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Alumnos:
Fernando Venegas Gonzlez
Manuel Fuica Lizama
Docente Patrocinador:
Carlos Baquedano Venegas
AGRADECIMIENTOS
NDICE TEMTICO
Pg
INTRODUCCIN
JUSTIFICACIN
10
11
PARTE I
CAPTULO I: EVALUACIN DE DESEMPEO
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.6
1.7
EVALUACIN DE DESEMPEO
EVOLUCIN DEL CONCEPTO EVALUACIN DE DESEMPEO
DEFINICIN
PROPSITOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Propsitos Administrativos
Propsitos de Desarrollo
BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Beneficios para el individuo
Beneficios para el jefe
Beneficios para la organizacin
PROBLEMAS MS COMUNES DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
RAZONES POR LAS QUE A VECES FRACASAN LOS PROGRAMAS DE
13
14
16
18
19
20
20
21
22
22
23
23
1.8
1.8.1
1.8.2
1.8.3
1.8.4
EVALUACIN DE DESEMPEO
ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Establecimiento de Normas de Desempeo
Mediciones del Desempeo
Responsables de la Evaluacin de Desempeo
Retroalimentacin del Empleado
24
25
27
27
28
1.9
1.9.1
1.9.2
1.9.3
1.10
30
31
36
40
42
2.1
2.2
50
54
2.3
2.3.1
2.4
57
60
64
2.5
2.6
2.6.1
2.6.2
2.7
2.7.1
2.7.2
2.7.3
2.8
COMPETENCIAS
ETAPAS DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
CONCEPTO Y SENTIDO DE LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Evaluacin para la seleccin
Evaluacin para la gestin de desempeo
TCNICAS PARA LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Tcnicas basadas en el anlisis de la experiencia prctica
Tcnicas basadas en caractersticas y experiencias de los sujetos
Tcnicas basadas en valoraciones
Problemas ms frecuentes que suelen presentar las evaluaciones
67
68
71
73
75
76
79
81
84
desempeo
3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.6
3.1.7
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
3.2.7
3.2.8
3.2.9
3.3
3.3.1
Recursos Humanos
Procesamiento de las evaluaciones
Presentacin de Informes
LA EVALUACIN DE 180
La evaluacin de 180 para consultoras de profesionales
Evaluadores
Un adecuado diseo de la herramienta
Procesamiento fuera de la organizacin
Informe de evaluacin
La devolucin al participante o feedback a los evaluados
La evaluacin de 180 y la cultura organizacional
Procesamiento de las evaluaciones
Presentacin de informes
DIFICULTADES PARA LA EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Recomendaciones para atenuar las dificultades de las evaluaciones
86
87
89
90
91
92
93
94
95
95
95
95
96
96
96
98
99
100
101
102
103
104
104
105
105
105
106
106
108
110
111
113
114
PARTE II
CAPTULO V: APLICACIN PRCTICA MODELO DE EVALUACIN DE
DESEMPEO PROPUESTO PARA CASINO DE JUEGOS
MARINA DEL SOL S.A.
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.2.6
5.2.7
EVALUACIN DE DESEMPEO
Finalidad de la evaluacin
Responsabilidades
Objetivos
Distribucin de los Grupos
Nivel de Desempeo
PROCESO DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Etapa de Lnea Base
Etapa Intermedia o de Evaluacin del Progreso
Proceso de Evaluacin y Autoevaluacin
Entrevista de Evaluacin o Devolucin
Entrega de Instrumentos de Evaluacin
Procesamiento de Datos
Plan de Capacitacin y Desarrollo
115
115
116
117
117
118
119
119
126
127
128
131
131
131
PARTE III
6
CONCLUSIONES
132
BIBLIOGRAFA Y WEBGRAFA
136
NDICE COMPLEMENTOS
8
NDICE DE ANEXOS
Anexo N1 Hoja de evaluacin de personal mtodo de escala grafica
Anexo N2 Mtodo de distribucin forzada
Anexo N3 Mtodo de incidentes crticos o excepcionales
Anexo N4 Mtodo de comparacin con pares
Anexo N5 Propuesta de Evaluacin de Desempeo por Competencias
NDICE DE FIGURAS
142
145
146
147
148
Pg
25
26
28
29
39
41
63
63
64
66
69
71
73
75
85
esquema de 180
53
58
59
61
88
90
93
98
101
104
INTRODUCCIN
se aboca a
entendidos como una fuente de ventaja competitiva para las organizaciones, adems se
fundamenta el sentido de la evaluacin por competencias y las tcnicas ms usadas para
este propsito en la actualidad. Puesto que la Evaluacin de 360 y Evaluacin de 180
han adquirido gran relevancia a la hora de medir las competencias de los colaboradores
de una organizacin, stas se han incorporado en el Captulo 3, a fin de analizarlas con
mayor dedicacin. En el Captulo 4 se describe el Sistema Nacional de Certificacin de
Competencias Laborales en Chile (SNCCL). Finalmente, el segundo apartado de este
trabajo, incluye la confeccin de un instrumento especfico como una propuesta de
Evaluacin de Desempeo, diseada para una organizacin moderna.
JUSTIFICACIN
Debido a la fuerte competencia a la que estn sometidas las empresas, a la globalizacin
de los mercados, el impacto de las tecnologas de la informacin y de una cierta
consolidacin de la sociedad del conocimiento, se hace urgente contar con profesionales
que tengan conocimientos adaptados a la realidad contingente, que sean flexibles a las
circunstancias del entorno y que permitan garantizar a las empresas su xito y el
cumplimiento de su misin.
Esto ha obligado a las organizaciones a buscar en forma permanente, la excelencia en la
gestin y al mismo tiempo, encontrar un lenguaje que permita analizar y comprender este
acelerado fenmeno y detectar las frmulas que han sido empleadas con mayor xito,
logrando evolucionar desde la tpica Evaluacin del desempeo a la filosofa de Gestin
del desempeo.
10
11
PARTE I
CAPTULO 1. MARCO TERICO
1.1 EVALUACIN DE DESEMPEO
El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona implica utilizar un instrumento
validado para dirigir o supervisar personal. Entre sus principales propsitos se han de
sealar, que la organizacin est interesada en propiciar el desarrollo personal y
profesional de sus colaboradores, la mejora permanente de los resultados de la misma y
el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
Por otra parte, crea un puente entre el responsable y sus colaboradores, ste facilita el
mutuo entendimiento y adecuado dilogo, en cuanto a qu se espera de cada uno y la
forma en que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para optimizar los resultados.
Los Empresarios y los Empleados se muestran un tanto escpticos en torno a las
evaluaciones de desempeo. Generalmente se cree que stas se llevan a cabo con el
nico propsito de tomar una decisin respecto de promover o no un aumento salarial, o
para determinar a quines hay que desvincular. En ciertas ocasiones pueden darse estos
escenarios, pero el significado de las evaluaciones de desempeo es mucho ms
contundente y amplio, porque contiene otras implicancias en la relacin jefe-empleado y
en la relacin a largo plazo entre la empresa y los empleados.
Los mtodos para evaluar el desempeo conforman una de las estrategias concretas ms
tiles para incrementar la productividad, as como para facilitar el logro de las metas
estratgicas. El xito de un sistema de evaluacin depende de diversos sucesos; en este
sentido es decisivo, el cmo se ha de ejecutar y administrar este sistema.
En forma sucinta la Evaluacin de Desempeo no es un fin en s misma, sino un
instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos al
interior de la empresa.
12
y surge
el inters de
incrementar la productividad de la
CHIAVENATO, Idalberto, Gestin del Talento Humano. 1 Edicin Mac Graw Hill Colombia.
2002
13
confiable para conocer y medir los resultados del individuo, sus actitudes, habilidades y
conducta, es decir, su contribucin a la organizacin, al
14
1.3 DEFINICIN
Qu se entiende por evaluacin de desempeo?
El procedimiento para evaluar el recurso humano se denomina comnmente Evaluacin
de Desempeo, y generalmente se elabora de acuerdo a lo que postulan programas
formales de evaluacin, que se basan en una cantidad suficiente de insumos e
informacin respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo.
La Evaluacin de Desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra forma suele
efectuarse en toda organizacin moderna3.
La Evaluacin de Desempeo es un sistema de apreciacin que compara el referente y
cmo se desenvuelve el individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Toda
evaluacin es un proceso para juzgar el valor, excelencia, las cualidades o el status de
algn objeto o persona. La evaluacin de las personas que desempean ciertos roles y
funciones dentro de una organizacin puede hacerse mediante enfoques diferentes que
reciben distintas denominaciones, tales como:
La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar la forma
en que los colaboradores de una organizacin se estn desempeando su trabajo, para
luego, informarles sobre su desempeo con el fin de elaborar planes de mejora. Cuando
se realiza adecuadamente la evaluacin de personal,
no slo
se comunica a los
WERTHER William, DAVIS Keith, Administracin de Personal y Recurso Humano, Mac Graw
15
la
16
ii.
iii.
iv.
11.
BOHLANDER George W,
17
12.
13.
14.
15.
16.
Planeacin de personal
17.
18.
19.
20.
relacionados con promociones, determinacin de salario y cese del empleo, entre otras
acciones de administracin de recursos humanos. Por ltimo, es importante reconocer
que el xito de todo el programa de recursos humanos depende de saber cmo se
compara el desempeo de los empleados con las metas que se establecieron para ellos.
El mejor origen de este conocimiento es de un programa de evaluacin de recursos
humanos planeado y administrado con sumo cuidado y dedicacin. Los sistemas de
evaluacin tienen la capacidad de influir en la conducta de los empleados, llevando, as,
directamente a una mejora en el desempeo organizacional.
