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MDULOS 1 Y 2
La Cultura Organizacional. Escuelas de Pensamiento.
La Psicologa Organizacional y Antropologa Cultural
La Psicologa es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana, por lo cual su eje de estudio se
centra en un aspecto muy particular: el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su
relacin con sta se establece por el trabajo - producto que preexiste en su conciencia antes de producirlo.
Por otro lado, las organizaciones pueden ser inicialmente definidas como un sistema constituido por un grupo
de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e
interdependientes. Desde esta perspectiva inicial, las organizaciones constituyen un sistema abierto en
constante comunicacin con el contexto, percibiendo sus variaciones y adaptndose a sus necesidades.
Dentro de stas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos y un sistema informal
determinado por la actividad e interaccin habitual de la organizacin. La organizacin plantea la
configuracin de un grupo humano complejo que acta dentro de un contexto deliberadamente constituido
para la realizacin de fines y necesidades especficas.
La Psicologa Organizacional surge con el objeto de realizar un anlisis de las relaciones interpersonales dentro
de la organizacin para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global.
Una organizacin puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar.
Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud
de ello, la organizacin tendr por desafo conocer, en cada empleado, cul es el deseo y las motivaciones que
lo hacen permanecer en la organizacin.
E.H. Shein considera a la Psicologa Industrial como la precursora que estudiaba tradicionalmente, en las
dcadas de 1920, 1930 o 1940, con un enfoque ms limitado, los mismos fenmenos que en la actualidad
ocupan la atencin de la Psicologa organizacional, la cual ha podido incorporar una visin sistemtica de los
mismos.
Zepeda, la define como la rama de la Psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos
individuales al interior de las organizaciones, a travs de las formas en que los procesos organizacionales
ejercen su impacto en las personas.
Un poco de historia
Con el auge de la Psicologa, comenz el reconocimiento de los factores de tipo psicolgico en el adecuado
desarrollo de las organizaciones, esto puso de manifiesto una serie de insuficiencias de la teora de la
ordenacin cientfica del trabajo. Las crticas a la posicin que defenda el mejor modo posible de realizar los
trabajos, sealaron la necesidad de considerar las diferencias individuales. Frente a una concepcin
mecanicista del trabajador1 se ponen de relieve los aspectos fisiolgicos y psicolgicos que hay que tener
presentes al considerar el comportamiento del trabajador. Ante el modelo econmico de hombre, motivado
nicamente por la paga y otros incentivos de tipo econmico, se seala tambin la existencia de otro tipo de
motivos. As, el desarrollo de la Psicologa Industrial en EE.UU. y en Europa fue posible a partir de la
constitucin de la Psicologa como ciencia. Con la aplicacin de los conocimientos psicolgicos a los problemas
de la industria, se introduce de nuevo el hombre con la totalidad de su personalidad.
Al igual que los representantes de la organizacin cientfica del trabajo, los psiclogos industriales pretendan
sealar que los conocimientos psicolgicos alcanzados cientficamente resultaban tiles, tanto para facilitar la
tarea del trabajador como para reducir los costos de aumentar la productividad.
Es a partir de la dcada de 1980 y gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la reingeniera
de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no
solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios de sus
productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o beneficiarios) y a quienes actan
como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos, humanos o intelectuales).
En esta misma perspectiva, la Psicologa Organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la
Mercadotecnia y con tcnicas derivadas de la bsqueda de la calidad. Un par de casos de este tipo son los
estudios de investigacin de mercados y la creacin de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a
conocer los factores que facilitan la retencin de marcas y productos en la mente de los consumidores, as
como su fidelidad a los mismos.
En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportacin, proveniente de la investigacin,
acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace ms de
cuarenta aos, W. Schutz orient sus trabajos a la identificacin de la persona que hace ms productivos a los
grupos y lleg a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organizacin, los
sentimientos y el auto concepto de los integrantes. Su enfoque, con invaluables aportaciones al estudio del
comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada
inteligencia emocional, adems de que cobr forma cientfica a principios de la dcada de 1990.
Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formacin de equipos de trabajo,
la motivacin de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicolgicamente el comportamiento
en las organizaciones y muchos otros temas.

Segn la concepcin mecanicista del trabajador, cuyo principal referente fue Taylor, los dirigentes generaban las tareas, establecan las
normas y los efectuantes realizan el trabajo tal como ha sido concebido para ellos, pues no se les pide que reflexionen sobre su trabajo.
Desde esta perspectiva, la organizacin es tanto ms eficaz cuanto ms minuciosamente est recortado su funcionamiento en segmentos
especializados, prescritos desde lugares de decisin centralizados.

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La importancia de la Psicologa Organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenmenos
humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los
estudios de esta rama cientfica deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas.

1.

2.
3.
4.

a.
b.
c.

La Antropologa Cultural es la que se encarga de la descripcin y anlisis de culturas. Una de sus

subdisciplinas es la etnografa, desde la cual surgen las descripciones sistemticas de las culturas
contemporneas.
Desde el anlisis que realiza el antroplogo e investigador Marvin Harris, la Antropologa es la Ciencia que
estudia la humanidad, desde los pueblos antiguos y modernos y sus estilos de vida. Las diferentes ramas de la
Antropologa se centran en distintos o dimensiones de la experiencia humana. Algunos antroplogos se
dedican al estudio de la evolucin de nuestra especie, partiendo desde las especies ms antiguas. Otros
investigan cmo el considerado eslabn final de evolucin humana, el Homo Sapiens, ha logrado la capacidad
de comunicarse mediante el habla, una facultad exclusivamente humana, adems de focalizarse en el
desarrollo, la diversificacin y los modos en que las lenguas modernas satisfacen las necesidades de la
comunicacin humana. Otros, por ltimo, se ocupan de las tradiciones aprendidas de pensamiento y conducta
que denominamos culturas, investigando cmo surgieron y se diferenciaron las culturas antiguas y cmo y por
qu cambian o permanecen iguales las culturas modernas.
Encontramos cuatro campos de estudio principales de la Antropologa:
La Antropologa Cultural (tambin conocida como Antropologa Social), se ocupa de la descripcin y anlisis de
las culturas (las tradiciones socialmente aprendidas) del pasado y del presente. Tiene una subdisciplina, la
etnografa, que se consagra a la descripcin sistemtica de las culturas contemporneas. La comparacin de
culturas proporciona la base para hiptesis y teoras sobre las causas de los estilos humanos de vida.
La Arqueologa estudia las amplias secuencias de la evolucin social y cultural bajo diversas condiciones
naturales y culturales. Para ello, sus profesionales se dedican a desterrar los vestigios de culturas de pocas
pasadas.
La Lingstica antropolgica, es el estudio de la gran diversidad de lenguas habladas por los seres humanos.
Los lingistas de orientacin antropolgica intentan reconstruir la historia de estas lenguas y de familias
lingsticas enteras.
La Antropologa Fsica se dedica a la reconstruccin de la evolucin humana, mediante el estudio de restos
fsiles. Asimismo intentan describir la distribucin de las variaciones hereditarias entre las poblaciones
contemporneas, y deslindar y medir las aportaciones relativas de la herencia, la cultura y el medio ambiente
a la vida humana.
Los antroplogos insisten, ante todo, en la necesidad de contrastar las conclusiones extradas del estudio de
un grupo humano o de una determinada civilizacin con datos procedentes de otros grupos o civilizaciones. De
esta manera, la importancia de la Antropologa trasciende los intereses de cualquier tribu, raza, nacin o
cultura concreta.
Desde la Etnografa, se define a la cultura como un todo complejo que comprende conocimientos, creencias,
arte, moral, derechos, costumbres y otras capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miembro de
una sociedad. La condicin de la cultura en las diversas sociedades de la humanidad, en la medida en que
puede ser investigada segn principios generales, constituye un tema apto para el estudio de las leyes de
pensamiento y la accin humanos.
La cultura de una sociedad tiende a ser similar en muchos aspectos de una generacin a otra. La
endoculturacin, es una experiencia de aprendizaje inconsciente a travs de la cual la generacin de ms
edad, incita, induce y obliga a la generacin ms joven a adoptar los modos de pensar y comportarse
tradicionales. La endoculturacin se basa principalmente en el control que la generacin de ms edad ejerce
sobre los medios de premiar y castigar a los nios. Cada generacin es programada slo para replicar la
conducta de la generacin anterior. El modo por el cual estos rasgos culturales se transmiten, en este caso, de
una sociedad puntual a otra diferente es conocido como: difusin.
Para poder comparar culturas, el antroplogo tiene que recoger y organizar los datos referentes a las mismas,
en relacin con aspectos o partes de todo sociocultural presentes en todas las culturas. La estructura de estas
partes recurrentes se denomina patrn universal. Se consideran tres divisiones principales del patrn
universal:
La Infraestructura: A travs de las actividades que realizan los hombres segn esta divisin del patrn
universal, se encuentran los medios para satisfacer las necesidades bsicas, es decir, las necesidades de
produccin y de reproduccin.
La Estructura: Se compone de todas aquellas actividades que efectan los hombres en el mbito econmico y
poltico, mediante las cuales toda sociedad puede reunirse y organizarse en grupos y regular las actividades
de negocios, intercambio y trabajo.
La Superestructura: Se compone de todas aquellas actividades que desarrollan los hombres en el mbito de la
religin, el arte, las profesiones, etc. en vinculacin con todos los aspectos desarrollados en las divisiones
desarrolladas anteriormente: la infraestructura y la estructura.
Cultura y Organizaciones. Conceptos de la Antropologa. Escuelas de pensamiento.
Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard, proponen 2 miradas que demarcan las concepciones
principales de Cultura Organizacional, generadas por distintos antroplogos a lo largo de la historia:
A. Organizaciones como sistemas socioculturales
B. Culturas organizacionales como sistemas de ideas
Antes de adentrarnos en ellas, ser necesario entonces diferenciar Sistemas Sociales de Sistemas Culturales:
El sistema social trata las condiciones inherentes a las interacciones de individuos reales constituidos en
colectividades concretas que les confieren la condicin de miembros. Por el contrario, el sistema cultural se
preocupa por los esquemas de importancia (por ejemplo, valores, normas, conocimientos y creencias
formales, formas de expresin)

