Sunteți pe pagina 1din 20

PARTEA A I- A

CAPITOLUL I
INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
1 Organizaia ca sistem. Necesitatea organizrii activitii umane
Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social.
Sistemele sociale sunt de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s
fie propriu-zis o organizaie.
Organizaia este un sistem deschis, adaptiv, innd seama de faptul c este o component a unor
sisteme mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere.
Organizaia este un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse
materiale prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii,
corespunztor comenzii sociale.
Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de
modificrile care produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul
Organizaia este un sistem ierarhizat n care funcioneaz o diviziune a muncii precis, iar indivizii
au status-uri i roluri clar diferite.
n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O
clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor) participante la viaa intern a organizaiei o furnizeaz
D. Katz i R. Kahn, care indic cinci tipuri generice eseniale:
a. Subsistemul de producie (production subsystem, n limba englez) care este cel mai important,
deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe baza prelucrrii intrrilor n sistem.
b. Subsistemul de susinere (supportive subsystem) procur intrrile din mediu (oameni,
materiale, energii), plaseaz ieirile i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul
exterior.
c. Subsistemul de meninere (maintenance subsystem) care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea
ce este necesar realizrii n cele mai bune condiii a activitii.
d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a
sistemului n urma receptrii influenelor din mediul nconjurtor.
e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitile organizate n
vederea controlrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei.
Necesitatea organizrii activitii umane
Necesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilor izvorte din imperativul
cooperrii umane. Individului, ca entitate izolat, i sunt accesibile activiti i scopuri extrem de restrnse.
Condiiile generale ale constituirii (apariiei) unei organizaii sunt:
a) existena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecruia
n parte i al tuturor mpreun;
b) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului
comun.
Nevoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor are rdcini adnci, ce merg spre
trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deosebete radical de celelalte vieuitoare:
a) Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capaciti de cunoatere.
b) Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine.
c) n cea mai general expresie a sa omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ, triete
i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. El nu exist dect ca termen
ntr-o relaie prin care este permanent legat de ali oameni.
n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existenei organizaiilor const att n
caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organizaia) mai
rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde unor necesiti
umane fundamentale.

Capitolul II
Cultura organizaional
2.. Conceptul de cultur organizaional . Forme de manifestare a culturii
organizaionale
Conceptul de cultur organizaional a aprut, iniial, n literatura englez, n anii 60, ca sinonim
pentru climat. Dup apariia, n 1982, a crii Cultur de corporaie, scris de Terrence Deal i Allan
Kennedy, termenul de cultur de corporaie a ctigat popularitate i s-a impus definitiv n limbajul comun
Prezentm, n continuare, cteva dintre definiiile culturii organizaionale.
R. Grifin definete cultura ca fiind un set de valori aparinnd organizaiei, care-i ajut pe membrii
acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce consider a fi
important1.
S. Davis nelege prin cultur un ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei
organizai, cu anumite semnificaii i care le ofer reguli pentru un comportament acceptat 2.
G. Johns definete cultura organizaional ca fiind credinele, valorile i ipotezele mprtite care
exist ntr-o organizaie3.
Forme de manifestare a culturii organizaionale
Cultura unei organizaii este un ansamblu creat de membrii acestei organizaii, de-a lungul existenei
ei. Astfel, indivizii care devin membri ai organizaiei aduc cu ei idei, convingeri despre ei nii, despre
semeni, despre bunstare etc
Din nevoia de sistematizare, cercettorii au ncercat s identifice i s grupeze formele de
manifestare ale unei culturi organizaionale.
Astfel, Schein menioneaz 3 niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organizaie 5:
Nivelul 1 este format din artefactele vizibile cum ar fi: tehnologii, proceduri, sisteme de
comunicare, documente publice designul spaiilor de lucru etc.
Nivelul 2 este format din valorile promovate de companie acele elemente care ne ajut s
gsim explicaii pentru comportamentul organizaional al indivizilor i al grupurilor de indivizi.
Nivelul 3 este nivelul prezumiilor fundamentale i reflect nucleul tare al culturii, fiind i cel mai
greu de schimbat..
T. Zorlenan i colaboratorii si propun o clasificare a formelor de manifestare a culturii
organizaionale de la concret la abstract, astfel 6:
produse artificiale: fizice, de comportament i verbale;
actorii i eroii;
perspectivele organizaiei i perspectivele individului;
credine, valori i norme de comportament;
concepii de baz.
a) Produsele artificiale
a.1.) Produsele fizice artificiale sunt elementele tangibile ale culturii organizaiei i
cuprind:dimensiunea i arhitectura cldirilor organizaiei;amplasarea i mobilierul birourilor;amenajarea
spaiilor deschise; facilitile pentru crearea confortului: biblioteci, restaurante/bufete/cantine, cabinete
medicale, sli de sport etc.
a.2.) Produsele artificiale de comportament au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale
organizaiei i mbrac forma ritualurilor i ceremoniilor.
a.3.) Produsele artificiale verbale se refer la limbaje specifice dezvoltate n organizaie, povestiri i
mituri, legende.
b) Actorii i eroii
b.1.) Actorii sunt personaje din mediul organizaional, cu roluri mai mult sau mai puin importante,
care rein atenia pentru scurt timp i se pierd, de obicei, n memoria colectiv a grupului. b.2.) Eroii
sunt indivizi de excepie care marcheaz, pozitiv sau negativ, istoria organizaiei.
c) Perspectivele sunt idei i modaliti de aciune mprtite n comun de membrii unei organizaii
care i ajut s acioneze adecvat ntr-o situaie dat.
d) Credinele, valorile i normele de comportament fac parte din nivelul invizibil al culturii
organizaiei.
e) Concepiile de baz exprim esena culturii i toate celelalte componente se dezvolt ca urmare a
promovrii i meninerii l

