La Creatividad

Vctor Hugo Riascos Martnez

UNIVERSIDAD MANUELA BELTRN

Alfonso Beltrn Ballesteros
Rector
Juan Carlos Beltrn Gmez
Gerente Institucional
Luz Miryam Barrero de Gonzlez
Vicerrectora de Investigaciones
Roco Rubio Cabra
Directora de Gestin Humana
Javier Lpez Martnez
Director UMB Virtual
Daniel Torres Ardila
Coordinador Acadmico UMB Virtual

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Daro Montoya Meja
Director General
Juan Bayona Ferreira
Director Sistema Nacional de Formacin para el Trabajo

Renata Lozano
Coordinadora Nacional del Programa de Formacin Especializada y Actualizacin
Tecnolgica del Recurso Humano
Mirtha Aydee Moreno Salazar
Coordinadora Regional del Programa de Formacin Especializada y Actualizacin
Tecnolgica del Recurso Humano

Comit Editorial y Acadmico

Carlos Hugo Angarita Ortiz
Richard Romo Guacas
Daniel Torres Ardila

Diseo y Diagramacin
Jairo Lpez Martnez
Riascos Martnez, Vctor Hugo. La Creatividad. Cartilla 1. Diplomado en
Creatividad Empresarial. Bogot: Universidad Manuela Beltrn, 2007. ISBN:
Bogot, D. C. Colombia
2007

Tabla de contenido
Introduccin
Presentacin
I. El Mundo del Creativo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Creacin y creatividad
Concepcin psicolgica de la creatividad
Perfil de cualidades de los creativos
El rol de los creativos en la empresa o institucin
El ambiente creativo en la empresa
El mecanismo mental de la creatividad
Hbitos de las personas creativas

II. Mtodos de los Creativos

1. Herramientas creativas para la solucin de
problemas
2. Resumen de tcnicas para la productividad

creativa

benchmarking).
Estabilidad psicolgica (inteligencia emocional y social)
Laboriosidad o combinacin de voluntad
Esfuerzo y desarrollo sistemtico y persistente

II. Mtodos de los Creativos

1. Herramientas creativas para la solucin de problemas
En realidad hay una amplia bibliografa sobre el tema. Dado el
carcter breve del presente texto, se presenta a continuacin
una resea de este tipo de herramientas, con base en los aportes
de Gonzlez25:
Mtodo de Resolucin de Problemas Creativos (CPS),
elaborado por Alex Osborn y Sid Parnes. Sus etapas principales son:
1. Identificar el desafo de objetivos deseados
2. Reunir datos
3. Clarificar el problema
4. Generar ideas
5. Seleccionar y mejorar soluciones
6. Plan de Accin: todas las etapas del CPS son equilibradas
igualmente con una fase divergente y otra convergente.
35

Pensamiento lateral, elaborado por Edward de Bono. Su

metodologa es la aplicacin pertinente o en conjunto de
herramientas divergentes tales como:
- Pausa Creativa: este es el primer paso para encontrar
25

GONZLEZ, David 2002. Tabla de diferenciacin. Dimensiones metodolgicas. [en lnea] Fundacin
Neuronilla para la creatividad y la innovacin. [citado en 21 02 - 2007] Disponible en: www.neuronilla.
com/tabla.htm

nuevas ideas. Hay que abrir espacios de abandono de

la rutina y dedicarse exclusivamente a buscar mejores
opciones.
- Foco: hay que ponerse de acuerdo en qu concentrarse
para producir mejores soluciones.
Provocacin: hay que hacerse cuestionamientos
creativos
- La tcnica del por qu: hay que preguntarse el por qu
se hacen las cosas de una manera y no de otra.
- Tormenta de ideas: hay diversos mtodos para generar
ideas en sinergia grupal, como se explicar ms adelante.
- Seis sombreros para pensar: esta tcnica permite abordar
un problema o situacin desde diferentes puntos de vista
o enfoques a partir de seis sombreros que representan
seis formas de pensar y de actuar. Usar cada uno de
estos sombreros equivale a asumir el rol segn el color
correspondiente:
Quien use el sombrero verde, debe pensar sin limitaciones
buscando soluciones originales.
Quien use el sombrero amarillo, debe pensar con lgica
positiva, cuestionando todos los planteamientos.
El sombrero negro, implica pensar en forma cautelosa,
asegurndose que todo sea legal o aceptable.
El sombrero azul, implica pensar con carcter gerencial,
mostrando que se tiene control de la situacin.
El sombrero rojo, obliga a pensar con predominio de los
sentimientos y la intuicin.