18
ii.
cuya
productividad
puede
ser
desarrollada
indefinidamente,
19
tomar
por
iniciativa
propia
(autocorreccin,
esmero,
atencin,
perfeccionamiento, etc.)
- Tiene oportunidad de hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y
autocontrol.
- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y obtener que se identifique con los objetivos de la empresa.
- Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y
vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
- Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas
disciplinarias que se justifican.
- Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
20
21
22
gestionar
positivamente las
23
Fuente: Adaptado de Administracin de Personal y Recursos Humano, WERTHER, William - DAVIS, Keith.
24
Fuente: Administracin de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. SNELL, Scott SHERMAN, Arthur W.
Pertinencia estratgica
Se refiere al grado en que las normas se relacionan con los objetivos estratgicos de la
organizacin. Estas normas se traducen en parmetros para el desempeo de los
empleados.
ii.
Criterios deficientes
normas de desempeo es el
grado en que estos estndares captan una amplia gama de responsabilidades del
empleado. Cuando estas normas se enfocan en un nico criterio (por ejemplo, ingresos
por ventas), excluyendo otras dimensiones del desempeo, importantes pero menos
cuantificables (como el servicio al cliente), se dice que el sistema de evaluacin adolece
de criterios deficientes.
25
iii.
Contaminacin de criterios
Al igual que pueden ser deficientes, los criterios de desempeo tambin se pueden
contaminar. Existen factores fuera del control de un empleado capaces de influir en su
desempeo.
iv.
Confiabilidad
26
Fuente: Administracin de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. SNELL, Scott SHERMAN, Arthur W.
ha de
27
28
29
personales
30
Las diferencias
tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados reciban puntuaciones
bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el
mtodo de distribucin de puntos (cuando el evaluador debe asignar puntos a los
subordinados).
e) Mtodo de Seleccin Forzada
ste consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la eleccin de
entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeo
individual.
Este mtodo exige que el evaluador escoja entre varias declaraciones, las que frecuentemente
se disponen en forma de pares, que parecen igualmente favorables y desfavorables. En cada
bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza
slo una o dos, las que mejor describan el desempeo del empleado evaluado. De ah la
denominacin eleccin forzada. Las frases luego se califican. Por cierto, el evaluador
generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diramos
que el evaluador tiene menos probabilidad de favorecer a sus amigos.
31
Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo que
pueden elaborarse cuadros o formatos de evaluacin independientes, o bien pueden
estar compuestos por una nica frase.
f) Mtodo de Comparacin por Pares
Es un mtodo que compara a los empleados ordenados en parejas, y se anota en la
columna de la derecha aqul que ha obtenido un mejor desempeo. En este mtodo,
tambin pueden utilizarse factores de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario
ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo. El evaluador debe comparar a
cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base de la
comparacin es, por lo general el desempeo global. El nmero de veces que el
empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un
indicador.
Una de las desventajas es que est sujeto a distorsiones por factores personales y
acontecimientos recientes. La aplicacin del sistema de comparacin por pares slo se
recomienda cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros mtodos de
evaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.
Este mtodo tambin se usa como variante para la comparacin del desempeo de un
empleado, frente a la de un grupo ms numeroso de sus iguales.
g) Mtodo de Investigacin de Campo
Este mtodo de evaluacin fue desarrollado en base a entrevistas de un especialista en
evaluacin, con el superior inmediato. Mediante ellas se evala el desempeo de sus
subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, gracias
al anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite,
adems de emitir un diagnstico de desempeo del empleado, planear junto con el
superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin.
El mtodo de investigacin de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones,
ya que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin
inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompaar el desempeo del
empleado de manera mucho ms dinmica que otros mtodos de evaluacin de
desempeo.
32
el Captulo II
Competencias.
j) Mtodo de lista de revisin de conductas
Una de las tcnicas de evaluacin ms antiguas es el mtodo de la lista de revisin. ste
consiste en que el evaluador revisa las afirmaciones con una lista que considera
caractersticas del desempeo o de la conducta del empleado.
Este mtodo se desarrolla en el Captulo II en Tcnicas de Evaluacin por Competencias.
33
34
BOHLANDER George W,
35
que
36
manifiesten su total conformidad (paso 4). Sus enunciados se acompaan con una
descripcin detallada de las acciones que el empleado propone para alcanzarlas. Durante
las revisiones peridicas, a medida que se dispone de datos objetivos, se evala el
avance que logra cada empleado hacia las metas (paso 5). En este momento es posible
cambiarlas, en tanto se reciben datos nuevos o adicionales. Al finalizar un perodo, que
comprende por lo general, de seis meses a un ao, el empleado realiza una
autoevaluacin, para ello se concentra en sus logros, apoyando su juicio con datos reales
en la medida de lo posible. La entrevista es un examen de la autoevaluacin del
empleado por parte del supervisor y del empleado en forma conjunta (paso 6). Por ltimo
(paso 7), se revisa la conexin entre el desempeo de la persona y el de la organizacin.
Para garantizar el xito, la administracin por objetivos debe considerarse como parte de
un sistema total de direccin, no como una simple adicin al trabajo gerencial. Los
gerentes deben tener la intencin de facultar a los empleados para que logren sus
objetivos por ellos mismos, dndoles independencia respecto de los mtodos que utilizan,
pero al mismo tiempo responsabilizndolos de los resultados.
37
Fuente: Administracin de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. SNELL, Scott SHERMAN, Arthur W.
d) Evaluaciones Psicolgicas
Cuando intervienen psiclogos en las evaluaciones, su funcin primordial es medir el
potencial del individuo y no su
38
de
39
Desventajas
Mtodos
de 1. Su desarrollo es barato
caractersticas
2. Utilizan dimensiones
significativas
3. Son fciles de usar
Mtodos
de 1. Utilizan dimensiones
comportamiento especficas de desempeo
2. Son aceptables para los
empleados y superiores
3. Son tiles para proporcionar
retroalimentacin
4. Son justos para las
decisiones de recompensa y
promocin
Mtodos
de 1. Tienen menos sesgo de
resultados
subjetividad
2. Son aceptables para los
empleados y los superiores
3. Enlazan el desempeo de la
persona con la organizacin
4. Fomentan el establecimiento
de metas en conjunto
5. Son buenos para las
decisiones de recompensa y
promocin
40
41
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre l, al
presentar su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar permanentemente en sus
archivos de trabajo.
Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un carcter
disciplinario. No se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que
dificultara la obtencin de cambios favorables de comportamiento por parte de ese
trabajador.
Es importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la
determinacin de deberes y metas del puesto que se evala, o en otras actividades dentro
del programa, ya que sta contribuye a evitar malentendidos y a lograr ptimos
resultados.
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un proceso justo
y objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.
c) Elementos Fundamentales de un Plan de Evaluacin
Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:
i.
42
Factores
43
iii.
ste es un aspecto sobre el cual han surgido distintas posiciones. Algunos autores
indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se convierten en
un proceso rutinario y superficial.
Otros autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados disminuyen el
inters de las partes involucradas y es, inclusive, desfavorable para el trabajador, ya que
al evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones realizadas por parte
del colaborador desde la ltima evaluacin.
El perodo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque no es
obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta medida es
conveniente o no.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao. Algunas
empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao, las hacen concordar
con las fechas de aniversario de empleo de los evaluados. De acuerdo con el tipo de
empresa, pueden establecerse evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos, tales como el
personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos que no pueden examinarse
bajo el mismo criterio anterior.
iv.
a) La Evaluacin en General
La primera rea comprende la informacin y explicacin de todas las generalidades y los
principios de evaluacin, as como del manejo de los formularios. Esto implica adiestrar al
evaluador para que pueda evaluar razonablemente y proceder con el debido repaso de lo
enseado.
44
Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de forma que
identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos positivos de cada uno de
sus subordinados.
b) Entrevistas de Evaluacin
La entrevista de evaluacin es la etapa ms importante del proceso de evaluacin de
desempeo. La entrevista brinda al gerente la oportunidad de analizar el registro de
desempeo de un subordinado y explorar reas de posible mejora o crecimiento.
Asimismo, es la ocasin propicia para identificar las actitudes y sentimientos de los
subordinados de manera ms minuciosa y, por lo tanto,
es posible mejorar la
comunicacin.
El propsito de la entrevista, el tipo de sistema de evaluacin que se utiliza y la
organizacin del formato determinan en gran medida la manera de conducir esta
herramienta de evaluacin. La mayora de las entrevistas de evaluacin pretende
retroalimentar a los empleados sobre lo bien que se desempean en sus puestos y los
planes de su desarrollo futuro. Las entrevistas debern programarse con suficiente
antelacin para permitir al entrevistado y al entrevistador prepararse para el anlisis. Por
lo general, se estima que de diez das a dos semanas es un plazo suficiente.
Tres Tipos de Entrevista de Evaluacin
Tal vez el autor que ha estudiado ms a fondo los distintos enfoques de la entrevista de
evaluacin de desempeo sea Norman R. F Maier. En su clsico libro The Appraisal
Interview, analiza las relaciones de causa y efecto en tres tipos de entrevistas, de
evaluacin: decir y convencer, decir y escuchar, y solucin de problemas.
