Canadian Framework For Teamwork and Communications Lit Review

LE TRAVAIL
DQUIPE ET LA
COMMUNICATION
DANS LES SOINS
DE SANT
UNE ANALYSE DOCUMENTAIRE
Lisha Lo, MPH

Pour lInstitut canadien pour la scurit des patients
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Le travail dquipe et la communication dans les soins de sant : Une analyse documentaire
Canadian Patient Safety Institute

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Citation suggre:
Groupe de travail sur le travail dquipe et les communications. Le travail dquipe et la communication dans les soins de
sant : Une analyse documentaire. Edmonton, Alberta: Institut canadien pour la scurit des patients, 2011.
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ISBN: 978-1-926541-43-3 (en ligne)
LE TRAVAIL DQUIPE ET LA COMMUNICATION DANS LES SOINS DE SANT | UNE ANALYSE DOCUMENTAIRE
TABLE DES MATIRES
SOMMAIRE....................................................................................................................................................... 1
1. INTRODUCTION......................................................................................................................................... 2
Attribution des erreurs dans les soins de sant........................................................................... 2
Communication..................................................................................................................................... 2
quipe...................................................................................................................................................... 3
Travail dquipe.................................................................................................................................... 4
Instruments de mesure de lefficacit du travail dquipe dans les soins de
sant (attitudes et comportements) .............................................................................. 8
La nature des organisations haute fiabilit et les soins de sant................................ 9
Culture organisationnelle.............................................................................................................. 11
Culture de scurit........................................................................................................................... 11
Formation au travail dquipe et changement de culture organisationnelle............. 12
Mesures de lefficacit des programmes de formation au travail dquipe............... 13
2. FORMATION AU TRAVAIL DQUIPE DANS LES SOINS DE SANT..................................... 16
Bref historique des programmes de formation au travail dquipe dans les
soins de sant.......................................................................................................................................... 16
Analyse contextuelle des programmes de formation au travail dquipe dans
les soins de sant................................................................................................................................... 16
Programme de formation CRM................................................................................................... 16
Programmes de formation au travail dquipe fonds sur le programmeCRM........ 17
Interventions de formation interprofessionnelle................................................................ 34
Formation au travail dquipe dans le cadre du programme dtudes de
premier cycle...................................................................................................................................... 35
Facteurs essentiels la russite de la mise en uvre des programmes de formation
au travail dquipe dans les soins
de sant..................................................................................................................................................... 37
Enjeux et dfis lis la mise en uvre.......................................................................................... 38
Lacunes dans les connaissances relatives aux programmes de formation
au travail dquipe................................................................................................................................. 39
3. OUTILS VISANT EXPRESSMENT AMLIORER LES PROCESSUS DQUIPE............ 41
Techniques de communication structure................................................................................... 41
Sances dinformation.................................................................................................................... 41
Sancesbilans.................................................................................................................................. 42
SAER...................................................................................................................................................... 42
Langage assertif.............................................................................................................................. 43
ii
INSTITUT CANADIEN POUR LA SCURIT DES PATIENTS
Langage critique............................................................................................................................... 43
Langage commun.............................................................................................................................. 43