36

El sombrero blanco, se usa para dedicarse a buscar

informacin o bases de datos que faciliten la toma de
decisiones.
En todos los casos, hay que ser cuestionador, concentrarse
en focos de atencin, hacer pausa creativa, etc.
Herramientas de atencin directa (DATT): se relacionan con
la aplicacin de procesos como los siguientes:
Consecuencias y Secuencias: la creatividad no puede
olvidar las consecuencias de sus acciones, es decir, que se
debe visualizar cmo se transformarn las cosas y disear
o planificar estratgicamente las secuencias para lograr el
cambio.
Pros y Contras interesantes: hay que avizorar ventajas y
desventajas, pero con la capacidad de encontrar alternativas
creativas para lograr o disear mejores situaciones a partir
tanto de lo positivo como de lo negativo.
Reconocer, Analizar, Dividir: la divisin en partes puede
permitir ver detalles que se ignoraban y que pueden
aportar alternativas.
Considerar todos los Factores: es importante hacer
ejercicios grupales donde se mire exhaustivamente el
conjunto de factores a tener en cuenta, porque cada factor
permite focalizarse creativamente en una solucin.
37

Objetivos: cuando los problemas se convierten en objetivos

especficos, es ms sencillo pensar en diferentes opciones
altamente productivas.
Puntos de vista de otras personas: en todos los procesos de
bsqueda de ideas, no hay que olvidar la consulta a pares,

como fuente de opiniones que pueden aportar enfoques

interesantes.
Principales Valores comprometidos: la claridad sobre los
valores que deben impulsarse en la cultura empresarial
o institucional, es un apoyo para focalizar las ideas
creativas.
Prioridades importantes: la creatividad no debe guiarse
por la urgencia sino por la importancia de las metas.
Diseo/Decisin: una vez se tengan buenas ideas, hay
que disearlas para hacerlas operativas, y contribuir a los
canales de decisin, para que las cosas se realicen.
Resultado: una vez se pone en prctica una buena idea, hay
que buscar los canales ms apropiados para convertirla en una
cadena de xito y valores agregados en la accin cotidiana.
Sinctica: es un proceso de pensamiento analgico,
elaborado por William J. Gordon y George M. Prince. Sus pasos
metodolgicos bsicos son:
1. Encuadrar el problema
2. Dirigir el esfuerzo hacia la resolucin
3. Apartar el problema
4. Establecer conexiones
5. Pensamiento desarrollista
El grupo trabaja con un cliente (persona u organizacin que tiene
el problema) de forma interactiva, siguiendo estos pasos:
1. El cliente presenta el problema.
2. El facilitador pregunta al cliente sobre el problema
(recoleccin de informacin).

38

3. El grupo reformula el problema de diversas formas para

asegurarse de haberlo comprendido en su totalidad.
4. El cliente escoge una de las formas como la formulacin
final del problema.
5. El grupo propone dos o tres soluciones.
6. El cliente escoge una de ellas, hace algunos comentarios
positivos y algn cuestionamento o reserva.
7. El grupo propone dos o tres soluciones para vencer el
cuestionamento o la reserva.
8. El cliente selecciona una solucin y a partir de aqu se
repiten los pasos 6 y 7 hasta que el cliente queda satisfecho
y se agota el tiempo (mximo 1 hora).
En Sinctica se suele trabajar con analogas reales o
fantsticas.
Teora de Resolucin Inventiva /TRIZ): elaborada por Genrich
Altshuller, despus de analizar miles de patentes. Sus pasos
metodolgicos principales son:
1.
2.
3.
4.
5.

39

Definicin del problema

Formulacin del problema
Categorizar el problema
Desarrollo de conceptos de solucin
Establecer prioridades e implantar soluciones

Mapa Mental: elaborado por Tony Buzan. Su metodologa

se relaciona con el uso de las asociaciones
no secuenciales para representar el
pensamiento. En este proceso se observan
actividades como las siguientes:
1.
2.
3.
4.

Centrarse
Iluminarse
Liberarse
Pensar rpido

5.
6.
7.
8.