3. Tipuri de culturi organizaionale


Tipurile de cultur organizaional definite prin prisma credinelor normative ale membrilor sunt
urmtoarele:
Cultura orientat spre realizare. Organizaiile cu acest tip de cultur i apreciaz angajaii care i
stabilesc i realizeaz obiectivele proprii.
Cultura orientat spre auto-actualizare. n acest tip de cultur se pune pre pe creativitate,
prevalena calitii asupra cantitii, realizarea sarcinilor dar i dezvoltarea individual
Cultura orientat spre ncurajare uman.Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile
n care se practic un management participativ.
Cultura afiliativ. Organizaia n care se dezvolt o cultur de tip afiliativ acord prioritate
realizrii unor relaii interpersonale constructive.
Cultura orientat spre toleran i aprobare. n acest tip de cultur conflictele sunt evitate
iar relaiile interpersonale sunt destinse, plcute cel puin la nivel superficial.
Cultura convenional. Organizaia n care se manifest cultura de tip convenional este caracterizat
de conservatorism, cultul tradiiei i control birocratic.
Cultura orientat spre relaii de dependen. Organizaia cu o astfel de cultur este
caracterizat de control ierarhic strict.
Cultura de tip evitare. Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile al cror sistem de
recompense este astfel conceput nct s determine un comportament orientat spre evitarea greelilor, mai
degrab dect spre realizarea unor performane nalte.
Cultura orientat spre confruntare. ntr-o organizaie care ncurajeaz confruntarea
(mergnd chiar pn la negativism), angajaii care manifest atitudine critic fa de ideile colegilor
dobndesc prestigiu i influen n colectiv.
Cultura de tip putere. Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile structurate pe baza
autoritii care decurge din poziia fiecrui membru.
Cultura orientat spre competiie. O astfel de cultur pune pre pe spiritul de nvingtor iar
modul de abordare a diferitelor situaii la locul de munc este dominat de filosofia ctig-pierdere 8.
Cultura orientat spre atingerea perfeciunii. Valorile promovate de acest tip de cultur sunt:
insistena, contiinciozitatea, tenacitatea n atingerea obiectivelor.
Cultur puternic: cultura caracterizat de consensul larg al membrilor, coeziunea i angajamentul ferm al
acestora pentru realizarea obiectivelor organizaionale.
Avantajele culturilor puternice
- coordonarea eficace a aciunilor, dat fiind faptul c valorile, credinele intens mprtite de
membri faciliteaz o bun comunicare n interiorul organizaiei;
- gestionarea eficace a conflictelor, datorit consensului la care se ajunge prin mprtirea valorilor
centrale ale organizaiei;
Limitele culturilor puternice
- rezistena la schimbare; atunci cnd, pentru adaptarea la schimbrile din mediu, organizaia este
nevoit s-i modifice sistemul de valori, consensul membrilor n mprtirea vechilor valori poate
deveni o frn n realizarea succesului;
- ciocnirile culturale; n situaia fuzionrii unor companii, avnd culturi puternice, procesul de
omogenizare, de creare a unei culturi proprii companiei rezultate n urma fuzionrii poate fi lung i,
deseori, nsoit de conflicte.

4. Comportamentul organizaional individual


Caracteristicile individuale: Personalitatea, Atitudinile, Abilitile, Emoiile.
Conceptul de sine
Conceptul de sine: sistem de cunotine despre propriul eu, folosite pentru a recunoate i interpreta stimuli
relevani pentru individ2.

Din perspectiva cercettorului dar, mai ales, a conductorului unui grup n mediul organizaional,
este important de tiut i faptul c asupra conceptului de sine i pune amprenta cultura societal din care
provine individul.
n definirea conceptului de sine i din perspectiva influenei acestuia asupra conceptului individual
sunt relevante trei dimensiuni: stima de sine, eficacitatea personal perceput de individul nsui i automonitorizarea.
Stima de sine
Stima de sine reflect gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv.

Stima de sine a constituit obiectul a numeroase controverse de-a lungul timpului, n mod deosebit
printre educatori i persoane care se ocup de ajutorarea indivizilor defavorizai. Discuiile s-au canalizat n
jurul a dou teme principale:
- factorii de influen asupra stimei de sine;
- modul n care autoevaluarea pozitiv influeneaz comportamentul individului n comunitate.
n concluzie, pentru a valoriza caracteristicile indivizilor cu nivel sczut al stimei de sine, acetia trebuie
orientai spre posturi n care sarcinile sunt delimitate clar i care nu furnizeaz feedback negativ n cantitate
mare. Dimpotriv, indivizii cu nivel nalt al stimei de sine pot ocupa posturi caracterizate de un grad mai
mare de stres i care presupun iniiativ personal, risc.
Personalitatea
1. Concept
Personalitate: ansamblul caracteristicilor mentale i fizice, cu caracter relativ stabil, ale unui individ, care i
confer acestuia identitate.
n copacul personalitii, elementele care definesc personalitatea sunt reprezentate astfel:
rdcinile sunt factorii nnscui, care rezult din combinarea genetic i care determin
constituia i temperamentul individului;
trunchiul reprezint factorii achiziionai, determinai de influenele exercitate de: istoria
personal, familial i colar, mediul socio-cultural cruia i aparine individul;
coroana constituie ansamblul de comportamente rezultate din diferite situaii de via.
Potrivit acestui model, personalitatea se construiete zilnic, pornind de la un dat biologic de baz,
care evolueaz sub influena vrstei, a experienei socio-culturale i socio-afective a individului.

