UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

GESTIN EMPRESARIAL DE PROYECTOS PRODUCTIVOS

DE PRENDAS DE VESTIR PARA EL DESARROLLO DE
HABILIDADES

RESILIENTES

EN

LOS

ESTUDIANTES

DE

INDUSTRIA DEL VESTIDO DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA

JOS OLAYA BALANDRA DEL DISTRITO DE CARQUN 2008

TESIS
Presentada para optar el Grado Acadmico de Maestro en Ciencias de la
Educacin

con

mencin

en

ADMINISTRACIN

DE

INSTITUCIONES

EDUCATIVAS Y TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN.

PRESENTADA POR:

BEATRIZ ROSAURA ASENCIOS CERNA

LAMBAYEQUE PER - 2014

GESTIN EMPRESARIAL DE PROYECTOS PRODUCTIVOS DE PRENDAS

DE VESTIR PARA EL DESARROLLO DE HABILIDADES RESILIENTES EN

LOS ESTUDIANTES DE INDUSTRIA DEL VESTIDO DE LA INSTITUCIN

EDUCATIVA JOS OLAYA BALANDRA DEL DISTRITO DE CARQUN - 2008

BEATRIZ ROSAURA ASENCIOS CERNA

AUTORA
Presentada a la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz
Gallo. Para optar el Grado de: MAESTRO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN
CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS Y
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN.
APROBADO POR:
_____________________________
PRESIDENTE DEL JURADO
______________________________
SECRETARIO DEL JURADO
________________________________
VOCAL DEL JURADO
_______________________________
ASESOR

Octubre del 2014

DEDICATORIA:
A MIS PADRES:
Julin Asencios Hidalgo y
Juana cerna Flores,
A MI HERMANA:
Feliciana,
Por su cario, comprensin,
y constante apoyo,
para lograr mis metas.

AGRADECIMIENTO:
Expreso mi eterna gratitud, a
mis hermanos, amigos,
docentes; por su apoyo
incondicional en la concepcin,
diseo y ejecucin del presente
trabajo de investigacin.
No me atrevo a nombrarlos por
el temor a cometer el error de
obviar a alguien, en el sentido
que todos los aportes fueron de
utilidad, para ver escritas estas
pginas.

Una infelicidad no es nunca maravillosa.

Es un fango helado, un lodo negro, una escarcha
de dolor que nos obliga a hacer una eleccin:
Someternos o esperarlo.
La resiliencia define el resorte de aquellos que,
luego de recibir el golpe, pudieron superarlo.
Boris Cyrulnik (1999)

RESUMEN

ABSTRACT

INTRODUCCIN

10

CAPITULO I: TENDENCIAS DE LA GESTIN EN AMERICA

LATINA Y EL PER

13

Introduccin

13

1.1 Ubicacin

13

1.2 Las regularidades de la Gestin

15

1.2.1 La gestin en Amrica Latina

15

1.2.2 Las regularidades de la gestin en el Per

24

1.2.3 La gestin en la organizacin educativa

1.3.

27

Caractersticas e importancia de una Direccin Cientfica

en la institucin educativa

28

1.3.1 Mtodos y estilos de Direccin

36

1.3.2 El liderazgo educacional: lo decisivo

38

1.4 Metodologa utilizada en la investigacin

41

CAPITULO II: ASPECTOS TEORICOS DE LA GESTION

EMPRESARIAL

43

2.1. Antecedentes del problema.

43

2.2 Gestin empresarial

45
2.2.1 Origen de la gestin empresarial
6

45

2.2.2 Funcin de los Principios del Proceso Administrativo

46

2.2.3 El Proceso Administrativo

47

2.3 Concepto e importancia de la gestin empresarial

47

2.3.1 Concepto

47

2.3.2 Importancia

48

2.3.3 Administracin del cambio

49

2.3.4 Fases del cambio

49

2.4 Objeto de la economa de empresa

50

2.4.1 Clasificacin de la Economa de empresa

50

2.4.2 Productividad

51

2.4.3 Contenido de la ciencia econmica de la empresa

51

2.4.4 Funciones de la gestin

52

2.4.5 Planificacin de la gestin empresarial - Proceso de

Management

52

2.4.5.1 Planes estratgicos y operativos

2.4.6 Organizacin de la gestin empresarial

55
56

2.4.6.1 Teora de la organizacin

56

2.4.6.2 Desarrollo organizacional

57

2.5 Teoras de gestin empresarial

2.5 Teora de la Resiliencia

58
62

2.5.1 Fuentes de resiliencia

63

2.5.2 Factores de la rueda de resiliencia

64

2.5.3 Factores de riesgo y factores protectores

66

2.5.4 Factores Personales de resiliencia

67

2.5.5 Caractersticas de la resiliencia en los adolescentes

67

2.5.6 Habilidades Sociales

68

2.5.7 Resiliencia y Educacin

76

CAPITULO III : RESULTADOS Y DISCUSIN

80

3.1 Anlisis e interpretacin de datos.

80

3.2 Propuesta Terica

94

3.3 Principios metodolgicos

94

3.4 Modelo terico

96
7

3.5 Gestin empresarial de proyectos productivos de prendas de vestir

97

CONCLUSIONES

98

RECOMENDACIONES

99

BIBLIOGRAFA

100

ANEXOS

102

RESUMEN

En la presente investigacin, se aborda el problema referido a la carencia de

desarrollo de habilidades resilientes, de los estudiantes de la especialidad de
industria del vestido del nivel secundario

de la institucin educativa Jos

Olaya Balandra del distrito de carqun, que le permita enfrentar una situacin
adversa, superarlas y acceder a una vida significativa y productiva. Por lo
tanto, para solucionar este problema se ha realizado la gestin empresarial de
proyectos productivos de prendas de vestir que permitan el desarrollo de
habilidades resilientes, como: autoestima, autonoma, empata, humor,
creatividad y habilidades sociales. A fin de conocer el grado de desarrollo de
las habilidades resilientes se aplicaron instrumentos de recoleccin de datos
como el inventario de factores personales de resiliencia y la lista de chequeo
de habilidades sociales durante el pre y post test, en el cual se observa qu ;
durante el pre test presentan un 38% de desarrollo de los factores personales
de resiliencia, mientras que en el post test un 84%; y un 33% de desarrollo de
habilidades sociales , el cual es superado significativamente en el post test a
un 96%. La gestin empresarial de proyectos de prendas de vestir ha
permitido desarrollar habilidades resilientes con alto grado de significabilidad
en los estudiantes de industria del vestido de la institucin educativa Jos
Olaya Balandra.

ABSTRACT

In the present investigation, the problem referred to the lack of skills

resilient, students of the specialty apparel industry's secondary school "Jose
Olaya Balandra" District Carqun, that allows them to face adverse situations,
overcome it and to access to a meaningful and productive life. Therefore, for
solution this problem the objective is to manage productive entrepreneurial
projects of clothing to the development of skills resilient as: self-esteem,
autonomy, empathy, humor, creativity and social skills. The data collection
instruments that were used were the pre and post test, to ascertain the degree
of development of the skills of students resilient related to: Personal and social
skills, where watches that the pre test a 38% of development personal factores,
while in the post test up a 84%; and a 33% development of social skills, the
witch is improved to 96% in the post test. Corporate governance project of
clothing has allowed the development of skills highly resilient significantly in the
clothing of students of the school "Jose Olaya Balandra.

INTRODUCCIN
Todos los seres humanos tenemos un potencial para desarrollarnos, contamos
con fortalezas en nuestro interior que nos permiten superar situaciones adversas
en los distintos grados y momentos en que stas se van presentando a lo largo de
la vida. Sin embargo, no todos hacemos uso de dicha facultad, razn por la cual
existen diferencias entre las personas en cuanto a las formas de reaccionar ante
las situaciones problemticas; unos flaquean ante stas experimentando
desequilibrio o diversos trastornos, y otros se desarrollan exitosamente a pesar de
las dificultades.
Por lo tanto, bsicamente sera una capacidad esencialmente humana y universal
que involucra al ser humano por completo; es decir su espiritualidad, sus
sentimientos, sus experiencias y cogniciones, aspectos determinantes en el
desarrollo de las personas y que pueden ser promovidas desde la escuela. A esta
capacidad se le llama resiliencia.
La escuela, al igual que la familia, cumple un papel fundamental en la formacin
de competencias que les permita a los estudiantes tener mejores relaciones
consigo mismo y con los dems. Es el espacio donde pueden desarrollarse
vnculos

prosociales, actitudes positivas, formar en valores, y fortalecer

sus

potencialidades que le permitan enfrentar situaciones difciles o de adversidad.

Las formas de organizacin de trabajos en las escuelas requieren mtodos de
enseanza aprendizaje que estn en consonancia con los procesos de cambio
que se estn produciendo en el mbito social, cultural, econmico, laboral y
10

tecnolgico, que le permitan adaptarse a las nuevas estructuras que se estn

desarrollando en el mundo del trabajo.
La institucin educativa Jos Olaya Balandra del nivel secundario del distrito de
Carqun, donde se oferta especialidades tcnicas como industria del vestido,
cosmetologa, electrnica y carpintera: presentan estudiantes que demuestran
conformismo, baja autoestima, carencias de propsitos para el futuro

y de

capacidades que le permitan enfrentar situaciones adversas; situacin que es

preocupante ya que incrementa el desempleo y pandillaje en la poblacin joven
del distrito de Carqun.
El presente trabajo de investigacin, surge como una preocupacin para superar
el problema de las carencias de desarrollo de habilidades resilientes

de los

estudiantes de industria del vestido del nivel secundario de la institucin educativa

Jos Olaya Balandra del distrito de Carqun, mediante la gestin empresarial de
proyectos productivos de prendas de vestir.
El objeto de estudio es el proceso de desarrollo de habilidades resilientes en los
estudiantes de industria del vestido de la institucin educativa Jos Olaya
Balandra del distrito de Carqun.
El objetivo se orienta a Gestionar empresarialmente Proyectos Productivos de
prendas de vestir, que permitan el desarrollo de habilidades resilientes en los
estudiantes de Industria del Vestido de la Institucin Educativa Jos Olaya
Balandra del distrito de Carqun, en el ao 2008.
La hiptesis a defender: Si se gestiona empresarialmente los Proyectos
Productivos de Prendas de vestir entonces se desarrollar habilidades
resilientes en los estudiantes de la especialidad de Industria del vestido de la
Institucin Educativa Jos Olaya Balandra.
Este trabajo de investigacin, consta de tres captulos:

11

El primer captulo se refiere al anlisis del objeto de estudio, en el que se

presenta la ubicacin, aspectos importantes del problema, de cmo surge y
caractersticas tiene de modo evolutivo histrico tendencial desde el punto de
vista pedaggico e epistemolgico.

Asimismo se tiene en cuenta la

metodologa utilizada en la investigacin.

El segundo captulo contiene los antecedentes del problema de estudio
teniendo en cuenta las experiencias a nivel mundial, nacional y local. Tambin
se considera en este captulo los aportes tericos en los que se fundamenta
este trabajo, tanto de la variable dependiente como independiente.
El tercer captulo

presenta los resultados y discusin de la investigacin

realizado en el pre y post test, para lo cual se utiliz las medidas estadsticas,
tanto descriptivas como inferenciales presentndose la informacin en tablas
de frecuencia. Se considera tambin en el presente captulo la propuesta
terica de la gestin empresarial de proyectos productivos de prendas de vestir
para desarrollar las habilidades resilientes.
Finalmente se consigna las conclusiones, recomendaciones, bibliografa y
anexos correspondientes.

12

CAPITULO I: TENDENCIAS DE LA GESTIN EN AMERICA LATINA Y EL

PER
INTRODUCCION
El objetivo principal del presente captulo, es presentar la problemtica de la
gestin institucional en un centro educativo con necesidad de cambio, de
transformacin educativa, concebido este proceso como una necesidad de
reflexin, anlisis, y cuestionamientos de sus propuestas, que orientan y
reorientan la marcha institucional, con objeto de acomodarse a las
necesidades de las demandas sociales de su comunidad, y tambin de tomar
una perspectiva crtica para poder modificar en funcin del desarrollo positivo
de la sociedad que la sostiene. Esto, naturalmente va a implicar cambios
tales que modifiquen radicalmente las configuraciones institucionales, en este
caso, a travs de la direccin cientfica.

2.1 Ubicacin
El presente trabajo de investigacin se ubica en el distrito de Carqun, es uno de
los 12 distritos de la Provincia de Huaura en el Departamento de Lima y
perteneciente a la Regin Lima, Per. Cuenta con una superficie de 2.04 km2 y
una poblacin de 5488 habitantes. Perteneciente al rea de la zona urbano
marginal
Es el distrito de menor extensin del distrito de Huaura, es en cambio es uno de
los que ms aporta al ingreso de divisas al pas debido a su importante
13

produccin de harina y aceite de pescado. La poblacin econmicamente activa

se distribuye en su mayor porcentaje en actividades de pesca, en el ramo
artesanal e industrial. Muy por debajo se encuentra la artesana de junco, la
agricultura y el comercio.
Los habitantes de Carqun son algo refractarios a las corrientes migratorias que
tratan de asentarse dentro de sus linderos. No obstante, guardan particular
aprecio por los antiguos pescadores de Chulucanas, de los que parecen haber
tomado el peculiar acento de expresin verbal. Es tal vez uno de los pocos
distritos de la provincia, donde se mantienen sus rasgos tnicos imborrables, ya
que la mayora de enlaces matrimoniales se realizan entre familias, como prueba
de ello, es que es comn encontrar los apellidos Landa, Oyola, Chinga, Changana
y Changa.
Tradiciones como el primer corte de cabello, el rapto de las novias o las
celebraciones en honor de San Pedro, patrn de los pescadores, se mantienen
con todo su vigor a travs de los aos.
Dentro de su territorio encontramos el penal San Pedro y el Instituto del Mar del
Per (IMARPE), que coordinando con ellos con una previa cita, Cabe sealar
Carqun, se encuentra a pocos minutos del distrito de Huacho.
El distrito de carqun cuenta con una sola institucin educativa en el nivel
secundario de menores, que es la Institucin Educativa Jos Olaya Balandra
donde se realiza el estudio sobre la gestin empresarial de proyectos productivos
para el desarrollo de habilidades resilientes. La institucin educativa tiene una
poblacin escolar de 220 alumnos entre varones y mujeres, atendidos por 16
profesores y un director; adems de 2 personales administrativos y 1 auxiliar.
La institucin Educativa, como comunidad formadora, es una instancia de gestin
autnoma del sistema educativo peruano descentralizado, que brinda servicios
pblicos en el turno de la maana; teniendo como finalidad el logro de
aprendizajes y la formacin integral de sus estudiantes, no contando para la
orientacin de su gestin con un Proyecto Educativo Institucional.

14

Su capacidad instalada como parte de su potencial infraestructural, permite ofertar

sus servicios educativos en la variante tcnica, en las especialidades de: Industria
del vestido, Cosmetologa, Carpintera y electrnica.
La realidad facto perceptible institucional permite determinar, que los estudiantes
en su mayora provienen de hogares desintegrados y violentos, demuestran
conformismo, carencia de habilidades sociales y comunicativas, carencia de una
conciencia crtica, autonoma y propsitos para el futuro; lo cual hace determinar
que los alumnos carecen de habilidades resilientes.
1.2 Las regularidades de la Gestin
1.2.1 La gestin en Amrica Latina
El derecho a la educacin est presente en una amplia gama de documentos
internacionales como la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, la
Convencin sobre los Derechos del Nio, de las Naciones Unidas para la
Infancia (UNICEF) en 1999 y otros tratados internacionales suscritos por los
pases de Amrica Latina. Se ha venido sosteniendo que la educacin es un
mecanismo privilegiado para el desarrollo econmico de una nacin y superar
la desigualdad y pobreza de sus integrantes. Si bien la centralidad de la
educacin como medio para el desarrollo no es nuevo, en la ltima dcada ha
tomado relevancia en la regin debido a los cambios generados por la
globalizacin en las formas de produccin, es decir, la apertura del comercio y
el trnsito hacia la sociedad de la informacin, todo esto hace que los pases
latinoamericanos dependan cada vez ms de su competitividad externa y sta,
a su vez, de la incorporacin de la inteligencia y conocimiento renovado al
sistema productivo.
Aunque la historia de la gestin educativa en Amrica Latina comienza en la
dcada de los ochenta, a finales de los aos setenta se comienzan algunos
estudios comparativos y programas regionales como: el Proyecto Principal de
Educacin asociado con la Organizacin de las Naciones Unidas para la
Ciencia, la Educacin y la Cultura (UNESCO), y el Programa Regional de

15

Desarrollo Educativo (PREDE) asociado con la Organizacin de los Estados

Americanos (OEA).
Los objetivos de estos proyectos era la de asegurar el acceso a la educacin a
todos los nios en edad escolar antes de 1999 y ofrecerles una educacin
general mnima de 8 a 10 aos.
Otros de los objetivos que se persiguieron durante este periodo, fueron el de
eliminar el analfabetismo antes del fin del siglo, desarrollar y ampliar los
servicios educativos para los adultos, mejorar la calidad y eficiencia de los
sistemas educativos, todo ello a travs de la implementacin de reformas
educativas. Las estrategias para conseguir las metas planteadas fueron:
Aumentar la cooperacin internacional para la educacin.
Implementacin de programas para intercambio de experiencias.
Preparacin y actualizacin en conocimientos tecnolgicos de pases
desarrollados a subdesarrollados.
Programas de perfeccionamiento y especializacin de profesionales dentro
del pas e impedir que el capacitado no regresara a su pas de origen.
Ampliar la planificacin de la educacin y de los recursos humanos.
Incremento de los recursos financieros destinados a la educacin.
La expansin de la educacin en los aos setenta fue la principal tarea de los
gobiernos latinoamericanos debido al aumento de la poblacin, sin embargo,
la gran contradiccin que muchos pases vivieron fue de que mientras sus
polticas estaban orientadas al crecimiento de la matrcula escolar, los
gobiernos pensaban obtener una educacin de calidad con costos menores,
es decir, el presupuesto destinado a la educacin se enfoc solamente a la
expansin y se descuid el tipo de enseanza que se imparta en el aula.
En el mbito educativo, fue la planificacin orientada al crecimiento
cuantitativo del sistema. De hecho el plan consisti en la asignacin de
recursos destinados a expandir la oferta.
16

Por un lado, el modelo de administracin que rega los sistemas educativos

tena la caracterstica de ser centralista, rgida y con escasa tecnificacin de
sus estructuras, creando serias dificultades al limitar sus posibilidades de
atender

adecuadamente

los

problemas

educativos

de

la

poblacin

latinoamericana, mientras que por otro, la expansin educativa provoc que

ocurriera el mismo fenmeno en las instalaciones fsicas y nmero de
docentes aunque esto no garantiz que la escuela cumpliera con las mnimas
condiciones para ofrecer una buena enseanza, Adems las constantes
inestabilidades econmicas y los recortes al presupuesto destinado a los
servicios pblicos (educacin) dificultaron el avance educativo de la regin
provocando que se agudizaran ms los problemas educativos como la
repeticin, el analfabetismo y la desercin, siendo Amrica Latina donde se
registraran las tasas ms elevadas de desercin en los tres primeros niveles
de primaria con respecto a pases desarrollados.
Las consecuencias de la repeticin y la desercin fue un alto nivel de
analfabetismo en la regin ya que de cada cuatro habitantes, uno era
analfabeta alcanzando un 23.6% de analfabetismo en los aos setentas.
En las zonas rurales, el 75% de las escuelas eran incompletas y el
ausentismo, la desercin y el analfabetismo eran caractersticas comunes de
la regin conduciendo a una fuerte desigualdad en la distribucin de
oportunidades educativas.
Desde

esta

dcada

algunos

pases

latinoamericanos

vean

en

la

descentralizacin una solucin a problemas de organizacin en sus sistemas

educativos. Con la descentralizacin, la administracin educativa debera
pasar a las regiones ciertas funciones de la unidad central, la cual cambiara
de un rol ejecutor a un rol de coordinacin interregional, siendo Argentina el
primer pas en llevar acabo la descentralizacin de su sistema educativo
(1976). Esta tendencia de otorgar a las escuelas mayor autonoma de
decisin, tena como objetivo, mejorar el desempeo de las escuelas y su
responsabilidad por sus resultados obtenidos.
17

En Argentina, la educacin bsica y secundaria y las escuelas Normales

fueron trasferidas desde el gobierno central a los gobiernos provinciales. La
educacin en la regin lleg a su momento ms dramtico en los aos
ochenta por el cual lleva el nombre de la dcada prdida debido a que el
Estado deja de proteger al mercado local para dejarlo libre a la competencia
internacional, sin embargo no existi crecimiento econmico como se
esperaba por el contrario s gener cadas en la inversin. En educacin, las
polticas que se implementaron no cumplieron con las expectativas educativas
que necesitaba la sociedad pero s se agudizaron ms los problemas
educativos de la regin. Esta crisis educativa gener trasformaciones polticas,
econmicas, sociales e ideolgicas con el fin de recuperar el rol central de la
educacin en la construccin de una nueva sociedad.
Las prioridades en materia educativa de los pases de la regin fue el
proporcionar primaria universal, alfabetizacin para todos y por primera vez se
toca el tema de la calidad de la educacin. Durante este perodo la mayora de
los pases latinoamericanos alcanz un 95% de matriculados y slo el 15% en
analfabetismo.
Si bien se haba aumentado la matricula, los altos niveles de repeticin y bajos
rendimientos

acadmicos

de

algunos

pases

latinoamericanos

fueron

indicadores de comparacin con pases desarrollados para sealar los

problemas en educacin de Amrica Latina. El bajo nivel de aprendizaje que la
regin presentaba se debi a varios factores como:
El insuficiente rendimiento de los acadmicos producto del salario bajo que
reciban.
La corta duracin efectiva del ao escolar.
La alta desercin y las malas condiciones en infraestructura.
Pero, el principal punto que contribuy a que se dieran las situaciones
anteriores fue el escaso financiamiento hacia la educacin, producto de la
crisis econmica y deuda externa en las que estaban y siguen estando
18

inmersos los pases de la regin. Las constantes crisis econmicas gener un

impacto negativo en los salarios de los profesores, mantenimiento de escuelas
y en la compra de materiales. Debido a lo anterior, los sectores marginados
(reas rurales y cinturones de miseria) fueron los ms afectados debido a su
escasa capacidad para organizarse y su incapacidad de expresar sus
necesidades.
Todo lo anterior confirm los problemas educativos de la regin. La
preocupacin de organismos intencionales, como la UNESCO, la Oficina
Regional de Educacin para Amrica Latina y el Caribe (OREALC), la
Organizacin de Estados Americanos (OEA), Organizacin de Estados
Iberoamericanos (OEI), por la educacin de los pases de la regin provoc
que estos gestionaran donaciones econmicas de pases desarrollados a
subdesarrollados para apoyar la educacin de los pases latinoamericanos
aunque estos recursos financieros donados nunca fueron bien utilizados.
Los problemas que presentaban los sistemas educativos a finales de esta
dcada tenan diversas causas como:
Deficiencias en la gestin.
La escasa capacitacin docente y financiamiento.
La pobreza y la desigualdad en la mayor parte de Latinoamrica.
A finales de los ochentas, se realizaron diferentes congresos entre
investigadores de la educacin, tambin se gener una cooperacin ms
estrecha entre los gobiernos del rea y organismos no gubernamentales (ONG
S) dispuestos a apoyar con recursos financieros a la educacin. Las polticas
educativas que se proponen para el mejoramiento de la educacin y eficiencia
del proceso educativo abarcaron cuatro aspectos bsicos:
1. La administracin e informacin: desconcentrar la toma de decisiones y
poner en marcha programas de evaluacin.
2. La renovacin curricular y la tecnologa: tcnicas y mtodos centrados en
las necesidades infantiles y actividades destinadas a nivel comunitario.
19

3. La formacin y capacitacin de profesionales y agentes educativos: cursos

de actualizacin para maestros, directores y formar a profesionales en
investigacin educativa.
4. El tiempo y los recursos destinados al aprendizaje: desde este tiempo se
percataron que la calidad de la enseanza baja cuando el tiempo de trabajo en
la escuela se reducen, especialmente en zonas rurales y urbanas, por ello se
propuso un reajuste en tiempos y recursos econmicos destinados a la
educacin en zonas con altas tazas de marginacin.
Cabe destacar que la mayora de los pases han logrado que todo su personal
tenga un ttulo de profesor adems de que se han organizado programas de
capacitacin docente, crendose en algunos casos unidades especficas
encargadas de promover actividades de innovacin y cambio en la enseanza.
Sin embargo, es slo a inicios de los 90 que se empieza a considerar este
enfoque en la prctica de la planificacin y de la gestin en el mbito de la
educacin.
En los noventas la gestin educativa es vista como instrumento para la
solucin a los problemas de los pases latinoamericanos en materia educativa
y se caracteriza porque se destina ms cantidad de tiempo, talento y recursos
con el objetivo de:
Abrir los sistemas de educacin y de enseanza a los requerimientos de la
sociedad.
Modernizar la gestin de los sistemas de educacin pblica.
Fortalecer la profesin docente y aumentar la inversin educacional.
Ofrecer igualdad en oportunidades de acceso a una educacin de calidad
para todos.
En la mayora de las propuestas de los pases de la regin, se incluyen los
conceptos de la calidad (mejores resultados en trminos del aprendizaje
escolar, trabajo productivo y actitudes sociales), eficiencia (mejor uso de los
recursos y bsqueda de nuevas opciones financieras) y equidad (participacin
y atencin prioritaria a los grupos excluidos), aunque algunos de estos puntos

20

ya eran planteados desde la dcada de los setentas y aun no se pueden

cumplir.
La

propuesta

elaborada

en

1990

por

CEPAL y

UNESCO

titulada

Transformacin productiva con equidad, reflej tendencias y enfoques

latinoamericanos para hacer de la educacin y el conocimiento un instrumento
de la transformacin productiva con equidad. Se sealaron siete lneas
polticas, que en teora, haran posible la implementacin de esta estrategia:
1. Superar el aislamiento del sistema educativo.
2. Capacitacin para docentes y directores, as como, profesionalizacin y
mayor protagonismo de los educadores en las polticas educativas.
3. Adquisicin de conocimientos cientficos.
4. Asegurar el acceso universal a los cdigos de la modernidad.
5. Promover la creatividad en el acceso, la difusin y la innovacin en materia
cientfico-tecnolgico as como, fortalecimiento de la capacitacin
6. Gestin institucional responsable.
7. Compromiso financiero de la sociedad con la educacin.
En este mismo ao (1990) se realiz la Conferencia Mundial sobre Educacin
para Todos, convocada por diversas agencias internacionales, y realizada en
Jomtien, Tailandia, fijando polticas para la transformacin de los sistemas
escolares y otros mbitos de la educacin.
En esta reunin internacional se habl de la importancia que tiene la
educacin en el desarrollo econmico y social de una nacin, as como, de la
apertura de las escuelas hacia la sociedad y de la participacin de los diversos
actores sociales en el diseo y ejecucin de polticas y programas en materia
educativa. Tambin se hizo un llamado mundial para satisfacer las
necesidades de la sociedad a travs de una educacin bsica de calidad y un
renovado compromiso de las comunidades, nacionales e internacionales, por
el desarrollo de la educacin.

