrepreneuriales sont au moins tout autant la consquence du dveloppement local que la cause de
celui-ci. Un tissu de petites entreprises peut difficilement se dvelopper sur un territoire qui naurait pas
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trouv sa place dans la division spatiale du travail et qui aurait peu de ressources offrir ses
entreprises. Les fondements de cette division spatiale du travail tant en cours de redfinition sous
leffet conjugu des grandes tendances dvolution du systme conomique, les facteurs locaux
susceptibles denclencher une dynamique vertueuse de dveloppement sont eux-mmes en voie de
renouvellement. Ils passent de plus en plus par la dynamique de cration de ressources spcifiques qui
soprent la suite des cooprations qui se nouent entre les acteurs du territoire (entreprises indignes,
allognes, systme ducatif, institutions de recherche). Ces ressources spcifiques, qui sont souvent
des comptences sur des blocs de savoir particuliers, sont le support dune spcialisation qui constitue
le cur du processus de dveloppement endogne.
Page 208
CONCLUSION
Au terme des analyses qui ont t menes tout au long de cet ouvrage, il convient dadopter une
position de prudence lgard du dynamisme dont ont bnfici les petites entreprises dans la plupart
des pays industrialiss au cours des dernires dcennies. Il est peu probable que cette volution soit
symptomatique dun retour un vritable capitalisme entrepreneurial, au sens de petites entreprises
diriges par leur propritaire. Une autre attitude extrme consisterait ninterprter cette monte des
petites entreprises que comme un phnomne transitoire induit par la vague de "destruction cratrice"
qui accompagne lentre dans une nouvelle tape du capitalisme. Lanalyse statistique ainsi que
linterprtation des mutations en cours du systme conomique et social nous incitent privilgier une
interprtation en termes de transformation des structures du tissu dentreprises selon un double
mouvement de concentration conomique / dcentralisation organisationnelle.
En effet, les nouveaux critres de comptitivit imposeront de plus en plus dtre capable de combiner
les avantages de la grande dimension (franchissement des effets de seuil dans les activits forts
cots fixes, facilit de mobilisation des ressources, pouvoir de march, capacit mener une stratgie
"globale" exploitant les opportunits ouvertes par la mondialisation, pouvoir dintervenir dans la
dfinition des rgles du jeu concurrentiel, dans la dfinition des standards) avec ceux associs la
petite taille (crativit, flexibilit, ractivit, relation de proximit avec la clientle). La comptitivit
dcoulera de plus en plus de la capacit laborer et grer des formes organisationnelles
caractrises par le juste quilibre entre centralisation et dcentralisation, entre activit manageriale
(logique dallocation des ressources) et activit entrepreneuriale (logique de cration de ressources).
Plusieurs formes dorganisation des activits conomiques peuvent prtendre approcher cet objectif :
Le groupe : constitu dune nbuleuse de petites units (filiales, tablissements, services), le

groupe aura russi mettre en place une "structure duale" (Cohendet et alii [2000]) lui permettant
dexploiter toute la richesse de la palette allant de la dcentralisation (autonomie accrue des units
constitutives) la centralisation (coordination des units, organisation dune division du travail entre
elles, mutualisation de moyens, gestion des activits forts cots fixes). Il parviendra ainsi
concilier lefficacit dans lallocation des ressources et la crativit dans le dveloppement des
comptences. Chaque unit du groupe aura acquis une dimension et un mode de fonctionnement
Page 209
oprationnel proches de ceux de la PME indpendante, mais entretiendra des relations dchange
(dinformations et de connaissances en particulier) particulirement denses avec les autres units
du groupe, et lensemble fonctionnera de manire cohrente vers la ralisation dun but partag.
Le rseau de firmes : les groupes seront de plus en plus slectifs quant la nature des activits
internalises et contrles sur le plan capitalistique. Lexternalisation est la fois un moyen
daccrotre la ractivit / flexibilit du groupe et daccder des comptences complmentaires mal
matrises en interne. Les groupes se dfiniront plus par ltendue des rseaux quils animent que
par les contours de leurs participations financires. Certains groupes, qui auront opr un tel
recentrage, approcheront du modle de lintgrateur104 : lessentiel de lactivit de la tte de groupe
consiste en llaboration de systmes doffres (des "bouquets") pertinents par rapport aux besoins
de catgories de clients spcifiques, et dans lanimation dun rseau dentreprises indpendantes
recrutes pour leur performance sur des comptences technologiques sophistiques et
complmentaires. Un nouveau dualisme saffirmerait ainsi entre, dune part, des entreprises
"orientes march", spcialises dans la gestion de la relation clientle et la dfinition du contenu
des bouquets et, dautre part, des entreprises "orientes technologie", ayant fait le choix dune
spcialisation cognitive leur permettant de saffirmer comme des spcialistes dun ensemble de
comptences spcifiques. Le statut dintgrateur risque dtre trs disput (grands groupes en voie
de "dsindustrialisation", entreprises de la grande distribution, entreprises de rseau) et semble
difficilement accessible aux petites entreprises. De nombreuses entreprises de taille petite ou
moyenne auront vocation vivre de leur participation au sein de ce type de rseaux centraliss,
condition bien sr davoir russi adopter les modes dorganisation adapts.
Le groupement de petites entreprises : les rseaux dentreprises ne sont pas ncessairement