Communication en boucle ferme.............................................................................................. 44
coute active...................................................................................................................................... 44
Annonces.............................................................................................................................................. 44
Mthode DESC................................................................................................................................... 44
Instruments dobservation servant mesurer les processus dquipe............................. 44
Efficacit des outils visant expressment amliorer les processus dquipe ........... 45
Sances dinformation.................................................................................................................... 45
SAER...................................................................................................................................................... 46
Langage assertif.............................................................................................................................. 46
Technologie de linformation........................................................................................................ 46
Lacunes dans la connaissance des outils permettant damliorer les processus
dquipe..................................................................................................................................................... 47
4. CHANGEMENT DE CULTURE.............................................................................................................. 48
Caractristiques de la culture de scurit des patients......................................................... 48
Culture par opposition au climat................................................................................................ 48
Amlioration de la culture de scurit des patients................................................................ 49
Dlaisser les cultures qui augmentent la probabilit de risques
et derreurs.......................................................................................................................................... 49
Initiatives dj en cours et ingrdients cls de la russite............................................... 50
Instruments de mesure de la culture et du climat de scurit des patients................... 51
Lacunes dans les connaissances relatives la culture de scurit des patients ......... 53
5. CONCLUSION........................................................................................................................................... 54
Constatation importante.................................................................................................................... 54
Outils visant expressment amliorer les processus dquipe................................... 54
Lacunes importantes de la documentation.................................................................................. 54
Formation au travail dquipe dans les soins de sant....................................................... 54
Outils visant expressment amliorer les processus dquipe................................... 54
Changement de culture.................................................................................................................. 54
Travaux futurs......................................................................................................................................... 55
6. APPLICATION AU CADRE CANADIEN............................................................................................. 56
Recommandations fondes sur les constatations.................................................................... 56
RFRENCES............................................................................................................................................... 57
SOMMAIRE
Les dfaillances au niveau du travail dquipe et de la communication sont lune des principales
causes des incidents touchant la scurit des patients dans le cadre des soins de sant. Mme si de
nombreux prestataires de soins de sant doivent travailler en quipe, non seulement nontils pas reu
une formation adquate en matire de travail dquipe et de communication, mais ils proviennent
de diffrents milieux, et il est donc difficile dtablir un modle mental commun dans le contexte
du travail dquipe. De plus, il se peut que la culture organisationnelle dans laquelle uvrent les
professionnels de la sant ne leur apporte aucun soutien.
En tenant compte des soins de sant en fonction de la thorie de la haute fiabilit et des leons
tires dautres organisations haute fiabilit, la formation au travail dquipe et le changement
organisationnel ont t examins titre dinterventions visant amliorer la communication et
le travail dquipe dans les soins de sant en fondant ces processus sur des thories. Ceuxci ont
galement t tudis en vue de leur mise en application dans le contexte canadien.
La premire constatation est que la plupart des programmes de formation au travail dquipe
mis en uvre sont fonds sur la formation en gestion des ressources en quipe lie au domaine
de laviation. Certains de ces programmes sont exclusifs. Ces programmes se rvlent efficaces
compte tenu des ractions des stagiaires, et les rsultats cliniques sont plus souvent signals dans