21

En Jomtien se insisti en la necesidad de definir el concepto de Necesidades

Bsicas de Aprendizaje como piso y no como techo de las aspiraciones
educativas y, el nfasis en la solucin de los problemas estructurales
derivados de la asimtrica relacin entre los pases desarrollados para el logro
de los objetivos educativos postulados por la comunidad internacional.
A partir de esta reunin se realizan una serie de encuentros internacionales,
publicaciones y congresos generndose distintas recomendaciones destinadas
a mejorar la calidad educativa de Amrica Latina.
De todas las reformas de los aos noventa se han perfilado con fuerza cuatro
ejes de poltica en torno de los cuales se han diseado estrategias, programas
y proyectos de innovacin y cambio: el de la gestin, la calidad y equidad, el
perfeccionamiento docente y el financiamiento. En el cuadro seis se indican
las orientaciones polticas de los noventas de los pases latinoamericanos.
El financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) al igual que el
Banco Mundial (BM), en esta dcada, fue destinado hacia la provisin de
textos y materiales didcticos, capacitacin de profesores y finalmente al
desarrollo del currculo, para atacar los sntomas del deterioro educativo.
Prcticamente todos los pases de Amrica Latina, como se muestra en el
cuadro , han impulsado cambios en sus reformas educativas; sin embargo, en
la mayora de los casos se muestra un balance de resultados confusos o
negativos lo que lleva, con frecuencia, a cuestionar los resultados.
Las reformas de descentralizacin que se llevaron en Amrica Latina fueron de
dos tipos, la primera fue a nivel de gobierno y la segunda fue a nivel de
escuela.
La finalidad de la descentralizacin de la educacin era el otorgarles ms
autonoma a sus centros escolares que junto con la aplicacin de la gestin
educativa permitira elevar la calidad de la educacin a travs de una
participacin colectiva de actores beneficiarios teniendo como fin el mejorar
la calidad de la educacin.

22

En el siguiente cuadro se muestra como la mayor parte de los pases optaron

por la descentralizacin a nivel de gobierno inferiores, Argentina, Brasil y
Colombia, no slo descentralizaron la educacin a nivel de gobierno sino
tambin a nivel de la escuela dando una autonoma total a sus organizaciones
escolares.

Las polticas de descentralizacin han incluido medidas como la autonoma de

las escuelas, la libre contratacin de docentes, desarrollo de proyectos
educativos en la escuela (plantearse sus propios objetivos y cumplirlos),
adaptaciones curriculares de acuerdo a su contexto y deja abierta la
posibilidad de que la escuela maneje los recursos financieros que lleguen a
ella.
Las reformas educativas, antes mencionadas, han contribuido a modificar los
sistemas educativos de la regin, aunque los resultados no son plenamente
satisfactorios. A pesar de lo anterior, se puede afirmar que los pases de
Amrica Latina y el Caribe se encuentran en un desarrollo educativo distinto
del que se caracteriza al sector en los aos ochenta con un avance muy lento.
Una simple observacin de tendencias permite sealar que la educacin en
Amrica Latina se ha movido de un modelo tradicional que favoreca la
cobertura, a uno que privilegia la igualdad en los resultados en la enseanza,
la introduccin de nuevos instrumentos tecnolgicos en el aula, fomenta la
descentralizacin de la educacin y propicia la apertura de evaluaciones
externas.
Del ao dos mil a la fecha, las polticas educativas propuestas estn
enfocadas en asegurar a todas las personas un aprendizaje de calidad a lo
largo de su vida, aunque el panorama actual en Amrica Latina sigue siendo la
pobreza, la fragmentacin, bajo rendimiento en conocimientos, bajos salarios y
exclusin social, caractersticas comunes en dcadas pasadas.

23

En noviembre del 2002 y con la participacin de 34 pases de la regin se llev

a cabo en La Habana, Cuba, la Primera Reunin Intergubernamental del
Proyecto Regional de Educacin para Amrica Latina y el Caribe (PRELAC) en
donde se estableci que la gestin educativa comprendera cuatro puntos para
evaluarla y que se muestra en el siguiente cuadro.
Sin embargo, para evaluar la gestin, hay que tomar en cuenta la
responsabilidad social del pas por la educacin, es decir, se requiere que los
gobiernos tengan la voluntad para generar condiciones y mecanismos de
participacin de la poblacin en todos los niveles educativos. Para que
Amrica Latina logre avanzar en materia educativa, por un lado, tendr que
fomentar acciones para reducir las desigualdades de la sociedad en materia
educativa, y por el otro, es necesaria una gestin educativa sustentada en
informacin suficiente, valida y confiable que permita tomar mejores
decisiones.
El mejorar la gestin escolar en las escuelas y generar nuevas propuestas
pedaggicas seran buenas herramientas para mejorar la calidad de la
enseanza. El incrementar la inversin en la educacin tampoco es garanta
para mejorar la calidad, equidad y eficiencia en la educacin, si bien es claro
que el presupuesto destinado a la educacin pblica se ha incrementado en
Amrica Latina, an sigue siendo bajo con respecto a los pases
desarrollados. Por otro lado es necesario que los directores tengan las
habilidades para trazar nuevos horizontes y trayectorias, ser un buen
negociador y que estn abiertos al cambio para generar una transformacin
constante para el bien de la educacin.
En resumen se puede decir que la gestin educativa en Amrica Latina ha
tenido tres momentos. La primera est enfocada a la cobertura educativa de la
regin desarrollada en el lapso de los setentas; la segunda est orientada a la
capacitacin,

financiamiento,

mejorar

la

organizacin

escolar

descentralizacin abarcando las dcadas de los ochentas y noventas;

finalmente la del dos mil, que tiene por objetivo la calidad de los aprendizajes
que se adquiere en la escuela e introducir tecnologa en la enseanza, aunque

24

aun se siguen pendientes los mismos objetivos que tenia las polticas de
gestin educativa de los noventas.
1.2.2 Las regularidades de la gestin en el Per
El Per no puede escapar a los profundos cambios que se estn dando en el
mundo y en especial en Amrica Latina, lugar en la que se est modificando el
eje de articulacin entre el estado y la Sociedad Civil, a travs de un rol ms
prominente de los mercados que, en caso de la educacin son especialmente
limitados y complejos.
En este escenario, el Sistema Educativo adquiere a la vez un valor crtico y
estratgico de la calidad de su accin, actualizacin y desarrollo de las
capacidades humanas, dependen de gran medida del acceso definitivo a la
modernidad y el afianzamiento de la democracia como medio de vida.
Para que el Sistema Educativo, pueda jugar un papel estratgico, debe
superar restricciones actuales, parte de las cuales radican en el mbito de lo
institucional y en sus deficiencias en materia de organizacin y gestin.
Hay quienes entienden por gestin, el manejo de recursos y, al tratar la
gestin educativa dan prioridad en dicho manejo a los recursos humanos, es
decir a los docentes; Hay quienes, tambin al enfocar la gestin educativa
como manejo de recursos, dan prioridad a la asignacin de recursos
financieros. Tambin hay quienes postulan que para la transformacin de la
gestin educativa en el Per es necesario superar la concepcin pedaggica
de la educacin.
La Educacin, dicen: Debe organizarse como entidad productiva y de tener al
logro de ptimos resultados en la combinacin de los factores de la
produccin.
Otros entienden por gestin educativa el manejo del conocimiento. Creen que
la gestin de una escuela se debe dedicar a desarrollar el uso del
25

conocimiento, el cultivo de actitudes interpersonales de convivencia equitativa,

al tener como eje de la accin educativa el aprendizaje y no la enseanza, es
decir el de promover la construccin del propio aprendizaje.
Hay tambin quienes identifican gestin como administracin, hasta
considerarlo sinnimos: Pero la gestin se encuentra en la creacin y
direccin hacia el futuro, construyendo las condiciones para que ese futuro se
concrete.
Es justamente en esta ltima perspectiva que se ubica el concepto de Gestin:
Gestin como creacin de las condiciones para el futuro educativo que
queremos lograr se concrete. Esto significa: que se tiene que tener un
proyecto que se requiere lograr, que se seleccione a las personas que se
considera capaces para realizarlo (Directivos, docentes, y administrativos),
que se programen y ejecuten acciones para irlo concretando y que se
solucionen los problemas que lo obstaculizan, Finalmente, que se generen
recursos y se los administre, para contar con las personas que se requiere y
realizar las acciones que se necesitan.
La Educacin peruana afronto desde larga data los problemas inherentes a su
administracin y gestin, con experiencias que la historia de la educacin no
debe olvidar, veamos:
Ncleos escolares campesinos, se crearon en 1946 en el gobierno del Dr.
Jos Luis Bustamante y Rivero, en cada ncleo exista una escuela primaria
completa provista de tierras de cultivo, granos, talleres, etc.
Posteriormente se tuvo la experiencia de las escuelas Pre-Vocacionales. En
los aos 50 se formulo el primer Plan Nacional de Educacin, se crearon la
unidad Escolar, comn y tcnica, se organizaron las regiones, se
robustecieron las inspecciones Primarias y la supervisin Tcnica.
En 1962, se inicio la desconcentracin del sector educativo, crearon 4
regiones. En 1972, al realizarse la Reforma Educativa, se crearon los Ncleos

26

Educativos Comunes, se organizaron alrededor de 600 ncleos que se

agruparon en Direcciones Zonales y stas en Direcciones Regionales.
El, predominio de las tareas administrativas, sobre la pedagoga y de
participacin, hizo que los ncleos no lograsen desarrollar sus actividades. En
1975, con la crisis econmica provoc recortes del gasto que afectaron el
equipamiento de Escuelas y Ncleos, y remuneracin de docentes.
La reorganizacin administrativa de 1972, creo el INABEC, el Sistema
Nacional de la Universidad Peruana y el Instituto Geofsico del Per, que
pasaron a formar parte del presupuesto de Educacin.
En la segunda mitad de la dcada de los ochenta, las supervisiones y
posteriormente las Unidades de Servicios Educativos (USE) reemplazaron a
los ncleos y las Direcciones Zonales.
Hoy nos encontramos en el intento de municipalizacin, constituyndose en
un nuevo experimento al margen de la propuesta del Consejo Nacional de
Educacin y actuando ms en relacin al corto plazo sin considerar el
proyecto de largo aliento que viene proponiendo el CNE.
En el mbito nacional, se aprecia que la gestin educativa moderna en los
ltimos aos trata de eliminar el reglamentarismo, el verticalismo y el
autoritarismo en las instituciones escolares del pas. Este proceso implica
una mayor responsabilidad del personal docente y administrativo, por tener
una participacin ms activa en todos los procesos institucionales.
La democratizacin de la gestin y

la aplicacin de nuevos principios

administrativos, como el empoderamiento, el involucramiento y la direccin

cientfica, han sido ya adoptados por muchas instituciones con el propsito
de aumentar su autonoma y fomentar la toma de decisiones compartida.
Bajo esta modalidad, es posible que los maestros asuman posiciones de
liderazgo en tareas tales como el desarrollo profesional y curricular, y que
participen en los procesos de gestin dentro de su mbito escolar. De
27

acuerdo a la situacin problemtica expuesta, y centrndonos en la

Institucin Educativa Estatal Luis Fabio Xammar Jurado del distrito de
Santa Mara, consideramos pertinente proponer la aplicacin del Modelo de
Direccin Cientfica, con las adecuaciones a que haya lugar.
1.2.3 La gestin en la organizacin educativa
Las comunidades educativas de nuestra regin, y en especial de la
provincia de Huaura, continan en seria crisis. Es conocido que no pocos
alumnos llegan a las aulas en inadecuadas condiciones de salud mental,
moral y fsica. Esto no es ms que el reflejo de la crisis por la que pasan
sus padres. Pero tambin por otra parte, la escasa preparacin
especializada, la inseguridad de los docentes en sus cargos, la presin
administrativa o los pocos recursos acadmicos y profesionales de quien
asume el cargo de director, dificultan la buena marcha de la gestin
institucional.
Se ha observado que en la Institucin Educativa Estatal Luis Fabio
Xammar Jurado- persiste una evidente carencia de rumbo conocido en lo
que se refiere al

modelo de gestin institucional. Se desconoce por

ejemplo, cmo es el modelo de Direccin Cientfica, el mismo que de ser

aplicado, podra ser de gran ayuda no solo para este centro de estudios,
sino para la generalidad de instituciones educativas de nuestra regin. En
tiempos en los que desde la oficialidad se discuten y proponen cada cierto
tiempo modelos para elevar la calidad educativa de nuestras escuelas y
colegios, creemos

que es trascendente escoger

ya un modelo, pero

fundamentalmente para llevarlo a la prctica con el fin de contrastarlo con la

realidad concreta, y a partir de all generar propuestas fundadas en la
experiencia.
1.3 Caractersticas e importancia de una Direccin
institucin educativa

28

Cientfica en la

La direccin de una institucin de educacin bsica representa una fuerte

responsabilidad, independientemente de su nivel, dimensin y ubicacin.
Cuando los padres de familia de una localidad inscribe a sus hijos a una
escuela, espera encontrar en ella, el espacio que no slo les sustituya en su
educacin durante las horas escolares, sino que, adems, propicie un ambiente
apropiado para desarrollar las potencialidades de los alumnos, que aliente su
iniciativa y apoye su creatividad; que favorezca su socializacin mediante la
aceptacin de sus limitaciones pero tambin mediante el reconocimiento de sus
capacidades y las de sus compaeros.
El papel que desempea el director escolar, por la naturaleza de sus funciones,
es de gran importancia dentro del conjunto de elementos que intervienen en el
quehacer educativo desarrollado en cada institucin, toda vez que a l le son
inherentes la realizacin de acciones de coordinacin, orientacin, gestin,
representacin de la comunidad escolar y enlace con las autoridades
educativas superiores.
El director escolar, como titular de una unidad administrativa, es el elemento
coordinador de todas las acciones, es el encargado de aplicar el conjunto de
disposiciones emanadas de las autoridades educativas, cumpliendo as con
parte de los fines del Estado y representa tambin, en cierta forma, las
necesidades de la sociedad en materia escolar y fomenta un todo funcional.
Dentro de la estructura del subsistema educativo estatal, la funcin del director
escolar permite la comunicacin entre las unidades administrativas que
generan la aplicacin de la normatividad, la coordinacin de actividades de
administracin como son las relativas a la propuesta contratacin y
recontratacin de personal docente, administrativo y de intendencia, en su
caso; entrega de documentacin de fin de ciclo escolar, certificacin de
estudios, manejo de recursos financieros, gestin para la consolidacin de la
infraestructura; que son complementarias a las de corte acadmico como la
difusin

de

eventos

dirigidos

docentes,

concursos

para

alumnos,

actualizacin y capacitacin docente, todo ello aunado a la extensin

acadmica y difusin de la cultura que en la medida de sus posibilidades
29

realiza la escuela. Por otro lado, el director debe participar en las reuniones de
supervisin y organismos colegiados, es el expositor de las necesidades de la
institucin y del trabajo que en la escuela se realiza. Por lo que, dentro de la
estructura educativa, sus funciones lo ubican como un elemento de enlace, de
gestora, de promocin y de difusin.
El Director tiene ante s la tarea de utilizar y administrar sus recursos, su
entorno y sus alumnos. El saber dominar ciertos factores debe preceder a la
prctica, el poder anticipar determinadas situaciones es vital para un buen
control directivo, sus responsabilidades van ms all de las de los otros
profesores.
Es responsable no slo de s mismo, si no de todo lo que tiene que ver con la
institucin. El director es a quin incumbe la ltima responsabilidad, pues es
quin determina las prioridades en la marcha del centro.
Tiene que elegir entre dos decisiones cul es la que ms le conviene a la
institucin, debe dirigir el avance de tal modo que la escuela se desarrolle como
un organismo que beneficie a la sociedad.
As mismo debe de tener una visin amplia y a largo plazo con el fin de lograr
una mejor estabilidad dentro de la institucin, esta puede convertirse en la
suma de partes, de modo que si una pierde su valor, puede causar la disolucin
de la institucin.
Sus informes, opiniones y proyectos son fundamentales para la toma de
decisiones en la zona escolar, en la regin y en el sector central.
Cabe mencionar que tambin le corresponde la aplicacin de la normatividad
con carcter preventivo o correctivo, a fin de mantener la actividad escolar
dentro de las lneas formales de autoridad, de organizacin y de administracin
institucional que corresponde.

30

Se reitera la importancia del Director para la calidad de la educacin primaria,

principalmente porque como ya se coment es el responsable de la adecuada
administracin escolar as como de la orientacin pedaggica de los
profesores.
l es quin determina el estilo de gobierno: carismtico, tradicional o
burocrtico. El Director de la escuela es el agente de la unidad creadora de la
educacin

responsable

de

planear,

dirigir

vigilar

las

actividades

administrativas y acadmicas de la escuela, no debe ser un burcrata que

limite su actividad a los registros, a las papeletas, notas, inventarios,
protocolos, material escolar y otras cosas semejantes; que tiene un valor
elevado siempre que sta no sea su nica ocupacin; ya que esto lo convertira
entonces en algo ajeno al alma de la escuela. El director de la escuela debe ser
modesto, con conocimiento de la poltica educativa de su pueblo y de los
deberes de un buen administrador.
Como concepto de la direccin tenemos que etimolgicamente la palabra
Direccin, viene del verbo dirige; ste se forma a su vez del prefijo di,
intensivo, y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito raj, que
indica preminencia.
As pues consideramos que, la direccin es aquel elemento de la
administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planteado,
por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones, ya
sea tomadas directamente, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y
se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las
rdenes emitidas.
La Direccin es el conjunto total de actividades mediante las cuales se conduce
una empresa humana, pblica o privada para su cabal realizacin. La
administracin es un aspecto parcial de la direccin, que tiene por objeto el
buen uso de los bienes y el cuidado de los intereses de una empresa, ya sea
pblica o privada.

31

Al director lo consideramos como el primer peldao en la escala administrativa

escolar, siendo una de las bases ms slidas del sistema educativo, ya que es
el elemento ejecutivo encargado de la dinmica en general de la escuela a su
cargo, l tiene la mayor responsabilidad, por tener que cumplir y hacer cumplir
las disposiciones que en materia educativa indiquen las autoridades
respectivas.
La funcin del director de escuela es de singular importancia en razn de que la
primera enseanza finca, sin lugar a dudas, los cimientos de la formacin del
individuo.
El ascenso a la direccin en una institucin educativa, en la actualidad, ocurre
normalmente a travs de procedimientos establecidos en el Ministerio que
omiten una capacitacin profesional especfica, para el eficiente desempeo del
cargo.
El profesor que obtiene ese puesto, slo cuenta con los estudios que hubiera
realizado en un instituto y/o Universidad, si es que los curs, pero de ninguna
manera se le prepar especficamente para Director, es por eso que al iniciar
su labor no cuenta con capacitacin apropiada, se piensa que la experiencia
como profesor de grupo es suficiente y se encuentra con una realidad diferente.
Podemos sealar algunas de las funciones del Director:
- Cualidades personales de mando sin abuso de su jerarqua.
- Conocimientos adecuados de organizacin escolar.
- Aptitud para dirigir con eficiencia la comunidad escolar, formada por los
maestros de grupo, auxiliares de intendencia, alumnos y padres de familia.
- Iniciativa y autoridad moral para resolver los diarios problemas que enfrenta
en el plantel.
- Preparacin suficiente para orientar pedaggica y tcnicamente la actividad
de todos y cada uno de los elementos que integran el personal de la escuela.
- Y particularmente un profundo sentido de relaciones humanas.

32

Con base en las consideraciones anteriores, se infiere que la tarea del director
como responsable de una institucin educativa, es de singular importancia
porque es quin dirige y coordina todas las acciones encaminadas hacia la
consecucin de los objetivos, de donde se infiere que es inaplazable su
capacitacin para el mejor desempeo de su competencia.
Hay dos clases de directores en la realidad, los encargados temporalmente y
los directores con nombramiento. En uno y otro caso se carece de la
informacin profesional adecuada, porque a ambos se les escoge ante la
necesidad de resolver un problema urgente en una Institucin Educativa.
Los aspectos fundamentales en los cuales se debe fortalecer la formacin del
director son los siguientes:
-

Acadmicos

Tcnicos

Pedaggicos

Administrativos

De organizacin interna

De disciplina escolar

Con la directiva de la sociedad de padres de familia

Econmicos

Con los compaeros de otro turno

Si se analiza a la luz del inusitado dinamismo del mundo actual y, por tanto, el
surgimiento de nuevas necesidades, debemos arribar a la conclusin que la
Direccin no es un concepto acabado o definitivo, por cuanto, ms bien es un
estado que se va alcanzando y superando simultneamente, nunca se alcanza
definitivamente y siempre estamos rebasndolo. Es como alcanzar el
horizonte.
Lo que si queda claro es el reto que nos plantea en los trminos de la
supervivencia y la competencia profesional.