5 Despre teoria firmei i faliment


3.1.1. Teoria firmei
n literatura economic ntlnim un numr mare de abordri explicite sau implicite pe
marginea subiectului invocat, dar nu s-a conturat nc un punct de vedere comun privind trsturile de
definesc un tip ideal sau optim de firm; de fapt, dat fiind diversitatea extrem de mare sub care regsim
firma n economia real ca sectoare de localizare, ca obiect de activitate sau ca dimensiune este extrem
de dificil de-a acoperi printr-un singur model abstract de firm o realitate att de divers
Amintim c ceea ce numim firm nsumeaz dou componente aflate ntr-o interdependen
profund:
componenta uman, respectiv managerii i salariaii executani;
componenta material, respectiv ntreaga infrastructur de care dispune ea.
Axul la care s-au raportat cercettorii n teoria firmei nu a fost ntotdeauna median ntre cele dou
componente; n plus, firma real (creterea i dezvoltarea ei, producia i preul obinut, finanarea, formele
juridice de constituire, managementul aplicat etc.) va rmne dependent de elemente exterioare ei:
o piaa pe care activeaz;
o tipul de concuren cu care se confrunt;
o ramura economic n care se localizeaz;
o sectorul economic;
o conjunctura economic (evoluia ciclic);
o economia naional i politica public.
3.1.2. Instituia falimentului
n general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate de plat la un
moment dat a unei firme (debitor), stare confirmat oficial.
Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din dou perspective diferite: 1 perspectiva
juridic i perspectiva economic.
Reglementarea juridic a falimentului ntr-o ar sau alta este dependent de apartenena ei la un anumit
sistem de drept:
*0
Sistemul de drept anglo-saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modern arat c principial se
vizeaz protecia firmei aflat n dificultate la un moment dat, fa de inteniile exprimate direct sau nu de
creditori (se pleac de la premisa c firma n evoluia ei ciclic n via poate traversa i momente de criz,
nefiind recomandat forarea ei prin lege de a dispare ca entitate socio-economic). n aceste ri regsim
acreditat ideea c falimentul este doar un moment n ciclul de via al firmei i, deci, rmne o soluie
marginal specific de activare a mecanismului economiei de pia.
*1
Sistemul de drept latin (Frana, Romnia, Italia, Portugalia, Spania, Belgia etc.), unde exigena
legiuitorului n reglementarea instituiei falimentului prin legea scris difer de la o ar la alta (inclusiv premisele economice de la care se pleac).2 Oricum, n tratarea falimentului prin legea scris (parte complex a
sistemului juridic de ansamblu), credem c trebuie s se plece de la premisa economic c societatea n
ansamblul ei este interesat n existena firmei ca centru de stabilitate pe termen lung, chiar dac afacerile ei
evolueaz ciclic i nu liniar ascendent. Altfel spus, prin lege firma trebuie protejat n cea mai mare msur,
atta timp ct inteniile i dorinele/obiectivele decidentului superior aflat n vrful piramidei vizm acum
Consiliul de Administraie, Comitetul director, eful CEO, ali reprezentani din top management sunt i
rmn oneste i se identific cu opiunea/obiectivele salariailor, cu opiunea altor grupuri de interes i cu cea
a societii n ansamblu.
Prin legea scris, n derularea procedurii de faliment, se reglementeaz dou momente/instituii distincte: 3
moratoriu (cnd se dispune de ctre instan o suspendare pe termen scurt a executrii silite);
concordat (cnd creditorii se pun de acord n renunarea la cererile lor iniiale iar instana
anuleaz procedura declanat).
1

A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999


A. Capriel Procedura reorganizrii i lichidrii judiciare, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1995
3
A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
2

6. Denumiri i sintagme utilizate


ntre diverse sintagme sub care ntlnim n economia mondial, n diverse ri, organizaia de tip
lucrativ amintim urmtoarele: 4
1. Noiunea de firm ntlnit ndeosebi n rile de drept anglo-saxon (SUA, Anglia etc.), prin
aceasta desemnnd o afacere de dimensiuni medii sau mici localizat ndeosebi n domeniul serviciilor;
2. Noiunea de ntreprindere, noiune care este probabil ntre primele ce desemneaz
n economie acel tip de organizaie ce este constituit pe criteriul profitului i care urmeaz
s combine factorii de producie (munca, pmntul i capitalul conform concepiei de
nceput n teoria economic) pe criterii de eficien i profitabilitate.
3. Noiunea de societate comercial este specific ndeosebi rilor de drept latin(Romnia, Italia,
Frana, Belgia, Spania, Portugalia etc.) i presupune asocierea de persoane sau/i capitaluri pentru a forma o
entitate economic de tip lucrativ.
4. Noiunea de companie(company) desemneaz acea entitate economic constituit prin asocierea
de capitaluri ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice;
5. Noiunea de corporaie (corporation) prin care nelegem o firm/companie de dimensiuni mai
mari, acionnd n unul sau mai multe domenii de activitate;
6. Noiunea de holding company, ca tip aparte de societate comercial/companie care a acumulat n
mod legal un procent important din aciunile altor companii, prin aceasta controlnd sau influennd
activitatea curent a firmelor incluse n holding
7. Societatea mam (parent company) desemneaz o firm de tip holding nfiinat prin
cumprarea/preluarea pachetelor majoritare de aciuni de la alte companii mai mici
8. Societatea fiic (subsidiary) are pachetul majoritar de aciuni controlat de o companie strategic
(mam), relaia ntre cele dou entiti fiind predominant de natur financiar;
9. Compania transnaional (TNC transnational company) este organizat ca o societate pe
aciuni, de regul o companie mai mare de tip corporation, avnd sediul central ntr-o ar i un numr de
filiale n strintate;
10. Compania multinaional (MNC multinational company), societate pe aciuni, de tip
corporation, activeaz n mai multe ri, realizeaz o pondere mare din cifra anual de afaceri n strintate
i recurge la investiii directe majore n strintate
11. Compania global (global company), societate pe aciuni, de tip corporation, companie ce opereaz n
industrii/activiti devenite globale, precum petrol, energie, telecomunicaii, finane etc

12. Firma de tip joint venture este o societate comercial, de tip companie, care sub raport
juridic se constituie ca societate pe aciuni, societate cu rspundere limitat sau partnership;
Situaia din Romnia. Definirea societilor comerciale
Clasificarea societilor comerciale, implicit formele de funcionare sub care se regsesc n economia real,
se poate face dup mai multe criterii: obiectul de activitate, ntinderea rspunderii, modul de mprire a
capitalului ntre asociai etc.
Putem sintetiza principalele elemente caracteristice ce difereniaz cele cinci forme de societi
comerciale ce se gsesc, n prezent, n economia romneasc: 5
Societile n nume colectiv (SNC) sunt societi de persoane, n care predomin elementul personal
i mai puin valoarea capitalului adus ca aport;
Societile n comandit simpl (SCS) sunt societi de persoane, n care predomin elementul
personal ca i n cazul societilor n nume colectiv
Societile pe aciuni (SA) sunt societi de capitaluri i se caracterizeaz prin aceea c obligaiile sociale se
garanteaz cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai numai la vrsarea sumelor subscrise pentru aciuni.

www.wikipedia.com
Legea nr. 31 privind societile comerciale, ultimele modificri aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro; A.
Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
5

Societile cu rspunde limitat (SRL) reprezint o form intermediar ntre societile de persoane i
cele de capitaluri i se bazeaz pe principiile de constituire, organizare, funcionare i rspundere a
celor dou forme societare
7. Organizaia spaiu de manifestare a unor interese diferite

Interese: ansamblu complex de predispoziii care se refer la eluri, valori, dorine,


ateptri i alte orientri i tendine, care l determin pe un individ s se
comporte diferit de ceilali.

Astfel, fiecare individ are cel puin trei categorii de interese:


- interese legate de realizarea sarcinilor organizaionale;
- aspiraii privind realizarea unei cariere;
- interese legate de valorile personale i stilul de via(interese exterioare organizaiei).

