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LIDE
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IEJECUCIN DE
LAS PROPUESTAS
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r SISTEMATIZACN
DIVULGACIN
IDETERMINAR
ELPRoBLEMA
r ESTUDIO Y LECTURA
e r PERSONAL
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MULTIPLES
INTELIGENCIAS
TFORMAR
EQUIPOS
DE ESTUDIO
. r INVESTIGACIN
4 r ESTUDIO-DLOGO
DE LOS
-/ r PRESENTACTN
EQUIPOS EN ASAMBLEA
EN EQUIPOS
5 ENTRADAS
DE ESTUDIO
r SINTESIS
r DEBATE
r COMPROMISOS
r DALOGO
r COMUNICACIN
r SNTESIS TERGA
r PROPUESTAS
ACCN
DE
6
r-
TAPOYO.
TTUTORIAS
cooprotivo de ohoro
Ll
crdito
INTRODUTGION:
samente lderes, hombres y mujeres que tengan la capacidad de implementar los cambios
necesarios para mejorar las actuales condiciones, pero Qu hace a una persona ser lder?
Cules son las cualidades de un lder? Cmo ejerce influencia en los dems? Qu tipos
de liderazgo ya no tienen vigencia? Cules son las concepciones y prcticas de los nuevos
liderazgos?... Son entre otras las interrogantes que se hace el mundo hoy.
Las personas, los pueblos, las naciones y el confuso mundo nuestro necesita una estrella,
utopas, nuevas ideas, que le guen y anhelan participar en algo que trascienda, lo ordinario, lo
cotidiano. La necesidad de una misin clara y vibrante, lderes capaces de expresar con firmeza,la razn de se los valores y movilizar a las instituciones en torno a ellas.
Nuestra Cooperativa est presente en este esfuerzo, en esta bsqueda siendo fieles a nuestra
identidad y principios.
rn
na
ESCUELA DE COOPEBATIVISMO
COOPERATIVA JABDN AZUAYO
UNIDAD DIDCTICA 3
LIDERAZGO
LIDERMGO COOPERATIVO Y CIUDADANiA
EL COOPERATIVISMO REQUIERE NUEVOS LIDERAZGOS CON UNA MISIN CLARA Y VIBRANTE, CAPACES DE EXPRESAR CON FIRMEZA LA RAZN DE SER, LOS VALORES Y
PRINCIPIOS Y MOVILIZAR SU POTENCIAL EN BIEN DE LA HUMANIDAD.
CONTENIDOS:
COMO SE ENTIENDE EL LIDERAZGO
ENFOQUES Y CONCEPCIONES DEL LIDERAZGO
PERFIL DE LOS LIDERAZGOS
cnnlcrrnisrlcAs
LIDERAZGO COOPERATIVO
PERFIL DE DIRECTIVOS COOPERATIVOS.
NECESTDAD DE FoRMAR
cluDADAN0s
0ruocRlcos
COOPERANTES.
EL COOPERATIVISMO Y LA CIUDRORITIR
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s/-ikrro_@f@E
OBJETIVOS
Al finalizar este mdulo, los directivos y socios deben saber:
I
I
I
Nuestro problema es que el giro en la formacin de liderazgo es orientado en su mayora desde la perspectiva empresarial, lderes eficientes, eficaces, con alto rendimiento econmico como resultados, con
poca visin socal y con una cultura individualista.
Necesitamos estudiar el contexto de globalizacin que vivimos, el valor del cooperativismo y el
tipo de liderazgos, as como la formacin en ciudadana la participacin activa en la sociedad.
ffigFINP
gF,T
tr coMo sE
ENTTENDE EL
uDERAzco
QUT ES EL LIDERAZGO?
Hay mucho inters hoy por definir Qu es el liderazgo? Durante siglos se ha especulado por
todos los aspectos que rodean a la figura de los lderes, capaces de llevar adelante hechos
gloriosos, de conseguir metas muy difciles, de construir imperios, naciones, de llevar adelante
un sueo, una utopa y convencer a sus seguidores, inspirarles fervor, hacer realidad a los
anhelos colectivos.
