Administrao participativa

Introduo
A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas,
que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas, aprimorando a
satisfao e a motivao no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a
competitividade das organizaes.
Esse mtodo permite a manifestao dos funcionrios em relao ao processo de
administrao da empresa de forma organizada e responsvel, sempre contribuindo com
suas experincias e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores s funes e
pessoas dos quais participa.
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decises que afetam a
empresa, no apenas com funcionrios, mas tambm com clientes ou usurios,
fornecedores, e eventualmente distribuidores da organizao. A meta da administrao
participativa construir uma organizao participativa em todas as interfaces.
No modelo participativo, predominam a liderana, a disciplina e a autonomia. Nas
organizaes que adotam esse modelo, as pessoas so responsveis por seu prprio
comportamento e desempenho.
3. GESTO DO CONHECIMENTO
O conceito de Gesto do Conhecimento surgiu no incio da dcada de 90 e, segundo
SVEIBY (1998, p. 3), a Gesto do Conhecimento no mais uma moda de eficincia
operacional. Faz parte da estratgia empresarial.
3.1. Conceitos Bsicos de Gesto do Conhecimento
Para compreender Gesto do Conhecimento, deve-se iniciar descrevendo os conceitos de
dado, informao, conhecimento, chegando por fim, ao processo de Gesto do
Conhecimento.
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a palavra utilizada.
Para uma organizao, dado o registro estruturado de transaes. Genericamente, pode
ser definido como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos
(DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p. 2). informao bruta, descrio exata de algo ou de
algum evento. Os dados em si no so dotados de relevncia, propsito e significado, mas
so importantes porque so a matria-prima essencial para a criao da informao.
Informao uma mensagem com dados que fazem diferena, podendo ser audvel ou
visvel, e onde existe um emitente e um receptor. o insumo mais importante da produo
humana. So dados interpretados, dotados de relevncia e propsito (DRUCKER, 1999,
p.32). um fluxo de mensagens, um produto capaz de gerar conhecimento. um meio ou
material necessrio para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento
acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informao assim como esta, dos dados. O conhecimento no
puro nem simples, mas uma mistura de elementos; fluido e formalmente estruturado;
intuitivo e, portanto, difcil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente entendido
em termos lgicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso complexo e imprevisvel.
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), o conhecimento pode ser comparado a
um sistema vivo, que cresce e se modifica medida que interage com o meio ambiente.
Os valores e as crenas integram o conhecimento pois determinam, em grande parte, o
que o conhecedor v, absorve e conclui a partir das suas observaes. NONAKA e
TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que o conhecimento, diferentemente da informao,
refere-se a crenas e compromisso.

Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tcito e

conhecimento explcito.
Conhecimento explcito o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em
afirmaes gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc., facilmente
transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente
entre os indivduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradio filosfica
ocidental.
O conhecimento tcito difcil de ser articulado na linguagem formal, um tipo de
conhecimento mais importante. o conhecimento pessoal incorporado experincia
individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas pessoais,
perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades considerado
como uma fonte importante de competitividade entre as organizaes. S pode ser
avaliado por meio da ao.
Os conhecimentos tcito e explcito so unidades estruturais bsicas que se
complementam e a interao entre eles a principal dinmica da criao do conhecimento
na organizao de negcios.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma empresa que gera
conhecimento (knowledge creating company) a organizao deve completar uma espiral
do conhecimento, espiral esta que vai de tcito para tcito, de explcito a explcito, de
tcito a explcito, e finalmente, de explcito a tcito. Logo, o conhecimento deve ser
articulado e ento internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada
pessoa. A espiral comea novamente depois de ter sido completada, porm em patamares
cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicao do conhecimento em outras reas
da organizao.
Espiral do Conhecimento
QUADRO 02 - Extrado de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80) .