Interese
privind
sarcinile
organizaiei

Interese
legate
de
carier

Interese legate
de viaa
personal

Figura 4.1. Categorii de interese ale omului organizaional


Divergena de interese i tensiunile se manifest, cu att mai mult, pe planurile individ-grup, individorganizaie, grup-organizaie; putem vorbi, deci, despre divergen i tensiune ntre interesele individuale i
interesele colective. Atunci cnd cele dou categorii de interese converg, cnd indivizii contientizeaz faptul
c interesele individuale pot fi realizate prin cooperare activ i creativ pentru realizarea intereselor
colective, sunt create condiiile pentru ceea ce se numete eficien organizaional. Rolul principal n
realizarea acestui echilibru al intereselor n organizaie revine managementului.

8. Puterea n organizaie
i. Concept
Procesul de influenare social este strns legat de cel de exercitare a puterii; n general, cel care
influeneaz o int uman exercit asupra acesteia o form de putere.
Puterea: capacitatea unui individ sau grup de indivizi de a aciona asupra altora i de a afecta funcionarea i rezultatele unei
organizaii, influennd luarea unei decizii, utilizarea unor mijloace sau ndeplinirea unor sarcini 3.

Pentru nelegerea noiunii de putere este important delimitarea acesteia de termenii apropiai ca
sens, cu care, uneori, este confundat: influen, autoritate.

Putere i influen: influena presupune eforturi pentru afectarea indirect a deciziilor


organizaionale; exercitarea puterii are n vedere afectarea direct a
deciziilor, aciunilor indivizilor i grupurilor de indivizi;
Putere i autoritate: autoritatea este forma pe care o mbrac puterea, atunci cnd este
recunoscut oficial n organizaie (puterea instituionalizat, cum o
denumea Parsons4).
Relaia de putere se definete pe trei coordonate:

Dependena. n orice relaie de putere exist un mecanism simetric putere-dependen: dac A


are putere asupra lui B, aceasta nseamn c B depinde de A, are nevoie de A pentru a-i atinge
un scop.

Reciprocitatea. Puterea nu este apanajul unei singure persoane (unui singur grup) ntr-o relaie,
ea este exercitat de ctre ambele pri (chiar dac inegal).
Aadar, cel care primete ordine, n mod obinuit, exercit o anumit presiune asupra celui care d
ordinele, iar presiunea este cu att mai mare, cu ct obiectivul de ndeplinit este mai important.

Dezechilibrul. Dei exist reciprocitate n exercitarea puterii, n general, presiunea exercitat de


superiorul ierarhic este mai mare, datorit unor cauze cum ar fi:
- statutul su ierarhic;
- informaiile deinute;
- sistemul su de relaii etc.
n concluzie, putem spune 5 (figura 4.3):
- puterea lui A asupra lui B este egal cu dependena lui B fa de A;
- dac A este superiorul ierarhic al lui B, relaia de putere dintre ei este dual (A exercit
putere asupra lui B, B exercit putere asupra lui A), dar inegal (A, datorit statutului
su ierarhic, are mai mult putere dect B, deci B este mai dependent dect A).
A exercit putere
asupra lui B.

asupra lui A

n funcie de msura n care B


este dependent de A n
realizarea scopurilor sale

B exercit putere
B funcie de posibilitatea
n
lui B de a refuza sau de a realiza
mai mult sau mai puin bine ceea
ce i-a cerut A.

p
q

9. Conflictul n organizaie
4.5.1. Conceptul de conflict

Cuvntul conflict i are originea n latinescul conflictus, care semnific ciocnire, lupt, confruntare
deschis.
Conflictul de munc: o stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe pri (indivizi sau grupuri
de indivizi) trebuie s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a
soluiona o problem, interesele prilor sunt diferite, aciunile unei pri determin reacii negative ale celeilalte
pri i oponenii, incapabili s soluioneze controversa, se critic reciproc.
4.5.2. Tipologia conflictelor n organizaie

Dup sfera de cuprindere a conflictului, distingem:


- Conflictul intrapersonal este conflictul individului cu el nsui, generat de motivaii, concepii,
sentimente sau exigene contradictorii.
- Conflictul interpersonal este conflictul care apare ntre indivizi ale cror interese, obiective,
sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente.
- Conflictul de munc intragrup se nate, de obicei, n legtur cu modul de rezolvare a unor
probleme, cu modul de alocare a unor resurse n cadrul grupului etc.
- Conflictul intergrupuri este conflictul care se nate ntre dou sau mai multe grupuri ntre care
apar divergene.
Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei
organizaii: producie i comercial, financiar i resurse umane etc.
- Conflictul colectiv de munc este o form particular a conflictului intergrupuri, care se nate
ntre dou entiti distincte: patronatul/conducerea organizaiei i salariai, organizai sau nu n sindicate .
. Astfel, legiuitorul face distincie ntre conflictele de interese i conflictele de drepturi.
Conflictele de interese sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea condiiilor
de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc i se refer la interesele cu caracter
profesional, social sau economic ale salariailor.
Conflictele de drepturi , n conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect exercitarea unor drepturi sau
ndeplinirea unor obligaii decurgnd din lege sau din acte normative, precum i din contractele colective sau
individuale de munc.
Aadar, noiunea de conflict colectiv de munc se refer la conflictele de interese i acea parte din
conflictele de drepturi cu privire la executarea sau ncetarea aplicrii contractelor colective de drepturi.

Dup efectele conflictului asupra prilor, distingem:


- Conflictul disfuncional (distructiv) se manifest ca tensiune negativ att pentru indivizi, ct i
pentru grup, organizaie. El face ca resursele personale i organizaionale s se consume n condiii de
ostilitate.
Conflictul funcional sau benefic apare ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri, cu posibile soluii
pentru creterea performanelor organizaiei.
4.5.3. Cauzele conflictelor n organizaie
Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, n primul rnd, cauzele care l-au
generat.
Principalele surse de conflict ntr-o organizaie sunt:
Agresivitatea indivizilor.
Percepiile greite.
Rolul i statutul.

Insuficiena resurselor

Ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor.