Rigoberta Mench, Nelson Mandela, Eloy Alfaro, Trnsito Amaguaa, Mahatma Ghandi, Martin
Luter King, simn Bolivar, Fidef castro, Mons. Leonidas proao, por citar unos pocos actuales,
son personajes que ejercieron un liderazgo de enorme impacto. Actualmente el Papa Francisco en poco tiempo ha sido reconocido como un lder mundial.
EL LIDERAZGO ES UN FENMENO ABIERTO Y DINMICO QUE CAMBIA SEGN coMo sE MoDIFIQUE LA soc|EDAD. No EXISTE UN MoDELo NIco
Y ESTTICO DE LIDERAZGO. A MEDIDA QUE LA SOCIEDAD EVOLUCIONA,
SURGEN NUEVOS MODELOS. LA SOCIEDAD MOLDEA EL LIDERAZGO Y
HACE A LOS LDERES.
VIEJOS LIDERAZGOS
En nuestra poca colonial, en nuestra poca republicana podemos encontrar los rasgos de los
diferentes tipos de liderazgo, tanto para mantener el sistema de dominacin, como para generar alternativas. Nuestros historiadores, novelistas han descrito los perfiles de lderes hombres
y mujeres de nuestros pueblos, barrios, organizaciones, movimientos y tenen caractersticas
ms o menos comunes:
I
I
I
I
I
Motivados por intereses personales en unos casos, otras por razones sociales,
polticas, econmicas, culturales, etc.
I
I
I
GARACIERSTIGAS
COMPORTAMIENTOS
TRADICIONALES
DE SU CONDUCTA
DE SUS SEGUIDORES
TIPOS DE TIDERES
CARACTERISIIGAS
GOMPORTAMIENTOS
TRADIGIONATES
DE SU CONDUCIA
DE SUS SEGUIDORES
ENFOOUES Y CONCEPCIONES
DEL LIDERAZGO
DIUERSOS ENFOOUES
La bsqueda de los rasgos que definen a los lderes ha sido una constante en todas las culturas durante siglos. Platn que vivi unos 350 aos antes de Cristo, en varios de sus escritos:
"La Republica", "Poltico" se pregunta "Qu cualidades distinguen a un lder?". Muchos filsofos en sus ensayos de teora social y politica se hacen preguntas similares.
A lo largo del siglo XX en universidades de EE.uu, Europa y en varios pases de Amrica Latina, grupos de cientficos e nvestigadores se dedicaron a estudiar el liderazgo, se realizaron
cientos de experiencias y experimentos en instituciones, empresas, organizaciones sociales, y
productivas, barrios, comunidades, fbricas, escuelas empresariales, con estudiantes, trabajadores, empleados, directivos, etc.
se debatieron, en torno a algunos conceptos, creencias, prcticas de liderazgo, buscando respuestas a estas preguntas:
El lder nace o se hace?
El lder tiene caractersticas y cualidades especiales innatas que Ie distingue de los dems?
El liderazgo es un proceso que qepende ntegramente del contexto en el que surgen?
El liderazgo es la capacidad de influiren otros, sus seguidores para conseguir unos objetivos?
El liderazgo es la interaccin que se da entre los miembros de un grupo?
El lder mantiene altas expectativas y competencias para resolver problemas y conseguir
objetivos?
Son necesarios los lderes para dirigir las organizaciones?
En qu se diferencia los lideres de los gerentes?.
De esta investigacin se desprenden las siguientes teorias de liderazgo.
2) TEoRlA G0NDUCTUAL
Se realizaron muchas investigaciones centradas en el anlisis de las conductas de los lderes
y su relacin con el liderazgo efectivo"
3)
TE0R|A SITUACT0NAL
Diferentes patrones de conducta de los lderes pueden ser efectivos en diferentes situaciones.
Una conducta no es ptima para todos.
Los lderes transaccionales utilizan el intercambio de recompensas a cambio de tareas cumplidas en tiempo y forma.
lG.l:I^a&H
7)
Poseer un buen nivel de inteligencia emocional da ventajas comparativas a los lderes, porque
son conscientes de sus propos sentimientos y de los otros. son ms efectivos en la
generacin de cambios, facilita la conduccin de grupos, entiende las conductas propias y de
los dems.
8)
LEADERSHTP
/ LIDERAZGo
9) MUJERES LDERES
Las estadsticas demuestran que los puestos de liderazgo ocupado por mujeres ha crecido significativamente, pero slguen siendo bajos en comparacin con los ocupados por los hombres.