33

No nos podemos conformar y muchsimo menos detener, porque perecemos,

ya que lo esencial es el liderazgo en las personas, por cuanto, es el centro que
equilibra el sistema y sobre el cual gira el mismo.
No puede tener lugar la excelencia sin un liderazgo eficiente y ste se ejerce
mediante una gestin itinerante, de atencin continua a cada miembro de la
organizacin y no desde un bur.
En su pensamiento y accin el lder educacional va creando un clima
sociopsicolgico adecuado que repercute decisivamente sobre el sistema de
relaciones interpersonales, compenetrando a las personas entre s y stas con
la organizacin en su conjunto, donde cada cual va logrando una motivacin
por lo que hace ya que se realiza personalmente y sabe que ocupa un lugar
importante en la consecucin de sus objetivos personales a corto y largo
plazos y contribuye decisivamente a materializar los de la organizacin.
Este clima es fruto directo del estilo de direccin del lder, que en el caso de la
actividad educacional se logra porque el mismo permite una comunicacin
plena entre l y sus colaboradores.
El lder educacional

es eminentemente un comunicador social, logrndolo

porque su actuacin est regida por una tica que lo hace comportarse como
maestro de maestros, como ejemplo de pedagogo.
Esta comunicacin vista como proceso se concreta en la gestin itinerante lo
que hace al lder actuar siempre en dos vertientes paralelas y simultneas, la
capacitacin de su personal desde el punto de vista tnico-profesional, pero
con una aproximacin afectiva. Saber llegar a sus colaboradores como el buen
maestro a sus estudiantes. Ensea pero aprende y deja ver que aprendi. Ello
estimula y genera confianza.
Como es de todos conocido, el proceso de formacin de la personalidad del
estudiante debe ser creador, por tanto, flexible, original y humanista, de ah
que la estimulacin de las innovaciones a realizar por parte de los maestros,
34

es una forma especfica de llevar adelante una poltica en la direccin de este

tipo especfico de profesional que necesita, ante todo, una compenetracin
mxima con aquellos que los dirigen.
La direccin del trabajo docente metodolgico realizado por los maestros a
nivel de aula

constituye el peldao principal, la base para construir el

complejsimo sistema de relaciones interpersonales entre maestros y

educandos, cuya coherencia y fortaleza, o sea, su calidad, estar en funcin
del grado de comunicatividad que logren los maestros con sus alumnos.
Una verdad axiomtica es aquella que define la educacin como un sistema
de influencias sobre los discentes que les permite no slo construir sus propios
conocimientos sino que los sita en un plano motivacional afectivo muy
favorable para todo su desarrollo integral y el surgimiento de sentimientos de
afecto y respeto hacia sus maestros y escuela como prembulo de la
formacin de valores espirituales y morales que regirn su conducta social
futura.
No obstante, este grado de comunicatividad que desde el punto de vista de su
generalizacin terica es fcil de lograr, en la prctica es algo que se va
materializando en la medida que el docente logra atender, tanto el grupo en
general como a las individualidades y ello, en ltima instancia se concreta, en
la deteccin y satisfaccin de todos y de cada cual.
Sin embargo, cabra preguntarse algunas cosas: puede un maestro
desmotivado alcanzar este nivel de actuacin profesional?, se necesitara
una mayor preparacin de los docentes?, sera necesaria una capacitacin
sistemtica?, puede sentirse bien un maestro cuando no es bien dirigido?.
El problema estriba en la imperiosa necesidad de no olvidar nunca que se
dirigen personas, no cosas.
Si la aplicacin de la Psicologa en la direccin de la produccin es necesaria
para lograr mayores niveles de productividad y calidad, en educacin se hace
35

imprescindible para poder conocer cabalmente el funcionamiento de la

personalidad de cada maestro y el conjunto de recursos que posee, reales o
potenciales.
De lo anterior se desprende que el dirigente educacional debe multiplicar su
acercamiento humano a sus colaboradores y transitar hacia una relacin de
cooperacin, colaboracin o trabajo conjunto, para conocer y dejarse conocer,
pero sobre todo, hacer un uso sabio del poder, es decir, tratar en la medida de
las posibilidades que en la toma de decisiones sus colaboradores se vean
identificados con las mismas desde el mismo proceso de elaboracin de las
alternativas, logrando as confianza y compromiso.
Las decisiones acertadas conducen a la eficiencia y al bienestar de las
personas. Ello visto en el contexto de las instituciones educativas stas
asumen la forma de un escenario de mltiples influencias pedaggicas sobre
estudiantes, padres y comunidad, conducentes todas a la formacin de valores
y normas de conducta acordes con lo mejor de las tradiciones de cada
sociedad, as mismo. Tiende a mejorar notablemente la imagen de la
institucin

y con ello convertirla en un centro irradiador de educacin y

cultura a la comunidad.
1.3.1 Mtodos y estilos de Direccin
La persona que dirige tiene una personalidad propia, esto implica que todo lo
que haga desde su cargo de direccin estar matizado por la misma.
En dependencia de los rasgos fundamentales de sta, as aplicar su sello
personal a la gestin de direccin, o lo que es igual, emplear con mayor o
menor preferencia o proporcin mtodos administrativos o sociopsicolgicos de
direccin.
La preponderancia de unos u otros decidir, en buena medida, la calidad del
proceso directivo, por tanto, tambin los resultados obtenidos se acercarn o
alejarn de los esperados.
36

Si bien la personalidad es nica e irrepetible, s consideramos que puede

seguir desarrollndose lo que -hasta cierto punto- implica su transformacin.
De ah que, todos los esfuerzos y conocimientos de los directivos deben estar
enfocados a lograr una capacitacin permanente de sus colaboradores
mediante la demostracin persuasiva, de ah la necesidad del empleo de los
mtodos sociopsicolgicos para garantizar buenos resultados.
Lo anterior tiene su explicacin en el hecho que dichos mtodos favorecen el
desarrollo de estilos democrticos de direccin, que son los verdaderamente
proclives a dar una mayor participacin a los colaboradores en el proceso de
toma de decisiones y, por tanto, hacerlas ms realistas y eficientes.
Las bondades del estilo democrtico no quedan all. Tanto el colaborador no
docente como el docente, sentirn mayor satisfaccin y placer por su trabajo,
por cuanto participar en las cosas que deciden la vida de la institucin
educacional o nivel jerrquico que se trate, no slo es un estmulo y
reconocimiento para ellos, sino que se benefician ms en la medida que los
resultados sean mejores.
Al propiciar un nivel ms profundo de comunicacin entre los miembros de la
organizacin, se crean las bases para la aparicin paulatina para la motivacin
de stos. En la medida que la misma va permeando a todos, adems de
mejorar ostensiblemente los resultados, los miembros de la organizacin
tienden a convertirse en un grupo de alto rendimiento.
Una direccin verdaderamente participativa es la que logra una integracin con
la familia, comunidad y organizaciones del entorno, abriendo as las puertas a
la diversidad y a la mayor satisfaccin de las necesidades de todos y en
particular, la de los educandos.
Por todo lo expuesto, debe decirse que el trabajo est encaminado a tener
en cada puesto de direccin a la persona ms idnea, por tanto, ms capaz.

37

Este alto desempeo profesional en el desarrollo de sus funciones directivas

corresponde justa-mente, a los lderes educacionales, de ah que, siempre
tratamos de llevar las personas al mximo desarrollo de sus potencialidades,
buscando su conversin a lder y obtener as mejores resultados en la
formacin de los educandos.
A nuestro juicio, qu es un lder educacional?, qu lo distingue?, cmo
lograr tales resultados?

1.3.2 El liderazgo educacional: lo decisivo

Estamos en una poca en la cual se necesitan menos administradores que
mantengan las cosas como estn y ms lderes que las cambien.
Liderazgo significa, por encima de todo, cambio y los lderes son aquellos
dirigentes que asumen sobre sus hombros la responsabilidad con los mismos.
El lder educacional es eminentemente un transformador de las personas y de
las cosas.
El lder educacional genera confianza y estimula constantemente a su
personal, tornndose para ello en un excelente comunicador que es la base
ineludible del xito de los lderes en cualquier organizacin.
El lder educacional es un capacitador nato de su personal y de la institucin
en su conjunto, promoviendo constantemente nuevas metas, brindando apoyo
y ayuda, pero sobre todo, fantico por la innovacin y la creatividad,
convirtindose as en el principal promotor de los cambios cientfico-tcnicos,
metodolgicos, etc.
El liderazgo educacional de hoy debe orientarse a la ms ntida transmisin de
valores socio-culturales y, a la vez, ir creando una nueva cultura educacional
38

que recree el escenario escolar con lo mejor de la pedagoga, la ciencia, el

arte y la direccin a nivel mundial.
La mayor parte de los dirigentes educacionales debe enfrentar seriamente el
proceso de trnsito de los modelos de direccin altamente centralizados para
acceder a la direccin participativa y de mayor autoridad en la base. Hacer de
la direccin una tarea donde todos se vean reflejados desde las concepciones
estratgicas ms generales

hasta la toma de decisiones tcticas que

repercuten de manera directa en la vida de la institucin educando-padrecomunidad.

Al ser un abanderado de los cambios, el lder educacional de hoy transforma
su institucin para acercar las principales decisiones a la base de la misma, o
sea, dar poder para recibir ms poder, dar confianza para recibir ms
confianza.
La reestructuracin de las instituciones educacionales por parte de los lderes,
est en relacin directa con su pasin por los resultados finales y la eficiencia y
eficacia con la que se lograron y ello puede llegar hasta la adquisicin de
financiamiento adicionales que suplan el dficit en su presupuesto, a travs del
desarrollo de trabajos cooperados con las empresas del entorno.
Por ltimo, ellos tienen una verdadera obsesin por la calidad, puede decirse
que constituye el eje de su gestin. No conciben ninguna actividad cuyo nivel
de calidad est por debajo de las expectativas generales y para ello enfoca la
calidad como un problema principalmente de las personas.
En su gestin itinerante con sus colaboradores, educandos, padres,
organizaciones del entorno y cualquier otra persona o institucin con la cual
sostenga relaciones el lder educacional lo considera como sus clientes.
Desde este punto de vista l distingue, como su principal cliente, al conjunto de
sus profesores, aunque no es menos cierto que el cliente fundamental de la
escuela es el educando. Precisamente sobre la base del conocimiento ms
39

pleno de las necesidades de sus clientes establece de qu modo puede ofrecer

un producto mejor y ello cae en el campo de la mercadotecnia educacional y en
particular en las investigaciones de Mercadotecnia.
A partir de estos estudios debe decirse que una de las ocupaciones centrales
de estos dirigentes de xito est en el hecho de tener en el punto de mira
permanentemente la superacin y desarrollo de todos y cada uno de sus
colaboradores como la forma apropiada de establecer una poltica promocional
fuerte que garantice la calidad y el xito de la institucin, a largo plazo.
El problema de otorgarle a cada cual, de acuerdo con sus potencialidades, la
oportunidad de lograr un mejor desempeo por s mismo, ha demostrado ser
una va eficiente para alcanzar metas organizacionales superiores.
As, la mercadotecnia educacional le permite al lder tener una nocin ms
amplia y precisa de las tendencias del ambiente externo y enfrentar, por tanto,
de manera contingente cualquier situacin que ponga en peligro la estabilidad
del centro. Tambin propicia la realizacin de un planeamiento estratgico
fundamentado y derivar de l los encausamientos tcticos requeridos para el
logro de los objetivos institucionales.
El lder educacional al guiar su gestin con la mercadotecnia , encuentra el
modo ms correcto de interpretar y cumplir con la misin institucional, as
como de interactuar mejor con los diversos segmentos de la poblacin y cada
uno de los elementos

que conforman el complejo producto que ofrece la

institucin, o sea, el currculo, el profesorado, prestigio institucional, actividades

extra-docentes, investigaciones, etc.
La

mercadotecnia educacional

ayuda a encontrar nuevas oportunidades,

coadyuva a reducir el impacto de los entornos cambiantes y las restricciones

presupuestarias

as como hace que se destaque con ms claridad la

importancia de un alto nivel acadmico. Slo el conocimiento previo del

conjunto de las necesidades de los clientes permite mejorar el equilibrio de los

40

intereses en conflicto, lo que constituye un punto focal de notable importancia

en el liderazgo educacional de hoy.
Los padres se sienten felices con que sus hijos frecuenten esa escuela,
tambin los ancianos del asilo que est cerca de ella ya que sta realiza
sistemticamente all alguna de sus actividades.
Las relaciones entre padres y escuela son magnficas, dndose el caso de
fines de semana en que los mismos participan junto con sus hijos en labores
menores de la escuela.
El lder educacional en su proyeccin y accin cotidianas bajo estos preceptos,
logra un nuevo sistema de influencias sobre el personal docente, no docente y
educandos que crea un alto sentido de pertenencia a la institucin, promueve
en los maestros un celo exquisito por la calidad del proceso docente educativo,
propiciando de este modo un encausamiento ms fluido y eficiente de la
transmisin de los conocimientos y del conjunto de valores morales, cvicos y
espirituales que deben caracterizar a una persona formada sobre la base de las
exigencias del mundo de hoy.
1.4

Metodologa utilizada en la investigacin

La investigacin ha sido elaborada en tres captulos, los mismos que se han

desarrollado bajo el paradigma investigativo del mtodo dialctico.
En el Primer Captulo para el anlisis facto perceptible del objeto de estudio se
realizaron encuestas y entrevistas para obtener los datos cualitativos y
cuantitativos acerca de cmo se est presentando la direccin administrativa y
acadmica en el personal que labora y cmo se ha de mejorar la organizacin
en la institucin.
El diseo de la investigacin es de tipo descriptivo propositivo, que parte de la
determinacin de la manera como se gestiona la direccin educativa, de un
diagnstico para luego proceder a elaborar la propuesta de mejora de la
direccin desde el punto de vista cientfico en la Institucin Educativa.
41

La observacin es un elemento fundamental de todo proceso investigativo;

expresados en los instrumentos como son entrevistas a los docentes, encuestas
a docentes, as como la tcnica cualitativa de dilogo, para la identificacin de
los elementos que determinen la aplicabilidad de la propuesta que realizamos
en el diagnstico.
El modelo de esta investigacin que se ha fundamentado en el segundo
captulo, est fundado en la teora sistmica, la misma que junto a las otras
dos teoras contemporneas ha permitido disear el modelo de direccin.
Los mtodos utilizados en el desarrollo de los captulos planteados en la
investigacin terica son: El mtodo histrico, nos permite vincular el
conocimiento de las distintas etapas de los objetos en su sucesin cronolgica,
para conocer la evolucin y desarrollo del objeto o fenmeno de investigacin
para lo cual se hace necesario revelar su historia, las etapas principales de su
desenvolvimiento y las conexiones fundamentales. Mediante el mtodo histrico
se analiza la trayectoria concreta de la teora, en la determinacin de las
tendencias histricas de la comprensin lectora en el contexto mundial y
nacional y su relacin entre los elementos internos y externos.
En el tercer captulo se concreta la propuesta donde se aplica el mtodo de
anlisis y sntesis por el cual se distinguen los elementos de un fenmeno y se
procede a revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado. Consiste en
la extraccin de las partes de un todo, con el objeto de estudio. Los mtodos
empricos, que son tcnicas que consisten en observar atentamente el
fenmeno, hecho o caso, tomar informacin y registrarla para su posterior
anlisis.

42

CAPITULO II: ASPECTOS TEORICOS DE LA GESTION EMPRESARIAL

2.1. Antecedentes del problema.
La investigacin de literatura permiti identificar investigaciones realizadas a nivel
nacional e internacional, encontrndose los siguientes:
El Instituto Colombiano de Bienestar familiar, investig sobre. Factores protectores
que favorecen una respuesta sana y adaptativa frente a los factores adversos en
1998, con el objetivo de identificar los factores protectores; en una muestra de 1200
nios de 4 a 6 aos, de todas las zonas geogrficas, a travs de encuestas
elaboradas.
Concluyendo que en un 80 % de los casos los factores protectores brindaban una
proteccin alta entre los encuestados, as como las personas que tuvieron
experiencias traumticas en su niez, si bien es cierto tienen mayor probabilidad
de desarrollo de depresin, lo cierto es que un alto porcentaje de ellos llegan sanos
y felices a la edad adulta; gracias a poseer una buena relacin con un miembro de
su familia o comunidad.
Esta investigacin contribuye a consolidar que verdaderamente la presencia de
factores protectores favorecen el desarrollo del ser humano, pese a que algunos
conviven con factores de riesgo logran desarrollarse
personas resilientes.
43

lo que denominaramos

Claveras Ricardo del Centro de Investigacin, Educacin y Desarrollo

( CIED) , efectu un estudio sobre Cultura y resiliencia en los sistemas de
produccin en las comunidades campesinas en puno Per 1996-2000, cuyo
objetivo es la de dar a conocer como la cultura local les permite explicar las
interrelaciones mutuas entre los criterios que le dan contenido a la sostenibilidad de
sus sistemas de milenios de aos para dar respuestas a los factores negativos o
positivos que amenazan o incentivan su crecimiento, as como determinar en base
a esas culturas locales se han construido modelos propios de sostenibilidad con
capacidad de resiliencia.
Para este trabajo se tom a las comunidades campesinas de Capachica en el
departamento de Puno, ubicado a a una altitud entre los 3850-4800m.s.n.m., con un
regimen de lluvias que van desde los 400 y 600 mm/ao, con una agricultura
principalmente de secano y una cosecha al ao; observndose que la campaa
agrcola en el ao 1997 y 1998 fueron normales, pero, en los aos 1999 2000
fueron muy negativos para la produccin y los ingresos de los campesinos de estas
comunidades.
Concluyendo que Los sistemas de produccin de los campesinos andinos que
viven en estos ecosistemas extremadamente frgiles, pueden aumentar su
resiliencia como una de las caractersticas bsicas de la sostenibilidad, en la
medida que rescatan los valores de la matriz conceptual andina, as como las
tecnologas tradicionales que pueden coexistir con el mundo actual y la adaptacin
de nuevas tecnologas agro ecolgicas, modernas.
Otra investigacin es la realizada por Werner, E. Factores protectores y resiliencia
individual Estados Unidos 1992, buscando dar a conocer y conceptuar que haban
grupos de nios que pese a vivir en condiciones desfavorables llegaron a ser
exitosos en la vida al construir familias estables y a contribuir positivamente en la
sociedad.

44

Dentro de los factores de estos nios era que algunos de ellos provenan de los
estratos ms pobres, de madres solteras adolescentes y de grupos tnicos
postergados, adems de tener el antecedente de haber sido bajos en peso al nacer.
Gonzales Aguirre, Ada estudi Capacidad y factores asociados a la resiliencia, en
adolescentes del C. E. Mariscal Andrs Avelino Cceres del sector IV de Pamplona
Alta San Juan de Miraflores 2002Per, con el objetivo de determinar la capacidad y
factores asociados a la resiliencia en adolescentes; en una muestra de 214
adolescentes.
Concluyendo que el 97.6% posee una capacidad de resiliencia entre alta y
mediana, de los cuales el 54.3%, se presentan ms factores protectores y en 44,4%
se presentan ms factores de riesgo. En 24.3% la familia es considerada como el
factor protector ms importante, 20 % es la comunidad y el 10,75% consideran a la
escuela como factores protectoras. Entre los adolescentes con capacidad de
resiliencia alta el 20,5% lo constituyen las mujeres y el 14% los varones.
Como se puede apreciar hay evidencias de que existen personas pese a vivir en
condiciones desfavorables logran desarrollarse positivamente y a su vez de
contribuir a la sociedad, lo cual fundamenta y da mayor fuerza y motivacin para
realizar la presente investigacin.
2.2 Gestin empresarial
2.2.1 Origen de la gestin empresarial
Aun cuando hasta ahora existen dificultades para establecer el origen de la historia de
la administracin, algunos escritores, remontan el desarrollo de la misma a los
comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a
los mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas
empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer
frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.
Siglo XIX
45

Los economistas clsicos como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un
fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios.
Eli Whitney, James Watt y complejidad a los principios tericos de la Administracin.
Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX las ciencias como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora
de sistemas y las relaciones industriales fueron desarrollndose.
Siglo XXI
Se caracteriza por la globalizacin de la economa, la existencia y proliferacin de todo
tipo de empresas y mltiples estilos de gestin y avances administrativos. ste siglo ha
propiciado un gran auge de las escuelas administrativas que han tomado nuevas
orientaciones; entre las ms destacadas se encuentran:
Administracin por valores cuyo enfoque es el desarrollo y prctica de valores
organizacionales e individuales dirigidos hacia la misin de la organizacin, con la
finalidad de lograr una mayor productividad.
Administracin del cambio que propone una serie de estrategias para desempearse
en un entorno cambiante y que demanda retos.
Administracin del conocimiento, cuyo objetivo es recopilar todas las experiencias,
habilidades y conocimientos del capital humano de la empresa, con el propsito de que
stos perduren independientemente de la rotacin del personal y de los directivos.
Administracin virtual donde a travs de sistemas informticos, de la automotivacin y
del autocontrol, se disminuyen trmites burocrticos y niveles jerrquicos y se
simplifican las estructuras y el tamao de las organizaciones.
2.2.2 Funcin de los Principios del Proceso Administrativo
William J. Mclarney
46

La administracin es la combinacin ms efectiva posible del hombre, materiales,

maquinas, mtodos y dinero para obtener la realizacin de los fines de una empresa.
Henry Fayol
Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar, y controlar. Matthew Boulton,
desarrollaron herramientas tcnicas de produccin como la estandarizacin,
procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo.
A fines del siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron
una nueva capa.
2.2.3 El Proceso Administrativo
Es una metodologa que permite al administrado, gerente, ejecutivo, empresario o
cualquier persona , maneje eficazmente una empresa, y consiste en estudiar la
administracin como un proceso integrado por varias etapas, cada etapa responde a
ses preguntas fundamentales: Qu?. Para qu?, Cmo?, Con quin?, Cundo?,
y Dnde?, integrantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la
administracin. Por tanto es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de los
cuales se efecta la administracin.
2.3 Concepto e importancia de la gestin empresarial
2.3.1 Concepto
La gestin empresarial conocida tambin como administracin de empresas o ciencia
administrativa es una ciencia social que estudia la organizacin de las empresas y la
manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
Son ciencias administrativas o ciencias econmicas y financieras, la contabilidad, las
finanzas corporativas y la mercadotecnia, la administracin, la direccin estratgica
etc.
En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y
controlar todos los recursos de un ente econmico para alcanzar unos fines
47

claramente determinados. Se apoya en otras ciencias como la economa, el derecho y

la contabilidad para poder ejercer sus funciones. Podemos concluir que gestin implica
un sin fn de requerimientos que necesita cumplir la empresa, para lograr sus objetivos
organizacionales. Aunque la gestin a simple vista parece sencilla y que cualquier
persona puede hacer una correcta gestin, en el mundo real de la empresa sucede
todo lo contrario, se necesita una persona (gestor) que est completamente capacitado
y sepa hacer correctamente su trabajo.

2.3.2 Importancia
Hoy en da las organizaciones sociales al tener una Unidad Productiva (empresa)
presentan un gran reto: mantenerse en el mercado. Los grandes cambios en la
economa global, las innovaciones del mercado, las polticas y tratados de comercio
internacional son tan solo algunas de las variables que impactan directamente la
estabilidad de la organizacin. Lo que se persigue como gerente o gestor de una
empresa es asegurar la productividad de la misma, este es el desafo principal de una
organizacin, en particular la educativa. Por todo lo anterior expuesto se ve la
importancia que tiene aprender a gestionar una empresa. Brindndoles conocimientos
y herramientas necesarias para aprender el arte de gestionar adecuadamente su
negocio.
Por tanto una correcta y buena gestin no solo se enfoca a la empresa y a lo que
sucede dentro de esta, si no por el contrario, trata de encontrar problemas
organizacionales que estn afectando su desempeo, trata de mantener a un cliente
satisfecho, pero sobretodo, se encarga de aprovechar al mximo todos los recursos
con los que cuenta la empresa, para maximizar sus ganancias y reducir costos, sin
dejar de lado la calidad y el cliente.
Aunque existan diferentes tipos de empresas y cada una tenga una manera de
administrar sus recursos de manera diferente, todos a final de cuentas buscan una
sola cosa, vender ms y mejor, y en consecuencia obtener ms ganancias, y solo hay
48

una manera de hacerlo, a travs de la gestin, que nos ayudar y nos impulsara. Hay
que recordar que nunca es demasiado tarde para llevar a la prctica la gestin
empresarial, que siempre va haber algo que podamos mejorar, pero sobretodo, que
debemos buscar a las personas adecuadas para que realicen este delicado estudio.
El xito de una gestin empresarial depender de muchos factores. Sin embargo el
empresario puede crear su propio modelo segn gestin adaptndose a sus
habilidades empresariales y recursos disponibles actuales y futuros. Por otro lado
cuando el buen empresario productor o administrador est creando su propio modelo
de gestin deber siempre efectuar lo siguiente:
Planear a corto, mediano y largo plazo
Usar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones
Reduccin y control de costos
Generacin de valor agregado
Prever el cambio
Mantener una visin amplia del negocio
2.3.3 Administracin del cambio
Muchos programas de cambio organizacional simplemente no funcionan porque se
limitan a cambios en el trabajo y no en la actitud ni en el comportamiento de las
personas. El primer paso es cambiar el comportamiento individual para as tener
condiciones que propicien el cambio en el comportamiento organizacional. Es el viejo
problema de la gallina y el huevo. Por tanto es necesario que las personas vean con
claridad lo que se debe cambiar y que coincidan con ello para despus lograr cambio.
De ah en adelante se podr; cambiar la estructura organizacional que envuelve a las
personas como los sistemas de reconocimiento y recompensas, la arquitectura y
los modelos de trabajo, la cultura organizcional, todo ello en sintona con el nuevo tipo
de comportamiento.
La mayor parte de las organizaciones entienden equivocadamente, que administrar los
cambios significa hacer pequeas modificaciones triviales en algunos asuntos
problemticos, con el propsito de conciliar situaciones. La administracin del cambio
49

organizacional tiene un significado extremadamente amplio y sistematico. La figura que

se presenta a continuacin nos brinda una idea de los cinco niveles de administracin
del cambio organizacional.
2.3.4 Fases del cambio:
1) Conciencias de que se necesita el cambio.
2) Deseo de participar y de apoyar en cambio.
3) Conocimiento de cmo implantar el cambio
4) Destrezas para implantar las habilidades y los comportamientos requeridos
5) Refuerzo consistente para mantener el cambio 37
El nivel ms alto la competencia organizacional para el cambio planificado muestra
la administracin del cambio en todos los niveles de la organizacin y en todas las
areas del negocio.
2.4 Objeto de la economa de empresa
El objeto de la economa de empresa lo constituyen los hechos econmicos del
proceso productivo, en aquellas empresas que pertenecen a los sectores industriales,
artesanos y comerciales de la economa privada o pblica. Segn este autor La
economa de empresa es una disciplina autnoma dentro de las Ciencias Econmicas.
Posee, por consiguiente, en principio un carcter cientfico econmico estudiando,
sin embargo, sus problemas especialmente bajo puntos de vista de unidades
econmicas singulares. Por el contrario, la Economa Poltica, la otra parte autnoma
de las disciplinas de las Ciencias Econmicas, considerada sus problemas
preferentemente en su conexin macro-econmica.
Ambas disciplinas se complementan mutuamente. No se puede decir, por tanto, ni que
la una, considerando los problemas desde el aspecto individual, ni tampoco la otra,
considerndolos en su aspecto global, proporcionen un anlisis y juicio completo de los
sucesos econmicos. Adems, no se puede ignorar que existen ciertos hechos que
interesan a ambas disciplinas directa o totalmente; se trata sobre todo, de la teora de
produccin, de costes, del precio, de la inversin y del crdito. Por lo contrario, existen
50

sectores econmicos de la empresa, que encentran solamente hasta cierto lmite,

inters de forma inmediata en la Economa general. Esto no excluye que en principio
todas las cuestiones de la Economa general se integren en la problemtica de las
Ciencias Econmicas. Ahora bien, los sucesos econmicos en las empresas se
encuentran estrechamente ligados a los procesos tcnicos.
2.4.1 Clasificacin de la Economa de empresa
Segn la clase de actividad empresarial (de acuerdo con el objeto de la empresa) se
distinguen:
a) Empresa productoras de bienes
b) Empresa de prestacin de servicios
Empresas de bienes, son aquellas cuyo resultado de actividad lo proporcionan en
forma de bienes materiales, aquellas empresas que meramente realizan una cierta
elaboracin de materias primas o productos.
2.4.2 Productividad
Se entiende por productividad en general, la caracterstica de una persona o cosa, de
engendrar algo, de producir. Ya que no es posible obtener productos de cualquier
clase, sin haber consumido productos, se puede tambin decir que productividad
constituye la relacin entre los productos resultantes y los consumidos.
Producto o resultado es igual al trabajo realizado en una unidad de tiempo
determinado. El grado de eficacia del trabajo es igual a la relacin entre producto
resultante y el empleado. En toda empresa se emplean y combinan determinadas
cantidades de factores productivos con el fin de la actividad productiva de la empresa.
Segn esto, productividad significa: rendimiento de la combinacin de los factores de
produccin:
Productividad = Producto (resultado) de las cantidades de factores empleados
Cantidades de factores empleados