10 Caracteristicile cunotintelor. Tipologia cunotinelor


La baza revoluiei cunotinelor, a economiei bazate pe cunotine, se afl, bineneles, cunotinele. De
aceea, este necesar s le abordm corelativ cu data i informaia, concepte cu care se intersecteaz. Alan
Burton Jones considera ca cele trei concepte - data, informaia i cunotinele - se afla n raporturile ilustrate
in figura 5.1.
Data este definita ca un semnal ce poate fi trimis de la un emitor la un receptor -fiina umana sau
alt destinatar.
Informaia reprezint o data inteligibila pentru receptor, caruia ii aduce un plus de cunoastere,
perceput de acesta.
Cunotinele sunt definite ca stocuri cumulative de informaii si abilitai generate de utilizarea
informaiilor de ctre receptor. Atunci cnd receptorul este o fiina umana, cunotinele reflecta procesele
de percepere i judecata derulate in creierul sau asupra materiei prime primite sub forma de informaie.
In cadrul fiecrei firme se produc trei procese majore referitoare la cunotine:

dobndirea sau obinerea de cunotine, care se realizeaz prin procesele de nvare ale
salariailor i organizaiei:

crearea de cunotine, sub forma de invenii, inovaii etc.;

utilizarea de cunotine, prin toate deciziile i aciunile care se concretizeaz in final in


produse, servicii, cunotine noi ce se comercializeaz in condiii de profitabilitate.

. Tipologia cunotinelor
Figura 5.2. Principalele tipuri de cunotine
Cunotine de tipul know-what". Constituie o acumulare de relatri despre fapte, fund
posibil sa fie divizate in biti. Acestea sunt ccle mai rspndite i mai puin utilizabile, ca atare, in
procesele economice propriu-zise.
Cunotine de tipul know-who" sunt, de fapt, cunotine tiinifice referitoare la legi i
principii ale naturii, pe ele se sprijin dezvoltarea tehnologica i nnoirile de produse i servicii.
Acestea devin din ce in ce mai numeroase, mai ales in domeniile de interfaa intre tiine i
dobndesc adesea un coninut multidisciplinar.
Cunotine de tipul know-how" care dau capacitatea de a face ceva. Tipic, acestea se
dezvolta i se pstreaz intr-o firma, ntruct ele contribuie substanial la producerea i
comercializarea produselor i serviciilor. Obinerea acestui tip de cunotine se afla la baza
dezvoltrii reelelor de firme, prin intermediul crora firmele au acces la know-how-ul altor
firme, combinandu-l cu know-how-ul propriu, dezvoltandu-l i participnd la procesele de
calorificare a lui.
Cunotine de tipul know-why". Ele incorporeaz cunotinele privitoare a cei ce tim ce (know
-what) i la cine cum sa fac (know-how). Aceste cunotine implica dezvoltarea de relaii speciale, prin care
se asigura accesul la experi. Prin intermediul lor se gsesc mai uor rspunsuri i soluii la problemele
generate de rata rapida de producere a schimbrilor.

11. Principiile noii economii. . Firma bazata pe cunostinte

Recent un cunoscut specialist in domeniu, Jerrz Useem, a formulat un set de principii referitoare la
noua economie sau economia bazata pe cunotine. Acestea reflecta - in mod firesc - trsturile sale
definitorii, unele chiar suprapunndu-se intr-o anumita msura.
1.

Valoarea

organizaiilor

este

determinata

in

principal

de

valoarea

activelor intangibile
2. Importanta si impactul distantelor geografice asupra amplasrii si derulrii afacerilor s-a
diminuat substanial
3. Perioadele de timp necesare inovrii si penetrrii inovaiei s-au comprimat considerabil
4.
Oamenii posesori de cunotine devin valoarea cea mai marea unei tari si/sau
organizaii
5. Accelerarea dezvoltrii i creterii economice prin utilizarea reelelor (networking)
6. Valoarea produselor creste exponenial cu valoarea segmentului de piaa ocupat
7. Importanta nivelurilor intermediare in economie se amplifica
8. Cumparatorii dobandesc o mare putere, iar vanzatorii, noi oportunitati
9. Tranzactionarea produselor si serviciilor devine din cein ce mai personalizata
10. Disponibilitatea oricrui produs pretutindeni
. Firma bazata pe cunostinte
5.5.1. Teorii privind firma si teoria firmei bazate pe cunostinte
Cu toate ca teoriile privind firma s-au conturat mai trziu dect teoriile economice cu caracter
general, in prezent, ele abunda. Fr a intra in detalii, enunm cteva dintre cele mai cunoscute i mai
frecvent abordate de ctre specialii .
Teoria economiei costurilor tranzacionale, elaborata in 1937 de Ronald Coase. pentru care a
primit premiul Nobel. In esen, el susine ca raiunea nfiinrii unei firme este sa evite costurile implicate
de folosirea mecanismelor pieei pentru a descoperi care sunt preturile cele mai reduse sau profitabile pentru
produsele firmei. Pentru realizarea acestui obiectiv se propune un ansamblu de elemente centrate pe
diminuarea costurilor, mbuntirea calitii i creterea puterii de cumprare a firmei.
Teoria agenilor, cristalizata in deceniul al optulea al secolului trecut, trateaz firma ca un
mecanism de combinare i coordonare a imputurilor unui grup de persoane interesate in realizarea
unui scop comun de natura economica. Promotorii acestei teorii abordeaz firma ca o structura
contractual cu accent pe latura juridica, considernd-o ca o colecie de contracte cu stakeholderii
luai in considerare.
Teoria firmei bazate pe resurse abordeaz firma ca o colecie de resurse productive,
tangibile sau intangibile. Dezvoltarea i performantele firmei se asigura prin utilizarea resurselor
existente. Firma obine avantaj competitiv prin posedarea i utilizarea de resurse inimitabile de ctre
concureni.
Teoria firmei bazate pe cunostinte s-a conturat recent, pornind de la precedentele teorii i
in special de la teoria bazata pe resurse si, firete, de la revoluia cunotinelor, care se produce in
prezent. Aceasta teorie, aflata in plin proces de cristalizare, pornete de la urmtoarele premise:
cunotinele se dobndesc de ctre componenii firmei, care in cazul cunotinelor implicite
le i depoziteaz;
componenii organizaiei, din cauza posibilitilor cognitive limitate i a restriciilor
temporale, este necesar sa se specializeze in dobndirea si utilizarea anumitor cunotine;

producia se obine, de regula, prin utilizarea a numeroase tipuri diferite de cunotine.

12 Modelul cresterii cunostintelor in firma. Organizatia care invata

Datorita rolului decisiv pe care cunotinele il au in firmele din economia bazata pe


cunotine este deosebit de necesar sa cunoatem care trebuie sa fie evoluia abordrii

cunotinelor, in vederea construirii unei performante pe principii noi. Analiza elementelor cuprinse
in grafic ne arata coninutul principal al fiecrei etape. Abordarea etapelor in dinamica lor ne permite
sa punctam mai multe aspecte utile din punct de vedere pragmatic.