Hay barreras invisibles que no permiten mejorar los niveles de participacin de las mujeres.
Hablan de prejuicios, discriminacin. Algunos autores hablan de "cambios masculinos" en las
mujeres. Las dificultades crecen en altos puestos de liderazgo.
ESPACIO
RESRVADO
ESPECIAIIIET{E
PANA USIED
LIBERAL
PROACTIVO
LATERAL DE TRABAJO
t
t
ESTRUCTURAL
BLANDO
EMPRENDEDOR
I
I
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NATURAL
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I
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r
SERVIDOR
PATERNALISTA
POLTICO
SIMBLICOS
COMPARTIDO
AUTOCRTICO
BUROCRTICO
DEMOCRTICO
DE TAREAS
TRANSACCIONAL
TRANSFORMACIONAL
TRADICIONAL
LEGTIMO
Los liderazgos varan en estrecha conexin con los valores culturales de cada sociedad.
Un lder puede tener varios estilos de liderazgo dependiendo de las circunstancias_
Hay abundante produccin e investigacin terica, pero se carecen de propuestas de formacin prctica y no existen referentes comunes de evaluacin.
UN
ES
Castro Solano, Lupano Perugini, Benatuil y Nader recogen caractersticas comunes de los liderazgos en su libro "Teora y
evaluacin del liderazgo. Cuadernos de evaluacin. psicolgica"- PAIDOS -2007.
Ofrecemos un resumen a continuacin:
EL LDERAZGO ES UN PROGESO
No se trata de rasgos que tipifican a un lder. No es una accin directa que va del lder a los
dems, sino que ocurre en una interaccin permanente, en una situacin determinada entre
una persona y sus seguidores. El lder afecta y es afectado por su contexto. No se restringe a
personas que ocupan cargos.
gEMPE&ffi
LIDERAZGOS Y GERENGIA
En este tema muchos autores separan el papel que cumple el liderazgo, diferente del gerente.
Los liderazgos generan cambios basados en valores, ideales, intercambio de emociones. Los
gerentes son guiados por obligaciones contractuales y buscan la eficiencia, el orden, la esta-
bilidad, definen las tareas, capacltan, los lderes buscan la adaptacin y la innovacin. En los
dos casos tienen aspectos en comn puesto que trabajan con personas, tienen influjo y buscan
objetivos y metas.
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Del resumen de la pgina anterior seleccione los pensamientos, los sentimientos, las actitudes, las acciones y caminos a seguir, que en su criterio deben tener los lderes y liderezas.
PENSAMIENTOS
SENTIMIENTOS
ACTITUDES
ACCt0NES
CAMINOS A RECORBEB
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EL ESPIRITU DE
UNA ORGANTZACTN
SE CREA DESOE
LIS TIDERAZGOS.
EL LIDERAZGO SE
CENTRA EN LAS
EL LIDERAZGO
DEBE TENER UN
CARGTER NTEGRO.LOS SEGU.
DORES PERDO.
NAN MUGHAS
COSAS PERO NO
LA FALTA DE
INTEGRIDAD.
INTEGRIDAD.!NER-
GO SH RODEA,
INCORPORA A PER-
SONAS MEJORES
OUE
EOUIPO
t _ CREA
SI}IERGIA.
EL LIDERAZGO NO
BUSGA GAMBIAR LAS
OPORTUNIDADES
UN BUEN LIDERAZ.
LIDERAR ES ELEVAR
GIA,
EL LIDERAZGO NO
ES RANGO, PRIVILE-
EL LIDERAZGO ES
GIO, TTULO,
VISIBLE, OUIERA O
NO, DA EJEMPLO.
DINERO, ES RES-
PONSABILIDAD
PODER.
SUPERVISA
EN ESTA NUEVA POCA, UN SER HUMANO HOMBRE, MUJER Y IVIS QUICH LIDERA Y
TODOS LIDERAMOS CI ru-CIt ESPACIO: FAMILIAR, GRUPAL, SOGIAL, CULTURAL,
DEPORTIVO, RELIGIOSO, DE TRABAJO, ETC. NECESITAMOS AMPLIAR NUESTRAS
CONCIENCIAS, SER EMOCIONALMENTE INTELIGENTES.