Romper fronteras
No juzgar
Continuar en movimiento
Permitir la organizacin

2. Resumen de tcnicas para la productividad creativa

Las siguientes reseas de tcnicas estn basadas en la amplia
exposicin dada al tema por Muoz26:
Algunas de las tcnicas mencionadas son las siguientes:
Lista de Atributos: elaborada por Robert P. Crawford . Su
proceso bsico consiste en:
1. Identificar lo que se necesita mejorar o crear, con
precisin.
2. Describirlo mediante una lista de los atributos esenciales.
3. Utilizar cada atributo como un aspecto a innovar,
cambiar o mejorar, generando un nuevo listado de atributos
sustitutivos.
Proceso Basadur Simplex: se aplica a la solucin de problemas
mediante los 8 pasos siguientes:
1. Determinar una situacin problemtica.
2. Determinar condiciones o contexto del problema.
3. Formular con precisin el problema.
4. Abrir la mente a ideas solucionadoras.
5. Seleccionar las mejores soluciones.
6. Proyectar el desarrollo de las soluciones.
7. Sustentar y conseguir la aprobacin del proyecto.
8. Implementar las soluciones.
26

Muoz, Alfredo. (2002). Mtodos creativos para organizaciones. [en lnea] En: innovaforum.com
Actualizado en: 14.06.2002. Actualizacin: 2 [citado en 11 03 2007]. Disponible en:<http://www.
innovaforum.com/index2.htm>

40

 Biomimicry o biomimtica: tcnica elaborada por Janine

Benyus. Su proceso fundamental consiste en observar la
naturaleza para aprender de ella procesos aplicables al diseo
industrial con mantenimiento de los parmetros ecolgicos o de
produccin limpia, con el fin de mantener la salud ambiental.
Esta observacin implica la aplicacin de una metodologa,
probada ya por diferentes equipos interdisciplinarios con
investigadores de diversas universidades.
Carl Hastrich grafic el proceso de la siguiente forma:

41

Fig. 6. Espiral del mtodo biomimicry, por Carl Hastrich, Biomimicry Institute.

El grfico permite comprender que se trata de un proceso que

puede replicarse en espiral, enriqueciendo en cada ciclo las
posibilidades de diseo creativo.

Los pasos se concretan en:

1. Identificar el modelo natural que puede representar una
solucin para la necesidad planteada al creativo.
2. Transferir el proceso natural a un posible diseo bsico
industrial o tecnolgico, o sea plantear las posibilidades de
aplicacin.
3. Observar el proceso natural, aplicando en lo posible el
mtodo cientfico.
4. Abstraer un modelo ms ajustado de todo el proceso,
orientado a la solucin buscada.
5. Aplicar la solucin planteada con imitacin de las cualidades
del proceso natural.
6. Evaluar el resultado para determinar necesidades de
ajustes, profundizacin de la observacin o socializacin a
la industria.
Brainstorming o lluvia de ideas. Su autor es Alex Osborn. El
objetivo bsico de esta tcnica es organizar la formulacin y
recepcin de ideas por grupos de 2 a 10 personas.
Proceso bsico:
Emitir libremente las ideas y anotarlas sin criticarlas, con
ayuda de un secretario y un moderador para dar el orden de
intervenciones.
Fijar como objetivo un nmero grande de ideas (ojal
superior a 20) para no limitarse a ideas obvias.
Revisin del listado de ideas y propuestas de mejoramientos
posibles o combinaciones de algunas ideas con los reajustes
correspondientes, logrando as un efecto multiplicador.
Clasificar las ideas en: de utilidad inmediata; para mayor
discusin; con aporte de nuevos enfoques.

42

 Realizar la evaluacin y seleccin al da siguiente, a partir

de los listados organizados.
Mtodo Phillips 66: es una variante del Brainstorming que
permite manejar grandes grupos dividindolos en grupos de
discusin de 6 personas. En el proceso de elaborar listados,
cada grupo tiene 6 minutos para presentar su listado. Luego de
una primera ronda se pueden volver a dar 6 minutos para otra
ronda de aporte de listados de ideas. El resto del proceso es
similar por completo al brainstorming.
Mtodo 635: aporta un refinamiento al proceso del
brainstorming.
El proceso consiste en:
Se forman grupos de 6 personas y cada una escribe 3 ideas
en un tiempo mximo de 5 minutos.
Luego, cada participante pasa su hoja al compaero y se
repite el proceso de 3 ideas en 5 minutos.
Se completa un ciclo de 6 intervenciones de 5 minutos y se
tendrn en cada hoja 18 ideas para un total de 108 ideas en
30 minutos.
Este material didctico habr cumplido su propsito esencial, si
el lector ha sacado en claro lo siguiente:

