CAPITULO 1 DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO

Las herramientas e ideas presentadas en este libro estn destinadas a destruir

la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y
desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir
organizaciones inteligentes, organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que desea donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin
colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto.
Al crecer la interconexin en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los
negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Ya no basta
con tener una persona que aprenda para la organizacin
Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que
descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la
gente en todos los niveles de la organizacin.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos
aprendices. Nadie tiene que ensear a un nio a aprender. En rigor, nadie tiene
que ensear nada a un nio.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no slo forma
parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACION INTELIGENTE
Los ingenieros dicen que se ha inventado una idea nueva cuando se
demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en
innovacin slo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran
escala y a costes prcticos. Si la idea tiene suficiente importancia -como en el
caso del telfono, el ordenador digital o el avin comercial- se denomina
innovacin bsica y crea una industria nueva o transforma la industria
existente. Segn estos trminos, las organizaciones inteligentes ya se han
inventado pero an no se han innovado. En ingeniera, cuando una idea pasa
de la invencin a la innovacin, confluyen diversas tecnologas de
componentes.
En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para
innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado,
cada cual resultar decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con
cualquier conjunto. Cada cual brinda una dimensin vital para la construccin
de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para
perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores
aspiraciones.
Pensamiento sistmico
Cada cual influye sobre el resto, y la influencia est habitualmente oculta. Slo
se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada

elemento individual. Los negocios y otras empresas humanas tambin son

sistemas. Tambin estn ligados por tramas invisibles de actos
interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus
efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es
doblemente difcil ver todo el patrn de cambio. Por el contrario, solemos
concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas del sistema, y nos
preguntamos por qu nuestros problemas ms profundos nunca se resuelven.
El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos
y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que
los patrones totales result
Dominio personal
Pero dominio tambin alude a un nivel muy especial de habilidad.
La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar
coherentemente los resultados que ms le importan: aborda la vida como un
artista abordara una obra de arte. Lo consigue consagrndose a un
aprendizaje incesante.
El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar
continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente.
Modelos mentales
Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados,
generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender
el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos
mentales o los efectos8 que surten sobre nuestra conducta.
Muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas
organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica porque entran en
conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales.
lleg a reparar en la profunda influencia de los modelos mentales ocultos,
sobre todos los compartidos por gran cantidad de personas. El extraordinario
xito administrativo de Shell durante los drsticos cambios en el imprevisible
mundo petrolero de los aos 70 y 80 se debi en gran medida a que aprendi a
revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos.

Construccin de una visin compartida

es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear.
Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar formulacin de
visin), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo
desea

Aprendizaje en equipo
Cmo puede un equipo de managers talentosos con un cociente intelectual de
120 tener un cociente intelectual colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje
en equipo aborda esta paradoja
Cuando los equipos aprenden de veras, no slo generan resultados
extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez. La
disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de
los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un
autntico pensamiento conjunto.