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A. La Organizacin como sistema sociocultural es la perspectiva ms antigua de las organizaciones. La
cultura es un componente del sistema social que se manifiesta en el comportamiento (maneras de vivir) y en
los productos de este comportamiento.
Es una concepcin holstica de la organizacin, segn la cual sus componentes (significados, valores,
conocimientos y creencias) estn tan ntimamente relacionados, unificados, fundidos, siempre en armona,
sostenindose mutuamente, que resultan imposibles de ser considerados por separado de esta estructura de
la que forman parte. En conjunto, forman un todo integrado (concepcin holstica).
El estudio de los sistemas socioculturales puede ser sincrnico o diacrnico.
Las escuelas denominadas sincrnicas (Funcionalista; Funcionalista-Estructuralista) hacen hincapi en
momentos histricos precisos y en lugares bien definidos. Por el contrario, las escuelas denominadas
diacrnicas (Histrico-Difusionista; Ecolgico-Adaptacionalista) se preocupan especficamente por la dimensin
temporal y los procesos esenciales para el desarrollo de culturas particulares.
1. La Escuela Funcionalista (Malinowski): Presenta la cultura como un mecanismo utilitario que permite al
individuo enfrentar mejor problemas especficos que se presentan durante su bsqueda de satisfaccin
personal. Todo lo que representa la cultura se interpreta en funcin de su utilidad para la satisfaccin de
necesidades fundamentales.
El funcionalismo se inspir en la obra de mile Durkheim. Apelaba al paralelismo estricto entre las
sociedades humanas y los organismos vivos, en lo que respecta a la forma de evolucin y conservacin. Tanto
en las estructuras sociales como en los organismos biolgicos, la armona depende de la interdependencia
funcional de las partes. Las funciones, a la luz de este enfoque, son analizadas como obligaciones
(comportamientos necesarios) en las relaciones sociales. La funcin sustenta la estructura social, permitiendo
la cohesin fundamental, dentro de un sistema de relaciones sociales.
Radcliffe-Brown fue desarrollando un enfoque conocido como funcionalismo estructuralista que se
concentraba en como las instituciones de las sociedades buscaban balancear o crear un equilibrio en el
sistema social para que siguiera funcionando armoniosamente. Malinowski, en cambio, defenda un
funcionalismo que examinaba la forma en que la sociedad funcionaba para satisfacer las necesidades
individuales.
La teora funcionalista, bsicamente, vio a la cultura como un elemento para satisfacer las necesidades del
individuo en la sociedad; Malinowski sostena que las instituciones existen en tanto desempean funciones
especficas (cada una la suya) y as, contribuyen a sostener el orden social.
El funcionalismo subray la interconexin orgnica de todas las partes de una cultura, poniendo en primer
plano la idea de totalidad. De esta manera, se postula una universidad funcional que se opone al difusionismo.
En anlisis funcional es una explicacin de los hechos antropolgicos en todos los niveles de desarrollo de
acuerdo al papel que juegan dentro del sistema total de la cultura, por el modo en que estn interrelacionados
en el interior del sistema y por la forma en que ese sistema se vincula al medio fsico. El concepto de funcin,
de acuerdo a Malinowski, refiere al papel que juega un aspecto en relacin al resto de la cultura y en ltima
instancia, orientado siempre a la satisfaccin de las necesidades humanas, esto es, la supervivencia.
Las consecuencias del modelo terico planteado por el funcionalismo se manifiestan en la prioridad
otorgada al anlisis sincrnico y a-histrico, la nocin integrada de la sociedad con cierta tendencia a
concebirla como un complejo sistema cerrado y el abandono por el inters respecto a cul fue el origen de la
cultura que caracteriz a escuelas anteriores.
Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard sostienen que las organizaciones, desde esta
perspectiva funcionalista, deben ser el reflejo (en su forma, estructura, polticas y procesos) de la tendencia
del hombre a satisfacer sus necesidades por el trabajo y la participacin en la vida organizacional. Las
organizaciones sirven de teatros para la escenificacin de las necesidades humanas. O la organizacin adapta
sus estructuras y su funcionamiento de tal modo que permita al hombre integral la satisfaccin de sus
necesidades mediante la participacin en la vida organizacional, o tendr graves problemas de
funcionamiento.
Los autores sostienen que la escuela funcionalista introduce la nocin e importancia del DESEO de los
miembros de las organizaciones, en el sentido de que si las organizaciones pretenden funcionar correctamente
no puede dejar de considerar este tema tanto en sus estructuras como en sus procedimientos.
Todas estas escuelas tienen una conviccin comn: las organizaciones son sistemas socioculturales
que reflejan o deberan reflejar las necesidades de sus miembros en sus formas, estructuras y procedimientos
gerenciales. Por consiguiente, en gran medida, la organizacin llega a ser la expresin social de las
necesidades de los miembros (o de ciertos miembros).
2. La Escuela Funcional Estructuralista (Radcliffe Brown): Los funcionalistas-estructuralistas como
Radcliffe- Brown, consideran la cultura como un mecanismo adaptativo que permite a los individuos
constituirse en una comunidad bien definida en un lugar preciso. La cultura es la adquisicin de caractersticas
mentales (valores, creencias) y de hbitos que capacitan para participar en una vida social. La cultura es uno
de los elementos de un sistema social integrado, sistema que igualmente implica una estructura social para
mantener un orden social estable y de los mecanismos de adaptacin para mantener el equilibrio entre la
sociedad y su ambiente fsico.
Abravanel, Allaire, Firsirotu, Hobbs, Poupart y Simard sostienen que desde esta escuela, las organizaciones
son sistemas que tienen metas, intenciones y necesidades y cuyas relaciones con su medio pueden definirse
como interacciones funcionales. As pues las organizaciones como sistemas socioculturales funcionales, estn
necesariamente en armona con el macrosistema en el plano cultural.
Parsons: El sistema de valores de una organizacin debe ser un sistema subordinado a otro sistema de
orden superior, puesto que la organizacin se define siempre como subsistema de un sistema social ms
amplio.
Las organizaciones estn profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y este
vnculo es muy estrecho y necesario para la organizacin, a fin de legitimar sus metas y actividades.

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Para los tericos de las escuela funcionalista-estructuralista, la aceptacin de los valores predominantes
de la sociedad no impide el desarrollo de otros sistemas de valores, ideologas o caractersticas especficas
dentro de las organizaciones.
3. La Escuela Ecolgico Adaptacionista (White, Service, Rappaport, Vayda, Harris): Desde este punto
de vista, la cultura es un sistema de esquemas de comportamiento trasmitidos por el medio social, los cuales
sirven para integrar las comunidades humanas a sus medios ecolgicos. Entre los sistemas socioculturales y
sus ambientes, hay una interaccin dialctica, un proceso de causalidad recproca. No se dan el medio ni la
cultura, porque a cada uno de ellos lo define el otro; el medio no es simplemente un conjunto de elementos
contextuales que rodean o limitan el desarrollo de la cultura: l desempea un papel activo de seleccin en la
orientacin de la evolucin cultural que, a su vez, influye en las caractersticas del ambiente.
Las organizaciones, desde la perspectiva de esta escuela, son sistemas socioculturales que:
a. Toman formas variadas a medida que se adaptan a las caractersticas influyentes del ambiente, sean esas
caractersticas culturales, sociales o polticas;
b. Influyen en los ambientes de los cuales tambin reciben influencia o
c. Nacen y mueren a merced de las circunstancias ecolgicas.
El principal aporte de la escuela ecolgico adaptacionista es que las organizaciones, en una constante e
inevitable interaccin con su ambiente, resultan ser un reflejo de los ms diversos valores y niveles culturales
de la sociedad. Aparece aqu la posibilidad de que los valores, creencias y sistemas principales de la
organizacin sean distintos a los valores y la cultura de la sociedad, incluso, puede llegar a ser opuestos o
contradictorios. Es en este aspecto, que la escuela ecolgico adaptacionista se opone a la perspectiva de
muchos pensadores de la escuela funcional estructuralista.
Las organizaciones como sistemas socioculturales pueden crear y alimentar subsistemas culturales que
difieren considerablemente de los de la sociedad ambiente, hasta el punto de constituir subculturas dentro de
esa sociedad. Sea lo que fuere, siempre se presume que el sistema cultural de la organizacin y su estructura
social son sincronizados y concordantes.
4. La Escuela Histrico Difusionista (Boas, Benedict, Kluckhohn, Kroeber): Esta escuela considera la
cultura como configuraciones o formas temporales, interactivas, superorgnicas y autnomas nacidas de
circunstancias y de procesos histricos.
Explica las transformaciones culturales en funcin de los factores histricos ms que en funcin de
procesos de adaptacin. Las formas, estructuras y los procesos propios de estos sistemas reflejan el origen
particular y las circunstancias histricas del desarrollo de cada organizacin.
El momento, el lugar y las circunstancias que rodean la creacin de una organizacin pueden hacer surgir
ciertos valores e ideologas que continuarn influyendo en el funcionamiento de la organizacin mucho ms
all de su utilidad sobre los planos de supervivencia y adaptacin.
Las organizaciones toman formas diversas, segn el flujo y reflujo de las circunstancias histricas. Desde
este punto de vista, las organizaciones se pueden concebir como actualizaciones sociales de sus orgenes y de
sus transformaciones histricas.
A finales del XIX se descubre la movilidad de los objetos culturales y se abandona la corriente que
explica la cuestin por las concordancias formales de diferentes culturas en el sentido de una evolucin
paralela, a favor de la bsqueda de una transmisin histrica y sus relaciones.
La escuela histrico-difusionista considera la cultura como configuraciones o formas temporales,
interactivas, sper orgnicas y autnomas nacidas de circunstancias y de procesos histricos. Los
antroplogos que comparten este punto de vista se interesan especialmente por las migraciones de rasgos
culturales de un sistema a otro y de un sitio a otro (difusin), as como tambin por los cambios que se
producen en un sistema que sigue procesos de aculturacin y de asimilacin.
La difusin se puede definir simplemente como la expansin de un elemento cultural desde su lugar de
origen a otros sitios o ya ms extensamente, como el proceso por el cual rasgos culturales son transferidos de
una sociedad a otra, a travs de la migracin, el comercio, la guerra u otro tipo de contactos.
Para la escuela del difusionismo la etnologa y las culturas grafas son un campo sin regularidades. Se
trata de buscar formas originales y su origen cronolgico y geogrfico entre las producciones culturales frutos
de la evolucin y la mezcla. En lugar de la construccin de estadios abstractos de evolucin de lo simple a lo
complicado, el inters se centra ahora en el origen exacto de los bienes culturales; en vez de buscar
regularidades universales, ahora se concentran en la originalidad de esos bienes.
En los EE.UU. el difusionismo cobr gran importancia con el concepto de reas culturales, que son regiones
geogrficas donde cierto nmero de sociedades comparten un conjunto comn de rasgos, que a menudo se
llam complejo cultural.
En Europa se dio origen a la nocin de crculos culturales (o Kulturkreise), complejos de rasgos culturales
que han perdido su inicial unidad geogrfica y se presentan dispersos por todo el mundo. Las caractersticas
culturales se difundieron no como elementos aislados, sino como todo un complejo cultural, mediante la
inmigracin de individuos de una cultura a otra.
B. Culturas organizacionales como sistemas de ideas: La cultura se construye con concepciones del mundo
y con productos simblicos. La cultura llega a ser un contexto dinmico cargado de smbolos, un conjunto de
cogniciones funcionales o una estructura mental profunda y subconsciente.
La cultura como sistema de ideacin o formacin de ideas incluye cuatro conceptos muy diferentes entre
s, pero que tienen en comn el principio de un dominio cultural distinto que se manifiesta en diversos
procesos, estructurales y productos cognoscitivos. Tres de estas escuelas de pensamiento proponen que la
cultura se sita en el espritu de los portadores de cultura.
Para comprender mejor la cultura, hay que dejar de considerarla en el plano de esquemas de
comportamientos concretos costumbres, usos, tradiciones, conjuntos de hbitos y comenzar a concebirla
como sistemas de mecanismos de control proyectos, formulas, reglas, directivas (lo que los informticos

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llaman programas) que sirvan para regir el comportamiento. El desarrollo de la cultura no puede ser
sincronizado; la importancia de su estudio reside en la separacin que puede existir entre la cultura propia de
un sistema sociocultural y la sociedad que la rodea.
Las escuelas desde las cuales abordaremos la concepcin de Culturas organizacionales como sistemas de
ideas son:
1. La Escuela Cognoscitiva: La Psicologa cognitiva se encarga del estudio de los procesos mentales
implicados en el conocimiento. Tiene como objeto de estudio los mecanismos bsicos y profundos por los que
se elabora el conocimiento, desde la percepcin, la memoria y el aprendizaje, hasta la formacin de conceptos
y razonamiento lgico. Por cognitivo entendemos el acto de conocimiento, en sus acciones de almacenar,
recuperar, reconocer, comprender, organizar y usar la informacin recibida a travs de los sentidos.
Est situada dentro de lo que se denomina el hexgono cognitivo junto con la Biologa, la Psicologa, la
Lingstica e incluso la Informtica. Recibe influencias de disciplinas y teoras afines, como el tratamiento de la
informacin, la inteligencia artificial, la ciencia del lenguaje y el enfoque holstico de la Gestalt.
El inters de la Psicologa cognitiva es doble: 1) Estudiar cmo las personas entienden el mundo en el que
viven y se abordan las cuestiones de cmo los seres humanos toman la informacin sensorial entrante y la
transforman, sintetizan, elaboran, almacenan, recuperan y finalmente hacen uso de ellas. El resultado de todo
este procesamiento activo de la informacin es el conocimiento funcional en el sentido de que la segunda vez
que la persona se encuentra con un acontecimiento del entorno igual o similar est ms segura de lo que
puede ocurrir comparado con la primera vez. 2) Cmo la cognicin lleva a la conducta. Desde un enfoque
motivacional, la cognicin es un "trampoln a la accin". Para los tericos cognitivistas, la accin est
principalmente en funcin de los pensamientos de la persona y no de algn instinto, necesidad, pulsin o
estado de aurosal.
Segn Goodenough, la cultura consiste en un conjunto de cogniciones funcionales organizadas como
sistema de conocimientos que contiene todo lo que es necesario creer o saber, a fin de comportarse de una
manera aceptable para los miembros de la sociedad.