43

1. Los creativos tienen ciertas caractersticas que todos llevamos

en potencia, y es asunto de entrenarse un poco para mejorar
nuestra capacidad de actuar creativamente. Lo importante es
decidirse a asumir la actitud creativa y desarrollar los hbitos
pertinentes.
2. La institucin en que nos desempeamos debe mirarse a la
luz de la estrategia de desarrollo para cumplir su misin y visin,
y asumir nuestro rol laboral en armona con dicha estrategia,

aportando proactivamente nuestras capacidades creativas desde

dicho enfoque, para que los resultados del esfuerzo creativo
sean significativos.
3. Es til investigar mtodos y tcnicas para desarrollar la
habilidad creativa, como un apoyo de entrenamiento hacia una
creciente habilidad de desempeo creativo cotidiano, tanto en
lo laboral como en lo personal.
4. En los textos subsiguientes que se trabajarn en el diplomado,
se profundizarn aspectos especficos, y se abordarn otros
nuevos, pero el mejoramiento de la competencia creativa es
asunto de voluntad y responsabilidad personal para investigar y
experimentar hasta lograr un alto nivel creativo.

44

A manera de conclusin
Hemos advertido desde el inicio de esta cartilla que cuando
hablamos de creatividad hacemos referencia a algo que
seguramente poseemos todos en diversa medida, y casi siempre
ms para unas cosas que para otras, y tambin seguramente
ms en ciertas circunstancias que en otras.
Es decir, todos llevamos en potencia ciertas caractersticas que
tienen los creativos, y es asunto de entrenarse un poco para
mejorar nuestra capacidad de actuar como ellos. Lo importante
es decidirse a asumir la actitud creativa y adquirir los hbitos
pertinentes, para lo cual resulta til investigar mtodos y
tcnicas orientados al mejoramiento de nuestro desempeo
tanto en lo laboral como en lo personal.
Hasta hace algn tiempo, la mayora de nosotros crea que ser
creativo era algo exclusivo de ciertos personajes dotados de
un aura especial, o de los artistas.
Esto lo reforzaban el cine o la televisin, que pintaban a esos
creativos con visos de tipos raros, que no vestan formalmente
y que se les permita conductas distintas, por el slo hecho
de ser creativos; incluso, por eso mismo sus ideas valan
oro. Claro, an hoy valen oro. Pinsese por ejemplo en los
ingenieros que trabajan como desarrolladores de sofware o en
los literatos y poetas, y en los artistas en general.
45

No obstante, de lo que aqu se trata es de hacer notar que todos

podemos ser creativos.
La cocina cotidiana y familiar es una muestra fehaciente de
creatividad; y no hablamos del arte culinario, de los chefs que
crean platos exticos y extravagantes. No tenemos que ir tan
lejos. Hablamos de una mam, cuando sin pensar siquiera en qu

tan creativa puede llegar a ser, elabora un postre, o cocina una sopa,
con pocos ingredientes de la alacena... ah aplica la creatividad.
O como cuando nos invitan de improviso a una fiesta y no tenemos un
vestido para la ocasin, ni dinero para comprar uno nuevo. En este caso,
reciclar algo viejo del armario, con algn retoque llamativo, o crear
un nuevo traje combinando varias prendas, implica creatividad.
Como se puede apreciar, creativo es alguien que transforma su
realidad creando soluciones adecuadas a las necesidades, con los
recursos de que dispone; en este sentido, el tener que enfrentar una
necesidad nos pone ante la posibilidad de ser creativos.
Ahora bien, aisladamente de las tcnicas desarrolladas por algunos
expertos en creatividad, que se pueden utilizar y combinar, para
hacer frente a necesidades concretas, la creatividad est siempre
en ntima relacin con el modo como nos relacionamos con nosotros
mismos, con el trabajo y con los dems. Es decir, entre ms satisfechos
y cmodos nos encontremos frente a nuestra situacin vital y nuestra
labor cotidiana, pues ms posibilidades tenemos de ser creativos;
esto es as porque, en ltimas, ser creativo implica crear situaciones
positivas, lo que equivale a decir ser positivos (asertivos), que no
es ms que sacar lo mejor que tenemos, desde nuestro interior, hacia
fuera, hacia la realidad circundante.
De hecho, el punto de partida de todo proceso de creacin, en
cualquier tarea y actividad, por muy rutinarias y repetitivas que nos
parezcan, es siempre una relacin armoniosa entre nuestro interior
y el entorno y con quienes lo compartimos.
Esa relacin armoniosa se traduce en auto-confianza, creer en
nosotros mismos; slo si tengo confianza en lo que siento y lo que
espero puedo alcanzar el estado ptimo para crear. La confianza y el
conocimiento interior son piezas fundamentales y base de todo acto
creativo.

