Casos Calidad Total

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE INGENIERA
ING MARVIN MATEO VALLADARES
PRACTICA DE CONTROLES INDUSTRIALES
https://groups.google.com/d/forum/controlesindustrialesfiusac
PRACTICA No 2 TAREA
ANLISIS DE CASOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
Objetivos:
Analizar la gestin de la calidad para cada una de las situaciones presentadas en los
casos.
Contrastar los enfoques administrativos de los casos presentados con el de calidad
total.
CASO 3
CASO WELZ BUSINESS MACHINE
Temas clave para anlisis para los siguientes casos
De la conversacin tenida entre Tim y su personal, trace un diagrama de
causa y efecto.
Lleve a cabo un anlisis de Pareto de los datos recolectados.
Analice algunas de las acciones que pudiera tomar la empresa para mejorar la
situacin.
Welz Business Machines vende y da servicio a una diversidad de equipo de
reprografa, computadoras y otro equipo de oficina. La empresa recibe diariamente
muchas llamadas solicitando hablar con servicio, ventas, contabilidad y otros
departamentos. Todas las llamadas se manejan de manera central a travs de
representantes de servicio al cliente, y se transfieren a otras personas segn sea
apropiado. Cierto nmero de clientes se ha quejado de largas esperas al llamar por
servicio, lo que dispar la necesidad de un estudio de investigacin de mercado,
que a su vez encontr que los clientes se irritaban si la llamada no era contestada
despus de cinco timbrazos. Scott Welz, presidente de la empresa, autoriz al
gerente del departamento de servicio al cliente, Tim, a estudiar este problema y
REf. Fuente: Evans y Lindsay (2000), American Society for Quality en Evans y Lindsay (2000).

encontrar un mtodo para reducir el tiempo de espera de los clientes que llaman.
Tim se reuni con los representantes de servicio que se ocupan de contestar las
llamadas, a fin de intentar determinar la razn de los largos tiempos de espera. Se
gener la siguiente conversacin:
Tim: Este es un problema serio; la manera en que se responde las consultas
telefnicas de los clientes es la primera impresin que reciben de nosotros. Como
ustedes saben, esta empresa se fund en un servicio eficiente y amigable. Es obvia
la razn por la cual el cliente tiene que esperar: ustedes estn ocupados en el
telfono con otra persona. Pueden ustedes pensar en alguna razn que pudieran
tenerlos en el telfono durante un tiempo innecesariamente largo?

Robin: He notado que, muy a menudo, la persona a la que debo dirigir la llamada no
est. Toma tiempo transferir la llamada y esperar para ver si la contestan. Si la
persona no est, termino dando una excusa y transfiriendo la llamada a otra extensin.
Tim: Tienes razn Robin. A menudo el personal de ventas est fuera de la oficina
debido a llamadas de ventas, ausente en viajes para presentar una exhibicin pre via
de nuevos productos, o fuera de sus oficinas por diversas razones. Qu otra cosa
pudiera causar este problema?.
Ravi: Me irrito con ciertos clientes que ocupan mucho tiempo quejndose de un
problema respecto al cual yo no puedo hacer nada, excepto transferirlo a una tercera
persona. Naturalmente que escucho y simpatizo con ellos, pero ocupa mucho tiempo.
LaMarr: Algunos clientes llaman tan a menudo, que creen que somos amigos de hace
mucho tiempo e inician una conversacin personal.
Tim: Eso no siempre es malo, como podr usted darse cuenta.
LaMarr: Seguro, pero atrasa mi respuesta de otras llamadas.
Nancy: No siempre es culpa del cliente. Durante el almuerzo no todos estamos
disponibles para responder el telfono.
Ravi: Justo despus que abrimos a las 9:00 A.M., recibimos una avalancha de
llamadas. Creo que muchos de los retrasos se causan en estos periodos pico.
Robin: He notado lo mismo entre 4 y 5 P.M.
Tim: He obtenido algunos comentarios de gerentes de departamento respecto a que
les dirigieron llamadas que no correspondan a sus reas de responsabilidad y que
tuvieron que ser transferidas otra vez.
Mark: Pero eso no causa retardos en nuestra rea.
Nancy: Tienes razn, Mark, pero acabo de darme cuenta de que algunas veces
simplemente no comprendo cul es realmente el problema del cliente. Utilizo mucho
tiempo intentando conseguir que me lo explique mejor. A menudo, tengo que
transferirlo a alguien porque estn esperando otras llamadas.
Ravi: Quizs necesitamos conocer ms nuestros productos.

Tim: Bueno, creo que hemos cubierto la mayor parte de las razones importantes por
las que muchos clientes tienen que esperar. Me parece que existen cuatro razones
Principales: a los telfonos les falta personal, la persona que debe recibir la llamada
no est presente, el cliente domina la conversacin y quizs ustedes no comprendan
el problema del cliente. A continuacin, necesitamos reunir informacin sobre estas
posibles causas. Establecer una hoja de recoleccin de datos que ustedes podrn
utilizar para llevar control de algunas de estas cosas. Mark, me ayudars con esto?
Las siguientes dos semanas el personal recolect informacin sobre la frecuencia y
razones por las cuales algunos de los que llamaban tenan que esperar. Sus resultados
se resumen como sigue:
Razones
Nmero total
Poco personal de operacin
172
Persona que debe recibir la llamada no est presente
73
Cliente domina la conversacin
19
Falta de comprensin de parte del operador
61
Otras razones
10