Clima Organizacional: El clima es, pues, una forma de competencia aprendida que permite al individuo
interpretar las exigencias de la organizacin y comprender sus propias interacciones cotidianas con la
organizacin y sus miembros.

Aprendizaje Organizacional: Las organizaciones estn provistas de facultades intelectuales, de sistema

cognitivo y de memoria; ellas elaboran mapas mentales y conceptos de mundo, adems de mitos. Las
organizaciones se convierten as en artefactos sociales que resultan de mapas cognitivos compartidos por los
miembros. Ellas son la expresin de un espritu colectivo (collective mind), el cual es ms que la suma de los
espritus individuales que la componen.
2.

La Escuela Estructuralista: El estructuralismo surge para tratar de superar aquellas deficiencias

observadas en otras escuelas con la pretensin de alcanzar una explicacin de la lgica de las organizaciones
sociales en su dimensin sincrnica, sin olvidar la dimensin diacrnica. La metodologa del estructuralismo se
debe particularmente a la lingstica desarrollando la nocin de estructura.
El estructuralismo sirve para sealar el comienzo de la modernidad. Levi-Strauss enfatiza la estructura
mental que subyace a las instituciones y que estara determinada por el funcionamiento especfico del cerebro
humano.
En esta lnea, los hechos sociales podran entenderse como procesos de comunicacin definidos por
reglas, algunas de estas conscientes (aunque slo superficialmente ya que pueden estar ocultando aspectos
de la realidad) y otras a un nivel profundo, a un nivel inconsciente. En definitiva, esto significa que existe un
orden significante tras el desorden aparente y que las estructuras operan en un nivel inconsciente y a la vez
universal comn a todos los "moldes" humanos del inconsciente.
Para Levi.Strauss, la cultura se compone de sistemas simblicos colectivos que son productos
acumulativos del espritu; los fenmenos culturales son la consecuencia de procesos mentales subconscientes.
La variedad de elaboraciones y artefactos culturales a travs de las sociedades no es ms que el resultado de
trasformaciones o de permutaciones de procesos y estructuras fundamentalmente similares. Puesto que todas
las culturas son construcciones de la mente humana, supuestamente con mecanismos universales, es preciso
concluir que todas las culturas tienen ciertas caractersticas comunes aun cuando se manifiesten bajo formas
muy diversas. Por eso Lvi-Strauss cree que existen elementos universales, que slo se pueden distinguir al
nivel de la estructura subconsciente y en ningn caso al nivel de los casos manifiestos.
March y Simon: Las caractersticas fundamentales de la estructura y del funcionamiento de la
organizacin reciben la influencia de las caractersticas y lmites cognoscitivos del proceso humano de
resolucin de problemas
Encontraremos en esta escuela, numerosos aportes en manos de Malinowski y Radcliffe-Brown, este ltimo
har hincapi en el concepto de estructura social. En efecto, para este autor no hay funcin sin estructura. Por
estructura se entiende una serie de relaciones unificadas, en donde la continuidad se conservara a travs de
un proceso vital compuesto por las actividades de las unidades constitutivas.
Lvi-Strauss, March y Simon coinciden en su concepcin de las formas de los procesos organizacionales
como manifestaciones del cerebro humano.

3. La Estructura de equivalencia mutua: La versin de la equivalencia mutua postula que la cultura consiste
en un conjunto de procesos cognitivos estandarizados que crean un marco general para la prediccin del
comportamiento entre los individuos interactuantes en un medio social dado. La cultura hace pues posible la
organizacin de cogniciones y motivaciones muy diversas, sin que sea necesario que los individuos compartan
objetivos comunes o que sus estructuras cognoscitivas sean similares. La cultura as definida consiste en
polticas elaboradas de manera tcita y gradual por grupos de individuos con miras a promover sus intereses,

as como en contratos establecidos por el uso entre individuos que buscan trasformar sus esfuerzos en
cooperacin en estructuras de equivalencia mutua.
Wallace: La cultura es un sistema de cogniciones que permite a los empleados predecir mutuamente sus
comportamientos y as funcionar en sociedad, a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Los
individuos que conforman una organizacin pueden predecir sus comportamientos entre s y eso les permite
funcionar en el todo social del que forman parte, independientemente de que sus motivaciones y metas sean
diferentes. Esta perspectiva es opuesta precisamente, a aquellas teoras que manifiestan la necesidad de que
existan entre los individuos que conforman la organizacin las mismas metas, percepciones, creencias y
significados colectivos idnticos.
Weick: Las estructuras colectivas provienen de un ciclo repetido de comportamientos vinculados. Los
individuos se comprometen en la elaboracin de estructuras colectivas, no porque tengan fines comunes sino
porque eso corresponde con sus intereses personales. Puede decirse que la intervencin de los miembros de
una estructura colectiva es parcial (inclusin parcial) aunque esta intervencin pueda variar en intensidad en
un mismo individuo en distintos momentos o bien pueda ser mayor o menor segn cada individuo.
Las organizaciones constituyen el punto de interseccin y de sincronizacin de las funciones de utilidad
individuales, el lugar algo fortuito en que las micromotivaciones de los actores se transforman en
macrocomportamiento organizacional. Las organizaciones constituyen herramientas con las cuales los
participantes tratan de alcanzar sus metas personales.
Selznick divide las organizaciones en 2 grupos claramente diferenciados:
Grupo de limitada inversin personal (son fciles de dejar)
Grupo de miembros Institucionalizados (alto nivel de identificacin)

4. La Escuela Simblica: Esta corriente de pensamiento, considera a una organizacin en virtud de la

conjugacin particular de su pasado, su contexto sociocultural, su tecnologa y la influencia de sus antiguos
dirigentes. Pueden crear y mantener su propio sistema de significados, smbolos en gran medida compartidos
por los miembros de la organizacin, por lo cual este sistema sirve para interpretar y dar sentido las
experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros, as como tambin para solicitar o
racionalizar su compromiso par con la organizacin.
La escuela simblica o semitica propone una ptica interpretativa segn la cual la cultura sera un
sistema de significados y smbolos colectivos.
Geerlz: La escuela simblica exige que las culturas sean productos del espritu, sistemas colectivos
importantes. El anlisis de la cultura no es una ciencia experimental en busca de la ley, sino una ciencia
interpretativa en busca de significados. "El hombre es un animal suspendido en lienzos de significados que l
mismo ha tejido; el conjunto de estos lienzos es lo que yo llamo cultura". Propone adems, a la cultura como
un patrn histrico y trasmitido de significados integrados en smbolos, un sistema de ideas heredadas
expresadas y desarrolladas mediante el conocimiento de las actitudes hacia la vida, la cultura es el tejido de
significados en trminos de los cuales los seres humanos interpretan su experiencia y orientan sus acciones.
La perspectiva accionalista y la escuela institucionalista consideran que una organizacin, en virtud de la
conjuncin particular de su gnesis, de su pasado, de su contexto sociocultural, de su tecnologa y de la
influencia de sus antiguos dirigentes, puede crear y mantener su propio sistema de smbolos y significados en
gran parte compartido por los miembros de la organizacin. Este sistema servira para interpretar y dar
sentido a las experiencias subjetivas y a las acciones individuales de los miembros, as como tambin para
solicitar o racionalizar su compromiso para con la organizacin. Estas estructuras colectivas de importancia se
manifiestan a travs de las ideologas, los mitos, los valores, las creencias, el folclor, las sagas, etc.
Las organizaciones se caracterizan por niveles diferentes de compartir los valores, las normas y las
expectativas: lo que Silverman denomina estructuras de importancia. Estas estructuras forman un tejido cuya
trama est constituida por:
a. El pasado de la organizacin;
b. Las definiciones de la situacin impuestas por los actores dominantes;
c. Las interpretaciones de los miembros, as como el proceso continuo de decodificacin de las acciones e
interacciones organizacionales.
Garfinkel: Defini un nuevo campo de estudio psicolgico: la etnometodologa. Las organizaciones son
constructos de sentido comn donde los individuos comprometidos a la accin descubren el carcter de las
situaciones dentro de las cuales actan, as como sus propias acciones, desempean un papel determinante
en el establecimiento del sentido dado a esas situaciones.
La escuela institucionalista se centra en el pasado de la organizacin. La perspectiva accionalista considera
que el aspecto voluntarista es esencial para la fenomenologa. Para el interaccionalismo simblico y la
etnometodologa lo que importa son las interpretaciones de los miembros.
Los autores mencionados anteriormente, sostienen que una organizacin se compone de los siguientes
elementos:
a. Un sistema socioestructural
b. Un sistema cultural
c. Los empleados particulares
Esta afirmacin est basada en el concepto simblico de cultura.
Identidad organizacional
Los smbolos son portadores de sentido, ellos definen las cosas, establecen el contexto y la forma y sirven
para crear la identidad individual y de grupo. Su utilizacin es importante porque todo lo que estructura,
identifica y da sentido a una situacin dada, tambin ejercer la autoridad en esa situacin.

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Ideologa Organizacional: Cuando est integrada a un sistema de creencias, el conocimiento se transforma
en ideologa y es sta la que sirve para crear, justificar y explotar las empresas. Es una manera precisa de
pensar, que sirve los intereses de quienes son poderosos en la organizacin. La ideologa es un sistema de
valores que implica ciertas ideas y sus aplicaciones derivadas. La ideologa llega a ser organizacional cuando
un conjunto de ideas representacionales est ligada a un conjunto de consecuencias operacionales (prcticas)
y el todo forma un sistema dominante de creencias que sirve para definir y mantener la organizacin.
Para dar un sentido que pueda guiar la accin comn y la toma de decisiones, los gerentes deben poseer una
base ideolgica bien precisa.
La ideologa trata de mantener una lealtad doble: una a la pureza de los principios morales (aspecto
representacional) y otra a las exigencias de las situaciones concretas que se presenten (aspecto operacional).
Las diferencias entre las preocupaciones operacionales y las representacionales engendran a veces
contradicciones. Estas contradicciones, una vez presentes, se resuelven mediante el empleo de diversos
mitos. El empleo de mitos mediadores es esencial para el desarrollo continuo de las acciones en un mundo
inconstante.
Los gerentes estimulan la creacin y el empleo de mitos mediadores.
GERENCIA SIMBLICA: RETRICA DE LA AUTORIDAD GERENCIAL: El xito de la retrica no solamente
garantiza la autoridad, sino que tambin refuerza el poder colectivo, haciendo que los miembros reconozcan
que ellos forman una unidad, que quieren pertenecer a esta unidad y suministran sin rodeos todo servicio que
ella necesite, trabajando diligentemente para ella y plegndose a sus exigencias.
Gerencia como tema jerrquico: Toda organizacin moderna utiliza una forma de autoridad jerrquica.
Los gerentes, en lugar de hablar de una jerarqua del poder, con frecuencia aluden a una jerarqua de la
competencia, valindose de ste vnculo entre la autoridad y la productividad para reforzar el derecho de
administrar y para justificar los privilegios y el statu quo.
Gerencia como tema de xito: La eficiencia y la buena administracin conducen a la obtencin de
resultados. No existe un criterio absoluto para medir las realizaciones de un gerente. Un gerente es bueno y
una organizacin es eficaz, solamente porque otros consideran que los resultados de su trabajo son buenos; y
su supuesto talento no dura sino el tiempo de esta opinin, que puede durar indefinidamente. El xito es
generalmente el elemento responsable de la posicin de un individuo en la jerarqua, as como de su progreso.
La meritocracia es tal vez el ms esencial y sagrado de los mitos de la mayora de las organizaciones. Sirve de
justificacin a los grupos poderosos cuando ellos quieren definir y medir el xito.
Gerencia como tema de responsabilidad: La nocin de responsabilidad se utiliza en la retrica para
presentar una imagen lgica del trabajo que se orienta hacia un fin y que se cumple de manera competente
en el plan o tcnico y moral.
Gerencia como tema de pertenencia: La adhesin a un grupo concreta e integra los temas de jerarqua,
responsabilidad y xito. Las convicciones y los principios inherentes a la posicin de miembro introducen el
xito y la responsabilidad en el contexto de un grupo particular. La pertenencia a un grupo da acceso
diferencial a una estructura de posibilidades basada en el sistema de responsabilidad y de xito de ese grupo.
El grupo se perfila como entidad por medio de las percepciones externas de su posicin jerrquica, de su
sistema de responsabilidades y de sus creencias referentes al xito. Un buen jefe de grupo es alguien que
sabe proteger y valorar el estatuto de su grupo as como a su propio estatuto, ejerciendo una influencia sobre
las percepciones externas. As obtiene el mejor acceso posible a la estructura de posibilidades, es decir, a los
recursos y a la movilidad profesional.