46

Cuanto ms conflictivo y difcil nuestra situacin coyuntural, menos

creativos podemos ser. En casos as, es necesario relajarnos para
recobrar nuestra autoestima, nuestra fuerza interior. Es decir, si
logro ponerme en contacto con mi interior y encontrar all mi mejor
parte, estar en mejores condiciones de ofrecer soluciones creativas,
mgicas. Mgicas no significa ilgicas, irreales o imposibles.
Mgicas es sinnimo de ideas que slo pueden aparecer si dejo que
aparezcan.
De ah que se pueda decir que, no importa en qu nos apliquemos,
todos podemos ser creativos; pues, al final, ello se logra con tan
solo tratar de superar imaginativamente las dificultades que se
resisten a desaparecer con las soluciones conocidas; tiene que ver
con intentar soluciones novedosas, abandonar nuestras seguridades,
o lo que llaman el espacio de comodidad. La creatividad implica
probar alternativas no intentadas an y que por eso mismo se salen
de lo establecido, de lo normal. Salirnos del molde!

47

Esto implica, claro est, asumir

riesgos.
Es
decir,
ensayar
soluciones
novedosas
e
imaginativas para hacer frente
a problemas cotidianos de
difcil solucin requiere
de una dosis significativa
de valenta, por cuanto
que nos exponemos a
ser vistos como raros,
extraos, alocados. De
hecho, es asumir el riesgo
de abandonar los prejuicios
(principal enemigo de la
creatividad); superar nuestras
propias debilidades y ser
concientes de nuestras fortalezas.

Principios bsicos para la actitud creativa

- Slo si me quiero podr querer a los dems.
- Slo si atiendo y entiendo a mis propios deseos, sentimientos,
emociones y sensaciones, podr atender y entender los deseos,
sentimientos, emociones y sensaciones de los dems (mis clientes,
mis compaeros de trabajo, mis proveedores, mis estudiantes, mis
maestros, etc.)
- Slo si me escucho, podr escuchar y percibir los mensajes de mis
compaeros de trabajo, del pblico, de la empresa donde trabajo.
- Slo si manejo los lmites de mi cuerpo y mi propio espacio podr
manejar los lmites de los dems y el espacio de los otros.

48

Prcticas para crear

Los siguientes ejercicios pretenden contribuir con algunas
herramientas prcticas para el descubrimiento y despliegue de su
capacidad creativa. Estn diseados exclusivamente para su disfrute
y no para ser evaluados. Buscan ofrecerle guas para la reflexin
en torno a aquellas cosas vitales, pero que normalmente dejamos
pasar de largo en nuestro da a da de afanes y compromisos con los
otros y con el trabajo. Para su realizacin eficaz requieren de algo
de tiempo y de una disposicin asertiva hacia usted mismo, adems
del ejercicio de escribir, de forma completa y clara, las respuestas y
las conclusiones que vaya sacando, no importa que no las vaya a leer
nadie ms que usted.
1. Creatividad para la renovacin
Para la creacin del ambiente adecuado al desarrollo de este
diplomado en creatividad empresarial, creemos que es fundamental
elaborar un ejercicio en torno de la palabra renovar; sobre todo
pensando que tal vez, de vez en cuando, es necesario sacudirnos la
monotona del trabajo cotidiano, que rutiniza nuestras capacidades
creadoras.
Es decir, vamos a jugar entonces a renovar nuestra capacidad
creadora.

49

El diccionario nos dice que renovar es REVIVIR, RENACER Y

RETOAR.
Pero tambin es REGENERAR, RESTAURAR, RESURGIR, RESTABLECER,
REVIVIFICAR.
Y si lo miramos desde otro ngulo tambin es REANIMAR, TONIFICAR,
CONFORTAR, VIGORIZAR.