le cadre de programmes de formation exclusifs. Les dfis la mise en uvre de ces programmes
comprennent la culture hirarchique, les cots et la logistique. La deuxime constatation est
que les outils visant expressment amliorer les processus dquipe sont principalement des
techniques de communication structure, parmi lesquelles les sances dinformation et la technique
SAER(Situation, Antcdents, valuation, Recommandation) se rvlent efficaces. La troisime est
que la culture de scurit des patients exigerait la modification du climat de scurit des patients.
tant donn que le travail dquipe et la culture de scurit sont tous deux prconiss dans les
soins de sant au Canada, les constatations de la prsente analyse gnrale pourraient permettre
au personnel de tous les chelons des soins de sant de mieux comprendre le travail dquipe, la
communication et la culture de scurit, et ainsi de prendre des dcisions claires au sujet des
stratgies damlioration et/ou de participer cellesci.
1. INTRODUCTION
Attribution des erreurs dans les soins de sant
Dans les soins de sant, un pourcentage considrable des erreurs peut tre attribu aux dfaillances
de communication et labsence de travail dquipe efficace(1). Selon la Joint Commission, les
dfaillances de communication sont la principale cause profonde de plus de70% des vnements
sentinelle survenus de19952003(2). Il a t dtermin que les dfaillances de communication
et au niveau du travail dquipe font partie des principaux facteurs contribuant la survenue des
incidents touchant la scurit des patients(3, 4) (5). Bien que les professionnels de la sant uvrent
habituellement en quipes pour coordonner et grer les soins aux patients, ils possdent gnralement
peu de formation relative aux comptences gnrales ou nontechniques notamment lies la
communication, la connaissance de la situation, la prise de dcision et au travail dquipe qui
soustendent les comptences techniques(6). La pitre qualit des comptences non techniques,
ycompris en matire de travail dquipe et de communication, peut entraner des incidents touchant
la scurit des patients ainsi que des vnements indsirables(2, 10-12). Un corollaire est quune
communication et un travail dquipe efficaces sont considrs essentiels pour atteindre un niveau de
haute fiabilit et crer une culture de scurit afin dappuyer la prestation scuritaire des soins aux
patients(1). Il peut tre difficile dassurer la cohsion dune quipe en raison dun certain nombre de
facteurs, ycompris les domaines dtudes propres aux disciplines(7), la cration ponctuelle dquipes
dont la composition change (p.ex. les quipes de bloc opratoire, les quipes dintervention
durgence)(8), ladoption dune approche cloisonne lgard des soins de sant(9) et les
hirarchies qui rgnent au sein des cultures professionnelles et ont une incidence sur la scurit des
soins aux patients(8). Compte tenu du taux lev dincidence des incidents touchant la scurit des
patients au Canada, qui atteint7,5%(131), il est important de comprendre et de matriser les outils
permettant damliorer la communication et le travail dquipe afin de contribuer linstauration
dune culture de scurit des patients.
La prsente analyse a pour objet dtudier la formation au travail dquipe titre doutil permettant
damliorer la communication et le travail dquipe dans les soins de sant au Canada.
Communication
Deux approches dfinissent la communication: lapproche axe sur lingnierie informationnelle
et lapproche axe sur la construction sociale. Lapproche axe sur lingnierie informationnelle
dfinit la communication comme tant la transmission linaire de messages par lintermdiaire
dun conduit(13). La communication efficace est donc la transmission exacte et ininterrompue
dinformation qui donne lieu la comprhension(14, 15), de sorte que les destinataires dcodent
les messages transmis. Le bruit physique et le bruit psychologique au sein du systme constituent
les principaux obstacles la communication efficace. Ce modle traite la communication comme
un processus dfini se droulant dans un contexte social dj tabli. Il limite cependant la capacit
dapprcier les dynamiques sociales puissantes.
Lapproche axe sur la construction sociale met laccent sur la faon dont la communication au
sein des quipes peut crer le contexte dynamique dans lequel les gens travaillent. Ce point de
vue maintient que la communication, plutt que dtre un simple conduit neutre, est le principal
processus social par lequel un monde commun ayant un sens se construit(16). Dans cette optique,
les efforts visant amliorer la transmission de linformation sont limits car ils ne tiennent pas
compte de la manire dont les modles de communication dterminent et soutiennent la faon
dont une quipe se dfinit ellemme. Ainsi, la communication au sein dune quipe est la fois
la transmission et la construction sociale de la ralit, englobant les cadres explicites et implicites
que lquipe labore au sujet des objectifs, des rles et des comportements appropris. Au sein
dune quipe, la communication efficace peut crer une force centripte(17) qui rassemble les
membres de lquipe en favorisant une connaissance commune de la situation contextuelle(18) et
en approfondissant la capacit de chacun des membres agir en tenant compte du point de vue des
autres(19).
quipe
Les principales caractristiques dune quipe sont les suivantes: 1) elle se compose de deux membres