MITOS Y RITUALES
Las Historias (historias, relatos, leyendas y mitos organizacionales)
Un mito puede ser descrito como muchas cosas: una leyenda, un cuento de hadas o folklore. Son relatos
tradicionales, a menudo de una naturaleza simblica, acerca de una persona o un lugar determinados.
El principal inters de la Cultura Organizacional como disciplina es la percepcin de que a travs de los mitos,
los miembros de las organizaciones pueden incorporar valores y acciones colectivas. A su vez, las historias
resultan de alguna manera la opcin idnea para presentar los hechos, de una manera concreta y real,
resultando de este modo, ms fcil de ser retenidas por los individuos.
Una vez que dueos de empresas y directivos de todo tipo de organizaciones dan cuenta sobre la importancia
de estas historias, logran aplicarlos y salvar, modificar o instaurar climas organizacionales.
Los mitos y relatos sirven para concretar los valores abstractos y las presuposiciones, en otras palabras, sirven
para plasmar elementos subjetivos e implcitos que circulan en toda organizacin y que, muchas veces, son
tan valiosos como las normas y valores objetivamente establecidas y difundidas.
Las historias son fciles de recordar y se cree en ellas porque se logra cierta satisfaccin. Sirven de gua para
resolver los problemas, explicar ciertas causalidades e identificar los valores esenciales. Los hroes de la
corporacin son el tema de historias familiares y objeto de una idolatra constante integrada a la vida
organizacional por los gerentes. El papel del hroe es mostrar el buen camino.
Qu funcin cumplen las historias?
En primer lugar, ellas delimitan lo pertinente, aquello que se debe tener en cuenta en el proceso de toma de
decisiones;
En segundo lugar, disean el estilo apropiado de razonamiento;
En tercer lugar, presentan una perspectiva comn en cuanto a las soluciones que seran aceptables y,
Finalmente, contienen las presuposiciones y valores implcitos que servirn de gua a quienes deben tomar las
decisiones.
La cultura de cada organizacin no se puede desligar de los fines que sta se propone, pues la cultura es el
modo o estilo de vida segn el cual se pretende alcanzar dichas finalidades.
Desde esta perspectiva, considerar la importancia de estos factores en la toma de decisiones institucionales,
resulta fundamental. Selznick distingue las decisiones crticas de las decisiones rutinarias, siendo las primeras

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las que afectan al desarrollo institucional, es decir, las decisiones que afectan al proceso mediante el cual la
organizacin se convierte en una institucin y adquiere, por tanto, una identidad propia. Este tipo de
decisiones afectan a la cultura de la organizacin y son claves para sta, pues logran que se conserven los
valores. Por ello no son objeto exclusivamente de quien detenta el poder, sino de todos los miembros de la
organizacin que hayan adquirido un compromiso con sta.
Segn Selznick, la autoridad institucional se establece cuando la alta direccin logra vincular la bsqueda de
metas organizacionales con un sentimiento de pertenencia y satisfaccin colectiva. Esta autoridad sirve para
unir las diversas partes de la organizacin y reunirlas alrededor de una ptica comn.

Sentimiento de Pertenencia
Cuando las personas se sienten emocionalmente apegadas a la antigua organizacin de la cual formaron
parte, difcilmente pueden sentirse que pertenecen a una nueva organizacin, puesto que todava tienen un
vnculo emocional muy especial con la organizacin anterior y todava no han logrado desprenderse, mientras
no se desprendan, no podrn ajustarse a una nueva oportunidad de pertenecer a otro lugar.
El proceso de asimilacin, es sumamente necesario, para poder avanzar en este paso, cuando hayamos
asumido esta nueva organizacin, como necesaria en nuestras vidas, es cuando podemos tomar la postura, de
que se haga importante para nosotros, y cuando se vuelve importante para nosotros, es cuando podemos
decidir hacerla nuestra. Este proceso es recproco, no solamente somos los individuos los que debemos sentir
que la organizacin tiene un vnculo con nosotros, sino que tambin hay factores que influyen en cada persona
para que ella misma pueda irse sintiendo recibida y asimilada, citemos algunos factores:
Que el lder de la organizacin, manifieste tener compromiso hacia uno,
Que el grupo sea receptivo para los nuevos miembros,
Que las normas y reglamentos sean fciles de asimilar y sean absolutamente necesarias, y no sean una
obligacin impuesta y sin sentido,
Que la organizacin, pueda crear el ambiente necesario, para que la gente pueda irse adaptando, etc.
Cuando la organizacin no crea los medios, recursos, y el ambiente necesario para que los nuevos miembros
se vayan identificando con la compaa, todo este proceso es sumamente difcil para todos, tanto para la
organizacin, como para los miembros antiguos de dicha organizacin, y an mucho ms para los nuevos
integrantes. Sin embargo, cuando la organizacin, no crea las condiciones, para que este proceso pueda
llevarse a cabo de una manera eficaz, cada persona es responsable de crearlo, aunque no exista. Esto no debe
ser un impedimento especial, porque si la persona est segura de que es el lugar donde debe estar, aunque
no le agrade la idea, ella misma debe aprender a controlar esos obstculos y vencerlos, por su propio
bienestar y el de los dems.
Smbolo (Geertz): Es un objeto, actitud, acontecimiento, cualidad o relacin que sirve para transmitir un
sistema conceptual (que implica los sentidos simblicos), presentacin tangible de las ideas; conclusiones
generales sacadas de la experiencia y traducidas en formas concretas; incorporacin prctica de ideas,
actitudes, juicios, deseos y creencias. El smbolo es un concepto tangible dotado de sentido.
Actos simblicos:

El juego: Este aspecto creativo de la vida corporativa alivia la tensin y fomenta la innovacin.
El ritual: Estas reglas guan el comportamiento dentro de la vida corporativa y son la dramatizacin de los
valores culturales bsicos de la compaa. Detrs de cada ritual est el mito que simboliza una importante
creencia de la cultura. Sin esta conexin, los rituales son slo hbitos.
Las ceremonias: Ayudan a las compaas a festejar a los hroes, los mitos y los smbolos sagrados.
Sentido: Es un factor esencial en el establecimiento de una realidad hecha de interpretaciones e
interdependencias. El sentido define la eficacia y determina los medios para medirla. Adems, determina la
manera como el comportamiento de los individuos refleja la estructura y el proceso organizacionales, incluidas
all la toma de decisiones, la utilizacin de los recursos y la percepcin del medio interno y externo. El sentido
colectivo explica las metas organizacionales, los criterios para medir la productividad, la interpretacin dada a
los acontecimientos, a las acciones y a los resultados, la definicin del comportamiento aceptable, la
asignacin de las recompensas, y justifica el poder y sus mecanismos.
Funciones Simblicas No Verbales: Estas funciones engloban los ritos, las costumbres y las ceremonias,
as como las historias englobaban los mitos, relatos y leyendas.
El apoyo de los valores, de las ideologas y de los xitos individuales es muy importante. Los mtodos formales
de afirmaciones no verbales se renen bajo el nombre de operaciones simblicas. Estas operaciones
comprenden la participacin colectiva y la comunicacin no verbal. Consisten en todo lo que pasa, ms que en
todo lo que se dice, cuando se rene la colectividad.
Transmitir e interpretar las emociones, he aqu la funcin y utilidad de la comunicacin no verbal. Su
importancia en el negocio de las relaciones humanas reside en su credibilidad, producto de la espontaneidad
de la persona.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN NO VERBAL

PERSONALES O CINTICOS
Las expresiones faciales: Movimientos y gestos que hacemos con la cara. Muestran afectividad o rechazo,
sorpresa o interrogacin.
La sonrisa que transmite satisfaccin
Mordernos los labios denota Inseguridad
Una boca cada demuestra decepcin

Los movimientos corporales: Las manos, los brazos, todo el cuerpo ayuda a comunicar.
La afectividad de una reverencia
Un puo cerrado denota fortaleza
Los brazos abiertos transmiten incomprensin
La apariencia fsica tambin es una forma de expresin corporal. La higiene, la forma de vestir y el grado de
cuidado personal facilitan o dificultan la eficacia de la comunicacin.

El tacto: A veces, la comunicacin llega hasta el contacto fsico.

Un apretn de manos
Sostener el brazo del interlocutor
Una palmada en la espalda

La comunicacin visual: Los ojos y la mirada tienen una enorme influencia

Una mirada a los ojos denota intensidad y veracidad
Una mirada cada puede significar arrepentimiento, desengao o vergenza.
El guio que muestra complicidad
ESPACIALES

El espacio: La distancia entre interlocutores ayuda a alcanzar los objetivos propuestos.

Estar demasiado lejos transmite desinters
Acercarse demasiado puede expresar un exceso de confianza, una invasin del otro
Estar en una posicin ms elevada (an sentados) promueve la sensacin de dominio y poder
Los objetos: El mobiliario o el producto son elementos condicionantes de la comunicacin, ya que marcan
distancias, aportan informacin, contextualizan la comunicacin en uno u otro sentido.
PARALINGSTICOS

El tono de voz: Volumen, inflexiones y nfasis conforman el tono que utilizamos para expresarnos.
Podemos ser desde montonos a interesantes y, desde luego, condicionar la eficacia de la comunicacin en
relacin al mensaje que buscamos transmitir.
El ritmo de la voz: Es la velocidad y las pausas que usamos para hablar. Ayudan a la comprensin del
mensaje.
COMUNICACIN ORAL: La comunicacin oral o escrita sirve de vehculo para mensajes y sentidos.
La palabra contiene y transmite la cultura de la empresa, le presta una forma tangible. La cultura corporativa
es el resultado de un proceso de experimentacin y de descubrimiento. La palabra organizacional es
equivalente a la accin.

1.
2.
3.
4.