45
b.1) Entrevista de Decir y Convencer: Las habilidades que demanda este tipo de
entrevista incluyen la capacidad de convencer al empleado de cambiar en una forma
prescrita. Quizs ello precise desarrollar nuevas conductas por parte del empleado y el
uso inteligente de incentivos de motivacin del lado del evaluador o supervisor.
b.2) Entrevista de Decir y Escuchar: Las habilidades para este tipo de entrevista
incluyen la capacidad de comunicar los puntos fuertes y dbiles del desempeo de un
empleado en el puesto durante la primera parte de la entrevista. En la segunda parte, se
exploran con detalle los sentimientos del empleado respecto de la evaluacin. El
supervisor se mantiene en el papel de evaluador, pero el mtodo requiere que escuche el
desacuerdo y que maneje las conductas defensivas, sin tratar de refutar declaracin
alguna. El mtodo de decir y escuchar supone que la oportunidad de liberar los
sentimientos de frustracin ayuda a reducir o eliminar tales sentimientos.
b.3) Entrevista de Solucin de Problemas: Las habilidades que se asocian con este
tipo de entrevista concuerdan con los procedimientos no directivos del mtodo de decir y
escuchar, ya que escuchar, aceptar y responder a los sentimientos es esencial. Sin
embargo, este mtodo va ms all del inters en los sentimientos del empleado; busca
estimular el crecimiento y el desarrollo mediante la discusin de problemas, necesidades,
innovaciones, satisfacciones e insatisfacciones que el empleado ha encontrado desde la
ltima evaluacin del desempeo. Maier recomienda este mtodo, ya que por lo general,
el objetivo de la evaluacin es estimular el crecimiento y el desarrollo en el empleado.
Los gerentes no deben suponer que un nico tipo de entrevista es apropiado para cada
sesin de revisin. Ms bien, tienen que ser capaces de utilizar uno o ms de ellos,
dependiendo del tema que se analiza o de la conducta que se evala. Hay que pensar
que la entrevista requiere un enfoque flexible.
Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad respecto de
su competencia y aptitud para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su
funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto, es importante
mencionar que existen supervisores que descuidan la formacin de los empleados,
porque concentran su atencin slo en la produccin o rendimiento.
46
v.
Se debe advertir que quizs no existan reglas fijas para realizar una entrevista de
evaluacin, pero que an en este caso, hay ciertos lineamientos que pueden incrementar
la aceptacin de la retroalimentacin, la satisfaccin con la entrevista y la intencin de
mejorar en el futuro por parte del empleado.
vii.
correspondientes.
Si
no
existe departamento
de
47
viii.
Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por los
buenos resultados de la evaluacin.
48
PARTE I
CAPTULO 2: GESTIN POR COMPETENCIAS
en este contexto se puede afirmar que, pareciera haber muy poco espacio
para innovar y desarrollar una ventaja competitiva. An as, queda mucho por hacer al
interior de las organizaciones, en cuanto a la ejecucin de los procesos, la toma de
decisiones correctas,
la
planificacin para alcanzar los objetivos estratgicos de cada empresa, entre otras. Ahora
bien, quines ejecutan estas acciones?, quines hacen posible la reduccin en los
costos y los aumentos en la rentabilidad?: el equipo de trabajo de la organizacin, sus
personas.
Con este nuevo enfoque, se modific el proceso de direccin estratgica, analizando en
primer lugar los recursos con que cuenta la empresa y las capacidades que puede crear
a partir de esos recursos, luego se busca la estrategia que mejor explote dichas
capacidades.
GOMEZ-MEJIA Luis, BALKIN David, CARDY, Robert., Direccin y Gestin de Recursos Humanos.
49
Por las razones expuestas, en el mundo corporativo existe una fuerte tendencia hacia la
gestin de los recursos humanos, que consiste en fortalecer las caractersticas del
personal que integra la empresa, en funcin de los puestos y las tareas que deben cubrir,
estrategias que finalmente conducen a que en la organizacin se genere la dinmica del
aprendizaje colectivo.
La gestin de los recursos humanos se orienta hacia un modelo basado en el anlisis de
conductas: Las Competencias. El anlisis estratgico debe orientarse al aprendizaje
colectivo de la empresa, especializndose en coordinar habilidades e integrar los
recursos. De tal manera que se consigue combinar el anlisis interno con el externo,
entendiendo que los lmites de crecimiento de la empresa no estn en el entorno, sino en
su interior.
Segn Boyatzis8 en The Competent Manager: A Model for effective Performance (1982)
quien define las competencias como, una caracterstica subyacente en una persona,
que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente en un
puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta.
Esta definicin establece tres puntos clave:
1. Comportamiento subyacente: Se incluye la competencia como un elemento que se
encuentra por debajo del umbral de lo observable, de tal manera que segn Boyatzis, las
competencias no se pueden observar, slo los comportamientos que se generan a travs
de stas.
2. Causalmente relacionada: Las competencias se relacionan de forma directa con la
conducta observable. Esto ir en favor del aumento de la fiabilidad en el sentido de dotar
a la prueba de mayor predictibilidad por el menor margen de error en los pronsticos. De
esta forma, algunos autores9 (ALLES, 2000) que hablan de estndar de efectividad para
BOYATZIS R., The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley and
Sons New York 1982
9
Para ALLES, 2000, los motivos y las caractersticas son operarios intrnsecos o rasgos
supremos propios que determinan cmo se desempearn las personas a largo plazo en sus
puestos sin una supervisin cercana. ALLES, Martha Alicia, Direccin Estratgica de Recursos
Humanos, Ediciones Grnica. Buenos Aires. 2000
50
referirse al grado de prediccin de quin hace algo bien o pobremente, medido sobre un
criterio general o estndar.
3. Organizacin concreta y trabajo concreto: Una de las caractersticas que distinguen
a las competencias es que son habilidades observadas a medida para cada
organizacin y puesto de trabajo. Mediante esta especificacin se consigue aumentar el
grado de xito en los pronsticos, ya que se disminuye la dispersin provocada por la
generalidad. De hecho, si coincidimos en un mismo nombre para una competencia, es
muy posible que los contenidos de sta no sean los mismos para distintos puestos de
trabajo, ya que su propia idiosincrasia exige estndares diferentes.
Boyatzis (1982)10 establece una distincin entre lo que suponen las competencias de
actuacin superior, aquellas que poseen los trabajadores con un desempeo excelente de
su funcin y las competencias umbral, las cuales son las bsicas exigidas para desarrollar
el trabajo de forma media o adecuada al puesto.
En la misma lnea se pronuncian Spencer & Spencer (1993) 11 , ellos aaden un elemento
nuevo, que sostiene la tesis acerca de que parte de las competencias se encuentran
subyacentes y parte observables. As las destrezas, habilidades y conocimientos seran
competencias visibles y fcilmente medibles. Otras competencias como los rasgos, las
aptitudes y valores y los motivos perteneceran a un estrato difcil de observar a simple
vista. Sera necesaria la realizacin de inferencias que nos llevaran a predecir unas
determinadas habilidades que derivaramos en unos comportamientos concretos.
Las Competencias se refieren a los comportamientos que se despliegan cuando se
ponen en prctica los conocimientos, capacidades y rasgos de personalidad. No existe
un acuerdo unnime sobre el significado del concepto de Competencia, por consiguiente
se entregarn dos definiciones al respecto:
1) Es una caracterstica subyacente en una persona, que est causalmente relacionada
con un buen o excelente desempeo en un puesto de trabajo concreto y en una
organizacin concreta.
10
BOYATZIS R. The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley and Sons
New York 1982
11
SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.
51
2)
14
algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en
determinada situacin. Son conjuntos estabilizados de saberes y savoir faire en tareas
o situaciones de trabajo concretas y en una organizacin estandarizada y que superan los
lmites del funcionamiento cognitivo. Esta definicin se relaciona ms con aquellos
investigadores que estudian las competencias ad hoc, en referencia a una organizacin
y puesto de trabajo concreto.
12
SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.
14
LVY-LEVOYER, Claude, Gestin de las competencias: cmo analizarlas, cmo evaluarlas, cmo
52
operativas se transfieren a terceros, y las tareas tcticas a los gerentes de lnea, quienes
se convierten en gestores de personas.
En nuestros das, el objetivo fundamental de la ARH es proporcionar consultora interna
para que los gerentes de lnea elijan, entrenen, motiven, lideren, evalen y recompensen
a sus colaboradores, creando la mejor empresa que les otorgue la mejor calidad en el
trabajo.
Tratar a las personas dej de ser un problema y se convirti en una solucin para las
organizaciones. Actualmente, las personas se constituyen como socias de la
organizacin.
15
GOMEZ-MEJIA Luis, BALKIN David, CARDY, Robert., Direccin y Gestin de Recursos Humanos.
53
que
proveen
las
2)
3)
54
b)
c)
d)
e)
f)
Administra el cambio.
g)
El trabajo y las personas estn fuertemente unidos, debido a la importancia que el trabajo
tiene sobre los individuos. Las personas dependen de las organizaciones en las que
trabajan para alcanzar sus objetivos, y las organizaciones dependen de las personas
para
operar, producir
bienes
mercados y alcanzar sus metas organizacionales. Las dos partes mantienen una relacin
de mutua dependencia que les reporta beneficios recprocos.
Tradicionalmente la relacin entre las personas y el mbito empresarial era considerada
conflictiva, pues se crea que los objetivos de ambas eran incompatibles. Pero, se ha
comprobado que las instituciones que desean alcanzar sus objetivos de forma eficiente,
deben canalizar eficientemente los esfuerzos de sus miembros, para que stos tambin
alcancen sus propios objetivos16.
En este
sentido, nace un nuevo concepto, como es la gestin de los recursos humanos por
competencia y el desarrollo del talento humano.
16
CHIAVENATO, Idalberto, Gestin del Talento Humano. 1 Edicin Mac Graw Hill Colombia.
2002.
55
17
56
Personales:
Conocimientos,
destrezas,
capacidades,
rasgos,
motivos, etc.
Actividades Claves: Son las que conducen al logro de resultados que impactan
positivamente en la organizacin.