CASO 4
THE RITZ-CARLTON HOTEL COMPANY
Temas clave para anlisis para los siguientes casos
1. Qu desafos cree que la compaa enfrent al cambiar su cultura? Qu est
haciendo the Ritz-Carlton para mantener esta nueva cultura?
2. Qu tipo de persona cree usted que se sentira ms feliz y triunfara en esta
cultura? Cmo cree que los nuevos empleados "aprenden" la cultura?
3. Qu podra aprender otra organizacin del Ritz - Carlton sobre la importancia de
la cultura organizacional?
Cuando escucha el nombre the Ritz-Carlton Hotels , qu palabras le viene a la
mente? lujo?, elegancia?, ms all de sus posibilidades econmicas? Las palabras
que la empresa espera que le vengan a la mente son servicio ejemplar al cliente.
Ritz - Carlton tiene el compromiso de tratar a sus huspedes como la realeza. Tiene
una de las culturas corporativas ms distintivas de la industria del alojamiento y a
los colaboradores se les habla en trminos de "damas y caballeros". Su lema est
impreso en una tarjeta que los empleados portan: "somos damas y caballeros
sirviendo a damas y caballeros". Y estas damas y caballeros del Ritz han sido
capacitados con estndares y especificaciones muy precisos para tratar a los
clientes.
Estos estndares muy precisos para tratar a los clientes. Estos estndares lo
establecieron hace ms de un siglo los fundadores Ceaser Ritz y Augustus
Escoffier. Los empleados del Ritz son continuamente preparados en las tradiciones
y valores de la compaa. Todos los das en secciones de 15 minutos "formados' en
cada hotel, los gerentes refuerzan los valores de cada empresa y revisan las
tcnicas de servicio Estos valores son la base de la capacitacin y reconocimiento
de todos los empleados. Nada se deja a la suerte cuando se trata de proporcionar
un servicio ejemplar al cliente. Las contrataciones potenciales son evaluadas en
cuanto a la adaptacin cultural y a los grados asociados con la pasin innata de
servir. Un ejecutivo de la compaa dice que la sonrisa debe salir de forma natural.
Aunque se espera que el personal sea clido y comprensivo, su comportamiento
frente a los huspedes debe ser extremadamente detallista y programado. Por
eso, la nueva filosofa de servicio al cliente, implementadas a mediados del 2006,
fue un cambio tan radical de lo que se haba estado haciendo en el Ritz. El nuevo

enfoque de la empresa es casi lo opuesto a lo que se haba hecho: no hay que

decirle a los colaboradores cmo hacer que los huspedes estn felices. Ahora se
espera que ellos lo deduzcan. Diana Oreck, la vicepresidenta, dice que "cambiamos
el enfoque pesadamente preceptivo y prescrito hacia una administracin enfocada
en resultados." Sin embargo, los resultados no cambiaron. El objetivo sigue siendo
la felicidad del husped y que ste diga GUAU por el servicio recibido. Sin
embargo, bajo el nuevo enfoque, las interacciones de los nuevos miembros del
personal y los huspedes son ms naturales, relajadas y autnticas, en lugar de
sonar si estuvieran leyendo lneas de un manual.

CASO 5 IRIZAR:Un proyecto basado en las personas

Preguntas claves para analizar el caso:
-
Existen actividades de liderazgo?
Cul es el compromiso de la organizacin con la calidad?
Cul fue el desarrollo del personal para obtener el xito en la gestin de la

calidad?
Cul es el enfoque hacia los clientes? Considera que puede haber una nueva
propuesta de enfoque al cliente? Porque?
Se han desarrollo proveedores en este caso? Explique y concluya
Cul fue la planificacin para lograr calidad total en esta empresa?
Existe un programa de mejora continua? Cul? Proponga uno sino existe
Considera que hay aseguramiento de la calidad en esta gestin? Explique
Existe un programa de reduccin de costos? Identifique cuales han sido los

costos de calidad en este caso.
En base a la rueda de la TQM (Total Quality Management), realice un breve

anlisis de la aplicacin de la misma en es este caso (explique cmo se aplica
cada elemento en la gestin de la calidad total en el caso).
Concluya en base a los objetivos y realice recomendaciones si

las cree oportunas.
IRIZAR es un PROYECTO EMPRESARIAL BASADO EN LAS PERSONAS con un sistema
de autogestin y participacin, que buscan la Excelencia Empresarial mediante la
continua satisfaccin de clientes, personas, colaboradores externos y sociedad,
posibilitando un crecimiento generador de riqueza y nuevos empleos.
Construye autocares de lujo (siendo lder absoluto en Espaa y segunda en el sector
en Europa) y su actividad comercial se extiende a 65 pases. Est integrada por 624

personas en Ormaiztegi (Gipuzkoa), en el Pas Vasco espaol. IRIZAR naci en 1889,

y est entre las ms de 100 empresas independientes que forman parte de
Mondragn Corporacin Cooperativa (MCC)1.
En 1998 se crea IRIZAR Group en consecuencia con su estratgia de expansin y
Alianzas, integrando sus actividades de: IRIZAR TIANJIN (China 1995), IRIZAR
MAGHREB (Marruecos 1997), IRIZAR BRASIL (1998), IRIZAR MEXICO (1999),
INTERNATIONAL HISPACOLD (Espaa 1997) e IRIZAR TVS LTD. en India (2001), lo
que supone siete actividades con 2.200 personas.
El sector de carrozado de autocares de lujo a nivel europeo sirve a un mercado de

9.000 unidades/ao. En Europa existen 7 fabricantes de ms de 400 autocares/ao,
entre los que IRIZAR ocupa el segundo lugar desde 1998 (ao en que fabric desde
Ormaiztegui 944 autocares). En Espaa el mercado se abastece entre un total de 1
3 carroceros, entre los que destaca IRIZAR como lder absoluto con una cuota del
34,5% (2000). IRIZAR, en contra de la tendencia mayoritaria en el sector dentro de
Europa, mantiene desde 1993 una estrategia de diversificar mercados y de centrar
su esfuerzo en un nico tipo de producto : el autocar de lujo de larga y media
distancia. En la actualidad IRIZAR comercializa tres modelos de autocares: Century,
InterCentury y el nuevo modelo PB.
Para la fabricacin de un autocar se parte de un chasis proveniente de una de las
grandes marcas fabricantes de vehculos industriales (DAF, IVECO, MAN, MERCEDES,
RENAULT, SCANIA, SPARTAN, VOLVO,...). Las relaciones de IRIZAR con estos
fabricantes tienen un carcter especial, con importantes implicaciones de carcter
tecnolgico, comercial, etc.
IRIZAR vende sus autocares directamente a los clientes finales dentro del mercado
interior espaol, y a travs de Importadores (que a su vez venden a los clientes
finales) en el mercado de exportacin. IRIZAR mantiene acuerdos de distribucin con
los importadores, que en su mayor a coinciden con distribuidores de fabricantes de
chasis. Para el mercado europeo cabe destacar especialmente la relacin de
asociacin comercial con SCANIA.

