Trabajo T Kaizen y Benchmarking

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES
ESPECIALIDAD: CURSO DE TITULACIN
ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE PERSONAL
TEMA: KAIZEN Y BENCHMARKING
INTEGRANTES:
CUBA GOMEZ ERIKA

LUNA TOTOCAYO KAROL
MANRIQUE ARAMBURU GABRIELA
SARAVIA CCERES JORGE LUIS
ZAMBRANO CONDORI DAVID ABDON
DOCENTE: LIC. YONNELA BEDREGAL NEZ
AREQUIPA PER
KAIZEN Y BENCHMARKING
ADMINISTRACION
INDICE
I.
INTRODUCCIN
PG.
II. KAIZEN
1. CONCEPTO...04
2. EL KAIZEN EN ACCIN04
3. EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA..18
4. LA ESENCIA DEL KAIZEN..19
5. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO..21
6. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL KAIZEN...23
7. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD..24
8. EL KAIZEN EN EL GEMBA..26
9. LAS 5 S.27
10. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS)29
11. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN31
12. LA GERENCIA VISUAL..32
III. BENCHMARKING
1. HISTORIA..33
2. DEFINICIONES DEL BENCHMARKING...33
3. CONCEPTO..34
4. CARACTERSTICAS DEL BENCHMARKING......34
5. ASPECTOS CLAVES..35
6. TIPOS DE BENCHMARKING.36
7. VENTAJAS DEL BENCHMARKING..38
8. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING..38
9. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)39
10. PASOS DEL BENCHMARKING.43
IV. CONCLUSINES.46
V. BIBLIOGRAFA..48
I.
INTRODUCCIN
ADMINISTRACION
KAIZEN es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de
escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa
de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a
nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente
explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser
alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo
acostumbrado al derroche y el despilfarro.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El
Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar
a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un
mundo en la cual no hay alternativas.
BENCHMARKING, en este trabajo estudiaremos lo que significa y para que se aplica
el benchmarking. Ya que la palabra benchmarking es compararse con los lderes y
aprender de esto. Para una empresa pequea, es importante tratar de imitar a los
grandes sistemas empresariales para mejorar su forma de trabajar, el benchmarking se
trata de eso. Entonces para entender precisamente el tema utilizaremos una
gua didctica de benchmarking.
Se presentar pasos, tcnicas, caractersticas, ventajas y desventajas sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos del mismo
que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora
de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que
describa de forma clara lo que es benchmarking.
II.
KAIZEN
ADMINISTRACION
1. CONCEPTO.
2.
El significado de la
palabra
Kaizen
es
mejoramiento
continuo y esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten analizar
variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria
con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es
tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples
modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa
y al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los
objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares
nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen
siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.
Su origen es japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo
que el Dr. William Edwards Deming introduce nueva metodologa para mejorar el
sistema empresarial.
2. EL KAIZEN EN ACCIN.
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en
una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de seis sistemas fundamentales:
A. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
B. Un sistema de produccin justo a tiempo
C. Mantenimiento productivo total
D. Despliegue de polticas
ADMINISTRACION
E. Un sistema de sugerencias
F. Actividades de grupos pequeos
A. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total.
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los
consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el
punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad
total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso
de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca
todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad
total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea
funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de
capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias,
como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el
crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante
mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La
gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales
con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un
enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.
Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da
una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad
japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de
calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr
mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los
aspectos del negocio.
ADMINISTRACION
Un programa de gestin de calidad requiere:
La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
Reconocer al personal como el recurso ms importante.
Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.
Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:
Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al
estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una
etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos
por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del
proceso se mejora la calidad del resultado.
Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de
calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y
fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este
despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar
encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe
alcanzar a los proveedores.
Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y
envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los
costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el
orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al
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ADMINISTRACION
mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho
de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.
Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido.
Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y
sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se
puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para
fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie
de herramientas y tcnicas.
Mejoramiento contino de todos los productos y procesos, internos y externos.
El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de
cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un
mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin
de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de
herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos.
Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o
un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su
objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia
es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.
El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente
interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los
consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los
consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una
empresa.
La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda
empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial
para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de
equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos
importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan
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ADMINISTRACION
prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la
empresa en escala progresiva.
La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario
capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o
escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades
cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad.
Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de
calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica.
Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no
como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben
estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas,
como
la
construccin
de
sistemas
de
aseguramiento
de
calidad,
estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos

de calidad.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza
del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa
que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por
el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad,
reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y
seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto
tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose
uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto"
tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr
una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control de
calidad" tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un
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ADMINISTRACION
vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas
encaminadas a mejorar los productos y los procesos.
Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el
control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las
labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de
estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final
de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades.
B. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT).
Tuvo
razn
su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal

es
conocida
mundialmente
como
Sistema
de
Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la

eliminacin de todo tipo de
actividades
que
no
agregan
valor, y al logro de un sistema

de
produccin
suficientemente
flexible
gil
que
y
d
cabida a las fluctuaciones en los

pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las
empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que
se enumeran a continuacin:
almacenes elevados;
plazos excesivos;
retrasos;
falta de agilidad, de rapidez de reaccin;

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ADMINISTRACION
emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
proveedores no fiables (plazos, calidad);
averas;
problemas de calidad;
montones de desechos, desorden;
errores, faltas de piezas;
despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:
a) La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados
largos.
b) La duracin de los cambios de herramienta.
c) Las averas.
d) Los problemas de calidad.
e) Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:
a)
b)
c)
d)
e)
Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos

Duracin de los cambios de herramientas
Fiabilidad insuficiente de los equipos
Falta de calidad suficiente
Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo
takt, kanban, celdas en formas de U, autoformacin y reduccin de estructuras.
Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de
mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo
(gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo
referencia anteriormente.
10
ADMINISTRACION
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de
los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:
La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y
funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.
Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos
productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de
produccin.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
a) Atacar los problemas fundamentales.- A la cultura japonesa le encanta
representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la
filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan
la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro
arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea
reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace
bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
As pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia
de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de
un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada
rincn de las operaciones de la empresa.
b) Eliminar despilfarros.- El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede
expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas
japonesas ms eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o
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ADMINISTRACION
despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no
aada valor al producto.
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin
ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando
un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un
sistema simple de controles.
c) Buscar la simplicidad.- Los enfoques de la gestin de la fabricacin que
estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se
basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista
parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de
lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote
implica
una
cantidad
determinada
de
operaciones
independientes
seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la

fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las
interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros
recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos.
d) Disear sistemas para identificar problemas.- El sistema de arrastre /
kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad
estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier
sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la
aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso
cuando surja un problema.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se
necesita y cuando se necesita, pero para ello es necesario se cumplan las
siguientes condiciones:
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a) Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
b) Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder
a los deseos de la clientela.
c) Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo
dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios
rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita
el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
d) No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
e) Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no
estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
f)
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni
pueden utilizarse.
g) Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no
producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente
del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese
preciso momento.
h) Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que
puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes
del proceso.
i)
Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no

detengan la produccin.
j)
Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que

comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
a. Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

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ADMINISTRACION
k) Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks
l)
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
m) Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.

n) Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
o) Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas
o incidencias.
p) Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.
C. Mantenimiento Productivo Total (MPT).

El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la
efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos
los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las
personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y
actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de
un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico,
habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las
interrupciones.
El MPT surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas
con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues
originario el MPT, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de
mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los
equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se
deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la
aparicin del MPT, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque
con sistemas de gestin mucho ms sofisticados.
La meta del MPT es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los
sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes
con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la
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ADMINISTRACION
maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero
averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo
regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el MPT promueve la produccin
libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la automatizacin controlada
de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del MPT deber ser un conjunto de
equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema
productivo.
La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la
habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores
adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina.
D. Despliegue de polticas.
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para
Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La
direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada
persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen
dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una
estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y
estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la
estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta
que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las
categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada
vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de
metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los
altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una
consulta vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes
divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.
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ADMINISTRACION
Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El
establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto,
con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y
este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a
que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se
asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una
lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los
niveles inferiores de la administracin.
A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la
poltica de la alta administracin son reenunciadas como metas cada vez ms
especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores
cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el
cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.
E. Sistema de sugerencias.
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen
orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de
nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y
supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias,
sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es
desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los
ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay
que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y
nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias
son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al
individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para
asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.
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ADMINISTRACION
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en
orden de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.
Mejoramientos en el trabajo de oficina.
Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la
oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los
problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la
comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del
trabajador.
F. Actividades de grupos pequeos.