51

El incremento de la eficiencia del trabajo humano en la empresa depende, sin

embargo, adems de las condiciones subjetivas, tambin de las condiciones objetivas
del trabajo. Se entiende por condiciones objetivas del trabajo en la empresa, la tcnica
de trabajo, la configuracin del lugar de trabajo y la regularizacin de los descansos.
Empresas de prestacin de servicio, son aquellas que ofrecen su actividad en forma de
servicio.
2.4.3 Contenido de la ciencia econmica de la empresa:
Se tiene, que si se intenta clasificar el objeto de la economa de empresa segn
funciones, es decir segn principales campos de actividad, se puede partir entonces,
de que la funcin cumbre de la econmica de empresa es la direccin. En esta funcin
culmina el conjunto del proceso empresarial. La funcin de la direccin de la empresa,
consiste en fijar la poltica empresarial a corto y largo plazo y en coordinar los distintos
sectores parciales de tiempo se deben conceder a los problemas humanos sociales
la categora que con derecho les pertenece.
Para la solucin de sus funciones de direccin se sirve esta de dos instrumentos: LA
PLANIFICACION Y LA ORGANIZACIN. La planificacin fija los objetivos de la poltica
empresarial y asegura al proceso empresarial un cierto orden. La organizacin
convierte la poltica empresarial planeada en una realidad empresarial concreta.
Considerado de esta forma, planificacin y organizacin son las funciones primordiales
dela direccin de la empresa.
2.4.4 Funciones de la gestin
Por todo lo anterior mencionado y de acuerdo a varias investigaciones en las cuales
coinciden que para una buena gestin empresarial se deben realizar las siguientes
funciones:
1) Planificacin de la gestin empresarial.
2) Organizacin de la gestin empresarial.
3) Direccin de la gestin empresarial.
4) Control de la gestin empresarial.
52

2.4.5 Planificacin de la gestin empresarial - Proceso de Management

Urwick y Gulick, siguiendo algunos de los conceptos de Fayol, desarrollaron un
esquema para la clasificacin de las funciones del management, consiste en planificar,
organizar, reclutamiento de personal, direccin y control. Dichos autores afirmaron que
estas funciones eran universales y que se aplicaban a todo tipo de administracin. El
esquema que desarrollaron consiste en un esquema de un proceso, que lo distingue
claramente de un enfoque estructural - de comportamiento. En cierto aspecto se halla
ligado a la toma de decisiones, puesto que las funciones son ampliamente autoritarias
por su naturaleza. A pesar de que se han dirigido muchas crticas justificadas al
esquema del proceso, ha suministrado un importante vocabulario para la literatura
sobre el management.
La planificacin implica dos fases: seleccin de los fines u objetivos entre un conjunto
de alternativas y seleccin de medios para alcanzar el fin u objetivo que se ha
decidido.la finalidad de la planificacin consiste en asegurar un ordenado desarrollo de
actividades, asi como un comportamiento adecuado por parte de aquellos encargados
de la realizacin de los planes. Por necesidad los planes implican un dimensin
temporal, los planes constituyen decisiones acerca de una accin a futuro. Los planes
de operacin tienden a ser relativamente cortos; los planes en cuanto al empleo de
capital en una gran organizacin pueden trazarse para periodos bastantes largos. Los
planes pueden expresarse en trminos de recursos, tcnicos o monetarios.
Existen marcadas diferencias entre la planificacin que repite y la planificacin
adaptativa o innovadora. La planificacin reiterativa implica una reconsideracin de un
conjunto de variables anlogo en puntos temporales secuenciales. Un plan de
produccin es normalmente, de este tipo. La planificacin reiterativa implica solo
pequeas variaciones en las alternativas de accin.
La planificacin adaptativa implica un cambio de las estrategias debido a unas
condiciones ambientales cambiantes. Estos cambios pueden tener lugar, al mismo
tiempo, con respecto a los factores y a los productos.

53

La planificacin innovadora implica algn cabio fundamental en cuanto a fines,

estructuras y procesos de la organizacin. Ejemplos de ella los constituyen la apertura
de nuevos mercados, una completa reorganizacin de la estructura del management y
el desarrollo de nuevos procesos tcnicos.
En la teora convencional, el proceso de planificacin se preocupa por los medios,
habiendo definido claramente los objetivos en trminos de standard, el proceso de
planificacin se desarrolla de acuerdo con los siguientes pasos: descomponer el
objetivo en tareas, considerar las disponibilidades de recursos de accin alternativas,
seleccionar el curso de accin ms eficaz para el cumplimiento de las tareas, ejecutar
el plan, revisar los logros y efectuar cualquiera de los ajustes necesarios a los planes.
Este tipo de proceso de planificacin se coloca el nfasis en al eficiencia. La eficiencia
se refiere al uso relativo de recursos o factores con respecto a un producto dado.
Obviamente, resulta conveniente utiliza un mnimo de recursos para obtener un
producto mximo. Esta frmula resulta inmediatamente aplicable a la planificacin
reiterativa, debido a la certidumbre en cuanto a los objetivos; en la cual los objetivos
son inciertos. Proceso de planificacin constituye una derivacin del proceso de
resolucin de problemas. Los pasos de tal proceso son: definir el problema, recopilar
los hechos relevantes para el problema, emitir supuestos, determinar la causa del
problema, desarrollar cursos de accin alternativos para resolver el problema,
seleccionar la solucin ms prctica, dar efectividad a esta solucin y, finalmente,
valorar la eficacia de la solucin. Si se halla que la solucin es ineficaz, el problema
debe ser planteado de nuevo. En esta frmula no debe ponerse el nfasis solamente
en trminos de eficiencia, sea en el mtodo que resulte mas barato, sino en que se
alcance el fin deseado.
Entonces podemos asumir que la planificacin, se aplica para aclarar, ampliar y
determinar los objetivos y los cursos de accin que deban tomarse; para la previsin;
establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las reas para el logro de
los objetivos; establecer un plan de logros; establecer polticas, procedimientos,
estndares y mtodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los
planes a la luz de los resultados del control.

54

Por tanto la Planificacin es la primera funcin de la administracin, y consiste en

determinar las metas u objetivos a cumplir. La planificacin incluye seleccionar
misiones y objetivos como las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es
decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planificacin provee
un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. Objetivos Se puede
afirmar que la planificacin es bsica para las otras funciones de la administracin, ya
que sin la formulacin de un objetivo no habra para que organizar, nadie para dirigir y
nada que controlar por lo mencionado entonces se puede concluir que hacer una
buena planificacin hace que la empresa debe saber a donde quiere llegar, cuales son
sus objetivos y decidir que estrategias y actividades van a utilizar para lograrlo.

2.4.5.1 Planes estratgicos y operativos

Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes
generales de la empresa y buscan Posicionar a la organizacin en trminos de su
entorno son llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de
cmo sern logrados los planes generales se denominan planes operativos.
Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos.
Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos)
Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen
guas generales).
Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin nica),
Permanente (planes continuos para actividades repetidas)
Resumiendo y analizando lo anterior expuesto podemos considerar ocho etapas de
todo proceso de planificacin:
1. Diagnstico de la situacin: deberemos llevar a cabo un exhaustivo anlisis interno
de la empresa y externo de su entorno para diagnosticar la situacin actual en la que
se encuentra. Recordemos que la planificacin: Consiste en definir hoy dnde se
quiere estar maana y cmo se piensa llegar.

55

2. Fijacin de objetivos: deberemos determinar tanto los objetivos principales como los
secundarios y cuantificarlos. Los objetivos deben ser coherentes, medibles en el
tiempo, alcanzables, aceptados por todos los implicados, flexibles a cambios del
entorno, jerarquizados y fciles de comprender.
3. Establecimiento de premisas: deberemos establecer una serie de suposiciones
lgicas sobre la situacin de la empresa, tanto a nivel interno como externo. Se trata
de hacer una previsin sobre lo que ocurrir con aquellas variables no controlables por
la empresa y, que de alguna forma, pueden afectar a la consecucin de los objetivos.
La finalidad es tener preparadas todas las alternativas posibles.
4. Determinacin de lneas de accin: deberemos pensar tambin en las estrategias.
Determinaremos la vas de actuacin principales y alternativas que consideremos
ptimas para alcanzar los objetivos fijados.
5. Evaluacin de las lneas de accin: deberemos analizar las fortalezas y las
debilidades de cada una de las estrategias identificadas para saber con qu contamos
y qu debemos tener en cuenta.
6. Eleccin de una lnea de accin: deberemos elegir el conjunto de estrategias y
alternativas que nos proporcionen mayores garantas de xito.
7. Elaboracin de planes derivados: deberemos desarrollar una serie de planes anexos
que sustenten el plan general y que regulen las diferentes acciones por grupos de
actividad.
8. Presupuesto: por ltimo, deberemos cuantificar el plan en unidades monetarias.
Estas ocho etapas lograran contribuir a la, contribucin de los objetivos, extensin de
la
planeacin, eficacia de los planes.
2.4.6 Organizacin de la gestin empresarial
2.4.6.1 Teora de la organizacin
56

La teora de la organizacin busca desarrollar esquemas, modelos y proposiciones

acerca de las variables de la organizacin, incluyendo las funciones, estructuras,
decisiones,

procesos,

comportamiento,

relaciones

lazos

con

los

factores

ambientales. De origen comparativamente reciente, no constituye una ampliacin de

las antiguas teoras del management y las relaciones humanas, sino una sntesis de
disciplinas que se refieren al comportamiento, como la psicologa, ciencia, poltica,
antropologa social y sociolgica. Quizs intente integrar estudios filosficos y
cuantitativos. Una de sus caractersticas esenciales es que se refiere, no solo el
conjunto de variables que constituyen la totalidad de la organizacin.
La teora de la organizacin todava no ha logrado alcanzar una madurez con la que
puedan explicarse y sintetizarse muchos de los fenmenos de la organizacin. Todava
se enfrenta a problemas considerables al integrar los aspectos funcionales o
especializados de la administracin. Por ejemplo en el campo de la administracin
empresarial, los esquemas para el estudio del management financiero, comercial y de
operaciones, tienden a no ser anlogos, y el tema sigue estando considerablemente
fragmentado de enseanza de las escuelas de administracin de empresas.
2.4.6.2 Desarrollo organizacional:
El desarrollo organizacional, es un esfuerzo de largo plazo, apoyando por la alta
direccin, que tiene por objeto mejorar los procesos para la solucin de problemas y la
renovacin organizacional, a travs de un diagnostico eficaz, en colaboracin con la
administracin de la cultura organizacional, con especial importancia en los equipos
formales de trabajo, los equipos temporales y la cultura inter-grupal, que cuentan con
la ayuda de un facilitador, y la aplicacin de la teora y la tecnologa de las ciencias de
la conducta, inclusive la accin y la investigacin.
El desarrollo organizacional consiste en aplicar los conocimientos de las ciencias
conductuales en un esfuerzo de largo plazo por mejorar las capacidades de la
organizacin para enfrentar los cambios del ambiente externo y por aumentar sus
habilidades para la solucin de problemas.

57

Asimismo es un conjunto de intervenciones planificadas para producir un cambio, con

base en valores humansticos y democrticos, que buscan incrementar la eficiencia de
la organizacin y el bienestar de los trabajadores.
Objetivos cuantificables
Claro concepto de actividades o actividades involucradas
rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin
Todo esto permitir a los empresarios que reas necesitan para su fundamento,
designas las posibilidades a cada trabajador y cada puesto de trabajo, distribuir tareas
que se van a realizar entre otros.
Asimismo, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y
reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas
operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las
posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los
requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto
adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestin; proporcionar
instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organizacin a la luz de los
resultados del control.
2.5 Teoras de gestin empresarial
Interpretando a Gitman (1986), la gestin empresarial comprende la concrecin de las
polticas, mediante la aplicacin de estrategias, tcticas, procesos, procedimientos,
tcnicas y prcticas. Una poltica no es un documento legal. Es un acuerdo basado en
los principios o directrices de un rea de actividad clave de una organizacin. Una
poltica expresa cmo va la organizacin sobre su trabajo y cmo lo dirige. Las buenas
polticas expresan un modo justo y sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea
posible, ninguna organizacin debera cambiar sus polticas a menudo. La intencin es
guiar el trabajo de una organizacin durante un tiempo razonable. Una vez que la
poltica se convierte en prctica organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o
por la estructura del gobierno institucional, est uniendo a toda la organizacin
Para el instituto de Investigacin El Pacfico (2004), la gestin empresarial es
administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de las metas y objetivos,
58

proveer informacin para la toma de decisiones, realizar el seguimiento y control de la

recaudacin de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las existencias,
etc. Dentro de la gestin se incluye la planeacin, organizacin, direccin y control.
La planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de
accin que deban tomarse; para la previsin; establecer condiciones y suposiciones;
seleccionar e indicar las reas para el logro de los objetivos; establecer un plan de
logros; establecer polticas, procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar
los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del
control. La organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para
establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en
tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos;
reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir
los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en
puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestin;
proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organizacin a la luz
de los resultados del control.
La ejecucin, se realiza con la participacin prctica, activa y dinmica de todos los
involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan
lo mejor que puedan; gua a los subordinados para que cumplan con las normas de
funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de
administrar y desempear el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con
reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de los
resultados del control.
El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los
planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeacin y ejecucin
empresarial; idear medios efectivos para medicin de las operaciones; hacer que los
elementos de medicin sean conocidos; transferir datos detallados de forma que
muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son
necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el
plan a la luz de los resultados del control.

59

En la prctica gerencial, estas etapas del proceso estn entrelazadas e

interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de que se
inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en
particular. Tpicamente un gerente est comprometido con muchos objetivos y puede
encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.
Interpretando a Ross (2000) la gestin financiera tiene que ver con la obtencin de los
recursos, pero tambin con su buen manejo. La clave consiste en cmo se definen y
distribuyen las tareas, cmo se definen los vnculos administrativos entre las unidades
y qu prcticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las
fortalezas y debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar
en cuenta las limitaciones culturales e histricas que influyen sobre la administracin
empresarial.
Para Van Horne (1995), la gestin empresarial no se puede entender separada de la
gestin financiera y menos de la gestin econmica. Ello porque lo financiero es
prcticamente el soporte que valida la lgica en lo empresarial o de negocio de las
empresas en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los
objetivos sociales les ser necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma
manera la toma de decisiones concernientes meramente a la gestin financiera de una
u otra forma, directa o indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones
generales de estas empresas. La gestin financiera es un proceso que involucra los
ingresos y egresos atribuibles a la realizacin del manejo racional del dinero, y en
consecuencia la rentabilidad (financiera) generada por l mismo. Esto nos permite
definir el objetivo bsico de la gestin financiera desde dos elementos. La de generar
recursos o ingresos (generacin de ingresos) incluyendo los aportados por los
asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y exigencias) en el
control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y satisfactorios
en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de las
empresas que se dilucid a partir de la crisis financiera de inicios de los 80s, y en una
segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s.
Las discusiones en torno de ste tema coloc en controversia a algunos consejos de
administracin frente a las gerencias generales de varias de las organizaciones
60

analizadas. Esto en el sentido de cul era la forma ms acorde y en qu mercados se

deba captar y colocar recursos financieros. Con el segundo elemento no se plantearon
discusiones en relacin con los esfuerzos y exigencias en el manejo del dinero.
Esto es indiscutible y reforzado en ste contexto por una buena gestin de
administracin. Hubo si puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de
rentabilidad y sus incidencias en el propsito empresarial (corregir el desequilibrio del
poder del mercado). Las tasa de inters para las colocaciones de dinero en entidades
asociadas y terceros versus la maximizacin de la utilidad en su colocacin; la relacin
del costo del crdito versus el cumplimiento del propsito empresarial.
Interpretando a Koontz & ODonnell (2004) la gestin empresarial est relacionada al
cumplimiento de las acciones, polticas, metas, objetivos, misin y visin de la
empresa; tal como lo establece la gestin empresarial moderna. La gestin eficaz, es
el proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las actividades
laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que
una persona no podra alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la
competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones
de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los
mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus
empleados y socios. Tambin en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad
de los rasgos y las caractersticas de un producto o servicio que refieren a su
capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implcitas.
Gestin eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el mximo
rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa. Gestin eficaz, es hacer que
los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten
de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.
Interpretando a Koontz & ODonnell (2004), el enfoque tradicional de la gestin
empresarial, estudia la estructura de la organizacin y define los papeles de las
personas en la misma. La contribucin ms importante de ste enfoque ha sido definir
y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea
61

un marco de referencia que permite a los gestores disear las tareas, como dividirlas
en otras tareas y la coordinacin entre las mismas. Este enfoque no es del todo
completo porque es un enfoque esttico.
Se tienen en cuenta ms las estructuras formales que las personas que componen la
organizacin. Por otro lado, el enfoque de las relaciones humanas, es el resultado de
la investigacin de lo que realmente acontece en la organizacin, como son las
personas que trabajan en ella y la forma de cmo la organizacin informal existe
dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeos grupos
de produccin y otros muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La
principal limitacin de este enfoque es que los seres humanos son tan complejos que
todava se desconocen muchas de las causas de gran parte de la conducta. El
enfoque sistemtico, es ms amplio y ms dinmico que los anteriores. Al estudiar el
progreso de las organizaciones se observa toda la interrelacin e interdependencia de
los distintos elementos que la componen, incluso la relacin de la organizacin con su
entorno o medio ambiente.
2.5 Teora de la Resiliencia
Existen diversas definiciones de Resiliencia propuesta por diversos autores,
como:(OMS, 1998)
1. Habilidad para resurgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y
acceder a una vida significativa y productiva (ICCB, Institute on Child
Resilience and Family, 1994).
2. Capacidad humana, inherente a todas las personas, grupos o
comunidades para poder enfrentarse a las adversidades de la vida,
superarlas e incluso ser transformados por ellas (Grotberg,1995)
3. La resiliencia distingue dos componentes: la resiliencia frente a la
destruccin es decir la capacidad de proteger la propia integridad bajo
presin; por otra parte ms all de la resistencia, es la capacidad de
forjar un comportamiento vital positivo pese a circunstancias difciles
(Vanistendael, 1994).
62

4. La resiliencia se ha caracterizado como un conjunto de procesos

sociales e intra psquicos que posibilitan tener una vida sana en un
medio insano. Estos procesos se realizan a travs del tiempo, dando
afortunadas combinaciones entre los atributos del nio y su ambiente
familiar, social y cultural. As la resiliencia no puede ser pensada como
un atributo con que los nios nacen o que los nios adquieren durante
su desarrollo, sino se trata de un proceso que caracteriza un complejo
sistema social, en un momento determinado de tiempo (Rutter, 1993).
5. La resiliencia significa una combinacin de factores que permiten a un
nio, a un ser humano, afrontar y superar los problemas y adversidades
de la vida, y construir sobre ellos (Suarez, 1995)
6. En fsica se utiliza para referirse ala resistencia de un cuerpo a la rotura
por golpe, donde la fragilidad del cuerpo decrece mientras aumenta la
resistencia. En ciencias sociales se ha adaptado este concepto para
caracterizar a aquellas personas que pese a vivir y crecer en
condiciones riesgosas, se desarrollan psicolgicamente sanas y exitosas
(Kotliarenco,1996)
7. La naturaleza de la resiliencia es compleja y multidimensional e implica
factores individuales, familiares y del ambiente socio cultural. Partiendo
del supuesto que hay situaciones, sucesos o condiciones en estos tres
mbitos que son favorables o desfavorables para el desarrollo infantil, se
derivan dos conceptos bsicos como son los factores protectores y los
factores de riesgo ( Panez, 2002)

2.5.1 Fuentes de resiliencia

Para disponer de resiliencia, o construirla, existen tres necesidades de
gran importancia, denominadas fuentes de resiliencia, (Grotberg, 1995):

63

Yo soy y Yo estoy: El conocimiento sobre las cosas buenas de ti mismo

y para ti mismo;
Yo puedo Fuerza interna para hacer algo (son las habilidades sociales)
Yo tengo - Respaldo externo, personas que estn cerca y que son un
soporte frente a los problemas.
A continuacin se hace una corta descripcin de cada una de ellas:
1. La categora TENGO referida a la posibilidad que tiene el nio de
contar con personas a su alrededor en las que confa, lo quieren
incondicionalmente, le ponen lmites para que aprenda a evitar los
peligros o problemas, que le muestran por medio de su conducta la
manera

correcta

de

proceder, que

quieren

que

aprenda

desenvolverse solo y que le ayudan cuando el nio esta enfermo o en

peligro o cuando necesita aprender.
2. La categora SOY/ESTOY se refiere a la aceptacin del propio yo por
parte de los otros, lo cual incluye que el nio o nia siente que es una
persona por la que otros sienten aprecio y cario, es feliz cuando
hace algo bueno para los dems y les muestra su afecto, es
respetuoso de s mismo y de los dems y est dispuesto a
responsabilizarse de sus actos y tiene esperanza en el futuro.
3. La categora PUEDO encierra tres tipos de subcategoras, las cuales
son: regulacin emocional: en la medida que al nio o nia se le
posibilite hablar sobre cosas que le asustan o le inquietan, solucin de
problemas: en tanto que el nio o nia puede buscar la manera de
resolver sus problemas y puede encontrar a alguien que le ayude
cuando lo necesita; asertividad: por que el nio o nia puede buscar
el momento apropiado para hablar con alguien o actuar, y por ltimo,
la subcategora del autocontrol: cuando el nio o nia puede
controlarse cuando tiene ganas de hacer algo peligroso o que no est
bien.

64

2.5.2 Factores de la rueda de resiliencia,

Propuestos por Henderson & Milstein (2003). La rueda de la resiliencia
est compuesta por seis elementos que sealan factores de proteccin
que estn divididos en dos grandes grupos, a saber: el grupo de factores
base para que se construya resiliencia los cuales tienen que ver con:
brindar afecto y apoyo, otorgar participacin y establecer y transmitir
expectativas elevadas y el segundo grupo se relaciona con el efecto
mitigador en factores tales como, ensear habilidades, fijar lmites y
enriquecer vnculos prosociales.
1. Brindar afecto y apoyo. Estar pendiente de apoyar y solucionar las
necesidades de todos los miembros de la familia, estimular a los
reticentes; lo cual implica la comunicacin constante con el sujeto y
adems permite saber el motivo de sus estados de malestar, dedicar
tiempo a compartir con los nios y nias para solucionar un
problema de conducta y centrarse en las fortalezas del (la) menor y
no en sus debilidades.
2. Brindar oportunidades de participacin significativa. Provee escucha
activa a todas las ideas de los miembros para solucionar los
problemas, asignando importantes responsabilidades.

3. Establecer y transmitir expectativas elevadas. Se promueve la

colaboracin y no la competencia por medio de centrarse en las
fortalezas propias de cada persona, lo responsabiliza de sus propias
obligaciones.
4. Enriquecer vnculos prosociales. Se refiere a otorgar roles
significativos en la consecucin de tareas importantes como
solucionar un problema, que hace que los individuos se sientan
valorados por sus fortalezas, incrementando su autoestima, lo cual le

65

ayuda al sujeto a relacionarse con las otras personas y con su

alrededor en iguales condiciones.
5. Fijar lmites. Convocar afectuosamente a los miembros para que
participen

en

la

construccin

de

normas

de

conducta

procedimientos para hacerlos cumplir.

6. Ensear habilidades para la vida. Conocimiento compartido entre
pares (de igual edad o/y jerarqua) sobre habilidades tales como:
cooperacin, resolucin de conflicto, estrategias de resistencia y
asertividad, destrezas comunicacionales, habilidad para resolver
problemas y adoptar decisiones y un manejo claro del estrs,
dependiendo de su edad.

2.5.3 Factores de riesgo y Factores protectores

Tanto los factores de riesgo como los factores protectores pueden influir
en la resiliencia de una persona. Se definen los factores de riesgo como
caractersticas, variables o desavenencias, que, si se presentan en un
individuo, lo hacen ms proclive que otros sujetos de la sociedad, a
desarrollar un desarreglo en particular (Werner & Smith, 1982). Los
factores protectores se pueden definir como los contrapartes positivos de
los conceptos de vulnerabilidad y de riesgo (Werner & Smith, 1992). En
otras palabras, los ltimos son los procesos que cambian, mejoran o
adaptan la experiencia de riesgo de una persona. Cuando se han
identificado los factores de riesgo y protectores, es posible de evitar la
exposicin a los riesgos o cambiarlos significantemente, mientras que los
procesos protectores se pueden estimular.
La medida en que una persona reacciona de una manera resiliente, o el
grado de resiliencia, depende de la relacin entre los factores protectores
y los factores de riesgo en la vida de la persona en cuestin.

66

Cuando los primeros son ms fuertes, una persona reaccionar de una

manera resiliente. Los factores, tanto protectores como de riesgo, pueden
ser caractersticas individuales o procesos en el entorno. Por eso se dice
que la resiliencia de una persona siempre es resultado de una interaccin.
Tanto los factores de riesgo como los factores protectores existen en
cuatro dominios de la vida: Personalidad, familia, educacin y comunidad.