Socializao o compartilhamento do conhecimento tcito, por meio da observao,

imitao ou prtica (tcito para tcito). Articulao / externalizao a converso do
conhecimento tcito em explcito e sua comunicao ao grupo ( tcito para explcito).
Combinao padronizao do conhecimento, junt-lo em um manual ou guia de

trabalho e incorpor-lo a um produto (explcito para explcito) Internalizao quando

novos conhecimentos explcitos so compartilhados na organizao e outras pessoas
comeam a internaliz-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu prprio
conhecimento tcito (explcito para tcito).
Gesto do Conhecimento portanto, o processo sistemtico de identificao, criao,
renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de uma
organizao. a administrao dos ativos de conhecimento das organizaes. Permite
organizao saber o que ela sabe.
A gesto do conhecimento leva as organizaes a mensurar com mais segurana a sua
eficincia, tomar decises acertadas com relao a melhor estratgia a ser adotada em
relao aos seus clientes, concorrentes, canais de distribuio e ciclos de vida de produtos
e servios, saber identificar as fontes de informaes, saber administrar dados e
informaes, saber gerenciar seus conhecimentos. Trata-se da prtica de agregar valor
informao e de distribui-la.
H alguns desafios a vencer na Gesto do Conhecimento: influenciar o comportamento do
trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as lideranas da organizao
comprem a idia ; e, por fim, determinar como classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento necessrio ter foco externo
(benchmarking da concorrncia), tecnologias facilitadoras (groupware), gesto de
performance (mensurao, recomendao, recompensas para equipes, obrigaes
contratuais) e gesto de pessoas (equipes virtuais, comunidade de prtica, coordenadores
de conhecimento, busca do perfil do disseminador do conhecimento).
H quatro dcadas atrs, DRUCKER (1999) j alertava para o fato de que o trabalho se
tornava cada vez mais baseado no conhecimento. Somente a organizao pode oferecer
a continuidade bsica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem
eficazes. Apenas a organizao pode transformar o conhecimento especializado do
trabalhador do conhecimento em desempenho ( p. 40). Apesar disso, avanou-se muito
pouco sobre como se deveria gerenciar os knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que aprendem" sero
necessrias profundas revises nos valores das lideranas empresariais nacionais. Esse
o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), tm algumas questes e desafios
a vencer:
a) como mapear o conhecimento (competncias individuais) existentes nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da empresa relacionadas s
core competences?
c) como facilitar e estimular a explicitao do conhecimento tcito dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas competncias, habilidades e
atitudes?
e) como manter o equilbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho individual e entre o
trabalho multidisciplinar e a requerida especializao individual?
f) como utilizar os investimentos em informtica e em tecnologia de comunicao para
aumentar o conhecimento da empresa e no apenas acelerar o fluxo de informaes?
g) quais sistemas, polticas e processos devem ser implementados para moldar
comportamentos relacionados ao estmulo criatividade e ao aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento de conhecimento) e
desencorajar o knowledge holding (que as pessoas guardem o conhecimento para si
prprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como ampliar e capturar o

fluxo de conhecimentos, insights e idias provenientes de clientes, parceiros, fornecedores

e da comunidade em geral?
Alm disso, um dos principais problemas na gesto do conhecimento a tendncia das
pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que no o fazem intencionalmente
podem simplesmente no estar motivadas a mostrar o que sabem.
Para que a gesto do conhecimento produza efeitos prticos nas empresas, deve estar
plenamente ancorada pelas decises e compromissos da alta administrao a respeito das
iniciativas necessrias em termos de desenvolvimento estratgico e organizacional,
investimento em infra-estrutura tecnolgica e cultura organizacional, que celebre o trabalho
em conjunto e o compartilhamento.
A gesto do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um "carter universal", ou
seja, aplica-se a empresas de todos os portes e nacionalidades e a sua efetividade requer
a criao de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais),
novas posies quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionrio e uma
efetiva liderana, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo de
transformao.
3.2. O processo de Gesto do Conhecimento.
A gesto do conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e
que envolve a gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem
organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa.
3.2.1 Gesto das Competncias.
Competncia engloba o conhecimento real, a habilidade, a experincia, os julgamentos de
valor e redes sociais. o elo entre conhecimento e estratgia. No pode ser copiada com
exatido, transferida pela prtica.
Competncia, ainda, a capacidade de gerar resultados observveis, necessrios ao
alcance dos objetivos (de negcios e culturais) definidos no posicionamento estratgico da
empresa e no propsito de manuteno e desenvolvimento de sua ideologia essencial.
um conceito pelo qual se define quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos
necessrios para alcanar resultados diferenciados, o conjunto de qualificaes que a
pessoa tem para executar um trabalho com um nvel superior de performance.
Est associada s realizaes das pessoas, quilo que elas produzem e/ou entregam.
Assim considerada, a competncia no um estado ou um conhecimento que se tem e
nem resultado de treinamento. Competncia , na verdade, colocar em prtica o que se
sabe em um determinado contexto. H competncia apenas quando h competncia em
ao.
Do ponto de vista empresarial, a prtica que interessa: o conhecimento aplicado que
gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competncia.
A Gesto de Recursos Humanos est passando por um amplo processo de transformao.
Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vm
mostrando sua fragilidade em articular sistemicamente as vrias aes da gesto da
organizao, e por conseguinte comprometem o reconhecimento do seu valor. A
abordagem de gesto de pessoas que tem no seu ncleo o conceito de competncia,
apresenta imensas possibilidades de articular as relaes entre as diferentes aes de
gesto de RH, como por exemplo, a conjugao de desempenho, desenvolvimento e
potencial, aumentando em conseqncia a sinergia do sistema.

