TOC EN FINANZAS

QUE CAMBIAR:
El departamento financiero juzga decisiones como:
(I) El estado del sistema como un todo generalmente en base a: cuentas de resultados y balance
(II) Inversiones a realizar generalmente en base a: ROI
(III) Que productos fabricar y cuales comprar (outsourcing) en base a costo del producto
(IV) Comportamiento de los centros de beneficio en base a costo del producto
(V) Costo y precio de un producto en base a costo del producto
Pero existe una queja muy habitual: Los datos no estn disponibles cuando se necesitan (El balance no esta al 31-diciembre) y
adems estos datos no son muy exactos ni fiables (si le preguntamos a un contable cuanto es 2+2 nos puede decir: cunto
quieres que de?)
Hay algo dentro del sistema que no genera confianza.
CASO REAL:
1) Un fabricante de tractores americano empieza a tener perdidas
2) Contratan un nuevo gerente que en base al costo de cada una de las 50.000 piezas que fabricaba la compaa,
decide subcontratar muchas de ellas y despedir a algunas personas.
3) Al de 2 meses, se vuelven a recalcular los costos (las amortizaciones seguan siendo las mismas y ahora se
repartan entre menos piezas) y resulta que ahora se perda dinero en otras piezas que antes tenan beneficio
Subcontrata ms piezas
4) Pone las plantas ensambladoras a trabajar al 100% para aumentar su eficiencia, ya que eran instalaciones muy
caras. Por supuesto los productos terminados iban al almacn ya que no se poda vender tal produccin. A causa
de esto los beneficios aumentaron (recordemos que las existencias aparecen como beneficio en las cuentas de
resultados)
5) Al ao siguiente despidieron 50.000 personas, cambiaron el nombre de la compaa y tuvieron que vender los
tractores a precio de saldo con crditos que concedan a los propios agricultores.
6) Un mal ao agrcola acabo con esta compaa
Por qu se tomaron estas decisiones?
Todo el mundo reconoce que el aumento inventario es malo para las empresas, sin embargo en el balance aparece como un
activo incluyendo el valor de la materia prima y el costo de transformacin
los incrementos de existencias figuran como
beneficio en la cuenta de resultados.
PROBEMA: La asignacin de costes al producto y consecuentemente al inventario genera grandes distorsiones en las
decisiones.
(II) Inversiones a realizar:
Supongamos que compramos una maquina de 1.000.000 con la que podemos reducir el tiempo de una pieza a la mitad
el costo de la pieza baja a la mitad y compramos la mquina porque el pay-back es de 2 aos.
Pero que pasa si esta mquina no es CB?:
No ahorramos nada porque no despedimos a nadie. Es ms, es posible que esta nueva mquina super-moderna tenga
unos elevados gastos de mantenimiento los Gastos Operativos (GO) son iguales o mayores
Como la mquina no es CB No aumenta el flujo (MD)
Y lo peor es que como es una mquina muy cara y tenemos que amortizarla la ponemos a trabajar continuamente
aumenta el Inventario (I)
Sin embargo imaginemos el caso de una herramienta que con un reducido coste y sin cumplir un pay-back de 2 aos (como el
tiempo de procesamiento de la pieza es el mismo o mayor que antes, nunca cumplir pay-back), puede ayudar a un CB
es
posible que nunca se compre porque aumenta el costo del producto al cargarse al mismo.
(III) Comprar / Fabricar:
Pensamos que cuando subcontratamos la pieza desaparece el costo (operario y amortizacin), pero esto NO ES cierto porque
no hemos despedido a nadie y seguimos teniendo que amortizar la mquina.
(IV) Centros de beneficio / Unidades de Negocio:
Se toman decisiones en base al precio de transferencia que est basado en el costo.
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CURIOSIDAD: los centros que se hacen ms ineficientes suben su precio de transferencia.

(V) Costo / Precio qu productos vender?, en cuales ganamos mas?
Vamos a poner un ejemplo donde los datos son muy sencillos y estables:

Es evidente que tenemos un CB en la seccin B => no podemos vender lo que el mercado solicita de los 2 productos.
Qu producto es preferible vender?
Criterio decisin
P
Q
Cul es mejor?
Materia prima
45 $
40 $
Q
Carga de trabajo
60 min.
50 min.
Q
Precio
90 $
100 $
Q
Veamos cual es el beneficio:
Ventas de P
Ventas de Q
Ventas totales:
- Materia Prima
- Gastos Operativos
BENEFICIO

5.400 $
5.000 $
10.400 $
-4.700 $
-6.000 $
-300 $

Supongamos ahora que nos volvemos locos y decidimos dar prioridad al producto P en la venta:
Ventas de P
9.000 $
Ventas de Q
3.000 $
Ventas totales:
12.000 $
- Materia Prima
-5.700 $
- Gastos Operativos
-6.000 $
BENEFICIO
300 $
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Los criterios de decisin que utilizamos estn terriblemente MAL

el problema es la asignacin de costos.