Harrison, Trice y Janice, especialistas en Administracin, presentan los ritos organizacionales ms comunes:
Ritos de pasaje, utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la
ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes.
Ritos de degradacin, donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores cometidos sea a travs de
retiros o denuncias, su objetivo es exponer los lmites y las reglas que deben ser seguidas.
Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo
motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeo.
Ritos de renovacin, con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organizacin y comunicar que
se est haciendo algo con los problemas, y tambin una forma de dar atencin a un determinado problema,
omitiendo los dems.
Ritos de reduccin de conflictos, para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas y tambin
una forma de desviar la atencin de otros problemas.
Ritos de integracin, muy comn en fiestas navideas u otras fechas importantes, donde se incentiva la
expresin de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organizacin.
Un rito organizacional puede ser definido como toda actividad emprendida con el fin ms o menos consciente
de comprender mejor el carcter mismo de la organizacin y el contexto en el cual ella se sita.
El rito es una forma de adoracin organizacional que se distingue por cuatro caractersticas:
El aspecto litrgico: en su calidad de forma de adoracin colectiva, los rito implican con mucha frecuencia un
compromiso personal y un grado de participacin notables.
El aspecto representacional: los ritos se refieren a los principios internos, tales como el espritu corporativo,
que sostienen y guan la corporacin.
Una doble funcin: los ritos consolidan y animan peridicamente la identidad del grupo.
Un papel purificador: los ritos permiten la expresin de los sentimientos, sean buenos o malos, y facilitan la
creacin de bienes colectivos ms profundos: principios vivos que definen la organizacin.
En ocasiones, los rituales puede resultan de tal importancia para la organizacin, que muchas de stas
explican objetivamente y en detalle a sus empleados, los rituales rutinarios de conducta que esperan que sus
empleados observen y luego adopten.
Los ritos estn ligados a la vitalidad y al desarrollo de la organizacin. Las actividades rituales casi siempre
tienen lugar con la participacin de algunos individuos solamente, pero se dirigen a toda la colectividad.
Deal y Kennedy, desde estos autores el ritual es tomado como reglas que guan el comportamiento de la vida
organizacional y son, en efecto, la dramatizacin de los valores culturales bsicos de la compaa. Detrs de
cada ritual, est el mito que simboliza una importante creencia de la compaa.
Hbitos Organizacionales: La importancia central de los hbitos, reside en que permiten reforzar el
sentimiento de estabilidad, poniendo al da los cuentos y mitos organizacionales, as como permitiendo la
expresin de fuerzas emotivas y sociales. Son el resultado de lecciones del pasado, de experiencias previas,
son la evidencia de lo aprendido en el tiempo, especialmente gracias a errores ya vividos; son conocimientos

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que llegan a ser parte de la organizacin. Los hbitos expresan valores. Exactamente como los ritos, ellos
transmiten y mejoran la cohesin, porque son un compendio de las diversas significaciones internas.
Contrariamente a lis ritos, donde el contenido es esencial, los comportamientos rituales (hbitos y
costumbres) se basan en la forma. El hbito conduce a un resultado preciso, mientras que el efecto del rito es
variable.
Los siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva. Los hbitos son la interseccin del conocimiento, la
habilidad y el deseo. Covey ordena a lo largo un continuo de madurez que va desde la dependencia, a la
independencia para llegar a la interdependencia (del usted me cuida, yo puedo solo, al podemos hacerlo).
Independencia (tres primeros hbitos)
Ser Proactivo. Ms que la simple toma de iniciativa, este hbito significa que la gente es responsable de su
propia vida.
Comenzar con un fin en la mente. Este hbito permite la creacin de una imagen mental de lo que la
persona quiere hacer.
Establecer Primero lo Primero. Consiste en obtener control del tiempo y de los hechos al relacionarlos con
metas y administrarlos uno mismo.
Interdependencia. Representa comunicacin abierta, creacin efectiva de equipos y preocupacin por los
otros.
Pensar en el estilo Ganar Ganar. Significa que las personas entiendan que tienen que cooperar para que
la organizacin alcance un xito. Significa decisiones mutuamente satisfactorias para todos que conduzcan al
compromiso.
Primero Comprender y Luego Ser comprendido. Significa que la gente sea objetiva y desarrolle empata
por la situacin de la otra persona. Cuando ambas personas comprenden el punto de vista de la otra es
posible sostener una conversacin trascendente.
Crear Sinergia. Existe Sinergia cuando las personas crean alternativas y soluciones nuevas. La mayor
oportunidad de sinergia se presentan cuando dos personas tienen puntos de vista diferentes, es decir la
diferencias representan oportunidades.
Afilar la sierra. Este sptimo hbito integra los seis anteriores, es un proceso de renovacin que abarca los
aspectos fsicos, mentales, espirituales y sociales de una persona. La sierra Regresa al punto inicial e inicia el
proceso de corte nuevamente.
Importa el Liderazgo. La fuerza propulsora de todos los modelos, es que los lderes representan una
diferencia y la aplican. Algunos investigadores sealan que los lderes tienen poca repercusin en las actitudes
y los comportamientos de los seguidores, afirman que muchas veces sin importar lo que haga el lder los
empleados estn satisfechos o insatisfecho, estos argumentos se clasifican en: falta de importancia del lder y
sustitutos del liderazgo.
Falta de importancia del lder. Las situaciones son aspectos determinantes con ms importancia en la
efectividad organizacional que la conducta de los lderes.
Factores fuera del control inmediato del lder afectan las utilidades y otros factores de xito ms que cualquier
cosa que hiciera el lder.
Slo en raras veces los lderes controlan en forma unilateral los recursos necesarios para influir sobre los
dems.
El proceso de seleccin por el que todos los lderes pasan funciona como un filtro que provocan que quienes se
hallan en puestos de liderazgo tiendan a actuar en forma similar.
Sustitutos De acuerdo al modelo de sustitutos, el xito de un lder depende de las caractersticas de los
seguidores, de la situacin y de la organizacin; cada uno es capaz de actuar como un sustituto de un
comportamiento en particular de lder. Parte de ser de un lder consiste en conocer cuando recurrir a sustitutos
para influir sobre los dems.
Ceremonias Organizacionales: Permiten el establecimiento y la permanencia de la lealtad para con el
grupo o la propia organizacin, ya que son reforzadoras del sentimiento colectivo de pertenencia. Las
ceremonias Organizacionales pueden tomar formas de ritual, puesto que son modos de expresin colectiva, de
participacin en la mstica del grupo. De este modo, se refuerza la identidad y el individuo siente su prestigio
(aunque no se refuercen las individualidades sino que se fortifica la identidad colectiva).
Las ceremonias son acontecimientos colectivos que, con ayuda de las costumbres, tradiciones y convenciones,
facilitan la expresin emotiva. De cierto modo, son actitudes primitivas que concentran la emocin en el
instante presente.
Desde la perspectiva de Deal y Kennedy, las ceremonias ayudan a la compaa a festejar a los hroes, los
mitos y los smbolos consagrados.

1.
2.

TOTEMISMO CORPORATIVO: Levi-Strauss define totemismo como smbolo racional universal alrededor del
cual se desarrolla un sistema de valores y de significados que establece una relacin entre naturaleza y
cultura. El ttem puede simbolizar la negacin (rechazo ritual) o el reconocimiento respetuoso, la adoracin de
la cultura o de algunos de sus aspectos.
Las ideas, los valores y las creencias en materia de jerarqua, de xito, de responsabilidad y de pertenencia,
as como todas las formas rituales, son elementos que constituyen un sistema totmico.
Segn algunos autores, el ttem tpico de una organizacin se compondra de retrica y actividades simblicas
que encierran:
La jerarqua como expresin del orden social que justifica la atribucin de responsabilidades de arriba hacia
abajo, disfrazando as el hecho de que los gerentes dependen de sus subalternos y de sus superiores.
El xito como expresin de orden moral que, al significar las metas que se deben alcanzar, reduce las
ambigedades inevitables de un mundo incierto.

11
3.

La responsabilidad y la pertenencia que estructuran el orden social y moral en un conjunto racional, o en un

orden natural que hace posible imaginar otro estado de cosas o por lo menos pensar que ese estado podra
ser algo distinto a anarqua y desespero.
Un ttem corporativo es similar a un cliz, en su valor simblico. Aunque sea muy respetado, se evoca
solamente cuando hay que reivindicar algunas cosas o cuando se emprende la bsqueda de un significado
ms profundo. Los aspectos ms profundos del significado son siempre emotivos, no racionales, no verbales.
El ttem corporativo representa un sistema homogneo de creencias y prcticas, el cual rene a sus miembros
en una comunidad sociomoral: la organizacin. Un ttem eficaz puede limitar y al mismo tiempo liberar la
expresin personal, guardando intacto simultneamente el nosotros colectivo. El simboliza la asociacin viable
de los que se identifican con una misma cultura organizacional.
Elementos del ttem corporativo:
1. Elementos no verbales

Colectivos:
Hbitos
Ritos
Ceremonias

Fabricados:
Emblemas
Disposicin
Signos

Naturales:
Ecologa
Clima
2. Elementos verbales

Representacionales:
Retrica
Mitos
Cuentos

Aspectos corporativos:
Procesos de toma de decisiones y de medidas.
Dinamismo y Formacin de la Cultura de las Organizaciones
Niveles de Cultura
La cultura de una organizacin podra ser un mosaico de incongruencias con un significado que slo se
comparte en las subculturas, como los departamentos, las divisiones o incluso, los equipos de trabajo, en
lugar de compartirse a lo largo y ancho de la organizacin. Por otra parte, podran no existir significados en
suposiciones compartidas; en estos casos, la cultura se referir a la amalgama de lo que experimentan los
elementos individuales de la organizacin.

Deal y Keneddy
Los elementos de la cultura:
Medio ambiente del negocio: El ambiente en que opera una empresa determina lo que se debe hacer para
tener xito. Este ambiente es el factor que ejerce la mayor influencia en la formacin de su cultura
corporativa.
Valores: Son las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la
cultura corporativa. Definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas de
realizacin en la organizacin.
Hroes: Personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de papeles que
deben desempear los empleados. Algunos hroes nacen y a otros los hacen los momentos memorables que
ocurren en la vida cotidiana de la corporacin.
Los ritos y los rituales: Son rutinas programadas y sistemticas de la vida cotidiana de la compaa. En sus
manifestaciones ordinarias (rituales) muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de
ellos. En sus espectculos (ceremonias) suministran ejemplos visibles y muy poderosos de lo que la compaa
representa.
La red cultural: Es el transportador de los valores de la corporacin y de su mitologa herica, ya que es el
medio de comunicacin bsico e informal dentro de la organizacin.
Los Hroes (El mejor material corporativo): Si los valores son el alma de la cultura, entonces los hroes
presonifican esos valores y sintetizan la fuerza de la organizacin. Los hroes son intuitivos, tienen una visin.
Ya sean natos o creados, refuerzan los valores bsicos de la cultura de las maneras siguientes:
Logran que el xito sea alcanzable y humano;
Suministran modelos de los papeles a desempear;
Fungen (funcionan) como smbolo de la compaa ante el mundo;
Conservan lo que hace que la empresa sea especial;
Establecen una norma de desempeo;
Motivan a los empleados.
No es lo mismo ser gerente que ser hroe. Los gerentes se guan por una tica de competencia, en cambio los
hroes son impulsados por una tica de creacin. Los hroes inspiran a los empleados distribuyendo un

12
sentido de responsabilidad a travs de toda la organizacin. Todos se desempean con metas tangibles a la
vista.

1.

2.
3.

Los hroes natos: Son visionarios, individuos cuya influencia dura generaciones. Algunas caractersticas de
stos son: 1) tenan razn en forma importante, 2) son persistentes, 3)tienen sentido de responsabilidad
personal respecto del xito duradero del negocio.
Los hroes creados (o situacionales): Tienden a surgir de situaciones especficas dentro del negocio, son
los hroes de ese momento o da, aunque pueden durar aos en el ambiente adecuado.
Tipos de hroes creados:
Proscriptos: Poseen un valor muy alto en las compaas culturalmente vigorosas, son causa de la evolucin de
la empresa. Son extravagantes, pero muy competentes. Son individuos que deliberadamente violan las
normas culturales, pero al mismo tiempo tienen suficiente talento para satisfacer los principales requisitos que
les aseguran su supervivencia dentro de la cultura.
Hroe Brjula: Es el modelo escogido para impulsar un nuevo conjunto de valores.
Hroe obstinado: Diametralmente opuesto al Brjula. Se caracteriza por ser persistente.
Los hroes vaca sagrada: Tienen su propio nicho. Son hroes simplemente porque compendian las
normas de la cultura. Se visten segn ella, tienen su apariencia y todo el mundo los encuentra agradables. No
son precisamente hroes, sino personas sacrosantas porque, aunque necesariamente no son competentes, si
personifican lo que la organizacin cree que es. Tienden a ser, o bien jvenes precoces, o bien mayores. Rara
vez hacen algo. Quieren que todo siga operando como hasta el momento y por tanto, es posible que se
cieguen en una crisis. Slo cuando la visin histrica de una compaa es perfectamente compatible con su
medio ambiente, es cuando est mejor bajo el mando de una vaca sagrada que contine las tradiciones
consagradas por el tiempo.
Edgar Schein
Define cultura a un modelo de presunciones bsicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo
dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna) que
hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas
a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Debido a que estas presunciones han funcionado repetidamente, estn en condiciones de ser dadas por
supuestas y desgajadas de la conciencia.
La conducta manifiesta se ve siempre determinada tanto por la predisposicin cultural (las presunciones,
percepciones, pensamientos y sentimientos que son modelados) como por las contingencias que se derivan
del medio externo.
Cuando observamos regularidades de conducta no sabemos si estamos o no tratando con un artefacto
cultural.