ou plus, 2)chacun des membres a une tche ou un rle en particulier remplir et interagit et/ou
assure la coordination avec les autres membres pour atteindre un objectif ou un rsultat commun,
3)elle prend des dcisions, 4)elle incarne des connaissances et des comptences spcialises, et
assume souvent une charge de travail leve, 5)elle prsente des interdpendances en ce qui a trait
au droulement du travail, laction collective et aux objectifs, 6)elle fait partie dun vaste systme
organisationnel(20-27). Les quipes sont habituellement organises hirarchiquement et sont
parfois disperses gographiquement; elles doivent intgrer et synthtiser des lments, et elles
doivent assurer une coordination et collaborer mesure que les exigences des tches changent au
cours dun pisode dexcution, pour accomplir leur mission(28). titre dexemples dquipes de
soins de sant qui correspondent cette description, mentionnons les quipes mdicales durgence,
les quipes dunits de soins intensifs, les quipes des salles de travail et daccouchement et les quipes
des blocs opratoires.
Cette quipe est par dfinition de nature interdisciplinaire. Bien que le terme interdisciplinaire
soit parfois utilis de faon interchangeable avec le terme multidisciplinaire, il existe des
diffrences fondamentales. Une quipe interdisciplinaire intgre les approches de diffrentes
disciplines et prend appui sur des processus de communication axs sur la collaboration plutt que
sur un modle de communication commun(30, 31). Une quipe multidisciplinaire met profit
les connaissances et lexprience lies diffrentes disciplines sans intgrer les approches(29). Un
membre agissant titre de contrleur dtermine la faon dont les membres des autres disciplines
participeront aux activits dune quipe indpendante rattache une discipline particulire qui
procde de faon spare des valuations, la planification et la prestation de services sans
vritable coordination entre les membres de lquipe(30). Les membres de chaque discipline
travaillent en fonction de paramtres spcifiques la discipline pour atteindre des objectifs
propres leur profession, qui peuvent tre communiqus directement ou indirectement au reste
de lquipe(31). Une approche dquipe transdisciplinaire assure la valorisation et le partage des
connaissances et des comptences des membres de lquipe et franchit les limites disciplinaires
traditionnelles dans le cadre des valuations et de la planification des services(30). Il est ncessaire
daccorder une importance moindre lincertitude en matire de responsabilits pour permettre
lestompage des limites entre les disciplines, et prvoir des lments de formation polyvalente et une
souplesse en vue de lexcution des tches(31).
Il est important de tenir compte de la nature des processus dquipe (multidisciplinaire,
interdisciplinaire et transdisciplinaire) dans la mise en uvre et lefficacit des programmes de
formation au travail dquipe. De faon gnrale, les quipes de soins de sant sont caractrises
comme reprsentant une collaboration interprofessionnelle(32), le premier terme englobant les
concepts de partage, de partenariat, dinterdpendance, de pouvoir et de processus, et le deuxime
faisant allusion lintgration de deux cultures professionnelles ou plus qui sexercent selon une
approche transdisciplinaire(33).
Travail dquipe
Les membres dune quipe doivent participer la fois des processus lis des tches et au travail
dquipe pour atteindre leur objectif commun. Les tches constituent llment de rendement que
le membre individuel fournit sans interagir avec les autres membres(28). Le travail dquipe est
llment de rendement interdpendant qui est ncessaire la coordination efficace du rendement
de plusieurs membres de lquipe(28). Le rendement de lquipe repose sur un processus plusieurs
niveaux qui volue mesure que les membres participent des tches et au travail dquipe(52).
Le travail dquipe peut simbriquer conceptuellement dans le rendement de lquipe comme un
ensemble de cognitions, dattitudes et de comportements interrelis contribuant aux processus
dynamiques du rendement(26). Ainsi, les dfinitions du rendement et de lefficacit au niveau de
lquipe englobent les activits excutes dans laccomplissement dune tche ainsi que lvaluation
des rsultats de cette activit(53).
Le travail dquipe a t bien tudi dans diffrentes disciplines. Le travail dquipe efficace a t
dcrit dans 138cadres conceptuels au cours des 20dernires annes(34), reprsentant une myriade
de modles dont certains sont parcimonieux tandis que dautres sont davantage contextualiss. Les
cadres dcrits ciaprs ont t appliqus libralement aux soins de sant.
Le modle I-P-O
Le modle IPO (inputs[intrants], processes [processus], outputs [extrants]) trois tapes(35) dfinit
les caractristiques des quipes efficaces et prsente un cadre permettant dorganiser les facteurs
qui peuvent favoriser ou inhiber lefficacit des quipes(figure1). Ce cadre utilise des intrants
(ressources), maintient des processus internes et produit des extrants rsultant des intrants et de
la capacit de production. Les intrants comprennent les caractristiques des membres de lquipe,
notamment les capacits, les expriences passes et les ressources organisationnelles disponibles. Les
processus comprennent les actes et les comportements interdpendants qui convertissent les intrants
en extrants, ycompris le rendement de lquipe, les rsultats des tches et la satisfaction des membres
de lquipe(26).
Figure1 Le modleI-P-O(35)