2.5.4 Factores Personales de resiliencia

Factor de Autoestima: Se refiere al valor que el individuo atribuye a las
percepciones de s mismo y depende del amor, respeto y aceptacin de
los otros y del propio sentido de valor, competencia y capacidad.
Factor de Empata: Capacidad para ponerse en la posicin de la otra
persona.
Factor

de

Autonoma:

Es

la

habilidad

para

poder

actuar

independientemente, valerse por s mismo e influir sobre factores del

entorno. Tambin se vislumbra el futuro y se comienza a configurar un
proyecto de vida.
Factor de Humor: Constituye una alternativa efectiva de afrontamiento del
estrs, la ansiedad y la culpa. Para promoverlo es necesario tener
experiencias de confianza.
Factor de Creatividad: Capacidad de crear orden, belleza y propsito a
partir del caos y el desorden. En la infancia se expresa en la creacin y
los juegos, que son las vas para revertir la soledad, el miedo, la rabia y la
desesperanza.

67

Se consideran dichos factores, ya que a juicio de diversos investigadores,

son los factores protectores ms importantes que se deben de tener en
cuenta en todo proceso de evaluacin y/o intervencin (Salgado).
2.5.5 Caractersticas de la resiliencia en los adolescentes
En lo que se refiere a los adolescentes resilientes hallamos lo siguiente:
1. Capacidad para enfrentar activamente los problemas cotidianos
Adecuado control de emociones en situaciones difciles o de riesgo,
demostrando optimismo y persistencia ante el fracaso.
2. Habilidad para manejar de manera constructiva el dolor, el enojo, la
frustracin y otros afectos perturbadores.
3. Capacidad para obtener la atencin positiva y el apoyo de los dems,
estableciendo amistades duraderas basadas en el cuidado y apoyo
mutuos.
4. Competencia en las reas social, escolar y cognitiva que les permiten
solventar creativamente los problemas.
5. Mayor autonoma y capacidad de auto observacin.
6. Gran confianza en una vida futura positiva y significativa, con la
capacidad para resistir y liberarse de estigmas negativo.
7. Sentido del humor y condescendencia

2.5.6 Habilidades Sociales

Las habilidades sociales (HHSS) son el conjunto de hbitos -conductas,
pensamientos y emociones- que disponemos para relacionarnos con los
dems.

Aunque

existen

factores

personales

constituyentes

(temperamento, gnero, atractivo fsico) y psicolgicos (cognitivos,

afectivos, conductuales) que determinan en gran medida la conducta
social de un individuo, sta se modela y actualiza: son aprendidas
gradualmente, con la educacin, las vivencias cotidianas y la experiencia
que dan los aos.
68

Influyen en la vida personal, social, acadmica y laboral. Aprender y

desarrollar estas habilidades es fundamental para lograr ptimas
relaciones con otras personas; conocer nuestras fortalezas y debilidades
es el punto de partida para trabajar en ello.
Lista de Murray: resumen de factores de riesgo y factores protectores
Contexto

Individual

Familia

Educacin

Comunidad

Factores de Riesgo
Sexo
Raza
Historia de problemas mdicos
Habilidades acadmicas bajas
Presencia baja en la escuela
Coeficiente intelectual bajo
Niveles bajos de autodeterminacin
Habilidades bajas para resolver
problemas
sociales
Problemas emocionales
Acontecimientos de vida implicando
estrs
Situacin socioeconmica baja
Estilo inconsistente, duro y
desorganizado
(autoritario) de los padres
Composicin de la familia
Historia familiar de
enfermedades mentales.
Historia de maltrato de Menores.
Calidad baja de enseanza
Pocas oportunidades para
compromiso en actividades escolares.
Niveles bajos del vnculo con
la escuela.
Entorno escolar peligroso o inseguro.
Relaciones malas con los tutores
Abandonar la escuela.

Pocas oportunidades para participar en

actividades prosociales.
Pocas oportunidades y opciones de
trabajo

69

Factores protectores
Temperamento positivo
Autoestima alta
Inteligencia mediana a alta
Lugar interno de control/niveles altos de
autodeterminacin
Habilidades acadmicas fuertes
Habilidades fuertes para resolver
problemas sociales
Perspectiva positiva/optimista
al futuro

Relacin segura respecto al apego entre

nio y persona que le cuida
Estilo carioso pero exigente
(imperativo) de los padres
Composicin de la familia
Nivel educativo de los padres
Ocupacin de los padres.
Esperanzas altas para nio.
Relaciones positivas y sustentadores entre
profesor y estudiante.
Enfoque claro al construir competencias
acadmicas, sociales y emocionales.
Enfoque al construir autodeterminacin y
lugar interno de control.
Comunicacin consistente entre escuela y
casa
Planificacin de transicin consistente y
bien diseada.
Organizaciones prosociales accesibles
dentro de la comunidad.
Oportunidades de trabajo durante el
colegio o la universidad.

viables
Pocas oportunidades para desarrollar y
sostener relaciones significativas con
adultos como ejemplos positivos.
Altos niveles de crimen, violencia y
pobreza.

Acceso a los asesores y adultos como

ejemplos en la comunidad.

En el mbito laboral revisten particular importancia. Si bien el

conocimiento acadmico o tcnico es necesario, el saber cmo vincularse
con el jefe, compaero o cliente, cmo negociar, enfrentar el fracaso o
liderar un grupo, entre otras situaciones, resulta imprescindible para el
crecimiento personal.
Grupo I - Primeras HHSS
1. Escuchar
2. Iniciar una conversacin
3. Mantener una conversacin
4. Formular una pregunta
5. Dar las gracias
6. Presentarse
7. Presentar a otras personas
8. Hacer un cumplido
Son los primeros hbitos. Se adquieren y se aprenden desde los primeros
aos de vida. Se refuerzan en el nivel pre-escolar y durante la escolaridad
primaria.
Son necesarias para lograr un nivel mnimo de adaptacin a la sociedad.
El desarrollo de estas habilidades te permitir establecer relaciones
satisfactorias con los dems, desenvolverte bien y con seguridad en la
vida diaria.
Estn presentes en el momento de averiguar, comprar, vender o rendir un
examen. La capacidad de comunicarse, opinar, esperar, escuchar y
escucharse, presentarse, saber agradecer, persuadir, exponer ideas y
70

formular las preguntas adecuadas para conseguir informacin son

habilidades sociales bsicas.
Te ayudarn a relacionarte con compaeros y profesores, al momento de
conseguir empleo, permitindote responder favorablemente a entrevistas
de trabajo. Tambin, para persuadir a los dems.

Estas habilidades

requieren claridad a la hora de comunicarnos: fluidez, entonacin,

cambios en el volumen de voz y contacto ocular; tambin una expresin
facial acorde y el uso de gestos apropiados que sirvan para acentuar el
mensaje. ste es el primer paso para llegar a la meta de todo profesional:
insertarse en el mundo laboral y triunfar en l.
GRUPO II - HHSS Avanzadas
1. Pedir ayuda.
2. Participar.
3. Dar instrucciones
4. Seguir instrucciones
5. Disculparse.
6. Convencer a los dems.
Consensuar, actuar con cordialidad, aceptar reglas, cumplir disposiciones,
tareas y horarios son las competencias necesarias para encarar el nivel
universitario y el desempeo laboral. Te permitirn adquirir eficiencia y
responsabilidad. Saber pedir ayuda y disculparse se relacionan con la
legtima autoestima.
Pedir ayuda no significa necesariamente saber menos; disculparse es
reconocer el error. Equivocarse es parte de la naturaleza humana, lo
incorrecto es no poder reconocerlo.
Tanto en el estudio universitario o terciario como en el mundo del trabajo,
te

enfrentars

en

algn

momento

con

la

frustracin.

Ante la frustracin, en general surge el enojo. Este tipo de conducta no

71

sirve para cumplir con tus objetivos, generando ms conflictos y menos

posibilidades de ser escuchado.
Comunicarse del modo adecuado en el momento oportuno es un
aprendizaje que lleva toda la vida. El pleno desarrollo de estas actitudes
te brindar sensacin de seguridad y relaciones cordiales.
GRUPO III - HHSS Relacionadas Con Los Sentimientos
1. Conocer los propios sentimientos.
2. Expresar los sentimientos.
3. Comprender los sentimientos de los dems.
4. Enfrentarse con el enfado de otro.
5. Expresar afecto.
6. Resolver el miedo.
7. Auto-recompensarse.
stas se dinamizan mediante el desarrollo de capacidades tales como:
identificar, discriminar, analizar, reconocer, proponer, imaginar, planificar,
elaborar, argumentar, asumir.
Su reconocimiento te permite avanzar en el proceso de diferenciacin de
los dems. Ello har posible que te definas como persona nica con
necesidades e intereses propios.
El autoconocimiento ejercer un peso decisivo en la eleccin de tu
profesin. Conocerse supone reflexionar sobre cmo es uno y cules son
sus intereses, motivaciones, valores, aptitudes, situacin familiar, etc.
La habilidad para entender las necesidades y los sentimientos de los
dems, consiste en ponerse en el lugar del otro y responder con acierto a
sus necesidades emocionales.
El desarrollo de estas habilidades te permitir encarar cualquier tipo de
profesin o trabajo donde tengas que trabajar en grupos, influir en las
personas, y en los sistemas, e inspirar confianza en los dems.
Implica intercambiar ideas con otras personas, dirigir, organizar,
72

relacionarte con empata. Conocer tus emociones ser imprescindible

para que lleves una vida satisfactoria.
Las emociones bsicas son el placer, el dolor, el amor, la tristeza, el odio,
la ira, el miedo y la culpa. Estas habilidades estn relacionadas con la
inteligencia intrapersonal.
Darte cuenta de qu te pasa es muy importante; sin un adecuado
desarrollo se puede fracasar sin tener conciencia de las razones que
llevan a esa situacin. Mirarte y reconocerte por dentro es necesario para
que las situaciones del afuera se constituyan siempre en una
oportunidad para tus objetivos y tambin para que los dems sepan con
quin estn y qu son capaz de ofrecer.
GRUPO IV -HHSS Para solucionar el conflicto
1. Pedir permiso.
2. Compartir algo
3. Ayudar a los dems.
4. Negociar.
5. Emplear el autocontrol.
6. Defender los propios derechos.
7. Responder a las bromas.
8. Evitar los problemas con los dems.
9. No entrar en peleas.
Este grupo de habilidades es una invitacin al crecimiento y un desafo
muy

grande

en

una

realidad

difcil

como

la

que

vivimos.

La adquisicin de estas habilidades te facilitar la convivencia con los

dems. Supone el establecimiento de vnculos y formas de participacin
en los grupos a los que perteneces. Te permiten desarrollar relaciones de
intercambio y afecto, canalizar emociones y resolver problemas desde
una actitud pacfica, a travs de la palabra y el autocontrol.

73

Estas habilidades te ayudarn a actuar en momentos tensos, sin caer en

la inhibicin ni en la agresividad, que es violencia verbal o fsica al
pretender mi parecer sin respeto a los derechos de los dems; no
conduce al acuerdo sino al enfrentamiento.
La inhibicin te paraliza y no resuelve los problemas, porque no te
enfrenta a ellos. A la persona inhibida se le acumulan los problemas sin
resolver; a la persona agresiva le surgen continuamente nuevos
problemas, como resultado del enfrentamiento.
Por eso, esta habilidad te permitir aprender a enfrentar conflictos
interpersonales, armonizando tus derechos con los de los dems, en
busca del bien comn. Una vez que aprendas a detectar tus emociones
hostiles podrs manejarlas, reflexionar antes de actuar, plantearte
alternativas y analizar las consecuencias de cada una de ellas.
Tambin a elegir la manera de actuar, reflexionar acerca de las
consecuencias positivas de tus actos, permitirte equivocarte y anticiparte
a los hechos.
Te permitir manejarte en todos los mbitos, logrando una conducta
socialmente responsable. Quien tiene estas habilidades adecuadamente
desarrolladas es capaz de encarar las adversidades y los fracasos,
promover un clima de estudio o trabajo agradable y lograr un mayor
rendimiento.
Tambin es capaz de responder a los obstculos y amenazas controlando
sus reacciones. Cuando adquieras estas cualidades logrars confianza en
tu propia capacidad: estars preparado para enfrentar el mundo adulto
con xito.
GRUPO V - Habilidades para hacer frente al estrs
1. Formular una queja.
2. Responder a una queja.
3. Demostrar deportividad despus de un juego.
4. Resolver la vergenza.
74

5. Arreglrselas cuando se es dejado de lado.

6. Defender a un amigo.
7. Responder a la persuasin.
8. Responder al fracaso.
9. Enfrentar a mensajes contradictorios.
10. Responder a una acusacin.
11. Prepararse para una conversacin difcil.
12. Hacer frente a presiones del grupo
El control de tus emociones te posibilitar mayor tolerancia ante las
frustraciones y el control del enojo. Por lo tanto, te permitir manejar
mejor el estrs.
Tener desarrolladas estas habilidades te ayudar a evitar la ansiedad en
situaciones difciles o cambiantes, potenciar tu capacidad para resolver
problemas, rendir con mayor eficacia y mejorar tu autoestima.
Los mensajes contradictorios que recibimos, las acusaciones gratuitas, la
discriminacin, el fracaso, las presiones del grupo, formular pedidos y
responder a las quejas son conductas que generan estrs y tensin,
habituales en la vida cotidiana. Cuando esto ocurre se siente sobrecarga,
dolor en el cuerpo y desgano. Para poder enfrentar estas presiones y
desempearse adecuadamente, es necesario alimentarse bien, hacer
actividad fsica, tener hobbies, momentos de diversin, de esparcimiento,
de relajacin y de descanso.
Tambin es necesario contar con grupos de apoyo que sirvan como
contencin afectiva (amigos, familia). Estas habilidades te ayudarn a
mantener una madurez afectiva que te permitir responder con xito a las
presiones y tomar distancia para resolver dificultades, sin perder la paz.
Implicarn decir las palabras adecuadas en el momento oportuno, sin
agresividad, con tono y volumen adecuado especialmente cuando la
situacin es tensa y complicada.

75

Quienes presentan una queja sin ofender y son capaces de recibirla,

sabiendo aceptar la parte de razn que tiene el otro tambin la poseen.
Grupo VI - Habilidades De Planificacin
1. Tomar decisiones.
2. Discernir sobre la causa de un problema
3. Establecer una meta.
4. Determinar las propias habilidades.
5. Recoger informacin.
6. Resolver los problemas segn su importancia.
7. Tomar una decisin.
8. Concentrarse en una tarea.
Se sustentan en la participacin crtica y creativa, en la toma de
decisiones, en la perseverancia, el sentido de la organizacin y la
disposicin

para

el

dilogo.

Disponer

de

estas

habilidades

es

imprescindible: te permitirn organizar el tiempo, proyectarte, adoptar

perspectivas mltiples, tomar decisiones y desempear tareas en equipo.
Te ayudarn a organizar adecuadamente la informacin y las experiencias
personales para plantearte un objetivo, trazar un plan para alcanzarlo y
tomar las decisiones oportunas que te conduzcan hacia l.
Una actitud planificadora es lo que caracteriza una toma de decisin
responsable.
2.5.7 Resiliencia y Educacin
La escuela, al igual que la familia, cumple un papel fundamental en la
formacin de competencias que les permitan a los nios y las nias tener
mejores relaciones consigo mismos y con los dems. Es tambin el
espacio donde pueden desarrollarse vnculos prosocioles, actitudes
positivas, formar en valores, y fortalecer todas sus potencialidades de tal
forma que puedan convertirse en elementos favorecedores al enfrentar
situaciones difciles o de adversidad.
76

Desde la postura asumida en este trabajo, consideramos la resiliencia,

como una alternativa que puede y debe implementarse en las aulas y en
las instituciones y que nos permite formar y educar seres ms humanos.
Sin desconocer la responsabilidad que todo maestro y toda maestra
tienen frente al afianzamiento del aprendizaje de sus alumnos,
consideramos que puede adems, establecer relaciones de confianza que
le permitan a los estudiantes, sentirse seguros, valorados, y tenidos en
cuenta; condiciones inherentes al desarrollo de la resiliencia. Las
dinmicas cotidianas en el aula, pueden ser oportunidades para generar
valiosas actividades, reflexiones y discusiones para el desarrollo y la
prctica de la misma.
Los estudios en resiliencia, indican que los individuos considerados
resilientes en la mayora de los casos adems de otros factores, han
contado con alguna persona significativa con quien han establecido
vnculos positivos, de aceptacin e inclusin. Es aqu, donde el papel de
los(as) maestros(as), recobra una funcin preponderante en la creacin
de

relaciones

significativas

para

los

estudiantes,

buscando

desarrollando en ellos, virtudes y fortalezas.

Henderson & Milstein (2003) sealan que existen sobradas pruebas de
que las escuelas como organizaciones, los docentes como acompaantes
y la educacin en general, pueden ser poderosas constructoras de
resiliencia. Despus de la familia, la escuela es el lugar ms propicio para
que los nios y las nias experimenten las condiciones que promueven la
resiliencia.
La resiliencia, entonces, en los estudiantes, creando ambientes escolares
agradables, tranquilos y de confianza; interacciones personales, que le
transmitan optimismo y se centren en sus fortalezas.

77

Adicionalmente, estos autores proponen la incorporacin de seis factores

constructores de resiliencia a la estructura curricular, a las estrategias de
enseanza y a los programas de la institucin escolar.
Esos seis factores han sido agrupados en dos bloques, los tres primeros,
posibilitan construir resiliencia y los tres ltimos segn Hawkinsa y
Catalano (1990, citado en Henderson & Milstein 2003), mitigan el efecto
del riesgo en los nios, las nias y los jvenes impulsndolos a la
resiliencia.
1. Mitigar el efecto del riesgo: consiste en enriquecer los vnculos
prosociales, fijar lmites claros y firmes y ensear habilidades para
la vida.
2. Construir resiliencia: tiene que ver con brindar afecto y apoyo,
establecer y transmitir expectativas elevadas y realistas, brindar
oportunidades de participacin significativa.

En palabras de Cyrulnik (2004)

La resiliencia de un nio se construye en la relacin con el otro, mediante
una labor de punto que teje el vnculo, tejer la resiliencia. La resiliencia
resulta de la suma de factores internos y externos y de la interaccin
permanente, que teje el destino de una vida. La resiliencia implica un
deber de reconocer y favorecer las capacidades del nio. Muestra la
importancia estructurada de la confianza. Los seres humanos necesitan la
confianza de los dems. Para un nio lo importante es verse reconocido,
verse aceptado, slo se puede ser uno mismo si alguien te confirma que
te reconoce como persona.
La resiliencia est en relacin directa con los contextos de aprendizaje. Si
estos generan ambientes de aprendizajes amables, agradables y con tono
humano, se lograr en los estudiantes la motivacin y el disfrute. El
humor, la fantasa, el afecto, la aceptacin de s mismo, la ilusin, la
78

alegra, el amor, la generosidad, el optimismo realista, la esperanza, son

destrezas que pueden ser enseadas, aprendidas y desarrolladas.
Villalobos & Casteln (2007) dan cuenta de la resiliencia como la
condicin para desarrollar una pedagoga preventiva, alternativa a la
tradicional de riesgo, basada en el respeto y la aceptacin incondicional
del otro, considerando el derecho al afecto de todo ser humano. Vivir el
amor y la afectividad unido al desarrollo de caractersticas que revelen la
capacidad de una persona de resistir la adversidad y salir fortalecido de
ella, son una puerta de entrada para emprender una reflexin sobre los
elementos orientados a favorecer conductas socioafectivas en el contexto
escolar.
El maestro entonces desempea un papel fundamental, toda vez que se convierte
en una persona significativa para el estudiante y como tal, posee conocimientos y
actitudes que le permitan realizar con cada uno de los alumnos un
acompaamiento consistente en promover y potenciar su desarrollo integral, a
travs de la orientacin de los procesos de aprendizaje y la creacin de
oportunidades para relacionarse

79

CAPITULO III : RESULTADOS Y DISCUSIN

3.1.

Anlisis e interpretacin de datos.

El pre test, estuvo abocado a investigar y recoger informacin referida al

grado de desarrollo de habilidades resilientes de los estudiantes, referentes a
los factores personales (autoestima, empata, autonoma, humor, creatividad)
y habilidades sociales (primeras habilidades sociales, habilidades sociales
avanzadas, habilidades relacionadas con los sentimientos, habilidades
alternativas, habilidades para hacer frente al estrs y habilidades de
planificacin). El post test tuvo el mismo propsito luego de un periodo
determinado, durante el cual se aplic el estimulo, consistente en la gestin
empresarial de proyectos productivos de prendas de vestir.
Los datos recolectados, se presenta en tablas, con sus respectivos ndices
estadsticos, conforme se aprecia a continuacin:
La tabla N 1, referido a los factores personales de resiliencia,

como

autoestima, autonoma, empata, humor, creatividad. Muestra que en el pre

test el 11% presentaban factores personales de resiliencia , mientras que en
el post test alcanz un desarrollo de 84%; este cambio significativo se logro
80

despus de realizar la gestin empresarial de proyectos productivos, taller

donde el estudiante a estado en constante interaccin, participacin, toma de
decisiones, creando,
evidencia que si
significativas,

descubriendo y resolviendo problema, lo cual nos

hay al menos una persona que le brinde relaciones

desarrolle sus virtudes y fortalezas le va a permitir tener

mejores relaciones consigo mismo y con los dems.

Estos cambios sustantivos de los factores personales de resiliencia, se logr
porque en el proceso de desarrollo del taller se considero el mtodo de
proyectos donde se realiz la gestin empresarial de prendas de vestir que
segn manifiesta Dewey Que el estudiante tenga la oportunidad de
comprobar las ideas por sus aplicaciones, para aclarar su sentido y para
descubrir por si mismo su valor. Tambin se consider la teora del desarrollo
del nio y adolescente el cual nos permiti conocer el desarrollo cognoscitivo,
motivacional, afectivo, social, moral del estudiante adolescente para darle una
atencin de acuerdo a su necesidades. Asimismo se aplic el aprendizaje por
descubrimiento de Bruner, donde el estudiante fue descubriendo su propio
aprendizaje en interaccin con los materiales, herramientas y personas,
teniendo como apoyo y/o soporte al docente.
En la dimensin de autoestima en el pre test solo el 31% de los estudiantes
tiene una percepcin positiva de s mismo, el cual mejor en el post test con
un 93% , probndose as el principio El descubrimiento es el generador nico
de motivacin y confianza de s mismo.
En la dimensin de empata en el pre test el 56%, es capaz de ponerse en la
posicin de otra persona, mientras que en el post test un 93%, este cambio
positivo es debido a la comunicacin fluida que se realiza durante el estudio
de mercado y colocacin del producto en el mercado.
En la dimensin de autonoma, en el pre test solo el 24% puede actuar
independientemente, lo cual da un cambio significativo en el post test con un
89%, esto es gracias al aprendizaje por descubrimiento durante la gestin de
proyectos porque les permite investigar y descubrir su propio aprendizaje.
81

En la tabla N 2 A, que corresponde a la dimensin de las primeras

habilidades sociales como la capacidad de escucha, iniciar y mantener una
conversacin, formular preguntas, dar las gracias, presentarse a otras
personas y hacer un cumplido; se obtuvo que del 100%, en el pre test, un
36% alguna vez practica estas habilidades y que unidos al 33% que dice muy
pocas veces, entonces diremos que un 69 % practica estas habilidades entre
muy pocas veces y alguna vez. Mientras que en post test un 45 % siempre
practica esta habilidad y un 43 % lo hace a menudo, dando como resultado
que el 88% practica entre a menudo y siempre las primeras habilidades
sociales.
Estos cambios significativos que se dan del pre test al post test, tal como se
observa en la tabla N 2-A, nos pone de manifiesto de la importancia de
ensear mediante el mtodo de proyectos y la gestin empresarial, donde el
estudiante al realizar el estudio de mercado para su negocio establece una
relacin muy cercana con sus posibles clientes y entorno para

recoger,

organizar y analizar la informacin; reforzando as sus habilidades bsicas.