La flexibilidad es factor diferencial de IRIZAR y una de las claves de su rpida

expansin desde 1 9 9 1 . La red mundial de servicios (de venta y post-venta) de
IRIZAR se extiende actualmente a 65 pases.
Su modelo de gestin basado en las personas y en el proceso ha creado un entorno
de trabajo que realmente valora al individuo y genera crecimiento de las ventas,
beneficios y satisfaccin de los empleados y los clientes.
Se trata de una empresa poco habitual con una estructura de gestin radicalmente
diferente. Desde 1999, ha funcionado como un proyecto basado en personas,
cuyas caractersticas bsicas son:
Pensamiento estratgico compartido.
Visin de futuro y asuncin de riesgos, apoyado en un sistema de ensamblado
eficiente y en el compromiso y liderazgo compartido del personal de IRIZAR.
Direccin por procesos, basado en un sistema de equipos multidisciplinares
autogestionados y en una cultura de implicacin del personal.
Innovaciones continuas y radicales, basadas en los principios de la reingeniera.
nfasis en la compatibilidad de las necesidades de empleados, clientes,
colaboradores externos, sociedad y medio ambiente.
Generacin de riqueza y empleo, mediante la mejora de los resultados.
Sus orgenes como fabricante de carruajes a finales del siglo XIX, donde el trabajo
artesanal y las habilidades del trabajo con metales eran utilizados para fabricar
vehculos a medida bajo pedido, se traducen en el cuidado, atencin individual y
preocupacin por los detalles de la fabricacin actual de sus vehculos de lujo. Se
combinan la utilizacin de tcnicas y procesos de ltima generacin con un respeto
por la experiencia individual de forma similar a lo que ocurre en la fabricacin de jet
privados. La diferencia reside en que gracias a la utilizacin de tcnicas de fabricacin
flexible, IRIZAR fabrica 6 vehculos por da, 1.400 por ao, lo que le otorga una
ventaja competitiva en su sector.

CAMBIO DE LA ORGANIZACIN A TRAVS DE LA REINGENIERA

Tras alcanzar el volumen de facturacin de dos vehculos al da en base a un
reforzamiento de las ventas en el mercado de exportacin, IRIZAR revisa su estrategia
general en septiembre de 1994 . Esta estrategia sera : "servir y aadir valor a
nuestros clientes, lo que conducira a duplicar de n u e v o el nmero de unidades
producidas al ao (pasando a fabricar 4 autocares/da) con el mismo patrimonio
general y los mismos mrgenes, aunque sin aumentar en la misma proporcin el
nmero de personas".
Para alcanzar estos objetivos IRIZAR rompi nuevamente con lo establecido
apostando por una herramienta controvertida por los testimonios dispares sobre sus
resultados y porque supone rupturas radicales que muy pocas empresas pueden
afirmar con rotundidad haber realizado.
"Adoptamos la reingeniera porque iba a facilitar el mantenimiento de n u e s t r a v e n
t a j a competitiva a medio-largo plazo respecto a nuestros competidores europeos.
Basndonos exclusivamente en las herramientas habituales de la mejor a incremental
nunca bamos a ser capaces de introducir los cambios precisos para cumplir nuestro
principal objetivo, aadir valor a nuestrosclientes, y conseguir una posicin que nos
permitiera producir ms y mejor, reaccionando con xito antes las condiciones y
retos cambiantes del mercado. Impactando en los procesos principales del negocio,
la reingeniera nos sita a todas las personas de IRIZAR desde entonces ante un
objetivo nico: satisfacer a nuestros clientes".
"En Irizar la reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en conceptos tales como calidad, servicio
costes, e innovacin. La reinigeniera ha comprimido nuestros procesos y nuestro
organigrama horizontal y verticalmente, confiando tareas mltiples a personas o
equipos que actan autnomamente y que antes acudan al superior jerrquico,
formando la toma de decisiones parte del proceso. Tras la reingeniera en Irizar los
jefes han dejado de actuar como supervisores y se comportan como entrenadores.
De hecho, no existen los jefes en nuestra organizacin por lo que todos pensamos en
las necesidades de los clientes".
La gestin por procesos se ha ido extendiendo desde la iniciada en 1994 para el
proceso Linea-Cliente hasta la actual, en la que la prctica totalidad de las actividades
que desarrolla IRIZAR se gestionan por procesos enfocados hacia el cliente de los
mismos (que puede ser : el cliente externo/interno, las personas de IRIZAR, la
sociedad,....) en vez de tener objetivos de r e a s o departamentos funcionales.

Como resultado de este proceso de reingeniera la organizacin pasa a caracterizarse

por los siguientes rasgos distintivos:

A.- LIDERAZGO COMPARTIDO
Irizar tiene implantado lo que ellos denominan modelo de gestin participativo, que v a
m s all de las noc iones tradicionales de enriquecimiento del puesto de trabajo
(empowerment) o participacin de los empleados. La clave de esta cultura es un
liderazgo compartido gracias al trabajo en equipo. El enriquecimiento del puesto de
trabajo est implcito en la mayora de situaciones operacionales; IRIZAR se
enorgullece de su flexibilidad, velocidad de respuesta al cliente y a las necesidades
del mercado y de su enfoque centrado en los resultados financieros y sociales.
Segn el gur del management Peter Senge, "el liderazgo existe cuando las personas
dejan de ser vctimas de las circunstancias y comienzan a tomar parte en la creacin
de dichas circunstancias Este espritu fluye por la empresa, desde el pensamiento
estratgico compartido hasta la gestin por procesos, basada en un sistema de
trabajo en equipos multidisciplinares.
Como muchas empresas que han logrado el Premio Europeo de Calidad, IRIZAR es una
organizacin plana. Sin embargo, es prcticamente nica en la forma en que parece
haber eliminado totalmente las jerarquas. No hay cargos por voluntad propia. Incluso,
Koldo Saratxaga, que dirige la empresa, trabaja ostenta el cargo de Coordinador
General Ejecutivo. Todo el mundo juega el mismo papel en el xito de la empresa,
dice. No existe distincin entre el directivo y el trabajador de lnea, el personal de
cocina y el director financiero. Dar valor a las contribuciones econmicas es una cosa,
pero en trminos humanos todos somos iguales. El mejor modo de recompensar al
personal es tratarlos con respeto, escucharles y reconocer su trabajo. Y el mejor
modo de reconocer a las personas es transmitirles su importancia para la
organizacin. Todo lo que hacemos est relacionado con este principio.
B.- GESTIN DE PROCESOS
El trabajo en equipo est en la actualidad tan profundamente integrado en la cultura
de IRIZAR que sera fcil y errneo pensar que la empresa siempre ha trabajado as.
La decisin estratgica de gestionar por procesos en toda la organizacin se tom
como parte de una serie de cambios en busca de una gestin participativa
provocados por la crisis financiera que la empresa atraves en 1991. El sistema
anterior de gestin no funcionaba, pero el nuevo sistema de trabajo en equipo y
basado en los procesos no fue fcil de implantar.