Nivel 1: Producciones (artefactos)

Aunque a veces puede resultar difcil de descifrar, este es el nivel ms visible de los 3 propuestos por Schein.
Est dado por la arquitectura, la disposicin inmobiliaria, el lenguaje oral y escrito, la tecnologa, etc.
El nivel ms visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno
fsico y social. En este nivel cabe observar es espacio fsico, la capacidad tecnolgica del grupo, su lenguaje
escrito y hablado, sus producciones artsticas y la conducta expresa de sus miembros.
Nivel 2: Valores
Los valores organizacionales son la conviccin que los miembros de una organizacin tienen en cuanto a
preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc.)
Schein muestra como esa preferencia puede ser originada por su superior o directivo, basada en sus
convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla; sus propuestas para con la
organizacin estarn guiadas por esa conviccin. Una vez que el grupo admite colectivamente esas
propuestas, sentirn la misma conviccin, lo que se dar generalmente si la propuesta ha solucionado un
problema planteado o ha logrado generar una situacin deseada.
Si la solucin prospera y el grupo percibe colectivamente su xito, el valor pasa gradualmente por un proceso
de transformacin cognoscitiva hasta volverse creencia y, ulteriormente, presuncin. Cuando los valores

13

comienzan a ser aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias y presunciones, para quedar
asimismo desgajados de la conciencia, como las costumbres se vuelven inconscientes y automticas.
No todos los valores experimentan esta transformacin. 1) nicamente los valores que sean susceptibles de
una validez fsica o social, y que siguen siendo tiles para la solucin de los problemas del grupo, llegarn a
convertirse en presunciones. 2) Determinadas clases de valores, aquellos propias de los elementos menos
controlables del entorno o de la apreciacin esttica, pueden resistirse a todo examen. En tales casos an
cabe lograr el consenso a travs de la validacin social, slo que ya no de manera automtica.
Muchos valores continan siendo conscientes y llegan a articularse explcitamente porque dictan la normativa
o funcin moral que seala a los miembros del grupo la manera de actuar en ciertas situaciones clave.
Podemos decir que los valores organizacionales compartidos afectan el desempeo en tres aspectos claves,
proveen una base estable (gua) sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones; forman parte
integral de la proposicin de valor de una organizacin a clientes y personal y motivan y energizan al personal
para dar su mximo esfuerzo por el bienestar de la organizacin. De este modo se crea una fuente de ventaja
competitiva que es difcil de replicar ya que se fundamenta en valores propios y nicos de la organizacin.
Para que los valores se legitimen en la organizacin hay que llevarlos al terreno prctico, hay que aplicarlos en
la toma de decisiones, en la contratacin, en la atencin y servicio al cliente, en las operaciones, etc.
En un plan estratgico uno de nuestros valores fundamentales es el COMPROMISO, que significa tica y
profesionalismo, inters por la problemtica social de nuestro entorno, disposicin de servicio.
Los valores identifican las prioridades claves para que la organizacin sobreviva y prospere, minimizando as el
gasto de recursos financieros, energa y tiempo, que a menudo surgen cuando hay decisiones y operaciones
que sirven a intereses alejados de lo ms importante para el buen funcionamiento de la organizacin.
Los valores deben estar presentes en toda la organizacin y deben ser inculcados durante las primeras etapas
de incorporacin del personal, adems de capacitar constantemente al personal antiguo. Pero sobretodo, el
directivo debe dar ejemplo, ms que invertir recursos en entrenamiento, porque nada reemplaza el poder de
las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los valores.
Argyris y Schn: Han llamado valores aadidos los cuales consiguen predecir con apreciable exactitud lo que
la gente va a decir en una serie de situaciones, pero que pueden no tener nada que ver con lo que har en
situaciones en los que tales valores deberan estar actuando.
Nivel 3: Presunciones subyacentes bsicas
En una primera aproximacin, podramos decir que las presunciones subyacentes bsicas son paradigmas o
esquemas coherentes que orientan la conducta de los miembros en la organizacin. stos van a estar
traspasados por las ideologas e intereses de miembros o grupos de miembros de la organizacin. Son
respuestas que se han aprendido para resolver problemas de subsistencia en el medio y de integracin
interna.
Permiten verificar cul es el criterio usado para establecer que cosas son verdaderas y reales. Algunos
ejemplos:
Esto siempre fue hecho de esta manera (tradicin)
Este es el camino correcto para hacer esto (religin),
Nuestro director quiere que hagamos las cosas de esta manera (revelacin a travs de la autoridad);
Los especialistas analizaron el problema y encontraron la mejor solucin, por lo que aceptamos la decisin
tomada (decisin racional)
Nuestras investigaciones muestran que ste es el camino para hacer las cosas (verdad cientfica).
Lo que Schein denomina presunciones bsicas, coincide con lo que Argyris ha identificado como teoras en
uso. Esto es, las presunciones implcitas que realmente orientan la conducta y ensean a los miembros del
grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Las presunciones bsicas, al igual que las teoras en
uso, tienden a ser inconfrontables e indiscutibles. En el campo de las teoras en uso, redescubrir, resucitar,
reexaminar, y si cabe cambiar las presunciones bsicas (proceso denominado por Argyris Aprendizaje de doble
vuelta) es intrnsecamente difcil porque las presunciones no son ni confrontables ni discutibles.
Segn Felcman, las presunciones bsicas de Schein al igual que los programas mentales no pueden verse. Lo
nico que podemos observar son comportamientos, palabras o hechos. Cuando observamos comportamientos
suponemos que ellos estn relacionados con presunciones bsicas o programas mentales que los determinan.
Cuando la solucin a un problema sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue
una hiptesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como
una realidad. Terminamos creyendo que la Naturaleza acta realmente de ese modo. En este sentido, las
presunciones bsicas son distintas de lo que algunos antroplogos llaman orientaciones de valor
dominantes, en tanto que tales orientaciones dominantes reflejan la solucin preferida entre varias
alternativas bsicas, si bien todas las alternativas continan siendo visibles en la cultura y cualquier miembro
de esa cultura puede, ocasionalmente, actuar de acuerdo con las orientaciones variables como las
dominantes.
Para analizar en profundidad las presunciones, en el desarrollo del contenido y los niveles de la cultura, Schein
considerar distintas dimensiones:
- La humanidad en su relacin con la Naturaleza
- La Naturaleza de la realidad y la verdad (presunciones sobre tiempo y espacio)
- La Naturaleza del gnero humano (presunciones sobre el gnero humano)
- La Naturaleza de las relaciones humanas
Artefactos y valores son manifestaciones.
Funciones de la Cultura en las Empresas

14
Lo que la cultura hace es resolver los problemas bsicos del grupo respecto a 1)su supervivencia y adaptacin
en el medio que lo rodea, y 2) la integracin de sus procesos internos al objeto de afianzar su capacidad de
supervivencia y adaptacin.
Puesto que la cultura es un proceso dinmico, la mejor manera de entenderla es la de acercarse a la teora de
grupos y liderazgo.
El proceso de formacin cultural es, en un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la
misma esencia de la colectividad o la identidad de grupo es lo que en ltima instancia denominamos cultura
de ese grupo.
Las cuestiones externas tienen que ver con la definicin que el lder y el grupo dan a su entorno y la manera
como entienden sobrevivir en el mismo; las internas con la definicin del lder y el grupo sobre la forma de
organizar las relaciones entre los miembros del grupo, de modo de lograr sobrevivir en el entorno definido a
travs de un rendimiento efectivo y la creacin de bienestar interno.
A las cuestiones externas les atae la supervivencia en relacin con algo que se supone su entorno real, pero
que est, en parte, ms all del control de los miembros del grupo. Estas realidades externas definen la misin
bsica, el objetivo principal, o las funciones centrales del grupo. El grupo tiene luego que concebir la forma de
cumplir su misin central, la de medir su cumplimiento, y la de mantener su xito frente al entorno cambiante.
Pero para sobrevivir por el espacio de tiempo que sea, es necesaria la integracin interna, la cual se ve
favorecida, naturalmente, por el xito externo.
El entorno determina en un principio las posibilidades, opciones y obligaciones del grupo, forzando as al
mismo, si aspira a sobrevivir, a especificar su objetivo o funcin primordiales. El entorno determina en un
principio la formacin de la cultura.
Adaptacin Externa
La realidad sociocultural y econmica mundial puede caracterizarse de dinmica y compleja, motivada por la
existencia de sistemas abiertos que se influyen y quedan condicionados por la fuerte presin de los avances
de la comunicacin y la tecnologa, de la expansin de los mercados y de los rpidos y continuos cambios
econmicos, polticos y sociales. Estos cambios hacen que las competencias necesarias para incorporarse al
proceso de modernizacin varen y que el elemento humano tome protagonismo, se le exija ms formacin y
se sienta ms vulnerable a los cambios de las organizaciones y a las necesidades del trabajo.
Las caractersticas del entorno cambiante exigen a las organizaciones empresariales una adaptacin continua
al cambio; as, la tradicional estrategia de las organizaciones centrada en los productos y las exigencias
externas y en la actuacin de pocas personas queda afectada por la capacidad de todos los miembros, sean o
no directivos, para orientarse a las exigencias cambiantes. Dentro de este contexto, la lgica de la formacin
ha de participar del diseo y desarrollo que se haga de la gestin estratgica de los recursos humanos, como
base imprescindible para el carcter proactivo que debe tener la relacin de la organizacin con el medio
externo. Tambin ha de considerarse la vinculacin que la formacin ha de mantener con la cultura
organizacional, asumiendo sus planteamientos y reforzando, a travs de su accin, la implicacin de las
personas en su fortalecimiento y desarrollo.
Por otra parte, cabe tambin precisar las competencias por desarrollar, considerando la necesaria interrelacin
entre: saber, saber hacer, saber ser, al mismo tiempo que saber aprender (capacidad para adaptarse a las
nuevas situaciones transfiriendo los conocimientos y habilidades) y hacer saber (actitud positiva hacia la
reflexin y anlisis sobre lo que se est haciendo); esto es, combinar adecuadamente "aprender a aprender,
aprender a ser y aprender a emprender".
Las cuestiones o problemas de adaptacin externa especifican bsicamente el ciclo gua que todo sistema
debe ser capaz de mantener frente a su entorno cambiante.
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5.