13. Definirea managementului cunotinelor

Managementul cunotinelor( Knowledge Management)


Definirea conceptului

Knowledge Management este un concept amplu dezbtut n medii profesionale i academice n


ultimii ani. Definirea complet i corect a conceptului rmne un proces dificil, datorit multitudinii de
forme n care acesta poate fi implementat. De asemenea, anumite teze din mediul academic autohton insist
pe diferenele dintre managementul cunoaterii i managementul cunotinelor.
Stadiul cunostintelor n domeniu la nivel internaional

Apariia conceptului de Management al Cunotinelor la nivel internaional este legat de


dezvoltarea conceptelor de management, infuenate de autori precum Peter Drucker, Paul
Strassmann i Peter Senge. Drucker si Strassmann au subliniat importana crescut a informaiei ca
resurs organizaional, iar Senge s-a focalizat pe organizaia de nvare, o dimensiune cultural
a managementului cunotinelor.
. Importana sistemelor de management al cunotinelor
Dup cum am artat i n lucrarea Improving Business Competitiveness Through Knowledge
Management Systems , managementul cunotinelor realizat prin mijloace informatice sprijin procesele
organizaionale i ajut la creterea eficienei n special prin impactul pe care l are asupra unor provocri pe
care majoritatea organizaiilor trebuie s le depeasc:
Fluctuaia de personal.
Selecia i recrutarea personalului, precum i ntreruperile activitii cauzate de fluctuaia
personalului implic costuri nedorite.
Satisfacia clienilor
mbuntirea acestui aspect al activitii unei organizaii prin implementarea unui SMC se
desfoar la dou niveluri.
Eficiena operaional
Existena unei baze de cunotine i a unui set de aplicaii n msur s ofere rspunsuri
rapide la problemele cu care se confrunt diverse categorii de angajai duce la o cretere a eficienei
organizaionale n ansamblu.

14. Principalele abordri pe plan mondial ale managementului bazat pe cunotine


6.3.1. Tipologia abordrilor
La fiecare dintre acestea vom creiona o prezentare rezumativ a conceptului de management bazat
pe cunotine.

Informaticienilor

Consultanilor

Tipuri de
abordri

Managerilor

Figura 6.2. Abordri ale managementului bazat pe cunotine


6.3.2. Abordarea lui Lester
Abordarea informatic o exemplificm prin tratarea specialistului Michael Lester (Lester, 2001)
care, ntr-un foarte documentat studiu fundamentat pe mai multe proiecte i investigaii australiene, propune
urmtoarea definire: managementul bazat pe cunotine este un proces-cheie prin care, n cadrul firmelor,
industriilor i, n ultim instan, rilor, se obine performan economic superioar pentru populaia
implicat, prin valorificarea deplin a ctigurilor poteniale ale transformrilor generate de tehnologiile
digitale i Internet
6.3.3. Tratarea lui Clarke i Rollo
O abordare parial diferit, specific specialitilor n management, au profesorii Thomas Clarke i
Christina Rollo (Clarke, Rollo, 2001), ei definind managementul bazat pe cunotine ca fiind dedicarea
organizaiilor pentru a dezvolta producia i fluxul de cunotine, a transmite i utiliza cunotinele n vederea
crerii de valoare economic.
6.3.4. Concepia lui Abell i Oxbrow
Managementul bazat pe cunotine este o disciplin tiinific care promoveaz o abordare
integrat a crerii, capturrii, organizrii, accesului i utilizrii capitalului intelectual al ntreprinderii,
referitor la clieni, piee, produse, servicii i procese interne. Se remarc la aceast definiie reducerea
managementului bazat pe cunotine la acionarea asupra capitalului intelectual, conceput ns ntr-o viziune
cuprinztoare, cu accent asupra clienilor i pieei
6.3.5. Demersul lui Ferguson
Consultana de vrf n management - de la cele cinci firme mari de consultan din lume - concepe
managementul bazat pe cunotine, care reprezint o foarte bun afacere pentru ei n ultimii ani, din punctul
de vedere al celui care-1 furnizeaz firmelor industriale, transporturi etc

15. Viziunea noastr asupra managementului bazat -pe cunotine


6.4.1. Premisele abordrii
n continuare vom formula punctul nostru de vedere pornind de la precedentele tipuri de abordri i de la
coninutul i specificitatea managementului . Premisele pe care se bazeaz viziunea noastr sunt urmtoarele:
trecerea la un nou tip de economie, cea bazat pe cunotine,
situarea cunotinelor n prim-planul managementului,

