Enfoque clsico de la administracin

Dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre lo que es la

administracin. Taylor y Fayol, el primero inici la llamada escuela de la
administracin cientfica, en busca de aumentar la eficiencia de la empresa
mediante la racionalizacin del trabajo; dicho tambin, incrementar la
eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros, analizando los
movimientos de cada trabajador. En este sentido, la administracin cientfica
desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el
gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin
empresarial). La teora de Taylor hace nfasis a las tareas. Fayol desarroll la
teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa
mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de
administracin. En esta teora se aumenta la eficiencia de la empresa mediante
la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. La corriente de la
estructura y el funcionamiento desarrolla un enfoque de arriba hacia abajo (de
la direccin hacia la ejecucin) y del todo (organizacin) hacia las partes
(departamentos). La teora de Fayol hace nfasis en la estructura.
Orgenes del enfoque clsico
Se da con la revolucin industrial y pueden mencionarse dos factores: el
crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas y la necesidad de
aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones.
Administracin cientfica
El mtodo cientfico de la administracin antes era la observacin y la
medicin.
Taylor observ en que los trabajadores ganaban lo mismo, inclusive si uno era
ms productivo que otro, por lo que dividi las tareas y los movimientos
empleados por el operario, porque se produca mucho menos de lo que eran
capaces, por lo que surge la necesidad de pagar ms al operario que produzca
ms. En su segundo perodo menciona que la racionalizacin del trabajo deba
estar regida por una organizacin o estructura general de la empresa, de ah,
desarroll los estudios sobre administracin general a la que l llam
administracin cientfica.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran
agruparse en tres factores:
Holgazanera sistemticamente por parte de los obreros quienes relucan
deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal, para
evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.
Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del
tiempo necesario para su realizacin.
Falta de uniformidad en las tcnicas y de las metas de trabajo.
La administracin como ciencia.

Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratase

cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la
planeacin, y al empirismo a la ciencia.
Ms que en trminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse
principalmente por la importancia de la aplicacin de una metodologa
sistemtica en el anlisis y en la solucin de los problemas de la organizacin,
aplicando un criterio de abajo hacia arriba.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede
reducirse as:

Ciencia en vez de empirismo.

Armona en vez de discordia.

Cooperacin, no individualismo.

Rendimiento mximo en vez de produccin producida.

Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y

prosperidad.
Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:
Estudio de tiempo y estndares de produccin.
Supervisin funcional.
Estandarizacin de herramientas e instrumentos.
Planeacin de tareas y cargos un
El principio de excepcin.
Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a economizar
tiempo.
Guas de instrucciones de servicios.
La clasificacin de los productos y del material utilizado en la mano factura.
La idea de tarea asociada a incentivos de produccin por su ejecucin
eficiente.
Diseo de la rutina de trabajo.
La organizacin racional del trabajo.

Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de
ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Ese
intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos,
en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del trabajo. (O.
R. T.)
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (O. R. T.) son:
Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.
Estudio de la fatiga humana.
Divisin del trabajo y especializacin del obrero.
Diseo de cargos y tareas.
Incentivos salarios y prdidas por produccin.
Concepto de homo economicus.
Condiciones ambientales de trabajo.
Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
Supervisin funcional.

Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo
de los obreros era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprob que el
trabajador puede efectuar mejor y ms econmicamente mediante el anlisis
del trabajo, de la divisin y subdivisin de todos los movimientos necesarios
para la ejecucin de cada operacin de una tarea. El estudio de tiempo y
movimiento, adems de permitir la realizacin de los mtodos de trabajo del
obrero y la aplicacin de los tiempos estndares para la ejecucin de las
operaciones y tareas, trabajo otras ventajas:
Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.
Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.
Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la
produccin.
Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta o
exceso de trabajo.

Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la produccin.

Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de
venta de los productos.

Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:

Eliminacin de todos los desperdicios de esfuerzo humano.
Adaptacin de los obreros a la propia tarea.
Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus
respectivos trabajos.
Mayor especializacin de las actividades.
Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo.

Divisin del trabajo y especializacin del obrero.

El anlisis del trabajador y estudio de tiempo y movimientos crearon
condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales,
eliminando los movimientos innecesarios y economizar energa y tiempo. A
partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para establecer su manera
de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de
una operacin o tarea manual, simple y estandarizada durante toda su jornada
de trabajo.
Diseo de cargas y tareas.
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas
hacer empeada por las personas, se dio con la administracin cientfica. En
este aspecto Taylor fue pionero. La tarea constituye la menor unidad posible
dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin.
Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas diferentes
que su ocupante debe realizar mientras trabaja.
El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean
proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas
mayores.
El nfasis en las tareas condujo los ingeniero norteamericano a simplificar los
cargos con el fin de mantener la mxima especializacin de cada trabajo; cada

obrero debera ejecutar una tarea cclicamente para aumentar su eficiencia.