3.2.2 Gesto do Capital Intelectual.

Capital Intelectual a soma do conhecimento de todos em uma organizao, o que lhe
proporciona vantagens competitivas; a capacidade mental coletiva, a capacidade de criar
continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Criado a partir do intercmbio
entre:
a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as
exigncias do mercado. Est nas habilidades dos funcionrios, em seus conhecimentos
tcitos e nos obtidos nas suas informaes profissionais, na busca permanente de
atualizao de saber, nas informaes alcanveis, nas informaes documentadas sobre
clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito s pessoas,
seu intelecto, seus conhecimentos e experincias;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos, sistemas
administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas
com as quais faz negcios.
Segundo publicao da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve tambm:
a) capital organizacional - competncia sistematizada e em pacotes, alm de sistemas de
alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e do capital organizacional de criar
valor;
b) capital de inovao - fora de renovao de uma empresa, expressa como propriedade
intelectual, que protegida por direitos comerciais, e outros ativos e valores intangveis,
como conhecimentos, receita e segredos de negcios; e
c) capital de processo - processos combinados de criao de valor e de no-criao de
valor.
Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em trs formas e em
trs lugares distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabea de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que gerado quando as pessoas se relacionam e
compartilham o seu conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas, jornais, fotografias,
desenhos, fitas, discos, CD, CD Rom, Bases de Dados, etc.
Considera ainda a introduo do conceito de capital digital o capital intelectual
digitalizado conseqncia do uso da Internet que permite que as pessoas se contatem,
se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital intelectual individual)
independentemente da distncia e armazenem e disponibilizem na Internet boa parte do
conhecimento de que dispem. Esses fatos fizeram com que o conhecimento que as
pessoas produzem e a que tm acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet,
aumente exponencialmente, produza uma exploso de novas idias, fundamentando uma
nova forma de gerar riqueza.
Muitas organizaes j esto utilizando tecnologias facilitadoras para a aprendizagem
coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por exemplo a Intranet, como
suporte tecnolgico a aprendizagem organizacional.
3.2.3 Aprendizagem Organizacional
O tema central da Gesto do Conhecimento aproveitar os recursos que j existem na
organizao para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores
prticas em vez de tentar criar algo que j havia sido criado. Cuida de agregar valor s
informaes, filtrando, resumindo e sintetizando as informaes e, dessa forma,
desenvolvendo um perfil de utilizao pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informao

necessrio para passar ao.