En la tabla N 2 B, que corresponde a la dimensin de las habilidades
sociales avanzadas como pedir ayuda, participar, dar y seguir instrucciones,
disculparse y convencer a los dems; se obtuvo que del 100%, en el pre test,
un 33 % alguna vez a practicado estas habilidades y un 32 % muy pocas
veces, mostrndonos as que

el 65 % practica esta habilidad entre muy

pocas veces y alguna vez estas habilidades. Mientras que en post test, un 47
% siempre practica estas habilidades y un 36 % a menudo; entonces diremos
que un 83 % practica entre a menudo y siempre estas habilidades.
De lo mencionado podemos decir que este logro de desarrollo de habilidades
sociales avanzadas, fue posible al estudio tcnico productivo que realizaron
los estudiantes para su negocio; para lo cual deben aceptar reglas, cumplir
disposiciones,
enseanza

tareas,

horarios;

asocindose

esta

caracterstica

de

al aprendizaje de instruccin de Bruner que dice se debe guiar

al individuo dndoles las pautas a seguir para logar el objetivo y con esto el
82

pueda comprender, transformar y transferir los conocimientos que esta

adquiriendo.
La tabla N 2C, referida a la dimensin relacionada con los sentimientos
como

conocer

los

propios

sentimientos,

expresar

los

sentimientos,

comprender los sentimientos de los dems, enfrentarse con el enfado de

otros, expresar afecto, resolver el miedo y auto recompensarse, muestra que
del 100%, en el pre test, in 36% muy pocas veces practica estas habilidades y
un 33% alguna vez, haciendo un total de un 69%

que practica estas

habilidades entre muy pocas veces y alguna vez. En el post test, un 41 %

practica a menudo estas habilidades y un 41% lo hace siempre, haciendo un
total de 82% que lo practica entre siempre y a menudo.
De lo expuesto podemos decir que este logro del pre test al post test de las
habilidades relacionadas con los sentimientos, se debi a la organizacin del
negocio que realiza el estudiante, donde cada miembro del negocio influye en
el resultado deseado, donde las personas involucradas tengan la calificacin
necesaria y sepan cul es su funcin para que se logre as una gestin
eficiente.
En la tabla N 2 D, relacionado a la dimensin de las habilidades
alternativas como pedir permiso, compartir algo, ayudar a los dems,
negociar, emplear el autocontrol, defender los propios derechos, responder a
las bromas, evitar los problemas con los dems y no entrar en peleas: se
observa que del 100%, en el pre test, un 36% alguna vez practica estas
habilidades y un 31% lo hace muy pocas veces, haciendo un total de 67% que
practican esta habilidad entre muy pocas veces y alguna vez. En el post test,
un 45% practica siempre estas habilidades que unido al 41% que a menudo lo
hace, entonces diremos que el 86% practica entre a menudo y siempre estas
habilidades.
En la tabla N 2 E, que corresponde a la dimensin de las habilidades para
hacer frente al estrs como formular un queja, responder a una queja, a una
persuasin, a un fracaso, a una acusacin, demostrar deportividad despus
83

de un juego, resolver la vergenza, arreglrselas cuando se es dejado de

lado, defender a un amigo, enfrentar mensajes contradictorios, prepararse
para una situacin difcil y hacer frente a presiones de grupo; se observa que
del 100%, en el pre test, el 35% muy pocas veces practica estas habilidades y
que unidos al 30% que alguna vez lo hace, diremos que el 65% practica esta
habilidad entre muy pocas veces y alguna vez. Mientras que en el post test,
se obtuvo que el 45% siempre practica esta habilidad y el 43% a menudo,
dando como resultado que el 87% practica entre a menudo y siempre esta
habilidad.
En referencia a los resultados obtenidos en las tablas N2 D y N 2 E; del
pre test al post test, podemos manifestar que estas habilidades se han
desarrollado durante la organizacin y el estudio legal de la empresa, porque
el taller se ha desarrollado en un ambiente interactivo y de confianza, se ha
formalizado el negocio, facilitando la convivencia con los dems y el control
de las emociones, posibilitando mayor tolerancia ante las frustraciones y el
control del enojo.
En la tabla N 2 F, que se refiere a dimensin de las habilidades de
planificacin como tomar decisiones, discernir sobre la causa de un problema,
establecer una meta, determinar las propias habilidades, recoger informacin,
resolver los problemas segn su importancia, tomar una decisin y
concentrarse en una tarea; se observa en el pre test; el 32% muy pocas
veces practica esta habilidad y que un 32% alguna vez lo hace, haciendo un
total de un 64% que practica esta habilidad entre muy pocas veces y alguna
vez. En el post test, el 47% siempre lo practica y el 45% a menudo,
demostrando que el 92% practica entre a menudo y siempre esta habilidad.
En los resultados positivos observados en la tabla N 2 F, del pre test al
post test; podemos decir que estas habilidades de planificacin, se han
desarrollado con mayor nfasis durante la planificacin de la inversin del
negocio, donde el estudiante para mejorar el negocio en el futuro debe pensar
y decidir qu hacer en el presente.

84

En la tabla N 2 G, que es consolidado de la tabla N 2, se observa en el

pre test 33% muy pocas veces practica este conjunto de habilidades y el 33%
lo realiza alguna vez, demostrando que el 66% practica estas habilidades
entre muy pocas veces y alguna vez. Mientras que en el post Test se observa
un desarrollo significativo de un 45% que lo practica siempre y un 41% a
menudo, dando como resultado que el 96% ha desarrollado estas habilidades.
Cabe sealar que en todo el proceso de la gestin empresarial de proyectos
productivos de prendas de vestir se ha aplicado el mtodo de proyectos, el
aprendizaje por descubrimiento,

la teora del desarrollo infantil y del

adolescente y el sistema econmico y productivo; dando a algunos de ellos

mayor nfasis que otros, donde a los estudiantes se les a brindado afecto y
apoyo, se les ha motivado a participar, a fijar metas, y sobre todo se le ha
enseado habilidades para la vida como la gestin empresarial de prendas de
vestir, lo que ha hecho posible que los estudiantes desarrollen habilidades
resilientes.
TABLA N1
Factores Personales de resiliencia en el PRE TEST Y POST TEST de los estudiantes de Industria del Vestido de la
institucin Educativa "Jos Olaya Balandra" del distrito de Carqun - 2008.
PRE TEST
SI

INDICADORES

AUTOESTIMA
1 Tengo personas alrededor en quienes confo y quienes me quieren.
2 Soy feliz cuando hago algo bueno para los dems y les demuestro mi amor
11
12
20
21

Soy una persona por la que otros sienten aprecio y cario

Puedo equivocarme o hacer travesuras sin perder el amor de mis padres.

Aunque me sienta triste o est molesta los dems me siguen queriendo

Soy feliz
30 Es difcil que me vaya mal, porque soy buena e inteligente.
31 No me doy por vencida fcilmente ante cualquier dificultad.
40 Me acepto como soy.
41 Tengo una buena opinin de mi misma.
Promedio
AUTONOMIA
5 Estoy dispuesta a responsabilizarme de mis actos.
6 Puedo buscar maneras de resolver mis problemas.
14 Aunque tenga ganas, puedo evitar hacer algo peligroso o que no est bien
15 Me doy cuenta cuando hay peligro y trato de prevenirlo
24 Puedo resolver problemas propios de mi edad.
25 Puedo tomar decisiones con facilidad.
34 Prefiero que no me digan lo que debo hacer.
35 Me gusta seguir ms mis propias ideas que las ideas de los dems
45 Me disgusta que los dems tomen las decisiones por m.
46 No me siento culpable de los problemas que hay en mi casa.
Promedio
EMPATIA
4 S cmo ayudar a alguien que est triste.

85

NO

POST TEST
SI
NO
%
n
%

18

60

12

40

30

100

21
12

70
40

9
18

30
60

26
27

87
90

4
3

13
10

7
6
8
6

23
20
27
20

23
24
22
24

77
80
73
80

26
28
30
30

87
93
100
100

4
2
0
0

13
7
0
0

10

27

90

30

100

7
5
9

23
17
31

23
25
20

77
83
69

26
27
28

87
90
93

4
3
2

13
10
7

16
7
12

53
23
40

14
23
18

47
77
60

30
24
25

100
80
83

0
6
5

0
20
17

9
7
5
3
5
3
5
7

30
23
17
10
17
10
17
24

21
23
25
27
25
27
25
23

70
77
83
90
83
90
83
76

28
28
24
26
28
28
27
27

93
93
80
87
93
93
90
89

2
2
6
4
2
2
3
3

7
7
20
13
7
7
10
11

12

40

18

60

25

83

17

13
22
23
42
3
32
33
43
44

7
8
16
17
26
27
36
37
47
48

9
10
18
19
28
29
38

Ayudo a mis compaeros cuando puedo.

Me entristece ver sufrir a la gente.
Trato de no herir los sentimientos de los dems.
S cuando un amigo est alegre.
Me cuesta mucho entender los sentimientos de los dems.
Cuando una persona tiene algn defecto no me burlo de ella.
Yo pienso que se le debe ayudar a las personas a salir de sus problemas.
Me agrada escuchar a los dems.
Me interesa lo que pueda sucederle a los dems.
Promedio
HUMOR
Trato de mantener el buen nimo la mayor parte del tiempo.
Me gusta rerme de los problemas que tengo
Me gusta estar siempre alegre a pesar de las dificultades que pueda tener
Le encuentro el lado chistoso a las cosas malas que me pasan
Me es fcil rerme an en los momentos ms feos y tristes de mi vida
No me rio de los defectos de los dems.
Estoy de buen humor casi todo el tiempo.
Generalmente me ro.
Aun con los problemas que tengo puedo rer
No Le doy mucha importancia al lado triste de las cosas que me pasan.
Promedio
CREATIVIDAD
Cuando tengo un problema hago cosas nuevas para poder solucionarlo.
Me gusta imaginar formas en la naturaleza, por ejemplo le doy forma a las nubes.
Me gusta imaginar situaciones nuevas, como por ejemplo estar en la luna.
Me gusta cambiar las historias y cuentos, con cosas que a mi me ocurren.
Ante situaciones difciles, encuentro nuevas soluciones con rapidez y facilidad.
Me gusta que las cosas se hagan de una manera diferente
Me es fcil imaginar situaciones nuevas.

39 Cuando hay problemas o dificultades, tengo muchas formas para resolverlas.

Promedio
PROMEDIO TOTAL
FUENTE: Encuesta PRE TEST : 17.03.2008 - POST TEST: 17.11.2008

86

21
17
16
16
19
20
18
12
16
17

70
57
53
53
63
67
60
40
53
56

9
13
14
14
11
10
12
18
14
13

30
43
47
47
37
33
40
60
47
44

30
30
30
30
27
27
26
27
26
28

100
100
100
100
90
90
87
90
87
93

0
0
0
0
3
3
4
3
4
2

0
0
0
0
10
10
13
10
13
7

19
5
7
8
5
19
14
17
24
2
12

63
17
23
27
17
63
47
57
80
7
40

11
25
23
22
25
11
16
13
6
28
18

37
83
77
73
83
37
53
43
20
93
60

30
18
22
23
16
28
23
27
25
18
23

100
60
73
77
53
93
77
90
83
60
77

0
12
8
7
14
2
7
3
5
12
7

0
40
27
23
47
7
23
10
17
40
23

6
9
11
9
5
4
3
24

20
30
37
30
17
13
10
87

24
21
19
21
25
26
27
4

80
70
63
70
83
87
90
13

24
19
19
23
23
25
24
28

80
63
63
77
77
83
80
93

6
11
11
7
7
5
6
2

20
37
37
23
23
17
20
7

9
11

31
38

21
19

70
62

23
25

77
84

69
5

23
16

TABLA N2- A
Desarrollo de habilidades resilientes en el PRE TEST Y POST TEST de los estudiantes de Industria del Vestido de
la institucin Educativa "Jos Olaya Balandra" del distrito de Carqun - 2008.
PRE TEST
1

POST TEST
4

INDICADORES
N

GRUPO I: PRIMERAS HABILIDADES SOCIALES

Prestas atencin a la persona que te est hablando y haces un

esfuerzo para comprender lo que estn diciendo?

27

12

40

23

10

15

50

30

13

27

12

40

23

30

14

47

10

33

12

40

14

17

13

43

13

13

43

1.1

3.8

10.0

33.4 10.8

4.1

2.7

Inicias una conversacin con otras personas y luego puedes

2 mantenerla por un momento?
Hablas con otras personas sobre cosas que interesan a
3 ambos?
Eliges la informacin que necesitas saber y se la pides a la
4 persona adecuada?
Dices a los dems que t ests agradecida(o) con ellos por
5 algo que hicieron por ti?
Te esfuerzas por conocer nuevas personas por propia
6 iniciativa?
7 Presentas a nuevas personas con otros?
8 Dices a los dems lo que te gusta de ellos o que hacen?
PROMEDIO
DESVIACIN ESTANDAR

1 NUNCA

2 MUY POCAS VECES

2.1

3 ALGUNA VEZ

3.2

13

43

15

50

4.4

2.8

10

15

50

12

40

4.3

10

3.2

13

43

15

50

4.4

17

3.0

13

43

15

50

4.4

11

37

23

3.8

12

40

18

60

4.6

47

13

2.7

23

11

37

12

40

4.2

27

2.4

17

13

43

10

33

4.0

23

17

2.5

13

13

43

12

40

4.2

35.9

5.6

18.8

2.5

8.4

2.9

0.0

0.0

0.4

1.3 3.1 10.5

45.4

4.3

0.4

0.0

0.7

2.2

2.7

4 A MENUDO

FUENTE: Encuesta PRE TEST: 17.03.2008 - POST TEST: 17.11.2008

87

2.1

5 SIEMPRE

12.9 42.8 13.6

1.1

2.6

0.2

TABLA N2- B

Desarrollo de habilidades resilientes en el PRE TEST Y POST TEST de los estudiantes de Industria del Vestido de
la institucin Educativa "Jos Olaya Balandra" del distrito de Carqun - 2008.
PRE TEST
1

POST TEST
4

INDICADORES
N

9
10
11
12
13
14

%
13

%
30

12

%
40

%
13

%
3

2.6

%
0

%
0

%
17

12

%
40

15

%
50

4.4

10

12

40

10

33

10

2.6

17

13

43

10

33

4.0

17

30

12

40

13

2.5

13

13

43

11

37

4.1

10

13

43

12

40

2.4

17

11

37

12

40

4.1

17

30

11

37

17

3.5

10

27

90

4.9

13

43

10

33

17

1.9

20

12

40

10

33

4.0

4.7

15.5

9.7

32.2 10.0 33.3

4.3

14.5

1.3

4.5

2.6

2.8

2.8

3.4

GRUPO II: HABILIDADES SOCIALES AVANZADAS

Pides ayuda cuando la necesitas?
Te integras a un grupo para participar en una
determinada actividad?
Explicas con claridad a los dems como hacer una tarea
especfica?
Prestas atencin a las instrucciones, pides explicaciones
y llevas adelante las instrucciones correctamente?
Pides disculpas a los dems cuando has hecho algo que
sabes que est mal?
Intentas persuadir a los dems de que tus ideas son
mejores y que sern de mayor utilidad que las de las otras
personas?
PROMEDIO
DESVIACIN ESTANDAR

4.4

1 NUNCA

2 MUY POCAS VECES

3 ALGUNA VEZ

4 A MENUDO

FUENTE: Encuesta PRE TEST: 17.03.2008 - POST TEST: 17.11.2008

88

2.0

0.5

5 SIEMPRE

0.0 0.0 1.3 4.7 3.8 14.0 10.7 35.5 14.2 47.2

4.3

0.0

0.3

1.0

2.1

3.8

6.6

TABLA N2- C

Desarrollo de habilidades resilientes en el PRE TEST Y POST TEST de los estudiantes de Industria del Vestido de
la institucin Educativa "Jos Olaya Balandra" del distrito de Carqun - 2008.

PRE TEST
3

POST TEST
3
4

INDICADORES

GRUPO III: HABILIDADES RELACIONADAS

CON LOS SENTIMIENTOS
Intentas comprender y reconocer las emociones
15 que experimentas?
Permites que los dems conozcan lo que sientes?

10

33

12

40

20

23

14

47

23

Intentas comprender lo que sienten los dems?

30

12

40

23

Intentas comprender el enfado de las otras

17

11

37

30

23

13

43

23

13

43

11

21 hacer algo bien?

10

20

12

PROMEDIO

3.4

16
17
18 personas.

Permites que los dems sepan que t te interesas

19 o te preocupas por ellos?

Cundo sientes miedo, piensas porque lo sientes,

20 y luego intentas hacer algo para disminuirlo?

Te das a ti misma una recompensa despus de

11.4 10.9

36.
1

3.0

10

13

43

14

47

4.4

2.1

17

13

43

10

33

4.0

3.1

10

11

37

16

53

4.4

13

2.5

17

13

43

10

33

4.0

10

2.2

20

13

43

30

4.0

37

13

2.6

13

12

40

14

47

4.3

40

23

3.0

20

11

37

13

43

4.2

4.7

15.6

1.0

0.9 3.0 4.6 15.3 12.3 40.9 12.3 40.9

4.2

10.0 33.3

89

3.4 2.6 0.0

0.0

DESVIACIN ESTANDAR

1 NUNCA

3.0

2 MUY POCAS VECES

2.8

2.3

2.0

3 ALGUNA VEZ

1.0

0.4

4 A MENUDO

0.0

1.1

1.3

1.0

2.6

0.2

5 SIEMPRE

FUENTE: Encuesta PRE TEST: 17.03.2008 - POST TEST: 17.11.2008

TABLA N2- D
Desarrollo de habilidades resilientes en el PRE TEST Y POST TEST de los estudiantes de Industria del Vestido de la
institucin Educativa "Jos Olaya Balandra" del distrito de Carqun - 2008.

PRE TEST
3

POST TEST
3
4

INDICADORES
N

43

GRUPO VI: HABILIDADES DE PLANIFICACIN

Si te sientes aburrida, intentas encontrar algo
interesante que hacer?

13

30

12

40

13

Si surge un problema, intentas determinarte lo

17

30

12

40

10

17

10

33

30

13

20

12

40

23

17

10

33

30

13

27

10

33

44 caus?

Tomas decisiones realistas sobre los que te

45 gustara a realizar?
46

Determinas de manera realista que tambin

podras realizar antes de comenzar una tarea?
Determinas lo que necesitas saber y cmo

47 conseguir la informacin?

Determinas de forma realista

cual de tus
numerosos problemas es el ms importante y Cul
48 debera solucionarse?

90

2.6

13

43

15

50

4.4

2.5

10

12

40

15

50

4.4

2.6

13

14

47

12

40

4.3

10

2.4

10

16

53

11

37

4.3

13

2.6

13

43

15

50

4.4

17

10

2.8

14

47

16

53

4.5

Analizas entre varias posibilidades y luego eliges la

49 que te hace sentir mejor?

Eres capaz de ignorar distracciones y solo prestas

50 atencin?

13

10

33

27

20

2.7

12

40

16

53

4.5

17

10

33

30

13

2.6

10

14

47

13

43

4.3

9.5

31.6

4.1

13.6

1.9

6.4

2.6

0.0

0.0 0.0

0.1

0.0

0.0

PROMEDIO

4.8 15.9

9.8

DESVIACIN ESTANDAR

0.7

1.2

1 NUNCA

2 MUY POCAS VECES

32.
4

1.8

1.0

3 ALGUNA VEZ

0.6

4 A MENUDO

0.0

2.4 8.0 13.5 45.0 14.1

1.2

1.3

47.
0

1.9

4.4
0.1

5 SIEMPRE

FUENTE: Encuesta PRE TEST: 17.03.2008 - POST TEST: 17.11.2008

TABLA N2- E
Desarrollo de habilidades resilientes en el PRE TEST Y POST TEST de los estudiantes de Industria del Vestido de la
institucin Educativa "Jos Olaya Balandra" del distrito de Carqun - 2008.
PRE TEST
1

INDICADORES

GRUPO V: HABILIDADES PARA HACER FRENTE AL ESTRS

Le dices a los dems de modo claro, pero no con enfado, cuando ellos han
31 hecho algo que no te gusta?
Intentas escuchar a los dems y responder imparcialmente cuando ellos se
32 quejan por ti?

POST TEST
4

10

12

40

30

13

30

11

37

17

2.7

23

13

43

10

33

4.1

10

2.9

13

12

40

14

47

4.3

10

33

30

20

10

2.9

17

10

33

15

50

4.3

Haces algo que te ayude a sentir menos vergenza o a estar menos

34 cohibido?
Determinas si te han dejado de lado en alguna actividad y luego, haces
35 algo para sentirte mejor en esa situacin?
Manifiestas a los dems cuando sientes que una amiga no ha sido tratada
36 de manera justa?

23

12

40

23

10

2.3

13

12

40

14

47

4.3

17

11

37

30

10

2.5

10

13

43

14

47

4.4

13

30

12

40

13

2.6

17

57

13

43

4.4

Si alguien est tratando de convencerte de algo, piensas en la posicin de

10

10

33

30

20

2.8

13

14

47

12

40

4.3

17

27

11

37

13

2.7

12

40

16

53

4.5

33

Expresas un halago sincero a los dems por la forma en que han jugado?

37 esa persona y luego en la propia

Intentas comprender la razn por la cual has fracasado en una situacin

38 particular?

91

Reconoces y resuelves la confusin que se produce cuando los dems se

23

12

40

23

10

2.3

16

53

12

40

4.3

Comprendes de qu y por qu has sido acusado(o) y luego piensas en la

40 mejor forma de relacionarte con la persona que hizo la acusacin?
Planificas la mejor forma para exponer tu punto de vista, antes de una
41 conversacin problemtica?

27

11

37

23

13

2.2

20

13

43

11

37

4.2

23

11

37

27

13

2.3

10

12

40

15

50

4.4

Decides lo que quieres hacer cuando los dems quieren que hagas una

23

11

37

27

10

2.3

13

12

40

14

47

4.3

PROMEDIO

5.0

16.7

10.5

8.9

29.8

4.1

13.5

1.5

5.0

2.6

0.0

0.0

0.0

0.0

3.7

12.2

13.0

43.3

13.3

DESVIACIN ESTANDAR

2.2

0.3

0.0

39 te explican una cosa, pero dicen y hacen otra?

42 cosa distinta?

1 NUNCA

2 MUY POCAS VECES

3 ALGUNA VEZ

35.
1

1.3

1.7

1.1

4 A MENUDO

1.0

0.0

1.9

1.9

1.8

5 SIEMPRE

TABLA N2- F
Desarrollo de habilidades resilientes en el PRE TEST Y POST TEST de los estudiantes de Industria del Vestido de la
institucin Educativa "Jos Olaya Balandra" del distrito de Carqun - 2008.

PRE TEST
3

POST TEST
3
4

INDICADORES
N

13

30

12

40

13

Si surge un problema, intentas determinarte lo

caus?

17

30

12

40

10

Tomas decisiones realistas sobre los que te

gustara a realizar?

17

10

33

30

13

GRUPO VI: HABILIDADES DE PLANIFICACIN

Si te sientes aburrida, intentas encontrar algo
interesante que hacer?
43

44

45

92

2.6

13

43

15

50

2.5

10

12

40

15

50

2.6

13

14

47

12

40

4.3

0.1

FUENTE: Encuesta PRE TEST: 17.03.2008 - POST TEST: 17.11.2008

44.

4.
4
4.
4
4.
3

Determinas de manera realista que tambin

podras realizar antes de comenzar una tarea?

20

12

40

23

10

2.4

10

16

53

11

37

Determinas lo que necesitas saber y cmo

conseguir la informacin?

17

10

33

30

13

2.6

13

43

15

50

13

27

10

33

17

10

2.8

14

47

16

53

13

10

33

27

20

2.7

12

40

16

53

46

47

Determinas de forma realista

cual de tus
numerosos problemas es el ms importante y Cul
48 debera solucionarse?
Analizas entre varias posibilidades y luego eliges la
que te hace sentir mejor?
49

Eres capaz de ignorar distracciones y solo prestas

atencin?
50

PROMEDIO
DESVIACIN ESTANDAR

1 NUNCA

2 MUY POCAS VECES

17

10

4.8 15.9

9.8

0.7

1.2

33
32.
4

3 ALGUNA VEZ

9
9.5

30
31.
6

1.8

4
4.1

13
13.

1.0

2.6

1.9

6.4

2.6

0.0

0.0

0.1

0.0

0.6

4 A MENUDO

0
0.
0
0.
0

0
0.0

3
2.
4
1.
2

10
8.0

14

47

13.

45.

5
1.3

13
14.1

43
47.
0

1.9

5 SIEMPRE

FUENTE: Encuesta PRE TEST: 17.03.2008 - POST TEST: 17.11.2008

TABLA N 2 G - RESUMEN
Desarrollo de habilidades resilientes en el PRE TEST Y POST TEST de los estudiantes de Industria del Vestido de la
institucin Educativa "Jos Olaya Balandra" del distrito de Carqun - 2008.
N

INDICADORES

PRE TEST

93

POST TEST

4.
3

4.
4
4.
5
4.
5
4.
3
4.4

0.1

GRUPO I: Primeras habilidades sociales

1

GRUPO II: Habilidades sociales avanzadas

2

GRUPO III: Habilidades relacionadas

3 sentimientos
GRUPO IV: Habilidades alternativas

con

3
%

1.1

3.8

10.0

33.4

10.8

4.7

15.5

9.7

32.2

10.0

los 3.4 11.4 10.9

36.1

10.0

4
%
35.
9
33.
3
33.3
35.