INPUTS
Knowledge
Skills
Abilities
Resources
Task demands
PROCESSES
Planning
Coordination
Monitoring
OUTPUTS
Performance
Team member
satisfaction
Team viability
Considrs sous un angle diffrent, la structure organisationnelle, les contributions individuelles et

les processus dquipe(tableau1) (25, 36-38) peuvent tre compars au modleIPO. La structure
organisationnelle et les contributions individuelles sapparentent aux intrants tandis que les processus
dquipe permettent de dterminer les extrants ou les principes dune quipe efficace. Lanalyse des
intrants (structure organisationnelle et contributions individuelles) peut aider cerner les questions
qui ncessitent des amliorations tandis que les extrants (processus dquipe) peuvent servir valuer
lefficacit de lquipe(37).
Tableau1 Caractristiques dune quipe efficace(37)
Structure organisationnelle
Objectif clair
Culture approprie
Tche prcise
Rles distincts
Leadership convenable
Membres comptents
Ressources suffisantes
Contribution individuelle
Connaissance de soi
Confiance
Engagement
Souplesse
Processus dquipe
Coordination
Communication
Cohsion
Prise de dcision
Gestion des conflits
Relations sociales
Rtroaction sur le rendement
1.3.3.3 Le modle de Salas

Le cadre conceptuel de Salas tablit cinq lments de base de lefficacit du travail dquipe(39):
leadership dquipe, orientation collective, surveillance rciproque du rendement, comportement
de soutien et adaptabilit. Linteraction entre les cinq lments laisse entendre que, 1)le leadership
influe directement sur lorientation collective, la surveillance du rendement et le comportement
de soutien; 2)lorientation collective et le comportement de soutien influent sur la surveillance
du rendement; 3)la surveillance du rendement et le comportement de soutien engendrent
ladaptabilit(39). Ces rapports sont favoriss par trois mcanismes de coordinations, les modles
mentaux communs, la communication en boucle ferme et la confiance mutuelle. Les lments de
base combins aux trois mcanismes de coordination comprennent les connaissances, les habilets
et les aptitudes(CHA) particulires que les membres de lquipe devraient possder pour favoriser
un travail dquipe efficace comme lindique le tableau2(6, 7, 24, 40). Les lments de ce cadre
pourraient servir de fondement llaboration et lamlioration de processus dquipe efficaces.
Tableau2 Comptences de lquipe lies aux CHA, adaptation de(7)

Travail
Dfinition
dquipe
Leadership
dquipe (24, 40,
41)
Aptitude diriger et coordonner les activits des autres membres de lquipe,

valuer le rendement de lquipe, attribuer des tches, perfectionner les
CHA, motiver les membres de lquipe, planifier et organiser, et crer
une atmosphre positive
Surveillance
Aptitude arriver une comprhension commune du travail en quipe et
rciproque du
mettre en application des stratgies pertinentes concernant les tches afin de
rendement (ou de surveiller avec prcision le rendement des coquipiers
la situation) (42)
Comportement
de soutien (ou
appui rciproque)
(42, 43)
Aptitude prvoir les besoins des autres membres de lquipe grce la

connaissance prcise de leurs responsabilits; aptitude modifier la rpartition
de la charge de travail entre les membres afin dtablir un quilibre au cours des
priodes o la charge de travail ou les pressions augmentent
Adaptabilit (24,
44)
Aptitude adapter les stratgies en fonction de renseignements recueillis dans

lenvironnement, grce ladoption de comportements compensatoires et
la raffectation des ressources lintrieur de lquipe; modifier la ligne de
conduite ou le rpertoire de lquipe en rponse lvolution de la situation
Modles mentaux Structure de la connaissance des rapports entre la tche que lquipe excute et
communs (45,
la faon dont les membres de lquipe interagiront
46)
Communication
en boucle
ferme(42)
Orientation
collective(47-49)
Lexpditeur amorce la communication; le destinataire confirme que la