Defina con pocas palabras, cmo entiende usted cada una de las conciencias que citamos
a
continuacin y que hoy son necesarias para liderar y dirigir, debata en su grupo de trabajo.
CONCIENCIA SOCIAL
CONCIENCIA ECOLGICA
CONC]ENCIA DE GNERO
CONCIENCIA GENERACIONAL
CoNCIENCIA TNIcR
CONCIENCIA CIUDADANA
coNctENCtA oe RuroNotrR
coNCTENCTA GLocAL
lnructru
coNctENCtA
pollcR
coNCTENCTA
lcR-rsplRltuRl_
DE Lo LocAL
coN Lo cLoBAL)
"coMENcEMos LA TAREA. EsrA GENERAcIn leNE LA RESpoNSABtLIDAD DE REDrsEAR EL MUNDo. st HAcEMos EL ESFUERZo seR posleLE, AUNeUE AHoRA
pAREzcA l.nl, No Nos DEMos poR vENctDos, oFREzcAMos ur.llvlstN postTIVA, ENTUSIASTA, ALEGRE, UNAACTITUD OPTIMISTA". DALAI LAMA.
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uDERAzco coopERATrvo
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Un hombre o una mujer que gerencia o es directivo, aunque necesita conocimientos, destrezas
tcnicas y administratvas requiere tambin capacidades para: dirigir, motivar, orientar, conducir, cumplir los objetivos de la cooperativa.
LOS DIRECTIVOS SON REPRESENTANTES DE LOS SOCIOS, DUEOS DE LA COOPERATIVA Y SON ELEGIDOS DEMOCRTCAMENTF PARA DIRIGIR EN CADA OFICINA, EN
LA ZONA, EN TODA LA COOPERATIVA, CONOCIENDO SUS NECESIDADES, MEDIOS Y
LAS NORMAS QUE RIGEN A LAS COOPER,ATIVAS.
Esto exige un conjunto de cualidades, condiciones y capacidades que le hacen apto para ser
dirigente y lo desempea con entusiasmo, dedicacin, sacrificio y de forma colegiada respetando cada instancia directiva.
PRINCIPIOS
COOPERATIVOS
CARAGTERSNCRS Or
DIRIGENTES Y LDERES
SON
ADHESIN VOLUNTARIAY
ABIERTA
TES
2.
3.
4.
AUTONOMA E INDEPENDENCIA
5.
6.
COOPEMCIN ENTRE
1.
COOPERATIVAS
7.
COMPROMISO CON
LA COMUNIDAD
ASOCIACIONISTAS.INCLUYEN-
E INDEPENDENCIA
- CIUDADANOS.
f--f6'lY6rY6ID>r
PERFIL DE DIREGTIVOS
COOPERATIVOS
tr
*]
#6
conflictos internos.
Preserva la integridad de la cooperativa guiada por los valores y principios ticos, el
cumplimiento de las normas y el desarrollo del coeficiente emocional, las relaciones
interpersonales, de equipos y las relaciones pblicas.
Genera innovaciones y cambios de mentalidad y de actitud en funcin de convertir al cooperativismo en un estilo de vida, en un aporte significativo a los necesarios cambios globales.
Consolida los logros conseguidos, creando mbitos de interaccin creativa, productiva,
de educacin cooperativa para el mejoramiento continuo y sostenido de la cooperativa.
Fomenta un gobierno cooperativo entre dirigencia, delegados, gerencia, empleados respetando las lgicas de la parte empresarial y lo socio cultural, el balance
M*
/-
PtsEg&Bi&Bffi
sEftP
pgl9Bffi
REPRESENTATIVIDAD.
El directivo ha recibido ra confianza, er apoyo de quienes re ergieron,
representa a un grupo
social y no piensa y acta individualmente, usa sus conocimientos y
experiencia para estar cerca de los otros directivos y actuar colegiadamente, es decir desde las
instancias organizativas
propias: Asamblea, comisiones, delegaciones, etc.
EMPATA.
Tiene un buen niver de empata, piensa y acta en equipo pero
mantiene su ror directivo y asu_
me las decisiones y los acuerdos. Es directivo no dirigido ni reemplazado
por los empreados.
RESPONSABLIDAD.