Las reflexiones posibles seran:

Qu significa para usted renovar?
Cmo acostumbra usted renovarse?
Qu debe regenerar en usted?
Qu cree debera restaurar?
Cmo y con quin resurgira?
Qu vnculo querra restablecer?
Cuanta cosas revivificara?
Qu otras no revivificara?
Cules son las cosas que lo reaniman?
Cmo podra vigorizar su creatividad?
Si contesta estas preguntas ver muchas cosas creativas en usted.
2. Creatividad y vida
Para este primer ejercicio partamos de la definicin de trabajo como
una actividad humana a travs de la cual el individuo, con su fuerza
y su inteligencia, transforma la realidad transformndose a s mismo.
La ejecucin de un trabajo implica el desarrollo tanto de operaciones
fsicas como psquicas.
Sobre esta base, le proponemos:
1. Cules son aquellas actividades que le ofrecen la posibilidad de
ser creativo fuera de su trabajo? Con qu frecuencia las desarrolla?
Cmo se siente cuando piensa en ello?
2. Con qu frecuencia, fuera de su trabajo, usted experimenta la
eufrica satisfaccin de haber creado soluciones imaginativas? Piense
en uno de esos casos en los que solucion alguna dificultad y recuerde
cul fue la solucin creada.
3. Es usted de aquellas personas que durante los perodos de
vacaciones, o los fines de semana echan de menos el trabajo? Qu
explicacin le da a eso?

50

4. Usted se siente creativo? Siempre?, algunas veces?, cundo?,

en qu circunstancias?
5. Usted siente que es una persona poco creativa? Siempre?,
algunas veces?, cundo?, en qu circunstancias?
6. Piense en una actividad, que est fuera de su rutina diaria, y
que le dara la oportunidad de expresar su creatividad. Considere
aquella que por alguna circunstancia no ha podido poner en prctica
e imagine las posibles estrategias que le permitirn realizarla.
3. Creatividad para la creacin

51

Las Ciudades invisibles es un libro del escritor ya fallecido Italo

Calvino, donde se narra la historia del emperador de los trtaros
Kublai Kahn que llevado por su ansia de saber sobre el mundo, le
pide a Marco Polo que le describa las ciudades
que
va
conociendo en sus interminables viajes. El
autor lo presenta de esta manera: A
este emperador melanclico que ha
comprendido que su ilimitado poder
poco cuenta en un mundo que
marcha hacia la ruina, un viajero
imaginario le habla de ciudades
imposibles, por ejemplo una
ciudad microscpica que va
ensanchndose
y
termina
formada por muchas ciudades
concntricas en expansin,
una ciudad telaraa suspendida
sobre un abismo, o una ciudad
bidimensional como Moriana27
27

CALVINO, Italo (1994). Las ciudades invisibles, nota preliminar. Ediciones Siruela.

He aqu ejemplos de algunas de esas ciudades:

Despina
De dos maneras se llega a Despina: en barco o en camello. La ciudad
se presenta diferente al que viene de tierra y al que viene del mar.
El camellero que ve despuntar en el horizonte del altiplano los
pinculos de los rascacielos, las antenas radar, agitarse las mangas
de ventilacin blancas y rojas, echar humo las chimeneas, piensa en
un barco, sabe que es una ciudad pero la piensa como una nave que
lo sacar del desierto, un velero a punto de partir, con el viento que
ya hincha las velas todava sin desatar, o un vapor con su caldera
vibrando en la carena de hierro, y piensa en todos los puertos, en
las mercancas de ultramar que las gras descargan en los muelles,
en las hosteras donde tripulaciones de distinta bandera se rompen
la cabeza a botellazos, en las ventanas iluminadas de la planta baja,
cada una con una mujer que se peina.
En la neblina de la costa el marinero distingue la forma de una giba
de camello, de una silla de montar bordada de flecos brillantes
entre dos
gibas manchadas que avanzan contonendose, sabe
que es una ciudad pero la piensa como un
camello de cuyas albardas cuelgan odres
y alforjas de frutas confitadas, vino de
dtiles, hojas de tabaco, y ya se ve
a la cabeza de una larga caravana
que lo lleva del desierto del mar
hacia el oasis de agua dulce a la
sombra dentada de las palmeras,
hacia palacios de espesos
muros encalados, de patios
embaldosados sobre los cuales
bailan descalzas las danzarinas, y
mueven los brazos un poco dentro
del velo, un poco fuera.