Alto Nivel de Eficacia: Desempear la actividad no de cualquier manera, sino del
modo ms favorable para la organizacin. Esto se explicita en forma grfica en los
siguientes esquemas:
Figura N8 Los Componentes de las Competencias20
Poder Hacer
(Recursos)
Querer hacer
Saber
(Actitud)
(Conocimiento)
HACER
(Competencias)
19
57
En este sentido, las organizaciones deben maximizar las competencias en las personas,
el concepto de capacitacin o formacin es un proceso de interpretacin, que permite
comprender la realidad, desarrollar a las personas, transformando su ambiente laboral,
permitindoles el aprendizaje de las habilidades necesarias para su crecimiento
profesional y personal. No obstante, no se puede ignorar que el compromiso de cada
persona con su desarrollo y el de la organizacin es el factor que ms injerencia tiene en
el xito de sta. El desarrollo de competencias comprende todas las actividades
organizacionales destinadas al cambio, que las personas deben experimentar para
pasar de un nivel determinado de competencias a otro superior 21. Las actividades
son: Entrenamiento, Capacitacin, Desarrollo Individual, Planificacin de la Carrera,
Planificacin de la Sucesin.
21
58
Existen diversos enfoques para identificar competencias, stos responden a las diferentes
necesidades
23
Aptitudes y
habilidades
Aunque inicialmente, estas corrientes partan de fundamentos distintos, el desarrollo y la
investigacin han generado una visin ms enfocada a modelos holsticos. (Mertens,
2000) 24
Entre los modelos utilizados se destacan los siguientes25:
a) Modelo Conductista
El modelo conductista se basa en la identificacin de las capacidades que posee la
persona y que lleva a desempeos superiores dentro de la organizacin. Inicialmente se
aplicaba a los niveles ms directivos en la organizacin, aunque actualmente se
generaliza a las capacidades que hacen que un desempeo sea excelente en cualquier
empleado.
22
ALLES Martha Alicia., Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias Ediciones.
59
b) Modelo Funcionalista
Su orientacin se establece en el fenmeno causal, es decir, las competencias se
conciben a partir de la identificacin de las relaciones existentes entre problema
resultado - solucin. (Benavides, 2002)26. Este modelo se enfoca en desempeos
concretos y predefinidos que la persona debe llegar a evidenciar en un puesto de trabajo,
derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo.
Su gran aporte al modelo de competencias se asocia a los anlisis contextuales y de
organizaciones
parecidas
en
diferentes
mbitos,
lo
que
ha
permitido
la
Modelo conductual
EEUU
Identificacin de las actividades
Modelo constructivista
EUROPA
Identificacin
de
los
Centrada
Resumida en
Objetivos prioritarios
superiores
En la persona y la organizacin
Caractersticas personales
Los Directivos
estndares mnimos
En el puesto de trabajo
Tareas
Todos,
excepto
los
directivos
Fuente: Widdett (1996) en Wood 2002
26
BENAVIDES
Olga,
Competencias
Competitividad.
Diseo
para
organizaciones
60
c) Modelo Constructivista
En Francia se gest otro modelo de competencias representado por los autores
LeBoterf (1994)28 y Levy Leboyer (1993)29. ste tuvo su origen en la necesidad de
solucionar las disfuncionalidades que ocurren en la organizacin a travs de la
capacitacin de los empleados, construyendo competencias ocupacionales desde la
funcin (funcionalista), pero concediendo la misma importancia a la persona, sus
intereses, motivaciones y posibilidades, creando escenarios de construccin grupal.
Como comenta Benavides (2002)30 su aporte es fundamentalmente metodolgico
considerando que su orientacin fundamentalmente se establece con criterios
constructivistas participativos.
Defienden la evaluacin de competencias, pero no slo desde la perspectiva de la
organizacin, sino tambin de las necesidades del propio individuo. De esta forma se
originan los balances de competencias (Levy-Leboyer, 1993), que son procedimientos
que detectan las competencias de los individuos con el propsito de gestionar sus propias
carreras profesionales.
Pereda y Berrocal (2001)31 sealan que los autores franceses consideran la competencia
como comportamiento observable, medible en la correcta realizacin del trabajo. Esto
supone un planteamiento diferencial, ya que se incrementa la fiabilidad de medicin y se
reducen los mrgenes de error al no realizar planteamientos de comportamientos
subyacentes planteado por Boyatzis (1982) 32. No obstante, en este aspecto coinciden
en la visin que plantean Spencer y Spencer.
28
29
30
BENAVIDES
Olga,
Competencias
Competitividad.
Diseo
para
organizaciones
BOYATZIS R., The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley and
61
Elementos observables
Conocimientos y Aptitudes
Comportamiento y
Competencias
Boyatzis
Comportamiento
Fuente: Adaptado de MORON, 200533. las competencias como herramienta para el cambio cultural en una Organizacin
Leboyer (2003)34
Modelo conductual
Bsqueda de desempeos
superiores
Entrevistas: Incidentes
Crticos, focalizadas.
Genrica
Organizacin
En los puestos de trabajo
Modelo constructivista
La empleabilidad
Tests de aptitudes y C.I.
Individualizada
Individuo
En los procesos de
aprendizaje de personas
33
MORN, Carlos, Las competencias como herramienta para el cambio cultural en una
LVY-LEVOYER, Claude, Gestin de las competencias: cmo analizarlas, cmo evaluarlas, cmo
62
38
competencias genricas:
Figura N13 Competencias Genricas
Grupos
Competencias genricas
- Orientacin al resultado.
Competencias
de
desempeo
operativas
- Sensibilidad interpersonal.
35
BOYATZIS R.,The Competent Manager: A Model for Effective Performance. John Wiley and Sons
New York 1982.
36
LE BOTERF G., Construire les competentes individuelles et collectives. Pars: Editions
dOrganisation. 2000.
37
BUNK G. P., La transmisin de competencias en la formacin y perfeccionamiento
profesionales en la RFA. Revista Europea de Formacin Profesional 1, 8-14. 1994.
38
SPENCER L.M. and SPENCER S.M., Competence at Work, New York: Wiley. 1993.
63
Competencias de influencia
- Orientacin al cliente.
- Persuasin e influencia.
- Conciencia organizativa.
- Construccin de relaciones.
- Desarrollo de los otros.
Competencias directivas
Competencias cognitivas
- Pensamiento conceptual.
- Capacidades tcnicas, profesionales y
directivas.
- Autocontrol.
- Confianza en s mismo.
- Flexibilidad.
- Hbitos de organizacin.
39
1992.
64
Competencias
- Razonamiento estratgico.
- Liderazgo del cambio.
Directores
Empleados
65
1998
66
41
67
propiciar
la
comunicacin
jefe-
y desarrollo personal.
- Para conocer su situacin en relacin con las
competencias exigidas por el puesto de trabajo
42
68
que ocupa.
- Como punto de referencia para identificar
competencias
que
deben
mejorarse
desarrollarse.
- Para
comprobar
que
sus
competencias
de
la
organizacin.
(promocin,
incentivos, etc.)
- Como va para una evaluacin sistemtica de
las personas.
- Como
medio
de
comprobar
que
el
coadyuvante
para lograr
mejores
69
43
70
44
BARRANCO F.J., Marketing interno y gestin de recursos humanos. Pirmide. Madrid 2000.
71
d) Por ltimo, la seleccin requiere que se lleve a cabo una comparacin entre las
competencias valoradas en los aspirantes y las competencias unidas al puesto de
trabajo que ha de cubrirse. En funcin de esa comparacin podr determinarse el grado
de idoneidad de cada aspirante al puesto.
La evaluacin de competencias se hara por tanto, a travs de la recogida de informacin
sobre el objeto evaluado, que en este caso son las competencias de las personas que
aspiran a ocupar un puesto de trabajo. La informacin recogida acerca de sus
competencias es valorada a partir de su comparacin con las competencias exigidas para
el puesto, que son las exhibidas por quienes ya lo desempean con xito, permitiendo
que se adopte un juicio de valor sobre el grado de correspondencia entre ambos trminos
de la comparacin.
2.6.2 Evaluacin para la gestin de desempeo
El concepto de gestin de desempeo alude de forma global y holstica a la forma en que
se dirige y gestiona al personal, con el fin de alcanzar las metas
declaradas por la
72
73
El desempeo expresa el modo en que un trabajador realiza las funciones y tareas que
tiene asignadas, de acuerdo con la misin y los propsitos fijados por la empresa, y
demuestra en el ejercicio de sus funciones poseer las competencias exigidas para el
puesto de trabajo que ocupa. La evaluacin de desempeo puede atender por tanto a los
logros en el trabajo, medidos en trminos de produccin o consecucin de objetivos, y a la
medida en que las competencias laborales que se asocian a un desempeo adecuado
han sido demostradas. La consideracin de la dimensin personal, esto es las cualidades
y capacidades de los trabajadores, llevara a explicar la consecucin de los resultados
que se les exigen, por lo que la evaluacin del desempeo basada en competencias
parece una opcin adecuada en s misma o formando parte de modelos mixtos que
consideran tambin los resultados.
De acuerdo con este planteamiento, la evaluacin de competencias se enmarca en la
evaluacin de desempeo, y tiene influencia en la gestin del mismo. La evaluacin
responde a la definicin de los perfiles de competencias para los diferentes puestos de
trabajo, a la vez que influye sobre la redefinicin de los mismos y el planteamiento de
objetivos ms elevados en cuanto a resultados y a desarrollo competencial.
De la evaluacin se definen acciones en cuanto a la formacin de los empleados y al
diseo de sus planes de desarrollo profesional. Por ello, cabe hablar de una evaluacin
del potencial, que permitira valorar las posibilidades que los empleados tienen de
ascender dentro de la organizacin o de asumir nuevas funciones.