PROBLEMAS DE ADAPTACIN EXTERNA Y SUPERVIVENCIA

Misin y estrategia. Logro de una compresin comn de la misin central, la meta primordial y las funciones
manifiestas.
Metas. Desarrollo de un consenso sobre las metas, como derivado de la misin central.
Medios. Desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar las metas, como la estructura de
la empresa, la divisin del trabajo, el sistema de recompensas y el sistema de autoridad.
Medicin. Desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el desempeo del grupo en el cumplimiento
de sus metas, verbigracia los sistemas de informacin y control.
Correccin. Desarrollo de un consenso sobre los remedios o estrategias correctoras que conviene aplicar en el
caso de que no se estn alcanzando las metas.
Consenso en la misin central, en el objetivo primordial, y en las funciones manifiestas y latentes:
Toda organizacin debe definir y cumplir su misin central, o de lo contrario no sobrevivir. La misin implica
un sentido ms profundo sobre el cmo sobrevivir en un entorno determinado. En las empresas de negocios
las funciones latentes comprenden, entre otras cosas, la provisin de trabajos en la comunidad en la que el
negocio est instalado; la provisin de recursos econmicos a esa comunidad, en forma de bienes y materias
primas adquiridas; y la provisin de nuevo talento directivo que adems de llevar el negocio sirva para otras
actividades. La importancia de estas funciones latentes no aflora hasta que una empresa no se ve forzada a
contemplar el cierre o el traslado.
Consenso y metas operacionales derivadas de la misin: La existencia de consenso respecto a la misin
central no garantiza automticamente la existencia de metas comunes entre los miembros del grupo. Lo
corriente es que la misin se comprenda, pero no que se articule correctamente. Los estudios formales sobre
las metas empresariales han revelado que a veces es difcil establecer las mismas, en parte porque se
confunden con la misin u objetivo primordial, y en parte porque reflejan compromisos entre los miembros
poderosos o las coaliciones que componen las empresas.
Consenso en los medios: El grupo no podr cumplir su objetivo primordial a menos que haya un consenso
claro sobre los medios que han de aplicarse para alcanzar las metas. La manera de disear, financiar, elaborar

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y vender el producto tiene que ser claramente acordada. As, a partir del especfico esquema de estos
acuerdos no brota tan solo el estilo de la empresa, sino adems la concepcin bsica de sus tareas, la divisin
del trabajo, la estructura empresarial, los sistemas de recompensas e incentivos, los sistemas de control, y los
sistemas de informacin. Las habilidades, tecnologa y conocimiento que un grupo conquista en su esfuerzo
por dominar su entorno, se convierten igualmente en parte de su cultura si media un consenso respecto a su
uso. En conjunto, todas estas habilidades, estructuras y procesos definen aquellos que podran considerarse
los medios para el cumplimiento de las metas de la empresa, medio que constituirn una parte importante de
la cultura cuando el grupo o la empresa posean un largo pasado. Es en el desarrollo de sus medios donde el
grupo define con mayor claridad sus lmites y las reglas a las que deben someterse sus miembros. Las metas
de la empresa, an cuando las mismas se orientan hacia el exterior, exigen la creacin de una estructura
interna del grupo que posibilite su cumplimiento. La clase de estructura interna que se desarrolle, as como la
manera en que se reparten papeles, recursos y tareas, reflejarn en ltima instancia tanto las intenciones para
con el exterior de los fundadores, como la dinmica interna de los miembros. La divisin del trabajo puede
verse como una extensin del reparto fsico y el de otros dominios, dado que la mayor o menos jerarqua, el
acceso a las recompensas, y determinados privilegios, se asocian inevitablemente a los papeles que se hayan
asignado. Por tanto, la manera en que se reparten esos papeles y el consenso respecto a los criterios del
reparto, no slo se constituyen en medios para la consecucin de las tareas, sino que adems sirven para
resolver las ms importantes cuestiones internas del grupo. Debido a que los medios por los que las cosas se
realizan en el ambiente externo, pasan a ser un dominio en el ambiente interno, lo comn es que se estime
que los medios gobiernen a los fines.
Consenso en los criterios para medir los resultados: Desde que el grupo comienza a funcionar, debe
haber consenso sobre la manera de juzgar el propio rendimiento, con el fin de saber qu tipos de medidas
correctoras cabe adoptar cuando las cosas no marchen como se esperaba. El consenso debe alcanzarse tanto
en criterios como en los medios que sirvan para el acopio de informacin.
Consenso sobre las acciones correctoras y de reforma: Atae a lo que se debe hacer cuando se necesita
un cambio y al cmo conseguirlo.
Adaptacin Interna
La formacin de un grupo supone simultneamente 1) el desarrollo y afianzamiento de las relaciones entre un
grupo de individuos que hacen algo juntos, y 2) la realizacin efectiva de lo que estn haciendo. Lo que hace
que un grupo se mantenga unido, su razn de ser, o su funcin de adaptacin externa, son aspectos del
todo distintos del proceso por el que se crea esa unidad, y en virtud del cual los grupos pueden realizar cosas
que los individuos por su cuenta no pueden llevar a cabo.
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3.
4.
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6.

PROBLEMAS DE INTERACCIN EXTERNA

Lenguaje comn y categoras conceptuales: Si los miembros no pueden comunicarse ni entenderse entre s, el
grupo es por definicin imposible.
Lmites grupales y criterios para la inclusin y la exclusin: Una de las reas ms importantes de la cultura es
la del consenso comn sobre quines estn adentro y quines afuera, y los criterios que determinan la
integracin.
Poder y Jerarqua: Toda empresa debe implantar un orden jerrquico, unos criterios y reglas que establezcan
como obtiene, conserva y pierde el poder; el consenso en esta rea es vital para que los miembros puedan
controlar sus sentimientos agresivos.
Intimidad, amistad y amor: Toda empresa debe implantar reglas de juego sobre las relaciones entre iguales,
las relaciones entre los sexos, y sobre todo de orientar la confianza y la intimidad con arreglo a las metas de la
empresa.
Recompensas y castigos: Todo grupo debe saber cules son sus conductas heroicas y pecaminosas; qu es lo
que se recompensa con la concesin de posesiones, jerarqua y poder; y qu es lo que se castiga con el retiro
de las recompensas, y, en ltima instancia, con la segregacin.
Ideologa y religin: Toda empresa, como toda sociedad, afronta eventos inexplicables y misteriosos, a los
que hay que dar un significado para que los miembros puedan responder ante ellos, y evitar la ansiedad que
supone enfrentarse a lo inexplicable e incontrolable.
Formacin de un lenguaje comn y de categoras conceptuales: Para funcionar como grupo, los
individuos asociados deben establecer un sistema de comunicacin y un lenguaje que les permitan interpretar
lo que ocurre. Casi todos los problemas de comunicacin entre la gente son resultado de su inconsciencia del
hecho de que cada uno tiene, ante todo, distintas presunciones sobre las categoras significativas. Un lenguaje
y unas categoras conceptuales comunes son claramente necesarios para cualquier otro tipo de consenso que
haya que establecer; de igual modo, el consenso en los conceptos y presunciones bsicos es necesario por ser
la condicin preliminar de cualquier comunicacin. Los grupos desarrollan sistemas de lenguaje no slo para
establecer el consenso y sobrevivir, sino adems como un modo de diferenciarse y lograr un sentido de
identidad por medio de la jerga tcnica que slo pueden entender los sujetos implicados.
Consenso sobre los lmites del grupo. Criterios para la inclusin: Para que un grupo funcione y se
desarrolle, es imprescindible que exista un consenso pleno en el entendimiento de quin est dentro del
nuevo grupo, y quin fuera o no incluido, as como sobre los criterios por los que se toman esas
determinaciones. Inicialmente los criterios para la inclusin suelen ser fijados por el lder, el fundador, o el
promotor; slo que, conforme el grupo va ejerciendo su influencia, estos criterios son examinados para dar
lugar a un consenso grupal en base a los criterios que pasen el examen. Una de las consecuencias inmediatas
de la determinacin de quines estn dentro y quines fuera, es la aplicacin de reglas de tratamiento
discriminatorias. Los que estn dentro obtienen beneficios especiales, son objeto de mayor confianza,
consiguen premios ms altos, y, lo que es ms importante, se hacen con un sentido de identidad por su
pertenencia a una empresa determinada. Los que quedan fuera slo obtienen menos beneficios y premios,
sino que adems, y lo que es ms grave, pierden identidad especfica. Estos pasan a construir una masa a la

16
que se califica simplemente de ajena o extraa, y a la que fcilmente se estereotipa y trata con
indiferencia u hostilidad.
Estratificacin: Consenso sobre los criterios para delimitar la influencia y el poder: Problema crucial
en todo nuevo grupo es la manera de reparar la influencia, el poder y la autoridad. El proceso de formacin del
grupo supondr luego un complejo examen mutuo para establecer quines han de otorgar las cotas de poder,
y quienes pueden aspirar a recibirlas. Los fundadores del grupo, obviamente determinarn este proceso
aplicando inicialmente sus propios criterios y procurando otorgar el poder a los miembros de su eleccin. Pero
el proceso de formacin del grupo comprende siempre de algn modo el examen de lo que el fundador puede
intentar imponer, por lo que las normas que a la larga llegan a compartirse son por lo general resultado de
una negociacin, y no una serie en principio impuesta de reglas o lneas de conducta. As, cada vez que se
produce el ingreso de un nuevo miembro al grupo, necesariamente debe renegociarse de algn modo para
determinar el lugar que en el esquema estratigrfico ha de ocupar este nuevo miembro. El problema esencial
de la distribucin de poder se deriva de la naturaleza biolgica propia del organismo humano.
Relacin entre iguales: Consenso en los criterios sobre la intimidad, la amistad y el amor: Todo
nuevo grupo debe decidir simultneamente cmo resolver los problemas de autoridad y cmo establecer la
relacin entre iguales. Mientras las cuestiones relativas a la autoridad se derivan en ltima instancia a la
necesidad de hacer frente a los sentimientos de agresividad, los problemas de la relacin entre iguales y la
intimidad se derivan en ltima instancia de la necesidad de hacer frente a los sentimientos de afecto, amor y
sexualidad. As, las culturas desarrollan claros papeles sexuales, sistemas de parentesco, y reglas para la
amistad y el sexo que sirven para estabilizar las relaciones normales y afirmar los mecanismos de procreacin,
y, al tiempo, para asegurar la supervivencia de la sociedad. En el nuevo grupo o a nivel empresarial, los temas
de ms entidad relativos al sexo y la procreacin son por lo general irrelevantes, salvo cuando hablemos de
una firma familiar que est especialmente preocupada por mantener la sucesin dentro de la familia.
Consenso en los criterios sobre el reparto de los premios y castigos: Para poder funcionar, todo grupo
debe desarrollar un sistema de sanciones para la obediencia o desobediencia de las reglas. Los premios y
castigos especficos, as como la manera en que los mismos se administran, figuran entre las caractersticas
culturales ms importantes de las nuevas empresas. El sistema de recompensas, entendido como un proceso
dinmico, comprende usualmente tanto horizontes temporales de corto como de largo alcance. El rendimiento
de la empresa tiene que ser trasladado al rendimiento individual de las personas en el desempeo de sus
distintos papeles. Un sistema de incentivos y recompensas de corto alcance se instaura por lo general para
extremar el rendimiento de cada actor en su papel. Los supuestos de largo alcance del sistema de
recompensas guardan relacin con la trayectoria, la capacidad y otros aspectos ventajosos que se consideran
fruto de un rendimiento permanentemente alto.
Religin e ideologa: Consenso sobre la manera de gobernar lo ingobernable y de explicar lo
inexplicable: La religin puede ofrecer una justificacin para sucesos que de otro modo podran parecer
injustos o faltos de sentido. Explica lo inexplicable, y da orientaciones sobre la manera de actuar en
situaciones ambiguas, inciertas y amenazantes. Estas orientaciones por lo general definen y refuerzan lo que
se considera heroico y deseable, al igual que lo que se juzga pecaminoso e indeseable, con lo cual crean una
ideologa que abarca en un todo coherente las distintas presunciones relativas a la naturaleza del gnero
humano, a la naturaleza de las relaciones y a la naturaleza de la misma sociedad. La ideologa puede
entenderse como una serie de valores comprehensivos capaces de prescribir la manera en que se debe actuar
ante otros grupos y en el entorno, especialmente en mbitos de difcil explicacin y gobierno. Por medio de
ancdotas, parbolas y otras formas de historia escrita u oral, una empresa puede transmitir su ideologa y
presunciones bsicas; y en especial a los recin llegados, quienes necesitan saber qu es lo importante no
slo en trminos abstractos, sino a travs de ejemplos concretos que puedan ser imitados.
La cultura contribuye a la funcin bsica de reducir la ansiedad que los humanos experimentan cuando se
enfrentan a situaciones que los ofuscan o desbordan. Los humanos experimentaran una enorme ansiedad sin
no fueran capaces de distinguir del conjunto de estmulos aquellos que son importantes y aquellos que no lo
son. Desde que aprendemos a delimitar nuestra tarea primordial, y contamos con metas, medios y sistemas
de informacin, y desde que acordamos la manera de comunicarnos, relacionarnos y llevar nuestros asuntos
cotidianos, contamos tambin con un sistema para distinguir, del conjunto de referencias, aquello a lo que se
debe atender, as como con una serie de criterios para reaccionar ante las mismas.
Las presunciones culturales pueden ser entendidas como un conjunto de filtros o lentes que nos permiten
identificar y percibir los aspectos propios de nuestro entorno. De no contar con esos filtros y esas lentes, nos
sentiramos ofuscados y desbordados. Una de las razones que hace que nos resistamos al cambio cultural,
estriba en que de por s provoca ansiedad tener que romper con las presunciones ms funcionales. La cultura
no sirve nicamente para resolver problemas de supervivencia externa e integracin interna, sino que, una
vez adquirida, reduce adems la ansiedad inherente a cualquier situacin nueva o inestable.
Visibilidad y Tangibilidad de la cultura
Los efectos de la cultura son profundos y estn esquematizados, suponen una demanda de calidad, y nos
invitan a proyectar nuestras propias presunciones si los datos no parecen claros.
Schein propone 4 aspectos a considerar respecto a la visibilidad y tangibilidad de la cultura:
1. Profundidad: Lo usual es que todos nuestros sentidos y sentimientos se vean absorbidos cuando tomamos
contacto con una nueva cultura. Y con lo que topamos es con los artefactos de la cultura, con sus
manifestaciones visibles y tangibles, que son causa de profundos impactos.
Aunque el efecto suele ser menos intenso, con toda probabilidad se experimentarn las mismas sorpresas
sensoriales cuando lleguemos a una empresa que posee una cultura distinta de la que provenimos. Este
fenmeno es del todo evidente para las personas que se trasladan de una compaa a otra, aunque tambin
suele experimentarse dentro de una misma compaa cuando el individuo es trasladado a otro departamento,
o de una zona geogrfica a otra, hecho que sugiere que los fenmenos culturales operan incluso a nivel de