52

Cada ciudad recibe su forma del

desierto al que se opone; y as
ven el camellero y el marinero a
Despina, ciudad de confn entre
dos desiertos.
Eufemia

53

A ochenta millas de proa al viento

maestral, el hombre llega a la ciudad
de Eufemia, donde los mercaderes de
siete naciones se renen en cada solsticio
y en cada equinoccio. La barca que fondea
con una carga de jengibre y algodn en rama
volver a zarpar con la estiba llena de pistacho y semilla de amapola,
y la caravana que acaba de descargar costales de nuez moscada y de
pasas de uva ya la sus enjalmas para la vuelta con rollos de muselina
dorada. Pero lo que impulsa a remontar ros y atravesar desiertos para
ven ir hasta aqu no es solo el trueque de mercancas que encuentras
siempre iguales en todos los bazares dentro y fuera del imperio del
Gran Kan, desparramadas a tus pies en las mismas esteras amarillas,
a la sombra de los mismos toldos espantamoscas, ofrecidas con las
mismas engaosas rebajas de precio. No solo a vender y a comprar se
viene a Eufemia sino tambin porque de noche, junto a las hogueras
que rodean el mercado, sentados sobre sacos o barriles o tendidos en
montones de alfombras, a cada palabra que uno dice como lobo,
hermana, tesoro escondido, batalla, sarna,, amantes los
otros cuentan cada uno su historia de lobos, de hermanas, de tesoros,
de sarna, de amantes, de batallas. Y tu sabes que en el largo viaje
que te espera, cuando para permanecer despierto en el balanceo del
camello o del junco se empiezan a evocar todos los recuerdos propios
uno por uno, tu lobo se habr convertido en otro lobo, tu hermana
en una hermana diferente, tu batalla en otra batalla, al regresar de
Eufemia, la ciudad donde se cambia la memoria en cada solsticio y
en cada equinoccio.

Zobeida
Hacia all, despus de seis das y seis
noches, el hombre llega a Zobeida,
ciudad blanca, bien expuesta a la
luna, con calles que giran sobre s
mismas como un ovillo.
Esto se cuenta de su fundacin:
hombres de naciones diversas
tuvieron un sueo igual, vieron una
mujer que corra de noche por una ciudad
desconocida, la vieron de espaldas, con el
pelo largo, y estaba desnuda. Soaron que la
seguan. A fuerza de vueltas todos la perdieron. Despus del sueo
buscaron aquella ciudad; no la encontraron pero se encontraron ellos;
decidieron construir una ciudad como en el sueo. En la disposicin
de las calles cada uno rehizo el recorrido de su persecucin; en el
punto donde haba perdido las huellas de la fugitiva, cada uno orden
de otra manera que en el sueo los espacios y los muros, de modo
que no pudiera escaprsele ms.
Esta fue la ciudad de Zobeida donde se establecieron esperando que
una noche se repitiese aquella escena. Ninguno de ellos, ni en el
sueo ni en la vigilia, vio nunca ms a la mujer. Las calles de la
ciudad eran aquellas por las que iban al trabajo todos los das, sin
ninguna relacin ya con la persecucin soada. Que por lo dems
estaba olvidada hacia tiempo.
Nuevos hombres llegaron de otros piases, que haban tenido un sueo
como el de ellos, y en la ciudad de Zobeida reconocan algo de las
calles del sueo, y cambiaban de lugar galeras y escaleras para que
se parecieran ms al camino de la mujer perseguida y para que en el
punto donde haba desaparecido no le quedara modo de escapar.
Los que haban llegado primero no entendan que era lo que atraa a
esa gente a Zobeida, a esa fea ciudad, a esa trampa.

54

Cloe
En Cloe, gran ciudad, las personas que pasan por las calles no se
conocen. Al verse imaginan mil cosas las unas de las otras, los
encuentros que podran ocurrir entre ellas, las conversaciones, las
sorpresas, las caricias, los mordiscos. Pero nadie saluda a nadie,
las miradas se cruzan un segundo y despus huyen, husmean otras
miradas, no se detienen.