Atravs da aprendizagem contnua, a organizao exercita a sua competncia e
inteligncia coletiva para responder ao seu ambiente interno (objetivos, metas, resultados)
e externo (estratgia). Nas organizaes que aprendem as pessoas expandem
continuamente sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde
maneiras novas e expansivas de pensar so encorajadas, onde a aspirao coletiva
livre, e onde as pessoas esto constantemente aprendendo a aprender coletivamente
(SENGE, 1999, p. 21).
A organizao que aprende possui a capacidade de, continuamente, criar o futuro que
realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho atual e os fatores que o geram,
pensa sobre os diversos futuros possveis e qual entre eles o desejado, e planeja e
implementa as aes para se mover da situao atual para a desejada.
De forma customizada e flexvel, mede seus resultados a partir de um conjunto consistente
de indicadores e medidores de aprendizagem organizacional. A medida que se olham os
fatores de tomada de deciso e se reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros
e acertos, e tomar decises mais acertadas, deixando o processo mais transparente para
os envolvidos com as aes de aprendizagem da organizao.
Nestas organizaes, as habilidades mnimas sero substitudas por habilidades pessoais
e interpessoais. As organizaes que aprendem ou organizaes baseadas no
conhecimento so mais flexveis, adaptveis e mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional portanto, o processo contnuo de detectar e corrigir
erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrtica, a avaliao de riscos, a tolerncia
ao fracasso e a correo de rumo, at alcanar os objetivos. a capacidade das
organizaes em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus
comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE
(1999). Isso implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o
desempenho da empresa por meio da aplicao dos seus conhecimentos e habilidades
em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organizao que aprende e
que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudana organizacional significativa pode ser realizada sem que se
efetuem profundas mudanas nas formas de pensar e interagir das pessoas. A base de
idias que sustenta as organizaes que aprendem estabelece o pensamento sistmico,
os modelos mentais, o domnio pessoal, a viso compartilhada, a aprendizagem em grupo
e o dilogo como elementos inevitveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando
uma dimenso vital na construo de organizaes realmente capazes de aprender, de
ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspiraes.
Pensamento sistmico o pensamento voltado para o todo, onde nenhuma ao
empreendida sem se considerar seu impacto em outras reas da organizao e da
sociedade. o quadro de referncia conceitual, o conjunto de conhecimentos e
ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padres como um todo e ajudar a ver como
modific-los efetivamente.
Domnio pessoal a disciplina de, continuamente, esclarecer e aprofundar a viso
pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver pacincia e de ver a realidade
objetivamente. a participao por escolha prpria de compartilhamento livre de
informaes e conhecimentos, pedra de toque essencial para a organizao que aprende
seu alicerce espiritual.
Modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo
imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. So as imagens internas

do mundo. Podem ser simples generalizaes ou teorias complexas. So ativos, pois

modelam o modo de agir e influenciam o que se v.
Viso compartilhada (objetivo comum) o interesse das pessoas em compartilhar
conhecimento, envolvidas para um viso comum. Pode ser inspirado por uma idia, mas
assim que ganha impulso, deixa de ser uma abstrao, transformando-se em algo
concreto. a resposta a pergunta: O que queremos criar? Proporciona o foco e a energia
para o aprendizado. Envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro
compartilhadas que estimulem o compromisso genrico e o envolvimento em lugar da
mera aceitao.
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) o processo de alinhamento (grupo de pessoas
atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados
que seus membros realmente desejam. Comea pelo dilogo, capacidade dos membros
de deixarem de lado as idias preconcebidas e participarem de um verdadeiro pensar em
conjunto.
Os principais resultados advindos da adoo de prticas voltadas para a aprendizagem
organizacional so:
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e estratgico;
b) agilizao do processo de tomada de decises;
c) maior eficincia na previso de mudanas e nas aes evitando-se surpresas;
d) encorajamento de inovaes e incremento na qualidade dos produtos;
e) eliminao da obteno e processamento da mesma informao em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informao entre toda a organizao;
g) aprendizado abrangendo toda a organizao, inclusive a administrao; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem , ento, o resultado de um processo que comea com a coleta de dados.
Esses dados so organizados e transformados em informao que, depois de analisada e
contextualizada, se transforma em conhecimento ou inteligncia. Essa, por sua vez,
quando aplicada a processos de deciso gera vantagem competitiva para a organizao.
Assumiu-se conceituar inteligncia como sabedoria, segundo a hierarquia do
conhecimento dados, informao, conhecimento explcito, conhecimento tcito,
sabedoria inteligncia.
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional no se restringe a um
mero sistema de informaes, ou um data warehouse, uma intranet, uma atividade ou
funo, um servio de informaes, um mercado de pesquisa para fins especficos ou uma
ferramenta de anlise, porm, segundo TYSON(1997), a adoo de uma ferramenta que
viabilize, de forma sistematizada, a coleta, anlise e disseminao (ou compartilhamento)
do conhecimento torna-se fundamental para que os usurios possam tomar aes a partir
dele. Deve contemplar informaes sobre funcionrios, concorrentes, clientes,
fornecedores, terceiros e alianas estratgicas e incluir eventos econmicos, reguladores e
polticos que tenham impacto sobre os negcios da empresa.
3.2.4 Inteligncia Empresarial.
Podemos definir Inteligncia Empresarial como sendo um processo analtico que
transforma informaes pblicas (McGONAGLE e VELLA, 1990, p. viii) desagregadas em
conhecimento estratgico relevante, acurado e utilizvel, sobre concorrentes, sua posio
no mercado, performance, capacidades e intenes (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda,
como sugere TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligncia
Empresarial um programa sistemtico para coleta e anlise de informaes sobre as
atividades de concorrentes e tendncias dos negcios a fim de alcanar os objetivos da