"Cuando adoptas la gestin de procesos, los departamentos se convierten en un

concepto redu ndante explica Mentxu Baldazo, Coordinador de Excelencia & EFQM.
"Pero necesitas estar segura de que los empleados tienen las herramientas y
formacin necesarias para tener xito, y nuestra forma de asegurarnos de ello es
mediante su participacin en equipos de trabajo.
La encuesta de satisfaccin de empleados de 1999 indic que un 95% del personal

pensaba que las acciones de los lderes merecan su confianza, muy por encima del
83% obtenido en 1995. Un porcentaje igualmente elev ado de la fuerza de trabajo
cree que se les est proporcionando educacin, entrenamiento y oportunidades de
promocin para ayudarles a progresar en sus trabajos.
"El mejor activo de un lder son las personas que estn preparadas para ayudarle en
su tarea. Queremos crear una cultura en la que todo el mundo es un lder. Los
equipos multidisciplinares autogestionados son la forma que hemos elegido para
conseguirlo dice Mentxu Baldazo. "El modolo EFQM nos ayuda a evaluar cmo de
bien lo estamos haciendo, pero lo ms importante es comprender que la gestin por
procesos es un cambio radical en la forma de ver el negocio.
Como Coordinador General Ejecutivo, el Sr.Saratxaga predica con el ejemplo. "No
creo en el jefe, nunca lo he hecho y nunca lo har, dice. "El proyecto de IRIZAR es
nuestra oportunidad de probar que nuestra teora es correcta. Nuestra filosofa
comienza con los lderes y finaliza sin lderes. Nuestra actividad es un continuo que
generar su propia energa.
C.- CONFIANZA EN EL INDIVIDUO.

El Sr. Saratxaga v e los equipos multidisciplinares como un elemento clave para crear
un entorno de trabajo adecuado- que reconozca y de libertad de expresin a las
diferentes formas en que los empleados aaden valor para el cliente. IRIZAR est
totalmente gestionada por procesos, basados en equipos multidisciplinares
autodirigidos.
"Mucha gente dice que no hay reglas en la empresa. Hasta cierto punto es verdad.
Hemos tratado de crear una situacin donde las personas pasen mucho tiempo
pensando en qu es necesario para agradar al consumidor y no el 80% pensando en
como controlar al resto de empleados, dice el Sr. Saratxaga. "Es una realidad de la

naturaleza humana querer ser feliz y no necesariamente esto se consigue haciendo feliz
al jefe.
En la planta, la ausencia de una jerarqua convencional se toma como un voto de
confianza en las actitudes y habilidades del personal de la empresa. Trabajamos
perfectamente sin supervisores o jefes y la responsabilidad est compartida al
100%, dice Iaki Zuloaga, un mecnico. "Existen relaciones muy estrechas entre la
lnea de produccin e ingeniera, lo que permite que los objetivos se alcancen y que el
cliente est satisfecho. Hemos reducido los tiempos de ciclo, trabajamos ms a
gusto, estamos mejor entrenados y tenemos mucha ms iniciativa que antes.
Estamos mucho ms implicados en el Proyecto y mucho ms comprometidos con l.

La prueba de ello es que estoy liberado de m i trabajo en planta y estoy colaborando
en un proyecto de ingeniera de producto. No podra volver al sistema anterior y
abandonar esta libertad y calidad de vida.
En la filosofa de IRIZAR la felicidad es un poderoso factor de motivacin y es
impulsado por el xito. Las personas necesitan participar en el xito-el logro es un
objetivo humano bsico, dice el Sr. Saratxaga. "Por lo tanto, las reglas del Proyecto
IRIZAR se escriben por s mismas. Necesitamos crear una organizacin de clase
mundial donde tengamos xito a todos los niveles y donde nuestra gente sea fliz en
su trabajo. Estoy convencido que para lograr una gran libertad necesitas grandes
objetivos. No tenemos metas normales en IRIZAR, pero al mismo tiempo empleamos la
mejora continua para impulsar a la empresa hacia delante.
D.- RESULTADOS CLAVE
Respecto a cualquier estndar que consideremos la empresa ha experimentado una
mejora espectacular. Las v entas se han incrementado un 529% desde 1992 y el
margen bruto se ha incrementado un 727% en dicho perodo. Para apreciar
claramente estos resultados, es necesario tener presente que las ventas de IRIZAR
aumentaron un 300% desde 1994, mientras que el competidor que creci lo hizo
tan solo en un 55%. Estos resultados estn originados por una gestin excelente
de los costes y gastos, que se redujeron un 6 1 % durante el mismo perodo. Las
exportacion es han aumentado un 2900 % desde 1 9 9 1 , demostrando la
efectividad de la estrategia de diversificac in de la empresa. IRIZAR ha conseguido
exportar con xito en 1999 a 65 pases a partir de los tan slo 5 pases a los que

exportaba a comienzos de los noventa, exportaciones que adems no resultaban tan

rentables como en la actualidad.
La cifra global de ventas de IRIZAR GROUP durante el ejercicio 2001 alcanz los
245 millones de euros con un incremento del 7% respecto al ao anterior (227
millones de euros). En nmero de autobuses vendidos el incremento fue del 14%
alcanzando las 2.068 unidades.
E.- COMPARTIR EL XITO
Quizs ms que cualquier otro solicitante del Premio de Excelencia Europeo, IRIZAR
puede presumir de una relacin directa entre sus beneficios y su distribucin entre las
personas que los generan. La mayor parte de los empleados tienen participacin en la
empresa -la poltica de la empresa es garantizar a sus empleados el statu s de socio
despus de tres aos de servicio. La empresa distribuye entre sus socios
(accionistas) un dividendo lquido del 7,5% del salario, ms un 70% de la v ariacin
del IPC sobre el capital que han invertido en IRIZAR. "La reinversin de beneficios"
los beneficios no repartidos son reinvertidos en la empresa y representan un
incremento de valor para los accionistas- se ha incrementado permanentemente
desde 1993.
Los resultados de IRIZAR la convierten en la estrella dentro del grupo

cooperativo Mondragn, grupo de cooperativas autnomas que conjuntamente
forman una de las 10 mayores con corporaciones en Espaa y la mayor en el
Pas Vasco. Como demostracin de su deseo de establecer objetivos
ambiciosos y compararse con los mejores, IRIZAR ha comparado su rendimiento con
empresas lderes a nivel mundial -como General Electric y otras, sus principales
competidores empresas lderes del sector de la automocin, etc. Los
resultados de estas comparaciones resaltan an ms los resultados de IRIZAR,
y a que si IRIZAR cotizara en Bolsa su valor se habra incrementado ms que las
mejores empresas a nivel mundial. Sin embargo, estas comparaciones son tan solo
acadmicas. Ms importante, es el principio: IRIZAR est tratando de velar por los
intereses de sus accion istas comparndolos con el valor que podran haber obtenido
en otras empresas y tratando de igualar y superar los ms altos niveles de
rendimiento.
F.- CREACIN DE EMPLEO