Para cada tarea hay un mtodo apropiado ya que se disean para que el
trabajador los ejecute en forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni
decidir, igualmente, la simplicidad permite el control y seguimiento visual por
parte del supervisor.
Lneas de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor
de la materia prima, esta pasa por una lnea mvil de produccin, en la cual
cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea especfica.
El mtodo de trabajo, es decir, la manera de ejecutar la tarea especfica, cada
obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del cargo, y en
caso de ocurrir un imprevisto, el debe acudir a su supervisor. El flujo secuencial
de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se establece previamente.
La simplificacin en el diseo de los cargos manuales les permite obtener la
siguientes ventajas:
Admisin de empleos con calificacin mnima y salarios menores,
reducindoles costo de produccin.
Minimizacin de los costos de entrenamiento.
Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se
disminuye desperdicios y devoluciones.
Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda
controlar un nmero mayor de subordinados.
Aumento de la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una productividad
mayor.
Incentivos salariales y premios por produccin.
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el
tiempo para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y
entrando de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que este
colaborase con la empresa y trabajarse dentro de los estndares de tiempos
previstos. Para alcanzar la colaboracin del obrero. Taylor y sus seguidores
desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin.
Conceptos del homo economicus.
Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus
esto es, el hombre econmico segn este concepto toda persona es concebida
como profundamente influenciada por las recompensas salariales econmicas
y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste
sino como un medio de ganarse la vida a travs del salario que ste le

proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar por medio del

hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Los principales partidarios de la
administracin cientfica crean que una vez seleccionado cientficamente el
trabajador desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo
y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajo producira el mximo
que pudiese fsicamente. As se busc relacionar los ms estrechamente
posibles, el pago del trabajador con su produccin a travs de la remuneracin
por la produccin y de los planes de incentivos salariales.
Esa estrecha visin de la naturaleza humana el hombre econmico no se
limitaba a ver el hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor
an vea el obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino, con
perjuicios y culpable de la holgazanera y el desperdicio de la empresa el cual
deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente
racionalizado y estandarizado en el tiempo.
Condiciones de trabajo.
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del
mtodo de trabajo y de incentivos salariales sino tambin de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya la
fatiga del trabajador.
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la
administracin cientfica fueron las siguientes:

La adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos

produccin al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de
tiempo en la ejecucin de la carrera.

La distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el flujo

de la produccin.

El mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el ruido,

la ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo reduzca la
eficiencia del trabajador.

La provisin de instrumentos y equipos ste para cargos especficos,

como transportadores, ordenadores, contadores y otro elemento para
reducir movimientos innecesarios.

Estandarizacin.
La organizacin nacional de trabajo no se preocup solamente por el anlisis
del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de
los planes de incentivos salriales; fue ms all, pas a preocuparse adems

de la estandarizacin de los mtodos y proceso de trabajo y de la

estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de
trabajo, materias primas componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la
diversidad en el proceso productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio
y aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada
comnmente como criterio. Los patrones o estndares representan el
desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se
desea alcanzar. La estandarizacin es la aplicacin de los patrones en una
organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de mtodos cientficos
para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administracin cientfica, la
estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la obtencin de
la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la medida en que
la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad si las excepciones que
complican las actividades.

Supervisin funcional.
Esto es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinadas reas y con autoridad funcional sobre los
mismos subordinados, esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor,
el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional.
Segn Taylor las caractersticas ms sobresalientes y visible de la
administracin funcional consiste en el hecho en que cada obrero, en vez de
estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, es decir, por
intermedio de su jefe de grupo recibe orientacin y rdenes diarias de otros
supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempean su propia funcin
particular.
La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo
y de la especializacin, a nivel de los supervisores y jefes. La administracin
funcional deja tambin previstas las decisiones para la mxima utilizacin del
principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que
cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia
funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de estos. La
supervisin funcional presupone una autoridad relativa dividida y distribuida
por zonas tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se
argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o ms superiores.
Dada la direccin de los problemas administrativos y empresariales habran de
tomar una creciente complejidad de las empresas.
Principios de la administracin cientfica.

La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de

conductas al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la
administracin cientfica a pensar que estos principios podran aplicarse a toda
situaciones posibles de la empresa un principio es una afirmacin vlida de una
determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que debera
hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin.
Dentro de la abundancia de principios defendidos por los diversos autores de la
administracin cientfica, los ms importantes son:

Principios de Taylor.
Para Taylor la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios:
Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y
mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la
mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como
tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y
materiales.
Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin
sea lo mejor posible.
Principio de ejecucin: distribuir y diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Principio de eficiencia de Emerson.