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos
pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo
persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a
costos, seguridad y productividad.
Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?
1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas
semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del
propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo
que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es
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ADMINISTRACION
transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de
trabajo.
3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los
aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar
soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin.
Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:
a.
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
b.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.
c.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su

esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad
tenemos:
1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el
xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e
ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la
base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad
del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear
lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad en
los que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados
que trabajan fuera de la fbrica tales como los diseadores de productos, el
personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La
idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad
en toda la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica.
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ADMINISTRACION
3. EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA.
El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el
ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).
Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios
terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con
dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo,
produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa
despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las
tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente
satisfechos.
4. LA ESENCIA DEL KAIZEN.

La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya
sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de
la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una
palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra
numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y
estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los
instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora
continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:
Orientacin al cliente
Control Total de Calidad
Robtica
Crculos de Control de Calidad
Sistemas de sugerencias
Automatizacin
Disciplina en el lugar de trabajo
Inteligencia colectiva
19
ADMINISTRACION
Mantenimiento Productivo Total
Kanban
Mejoramiento de la calidad
Just in Time
Cero Defectos
Funcin de Prdida de Taguchi
Actividades en grupos pequeos
Relaciones cooperativas trabajadores administracin
Mejoramiento de la Productividad
Control Estadstico de Procesos
Benchmarking
Herramientas de gestin de calidad
Anlisis e ingeniera de valor
Coste objetivo
Costeo Basado en Actividades
Seis Sigma
Sistema Matricial de Control Interno
Cuadro de Mando Integral
Presupuesto Base Cero
Organizacin de Rpido Aprendizaje
Curva de Experiencia
Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios
Despliegue de la Funcin de Calidad
AMFE
Autonomatizacin (Jidohka)
Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
Las 5 S
20
ADMINISTRACION
* PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA
es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar".
Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos
que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones
japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en
occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de
forma continua la performance de las empresas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares
de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar,
dirigir, controlar, evaluar constituye la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms
simple y sencillo mejor".
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez
hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en
procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero
slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo,
el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la
mayora de los gerentes japoneses.
El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por
pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean
ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio
depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y
de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el
mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta
de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de
trabajo y de vida.
5. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO.
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el
enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de
21
ADMINISTRACION
mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo
conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos.
En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la
introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es
menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades
destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la
empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o
tenologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas
sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no
requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una
gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos
conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La
estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una
progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso
gradual.
Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo
est sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos
primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los
sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos.
Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin, una vez que
construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que an para
mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento.
Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera
de velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un
descanso hasta la prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una
carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto
plazo, pero ms profundos en el largo, producto de la acumulacin contina de
mejoras.
22
ADMINISTRACION
Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin
del personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como as tambin
genera una menor resistencia al cambio.
Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el
entorno, sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante
destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere
de la innovacin y/o reingeniera.
Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo,
estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y
estar genuinamente interesado en sus sugerencias.
Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As
como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos,
ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar
uno a otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de
informes de tanta importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene
que esperar hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya
que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es
que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no
disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe experimentar para
sobrevivir.
Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la
experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad
o rango.
6. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL KAIZEN.
Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo
relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada.
Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del
semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo
tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar
el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales
como los discos compactos y video-discos.
23
ADMINISTRACION
En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor

lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba $ 500.000 en
1978. En 1980, baj a $ 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a $
10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos
compactos, el semiconductor lser slo costaba $ 5.000. En 1984 haba bajado
al nivel de $ 3.000 a $ 2.000.
Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de
100 hrs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hrs. en los
ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos
sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un
precio de alrededor de $ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa
se venda a $ 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del
tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos.
Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido
enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En
1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada
ao.
24
ADMINISTRACION
Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de
Experiencia y su relacin con el Kaizen.
No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto
que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto
incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe
ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin
del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.
Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en
proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran
desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de
produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y
olvidan el Kaizen de todos los das.
7. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero
el principal es el Control Total de Calidad (CTC).
La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de
las personas. Una empresa que crea calidad en su personal est a medio
camino de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las
personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno
del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza,
debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es
menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas
destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones.
As dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y
sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento
metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de
Calidad, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta
metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible.
El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las
siguientes:
25
ADMINISTRACION
El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin
de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores,

reas o productos.
Pone
un
mximo
nfasis
en
la
educacin
el
entrenamiento.
Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como
herramienta fundamental.
Hace uso de la Auditora del CTC.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.
Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.
Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero

deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal
de ventas y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del
consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se
pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de
un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes
departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.
Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios.
Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes
es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin
interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto,
desarrollando
diseando
productos
que
satisfagan
plenamente
las
necesidades del cliente.

8. EL KAIZEN EN EL GEMBA.
Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons
"lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo
tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin
26
ADMINISTRACION
estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido
amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto
ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o
servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en
contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los hoteles el
gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes,
la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los
bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que
reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el
mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares
existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento
de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de
ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD).
De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un
precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez
permanecen leales.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente
diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra,
informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos
requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o
supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los
estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su
reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y
suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma
apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma
considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin
inversin o introduccin de costosas tecnologas.
Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin
del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La
estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e
implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier
27
ADMINISTRACION
gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente
estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es
formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.
Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:
Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de
realizar un trabajo.
Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la
experiencia.
Suministran una manera de medir el desempeo.
Muestran la relacin entre causa y efecto.
Suministran una base para el mantenimiento y el

mejoramiento.
Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
Suministran una base para el entrenamiento.
Crean una base para la auditora o el diagnstico.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores

y minimizar la variabilidad.
9. LAS 5 S.
28
ADMINISTRACION
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de
calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S
derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar
para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y
efectiva.
a) Seiri: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.
Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba
esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios.
En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa
revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos;
muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro
distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,
suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo,
archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo
prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
prximos 30 das.
b) Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan
despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos
como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para
hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen
designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero
mximo de tems que se permite en el gemba.
c) Seiso: significa
limpiar
el
entorno
de
trabajo,
incluidas
mquinas
herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo.
Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede
descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta
de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda
estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar
con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta,
o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden
solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las
29
ADMINISTRACION
mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la
introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase
inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos
tiles mientas limpian las mquinas.
d) Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de
ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar
trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.
e) Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5
S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse
como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de
las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no
necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el
gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el
ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las
anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base
continua.
10. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS).
Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor
o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor.
Existen siete categoras clsicas de mudas:
a) Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por
las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente
para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan
esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a
menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los
niveles de despilfarros.
b) Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y
suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el
30
ADMINISTRACION
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y
requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas,
elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras
entre otras. Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales
para labores de operacin y administracin. Mientras el exceso de tems
permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora
con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de
una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una
gran cantidad de despilfarro.
c) Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los
productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa
repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente
deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos.
d) Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que
no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para
identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la
forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se
necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y
soportes apropiados.
e) Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces
incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un acceso
indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un
accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando
se taladra una lmina constituyen todos ejemplos claros de muda de
procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es
producto de la falta de sincronizacin de los procesos.
f)
Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador
estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a
desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y
operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador el operador
supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor.
Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o
31
ADMINISTRACION
minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de
trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente observando la
mquina.
g) Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero
el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an
peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte.
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los
distintos tipos de mudas, llevar un registros de los mismos y aplicar las diversas
herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin es un
arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las
empresas.
11. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN.
Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la
empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo,
la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un
mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas
empresas estn creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los
grupos de inters de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes.
Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse
en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la
gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de
metas y valores comunes.
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen.
En ese espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles
demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la
oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente,
utilizando tanto sus manos como sus cerebros.
Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para
practicar el kaizen en el gemba:
1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.
2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
32
ADMINISTRACION
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50%
del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gasta dinero en kaizen.
7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces "Por qu?" y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.
Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas
del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe
superarse una fuerte resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas
anteriores como gua para facilitar la introduccin del gemba kaizen.
12. LA GERENCIA VISUAL.
En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control
o est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo
es sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba.
Si no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal
motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los
problemas.
Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de
alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen
a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el
gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales
que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal
forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una
produccin de calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega
ptimos (QCD).
33
ADMINISTRACION
III.
1.
BENCHMARKING
HISTORIA.
El Benchmarking es un concepto que empez a utilizarse hace unos veinte
aos. En muchos casos ms de forma terica que prctica. Pero fue hasta la
dcada de los 90 cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron
a interesarse por este tema.
La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compaas
las ha obligado a buscar recursos y tcnicas novedosas con las que poder
competir. Una de estas tcnicas es el Benchmarking.
Al principio de la dcada de los 80s la idea del Benchmarking era comparar a
las empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el
Benchmarking consiste en comparar a tu empresa con la mejor del mundo.
Concretamente, Xerox Corporacin fue la primera en aplicar el Benchmarking
en 1979 como tcnica y proceso competitivo frente a sus competidoras,
formalizando y dirigiendo sus anlisis a Fuji.
2. DEFINICIONES DEL BENCHMARKING.
34
ADMINISTRACION
El benchmarking es una forma de
determinar
qu
desempea una
tan
bien
empresa (o
se
una
unidad de esta), comparado a otras