Aunque las medidas financieras son impresionantes, IRIZAR destaca que el objetivo
ltimo de su misin es la creacin de empleo. Este es un factor crtico de xito para
la empresa y es tambin reconocido como el principal factor por la sociedad en la
empresa realiza su actividad. Entre 1993 y 1999, los puestos de trabajo se han
incrementado un 1 3 6 % en la planta de Ormaiztegi. Teniendo en cuenta la expansin
en otros continentes y los efectos de los subcontratistas locales, el nmero de
puestos directamente relacionados con las actividades de IRIZAR han aumentado un
471% en dicho perodo. En los ltimos aos, la tasa de creacin de empleo de
IRIZAR ha superado significativamente a su principal competidor y a la media de
creacin de empleo en el Pas Vasco y en Espaa. En 1998, los logros de la empresa
fueron reconocidos con el European Challenge Award de la Comisin Europea. Pero
quizs lo ms importante es que su propio personal considera que sus trabajos son
seguros- un 98% cree que IRIZAR continuar con polticas que garantizarn su futuro
y la continuidad del negocio.
G.- REPUTACIN DE LA EMPRESA.
IRIZAR ha medido como es percibida por sus vecinos ms prximos desde 1995,
mediante un amplio nmero de factores, que incluyen la generacin de riqueza, la
creacin de empleo, la g estin ambiental y de seguridad laboral, la implicacin activa
en la excelencia de la comunid a d y su contribucin a la mejora de la imagen de la
comunidad en el extranjero. Estos estudios muestran que desde 1997 es percibida
como una de las mejores empresas del Pas Vasco y como un serio rival al ranking de
el mejor de los mejores.
Esta elevada reputacin sin duda est relacionada con el objetivo de hacer de
IRIZAR una empresa excelente por medio de la satisfaccin continua de ... los
colaboradores externos. Para
IRIZAR son colaboradores externos los proveedores, los importadores, los

fabricantes de chasis, los socios de innovacin de productos y de gestin financiera,
las joint ventures y las empresas en las cules IRIZAR tiene participacin. La gestin
de proveedores es una actividad crtica, puesto que la compra de materiales y
servicios supone un 75% del coste total de un autobs de IRIZAR. Se han realizado
importantes esfuerzos desde 1990 para integrar a los suministradores en los
procesos de IRIZAR. As, se ha evolucionado desde entregas JIT a la implantacin de
sistemas de gestin compartida de informacin para satisfacer las necesidades

futuras. La participa cin de los proveedores en equipos multifuncionales de

innovacin de alto rendimiento ha supuesto mejoras que han incorporado nuevas
caractersticas innovadoras en los autobuses (tales como sistemas de aire
acondicionado y de ventilacin) y han logrado importantes reducciones de costes
tanto en las empresas proveedoras como en IRIZAR. Las encuestas a los
suministradores muestran que la satisfaccin en las relaciones con IRIZAR se ha
elevado del 68% en 1997 a un 93% en 1999.
Las relaciones estrechas con los importadores (clientes y tambin distribuidores con
los que IRIZAR est asociada para ofrecer al usuario final sus productos y servicios en
los mercados de exportacin) son consideradas como la principal razn de su xito en
estos mercados de exportacin. Conocer que tipo de suspensin funciona mejor en
Suecia o que tipo de aire acondicionado es ms eficaz en Hong Kong es vital. Al
mismo tiempo, puesto que los clientes, especialmente aquellos que utilizan los
autobuses para viajes de larga distancia, tienen necesidades cada vez ms
homogneas, los vehculos necesitan estar equipados para condiciones extre m a s t
a n t o de clima como de relieve. El doble acristalamiento, por ejemplo, sola ser una
caracter s t i c a d e l o s autobuses de climas nrdicos. En la actualidad, es
utilizado para cualquier tipo de situacin climtica.
H.- TRIUNFANDO GRACIAS A LA CALIDAD
Estos resultados han hecho de IRIZAR la empresa de Europa ms rentable en su
sector. De acuerdo con un informe publicado por Economist Intelligence Unit en M a y
o de 2000, IRIZAR es "probablemente en la actualidad el fabricante de autobuses
ms eficiente del mundo. En un sector donde el lder del mercado por volumen de
ventas es Evobu s, filial de Daimler-Benz, los logros tcnicos y financieros de IRIZAR
son extraordinarios.
El xito de IRIZAR est basado en su estrategia de centrarse e x c l u s i v a m e n t
e e n l a fabricacin de autobuses de lujo y la diversificacin de mercados. Mientras
que las configuraciones de los autobuses varan ampliamente en funcin de los
requerimientos del cliente, la alta ingeniera permanece constante. Esto permite
centrarse en la diferenciacin basada en la calidad en aquellas caractersticas que
realmente afectan a las percepciones del cliente.

En su centenaria historia, IRIZAR ha hecho de la innovacin y el diseo una de sus

principales seas de identidad. Actualmente fabrica autocares de lujo con enorme
flexibilidad, en base a innovaciones y desarrollos tecnolgicos propios, ada ptndolos
a mltiples chasis, mercados (cubriendo las reglamentaciones de seguridad y
homologacin de pases diferentes), y requerimientos de clientes. Esta capacidad de
adaptar este nico producto, en funcin de mltiples variantes que se configuran
segn las necesidades del cliente, hace que estos dispongan de un amplsimo abanico
de posibilidades.
El diseo modular y la flexibilidad de sus mtodos de fabricacin, permiten una total
adaptacin a los requerimientos ms variados de cada cliente. El amplio equipamiento
standard puede ser complementado con una amplia gama de opcionales, que se han
ido desarrollando a lo largo de los ltimos aos, enriquecindose con aportaciones
de los distintos mercados internacionales en los que sus autocares vienen prestando
servicio.
Un autobs estndar de IRIZAR tendr ms de 55 asientos distribuidos de forma
convencional. Un diseo a medida tendr una mezcla de asientos orientados al fren te,
mesas, zonas de asientos informales distribuidas como una saln de cocktail e incluso
varios asientos totalmente reclinables que pueden utilizarse como camas. Autobuses
para largas distancias tambin tendrn un rea para el descanso de los conductores.
Un diseo interior y exterior atrevido y altamente individualizado son seas de
identidad de la oferta de IRIZAR. Ningn diseo es demasiado complejo para los
tcnicos y diseadores de IRIZAR formados por Walter Maurer, experto reconocido a
nivel mundial en diseo de superficies que ha trabajo con varios equipos de Formula
Uno. IRIZAR es en la actualidad lder reconocido en el arte de realizar diseos
sorprendentes que sean bien aceptados por el mercado y considerados como de alta
calidad y duraderos. Sus au tobuses han ganado premios en toda Europa por su
calidad y grado de innovacin 2. La manifestacin ms clara de la satisfaccin de sus
clientes es el elevado grado de repeticin de compra. Como consecuencia de ello
IRIZAR tiene una tasa de lealtad de sus clientes del 76% y es considerada como la
mejor de los mejores en todos los factores en relacin a la competencia.
PROCESO DE DISEO Y DESARROLLO DEL NUEVO MODELO PB