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subgrupos dentro de una empresa. Se habla as de cruce de las fronteras empresariales, o de la necesidad de
ser socializado en el nuevo grupo.
2. Esquematizacin: En este punto, la nocin de imaginario colectivo cobra vital importancia.
Psicolgicamente experimentamos estos fenmenos relacionados con los artefactos como algo ms que el
efecto que puede provocar los individuos, porque 1) notamos que muchas de las personas de la empresa
aparentan actuar de la misma manera; 2) notamos que otros aceptan la conducta como la normal y esperada
y 3) experimentamos la conducta no como algo casual o inmotivado, sino como algo intencionado y
esquematizado.
3. Demanda de calidad: Cuando vivimos una situacin cultural nueva, sentimos la necesidad de responder,
reaccionar, hacer lo correcto, encajar en la situacin, superar la tensin que nace de la incertidumbre,
conseguir la aceptacin, lograr contactos, etctera. Nos resulta difcil limitarnos a observar la situacin y tener
que soportar las sensaciones de desarraigo y tensin que podemos experimentar. Por contra, necesitamos
averiguar lo que se espera de nosotros. Esta ansiedad puede volverse clera si percibimos que se nos presione
para adaptarnos sin que sepamos qu hacer para conseguirlo, o si percibimos que la adaptacin puede minar
nuestro propio sentido de identidad. En otras palabras, vivir una situacin cultural nueva es raramente una
experiencia deleznable y neutral.
4. Proyeccin: En una situacin cultural nueva, tendemos a atribuir un sentido y un propsito a todos los
aspectos de la escena, acaso incluso exagerando el grado en que se reflejan las intenciones expresas de otros
actores. Dado que estas proyecciones aadidas reflejan a menudo nuestros propios prejuicios culturales antes
que las intenciones de otros, deberamos preocuparnos por no conceder un peso excesivo a los estmulos an
cuando puedan ser bastante poderosos. Como tampoco debemos presumir que, pese a conocer el significado,
vamos a saber a qu atribuirlo.
Pequeos Grupos. Valores. Hroes
Rol de los pequeos grupos
Todas las empresas comienzan como pequeos grupos y continan funcionando en parte alrededor de los
diversos grupos pequeos que las componen. Todos los grupos parten de alguna clase de evento originario: 1)
Un accidente ambiental; 2) La resolucin de un hacedor de reunir a un grupo de personas para algn fin; o 3)
Un evento pblico o experiencia comn que atraiga a cierto nmero de individuos.
ESTADIOS DE LA EVOLUCIN DE GRUPO
1.

Estadio
Formacin
grupo

del
del

Presuncin dominante
Dependencia: El lder sabe que debemos
hacer

2.

Construccin
grupo

3.

Trabajo del grupo

Trabajo: Podemos rendir eficazmente porque

nos conocemos y aceptamos mutuamente

4.

Madurez
grupo

Madurez: Sabemos quines somos, lo que

queremos, y cmo conseguirlo. Hemos tenido
xito, de manera que debemos andar bien
encaminados

del

Fusin: Formamos un gran grupo; todos nos

estimamos

Foco socioemocional
Autoorientacin.
Preocupacin por los problemas de 1) inclusin, 2) poder e
influencia, 3) aceptacin e intimidad, 4) identidad y papel.
El grupo como un objeto idealizado.
Preocupacin por la armona, la aceptacin, y la bsqueda de
intimidad. Las diferencias entre los miembros no se valoran.
Misin y tareas del grupo.
Preocupacin por el rendimiento, el trabajo en equipo, y por
mantener al grupo funcionando. Las diferencias entre los
miembros se valoran.
Supervivencia y bienestar del grupo.
Preocupacin por preservar el grupo y su cultura. La creatividad
y las diferencias entre los miembros constituyen amenazas.

Papel del fundador: Las empresas evolucionan a partir de pequeos grupos, y desarrollan una dinmica que
rebasa a de los pequeos grupos. Las empresas se forman en respuesta a una meta y orientacin comn, es
decir, su formacin no es casual o accidental. De hecho, el origen se encuentra cuando un individuo detecta
que para alcanzar sus objetivos necesitar de la accin de otros, adems de la suya, pues solo no podr
lograrlo.
En la empresa, este proceso normalmente comprender alguna versin de las siguientes etapas:
1. Una persona (fundador) tienen una idea para una nueva empresa
2. El fundador incorpora a una o ms personas y crea un grupo base que comparte una visin comn con el
fundador. Esto es, que todos creen que la idea es buena, que es aplicable y que vale la pena correr riesgos e
invertir el tiempo, el dinero y la energa que la misma requerir
3. El grupo fundador procede concertadamente a crear una empresa mediante la aportacin de capitales, la
obtencin de patentes, la constitucin de la sociedad, la instalacin, etc.
4. Ms personas se incorporan a la empresa y as comienza a elaborarse una historia comn.
Desde otra perspectiva ms simplista, podemos abordar el rol de los pequeos grupos, desglosando las
funciones o roles que los distintos individuos que los conforman pueden desempear:
Status: Cabe hacer primero una distincin entre las palabras de status y posicin ya que suelen confundirse
cuando se buscan sus definiciones.
La posicin de un individuo en el grupo es la representacin total de las partes diferenciadas del grupo con ese
sujeto: es su ubicacin en la estructura del grupo. Cuando alguien visualiza la ubicacin de un individuo est
tambin realizando una identificacin de su puntaje relativo con respecto a magnitudes como poder, liderazgo
y atraccin desplegada por los otros miembros.
Status por otro lado se refiere a la valorizacin de esta posicin. Es la clase o el renombre concedido a la
posicin por los miembros dentro del grupo.
Mayormente el individuo que posee mayor status comienza y percibe una mejor relacin que la de bajo status
y el contenido de estos mensajes tiende a ser mejor que los mensajes dirigidos al individuo de bajo status.
Cabe sealar que en la mayora de los grupos los sujetos se comunican con otros de su mismo nivel de status.

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Se podra decir entonces que el status influye altamente en la conducta del individuo, su relacin con los otros
o en el desempeo que este tenga dentro del grupo.
Roles grupales: Uno de los elementos de planificacin del grupo es asignar a algunos de su integrantes
algunos roles o funciones, que deben cumplir para el bien del conjunto.
En una primer aproximacin pueden distinguirse tres grandes grupos de roles grupales:
Roles referidos a la tarea del grupo: Estos roles estn focalizados en la coordinacin de los programas o
actividades que plantea el grupo a fin de solucionar los problemas bsicos que se tiene como grupo.
Cada integrante del grupo puede o tiene el derecho de ejercer ms de un rol dentro del grupo; stos tienen
que ser encabezados (motivados) por el lder como por sus miembros:
*El iniciador - contribuidor: Se refiere a la persona que da ideas a fin de que el grupo vaya mejorando su
visin con respecto a la solucin de sus problemas, de acuerdo con los objetivos planteados.
*El buscador de informacin: Se refiere a la persona que pide una mejor explicacin de las sugerencias
hechas, tomando en cuenta su factibilidad o que se pueda aplicar al problema al que est expuesto el grupo
en ese momento.
*El buscador de opiniones: Se refiere a la persona que hace participar a los miembros del grupo,
solicitndoles que expresen si estn de acuerdo o no con las ideas planteadas anteriormente.
*El dador de informacin: Se refiere a la persona que da nuevas ideas al grupo, con el fin de mejorar las
sugerencias expuestas anteriormente.
*El coordinador: coordina u ordena las diferentes ideas expuestas por los miembros del grupo.
*El orientador: Establece la ubicacin y direccin del grupo de acuerdo a sus objetivos o metas.
*El evaluador: Analiza la funcin de quienes conforman el grupo: lo positivo y lo negativo; analiza tambin
las actitudes de cada uno de los integrantes del grupo.
*El impulsor: Da nimo al grupo para que realicen las tareas planteadas aportando sus energas.
*El registrador: es el secretario del grupo; se encarga de escribir las sugerencias y todo lo que resulte
relevante durante las reuniones.
Roles relacionados con la construccin y mantencin del grupo: Estos roles estn focalizados a la
preservacin y perfeccionamiento del grupo.
*El reforzador: tiene a cargo la funcin de estimar y aceptar las sugerencias de los otros. Se caracteriza por
ser acogedor y unido a los otros miembros del grupo.
*El armonizador: Es como el mediador pacfico cuando se producen conflictos dentro del grupo.
*El abridor de puertas: Tiene la funcin de ser como la CPU del grupo, es decir, mantiene firmes las
relaciones de comunicacin de las otras personas dentro del grupo.
*El observador - comentador: Es el que observa y registra la historia del grupo, a fin de detectar sus
deficiencias, para ir mejorando la funcin y la convivencia de los integrantes dentro del grupo.
*El seguidor: Es el que analiza de algn modo + o - positivo el proceso del grupo, acoge las ideas de los
dems, y sirve como referencia en las tomas de decisiones del grupo.
Roles individuales: Estos roles los podra llamar de algn modo destructores porque se centran netamente
en el individuo dejando de lado totalmente lo que se quiere lograr primordialmente con el grupo provocando
as conflictos y inestabilidad dentro del grupo.
*El agresor: en general, se caracteriza por generar casi siempre conflictos dentro del grupo, desaprobando
valores de algunos individuos del grupo y generalmente acta con prepotencia.
*El chivo expiatorio: Es sobre quien recaen las culpas, a pesar de ser un problema general al grupo.
*El defensivo: En general es quien a toda costa quiere tener la razn, no reconoce problemas dentro del
grupo y tampoco cuestiona o evala su desempeo dentro de ste.
*El bloqueador: Es el pesimista; se encuentra permanentemente en desacuerdo con las ideas o tareas
planteadas dentro del grupo.
*El callado: se caracteriza por ocupar el lugar; no aporta ideas para el fortalecimiento del grupo.
*El buscador de reconocimiento: Sus aportes al grupo, son slo en busca de admiracin y satisfaccin
personal.
*El buscador de ayuda: Puede presentarse como el ms dbil del grupo, ya que es inseguro de si mismo en
la toma de decisiones y por eso tiene pide permanente ayuda a sus compaeros de grupo.