empresas
(o
Tradicionalmente,
medan
unidades).
las
empresas
su desempeo y
comparaban
con
su
lo
propio
desempeo en el pasado. Esto daba

una muy buena indicacin de la mejora que est logrando.
Sin embargo, aunque la empresa est mejorando, es posible que otras
empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos
anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y
permite determinar las mejores prcticas.
-SPENDOLINI define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemtico
de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de
mejora organizacional".
-ROBERT C. CAMP, Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de
la industria que conducen a un desempeo excelente.
-BENGT KALLF Y SVANTE STBLOM, Benchmarking es un proceso
sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos
de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones
que representan la excelencia.
3. CONCEPTO.
Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una
organizacin a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la
35
ADMINISTRACION
observacin de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las
mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o
procesos objetos de inters. Benchmarking no significa espiar o slo copiar.
Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de
los mejores y ayudar a moverse desde donde uno est hacia donde quiere
estar.
4. CARACTERSTICAS DEL BENCHMARKING.
- Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla
- Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se
olvide despus. Consiste en la bsqueda constante de las mejores prcticas, y
esta bsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una
actualizacin constante
- Es un proceso sistemtico y estructurado ya que existe una metodologa a
seguir para ejecutarlo
- Est basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prcticas
de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medicin
constituye la esencia del benchmarking
- Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejores procedimientos,
mejores recursos, mejores tecnologas, mejores prcticas, en definitiva para
reingeniar los procesos de forma que se logre la consecucin de los objetivos,
los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya
un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superacin
del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de
mejora continua imprescindible para obtener el xito empresarial.
5. ASPECTOS CLAVES.
36
ADMINISTRACION
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado
de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este
aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que
las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte
de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la
satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.
Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que
aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con
especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs
de
revisar
el
proceso
de produccin y distribucin y
de desarrollo y diseo,
los
procesos
los
de
apoyo
procesos
como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se
puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el
compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.
Productividad:
37
ADMINISTRACION
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada
por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.
Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo
industrial
en
los
aos
recientes.
Flujos
ms
rpidos
en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor

atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia.
El
desarrollo
de programas enfocados
en
el
tiempo
ha
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

6. TIPOS DE BENCHMARKING.
A. BENCHMARKING INTERNO:
Identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin. Estimula
las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas. Muchas
organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando
acciones internas La compaa no da por sentado que descubrir "las mejores
prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida
para comenzar a identificar los mejores procesos en la organizacin. En otras
palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking
interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de
trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos
como la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da
por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de
la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de
la organizacin. El objetivo de la actividad de benchmarking interno es
identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin.
B. BENCHMARKING COMPETITIVO:
38
ADMINISTRACION
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organizacin. Es de utilidad cuando se busca
posicionar los productos de la organizacin en el mercado. El benchmarking
competitivo comprende l identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos de su organizacin. El objetivo del
benchmarking competitivo es identificarinformacin especfica acerca de los
productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y
compararlos con los de la organizacin.
C. BENCHMARKING FUNCIONAL (GENRICO):
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su
organizacin. El benchmarking funcional comprende la identificacin de
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o
no ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo es identificar las
mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una
reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a
benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el
benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especficas
en
un
rea
funcional
determinada,
como,
por
ejemplo, manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.