Ms de 3 aos de investigacin exhaustiva con entidades, proveedores y clientes a
nivel mundial as como con todas las personas de IRIZAR con el nico objetivo de
poder ofrecer al mercado el mejor producto y servicio, han dado como resultado un

autocar de ltima generacin. Creado y diseado en base a los objetivos prioritarios,

que surgieron del estudio que se realiz y que se han cumplido a la perfeccin: Ms
SEGURIDAD, ms CONFORT, ms FIABILIDAD y ms RENTABILIDAD.
El 27 de Agosto de 1997 surgen las primeras ideas que definan las bases sobre las
que deba pilotar el proyecto de creacin del nuevo autocar:
Innovador.
Capaz de satisfacer las necesidades de esta dcada.
Competitivo.
Lanzamiento primeros del 2001

Estas exigentes bases llevan a decidir la creacin de los cuatro grandes pilares que
han soportado el desarrollo durante estos tres largos aos:
Marketing: Analizar las futuras necesidades de un mercado global.

Diseo: Acercar el estilo y desarrollo que conlleva la automocin.
Tecnologa: Aplicacin de los conocimientos de superiores tecnologas como
aviacin, automocin, a nuestro sector.
Experiencia: El conocimiento y la ilusin de un equipo con historia centenaria,
que lidera el proyecto.
Tras una exhaustiva bsqueda de los colaboradores que cumplieron estos requisitos,
y asumiendo las bases del proyecto, se inici el mismo con los siguientes
colaboradores:
LKS.- Empresa experta en anlisis de mercado-producto quien focaliz su
trabajo en 2 direcciones:
Analizar e intuir las necesidades
conociendo la opinin tanto de
usuarios finales. Este estudio se
(Espaa, Francia, U.K., Italia,
de los clientes para esta prxima dcada,

los propietarios, tcnicos, conductores y
ha llevado a cabo en 6 pases europeos
Alemania, Escandinavia)
Consultar a Universidades, Instituciones y en general personas bien informadas

sobre las evoluciones posibles, de las tecnologas y legislaciones.
El resumen nos lleva a conocer que las mayores inquietudes se centran en mejorar
tanto cualitativa como cuantitativamente los siguientes atributos, por ste orden:
SEGURIDAD, CONFORT, FIABILIDAD, RENTABILIDAD ARUP DESIGN RESEARCH
(A.D.R).- Compaa Inglesa de Ingeniera y Diseo conocida por trabajos de Ingeniera
como la Opera de Sydney, Aeropuerto de Hong
Kong y la Torre de Barcelona, as como en el diseo e industrial nacin en

automocin, gama lujo, como Bentley, Rolls-Royce,... y aviacin en jets de lujo.

Analizada la competencia de IRIZAR a nivel europeo y tras rigurosos anlisis llega a la

conclusin que el reto estaba en superar el actual Century de IRIZAR, el cual es base
de referencia para medir los objetivos alcanzados. IRIZAR ante la elevada inversin
que esto supona, ha sido un cliente altamente exigente en sentir las aportaciones a
los atributos que el mercado solicitaba.
A.D.R. v e la personalidad del n u e v o autocar centrada en los siguientes aspectos:
Exterior: Estilo con carcter propio, dinmico, robusto y seguro.
Interior: Sensacin de teatro, sintiendo las formas elegantes, claridad y al
mismo tiempo, transmitiendo seguridad.
SENER.- Ingeniera internacional con alta experiencia e n a e r o e s p a c i a l y
automocin, comunicaciones y energa, aportando sus lemas propios que son
Innovacin y compromiso con la calidad. La aportacin de SENER ha tenido sus
principales consecuencias en la seguridad y en el confort del nuevo autocar. El
aumento de seguridad descansa en el diseo de una estructura concebida para
garantizar una conduccin ms estable y segura, y una m a y or integridad en caso de
accidente. La mayor estabilidad de conduccin, avalada por los conductores de
pruebas, se ha conseguido gracias a los altos valores de rigidez a torsin y a flexin
de la nueva estructura. La mayor resistencia en caso de vuelco, un 30% superior a la
de la estructura del autocar Century, se ha conseguido gracias al nuevo diseo de los
anillos anti-vuelco de la estructura y al aprovechamiento eficiente de la estructura
lateral.
El aumento de confort se ha conseguido en tres aspectos diferentes: confor t
ambiental, gracias al nuevo sistema de climatizacin; confort acstico, gracias al n u e
v o concepto de aislamiento acstico; y confort frente a vibraciones, gracias a la
reduccin de las vibraciones conseguida por la estructura.
Tambin hay que destacar la aportacin de SENER a la calidad y a la rentabilidad del
nuevo autocar:
La mejora de la calidad se ha conseguido gracias a una estructura con mayor

precisin dimensional, que permite una adaptacin precisa de los acabados y
un mejor ajuste de elementos (puertas).

La mejora de la rentabilidad se ha conseguido gracias a un diseo aerodinmico

que reduce la resistencia al avance y la deposicin de suciedad, y gracias a
una estructura ms rgida y con mayor precisin dimensional, que reduce los
problemas de desajustes y facilita la intercambiabilidad de repuestos.
IRIZAR.- IRIZAR marca los objetivos, lidera el proyecto, se une con proveedores y
fabricantes de chasis e implica a todas sus personas, orientando todos estos
conocimientos y capacidades al logro de los objetivos y atributos que se le exigenal
nuevo autocar. En este proceso de tres aos y medio se han involucrado ms de
1000 personas, se han superado los 1 8 millones de euros y se han aportado ms
de 80 innovaciones.
ORGULLO POR EL TRABAJO BIEN HECHO
Los autobuses de IRIZAR son utilizados por estrellas del rock como Tina Turner y
R o l l i n g Stones. (Un au tobs para una gira de rock puede tener tan
slo doce cmodos asientos con reposabrazos
y tapizados con piel de
cordero). Tambin, han sido seleccionados como medio de transporte
exclusivo de equipos y personalidades durante la Eurocopa de Francia en 1998.
Semanalmente, son utilizados por la mayora de los ms prestigiosos equipos de
futbol en Europa. Jefes de Estado en Europa y Oriente Medio han encargado sus
propias versiones individualizadas. Las personas de IRIZAR estn orgullosa s de sus
logros en la fabricacin de productos excepcionales de alta calidad que estn
atrayendo clientes de todo el mundo. Adems, son conscientes de que los
compromisos de la empresa con los principios de la excelencia en los negocios la han
convertido en un modelo a seguir no slo en Espaa, sino en toda Europa.F