tratarea cunotinelor ca obiect al managementului,


managementul i menine raiunea de a fi, finalitatea sa organizaional, reprezentat de asigurarea
funcionalitii i a performanelor ridicate.
6.4.2. tiina managementului bazat pe cunotine
Ca tiin, managementul bazat pe cunotine const n studierea proceselor i relaiilor manageriale
bazate pe cunotine, n descoperirea legitilor care le guverneaz i n conceperea de noi sisteme, metode,
tehnici etc, n vederea creterii funcionalitii i performanelor organizaiilor, valorificnd marile valene
ale cunotinelor. n formularea acestei definiii am pornit de la prezumia c situarea n prim-plan a
cunotinelor n cadrul firmelor (ca resurs, produs, strategie etc.) determin o modificare de fond n
procesele i relaiile manageriale. Ca atare, apar noi legiti - principii, reguli, cerine etc. - care guverneaz
procesele i relaiile manageriale bazate pe cunotine, o mare parte dintre precedentele legiti se modific
substanial, iar la unele se renun, fiind caduce. Firete, n aceste condiii, sunt necesare noi abordri ale
sistemului de management n ansamblul su, se concep noi metode i tehnici manageriale, se modific
substanial o parte apreciabil din instrumentarul managerial utilizat, iar nu puine proceduri, tehnici, metode,
abordri manageriale utilizate pe scar larg n prezent se uzeaz moral, renunndu-se la ele.
Teoria managementului bazat pe cunotine este ntr-o faz incipient. Practic, nici nu se poate
afirma c exist o asemenea teorie, tiin sau disciplin tiinific, n multitudinea de accepiunii ale acestor
concepte. Studiile care au aprut n ultimii ani ofer nc relativ puine elemente riguroase i pentru o gam
restrns de componente manageriale, contribuiile lor fiind nc modeste, dar absolut necesare. Oricum,
definiia pe care am avansat-o puncteaz ceea ce ar trebui s constituie esena managementului bazat pe
cunotine la un nivel de generalitate similar cu cel utilizat n definirile actuale ale tiinei managementului.
Teoria managementului bazat pe cunotine va avea un pronunat caracter multidisciplinar. Pe lng
elementele manageriale propriu-zise, ea ncorporeaz cunotinele economice, informatice, sociologice,
psihologice, tehnice, juridice etc., firete, prin prisma specificului su.
n final, o ultim remarc. Cu toate c preocuprile i realizrile n privina tiinei managementului
bazat pe cunotine sunt ntr-o faz incipient, aceasta nu semnific faptul c ele nu sunt importante.
Dimpotriv, aa cum subliniaz profesorul american Robert Nelson (Nelson, 2001), fr un fundament
teoretic, managementul bazat pe cunotine risc s rmn o mod care nu va rezista". Elaborarea i
dezvoltarea bazei sale teoretice adaug substan i valoare managementului bazat pe cunotine, conferindui un grad mai ridicat de aprofundare i facilitnd operaionalizarea eficace i eficient.
6.4.3. Practica managementului bazat pe cunotine
Ca practic, managementul bazat pe cunotine const n abordrile, metodele, tehnicile din firme
centrate asupra producerii i utilizrii cunotinelor, prin care se asigur o valorificare superioar, comparativ
cu perioada precedent, cu multiple valene ale cunotinelor.
Managementul bazat pe cunotine
operaionalizat n firme prezint anumite caracteristici ce-i confer funcionalitate i eficacitate. Astfel,
potrivit unei cercetri efectuate n 44 de companii din industria farmaceutic nord-american4, trsturile
principale ce caracterizeaz managementul bazat pe cunotine din cadrul lor sunt:
construirea unei culturi a cunotinelor;
manifestarea leadership-ului;
practicarea parteneriatelor;
acionarea ca o organizaie care nva;
utilizarea muncii n echip;
dezvoltarea comunicaiilor bazate pe cunotine;
partajarea cunotinelor ntre salariai i ceilali stakeholder-i;
16. Principii i precepte generale privitoare la managementul bazat pe cunotine
n lucrrile de specialitate, problematica principiilor, preceptelor i regulilor generale de funcionare
a managementului bazat pe cunotine este abordat destul de rar. Una dintre excepiile notabile o reprezint
lucrrile lui Frankie Keong, Roger Willett i Kim Yap (Keong, Willet, Yap, 2001), n care se formuleaz dou
principii generale ale managementului bazat pe cunotine:
integrarea tehnologiilor informaionale (IT) n procesele manageriale, de comand, comunicare,
control i obinere a informaiilor;
luarea n considerare a naturii cuprinztoare a abilitilor umane.

O alt excepie o constituie lucrarea lui Thomas Davenport (Cope, 2000), care, ntr-o abordare mai
cuprinztoare, formuleaz nou principii generale ale managementului firmei bazat pe cunotine, i anume:
managementul bazat pe cunotine este scump, dar aa este i ignorarea acestuia;
eficiena managementului bazat pe cunotine necesit soluii hibride de oameni i tehnologii;
managementul bazat pe cunotine prezint accente politice;
Pe baza analizelor proprii i a lurii n considerare a unora dintre elementele ncorporate n
abordrile prezentate anterior, am formulat un set de 16 principii i precepte generale privind conceperea i
implementarea managementului bazat pe cunotine.
A.
Tratarea cunotinelor ca element determinant al funcionalitii B.
Abordarea i utilizarea
cunotinelor n multivarietatea i multidimensionalitatea lor, cu accent pe cele de importan strategic
pentru organizaie.
C.
Focalizarea managementului asupra tratrii complexe a cunotinelor n cadrul organizaiei.
Acest principiu are n vedere ansamblul proceselor prin care se acioneaz asupra cunotinelor,
ncepnd cu previzionarea i obinerea, continund cu folosirea i dezvoltarea i ncheind cu valorificarea
acestora i recompensarea stakeholder-ilor.
D.
Integrarea tehnologiilor informaionale i comunicaionale n procesele i relaiile de
previzionare, organizare, antrenare, coordonare i control-evaluare ale firmei.
E.
Identificarea, utilizarea i valorificarea eficient a cunotinelor necesit soluii
manageriale care s asocieze personalul de specialitate cu tehnologiile informaionale, comunicaionale
etc. performante
F.
Contientizarea, de ctre toi salariaii organizaiei, a faptului c accesarea i obinerea
cunotinelor reprezint numai un nceput ce trebuie urmat de utilizarea, valorificarea i protejarea
cunotinelor
G. Inducerea la personalul organizaiei a concepiei i comportamentelor potrivit crora
partajarea i utilizarea cunotinelor cu alte persoane este o abordare normal i eficace n plan
organizaional i individual
H. Valorificarea superioar a cunotinelor se realizeaz preponderent nu prin abordri
organizatorice de tip ierarhic, ci prin crearea de reele i mecanisme orizontale i pe diagonal, interne i
externe organizaiei, care s funcioneze predominant pe principiile economiei de pia
I. Acordarea unei atenii speciale persoanelor, zonelor i proceselor de mimic unde se produc i
utilizeaz intens noile cunotine
J. Managementul bazat pe cunotine este un demers continuu care nu se sfrete ct timp exist
organizaia
K. Cunotinele reprezint o surs principal de putere pentru indivizi i organizaii
L. Managementul cunotinelor este costisitor, dar i mai costisitoare este neglijarea acestora
M. Managementul cunotinelor necesit manageri i organisme manageriale specializate n acest
domeniu
N. Transformarea firmei ntr-o organizaie care nva permanent
O. Protejarea cunotinelor individuale i organizaionale din cadrul firmei
P. Obiectivele i criteriile de apreciere a necesitii i calitii managementului bazat pe cunotine, a
managerilor i specialitilor care-l exercit sunt reprezentate de performanele obinute de firmele
respective
17. Salariaii bazai pe cunotine. . Comunitile bazate pe cunotine
Aa cum se tie ndeobte, n orice firm, calitatea i gradul de implicare a salariailor influeneaz n
mare msur funcionalitatea i performanele organizaiei. Aceast afirmaie este cu att mai adevrat n
cazul firmelor bazate pe cunotine, avnd n vedere c salariaii posed cea mai mare parte dintre
cunotinele tacite i au un rol major n culegerea, nregistrarea, prezentarea, utilizarea, dezvoltarea etc. a
cunotinelor explicite i, firete, a celor tacite.
Termenul de salariat bazat pe cunotine se folosete cu o frecven apreciabil n rile dezvoltate.
Cu toate acestea, coninutul su este cunoscut numai de ctre o proporie redus a resurselor umane, chiar i
la nivelul managerilor de firm din rile dezvoltate, aa cum a relevat o anchet efectuat n ase ri vesteuropene5, pe un eantion de 100 de directori generali i directori de firme (Williams, 2003), n care li s-a