5
%

1
%

2
%

3
%

4
%

5
%

5.6

18.8

2.5

8.4

2.9

0.0

0.0 0.4

1.3

3.1 10.5 12.9

42.8

13.6

4.3

14.5

1.3

4.5

2.6

0.0

0.0 1.3

4.7

3.8 14.0 10.7

35.5

14.2

4.7

15.6

1.0

3.4

2.6

0.0

0.0 0.9

3.0

4.6 15.3 12.3

4.9

16.4

2.2

7.3

2.8

0.0

0.0 0.0

0.0

3.9 13.0 12.3

41.0

13.8

40.
9

12.3

2.8

9.2

9.3

31.1

10.8

5.0

16.7

10.5 35.1

8.9

29.8

4.1

13.5

1.5

5.0

2.6

0.0

0.0 0.0

0.0

3.7 12.2 13.0

43.3

13.3

4.8

15.9

9.8

32.4

9.5

31.6

4.1

13.6

1.9

6.4

2.6

0.0

0.0 0.0

0.0

2.4

13.5

45.0

14.1

PROMEDIO

3.6

12.1

10.0

33.4

10.0

4.6

15.4

1.7

5.8

2.7

0.0

0.0 0.4

1.5

3.6 12.2 12.5

41.4

13.6

DESVIACIN ESTANDAR

1.5

5.0

0.6

1.9

0.7

0.6

2.0

0.6

1.9

0.1

0.0

0.0 0.6

2.0

0.8

3.3

0.7

4
5

GRUPO V: Habilidades para hacer frente al estrs

GRUPO VI: Habilidades de planificacin

1 NUNCA

2 MUY POCAS VECES

3 ALGUNA VEZ

33.
3
2.4

4 A MENUDO

FUENTE: Encuesta PRE TEST: 17.03.2008 - POST TEST: 17.11.2008

94

5 SIEMPRE

8.0

2.6

1.0

%
45.
4
47.
2
40.
9
46.
0
44.5
47.
0
45.
2
2.3

X
4.3
4.3
4.2
4.3
4.3
4.4
4.3
0.1

3.2. Propuesta Terica

3.2.1. Principios metodolgicos
El mtodo de proyectos; es un proceso interactivo entre al aprendizaje y el
mundo laboral, entre el individuo y el grupo. Las diferentes formas de control
durante todo el proceso del proyecto hacen que los estudiantes lleven a
cabo un proceso permanente de reflexin sobre su forma de actuar. El
proyecto se basa en una idea que se puede llevar a la prctica. Se comenta,
se discute, se verifican se toman decisiones y se evala la puesta en
prctica de la idea del proyecto, siempre sobre la base de una planificacin
detallada y exacta de los pasos a seguir. Este mtodo permite un
aprendizaje integral: cognoscitivo, afectivo, social y psicomotrices; lo que
repercute en gran medida para el desarrollo de habilidades resilientes de los
estudiantes.
EL aprendizaje por descubrimiento; la estrategia de descubrimiento permite
a las estudiantes amplias oportunidades de experiencia con los materiales,
con los equipos y con las herramientas, de modo tal que puedan descubrir
por s mismos los conceptos, las generalizaciones y los procedimientos que
fundamentan y dan sentido a la prctica.
El proceso de aprender hacer requiere que el estudiante conozca y pueda
distinguir las cualidades de un buen trabajo. De lo contrario, aunque el
docente le d indicaciones verbales sobre cmo trabajar, no podr entender
las instrucciones. Es difcil que el estudiante reconozca las cualidades
observando el trabajo del otro; recin lograr hacerlo cuando por s mismo
realice el trabajo.
El aprender a hacer, es una actividad creadora. El dilogo reflexivo que se
establece con los materiales mientras se trabaja en una determinada
situacin, promueve descubrimientos, invenciones, creaciones. Cabe
destacar que

este tipo de aprendizaje provoca un clima de confianza,

comunicacin en el lugar de trabajo , relaciones significativas y desarrollar sus

95

virtudes y fortalezas, lo que hace posible que el estudiante pueda lograr

desarrollar factores personales de resiliencia.
Teora del desarrollo infantil y del adolescente; permite la comprensin de los
complejos cambios biolgicos, sociales y cognitivos que ocurren desde la
infancia hasta la adolescencia. Para todo maestro es necesaria y
fundamental conocer el desarrollo evolutivo de sus estudiantes, para poder
brindarle la atencin requerida de acuerdo a sus necesidades de
aprendizaje. Es por eso para desarrollar las habilidades resilientes en los
estudiantes es importante conocerlo en aspectos como psicolgico,
biolgico, social, moral, religioso; para que nos d una visin ms amplia de
las caractersticas del alumno con el que estamos trabajando.
Sistema econmico y de Produccin; actualmente vivimos en una poca
difcil debido a la recesin, contrabando y globalizacin, en efecto el
empresario (estudiante) debe conocer lo que es su negocio, para ello en
forma constante debe cuestionarse, sobre la naturaleza del mismo, a pesar
de que su empresa goce de una buena estabilidad y con una cultura
organizacional adecuada a los tiempos actuales.
El empresario debe conocer e interpretar las fluctuaciones que ocurren a
nivel micro y macro econmico del pas, para luego afrontarlos, de esta
forma siempre estar alerta y su empresa permanecer joven.
El empresario debe ser una persona creativa, para responder a los
constantes cambios que ocurren. Adems la caracterstica de una empresa
debe ser estratgica e innovacin permanente. Por lo tanto es necesario que
el empresario conozca el entorno econmico actual que le permita afrontar
los retos que se le presenten por los ciclos recesivos de la economa.

96

3.2.2 Modelo terico de desarrollo de habilidades resilientes en los estudiantes de

industria del vestido de la institucin educativa Jos Olaya Balandra del distrito de
Carqun
SISTEMA
ECONMICO Y
SISTEMA DE
PRODUCCN

TEORIAS DE LA
GESTION
EMPRESARIAL

GESTIN
EMPRESARIAL DE
PROYECTOS
PRODUCTIVOS DE
PRENDAS DE VESTIR

DESARROLLO DE
HABILIDADES
RESILIENTES
Lic. Beatriz Rosaura Asencios Cerna (2014)

97

3.2.3 Gestin empresarial de proyectos productivos de prendas de vestir

N de
sesin

Temas ejes

I
Anlisis de
mercado
( Sistema
econmico y
productivo)

II

III

IV

Aprendizajes esperados
- Identifica y describe el perfil del cliente
potencial de la empresa.
- Identifica y analiza las ventajas
competitivas
de
la
empresa
de
confecciones.
- Identifica y formula las estrategias de
mercado: producto, distribucin, precio,
promocin y plaza.

Estudio
tcnico
productivo
(Aprendizaje
por
descubrimien
to Mtodo
de proyecto)

-Disea el bien o servicio que va a producir

-Elabora un diagrama de distribucin del
rea de trabajo.
-Organiza el rea de trabajo aplicando
criterios de distribucin
-Formula un Diagrama de Flujo de
operaciones del proceso productivo
-Realiza clculos de materia prima, equipos
y herramientas en funcin del proyecto.

La organizacin de la
empresa
(Teora del
desarrollo
infantil y
adolescente)

-Identifica a las personas que intervienen en

una organizacin.
-Frmula la estructura organizativa de su
empresa.
-Analiza la importancia y caractersticas el
liderazgo para una gestin eficiente.

Planificando
nuestra
inversin
(Sistema
econmico y
productivo)

-Diferencia los conceptos de costos, gastos

e inversin
-Realiza clculos de la inversin, el costo
unitario y la determinacin del precio
-Aplica criterios e instrumentos para la
elaboracin de los planes de ventas y de
flujo de efectivo.

El camino de
la formalizacin

-Analiza la importancia de la formalizacin

para la competitividad de la empresa.
-Conoce informacin bsica sobre el
proceso de formalizacin.

DESARROLLO DE LA PRODUCCIN

98

Responsable

Tiempo

Docente

12 h

16 h
Docente

Docente

7h

10 h
Docente

Docente

4h

Docente
Estudiantes

126 h
(18 sem)

CONCLUSIONES
1. La gestin empresarial de proyectos productivos de prendas de vestir
ha permitido desarrollar habilidades resilientes con alto grado de
significatividad en los estudiantes.
2. La gestin empresarial de proyectos productivos en la escuela crea
ambientes escolares agradables, de confianza y de produccin de
bienes vinculados a la realidad; que permiten al estudiante sentirse un
aporte valioso para la sociedad, participando como miembro activo en el
mercado porque aprendi a producir.
3. Los factores personales de resiliencia en el pre test tuvo un desarrollo
de 11%, mientras que en el post test alcanz un desarrollo de 84%. El
factor autoestima, en el pre test tuvo un desarrollo de 31%; mientras en
el post test un 93%. El factor autonoma en el pre test presente un
desarrollo de 24%, mientras en el post test un 89%. El factor empata,
en el pre test, tenemos un desarrollo de 56% y en post test un 93%. El
factor humor, en el pre test, presenta un 40% y en el post test 77%. El
factor creatividad, en el pre test presenta un 31%, mientras en el post
test logro un 84%.
4. El desarrollo de las habilidades sociales, en el pre test fue de 33% muy
pocas veces practica este conjunto de habilidades y el 33% lo realiza
alguna vez, demostrando que el 66% practica estas habilidades entre
muy pocas veces y alguna vez. Mientras que en el post Test se observa
un desarrollo significativo de un 45% que lo practica siempre y un 41%
a menudo, dando como resultado que el 96% ha desarrollado estas
habilidades.
5. Los instrumento de cuestionario de inventario de factores personales de
resiliencia y la lista de chequeo de habilidades sociales ha permitido
evaluar el desarrollo de habilidades resilientes en el pre test y pos test.

99

RECOMENDACIONES

Realizar el estudio en otra realidad social y realizar una comparacin

con la realidad ya contrastada.

Esta investigacin se haga extensivo para todas las especialidades

tcnicas que oferta la institucin educativa.

Las actividades y estrategias contenidas en esta propuesta, sean

enriquecidas y adecuadas a las demandas y necesidades de estudiantes de
otras instituciones educativas.

Realizar el estudio de desarrollo de habilidades resilientes en

estudiantes segn sexo.

Las instituciones educativas deben contar con personal de

psicologa.

100

BIBLIOGRAFA

AGUIRRE GONZALES, Ada (2002). Capacidad y factores asociados a la

resiliencia, en adolescentes Lima.
AMAR,

Jos

HERNANDEZ

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Centro de Investigacin y Desarrollo de la Educacin (2002). Los Proyectos de
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101

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VANISTENDAEL (1994). Resiliencia .Suiza.
WERNER, E. (1992). Factores protectores y resiliencia individual . Estados
Unidos.

102

ANEXOS

103

CUESTIONARIO DE INVENTARIO DE FACTORES PERSONALES DE RESILIENCIA

I.

DATOS GENERALES
Nombres y Apellidos:________________________ Fecha
:____/____/___
Edad
: (
)
Grado de estudios: ___________

II.

VARIABLE DE ESTUDIO: Desarrollo de habilidades resilientes

Instrucciones:
A continuacin encontrars algunas preguntas sobre la manera como te sientes, piensas y te comportas.
Despus de cada pregunta responders SI, si es como te sientes, piensas y te comportas, y responders No
cuando la pregunta no diga como te sientes, piensas y te comportas.
Contesta a todas las preguntas, aunque alguna te sea difcil de responder, pero no marques SI y No a la vez.
No hay respuestas buenas ni malas, por eso trata de ser totalmente sincera, ya que nadie va conocer tus
respuestas.
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
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29
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31
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34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48

Tengo personas alrededor en quienes confo y quienes me quieren.

Soy feliz cuando hago algo bueno para los dems y les demuestro mi amor
Me cuesta mucho entender los sentimientos de los dems.
S como ayudar a alguien que est triste.
Estoy dispuesta a responsabilizarme de mis actos.
Puedo buscar maneras de resolver mis problemas.
Trato de mantener el buen nimo la mayor parte del tiempo.
Me gusta rerme de los problemas que tengo
Cuando tengo un problema hago cosas nuevas para poder solucionarlo.
Me gusta imaginar formas en la naturaleza, por ejemplo le doy forma a las nubes.
Soy una persona por la que otros sienten aprecio y cario
Puedo equivocarme o hacer travesuras sin perder el amor de mis padres.
Ayudo a mis compaeros cuando puedo.
Aunque tenga ganas, puedo evitar hacer algo peligroso o que no est bien
Me doy cuenta cuando hay peligro y trato de prevenirlo
Me gusta estar siempre alegre a pesar de las dificultades que pueda tener
Le encuentro el lado chistoso a las cosas malas que me pasan
Me gusta imaginar situaciones nuevas, como por ejemplo estar en al luna.
Me gusta cambiar las historias y cuentos, con cosas que a mi me ocurren.
Aunque me sienta triste o est molesta los dems me siguen queriendo
Soy feliz
Me entristece ver sufrir a la gente.
Trato de no herir los sentimientos de los dems.
Puedo resolver problemas propios de mi edad.
Puedo tomar decisiones con facilidad.
Me es fcil rerme an en los momentos ms feos y tristes de mi vida
Me gusta rerme de los defectos de los dems.
Ante situaciones difciles, encuentro nuevas soluciones con rapidez y facilidad.
Me gusta que las cosas se hagan como siempre.
Es difcil que me vaya bien, porque no soy buena ni inteligente.
Me doy por vencida fcilmente ante cualquier dificultad.
Cuando una persona tiene algn defecto me burlo de ella.
Yo pienso que cada quin debe salir de su problema como pueda.
Prefiero que me digan lo que debo hacer.
Me gusta seguir ms las ideas de los dems, que mis propias ideas.
Estoy de mal humor casi todo el tiempo.
Generalmente no me ro.
Me cuesta trabajo imaginar situaciones nuevas.
Cuando hay problemas o dificultades, no se me ocurre nada para poder resolverlas.
Me cuesta mucho trabajo aceptarme como soy.
Tengo una mala opinin de mi misma.
S cuando un amigo est alegre.
Me fastidia tener que escuchar a los dems.
Me interesa poco lo que pueda sucederle a104
los dems.
Me gusta que los dems tomen las decisiones por m.
Me siento culpable de los problemas que hay en mi casa.
Con tantos problemas que tengo, casi nada me hace rer.
Le doy ms importancia al lado triste de las cosas que me pasan.

SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI

NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO
NO

REVISA SI HAS RESPONDIDO A TODAS LAS PREGUNTAS

MUCHAS GRACIAS POR TU COLABORACIN!

LISTA DE CHEQUEO DE HABILIDAES SOCIALES (Goldstein et. Al. 1980)

I. DATOS GENERALES
Nombres y Apellidos: ______________________________ Fecha
Edad
: (
)
Grado de estudios

:____/____/___
: ___________

II. VARIABLE DE ESTUDIO: Desarrollo de habilidades resilientes

INSTRUCCIONES
A continuacin encontrars una lista de habilidades sociales que los adolescentes como t pueden poseer en mayor o menor grado
y que hace que ustedes sean ms o menos capaces. Debers calificar tus habilidades marcando cada una de las habilidades que
se describen a continuacin, de acuerdo a los siguientes puntajes:
Marca 1 si nunca utilizas bien la habilidad
Marca 2 se utilizas muy pocas veces la habilidad.

Marca 3 si utilizas alguna vez bien la habilidad.

Marca 5 si utilizas siempre bien la habilidad.

105

GRUPO I: PRIMERAS HABILIDADES SOCIALES

1
Prestas atencin a la persona que te est hablando y haces un esfuerzo para comprender lo que estn diciendo?
2
Inicias una conversacin con otras personas y luego puedes mantenerla por un momento?
3
Hablas con otras personas sobre cosas que interesan a ambos?
4
Eliges la informacin que necesitas saber y se la pides a la persona adecuada?
5
Dices a los dems que t ests agradecida(o) con ellos por algo que hicieron por ti?
6
Te esfuerzas por conocer nuevas personas por propia iniciativa?
7
Presentas a nuevas personas con otros?
8
Dices a los dems lo que te gusta de ellos o que hacen?
GRUPO I I: HABILIDADES SOCIALES AVANZADAS
0
Pides ayuda cuando la necesitas?
9
1
0
11
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1

1
1
1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5
5
5

Te integras a un grupo para participar en una determinada actividad?

Explicas con claridad a los dems como hacer una tarea especfica?
Prestas atencin a las instrucciones, pides explicaciones y llevas adelante las instrucciones correctamente?

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

Pides disculpas a los dems cuando haz echo algo que sabes que est mal?

Intentas persuadir a los dems de que tus ideas son mejores y de mayor utilidad que las de las otras personas?

GRUPO III: HABILIDADES RELACIONADAS CON LOS SENTIMIENTOS

Intentas comprender y reconocer las emociones que experimentas?

Permites que los dems conozcan lo que sientes

Intentas comprender lo que sienten los dems?

Intentas comprender el enfado de las otras personas.

Permites que los dems sepan que t te interesas o te preocupas por ellos?

Cundo sientes miedo, piensas porque lo sientes, y luego intentas hacer algo para disminuirlo?

Te das a ti misma una recompensa despus de hacer algo bien?

Compartes tus cosas con los dems?

Ayudas a quin lo necesita?

Si t y alguien estn en desacuerdo sobre algo, tratas de llegar aun acuerdo que satisfaga a ambos?

Controlas tu carcter de modo que no se escapen las cosas de la mano?

Defiendes tus derechos dando a conocer a los dems cul es tu punto de vista?

Conservas el control cuando los dems te hacen bromas?

Te mantienes al margen de situaciones que te pueden ocasionar problemas?

Encuentras otras formas para resolver situaciones difciles sin tener que pelearte?

Intentas escuchar a los dems y responder imparcialmente cuando ellos se quejan por ti?

Expresas un halago sincero a los dems por la forma en que han jugado?

Haces algo que te ayude a sentir menos vergenza o a estar menos cohibido?

Determinas si te han dejado de lado en alguna actividad y luego, haces algo para sentirte mejor en esa situacin?

Manifiestas a los dems cuando sientes que una amiga no ha sido tratada de manera justa?

Si alguien est tratando de convencerte de algo, piensas en la posicin de esa persona y luego en la propia

Intentas comprender la razn por la cual has fracasado en una situacin particular?

Reconoces y resuelves la confusin que se produce cuando los dems se te explican una cosa, pero dicen y hacen otra?

Comprendes de qu y porqu has sido acusado(o) y luego piensas en la mejor forma de relacionarte con la persona que hizo la acusacin?

Planificas la mejor forma para exponer tu punto de vista, antes de una conversacin problemtica?

Decides lo que quieres hacer cuando los dems quieren que hagas una cosa distinta?

GRUPO IV: HABILIDADES ALTERNATIVAS

2
Sabes cuando es necesario pedir permiso para hacer algo y luego se lo pides ala persona indicada?
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0

GRUPO V: HABILIDADES PARA HACER FRENTE AL ESTRES

3
Le dices a los dems de modo claro, pero no con enfado, cuando ellos han hecho algo que no te gusta?
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
4
2

GRUPO VI: HABILIDADES DE PLANIFICACIN

4
Si te sientes aburrida, intentas encontrar algo interesante que hacer?

106

3
4
4
4
5
4
6
4
7
4
8
4
9
5
0

Si surge un problema, intentas determinarte lo caus?

Tomas decisiones realistas sobre los que te gustara a realizar

Determinas de manera realista que tambin podras realizar antes de comenzar una tarea?

Determinas lo que necesitas saber y cmo conseguir la informacin?

Determinas de forma realista cual de tus numerosos problemas es el ms importante y Cul debera solucionarse?

Analizas entre varias posibilidades y luego eliges la que te hace sentir mejor?

Eres capaz de ignorar distracciones y solo prestas atencin?

107

Primera sesin: Debo atender en funcin al mercado?

Aprendizajes esperados:
1. Identifica y describe el perfil del cliente potencial de la empresa.
2. Identifica y analiza las ventajas competitivas de la empresa.
3. Identifica y formula las estrategias de mercado: producto, distribucin, precio, promocin y
plaza.
Contenidos

Tcnica
Deshielo

Mercadeo e
Investigacin de
Mercado -Concepto
Procesos
Organizacin de
la investigacin
de mercado
Instrumentos

Exposicin
Demostracin

Trabajo en
equipo

Exposicin
Investigacin de
Mercado.

Demostracin
Trabajo en
equipo

Entorno
empresarial

Demanda
Anlisis de la
competencia
Perfil cliente
Ventaja competitiva
Estrategia de mercado:
producto, distribucin,
precio y promocin
Investigacin de
mercado,
Anlisis del entorno
empresarial y
Anlisis de mercado.

Mercado:
Producto,
precio,
promocin
(Stand y ventas) plaza.

Ejercicio
Estructurado

Meta/producto

Formar un circulo, desarrollar la tcnica

de los 3 saludos
En dilogo con los participantes se
definen los conceptos de mercadeo e
investigacin de mercado.
Se expone y demuestra el proceso de
investigacin de mercado hasta la
recoleccin de informacin.
Las empresas, elaboran su encuesta y
una ficha de observacin de la
competencia. Se define el nmero de
encuestas a realizar y de competidores a
observar. Se dan instruccin para recoger
la informacin antes de la prxima sesin.
Se dialogo con los participantes sobre la
experiencia de investigar mercado. Se
hace una sntesis, remarcando la
importancia de investigar el mercado para
el xito de la empresa.
Se demuestra el proceso de tabulacin y
anlisis. Tabulan las respuestas y
responden las preguntas del anlisis.
Sntesis.
Trabajar el ejercicio estructurado: "Las
Torres", concluir con los beneficios del
anlisis del entorno y la informacin que
se requiere para su elaboracin.
Hacen un anlisis de su entorno. Sntesis
de tema: La influencia del entorno en el
quehacer empresarial.

Exposicin
Demostracin
Trabajo en
equipo

Trabajo en
equipo

Trabajo
en equipo

Dilogo
Metodologa
Contenidos
Logstica
Participacin

Actividad de Aprendizaje

Evaluacin
cualitativa

Por cada uno de los temas:

Exposicin y demostracin.
Definicin en las empresas.
Sntesis por tema y sntesis final: La
estrategia de mercado como respuesta a
las necesidades de los clientes.

Los participantes
prcticos

llenan

el

formato

Se presenta el formato de plan de

mercadeo con un ejemplo, demostrando
la aplicacin de los conceptos en un caso
concreto. Prepara su plan de mercadeo
utilizando la informacin anterior.
Deben ir diseando la forma como
ambientaran el stand para la venta de sus
productos y definiendo la cantidad a
producir para colocar en venta.
Se define el local, la fecha y la hora en
que se realizar y se nombra un equipo
coordinador que deber hacer las
gestiones respectivas y la invitacin al
pblico y cuyos gastos sern solventados
por todos los participantes.
Seguir el mismo procedimiento de sesin
anterior.

Requerimientos

Tiempo

Ambiente de
confianza y
cordialidad
Conceptos
definidos

Pizarra
Plumones
para pizarra
(tizas)

Instrumento de
recoleccin de
informacin
elaborado

Hojas
Lapiceros

Anlisis de
mercado
elaborado
Macrofiltro y
microfiltro
Anlisis de
entorno
elaborado

Ventaja
competitiva
Estrategias de
producto,
precio,
distribucin y
promocin
definidas

Formato

Encuestas
Hojas
Lpices
Papelografos
con las
preguntas
del
anlisis
Pizarra
Tizas
Papel
Lpices

Papelogra
fos
Plumones
Maskin tape
Copia
formato
Copia de
formato
Lpices

Organizacin de
la feria

Estrategias
de
mercado

Opinin de los
participantes

Papelote
Plumones

10 h

Segunda sesin: El estudio tcnico productivo del negocio

Aprendizaje esperado:
1. Disea el bien o servicio que va a producir
2. Elabora un diagrama de distribucin del rea de trabajo.
3. Organiza el rea de trabajo aplicando criterios de distribucin
4. Formula un Diagrama de Flujo de operaciones del proceso productivo
5. Realiza clculos de materia prima, equipos y herramientas en funcin del proyecto
Contenidos
Mercado

Tcnica
Resumen
sesin
anterior

Estudio tcnico

Dialogo

Diseo del
producto y/o
servicio

Exposicin
demostracin
Trabajo
equipo
Plenaria

Distribucin del
rea de trabajo

Proceso
productivo

Necesidades de
materia prima,
determinacin de
herramientas,
maquinas y
equipos.
Estudio Tcnico
de produccin
Mercado - venta
en ferias
Metodologa
Contenidos
Logstica
Participacin

Exposicin
dilogo
Exposicin
demostracin
Trabajo en
equipo
Plenaria
Dilogo
Exposicin
demostracin
Trabajo en
equipo
Plenaria

Exposicin
Trabajo
grupal
Plenaria
Trabajo en
equipo
Trabajo En
equipo
Evaluacin
cualitativa

Actividad de Aprendizaje
El facilitador, a travs de preguntas a
los
participantes
reconstruye
lo
avanzado el da anterior.
Se define el estudio tcnico, su
importancia y los elementos que
comprende:
Distribucin del rea de trabajo; diseo
del producto, proceso productivo,
clculo
de
materias
primas,
determinacin
de
herramientas,
maquinas y equipos.
Se define el concepto de diseo del
producto y/o servicio, las etapas del
proceso, se ejemplifica la elaboracin
de las especificaciones tcnica.
Elaboran una lista de especificaciones
tcnicas para el producto con asesora
del facilitador.
Elaboran la representacin grfica del
diseo de su producto y/o servicio, y
que se prevea su elaboracin segn
las indicaciones que se van dando en
el taller.
Exposicin y demostracin del tema:
Distribucin del rea de trabajo.
Elaboran un plano de su distribucin de
planta siguiendo los criterios definidos.
Un grupo presenta su plano, las dems
opinan y dan sugerencias. El facilitador
sintetiza y da recomendaciones.
En dialogo con los estudiantes se
conceptualiza el proceso productivo, su
importancia y se demuestra el mtodo
de diagrama de flujo operaciones del
proceso productivo.
Elaboran diagrama de flujo de
operaciones del proceso productivo,
exponen, opinan y dan sugerencias. El
facilitador sintetiza.
Se define la importancia del clculo de
materia prima, procedimiento para el
clculo
de
las
herramientas,
maquinarias y equipos.
Realizan su clculo de materia prima
con asesora del facilitador, una
presenta su diagrama, las dems
opinan y dan sugerencias. El facilitador
sintetiza y da recomendaciones.

Meta/producto
Sntesis del
da anterior
elaborada
Visualizacin
de los
componentes
del estudio
tcnico.

Diseo
preliminar del
producto y/o
servicio.

Requerimientos
Pizarra
Plumones

Tiempo

Plumones
Lpices
Borrador
Pizarra
Tarjetas
Cinta
masquintape.

Plumones
(tizas)
Lpices
Borrador
Pizarra
15h

Plano de
distribucin de
planta

Pizarra
Hojas
(milimetradas,)
Lpices
Reglas, Borrador
Papelografos
Plumones
Maskin tape

Flujo de
operaciones
del
proceso
productivo de
cada empresa

Papel
Lpices
Papelografos
Plumones
gruesos
Maskin tape

Necesidades
de materia
prima
calculadas.