Responsabilidad es la capacidad de responder. Es responder
satisfactoriamente a una obligacin o encargo, asumiendo las consecuencias de
sus actos. Los directivos han sido seleccionados y elegidos para conformar un cuerpo directivo y tomar
decisiones conscientes y
consensuadas No cabe el personalismo ni los celos de poder, frente
a los ntereses de todos
Ios asociados.
ATIVA-
C R EATIVI DAD.
Nuestro mundo cambia de forma permanente y veroz. La incertidumbre
y ra comprejidad son
caraciersticas de nuestras vidas hoy, por eso la necesidad de aprender
a crear en equipo nue_
vas visiones, soluciones innovadoras. Lo que ayer nos dio xito, puede
hoy ser un obstculo y
causar otros problemas.
I
N IC
SEUTII}O DE JUSTIGIA:
Desde el origen del movimiento cooperativo y en su desarrollo en el mundo, estuvo y est
presente el sentido de la justicia. El cooperativismo tiene opciones ticas, polticas, pedaggicas que le diferencian de quienes provocan exclusin, miseria, destruccin de la vida, guerra
y toda clase de injusticias. El dirigente cooperativo busca la realizacin de los ideales de una
sociedad diferente, actuando en todo momento con un alto sentido de justicia.
DESARROLLO PERSONAL
No podemos crear una cultura cooperativa, si personalmente somos egostas, vanidosos, con-
sumistas, machistas o contaminadores. Para estar al da y ser directivos de verdad, necesitamos cultivarnos, desarrollar nuestras mltiples inteligencias, nuestra inteligencia emocional,
prctica, comunicacional, crear cultura cooperativa en nuestro ser, en la familia, los amigos, la
sociedad en la que vivimos. La cooperativa con su forma de trabajo, el desarrollo de su ideniidad desde la prctica diaria ofrece valiosas oportunidades para los directivos en su crecimiento
Qu capacidades personales quisiera fortalecer para servir mejor en la oficina o en la Cooperativa en general?
ffi*il-neroxoxo,
*lfMKgfg&RREB
A$
Las sociedades de principio der siglo XXr sufren grandes cambios que
afectan grobarmente a
las actividades humanas. Hoy estamos expuestos a desafos que
tienen que ver er propio des_
tino de los seres humanos: destruccin ecorgica, seguridad
arimentaria, guerras por er agua,
exclusin de las mayoras, etc y se deben tomar decisiones polticas que
condicionaran an
ms el futuro de la sociedad.
YL'{l...tr?U*>
Estas declaraciones y otras citas abundantes que son excelentes como principios, exigen desaprender la prctica social, clientelar, que no asume responsabilidades y se manifiesta en sus
SIN DIGNIDAD,
NO HAY
GrUDADANIA:
SIN FORMACIN,
sociales.
DESDE EL INDIVIDUALISM0
'.::
::': :
'' -: : hi prncpos.
Las formas de gobierno, los estilos del quehacer poltico, la decadencia de los partidos, la corrupcin generalizada de la clase poltica, la prdida de identidad de las organizaciones orientadas al bien comn, a la comunidad poltica para convertirse en organizaciones de mercado,
poltica.
EL G00PERATIVISM0 Y
LA CIUDADANIA
Nuestra cooperatva desde que naci y en su desarrollo busca de muchas maneras la participacin consciente, responsable, creativa de todos sus socios.
Sus rganos de direccin, coordinacin actan desde sus territorios generando espacios descentralizados, democrticos de gobierno, formando, capacitando a socios y directivos en los
programas de Educope. Coordinando con otras cooperativas e instancias estatales y privadas
abiertas al movimiento mundial cooperativo.
Pese a todos los esfuezos no conseguimos significativamente mermar la prctica clientelar,
que mira a la cooperativa nicamente como oportunidad econmica, una ms en la competencia de mercado. Hoy conviene, maana no, no hay pertenencia, apropiacin, no tiene inters
en conocerla, participar.