cerut s defineasc salariatul bazat pe cunotine. n aceste condiii, este evident necesitatea i importana
definirii salariailor bazai pe cunotine. Din pcate, n literatura de specialitate nu exist prea multe
definiii, dei articolele i studiile care se ocup de salariaii bazai pe cunotine sunt destul de numeroase de ordinul miilor.
. Comunitile bazate pe cunotine
O form organizatoric specific noului tip de management - i, implicit, de organizare - o reprezint
comunitatea bazat pe cunotine. n special dup anul 2000, abordrile i referirile la comunitatea bazat pe
cunotine s-au nmulit substanial.
Firete, ele difer ntre limite foarte largi de la un specialist la altul.
n continuare sintetizm, n viziunea noastr, elementele eseniale care definesc comunitatea bazat pe
cunotine, pornind de la cercetrile i punctele de vedere ale mai multor specialiti.
In esen, comunitatea bazat pe cunotine const ntr-un grup de persoane, de regul din cadrul
aceleiai organizaii, eventual i din altele cu care conlucreaz, ce au n vedere realizarea aceluiai obiectiv
i/sau interese comune contientizate i care, pe baza unor mecanisme informale i, adesea, formale, i
partajeaz cunotinele, nva individual i n grup, creeaz i dezvolt idei i practici performante,
generatoare de valoare adugat pentru compania implicat. Comunitatea bazat pe cunotine este alctuit
din persoane care lucreaz n diferite compartimente ale organizaiei i, uneori, i din persoane din afar clieni, furnizori, cercettori autonomi, consultani i ali stakeholder-i etc. - ce sunt implicate n
operaionalizarea lanului valorii al organizaiei. Cercetrile relev c, de fapt, comunitatea bazat pe
cunotine reprezint mai mult dect un grup de persoane, ea se manifest ca un mediu specific de tratare a
cunotinelor, n care se produce fenomenul de sinergie.
Premisele constituirii comunitii bazate pe cunotine sunt urmtoarele:
recunoaterea de ctre manageri, executani i ali stakeholder-i, c cele mai importante cunotine se
afl n oameni i n interrelaiile acestora i nu n bazele de date (Boone, 2001);
mijloacele i tehnologiile comunicaionale moderne reprezint numai un facilitator al tratrii
cunotinelor, rolul esenial n abordarea i valorificarea acestora avndu-1 oamenii;

18.. Managerii bazai pe cunotine . Liderii bazai pe cunotine


n ansamblul elementelor care concur la conceperea i operaionalizarea noului tip de management,
managerii bazai pe cunotine dein o poziie central.
Potrivit unui studiu publicat de faimoasa Harvard Business School (Hensen, Von Otinger, 2001), managerii
bazai pe cunotine, aprui n ultimul deceniu, poart denumirea de T-manageri. Aceast denumire
surprinztoare indic cele dou componente majore ale muncii managerilor bazai pe cunotine:
componenta orizontal, simbolizat prin partea superioar a T"-ului, care se refer la participare la
partajarea" cunotinelor cu ali manageri i specialiti cu care nu se afl n raporturi de subordonare
ierarhic; aceast component a muncii T-managerilor se realizeaz n mod voluntar, fr
constrngeri, pe baza dorinei de a discuta i analiza probleme cu alte persoane i de a gsi soluii la
probleme noi i/sau complexe, ce necesit cunotine aprofundate, dintre care o parte apreciabil,
tacite;
componenta vertical, simbolizat prin tulpina T"-ului, care se refer la exercitarea sarcinilor ce-i

revin n calitate de cadru de conducere, prin raporturi ierarhice, ce se deruleaz n mod firesc cu
subordonaii i eful su direct. In ansamblul bugetului de timp al T-managerului, componenta
verticala este preponderent.
O astfel de structurare a muncii T-managerilor creeaz un dualism
generator al unei anumite tensiuni, mai ampl la managerii care au i conducerea direct a unor
compartimente operaionale din cadrul organizaiei. Astfel de abordri i situaii prolifereaz n
cadrul firmelor bazate pe cunotine, ntruct prin aceasta se asigur activizarea cunotinelor tacite
ale salariailor bazai pe cunotine i implicarea lor eficace n procesele inovationale din firm.
Practica demonstreaz c, fr contactele directe ale fiecrui manager pe toate azimuturile
organizaiei, cu accent pe orizontal, cunotinele existente nu se utilizeaz dect n mic msur, iar
generarea de noi cunotine nu este suficient de intens.
Liderii bazai pe cunotine
Sinteza parametrilor leadership-ului bazat pe cunotine, sunt prezentate n tabelul nr.6.3
Tabelul 6.3
Nr. Caracteristici
cri.
1
posedarea de ctre lider a unei concepii, a unei viziuni centrate pe idei, pe valoarea cunotinelor
2
fundamentarea leadership-ului pe o viziune ndrznea, concomitent dinamic, creativ i
comunicaional, capacitatea de a visa" pentru firm fiind esenial
3

axarea pe elementele care in de sentimentele oamenilor, acordnd prioritate emoiilor i credinelor


acestora, n strnsa lor interdependen; obinerea dedicrii emoionale a personalului pentru realizarea
obiectivelor i sarcinilor firmei prezint o importan crucial
concentrarea, inspirarea i motivarea salariailor i a celorlali stakeholderi ai firmei implicai n
procesele de tratare a cunotinelor

5
6

manifestarea unei permanente curioziti fa de tot ceea ce este n jur


bazarea pe folosirea pe scar larg a comunicrii, dar nu tip individualist, ci populist", la nivelul
ntregii organizaii i pe toate orizonturile

posedarea de ctre lider a unei mari capaciti de munc, exercitat n mod continuu

manifestarea sindromului niciodat satisfcut complet", motivatoriu pentru noi eforturi i tratri de
cunotine

mbinarea leadership-ului individual cu leadership-ul distribuit la nivelul ntregii organizaii, n


cadrul fiecrei echipe

10

posedarea de ctre lider de abiliti i capaciti multiple n ceea ce privete limbile strine,
domeniile de expertiz, culturile naionale, ceea ce i va da posibilitatea s ncurajeze diversitatea i
creativitatea
acordarea unei atenii majore armonizrii rolurilor, responsabilitilor, recompenselor i recunoaterii
(cei patru R) salariailor bazai pe cunotine i a celorlali stakeholderi ai organizaiei

11