ANLISIS DE CASOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD

EMPRESAS SECTOR QUIMICO Y FARMACEUTICO
Objetivos:
Analizar la gestin de la calidad para cada una de las situaciones presentadas en los
casos.
Contrastar los enfoques administrativos de los casos presentados con el de calidad
total.
Temas clave para anlisis para los siguientes casos 5 y 6
Identificar los aspectos de la administracin de la calidad que se desarrollan
en los siguientes casos.
Establecer que resultados se obtienen con la gestin de la calidad resaltando
los resultados obtenidos.
Qu principios de la calidad de Deming se cumplen? Argumente cada uno de
ellos.
Qu relacin podra usted describir entre la Filosofia de Juran y lo realizado
por las empresas en anlisis?
CASO 5
Este primer caso es el de una empresa de servicios financieros y bancarios de carcter
marcadamente regional. Esta compaa decidi hace aos abordar un plan integral de
calidad con dos vertientes:
- Extender la mejora a todos los procesos de la empresa.

- Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en comunicaciones y adquiriendo las

novedades que se suceden ininterrumpidamente.
El modelo de gestin de calidad implantado por esta empresa responde a tres captulos
determinantes:
- Orientacin de funciones directivas.
- Proceso permanente de mejora.
- Conceptos y principios.
En el punto de interseccin de estos tres conceptos se encuentra, segn la organizacin,
la calidad. La calidad es uno de los objetivos principales de la direccin, lo que se traduce
en la satisfaccin de las expectativas y necesidades del cliente, ya sea interno o externo.
La calidad total slo se alcanza si est presente en cada una de las tareas del proceso,
segn los tcnicos de la empresa. El principal parmetro para cuantificarla es la percepcin
del cliente, as como la adecuacin entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el
servicio de Atencin al Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la
mayor participacin de clientes. La empresa trata de detectar las oportunidades de
mejora, mediante concurso de ideas, encuestas externas, reclamaciones, Todas estas
medidas persiguen la satisfaccin de la demanda y por tanto el logro de la calidad.
La gestin de calidad se organiz a travs de un Comit Superior de Calidad que gestion
los procesos, orient la estrategia y desarroll la cultura corporativa implicando a la
Direccin General.
El proceso permanente de mejora que los tcnicos de calidad sugirieron que se llevase a
cabo, constaba de las siguientes etapas:
- Identificar y superar las deficiencias de la organizacin.
- Evaluar y seleccionar estas deficiencias.
- Analizar y presentar propuestas de actuacin que se consideren oportunas.
- Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del Comit Superior de
Calidad.
- Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comit Superior de Calidad.

- Controlar para comprobar que las medidas adoptadas estn de acuerdo con las normas y
objetivos adoptados.
Finalmente las etapas que sigui la empresa fueron las siguientes:
- Formacin para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones adoptadas en materia
de calidad.
- Implantacin del modelo mediante la creacin del Comit Superior de Calidad y los
equipos de proyecto que pusieron en prctica medidas como la segmentacin del
mercado, la atencin al pblico en oficinas de primer nivel, etc.
- Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades principales como son las
reuniones de seguimiento, el concurso de ideas, el servicio de atencin al cliente, Los
canales de participacin de los clientes en el proceso son varios y entre ellos hay que
destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas ideas y las encuestas. En
estos distintos canales participa toda la estructura organizativa de la entidad.
- Etapa de mejora con la ampliacin de la comunicacin interna.
En cuanto a la estructura que se cre para el desarrollo de todas estas ideas fueron los
llamados equipos de proyecto, formados por seis u ocho personas de distintos
departamentos implicados en el mismo. En los equipos se elige un director y un secretario
y normalmente se prefiere que exista una relativa igualdad jerrquica entre sus
participantes.
En esta empresa la innovacin se tom como un factor ms de la calidad. Una demanda
dinmica exige una mejora permanente y una constante innovacin. Este punto de vista se
justific con el siguiente razonamiento: la innovacin tecnolgica se desarrolla en los
mbitos de la reduccin de costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento de los
productos y en la mejor atencin al cliente. El fin ltimo de toda innovacin es la atencin
al cliente. En concreto los proyectos de innovacin puestos en marcha se concretizaron en
los campos de Crdito Scoring, Servicio de Valores, Contabilidad Multidivisa y en
Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha innovado y sigue innovando en la
informacin utilizada, las herramientas de anlisis, la formacin, la gestin del negocio, los
productos, la administracin, etc.

Con este proceso, la entidad no solo consigui implantar un sistema de calidad en todos
sus procesos, sino que adems obtuvo el reconocimiento del sistema por parte de las
autoridades nacionales premindole con variadas distinciones.
CASO 6
Otro ejemplo de Gestin de Calidad es el de una empresa del sector qumico y
farmacutico, implantada en Espaa desde hace ms de ochenta aos y perteneciente a un
grupo empresarial de mbito internacional.
Esta empresa en el final de los aos ochenta, decidi que para progresar, necesitaba ser
ms competitiva y usar su fuerza para mantener la distancia respecto a los dems. La
empresa deba suministrar productos y servicios que respondan a las necesidades de los
clientes.
Por ello, el Grupo inici en 1991 un programa estructurado de Gestin de Calidad Total.
Un proceso continuo, que implic a cada empleado en una mejora constante de la calidad
del producto, de la venta y de los servicios. En un entorno que cambia rpida y
constantemente, la Gestin de la Calidad Total era la clave para la adaptacin y la mejora
en profundidad, segn los tcnicos de la empresa.
Los esfuerzos para conseguir la Calidad Total, han permitido obtener al grupo empresarial
certificaciones ISO9001 y 9002, diversas distinciones por parte de las autoridades
nacionales y regionales, y el status de proveedor exclusivo de muchos de sus clientes.
Uno de sus principales objetivos en ese plan de Calidad Total era el conocimiento de las
necesidades de sus clientes. Este ha sido el objetivo perseguido por numerosas iniciativas
llevadas a cabo en cada uno de los sectores donde la empresa desarrolla su actividad,
como por ejemplo:
- Utilizar los resultados de las entrevistas de la satisfaccin de los clientes, para estudiar
la mejora de las prestaciones y compararlas con las de los competidores.
- Implicar a los clientes en grupos mixtos organizados para la mejora de la calidad y para
responder de la mejor manera posible a sus necesidades.
- Establecer acuerdos de calidad concertada con algunos de ellos para mejorar la
mencionada colaboracin.