55

Pasa una muchacha que hace girar una sombrilla apoyada en su hombro,
y tambin un poco la redondez de las caderas. Pasa una mujer vestida
de negro que representa todos los aos que tiene, con ojos inquietos
bajo el velo y los labios trmulos. Pasa un gigante tatuado; un hombre
joven con el pelo blanco; una enana; dos mellizas vestidas de coral.
Algo corre entre ellos, un intercambio de miradas como lneas que
unen una figura a la otra y dibujan flechas, estrellas, tringulos,
hasta que todas las combinaciones en un instante se agotan, y otros
personajes entran en escena: un ciego con un guepardo sujeto con
cadena, una cortesana con abanico de plumas de avestruz, un efebo,
una mujer descomunal. As, entre quienes por casualidad se juntan
para guarecerse de la lluvia bajo un soportal, o se apian debajo del
toldo del bazar, o se detienen a escuchar la banda
en la
plaza, se consuman encuentros, seducciones,
copulaciones, orgas, sin cambiar una
palabra, sin rozarse con un dedo, casi
sin alzar los ojos. Una vibracin
lujuriosa mueve continuamente a
Cloe, la ms casta de las ciudades.
Si hombres y mujeres empezaran
a vivir sus efmeros sueos, cada
fantasma se convertira en una
persona con quien comenzar una
historia de persecuciones, de
simulaciones, de malentendidos, de
choques, de opresiones, y el carrusel
de las fantasas se detendra.

Sofronia
La ciudad de Sofronia se compone de dos medias ciudades. En
una est la gran montaa rusa de rspidas gibas, el carrusel con el
estrelln de cadenas, la rueda de las jaulas giratorias, el pozo de
la muerte con los motociclistas cabeza abajo, la cpula del circo
con el racimo de trapecios colgando en el centro. La otra media
ciudad es de piedra y mrmol y cemento, con el banco, las fbricas,
los palacios, el matadero, la escuela y todo lo dems. Una de las
medias ciudades est fija, la otra es provisional y cuando su tiempo
de estada ha terminado, la desclavan, la desmontan y se la llevan
para trasplantarla en los terrenos baldos de otra media ciudad.
As todos los aos llega el da en que los peones desprenden los
frontones de mrmol, desarman los muros de piedra, los pilones
de cemento, desmontan el ministerio, el monumento, los muelles,
la refinera de petrleo, el hospital, los cargan en remolques para
seguir de plaza en plaza el itinerario de cada ao. Ah se queda
la media Sofronia de los tiros al blanco y de los carruseles, con el
grito suspendido de la navecilla de la montaa rusa invertida, y
comienza a contar cuntos meses, cuntos
das tendr que esperar antes de que
vuelva la caravana y la vida entera
recomience.
Ottavia
Si queris creerme, bien.
Ahora dir cmo es
Ottavia, ciudad-telaraa.
Hay un precipicio entre
dos montaas abruptas:
la ciudad est en el vaco,
atada a las dos crestas con
cuerdas y cadenas y pasarelas.
Se camina sobre tos travesaos

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de madera, cuidando de no poner

el pie en los intersticios, o uno se
aferra a las mallas de camo.
Abajo no hay nada en cientos y
cientos de metros: pasa alguna
nube; se entrev ms abajo el
fondo del despeadero.
Esta es la base de la ciudad:
una red que sirve de pasaje y
de sostn. Todo lo dems, en vez
de elevarse encima, cuelga hacia
abajo; escalas de cuerda, hamacas,
casas hechas en forma de saco,
percheros, terrazas como navecillas,
odres de agua, picos de gas, asadores, cestos
suspendidos de cordeles, montacargas, duchas, trapecios y anillas
para juegos, telefricos, lmparas, macetas con plantas de follaje
colgante. Suspendida en el abismo, la vida de los habitantes de
Ottavia es menos incierta que en otras ciudades. Sabes que la red no
sostiene ms que eso.

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Observe que cada una es una ciudad imposible, no obstante est

hecha de trozos de cualquier ciudad real, como una de las tantas que
hemos caminado o vivido. Ahora, para terminar con los ejercicios
de esta primera cartilla del diplomado le queremos invitar a que
imagine su propia ciudad: empiece por ponerle un nombre (note que
Italo Calvino le puso nombre de mujer a cada una de sus ciudades
invisibles); qu forma tendra?, cul sera su peculiaridad?, qu
hacen sus habitantes?, cmo viven?, qu lugar ocupa usted en ella?,
desde qu perspectiva se la observa?

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notas:

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