Y, por ltimo, de la evaluacin de competencias se derivaran reconocimientos en el plano
salarial. Aunque en este tema en particular las organizaciones pueden ser algo ms
reticentes, la adopcin de un sistema de remuneracin basada en competencias
supondra respaldar con seriedad la opcin de la organizacin de definir un sistema de
competencias y procurar el desarrollo de las mismas en su personal.
La evaluacin de competencias, enmarcada en la evaluacin de desempeo, supone una
comparacin entre las competencias demostradas por el individuo en su trabajo y las
competencias exigidas para un desempeo exitoso en el puesto que ocupa. Las posibles
discrepancias entre ambos trminos de comparacin indican la direccin en la que habr
de avanzar el
competencias laborales.
74
nivel ptimo en
el desarrollo de sus
de los propios
Instrumentos de evaluacin
- Listas de verificacin.
- Sistemas de escalas para la observacin.
- Incidentes crticos.
- Simulacin y ejercicios prcticos.
Caractersticas
experiencias
evaluado
- Portafolios.
Valoraciones del evaluado o de otros - Autoinforme sobre comportamientos.
miembros de la organizacin
- Balance de competencias.
45
75
- Evaluacin de 360.
- Evaluacin de 180.
Fuente: Adaptado de La Evaluacin de Competencias Laborales, Gil Flores (2007).
76
Dependiendo del modo en que estn construidas, las escalas pueden ser grficas,
numricas o verbales. En las primeras suele utilizarse una lnea continua, donde se hace
una marca indicando la posicin del sujeto en la competencia medida. Las escalas
numricas sealan mediante nmeros diferentes grados, fijando las posibles posiciones
en las que situaramos su nivel de competencia. Por ltimo, las escalas verbales
sustituyen los valores numricos por expresiones que reflejan mayor o menor posesin
del rasgo o conducta objeto de evaluacin. Para tal fin puede recurrirse a trminos
graduados en funcin de la frecuencia (por ejemplo: siempre, frecuentemente, a veces,
nunca), la cantidad (por ejemplo: todo, mucho, bastante, poco, nada), la intensidad (por
ejemplo: fuertemente, de forma moderada, dbilmente).
Las escalas verbales podran sustituir los calificativos por una descripcin de las
manifestaciones que definen cada grado en la escala de competencia.
La elaboracin de este tipo de escalas para la evaluacin de competencias supone un
conocimiento acabado del puesto de trabajo en el que son requeridas. El anlisis del
desempeo de diferentes trabajadores puede ser el comienzo para identificar
comportamientos representativos de diferentes niveles de competencia y graduar los
mismos desde los que reflejan un menor a un mayor desarrollo.
c) Incidentes crticos: Entre las formas de registro a partir de la observacin ms
utilizadas para la evaluacin de competencias laborales se encuentran los incidentes
crticos. stos consisten en la anotacin de hechos singulares que ocurren en un
determinado momento y que resultan especialmente relevantes de cara a valorar el
desempeo de un individuo en su puesto de trabajo. El registro de incidentes crticos
puede realizarse de manera amplia, recogiendo aquellas actuaciones positivas o
negativas realizadas por el trabajador, o bien focalizarse en los hechos o conductas que
se relacionen con determinadas competencias que pretenden valorarse.
Al recoger hechos o circunstancias tal y como se han producido, el registro de incidentes
crticos tiene la ventaja de no estar sujeto a la apreciacin del evaluador, como ocurre en
las escalas. Por otra parte, la acumulacin de incidentes permite valorar el desarrollo
experimentado, durante un periodo prolongado, sin que influya la distorsin retrospectiva
que acompaara a una valoracin sobre hechos ocurridos en el pasado.
La traduccin de los registros en una valoracin o calificacin numrica es posible
siguiendo diferentes vas. Una de las que pueden adoptarse cuando se valora a diferentes
77
46
MITRANI Y OTROS, Las Competencias: Clave para la gestin de Recursos Humanos. Ediciones
78
intelectual,
aptitudes
otras
capacidades
tanto
genricas
como
79
80
81
opiniones entre ambas partes, con el fin de llegar a compromisos consensuados sobre las
necesidades formativas del trabajador.
b) Balance de competencias: Esta tcnica basada en la autoevaluacin, supone la
instalacin de un proceso por el que se gua a la persona para que identifique, seleccione
y se comprometa con aquellas opciones profesionales que resultan ms coherentes con
sus propias competencias. El balance de competencias permitira a las personas tomar
conciencia de sus propias competencias y motivaciones, facilitndole el camino hacia la
construccin de un proyecto profesional coherente con las oportunidades que ofrece el
mercado de trabajo (Rodrguez, 2006) 47.
Aunque sta es una tcnica propia de la orientacin profesional, implica en s misma una
actividad evaluadora que puede canalizarse hacia finalidades como la incorporacin al
mundo laboral o el desarrollo profesional.
Alberici y Serreri (2005)
48
profesionales
extraprofesionales,
sus
experiencias
formativas,
47
82
c) Evaluacin de 360
La evaluacin integral (o de 360), se trata de que un grupo de personas valore a otra por
medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores se traducen en
comportamientos observables y medibles en la persona, respecto del desarrollo diario de
su prctica profesional. Cuanto mayor sea el nmero de evaluadores, mayor ser el grado
de fiabilidad del sistema.
Este mtodo de evaluacin se desarrolla en el Captulo III dada su importancia en la
evaluacin por competencias.
d) Evaluacin de 180
La evaluacin de 180 es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus
pares y eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluacin de 360 en que no
incluye el nivel de subordinados.
La evaluacin de 180 puede definirse como una opcin intermedia entre la evaluacin de
360 y el enfoque tradicional de la evaluacin de desempeo representado por la relacin
jefe-empleado o supervisor-supervisado, o dicho de otra manera, la relacin de la persona
con su jefe directo.
Este mtodo de evaluacin se desarrolla en el Captulo III dada su importancia en la
evaluacin por competencias.
83
84
49
85
PARTE I
CAPTULO 3: EVALUACIN DE DESEMPEO DE 360 Y EVALUACIN DE
DESEMPEO DE 180
3.1 EVALUACIN DE DESEMPEO DE 36050
Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de
finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los
resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de
desempeo.
La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene
de una sola persona, llmese superior o evaluador, sta proviene de un entorno global
que incluye al evaluado, a los niveles jerrquicos superiores, a los inferiores, a clientes y
otras personas incluso fuera de la organizacin.
Por lo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin
balanceada dada la variedad de fuentes.
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la
mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas evalan annimamente al individuo en una amplia variedad de habilidades y
prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio, para luego realizar un anlisis a
travs del cruzamiento de informacin que ayuda a identificar y observar claramente
cualquier desvo.
50
ALLES Martha Alicia., Desempeo por Competencias: Evaluacin de 360 grados. Ediciones
86
87
- Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos
graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos desviados.
- En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente
sobre qu reas especficas hay que trabajar con cada colaborador para mejorar su
desempeo.
Figura N20 Pros y contras de la evaluacin de 360
Pros
Contras
retroalimentacin
puede
el
cantidad).
ser
empleado
advierte
que
los
quien lo emite.
funcionar correctamente
Los empelados podran coludirse o
La retroalimentacin de compaeros y
jugar
con
el
sistema
mediante
validez.
Los evaluadores podran no asumir la
responsabilidad de sus actos si sus
evaluaciones son annimas.
Fuente: Administracin de Recursos Humanos, BOHLANDER, George W. SNELL, Scott SHERMAN, Arthur W.
88
ii.
89
sobre
quines
intervienen
en
un
mtodo
360.
Una persona, a la que se denomina YO, es evaluada por ocho sujetos diferentes:
1. l mismo (autoevaluacin)
2. Clientes internos
3. Personas que le informan (subordinados)
4. Clientes externos
5. Compaeros de trabajo, pares de su posicin
6. Su supervisor
7. El jefe del jefe, es decir el nivel al cual notifica el jefe
8. Otras personas, por ejemplo proveedores
90
Para evitar que el mtodo se torne burocrtico, no evalan todos a todos, sino que se
eligen uno o dos pares, dos supervisores, dos o tres clientes, etc., y no todos los
involucrados en cada nivel. Es importante observar que el empleado tambin
se
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los
diseadores de la herramienta. Ms adelante se presentarn distintos esquemas; el
evaluado tiene la libertad de elegir, por ejemplo, a cules de sus subordinados entregar
los formularios de 360, pero no puede disear el esquema segn su arbitrio. Esta
perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y sobre todo en las
primeras aplicaciones debe ser oportunamente explicado a todos los participantes.
91
Posibles evaluadores
a) Clientes: este proceso brinda la oportunidad a los clientes internos y externos de tener
voz y voto en el proceso de evaluacin. garantiza su imparcialidad; ellos pueden de
este modo seleccionar el criterio para juzgar su performance.
b) Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluacin permite
c) Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y
d) identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
e) Supervisores: el proceso ampla la mirada del supervisor y le permite disminuir a la
mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
f)
Managers: les permite a los lderes tener mayor informacin sobre la organizacin y
comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias
de otros participantes. Cada manager puede darle, a su vez, la utilizacin que
considere ms efectiva.
51
LVY-LEVOYER, Claude, Gestin de las competencias: cmo analizarlas, cmo evaluarlas, cmo
desarrollarlas. Gestin 2000, S.A. Barcelona 2003.