Harrintong Emerson (1853 -1931), uno de los principales auxiliares de Taylor,

ingeniero, desarroll los primeros trabajos sobre la seleccin y entrenamiento
de empleados. Los principios de rendimientos personalizados son:

Trazar un plano objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

Establecer el predominio del sentido comn.

Mantener orientacin y supervisin competentes.

Mantener disciplina.

Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.

Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

Fijar una remuneracin proporcional a trabajo.

Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.

Fijar normas estandarizadas para el trabajo.

Fijar normas estandarizadas para las operaciones.

Establecer instrucciones precisas.

Fijar sentidos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principio bsicos de Ford.

Henry Ford (1863-1947) inici su vida como un simple mecnico llegando

posteriormente a ser ingeniero jefe en una fbrica, en (1889) fund su primera
fbrica de automviles que poco despus fue cerrada. Sin desanimarse fund
la Ford Motor Co. All fabric un modelo de auto a precios populares, dentro de
un plan de ventas y de asistencia tcnica de gran alcance, revolucionando la
estrategia comercial de la poca.
La condicin clave de la produccin en masas es la simplicidad. Tres aspectos
dan soporte al sistema:
La progresin de producto a travs del proceso productivo es planeada,
ordenado y continuado.
El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir
a buscarlo.
Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.
Ford adopta tres principios bsicos:

Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de

produccin. La

Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de

materia prima en transformacin.

Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de

produccin del hombre en el mismo periodo.

La obra de Fayol
Suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento
gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las
prcticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden
identificar y analizar. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la
administracin. Fayol tiene una visin de la empresa desde arriba hacia abajo
Funciones bsicas de la empresa
Fayol buscaba la productividad empresarial considerando la empresa como un
todo y diseando para ella la estructura ms adecuada para mejorar la
eficiencia y la eficacia de cada operacin (funciones bsicas de la empresa).
Segn Fayol hay 6 operaciones que se realizan en todas las empresas:
1. Tcnicas (produccin, fabricacin, etc.)
2. Comerciales ( compra/venta)
3. Financieras ( bsqueda y administracin de capitales)
4. De Seguridad ( proteccin de bienes y de personas)
5. De Contabilidad (inventario, balance, etc.)
6. Administrativas ( previsin , organizacin)
Teniendo en cuenta las funciones que se realizan en una empresa, Fayol define
a la administracin como: Administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar.

a. Prever : estructurar el porvenir y confeccionar el programa de accin

b. Organizar : constituir el doble organismo , material y social de la
empresa
c. Mandar : dirigir el personal
d. Coordinar : ligar , unir y armonizar todos los actos y esfuerzos
e. Controlar : vigilar que todo suceda conforme a las reglas establecidas y
rdenes dadas
No hay que confundir gobernar con administrar: Gobernar es conducir la
empresa hacia el fin propuesto tanto de obtener la mayor ganancia posible, es
asegurar que se cumplan las 6 funciones esenciales. La administracin
desempea en el gobierno de todos los negocios (grandes o chicos,
industriales, comerciales, polticos, etc.), un papel muy importante.
Principios Generales de la administracin:
Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14
principios administrativos. Antes aclara que no existe nada rgido ni absoluto
en materia administrativa, todo es cuestin de medida. Adems los principios
son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.

1.Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las
funciones y la separacin de poderes.
2.Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".
3.Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
conducta, los signos exteriores de respeto" realizados conforme a lo
pactado entre la empresa y sus agentes

4.Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir

rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como
fuente de conflicto.
5.Unidad de Direccin: estos es "un solo programa para un conjunto de
operaciones que tiendan al mismo objetivo". Fayol advierte que no debe
confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se
refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo
social de la empresa.
6.Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a
que en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no
debe estar en contra del inters de la empresa.
7. Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser
equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al
personal y a la empresa.
8.Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en
todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que
ponen en movimiento todas las partes del organismo". Evita desvos
respecto de los objetivos de la organizacin
9.Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los
agentes inferiores. Esta va jerrquica es el camino seguido por las
comunicaciones a lo largo de todos los grados jerrquicos. Este camino
esta impuesto para respetar la unidad de mando y una trasmisin segura.
No siempre es el ms rpido, suele ser largo. Divisin vertical
10.

Orden material: Fayol distingue el orden material, para el

cual aplica la popular frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar"

11.

Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la

justicia". Lograr que el empleado tenga buena voluntad.

12.

Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia

en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos
directivos, para la buena marcha de la empresa.

13.

Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de

los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular
iniciativa.

14.

Unin del personal (armona): considera que para

aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de
mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para
la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de
los aspectos ms importantes de toda institucin.