Los logros alcanzados por la empresa con este plan de Calidad Total son, entre otros, los
siguientes:
- Ha obtenido nueve certificados ISO, que cubren el 90% de sus actividades.
- Todos los Centros establecen anualmente su plan de Mejora de la Calidad.
- Todas las unidades de negocio llevan a cabo encuestas sobre la satisfaccin de sus
clientes.
- Todas las entidades han establecido indicadores de prestaciones.
- Una de las empresas establecida en Catalua ha obtenido el Premio de Calidad de la
Generalitat de Catalua.
Finalmente, comentar, que esta empresa se ha propuesto el ao 2011, en materia de
calidad, los siguientes objetivos:
- Continuar el despliegue de encuestas internas sobre la satisfaccin de los empleados.
- Analizar los principales procesos y prcticas de benchmarking.
- Autoevaluar las Unidades de Negocio de acuerdo con el modelo EFQM.
- Continuar con la reduccin de los costos de no-calidad.
- Lograr que al menos el 50% del personal est implicado en actuaciones relativas a la
calidad.

POLITICAS DE CALIDAD
CASO 7
Objetivos:
Disear una poltica de calidad para satisfacer las necesidades de calidad

administrativa y operativa en base a los principios de cada empresa que se
presentan a continuacin.
Empresa A
Somos un equipo de trabajo cuyas acciones diarias las ejecutamos con una elevada
vocacin de servicio a los Clientes en nuestra visin de empresa de categora mundial,
basadas en los siguientes principios
1. INTEGRIDAD PERSONAL como expresin de disciplina, orden, respeto, honestidad y
entusiasmo.
2. CREATIVIDAD E INNOVACIN como parte de nuestro reto diario para el mejoramiento
continuo.
3. PRODUCTIVIDAD en nuestro trabajo y en el empleo de los recursos materiales.
4. CONSCIENCIA en la prctica de un trabajo libre de errores y en el COMPROMISO leal
con la institucin y con las realizaciones de calidad
Empresa B
Nuestros Clientes recibirn servicios a sus particulares y justos requerimientos.
Nos comprometemos a que la cadena del servicio en el rea de Exportaciones de la
Empresa B, est formada por "eslabones" con:
1. Gran capacidad tcnica;
2. Elevado compromiso en ofrecer un servicio oportuno y
3. La ms completa comunicacin al cliente interno y externo.

Empresa C
En el cumplimiento de nuestra Misin, observaremos permanentemente las
siguientes aptitudes distintivas para satisfacer nuestros clientes internos y
externos:
1.
2.
3.
4.
Amabilidad en el servicio y agilidad en los procesos

Innovacin prctica y eficiencia en costos
Compromiso con las normas de calidad
Labor cooperativa y desarrollo integral de las personas
Empresa D
En el compromiso de satisfacer a plenitud a nuestros Clientes, la CALIDAD en la
Empresa D. la manifestamos mediante la prctica de los siguientes principios:
1. Espritu de Servicio como valor cultural maestro.
2. Pulcritud en nuestra presentacin personal y de las instalaciones fsicas.
3. Conciencia de un trabajo individual y de equipo, libre de errores.
4. Polifuncional, asumiendo responsablemente las funciones que demande cumplir un
servicio de calidad
5. Identificacin, como sentido de relacin y pertenencia con la empresa.
Empresa E
Nuestro compromiso de EXCELENCIA EN LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES se
fundamenta en la prctica de los siguientes principios:
1. Creatividad al servicio del cliente.
2. Genuino espritu de servicio como factor cultural.
3. Coherencia absoluta ante los clientes internos y externos, entre lo que se
ofrece y lo que se practica.
4. Conocimiento pleno de las responsabilidades que el puesto implica.
5. Seguridad absoluta en la manipulacin de la carga como intencin fundamental.

Empresa F
Como equipo de trabajo proporcionamos a nuestros Clientes servicios de calidad
en la logstica de carga internacional, guiados por los siguientes valores:
INTEGRIDAD: Compromiso sincero y permanente de practicar una relacin honesta
y confiable.
RESPONSABILIDAD: Trabajar con excelencia los asuntos encomendados, velando
por la efectividad personal y de equipo en el logro final de resultados.
AGILIDAD Y SEGURIDAD EN LA OPERACIONES: Actitud proactiva y acciones
dinmicas preservando la seguridad e integridad de las mercancas.
Empresa G
Aumentamos nuestra confiabilidad al aplicar los siguientes principios:
Comunicacin Interna y Externa
Comunicamos todo de manera
personalizada.
sincera,
sencilla,
precisa,
oportuna
Creatividad e Innovacin
Anticipamos las necesidades y deseos de nuestros clientes, compaeros y
accionistas, para crear formas nuevas y rentables de satisfaccin.
Cumplimiento
Entregamos lo acordado a tiempo, excediendo las expectativas.
Cabalidad
Hacemos todo con exactitud y terminamos con precisin aquello a lo que nos
comprometemos, cuidando los detalles.

Casos Calidad Total

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Poco personal de operacin

Persona que debe recibir la llamada no est presente

Cliente domina la conversacin

Falta de comprensin de parte del operador

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enfoque de la empresa es casi lo opuesto a lo que se haba hecho: no hay que

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CASO 5 IRIZAR:Un proyecto basado en las personas

Existen actividades de liderazgo?

Cul es el compromiso de la organizacin con la calidad?

Cul fue el desarrollo del personal para obtener el xito en la gestin de la

Se han desarrollo proveedores en este caso? Explique y concluya

Cul fue la planificacin para lograr calidad total en esta empresa?

Existe un programa de mejora continua? Cul? Proponga uno sino existe

Considera que hay aseguramiento de la calidad en esta gestin? Explique

Existe un programa de reduccin de costos? Identifique cuales han sido los

En base a la rueda de la TQM (Total Quality Management), realice un breve

Concluya en base a los objetivos y realice recomendaciones si

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personas en Ormaiztegi (Gipuzkoa), en el Pas Vasco espaol. IRIZAR naci en 1889,

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