92
3.1.5.1. La herramienta
Un adecuado diseo de la herramienta
La evaluacin de 360 puede tener distintos alcances. En todos los casos, para que se
pueda considerar corno una evaluacin de 360, sta debe darse idealmente segn el
siguiente esquema:
Figura N22 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 360
93
94
organizaciones, por lo mismo, puede ocurrir que muy buenas herramientas pueden
fracasar o al menos no dar los frutos esperados.
a) El entrenamiento debe hacer foco en distintos puntos:
Las competencias, su apertura en grados, cmo debe interpretarse, los ejemplos.
b) El uso del formulario. Parece una recomendacin superflua, pero es muy necesaria.
95
96
Generales: cuando una organizacin haya detectado que toda ella est lejos de lo
esperado en alguna competencia en particular (o en varias de ellas), incluir dentro de
los planes de formacin actividades para el desarrollo de estas competencias. La
direccin de la compaa recibir un informe global (consolidado) sobre el nivel de
desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.
ii.
97
Usualmente las compaas que utilizan 360 feedback lo hacen en combinacin con un
esquema de gestin por competencias. Ello obedece a que el objetivo fundamental de
este tipo de evaluacin es el desarrollo de las competencias de sus participantes. Si una
52
EDWARDS M y EWEN A., 360 Feedback.: American Management Association. New York 1997.
98
99
los
consultores
que
procesarn
realizarn
la
evaluacin.
100
101
53
ALLES Martha Alicia., Desempeo por Competencias: Evaluacin de 360 grados. Ediciones
102
103
Entendemos, que incluir a los clientes en las evaluaciones de 180 es una idea muy
interesante, no slo para los socios de estas grandes firmas, sino tambin para sus
colaboradores.
3.2.2 Evaluadores
En primer lugar deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al
evaluado en accin como para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirn
comparar la autoevaluacin con las estimaciones realizadas por los observadores
(evaluadores).
Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los
diseadores de la herramienta. Ms adelante se presentarn distintos esquemas. El
evaluado tiene la libertad de elegir, por ejemplo, a cules de sus pares o colegas
entregar los formularios de 180, pero no puede disear el esquema a su voluntad.
Esta perspectiva es fundamental, es uno de los pilares de la herramienta y sobre todo en
las primeras aplicaciones, debe ser debidamente explicado a todos los participantes.
Posibles evaluadores
a) Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz
y voto en el proceso de evaluacin.
b) Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y
garantiza su imparcialidad; de este modo pueden seleccionar el criterio que se usar
para juzgar su performance.
c) Miembros del equipo: es muy importante, ya que este tipo de evaluacin permite
identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
d) Supervisores: el proceso ampla la mirada del supervisor y le permite disminuir a la
mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
e) Managers: permite a los lderes tener mayor informacin sobre la organizacin y
comprender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias
de otros participantes. Cada manager puede utilizar esta evaluacin de la manera que
considere ms eficaz.
104
f) Socios: para las empresas de personas que deseen mejorar sus competencias
profesionales. Cada socio podr elegir entre sus pares cules sern sus evaluadores.
g) El papel de la empresa: al implementar estos procesos las empresas se tornan ms
crebles; la informacin les marca fortalezas y debilidades, les permite conocer
discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.
3.2.3 Un adecuado diseo de la herramienta
La evaluacin de 180 puede tener distinto alcance. Siempre y en todos los casos, para
una evaluacin de 180 debe darse un esquema como el siguiente:
Figura N25 Las relaciones entre el evaluado y sus evaluadores en un esquema de 180
de
evaluacin
confeccionados
105
por
los
distintos
evaluadores.
106
un
grupo
de
personas
deben
reunir
las
mismas
competencias.
107
108
109
110
de
competencias
exigidas
para
su
desempeo
explicitando
los
111
PARTE I
CAPTULO 4: CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES EN CHILE
4.1 CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES 54
El Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales ( SNCCL), creado por la
Ley 20.267 en agosto de 2008, tiene como propsito contribuir a la empleabilidad de los
trabajadores, el aumento de la productividad de las empresas y a la insercin de Chile en
una economa abierta y competitiva, propende al reconocimiento formal de las
competencias laborales de las personas, independiente de la forma en que hayan sido
adquiridas y de si tienen o no un ttulo o grado acadmico otorgado por la enseanza
formal.
Por otra parte, las Empresas se vern beneficiadas, por cuanto una capacitacin
permanente y continua les permite mantener trabajadores actualizados en sus
competencias, enfrentando as la creciente tendencia a la obsolescencia de oficios y el
reciclaje permanente de la fuerza laboral. Asimismo, se rentabiliza la inversin en
capacitacin en cada trabajador al focalizar estas acciones en las brechas identificadas
en los procesos de evaluacin de competencias. Asimismo, al tener trabajadores ms
calificados y competentes, las empresas obtendrn mejoras en su productividad.
Desde otro punto de vista, la existencia de estndares de competencias definidos por los
propios sectores productivos y de trabajadores certificados, generar un ahorro evidente
en los tiempos de reclutamiento y seleccin de los trabajadores, optimizando en general la
gestin de las personas al interior de las empresas y los procesos de intermediacin
laboral.
Esta ley busca que nuestro pas pueda enfrentar de mejor forma los desafos que nos
impone la globalizacin y la necesidad de contar con trabajadores especializados y en
constante capacitacin para adecuarse a los cambios.
54
112
Esto implica que las personas podrn, voluntariamente, solicitar la certificacin de sus
competencias laborales segn este Sistema que establece la ley, sin que esta certificacin
constituya obligacin o requisito para desempear una determinada actividad econmica
u ocupacional, sin perjuicio de las normas especficas que las regulan. Dicha certificacin
ser otorgada mediante entidades acreditadas a travs de un marco metodolgico comn
aceptado por los distintos sectores productivos.
Para los efectos de esta ley, se establecen cinco definiciones:
1. Competencia Laboral son las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para
cumplir exitosamente las actividades que componen una funcin laboral, segn
estndares definidos por el sector productivo.
2. Evaluacin de Competencias Laborales es el proceso de verificacin del desempeo
de una persona.
3. Certificacin de Competencia Laboral corresponde al proceso de reconocimiento
formal, por una entidad independiente, de las competencias laborales demostradas por un
individuo en el proceso de evaluacin.
4. Unidad de Competencia Laboral (Estndar de Competencia), est concebida como
un estndar que describe los conocimientos, las habilidades y actitudes que un individuo
debe ser capaz de desempear y aplicar en distintas situaciones de trabajo. Una
competencia una vez acreditada como UCL pasa a ser parte del SNCCL.
5. Calificacin la define como un conjunto de unidades de competencia que reflejan un
rea ocupacional.
El impacto de esta ley en el desarrollo laboral de los trabajadores, radica en que muchos
de ellos adquieren importantes niveles de conocimientos, habilidades y aptitudes con la
prctica a lo largo de sus aos de trabajo, pero lamentablemente, no saben cmo
hacerlos valer en el mercado del trabajo.
113
Este sistema ofrece a las organizaciones la oportunidad de instalar un nuevo trato laboral
con sus trabajadores, al interesarse en otorgarles mayores herramientas y estrategias
para su desempeo y mejora en la productividad. A este respecto, las Gerencias de
Recursos Humanos tienen la ventaja de construir sus perfiles de cargo, en base a las
competencias laborales que ellas requieran, y solicitar el reconocimiento de stas y la
capacitacin de sus trabajadores y elevando la oferta laboral disponible. Asimismo, es
importante mencionar que este sistema le permite a los Comits Bipartitos negociar
acuerdos en materia de certificacin de competencias de los trabajadores de sus
empresas.
4.2 PROCEDIMIENTO PARA LA CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS
a) Ya sea que una empresa decida evaluar y certificar competencias laborales de sus
trabajadores/as o que una persona desee hacerlo, deber recurrir nicamente a los
Centros de Evaluacin y Certificacin acreditados por la Comisin.
Someterse a la
114
115
PARTE II
CAPTULO 5: APLICACIN PRCTICA MODELO DE EVALUACIN DE
DESEMPEO PROPUESTO PARA CASINO DE JUEGOS MARINA DEL SOL S.A.
5.1 EVALUACIN DE DESEMPEO
Se puede hablar de evaluacin del desempeo como un proceso sistemtico y peridico
de estimacin cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas
llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan.
Por qu evaluar el desempeo?
El anlisis del desempeo es un instrumento para dirigir y supervisar personal. Entre sus
principales objetivos de encuentra el desarrollo personal y profesional de colaboradores,
mejora permanente de resultados de la organizacin y aprovechamiento adecuado de los
recursos humanos.
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua
comprensin y adecuado dilogo en cuanto a lo que se espera de cada uno y la forma en
que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para mejorar los resultados.
Una evaluacin de desempeo debe realizarse siempre con relacin al perfil del puesto.
Slo se podr decir que una persona se desempea bien o mal, en relacin con algo, y en
este caso ese algo es el puesto que ocupa.
5.1.1 Finalidad de la evaluacin
a) Responsables:
Dar a conocer a los trabajadores sus puntos fuertes y sus puntos dbiles, as como las
reas donde debe mejorar.
116
b) Colaboradores:
Definir conjuntamente con su responsable (jefe directo) los planes de desarrollo para
mejorar las competencias profesionales.
5.1.2 Responsabilidades
Jefe de Personal: Sus funciones son las de comenzar, guiar y supervisar el proceso de
evaluacin y capacitar al personal del Casino Marina del Sol S.A que participar en el
proceso.
Entregar los formularios de evaluaciones, controlar que se realicen las reuniones de
retroalimentacin y que se entreguen los formularios finales por evaluado en los tiempos
solicitados, y finalmente procesar los instrumentos de evaluacin recibidos y obtener con
ellos el plan de desarrollo tentativo por persona, revisar peridicamente los instrumentos
de evaluacin.