pilots par une firme pivot (tte de groupe, intgrateur) ; ils peuvent aussi stablir et fonctionner de
manire dcentralise. La difficult fondamentale associe aux rseaux dcentraliss rside dans
la coordination de lactivit des participants. La runion des membres du rseau au sein dun
territoire gnrateur dconomies de proximit, porteur de conventions et de normes de
comportement, facilitant la reconnaissance des complmentarits, la convergence des
reprsentations et la constitution de rgles partages, constitue un facteur potentiellement
favorable la constitution de tels rseaux dcentraliss. La stimulation de la cration, ou la
consolidation de la viabilit, de ce type de rseaux dcentraliss, constitue ainsi un axe important
des stratgies de dveloppement local, en particulier pour les territoires faible densit
104 Moati [1999].
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conomique qui prouvent des difficults attirer les entreprises allognes. Le progrs des NTIC
peut galement dboucher sur lclosion de nouvelles formes de rseaux dcentraliss, aterritorialiss, fonds sur des "communauts de pratiques".
Le poids que chacune de ces trois formes dorganisation est susceptible doccuper dans le systme
productif dpend du scnario qui se dgagera au cours des prochaines annes. Le scnario de
"croissance durable dans une conomie fonde sur la connaissance" est sans doute favorable aux
rseaux dentreprises pilots par des firmes pivots au sein desquelles serait organise la division
cognitive du travail ; le scnario de "resserrement conomique et de restructurations" pourrait profiter
la forme groupe, mais galement aux rseaux centraliss de firmes qui permettraient aux grandes
entreprises de se recentrer sur les aspects de leurs activits les plus crateurs de valeur ; cest dans le
scnario de "nouvelle conomie et retour de lentrepreneuriat" que la forme rseau dcentralise
semble bnficier des meilleures perspectives de dveloppement.
Mais la place que ces formes organisationnelles alternatives occuperont demain dpend aussi
fondamentalement de leur capacit respective satisfaire les nouveaux critres de comptitivit qui
simposent sur les marchs : flexibilit, ractivit et innovation. Dans cette perspective, cohrence et
mallabilit semblent constituer deux qualits essentielles. La cohrence suppose une autorit
suprieure qui permette :
de faire converger les nergies individuelles, dassurer des interfaces efficaces, ainsi que la
compatibilit dynamique des trajectoires dapprentissage ;
de disposer de lautorit ncessaire pour garantir une prise de dcision rapide et sa mise en
uvre immdiate dans chaque lment concern du rseau ;
dassurer un systme dincitation efficace afin que chaque membre du rseau serve la
comptitivit de lensemble. Un tel systme doit comporter des dispositifs de contrle et de
sanction.
Eu gard ces critres de cohrence et de mallabilit, chaque forme dispose de ses forces et de ses
faiblesses. Par exemple, la force de la forme "groupe" se trouve dans le pouvoir de lautorit suprieure
qui lui assure une forte cohrence ; ses principales faiblesses rsident sans doute dune part dans la
rigidit qui dcoule des liens capitalistiques entre ses lments, et dautre part dans ses formes de
gouvernance, et en particulier la pression des actionnaires qui tend mettre au premier rang le
manager au dtriment de lentrepreneur (Cohendet et alii [2000]). Le rseau pilot centralement
bnficie dune mallabilit beaucoup plus forte et est en proie des difficults de coordination et
Page 211
dincitation. Le rseau dcentralis est sans doute la forme la plus flexible mais certainement aussi la
moins ractive (difficult oprer des changements radicaux sans se dsagrger).
Les vingt prochaines annes risquent donc dtre marques par une poursuite du mouvement de
renforcement du poids des petites et moyennes units dans le tissu dentreprises. Lincertitude porte
principalement sur les formes dorganisation de la division du travail entre ces petites units qui seront
amenes se diffuser le plus profondment. De la mme faon, chacune de ces formes dorganisation
peut rencontrer dans chaque secteur des environnements plus ou moins propices leur dveloppement
(en fonction, notamment, du degr de stabilit de la donne technologique, des besoins des clients, des
rgles du jeu concurrentiel). En toute hypothse, on ne peut exclure une priode relativement longue
de ttonnement, durant laquelle ces trois formes, coexistantes, feraient lapprentissage des modes de
fonctionnement optimisant lexploitation de la dualit concentration/dcentralisation.
Au total, il parat douteux que les vingt prochaines annes soient les tmoins dun retour de la petite
entreprise entrepreneuriale, archtype de lidologie librale. Au contraire, les formes alternatives
dorganisation conomique, qui auront su combiner les avantages de la petite et de la grande
dimension, ont vocation envahir progressivement ce qui constituait jusque-l la chasse garde dun
nombre trs important de petites entreprises du "cur conomique". Pourtant, "lesprit entrepreneurial",
et les formes dorganisation qui lui sont associes, est appel se diffuser en raison de son adaptation
aux nouvelles formes de concurrence sur les marchs et la nouvelle donne technologique. La grande
entreprise fordienne intgre est sans doute condamne cder la place un nombre accru de petites
units qui assureront une part croissante de lemploi et qui, en leur sein, accorderont de plus en plus
despace linitiative et la responsabilit individuelle.
SI lon admet que lentrepreneuriat en tant que type de comportement conomique est appel
jouer un rle croissant dans le dveloppement conomique des territoires et la comptitivit des
nations, il est fondamental den encourager la diffusion sous toutes ses formes.
Il ne sagit donc pas seulement daider la cration dentreprises (qui ne sont pas ncessairement
entrepreneuriales), mais de procder la stimulation de l'esprit dentreprise et l'exploitation dune
grande diversit de formes de cet esprit : dans le cadre de petites entreprises patrimoniales, bien sr,
mais aussi dans le cadre de grandes entreprises aux structures rformes, dans celui de rseaux
localiss de petites entreprises ou de formes innovantes situes la lisire des sphres domestiquecollective, prive-public, marchande-non marchande.
Mais la promotion de lesprit dinitiative, le soutien la cration dentreprise, et mme
laccompagnement des jeunes entreprises dans leurs premires annes dexistence, ne peuvent suffire
Page 212
assurer la prsence dun tissu dense dentreprises entrepreneuriales susceptible de constituer un