organizao, dito de outra forma, uma coleo de peas de informao que so filtradas,
destiladas e analisadas e que constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a
tomada de deciso. Convm neste momento salientar que para o termo discutido no
mbito deste trabalho, Inteligncia Empresarial, existem outros correlatos, a saber:
Inteligncia Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor Intelligence (Estados
Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille Stratgique, Intelligence
Economique, Intelligence Concurrencielle (Frana).
As organizaes modernas so fortemente dependentes das informaes que utilizam
com vistas ao desenvolvimento de suas aes estratgicas. Neste sentido podemos dizer
que a inteligncia empresarial consiste na criao de meios para sistematizao dos
processos de coleta, tratamento e anlise de informaes sobre diferentes aspectos do
ambiente externo das organizaes tais como: concorrentes, tecnologia, futuros parceiros
ou aliados, fornecedores, clientes, rgos normatizadores, etc., tendo como objetivo
permitir que os tomadores de deciso na empresa se antecipem s tendncias dos
mercados de interesse e o desenvolvimento da concorrncia, de modo a detectar e avaliar
oportunidades e ameaas bem como as aes decorrentes consubstanciadas na
estratgia empresarial anteriormente definidas.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 109), so vrias as finalidades da aplicao prtica do
conceito de Inteligncia Empresarial, dentre as quais se destacam, a sua importncia na
formulao estratgica para as organizaes, e o seu aspecto contributivo ao processo de
tomada de deciso.
Em se tratando da formulao estratgica, pode-se dizer que a qualidade e pertinncia
desta funo direta das informaes disponveis, portanto a utilizao de um conjunto de
conceitos, ferramentas, metodologias e prticas que permitam o estabelecimento de
relaes de causalidade no seio da dinmica econmica fundamental para o
desempenho e a adequada planificao das organizaes, uma vez que o ambiente
externo se mostra cada vez mais complexo, com interaes de distintas naturezas onde
destaca-se o papel exercido pela concorrncia, pelos consumidores alm de outros fatores
macroambientais como mudanas de ordem demogrfica, socioculturais, polticas,
econmicas e tecnolgicas. Este aspecto reflete especialmente a relao da empresa com
seu entorno, com seu ambiente externo.
No que se refere a condio de facilitadora no processo de tomada de deciso
empresarial, a Inteligncia Empresarial volta-se internamente organizao, buscando
encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informao seja o mais
transparente, livre de interferncias que possam redundar em decises equivocadas. De
acordo com FULD (1985), cinco so os fatores que determinam o sucesso dos programas
de IE: definio das necessidades informacionais, motivao do pessoal, modelagem das
informaes, correto arquivamento dos dados e fcil acesso, pela existncia de canais de
comunicao ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um sistema de
Inteligncia Empresarial, favorecendo a tomada de deciso estratgica nas organizaes,
constituda por trs categorias funcionais distintas, ou seja, (a) observadores, (b)
analistas e (c) decisores (JAKOBIAK, 1991).
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das mais diferentes
fontes (formais ou informais, estruturadas ou no), aportando contedo informacional a ser
analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador, transformando a
informao em "inteligncia", ao levantar possibilidades de introduo de inovaes e
percepo de tendncias, ameaas ou oportunidades. A finalidade destas equipes de
analistas gerar produtos de informao que permitam o posicionamento, a tomada de
deciso estratgica por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaas vindas do
ambiente externo organizao.