Por qu entonces asignamos costos a productos? para poder medir las mejoras locales, pero la mejora total de la compaa
no es igual a la suma de las mejoras locales, sino que debemos valorar el desempeo global de la compaa como una cadena.
En esta cadena el resultado global lo marca el eslabn ms dbil.
Propuesta TOC

Parmetros que miden el desempeo global (parmetros de decisin):

T o MD (Throughput o Margen Directo): Mide aquello que es la meta de la organizacin (ganar dinero, mejorar la
salud, ..). No es una medida de produccin, solamente hay T o MD cuando se vende el producto.
En el caso de una empresa que cotiza en bolsa es MD = Ventas Coste Totalmente Variable, y se mide en
unidades monetarias.
En otros casos:
Aumenta cuando se
Hospital: T = Unidades de salud producidas, ...
vende una unidad de
Polica: T = Detenciones realizadas, Descenso de nmero denuncias...
producto (Materia
GO (Gastos Operativos): Lo que la empresa sigue pagando aunque se detenga su actividad
prima + Comisiones
I (Inventario): Dinero amarrado dentro de la empresa (materias almacenadas, maquinas, edificios, ...) + Subcontr.+...)

I
GO

T / MD

A partir de estas definiciones se pueden establecer otras:

B = Ventas Coste Totalmente Variable GO = MD GO (solamente aplicable a empresas cuya meta es ganar dinero)
ROI = (MD-GO) / I
Productividad = MD / GO (Euros ganados por cada Euro de gasto operativo)
MD, MD/GO Aumentan los beneficios y la productividad
MD, MD/GO Aumentan los beneficios pero bajamos la productividad
MD, MD/GO Bajan los beneficios y la productividad
Rotacin Inventario = MD / I
La definicin tradicional de Beneficio es:
B = Ventas Coste Ventas Gastos Periodo = Ventas [Ei Ef + compras] gastos periodo
B = Ventas [-(Ef-Ei) compras] gastos periodo
B = Ventas + Existencias Gastos Periodo
En la formula tradicional, vemos que si asignamos a los almacenes otros costes que los Directos Totales, se aumenta
Existencias y por lo tanto se producen beneficios artificiales (nadie puede asegurar que el Existencias se convierta realmente
en B)
El factor que diferencia las 2 frmulas es el Coste de Ventas (Que se incrementa con un reparto arbitrario de costos fijos)
frente al Coste Totalmente Variable (Que solamente tiene lo puramente variable).

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En el enfoque TRADICIONAL, el
componente de almacn dentro del costo de
ventas es mayor que en TOC y por lo tanto
genera un activo ficticio que se basa
simplemente en el reparto de costos que no
son puramente directos sobre el producto.
En el enfoque TOC el activo (almacn) no se
incrementa de manera ficticia, porque los
incrementos de almacn son exclusivamente
producidos por el reparto de costos
puramente directos.

SUMARIO:

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HACIA DONDE CAMBIAR:

Como conectar decisiones locales con impactos globales?
Si imagino la organizacin como una cadena, los pasos a dar son (SISTEMA DE MEJORA CONTINUA):
1.- IDENTIFICAR el eslabn mas dbil o CB
2.- EXPLOTAR ese CB (exprimirlo al mximo, sacarle el mayor provecho)
3.- SUBORDINAR todo al CB. El resto de eslabones tienen que trabajar para
permitir que se explote al mximo el CB y
no hacer ms de lo que necesita el CB
4.- ELEVAR la capacidad del CB. Ahora s se puede comprar otra mquina, y nunca antes del paso 2
5.- Si desaparece el CB volver al paso 1
Ahora apliquemos este proceso a los casos juzgados por Finanzas:
(V) Costo / Precio

qu productos vender?, en cuales ganamos mas?

1.- El CB es la seccin B
2.- Explotar B, significa sacar el mayor MD posible (Velocidad de MD)
[MD/min.B]p = (90-45)/15 = 3$/min
[MD/min.B]q = (100-40)/30 = 2$/min, por lo tanto es mejor vender P
Este criterio se puede utilizar bajo las siguientes condiciones:
Tenemos un nico CB de capacidad conocido
Vender P no cambiar el CB
Vender P no aade GO adicionales
3.- Para subordinar nos tendremos que asegurar que todos trabajen favoreciendo la venta de P
debemos pagar las
comisiones de acuerdo a este nuevo parmetro de cada producto: MD/min.CB
Pero OJO, antes de hacer esto, habr que implantar DBR para controlar el CB y controlar que no se mueva.
Qu pasa con los productos que no pasan por el CB? MD = infinito
Marketing tendr que persuadir al Mercado de que los compren sin iniciar una Guerra de precios.
(II) Inversiones a realizar: p.e. si quiero justificar la compra de una mquina nueva:
1.- Identificar el CB
2.- Explotar el CB, significa calcular los incrementos de MD, I, GO y evaluar su ROI
ROI = (MD - GO) / I
Adems el sistema se debe mantener estable, es decir mismo CB o nuevo CB bajo control (DBR)
(III) Comprar / Fabricar:
Igual que (II).
OJO, porque al subcontratar Murphy aumenta
operaciones

Necesitaremos mayores buffer. A veces es mejor subcontratar todas las

Como resultado de aplicar todo lo anterior (inventarios a precio de materia prima) los inventarios bajarn. Teniendo en cuenta
que los bancos y los propietarios NO estn habituados al nuevo paradigma y siguen midiendo las organizaciones por ptimos
locales, antes implantar nada debemos explicarles que es lo que vamos ha hacer y cual ser el resultado de nuestras acciones.
(IV) Centros de beneficio:
Se explicar despus de ver la cadena de suministro completa (Proyectos, Operaciones y Distribucin)

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