fondement de la stratgie de dveloppement dun territoire. La prennit dun tel tissu dentreprises
dpend fondamentalement de la capacit du territoire offrir ses entreprises un soutien actif leurs
propres stratgies de comptitivit. De mme que les entreprises doivent consentir des efforts
dadaptation importants afin de suivre lvolution des rgles du jeu concurrentiel, les territoires ont
dfinir de vritables stratgies permettant la valorisation de leurs atouts dans un contexte de redfinition
des dterminants de la gographie conomique. Le dveloppement des territoires passe ainsi de plus
en plus par leur capacit btir une "offre de spcificit"105 adapte au fonctionnement contemporain
des marchs :
accs aux infrastructures de communication (transports et tlcoms) ;
mais surtout, capacit soutenir les entreprises dans leur effort de dveloppement de
comptences par une main-duvre disposant de qualifications cohrentes avec les choix
cognitifs des entreprises (ce qui suppose que lappareil local de formation initiale et continue soit
correctement orient eu gard aux besoins des entreprises), une recherche travaillant sur les
mmes blocs de savoir, un soutien dans le financement de linnovation ;
la gestion de structures dinterface visant dvelopper les externalits (notamment
technologiques) par lencouragement la mobilit de la main-duvre, par lentretien de
dispositifs dintelligence conomique, le souci de mettre en relation les acteurs du territoire afin
de faciliter leur mise en rseau.
Au total, cette offre de spcificit ne doit pas seulement reposer sur une politique dinvestissement
public mais sur la mobilisation des nergies locales, sur la fcondation des ressources du territoire par
les choix stratgiques des entreprises. Les logiques cumulatives lorigine du dveloppement de ces
ressources rclament des territoires quils dpassent un certain seuil critique en matire de densit
conomique : pour les territoires faible densit conomique, ragir aux forces de polarisation peut
consister dans la revendication de leur rattachement des zones mtropolitaines, ou bien dans une
coopration approfondie avec dautres territoires proches.
Le dveloppement de lesprit entrepreneurial est de nature favoriser les initiatives innovantes sur les
territoires. Le tout est de les canaliser pour les faire converger autour des grands axes dune politique
de dveloppement local clairement dfinie.
105 Colletis et Pecqueur [1992].
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ANALYSE STATISTIQUE DE LA POPULATION DES TPE ET DES PME......................................5