Evaluado: El evaluado tendr como responsabilidad contestar el instrumento de
evaluacin asignado, en este caso su autoevaluacin, segn el cargo que ocupa. Adems
debe preocuparse de solicitar a su evaluador la reunin de retroalimentacin.
Evaluador: Realizar la evaluacin segn el instrumento que le corresponda a su cargo,
fijar en conjunto con el evaluado la reunin de retroalimentacin generando en ella un
adecuado proceso de comunicacin de las fortalezas y debilidades del evaluado.
117
5.1.3 Objetivos
Objetivo General
- Sistematizar el proceso de evaluacin del desempeo, con la finalidad de unificar
criterios que permitan evaluar objetivamente al personal del Casino Marina del Sol S.A.
Objetivos Especficos:
- Servir de gua para las personas que participarn del proceso de evaluacin de
desempeo.
- Aportar a la implementacin del proceso de evaluacin de desempeo para los
participantes (evaluadores y evaluados) del Casino Marina del Sol S.A.
- Lograr que los trabajadores del Casino Marina del Sol S.A comprendan la importancia
de la evaluacin de desempeo en la organizacin para la consecucin de los objetivos
organizacionales.
5.1.4 Distribucin de los Grupos
El manual de evaluacin de desempeo principalmente trata de cubrir a todo el personal
del Casino Marina del Sol S.A, por medio de la formacin de grupos segn cargos, de
acuerdo al nivel jerrquico u homogeneidad de funciones.
La distribucin de los evaluados en grupos laborales, segn sus funciones, se establece
slo para efectos de la aplicacin del sistema de evaluacin del desempeo y de acuerdo
a las funciones y responsabilidades asignadas para cada puesto.
El jefe directo deber entregar el formulario de evaluacin correspondiente al grupo
laboral con el que se evaluar al empleado, segn sean sus funciones especficas.
118
El diseo del manual se hace extensivo a tres niveles, los cuales estn distribuidos por los
siguientes cargos:
a)GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS
b)ENCARGADOS/AS
c)PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS GENERALES
5.1.5 Nivel de Desempeo
El objetivo de realizar una graduacin de cada una de las competencias que sern
evaluadas es ayudar al evaluador y evaluado a interpretar adecuadamente los resultados
e identificar las fortalezas y debilidades del desempeo demostrado durante el periodo
evaluado.
En el cuadro siguiente, se indican y definen los diferentes niveles del desempeo
equiparados con las correspondientes categoras cualitativas.
ITEM
CONCEPTOS
NOTA
INFERIOR
ACEPTABLE
BUENO
MUY BUENO
EXCELENTE
119
120
Primero
Se invita al trabajador a una reunin para establecer el punto de partida o Lnea Base del
proceso de Evaluacin de Desempeo.
II.
Segundo
El trabajador aqu conoce las competencias, definidas con anterioridad en los Perfiles de
cada Cargo, que se le demandan mostrar y las metas que deber cumplir. Cada una de
ellas presentar valores ponderados, tal como se muestra en los siguientes cuadros:
A) GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y JEFES/AS:
GERENTES / SUBGERENTES / DIRECTORES/AS Y
JEFES/AS
1 Competencias del Negocio
Calificacin
Peso Absoluto
25%
8%
25%
8%
25%
8%
25%
8%
121
Calificacin
Peso Absoluto
15%
8%
15%
8%
15%
8%
15%
8%
10%
5%
10%
5%
10%
5%
10%
5%
122
123
Calificacin
Peso
Absoluto
15%
3%
15%
3%
15%
3%
15%
3%
20%
4%
20%
4%
B) ENCARGADOS
ENCARGADOS/AS
Calificacin
Peso Absoluto
30%
9%
35%
11%
1.3
Responsabilidad:
Realizar
el
trabajo
oportunamente con certeza de que lo realizado no
contiene errores. Advertir o informar de algo con
anticipacin evitando perjuicios.
35%
11%
ENCARGADOS/AS
2 Competencias del Cargo
2.1 Conocimiento en el
conocimiento de sus tareas
trabajo:
Calificacin
Grado
de
Peso
Absoluto
10%
5%
10%
5%
10%
5%
20%
10%
20%
10%
30%
15%
124
ENCARGADOS/AS
3 Competencias Individuales
3.1 Relaciones Interpersonales: Relacin e integracin
con los dems.
3.2 Capacidad de Decisin y Conduccin: Capacidad
de optar por la alternativa ms adecuada a las
situaciones y la habilidad en relacin de ajustes
relacionados a las tareas.
Calificacin
Peso
Absoluto
5%
1%
5%
1%
10%
2%
10%
2%
10%
2%
5%
1%
5%
1%
5%
1%
10%
2%
10%
2%
10%
2%
5%
1%
5%
1%
5%
1%
125
Calificacin
Peso Absoluto
100%
30%
Calificacin
15%
8%
15%
8%
10%
5%
15%
8%
15%
8%
15%
8%
2.7
Capacitaciones:
Participa
capacitaciones en que le programan.
15%
8%
en
todas
126
las
Peso
Absoluto
3 Competencias Individuales
Calificacin
15%
3%
15%
3%
15%
3%
15%
3%
10%
2%
10%
2%
10%
2%
5%
1%
5%
1%
127
para
III.
Tercero
Se debe consensuar una lnea base, es decir, por cada competencia se toma un acuerdo
sobre el nivel de desempeo que muestra en ese momento la persona.
IV.
Cuarto
Para finalizar esta primera etapa se acuerda y firma un Compromiso de Desempeo del
trabajador, tendiente preferentemente a superar sus debilidades. Adems el jefe debe
brindar el apoyo que requiere el trabajador en el perodo.
5.2.2 Etapa Intermedia o de Evaluacin del Progreso
Para lo anterior deben estar claras las fechas, el momento de ocurrido el caso,
para definir cmo finalmente se opera.
128
Jefe directo
Pares (3)
Autoevaluacin
El nivel
129
Una vez finalizado todo este proceso se realiza la Entrevista de Evaluacin o Entrevista
de Devolucin.
5.2.4 Entrevista de Evaluacin o Devolucin
En esta etapa se deben reunir, tanto el evaluado como el evaluador, para en conjunto
llegar al consenso con respecto a la evaluacin de cada una de las competencias y del
plan de desarrollo tentativo por el evaluado, esto se debe realizar en base a hechos
significativos y avance de metas establecida de antemano.
Evaluador y el evaluado en conjunto logran determinar la evaluacin final de este ltimo al
igual que su plan tentativo de desarrollo. Esta reunin debe durar alrededor de una hora y
debe transcurrir en un ambiente tranquilo y de confianza.
Al momento de retroalimentar es esencial contar con evidencias de sucesos que den
cuenta del comportamiento, de cmo se expresan las competencias. Por ejemplo, existen
registros de hechos significativos para fundamentar la autoevaluacin o evaluacin.
Al realizar la retroalimentacin, se analiza el avance de los compromisos de desempeo
de la etapa inicial; sin embargo, la retroalimentacin es un proceso que debiera realizarse
continuamente y no esperar un momento especfico para ello.
130
Saludo clido entre las partes por ejemplo: saludar de mano, ofrecer un caf o u
dulce, etc. para distender la entrevista.
En el caso que el desempeo del evaluado sea deficiente cerrar la reunin con
una frase positiva.
Al momento de medir, el evaluador requiere una serie de competencias, las cuales son
necesarias recordar para realizar una evaluacin de desempeo efectiva:
131
Ser simptico.
Dar a conocer los mecanismos de apoyo que estn a disposicin del evaluado
para superar sus falencias, y gestionar que le sean provistos.
El evaluado debe estar dispuesto a colaborar activamente, para superar sus debilidades,
manifestando actitudes tales como:
Mostrar actitud positiva ante el cambio, dando opiniones sobre cmo alcanzar
un mejor desempeo.
Mantener una actitud atenta y formal en el momento que es evaluado por su jefe
directo.
132
de
desarrollo
por
persona,
rea,
agregado, que los colaboradores pueden brindar al Casino Marina del Sol S.A
133
PARTE III
CONCLUSIONES
La integracin activa del talento humano como uno de los factores determinantes de la
competitividad de las empresas ha conducido a la incorporacin de dicho recurso al
proceso de anlisis estratgico. Las estrategias formuladas por las empresas deben ser
congruentes y respaldas por la gestin de personas idneas. Por tanto, la empresa
necesita conocer cules son las fuerzas y debilidades en trminos de su componente
humano, para en base a dicha informacin decidir los cursos de accin que son posibles.
El mundo organizacional actual est convirtindose en un mercado nico y, en
consecuencia, la competencia est hacindose cada vez ms intensa. Estamos en
presencia del fenmeno que se ha denominado Globalizacin.
La capacidad para competir se basa cada vez menos en los mtodos tradicionales, ya
que resultan ineficaces ante las situaciones emergentes. En su lugar, la fuerza competitiva
est supeditada a la introduccin de planteamientos innovadores e integrados, una de los
cuales es la gestin de los recursos humanos. La empresa exitosa ser aquella que mejor
pueda atraer, retener y motivar a los empleados con talento, potenciando el desarrollo de
capacidades y habilidades.
Pero la incgnita no ser despejada hasta que cada organizacin logre conjugar en un
sano equilibrio estas variables Cmo lograr un personal motivado trabajando en una
empresa altamente exigente? Y cmo potenciar el desarrollo profesional y personal de
todos los colaboradores? Es por stas y otras variables que los profesionales dedicados
a los Recursos Humanos se cuestionan constantemente sobre estos y otros tpicos en
su gestin.