7. VENTAJAS DEL BENCHMARKING.
Es aplicable a cualquier proceso.
Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio

continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado
continuamente oportunidades de mejora.
Es til para hacer pronsticos del comportamiento de los mercados, y de los

efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos
de estrategias similares puestas en prctica por otras organizaciones.
Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales.

39
ADMINISTRACION
Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares,

o modelos con los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el
cual dirigirse.
Ayuda a la planificacin estratgicas de las organizaciones, pues es una

herramienta til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los
requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc.
El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria
sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin.
Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que
aprendieron directamente a los problemas de su negocio.
8. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING.
Alto costo
Se requiere recurso humano capacitado
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias

o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia
vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.
9. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX).

El proceso consiste de cuatro fases. El proceso se inicia con la fase
de planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin.
A. Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes qu, quin y cmo.
1) Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
40
ADMINISTRACION
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no
podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de
negocios que se va a someter
a benchmarking que es un nivel
de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen an ms las producciones en

partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el
documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de
desempeo, ya que las variables que estos miden puede representar las
variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de
benchmarking.
2) Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con
que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas
podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del
investigador.
3) Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La
recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la

compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin
del dominio pblico.
Proviene
de bibliotecas,
asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de

cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
41
ADMINISTRACION
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto

debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos
hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en
las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de informacin entre las empresas.
B. Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la
recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el
benchmarking.
1) Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.

Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las

prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el

benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea
el mercado.
2) Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las

brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles
del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro
esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la
grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como
el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
42
ADMINISTRACION
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin
o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica,
o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo
se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha
tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr
que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y
por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z.
Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la
medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un
paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se
basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la
industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la
medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el
futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la
superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la
productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica
"Z".
C. Fase de Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
1) Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organizacin
para
obtener
respaldo,
43
compromiso
y propiedad.
Para la
ADMINISTRACION
comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades,
se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es
importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como
el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores
prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la
aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
2) Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de
manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
D. Fase de Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y
la evaluacin del logro.
1) Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la
accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo.
Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
44
ADMINISTRACION
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
2) Implementar
acciones
especficas
supervisar
el
progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como

son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas.
Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por
los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del
mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el
responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante
el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el xito del benchmarking.
3) Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de
manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una
evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la
comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para
fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver
qu aspecto necesita una re calibracin de benchmarks por medio de una
planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a
la institucionalizacin del benchmarking.
10. PASOS DEL BENCHMARKING.
El Benchmarking es una tcnica que requiere captar datos, establecer objetivos
y analizar los resultados. Se puede distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente
muestra los pasos a seguir en el desarrollo de la tcnica, junto con el porcentaje
de tiempo respecto al total que debera ocupar a cada paso.
45
ADMINISTRACION
El siguiente diagrama de barras puede ayudar a visualizar la distribucin de las

fases de un programa de cuatro meses para un nico proceso, en el que se
estudiarn cinco o seis socios.
46
ADMINISTRACION
Fig. 0.1: Distribucin de las fases.
Paso 1: Semana 1 - 6
Paso 5: Semana 13 16
Como puede observarse, una parte significativa del tiempo consumido durante
el proceso tiene lugar durante los primeros pasos del mismo. El tiempo
estimado que se debe dedicar al programa completo no debera superar los
seis meses. Esto no significa que todo el equipo se dedique de manera absoluta
durante este perodo. Las primeras nueve o diez semanas se destinarn a
la seleccin y anlisis del proceso. A continuacin se llevar a cabo el contacto
con los socios potenciales. Para esta fase son precisos slo unos pocos
miembros del equipo.
Hay que tener en cuenta que la duracin del programa variar en funcin del
tamao del equipo y del apoyo por parte del resto del personal. Es muy
importante reservar tiempo ms que suficiente para las primeras fases. Como
se ve, los pasos 4 y 5 se llevan a cabo con bastante rapidez. Ninguno de los
pasos anteriormente mencionados aportan novedad alguna. Sin embargo, es
preciso llevar a cabo el proceso de forma sistemtica para lograr los objetivos
deseados.
47
ADMINISTRACION
IV.
CONCLUSINES
KAIZEN
PRIMERA: La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor

productividad.
SEGUNDA: El kaizen tiene un enfoque humanista, porque espera que todos
participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede
mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida.
TERCERA: La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bidireccionales (tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los
niveles inferiores con entrenamiento continuo en el uso de herramientas
analticas; en los niveles superiores el enfoque de diseo establecer las metas
y los medios para realizar su despliegue.
CUARTA: Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales,
sino tambin
en otros sectores,
como el de
servicios (privados
gubernamentales), docencia y otras instituciones.

BENCHMARKING
PRIMERA: Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que

les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de
la competitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la
48
ADMINISTRACION
competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms
competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan
bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o frmulas se encuentra el Benchmarking.
SEGUNDA: Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos
permite
identificar
las
mejores
prcticas
de
negocios
entre
todas
las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en

nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino
que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
TERCERA: Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o
metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la
empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar
el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades,
identificando aquel procedimiento que mejor se adapte a la compaa o aquel al
que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se
encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los
descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar
lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.
CUARTA: En general el estudio de Benchmarking, si es hecho como un
proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que
nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar
las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que
seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y
global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.
49
ADMINISTRACION
V.
BIBLIOGRAFA
Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989

Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw
Hill 1998
Gestin por procesos Jos A. Prez Fernndez de Velasco ESIC 1996
En busca de la excelencia industrial Pierre Branger Limusa - 1994
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama
Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial
Norma.
Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons.
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/bmkcmv.htm Ing.
http://admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.htm
http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx
http://www.innovacion.com.es/index.php?
option=com_content&task=view&id=104&Itemid=28
http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
50
ADMINISTRACION
51

Trabajo T Kaizen y Benchmarking

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ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE PERSONAL

TEMA: KAIZEN Y BENCHMARKING

CUBA GOMEZ ERIKA

DOCENTE: LIC. YONNELA BEDREGAL NEZ

estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos

B. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT).

su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal

Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la

valor, y al logro de un sistema

cabida a las fluctuaciones en los

falta de agilidad, de rapidez de reaccin;

emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;

tiempo excesivo en los cambios de herramientas;

proveedores no fiables (plazos, calidad);

montones de desechos, desorden;

errores, faltas de piezas;

despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos

seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la

Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no

Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que

a. Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.

m) Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.

C. Mantenimiento Productivo Total (MPT).

Mejoramientos en el trabajo propio.

Ahorros en energa, material y otros recursos.

Mejoramientos en el entorno de trabajo.

Mejoramientos en las mquinas y procesos.

Mejoramientos en artefactos y herramientas.

Mejoramientos en el trabajo de oficina.

Mejoramientos en la calidad del producto.

Ideas para los nuevos productos.

Servicios para y relaciones con el cliente.

F. Actividades de grupos pequeos.

Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.

Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su

4. LA ESENCIA DEL KAIZEN.

Control Total de Calidad

Crculos de Control de Calidad

Disciplina en el lugar de trabajo

Mantenimiento Productivo Total

Funcin de Prdida de Taguchi

Actividades en grupos pequeos

Relaciones cooperativas trabajadores administracin

Control Estadstico de Procesos

Herramientas de gestin de calidad

Anlisis e ingeniera de valor

Costeo Basado en Actividades

Sistema Matricial de Control Interno

Cuadro de Mando Integral

Presupuesto Base Cero

Organizacin de Rpido Aprendizaje

Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios

Despliegue de la Funcin de Calidad

Ciclo de Deming (PREA - EREA) *

En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor

de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores,

Hace uso de la Auditora del CTC.

Aplicacin de los mtodos estadsticos.