Hojas
Lpices
Papelografo
con sntesis
del proceso y
frmulas
Plumones
Maskin tape

Las empresas llenan el formato

Se indica al grupo que deben organizar
la elaboracin de productos y la
preparacin de los servicios a vender
en la expoferia.

formato

Copia
Lpices

Organizacin
expo feria

Estrategias de
mercado

Seguir el mismo procedimiento de

sesin anterior.

Opinin de los
participantes

Papelote
Plumones
Maskin tape

( 60h)

Tercera sesin: La organizacin de la empresa para el logro de eficiencia

Aprendizaje esperado:
1. Identifica a las personas que intervienen en una organizacin.
2. Frmula la estructura organizativa de su empresa.
3. Analiza la importancia y caractersticas el liderazgo para una gestin eficiente.
Contenidos

Tcnica

Estudio Tcnico
y feria

Resumen
sesin
anterior

Organizacin y
personas que
intervienen

Exposicin
dilogo

Estructura
organizativa

Ejercicio
Estructurado
"Sobrevivencia"
Exposicin
demostracin
Trabajo en
equipo
Plenaria

Liderazgo

Exposicin
dilogo

Organizacin

Trabajo en
equipo

Planificacin
Registros
Tipos de planes

Exposicin
dilogo

Plan de ventas
en unidades

Definiciones
Activo fijo

Metodologa
Contenidos
Logstica
Participacin

Exposicin
demostracin
Trabajo en
equipo
Plenaria

Actividad de Aprendizaje

Meta/producto

El facilitador, a travs de preguntas a

los participantes reconstruye lo
avanzado el da anterior.
En dialogo con los participantes se
define qu es una organizacin y
quines son las personas que
intervienen en ella y qu papel
juegan.

Sntesis
del
da anterior
elaborada
Concepto de
organizacin
e
identificacin
de
las
personas que
intervienen.

Pizarra
Plumones
(tiza)

Estructura
organizativa
definida

Los definidos en
el ejercicio.
Papelografos
Plumones
gruesos
Papeles
Lpices

Se trabaja la tcnica "Sobrevivencia"

A partir del cual se hace una
exposicin de los criterios y la
demostracin del procedimiento para
definir la estructura organizativa.
Realizan los siguientes pasos: hacen
un listado de las tareas necesarias
para elaborar el producto o brindar el
servicio, agrupan las tareas que
comprenden
una
misma
especializacin y determinar las
reas de trabajo luego dan forma de
organigrama, definen su estructura
organizativa, con asesora del
facilitador.
Una
presenta
su
estructura, las dems opinan y dan
sugerencia. El facilitador hace una
sntesis.
En dilogo con los participantes y
usando las conclusiones de los
ejercicios
"Las
Torres"
y
"Sobrevivencia" se desarrolla el
tema.
Se sintetiza lo desarrollado.
Con asesora del facilitador, las
empresas llenan el formato
En dialgo con los participantes se
define el concepto de planificacin,
su importancia y la utilidad de los
registros para una gestin eficiente.
Exposicin y demostracin de la
elaboracin del plan de ventas en
unidades.
Las empresas elaboran su plan de
ventas.
Una presenta, las dems opinan y
sugieren. El facilitador hace las
precisiones necesarias.

Exposicin
dilogo
Exposicin
demostracin
Trabajo en
equipo

En dialogo con los participantes se

definen y ejemplifican los conceptos
de inversin, costos y gastos.
Exposicin y demostracin del
clculo de activo fijo.
Las empresas calculan el monto de
su activo fijo.

Evaluacin
cualitativa

Seguir el mismo procedimiento de

sesin anterior.

Requerimientos

Tiempo

Pizarra
Tizas

10 h

Caracterstics
de un buen
lder
empresarial
identificadas

Papelografos
Plumones

Formato
llenado

Copia de
formato
Lpices

Concepto e
importancia
de
la
planificacin
y el uso de
registros
Plan
de
ventas
por unidades
elaborado

Activo fijo
calculado

Opinin de los
participantes

Pizarra
Tizas

Copia formato
Lpices
Papel

Pizarra, Tizas
Cuadro
comparativo
Formato activo
fijo
Plumones
Papel
Lpices
Calculadora
Papelote
Plumones
Maskin tape

Cuarta sesin: Planificando nuestra inversin

Aprendizaje esperado:
1. Diferencia los conceptos de costos, gastos e inversin
2. Realiza clculos de la inversin, el costo unitario y la determinacin del precio
3. Aplica criterios e instrumentos para la elaboracin de los planes de ventas y de flujo de
efectivo
Contenidos

Gastos
preoperativos
Capital de
trabajo
Costos
Indirectos
Costos fijos
Costos variables

Costo unitario,
Precio
Inversin, activo
fijo ,gastos pre
operativos y
capital
de
trabajo,
costos
indirectos, fijos y
variables.
Proyeccin de
ventas en
nuevos soles
Ventas en
unidades y en
nuevos soles
Flujo de
efectivo

Necesidades,
ideas
de
negocios,
investigacin de
mercado,
mercado,
estudio tcnico,
organizacin
actitudes
emprendedoras
y empresariales
Metodologa
Contenidos
Logstica

Tcnica
Resumen
Sesin
anterior
Exposicin
Demostracin
Trabajo en
equipo
Plenaria

Exposicin
Demostracin
Trabajo en
equipo
Plenaria

Actividad de Aprendizaje
El facilitador, a travs de preguntas a los
participantes reconstruye lo avanzado el
da anterior.
Exposicin y demostracin del clculo de
los gastos pre-operativos. Las empresas,
calculan el monto de sus gastos preoperativos.
Proceder de igual forma con el clculo de
capital de trabajo, costos indirectos, costos
fijos y costos variables.
Una empresa presenta en papelografo el
clculo de su inversin.
Un grupo presenta y las dems opinan y
dan sugerencias.
Sntesis del tema, recomendaciones.
Exposicin demostracin del procedimiento
para el clculo del costo unitario y precio
del producto o servicio.
Las empresas definen el costo unitario y
precio de sus productos. Una presenta su
trabajo; las dems opinan y dan
sugerencias; el facilitador aclara dudas,
corrige errores. Sintetiza.

Trabajo En
equipo

Las empresas, con asesora del facilitador,

llenan el formato 2, anexo B: Inversin.

Exposicin
Demostracin
Trabajo en
equipo
Plenaria

Exposicin
y
demostracin
de
la
elaboracin del plan de ventas en
unidades.
Elaboran su plan de ventas.
Una presenta, las dems opinan y
sugieren. El facilitador hace las precisiones
necesarias.
Las empresas, con asesora del facilitador,
llenan el formato.

Trabajo en
equipo

Meta/producto
Sntesis
del
da anterior

Gastos pre
operativos y
capital de
trabajo
calculados

Requerimientos
Pizarra
Plumones
(tiza)
Formato 2,
anexo B
Lpices
Hojas

Costo unitario
calculado
Precio
definido
Formato

Formato
Lpices
Hojas

Formato

Copia de
formato
Lpices

Plan
de
ventas
en
nuevos
soles
elaborado
formato
Planes de
venta

Exposicin
Demostracin
Trabajo en
equipo
Plenaria
Exposicin

Exposicin
y
demostracin
de
la
elaboracin del flujo de efectivo.
Las empresas elaboran su flujo de efectivo.
Una presenta, las dems opinan y
sugieren. El facilitador hace las precisiones
necesarias.
Sintetizar remarcando la necesidad de
comparar los planes con los registros de
ejecucin.

Trabajo en
equipo

A travs de preguntas a los participantes se

reconstruye el proceso seguido desde la
primera sesin, en un diagrama vertical, en
un papelografo o con tarjetas.
Preguntar a los participantes por los logros
obtenidos hasta el momento, los mismos se
colocan a la izquierda de los temas
respectivos.

Proceso
evaluado
Expoferia
organizada

Evaluacin
cualitativa

Seguir el mismo procedimiento de sesin

anterior.

Opinin de los
participantes

Flujo
de
efectivo
elaborado

Copia formato
Lpices
Papel
Copia de
formato
Lpices

Copia formato
Lpices
Papel

Papelografo
formato
Papelografos
o tarjetas
Plumones
gruesos
Maskin tape
Estrategias de
mercado
Papelote
Plumones
Maskin tape

Tiempo

10 h

Participacin

Quinta sesin: El camino de la formalizacin

Aprendizaje esperado:
1. Analiza la importancia de la formalizacin para la competitividad de la empresa.
2. Conoce informacin bsica sobre el proceso de formalizacin
Contenidos
Costos, gastos e
inversin,
capital de
trabajo, gastos pre
operativos y
activo fijo

Organizacin,
resultados de la
feria, lecciones
aprendidas

Plan de
negocios

Formalizacin:
Trmites
Procedimientos
Tipos de formas
organizativas

Plan de
negocios y sus
componentes y casos
de planes de
negocios.

Que llevo del

taller, que me falta
para hacerlo.

Tcnica

Actividad de Aprendizaje

Meta/producto

Requerimientos

Hilo
conductor

El facilitador, a travs de preguntas a

los
participantes
reconstruye
lo
avanzado el da anterior.

Sntesis del
da
anterior
elaborada

Pizarra
Plumones
(tiza)

Plenaria

Trabajo en
equipo

En plenaria se analiza los diferentes

aspectos de la expoferia: Organizacin,
ambientacin, invitados, ventas, etc.
Se indica a que analicen, al igual que
lo hicieron en la investigacin de
mercado, la aceptacin de sus
productos o servicios y elaboren un
cuadro de la inversin, ventas y
calculen sus utilidades (de haberlas).
Deben preparar un resumen para
presentarlo en plenaria.
Luego de la presentacin de los
cuadros, se hace una sntesis de la
importancia de lo sucedido y de la
informacin recopilada para perfilar y
mejorar los proyectos a presentar.
Con la informacin de la expoferia se
revisan los borradores trabajados hasta
el momento y con asesora del
facilitador se procede a llenar los
originales.

Anlisis de la
informacin
de la
expoferia

Formatos
Borradores
Formatos
Lapiceros

Exposicin
dilogo
Trabajo en
equipo
Plenaria

Desarrollar el tema con invitados

especializados en l.
Las empresas definen su forma de
organizacin empresarial a partir del
anlisis y ventajas de cada una y, en
plenaria, fundamentan sus decisiones.

Manejo de
informacin
acerca de
formalizacin
de
empresas
Forma de
organizacin
empresarial
definida

Exposicin
dilogo

Con apoyo de los participantes se

elabora una sntesis general del taller.

Sntesis
elaborada

Evaluacin
final - Las
maletas

Tcnica: "Las Maletas". Con dos

cartulinas de diferentes colores se
construyen dos maletas. Una se rotula:
LO QUE ME LLEVO DEL TALLER y la
otra LO QUE ME FALTA PARA
HACERLO BIEN.
Se entrega dos tarjetas a los
participantes, una de cada color,
correspondiente al color de las
maletas, y se les indica que coloquen
en una lo qu han aprendido en el taller
y en la otra lo que les falta aprender
para
mejorar
su
capacidad
emprendedora.
Luego
debern
colocarlas en las maletas respectivas
.

Evaluacin
por
parte de los
participantes

Tiempo

Encuestas
Papel
Lpices
Papelografos
Plumones
gruesos
Maskin tape

Borradores
Formatos
Lapiceros

Segn
pedido de
expositores
Papel
Lapiceros

Papelografos
Plumones
Maskin tape

Papelote
Plumones
Maskin tape

10 h

MODELO DE PROYECTO PRODUCTIVO

I.

INFORMACION GENERAL:
1.1 DATOS DE LA INSTITUCION EDUCATIVA:
DRE
UGEL
II.EE
LUGAR DE UBICACIN DE LA II.EE
DIRECCIN DE LA II.EE
TELEFONO DE LA II.EE
TIPO DE GESTIN DE LA II.EE

: LIMA PROVINCIAS
: N 09
: Jos Olaya Balandra
: Caleta de Carqun
: calle Jos Carlos mariategui - Huaura - Lima
:
: Formacin Tcnica

1.2 DATOS DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO
NOMBRE DE LA EMPRESA
NOMBRE DE PRODUCTO O SERVICIO
RUBR0

: Polos Deportivos
: Olayinas Emprendedoras
: Confeccin y comercializacin de polos deportivos
: Industria

1.3 DATOS DE LOS ESTUDIANTES

N

APELLIDOS Y NOMBRES

Ostos Vidal, Alisson

Rueda Vazquez, Carmen
Ramirez Salazar, Dayane
Arvalo Arvalo; Jasumi
Chinga Salazar, Pascuala
Changana Lindo, Katty
Baltazar Chinga, Leyde
.

GRADO Y
SECCION
4 A
aliss_8
4 A
4 A
4 A
4 A
4 A
4 B

EDAD

EMAIL

15
15
15
15
15
16
15

marg_12
dayan_2
china22
rous15
Katty9
leyde_7
1.4

DATOS DEL ASESOR

APELLIDOS Y NOMBRES
AREA CURRICULAR QUE ENSEA
ESPECIALIDAD

: Beatriz Asencios Cerna

: Educacin para el trabajo
: Industria del Vestido

II.

OBJETIVOS:
3.1. Impulsar las actividades productivas en el rea de educacin para el trabajo.
3.2. Promover la capacitacin de los alumnos en proyectos productivos de prendas de vestir.
3.3. Gestionar en la prctica el proceso de planificacin, organizacin, ejecucin y evaluacin de un proyecto
productivo.

III.

MERCADO
2.1. DETERMINACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO.
2.1. 1. IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES EN SU CIUDAD
1. Los padres de familia, requiere de ropa deportiva para sus hijos, esto se da especialmente durante las
fechas de olimpiadas.
2. Los polos deportivos que se ofrecen en los mercados, no satisfacen los gustos de los clientes, ya sea
color, diseo, calidad.
2.1.2. ANLISIS DE LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (ANLISIS
FODA)
Cules son las OPORTUNIDADES que se presentan en su zona que pueda ayudar a iniciar su
actividad empresarial?
ASPECTOS

DESCRIPCIN

CMO SE APROVECHA?

Empresas o instituciones
privadas

Instituciones que
Brindan capacitacin y
asesora tcnica
Instituciones
con
quienes pueden hacerse
alianzas y
convenios

Existen una gran cantidad de

Instituciones Educativas, Clubes,
empresas, cuyos estudiantes y/o
participantes
les
agrada
practicar el deporte, para lo cual
gustan
estar
debidamente
presentables.
Contamos con CETPROS, as
como cursos libres en diversas
instituciones.
Instituciones
Educativas,
CETPROS

Ofreciendo nuestros servicios de

confeccin al gusto del cliente, a
precios econmicos o al mismo
precio pero en mayor calidad.

Podemos matricularnos para

capacitarnos en cmo manejar la
empresa y en la confeccin
Cuando
crezcamos
podemos
comprometer
parte
de
su
requerimiento

2.2. INVESTIGACIN DE MERCADOS

5.1 Paso 1: Indicar los objetivos de la investigacin de mercado.
1. Saber s los deportistas; varones y mujeres, gustaran de consumir nuestro producto
2. Los precios qu estn dispuestos a pagar.
3. Dnde quisieran encontrarlos.
4. Cmo les gustara enterarse de qu se ha puesto a la venta.
5. Caractersticas que debe tener el producto para comprarlo.
5.2 Paso 2: Cmo y dnde puedo obtener la informacin de lo que quiero saber?
La informacin la obtendremos entrevistando a persona que gustan del deporte de ambos sexos a quienes
daremos a observar una muestra del producto. En la puerta de las instituciones educativas. Clubes.
5.3 Paso 3: Recoger informacin
Entrevistamos a 80 personas, del distrito de Carquin: 40 mujeres y 40 varones.
5.4 Paso 4: Procesar la informacin
- La informacin la analizamos por sexos.
5.5 Paso 5: Anlisis de la informacin
- El 60% de las mujeres gust de nuestro producto y el 40% de los varones.
- El 90% la comprara en tiendas..
- El Precio, segn el 100% de los entrevistados debe ser de 10.00 nuevos soles.
- Les gustara enterarse por medio de afiches llamativos y con figuras juveniles mediante internet.
- El 80% quiere un producto de calidad.
2.3. ANLISIS DE MERCADO
7.1 Cul es la cantidad de personas que consumen el producto o servicios que t piensas ofrecer?
CONCEPTO
Nmero de personas en la zona donde piensan vender su producto o servicio
(Demanda total)
Nmero de personas que compra el producto o servicio en la zona
(Demandantes potenciales)
Nmero de personas que compra en menor cantidad
Nmero de personas que compra en mayor cantidad

CANTIDAD

7.2 Cunto compran al mes?

7.3 Anlisis de la competencia
Empresas
competidora
s

Por qu
Le
compran?

Aceptacin
Alta

Regular

Precio de
venta

Dnde se
Comercializa
el producto?

Poca
Tiendas,

7.4 PERFIL DEL CLIENTE

Persona deportistas; varones y mujeres, que estudian en diversas instituciones educativas, que son
miembros de algn club del distrito de Carqun.
Prefieren productos de calidad, a bajo costo.

Compran mayormente al inicio del ao escolar, aniversarios de la instituciones, olimpiadas deportivas,

Campeonatos
Compran para tener una buena presentacin.

7.5 LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA

8.5.1 Qu hace a tu proyecto diferente o nico?
Es confeccionado en materiales de buena calidad y a bajo costo, por los alumnos de su distrito
8.5.2 Por qu les compraran a ustedes y no a la competencia?
Porque nuestros productos son de calidad, a precios econmicos y, adems, somos de la zona.
7.6 ESTRATEGIA DE MERCADO
7.6.1 Estrategia de producto:
Cul es el producto o servicio que ofrecen?
Polos deportivos Olayinos
Cuntas variedades de producto o servicio tienen para ofrecer?
Segn los requerimientos (diseo, color,etc.) del cliente.
Cules son las caractersticas fsicas principales de los productos que ofrecen?
Envase de polietileno con peso exacto y etiquetado.
Cul es el principal atributo o ventaja del producto?
7.6.2 Estrategia de distribucin
Cmo se distribuir los productos y/o servicios a tus clientes?
Directamente por los alumnos integrantes del grupo, quienes se encargaran de repartir el producto a
los clientes que hicieron el pedido y/o clientes libres
Instituciones educativas
Dnde estn ubicados tus clientes?
En centros educativos, clubes y empresas de Carquin.
7.6.3 Estrategia de precio
Cul es el precio de la competencia?
S/13.00
Cunto cuesta hacer tu producto?
S/5.50
En cunto podra incrementar el precio de tu producto para vender y obtener ganancias?
7.6.4 Estrategia de promocin
Cmo se har para que los clientes se enteren de la existencia de tu producto?
Campaa publicitaria, distribucin y pegado de afiches en bodegas y lugares estratgicos.
Qu materiales o medios (radio, peridico, etc.) utilizarn para dar a conocer tu producto?
Radio y afiches, Internet.

VIII. ESTUDIO TCNICO (PRODUCCIN DEL PRODUCTO)

8.1 DISEO DEL PRODUCTO.

CODIGO

DESCRIPCIN

MEDIDA

Ancho

54

1,0 +/-

Largo

74

1,0 +/-

Ancho de hombro a hombro

50

1,0 +/-

Ancho de escote

18,5

1,0 +/-

Inclinacin de hombro

6,5

0,5 +/-

Sisa recta

26

1,0 +/-

Largo de manga

22

1,0 +/-

Boca de manga

19,5

0,5 +/-

Ancho de basta (manga y ruedo)

2,5

0.1 +/-

Alto de rib (cuello)

0.1 +/-

ESPECIFICACIONES TCNICAS

TOLERANCIA

I.- INFORMACIN BSICA

CODIGO DEL ARTCULO: 1645

FECHA: 16/08/08

II.- DESCRIPCIN DEL ARTCULO

TIPO DE PRENDA

T-SHIRT MC

TIPO DE TELA

JERSEY 24/1

DENSIDAD gr./m2

160 gr./m2

COMPLEMENTO

RIB 24/1

DENSIDAD

200 gr./m2

GRAFICO

CARACTERSTICAS
CUELLO REDONDO DE RIB
MANGA CORTA CON BASTA RECUBIERTA
RUEDO BASTA RECUBIERTA
III.- MEDIDAS

TALLA
ANCHO
LARGO
LARGO DE MANGA
IV.- COLOR

M
MOLDE
54.0
76,5
24,5

PRENDA ACABADA
54,0
74
22

TOLR.
+/- 1
+/- 1
+/- 1

V.- NORMAS DE CORTE

PARMETROS DE CORTE
METRAJE
TELA JERSEY 24/1 160gr./m2

1,01
ANCHO cm

54

N DE PIEZAS
PESO gr.

1
174,52

RIB 24/1 200gr./m2

ANCHO cm.
51
PESO gr:
ESPECIFICACIONES DE TENDIDO Y TIZADO
MANGAS ABIERTAS
SI
MANGA POR MITAD
CUERPO TUBULAR
SI
CUERPO ABIERTO

8,9
NO
NO

VI.- NORMAS DE CONFECCIN

TOLERANCIA

TIPO DE PUNTADA

P.P.P.

REMALLE

12

+/- 1

RECUBRIDORA
COSTURA RECTA

10
12

+/- 1
+/- 1

VII.- NORMAS DE EMPAQUE Y EMBALAJE

BOLSA INDIVIDUAL

DE POLIPROPILENO 28,5X35,5

SELLADO DE BOLSA

SI, BOLSA MASTER 16X21

CANTIDAD POR CAJA

TAMAO POR CAJA

LOTE = 96 PIEZAS
56X36X38,5

OBSERVACIONES

SE EMBALARAN 12 PIEZAS POR BOLSA MASTER 16X21

8.2 DISTRIBUCIN DEL REA DE TRABAJO

8.3 ESQUEMA DEL PROCESO PRODUCTIVO

ETIQUETA

DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESOS DEL POLO BSICO

MANGA
RIB
DELANTERO + ESPALDA

Desarrollo de
patrones

Inspeccin

Tendido de la tela
Colocacin de moldes
Y marcado
Inspeccin
Bastillado

Cortar la tela
Unir los hombros
Delantero espalda
Remalle pespunte

Pegado de mangas
Remalle
Habilitacin

Inspeccin

Pegado de rib y
Etiqueta
Remalle
Cerrar los costados
Inspeccin

Pespunte de basta
Inspeccin final
Planchado

Doblado

Polo
8.3 MATERIAS PRIMAS A USAR
LISTA DE MATERIALES

DESCRIPCIN

CANT

1
2

1 FARDOS DE TELA JERSEY 24/1

3
4
5
6

RIB DE ALGODN
HILOS DE REMALLE
HILO PARA COSER
BOLSAS
ETIQUETA

kilo
kilo

UNIDADES A
PRODUCIR
100
100

NECESIDAD
BRUTA
17.5
1

kilo

100

Unidad

100

Paquete
millar

100
100

1
1

CUADRO DE DETERMINACIN DE EQUIPOS Y MQUINAS

CONCEPTO

ESPECIFICACIN TCNICA

NMERO REQUERIDO

EQUIPO

MAQUINA COSTURA RECTA

MAQUINA REMALLADORA

2
2

MQUINA RECUBRIDORA

EQUIPO DE PLANCHADO

EQUIPO DE TRAZADO

MESA DE CORTE

TIJERAS

PIQUETERAS

DESTORNILLADORES

PINZAS

HERAMIENTA
S

IX. ORGANIZACIN
9.1 Hacer un listado de las tareas necesarias para elaborar el producto o atencin de un servicio.
Diseo
Calculo de materiales
Compra de insumos
Seleccin
Trazado
Corte
Remallado
Embolsado
Promocin y publicidad
Contratos de venta
Distribucin del producto
Cobranza
Control de calidad de insumos y producto final
Contrato con proveedores
Registros contables
Pago de obligaciones sociales e impuesto
Mantenimiento
Control de ventas
Sondeos de mercado (aceptacin del producto)
9.2 Agrupar las tareas segn especialidades y determinar qu reas de trabajo necesitaras.
rea administrativa: compra de insumos, contratos de venta, cobranza, contrato con proveedores, registros
contables, pago de obligaciones sociales.
rea de produccin: seleccin, pesado, lavado, rebanado, fritura, escurrido, condimentado, empaque,
etiquetado.
rea de mercadeo: promocin y publicidad, distribucin del producto, control de ventas, sondeo de mercado.

9.3 A continuacin realizar un sencillo organigrama

GERENCIA

ADMINISTRACIN

PRODUCCIN

MERCADEO

Control de calidad

Vendedores

Operarios
X. ESTUDIO ECONOMICO
TCNICA DE COSTEO EN RELACIN AL PRODUCTO

COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCIN

MATERIA PRIMA

MANO DE OBRA

COSTOS

COSTOS

INDIRECTOS DE

GENERALES

PRODUCCIN

MANO DE OBRA

INDIRECTOS

Tela jersey algodn

operarios

-bolsas de

-electricidad

-Jefe de produccin

Rib de algodn

de costura

polipropileno

-agua

-Supervisor de

Hilos de remalle

-tiza sastre

-telfono

control de calidad

Hilo para coser

-agujas de mquina

Etiqueta

-cartn duplex

-Operario de limpieza
-Gastos
administrativos
-Otros gastos

COSTOS DE PRODUCCIN

RUBRO

COSTOS

Materia prima
Tela jersey algodn
Rib de algodn
Hilos de remalle
Hilo para coser
Etiqueta
Subtotal
Mano de obra (directa)

operarias de costura
Costos directos de produccin
Costos indirectos de fabricacin
Bolsas de polipropileno
Cartn duplex
Agujas de mquina
Gastos generales de produccin
Electricidad, agua, telfono
Mano de obra indirecta
Jefe de produccin
Supervisor de calidad
Operario de limpieza
Gastos administrativos
Otros gastos
Subtotal