La antigua visin que consideraba a las personas como agentes pasivos al interior de las
organizaciones, transmut en la Gestin de Personas entendida como la incorporacin
informada y comprometida de los recursos humanos teniendo como propsito el
crecimiento organizacional y el desarrollo de sus colaboradores.
134
Esta nueva mirada supone instalar las mejores prcticas empresariales y analizar los
cambios en las relaciones humanas, siendo los Sistemas de Gestin de Evaluacin de
Desempeo una va para generar el aprendizaje colectivo en la institucin y evaluar el
grado de eficacia de sus colaboradores en sus puestos de trabajo.
Los mtodos contenidos en este trabajo establecidos bajo procedimientos formales, son
cada vez ms utilizados por las organizaciones que buscan potenciar sus resultados y el
desarrollo profesional y personal de sus empleados.
Dentro de los principales propsitos de la Evaluacin de Desempeo55 estn:
1. Sirve para tomar decisiones de RRHH de manera fundamentada: esta prctica
proporciona informacin a la empresa acerca del rendimiento de sus empleados en el
desempeo de sus funciones y tareas, y en el cumplimiento de sus responsabilidades, lo
cual puede ser usado para adoptar decisiones en aspectos tales como: planes de
retribucin variable, promociones, formacin, retencin o no de empleados en perodos de
prueba, despidos.
2. Es una va para mejorar el rendimiento de los empleados: es til para sealar los
puntos fuertes y dbiles del empleado, esto es, los aspectos en los que el empleado tiene
un correcto desempeo que debe consolidar, y los aspectos en los que el empleado
presenta rendimientos inferiores a los esperados, y que por tanto debe mejorar en el corto
plazo.
3. Es un instrumento para comunicar las normas y valores organizativos
predominantes en la empresa: ella permite indicar, tanto a evaluados como a
evaluadores, cules son los valores y normas de comportamiento que la empresa desea
formalizar y consolidar en todos los niveles organizacionales. Refiere tanto a resultados
que pretende lograr (qu es lo que se busca de los empleados), como a los procesos de
logro de objetivos (mtodos aceptables de conseguir tales resultados).
55
135
136
137
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143
144
PARTE III
ANEXOS
ANEXOS I
HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA.
1.
DATOS GENERALES
1.1
NOMBRE DEL COLABORADOR:..................................................................
1.2
CARGO:......................................................................................................
1.3
DEPENDENCIA:.........................................................................................
2.
Los factores y sus respectivos grados que a continuacin se indican sern aplicables a los
evaluados.
2.3
Trace un crculo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor refleja su
aparicin de cada factor
GRADOS
PUNTOS
90 92
94
96
98
100
76 78 80
82
84
86
88
60 62 64 66
68
70
72
74
42 44 46 48 50
52
54
56
58
24 26 28 30 32
34
36
38
40
145
VALORIZACIO
N
CONOCIMIEN
TO
12
16
20
CARGO
cimientos
ni
Considera
dominio
familiarizacin
habilidades
para
sus Conoce
evaluado
con
las
actividades del
bien Conoce
sus
perfectamente
dominarlos.
te
cada
da se obligaciones y
supera
el desempeo del
del
cargo
sus Conoce
el demuestra
mejor
cargo. Demuestra
condiciones
desempeo de excepcionales
de-
seo
de
sus labores.
para el cargo.
que aprender
desempea.
CALIDAD DE
TRABAJO
Comete
Considera la errores
12
Cumple
en Cumple
16
en Hace
minuciosa,
pulcritud
y general
SABILIDAD
Considera
actualizacin
y bueno
mejorar
vez ms.
de su trabajo.
Requiere
Necesita
la supervisin
permanente
calidad
de
14
Requiere Requiere
cada
18
No requiere
frecuentemente
eventual
supervisin en supervisin.
supervisin.
supervisin
casos
sus
especiales.
forma errores.
oportuna
situaciones
difciles.
146
se
su
trabajo.
10
totalmente
supera
las exactitud,
puesto, minuciosidad.
con excepcional
su su puesto, debe su
sus insatisfactorio.
labores
RESPON
las con
20
su Su trabajo es
capacidad,
pone
en
INICIATIVA
Considera la
habilidad
del
colaborador
para integrarse
con otros y
ejecutar
un
trabajo.
4
6
Conoce
de Tiene acciones
iniciativa en la lentas,
con
relacin de su frecuencia hay
trabajo.
que guiarle en
Requiere
su trabajo y en
instrucciones
resolver
detalladas
y problemas.
gua
permanente.
10
Ocasionalmente
hay que guiarle
en su trabajo,
algunas veces
tiene
ideas
constructivas.
14
resuelve por si
solo problemas
que
se
le
presenta. Con
frecuencia
aporta ideas.
18
Constanteme
nte contribuye
con ideas y
sugerencias.
Resuelve por
si
mismo
problemas
que se le
presentan.
TRABAJO EN
EQUIPO
Considera la
habilidad
del
colaborador
para integrarse
con otros
y
ejecutar
un
trabajo.
ACTITUD
2
4
No
posee Le
cuesta
condiciones
integrarse
en
para trabajar en cualquier grupo.
equipo.
8
Se
integra
fcilmente
en
determinados
equipos.
10
Se
integra
plenamente
con el equipo
en reas de
realizar
el
trabajo.
14
Se
integra
fcilmente a
cualquier
equipo
de
trabajo.
10
12
Considera la Descontento:
Indiferente:
No Aceptacin:
Entusiasta: Se Identificacin:
colaborador
negativamente
de de Trabajo.
Trabajo.
centro
trabajo.
trabajo.
esfuerza
de prestigio
su Centro de
Trabajo.
ANEXO II
MTODO DE DISTRIBUCIN FORZADA
de
Cargo --------------------------------------------------------- Seccin ----------------------A continuacin encontrar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro. Escriba una X en la columna lateral, bajo el signo
+ para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, y bajo el signo - para indicar la frase que menos define su
desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces.
+ -
01
41
Comportamiento irreprochable
02
42
03
43
Es dinmico
44
05
45
06
No se deja influir
46
07
47
08
48
Se esmera en el servicio
33
73
34
74
35
75
36
Le gusta reclamar
76
37
77
Conoce su trabajo
38
78
Es rpido
79
80
40
148
+ -
ANEXO III
MTODO DE INCIDENTES CRTICOS O EXCEPCIONALES
149
ANEXO IV
MTODO DE COMPARACIN CON PARES
150
S No
(+) (-)
ANEXO V
151
Calificacin
Comentarios
Calificacin
Comentarios
152
153
Calificacin
Comentarios
Resumen de la Evaluacin
Concepto
1 Competencias del Negocio
2 Competencias del Cargo
3 Competencias Individuales
Nota
OBS. Nota
Calificacin
1,50
2,50
1,00
5,00
Funcionario eficiente y eficaz, comprometido
con la excelencia en el desempeo de sus
funciones.
Detalle un plan de accin para los prximos 3 meses, con el fin de lograr
las oportunidades de mejora
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154
Comentarios
155
ENCARGADOS/AS
ENCARGADOS/AS
1 Competencias del Negocio
Calificacin Comentarios
1.1 Visin Estratgica: Capacidad de visualizar
oportunidades de expansin o mejoramiento de trabajo.
1.2 Creatividad: Generar soluciones para situaciones de
trabajo, probar formas diferentes y originales para enfrentar
los problemas y oportunidades en la empresa.
1.3 Responsabilidad: Realizar el trabajo oportunamente
con certeza que lo realizado no contiene errores. Advertir o
informar de algo con anticipacin evitando perjuicios.
2 Competencias del Cargo
Calificacin Comentarios
2.1.Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento
de sus tareas
2.2 Cooperacin: Actitud hacia la Institucin, colaboracin
en el desarrollo de trabajos de integrantes de otros grupos.
Capacidad de compartir conocimiento y habilidades.
2.3 Planificacin y Organizacin: En las tareas de su
equipo de trabajo.
2.4 Cuidado de equipos y materiales: Manejo, supervisin
y mantenimiento de equipos y materiales de trabajo.
2.5 Atencin a clientes: Hacer lo necesario para asegurar
la satisfaccin del cliente, proporcionando soluciones a sus
necesidades y resolviendo eventuales dificultades del
servicio.
2.6 Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas
encomendadas por el Jefe de lnea Directa para la
ejecucin de su tarea.
3 Competencias Individuales
Calificacin Comentarios
3.1 Relaciones Interpersonales: Relacin e integracin
con los dems.
3.2 Capacidad de Decisin y Conduccin: Capacidad de
optar por la alternativa ms adecuada a las situaciones y la
habilidad en relacin de ajustes relacionados a las tareas.
3.3 Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro
de una meta comn, subordinando los intereses personales
a los objetivos del Equipo.
3.4 Colaboracin: Capacidad de trabajar en colaboracin
con grupos multidisciplinarios, con otras reas de
organizacin u organismos externos con los que debe
interactuar.
3.5 Dinamismo: Demuestra energa trabajando duro sin
que su nivel de rendimiento se vea afectado.
3.6 Orientacin al usuario: Vocacin de satisfacer al
usuario con el compromiso personal de cumplir con sus
necesidades y expectativas.
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Calificacin
0,
90
1,
50
0,
60
3,
00
Nivel de desempeo competente y confiable.
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Detalle un plan de accin para los prximos 3 meses, con el fin de lograr las
oportunidades de mejora
Comentarios
158
159
Comentarios
Comentarios
Comentarios
2,40
Se le debe concientizar, orientar capacitar en cuanto a la
mejor forma de utilizacin de sus recursos personales y
materiales. Presenta algunas deficiencias requiere mejorar.
Detalle un plan de accin para los prximos 3 meses, con el fin de lograr las
oportunidades de mejora
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Comentarios
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