Le poids des TPE et PME dans l'conomie franaise........................................................7

Analyse des dterminants de la croissance du poids des PME dans l'emploi..............25

Les TPE et PME occupent la majorit des emplois en France........................................8

Focalisation sur la cration dentreprises en France ......................................................35

Le portrait des crateurs et des nouvelles entreprises ..................................................35

Conclusion : les TPE et PME occupent un poids considrable et en progression,

ANALYSE DES MUTATIONS INTERVENUES DANS LENVIRONNEMENT DES

Les tendances de la consommation..................................................................................65

Les tendances de la distribution .......................................................................................76

La poursuite du mouvement de globalisation ..............................................................115

De nouvelles pratiques sociales......................................................................................121

Le dveloppement dune "conomie fonde sur la connaissance"..............................101

Les tendances dans les grandes entreprises.................................................................114

Les mutations de la grande distribution.........................................................................77

Les tendances technologiques........................................................................................101

Un environnement de plus en plus incertain pour les entreprises .................................66

Dune socit de classes une socit de personnes................................................121

LES CONDITIONS DE COMPTITIVIT DES PETITES ENTREPRISES ...................................135

Les nouveaux critres de comptitivit ..........................................................................135

Les voies de la comptitivit ...........................................................................................139

Deux "logiques productives" pour gagner .....................................................................164

Rle et profil des entrepreneurs......................................................................................168

Les fonctions de lentrepreneur ...................................................................................168

ANALYSE PROSPECTIVE DU POIDS ET DU RLE DES ENTREPRISES

Scnario n1 : croissance durable dans une conomie fonde sur la

Scnario n2 : Resserrement conomique et restructurations ....................................179

Prsentation gnrale .................................................................................................179

Scnario n 3 : "nouvelle conomie" et le retour de lentrepreneuriat.........................182

Prsentation gnrale .................................................................................................175

Prsentation gnrale .................................................................................................182

PETITES ENTREPRISES ET TERRITOIRES...............................................................................189

Une dpendance rciproque............................................................................................189

Une localisation "contrainte"........................................................................................189

Construire lavenir : de nouvelles logiques de spatialisation des activits

Le soutien des territoires la recherche de flexibilit..................................................194

Les nouveaux visages de la gographie conomique...................................................198

Les tendances gnrales ............................................................................................198

Analyse prospective .........................................................................................................205

Scnario n1 : "Croissance durable dans une conomie fonde sur la

1 En particulier Piore et Sabel [1989].

nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) un vecteur essentiel de

comme le signe de la rsurgence de la figure de lentreprise entrepreneuriale, savoir la petite

1. ANALYSE STATISTIQUE DE LA POPULATION DES TPE ET DES PME

Source : Wennekers et Thurik [1999, p. 47].

Qu'entend-on par TPE et par PME ?

1.1 Le poids des TPE et PME dans l'conomie franaise

Dfinition du champ ICS

1.1.1 Les TPE et PME occupent la majorit des emplois en France

Systme informatique pour le rpertoire des entreprises et des tablissements (SIRENE)

Services aux entreprises

Services aux particuliers

(Source : Sirne, champ ICS)

Services aux entreprises

Services aux particuliers

(Source : Sirne, champ ICS)

Rpartition des TPE (0 9 salaris)

Rpartition des entreprises de 500 salaris et plus

4 De Lapasse et Loiseau [1999].