Desde que naci el Ecuador en la primera Constitucin de 1830, no se dieron cambios al rgimen colonial, basado en el Latifundio, la esclavitud y la servidumbre feudal de la poblacin
indgena, negra, campesina a favor de una minora opresora. El Art-73, llama a los indgenas
clase "inocente, abyecta y miserable" y les pone bajo la tutora de la lglesia. No eran por lo tanto ciudadanos la inmensa mayora del pueblo y todas las mujeres. El concertaje, los tributos,
la prohibicin de abandonar las haciendas, los castigos, azotes, esclavitud por deudas duraron
de Repblica para que recin en 1929 se reconozca el derecho al voto de las mujeres y la
representacin poltica de las llamadas minoras como fruto de la Revolucin Juliana en Julio
de1925.
Las 20 Constituciones que hemos tenido nos muestran el lento transitar de nuestro Ecuador
en la participacin ciudadana. Los 104 Presidentes que hemos tenido son la muestra palpable
de lo que han sido los gobiernos, las pugnas de poder, la poltica reducida a la bsqueda de
los intereses de los grupos dominantes y a la vez los cambios y avances en el respeto a los
derechos cuidadanos.
Hemos vivido en gran parte de nuestra vida republicana un crculo vicioso que niega ciudadana basada en la negacin de dignidad, un sistema de violencia, miedo, baja autoestima con
un marco legal en beneficio de las minoras de poder.
Se han dado avances como efecto de la toma de conciencia de los sectores sociales sin derechos, sin ciudadana: los movimientos populares, el movimiento sindcal, el movimiento indgena, negro, el movimiento y organizacin de las mujeres han recorrido heroicamente la espiral
de la dignidad y han sido partcipes en las revoluciones y cambios en la historia de nuestro
pas.
ffi
0portunismo
clentelismo
rebelda frente al
Estado y la
socedad
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Maroinacin
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Baja
autoestima
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lrrespeto por
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Subdesarrollo
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Pobreza
HUMILLAGIN
Sin dignidad
Medo
Violencia
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Dominacin
Explotacin
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Falta de
formacin
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Poca
organizacin
CONSTRUIR CIUDADANA ES CONSTRUIR DIGNIDAD INDIVIDUAL Y SOCIAL, CONOCIMIENTO Y PRCflCA DE DERECHOS Y OBLIGACIONES, LIBERTAD YAUTONOMA.
DESARROLLO DE CAPACIDADES, ESTUDIO, AUTOESTIMA PERSONAL, SOCIAL. RESPONSABILIDAD, COMPROMISO SOCIAL Y POLTICO.
EL pRocESo oe
eouceclN
NO SOY
NO
SE
SABER
Luego de revisar el crculo que niega ciudadana y la espiral que construye ciudadana, seale
algunos compromisos que debemos asumir en nuestra cooperativa para pasar de clientes a
personas motivadas socialmente, ha socios, ha cooperativistas ha ciudadanos comprometidos.
r
IDEAS CLAVES
PARA No oLVIDAR:
No
rruurno
EL LIDERAZGO ES UN PROCESO
se trata de rasgos que iipifican a un lder. No es una accin directa que va
del lder a los dems, sino que ocurre en una interaccin permanente, en una
situacin determinada entre una persona y sus seguidores. El lder afecta y es
afectado por su contexto. No se restringe a personas que ocupan cargos.
grupos humanos en los que influye el lde para conseguir los obletivos comunes al grupo segn su identidad; poltca, empresarial, educativa, depodiva,
cooperativa, religiosa, etc.
dos, sin la motivacin generada entre el lder y los seguidores en relacin con
los objetivos a conseguir.
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IDEAS CLAVES
PARA No oLVTDAR:
LIDERAZGOS Y GERENCIA
En este tema muchos autores separan el papel que cumple el liderazgo, diferente
del gerente. Los liderazgos generan cambios basados en valores, ideales, intercambo de emociones. Los gerentes son guiados por obligaciones contractuales
y buscan la eficiencia, el orden, la estabilidad, definen las tareas y capacitan'.
Los lderes buscan la adaptacin, la innovacin. En los dos casos tienen aspectos en comn puesto que trabaan con personas, tienen influjo y buscan objetivos y metas,
NECESITAMOS REPLANTEARNOS NUESTRAS FORMAS DE ACTUAR EN LA SOCIEDAD Y CONSTRUIR SOCIALMENTE NUEVOS REFEBENTES.
EN cUAL.
tambin puede
DANIEL GOLEMAN:
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JHON MAXWELL:
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2012.
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ROBERTO VIZCAIHO
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