Podemos ainda mencionar o fato de que a IE est diretamente relacionada com a gesto
da inovao nas organizaes, segundo LAURI (1998), o mercado a ltima e decisiva
instncia da inovao, pois pode aceitar e recusar o que lhe oferecido, assim como pode
manifestar necessidades no atendidas. Vale lembrar que esta manifestao na maioria
das vezes muito sutil, sendo perceptvel somente aos olhos e ouvidos sensveis das
metodologias de Inteligncia Empresarial.
A informao, configura-se como um componente essencial a todos os processos
organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possvel constante, atualizada, precisa, capaz
de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam decises na organizao. A qualidade
da informao influenciar a qualidade da ao que dela fruto. Devido a este fato
mister que se leve em conta as fontes, os meios com que foram coletadas e tambm a
preciso da metodologia de tratamento de tais informaes (LAURI,1998).
Quando so colocadas todas estas informaes em um nico sistema, responsvel pelo
seu metabolismo, as mesmas so transformadas em inteligncia, detectando
possibilidades de inovao, ameaas ou oportunidades. Para seu xito faz-se necessrio
que as organizaes estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de
modo a gerar produtos de informao que suportem os seus diferentes processos de
negcio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilncia ambiental
deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar indcios que permitam
antecipao (atitude pr-ativa) face s ameaas e oportunidades que o ambiente oferece.
fundamental e vital que as empresas conheam o ambiente no qual esto inseridas.
3.2.5 Educao Corporativa.
As organizaes enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptao nova realidade.
O desconhecimento do futuro, a permanncia de traos da cultura anterior, momentos de
dificuldades empresariais, a descrena em uma viso compartilhada de futuro, a falta de
capacitao para os novos papis e a "falta de tempo" so alguns dos fenmenos que (s
vezes sintomas, s vezes causas) fazem parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era do conhecimento.
Precisa-se de profissionais que aprendam de forma no convencional e que saibam
trabalhar cooperativamente para gerar solues inovadoras. necessria uma nova
abordagem na formao, agora necessariamente continuada, para que as pessoas
permaneam produtivas, em condies de acompanhar as mudanas e otimizando seu
tempo. Alm disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experincias para treinar
mais pessoas com maior economia.
As empresas comeam a perceber a necessidade de transferir o foco dos esforos de
treinamento e educao de eventos em sala de aula, cujo objetivo desenvolver
qualificaes isoladas, para a criao de uma cultura de aprendizagem contnua, em que
os empregados aprendem uns com os outros e compartilham inovaes e melhores
prticas visando solucionar problemas organizacionais reais. O foco do treinamento vai
alm do empregado isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado
da organizao, criando situaes que permitam a discusso de problemas comuns e
solues por meio da aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a tornarem-se
proativos, centralizados, determinados e estratgicos e o resultado esperado o aprender
fazendo, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo
na volta ao trabalho.
Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudana bastante significativa que a
responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de treinamento

para chegar aos gerentes.

A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa
mudana no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.
Componentes de Mudanas da Organizao baseada no desempenho

Foco
Organizao
Alcance
Apresentao
Responsvel
Audincia
Inscries
Resultado

Departamento de Treinamento
Reativo
Fragmentada e descentralizada
Ttico
Instrutor
Chefia de treinamento
Profundidade limitada, pblico
alvo amplo
Abertas
Aumento nas qualificaes
profissionais

Educao Corporativa
Preventivo
Coesa e centralizada
Estratgico
Experincia com vrias tecnologias
Lideranas
Currculo personalizado por famlias
de cargos
Aprendizagem no momento certo
Aumento no desempenho de
trabalho

QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.

O modelo passa a ser baseado em competncias, vinculando a aprendizagem s
necessidades estratgicas da empresa. Desta forma, a aprendizagem deve estar
disponvel sempre que solicitada, em qualquer hora ou local, deve desenvolver
competncias bsicas do ambiente de negcios, em um processo contnuo de
aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o desempenho no trabalho e
no s o desenvolvimento de qualificaes.
Outra forma de educao surgiu, aproveitando as facilidades proporcionadas pela melhoria
crescente no servio postal - os cursos por correspondncia - surgindo a a primeira
prtica de ensino distncia EAD, que pode ser definido como qualquer interao entre
estudante e instrutor, onde os participantes so separados pela distncia, pelo tempo, ou
por ambos. A aprendizagem torna-se, alm de continuada, flexvel para poder responder
s necessidades do momento.
REFERNCIAS
McGONAGLE Jr, John; VELLA, Carolyn M. Outsmarting the competition. Naperville:
Sourcebooks, 1990.
MARANALDO, D.. Estratgia para a competitividade. So Paulo: Produtivismo, 1989.
MEISTER, J. C. Educao Corporativa A Gesto do Capital Intelectual atravs das
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OUCHI, W. Teoria Z: como as empresas podem enfrentar o desafio japons. 10. ed.. So
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