communication a t entendue et en rpte le contenu; lexpditeur vrifie
lexactitude du contenu rpt
Propension tenir compte du comportement des autres lors de linteraction de
groupe; conviction que lobjectif de lquipe est plus important que les objectifs
des membres individuels
Confiance
Conviction partage que les membres de lquipe rempliront leurs rles et
mutuelle (50, 51) protgeront les intrts de leurs coquipiers
Efficacit de lquipe (de soins de sant) intgre
Le modle heuristique de ITEM (Integrated (Health Care) Team Effectiveness Model) [figure2]
fusionne les travaux des chercheurs du domaine de la sant Fried et coll.(54) ainsi que Schweikhart
et SmithDaniels(55) avec ceux des chercheurs du domaine des tudes organisationnelles Cohen
et Bailey(56). La documentation sur les tudes organisationnelles offre des dfinitions claires et
uniformes du concept dquipe; par consquent, les recherches de Cohen et Bailey(56) ont servi de
fondement au modleITEM.
Figure2 Le modle (57)

TASK DESIGN
Task Type
Management
Project
Care delivery
patient/disease
type (e.g., geriatric/
stroke)
care delivery setting
(e.g., acute)
Task Features
Interdependence
Autonomy
Specialized
knowledge/expertise
Clarity if rules and
procedures
Work cycle
Use of quality
framework/guidelines
Team Composition
Size, age, gender,
tenure
Discipline
Diversity
TEAM PROCESSES
Communication
Collaboration
Coordination
Conflict
Leadership
Decision-making
Participation
TEAM PSYCHOSOCIAL TRAITS
Cohesion
Norms
Efficacy
Problem-solving
effectiveness
TEAM
EFFECTIVENESS
Objective Outcomes
Patient (e.g., functional
status, satisfaction)
Team (e.g., clinical
quality of care)
Organization (e.g.,
cost-effectiveness)
Subjective Outcomes
Perceived team
effectiveness by team
members (e.g., perceived
task outcomes, wellbeing, and willingness
to work together in the
future)
ORGANIZATIONAL
CONTEXT
Goals/Standards
Structure/
Characteristics
Rewards/Supervision
Resources (human
technological
Training environment
Information system
SOCIAL AND
POLICY CONTEXT
Les types dquipe ont t modifis de manire englober les quipes les plus couramment recenses
dans le domaine des soins de sant: 1) projet (p.ex. quipes damlioration de la qualit); 2)gestion;
3)prestation de soins, les quipes de cette dernire catgorie tant rparties selon le type de
population de patients ou de maladie et le milieu de prestation des soins.
Lefficacit de lquipe dcoule dinteractions complexes entre la conception des tches, les processus
dquipe, les caractristiques psychosociales de lquipe et lefficacit de lquipe. Les facteurs de
conception des tches sont influencs par les environnements externes, peuvent tre manipuls
par les gestionnaires pour amliorer lefficacit de lquipe et peuvent influer directement sur les
rsultats de lquipe ou peuvent influer sur les rsultats par lintermdiaire de leur incidence sur les
processus et les caractristiques de lquipe. Les processus dquipe se distinguent des caractristiques
psychosociales inhrentes de lquipe. Ceuxci (les processus et les caractristiques de lquipe)
interagissent les uns avec les autres et sont influencs par la conception des tches de manire
influer sur les rsultats de lquipe.
Instruments de mesure de lefficacit du travail dquipe dans les soins de

sant (attitudes et comportements)
Un certain nombre doutils ont t labors pour valuer les aspects de la culture dquipe ainsi
que les influences structurales des normes, des rles et de la situation, qui visent mesurer les
comportements des membres de lquipe ou de lensemble de lquipe. Ces outils comprennent par
exemple lOperating Room Management Attitudes Questionnaire(ORMAQ) [questionnaire sur les
attitudes lgard de la gestion des blocs opratoires](61, 62), le questionnaire sur la collaboration
interdisciplinaire(63) et le questionnaire Team Climate Assessment Measurement (TCAM) (mesure
dvaluation du climat rgnant au sein de lquipe)(64). Le Team Self Review(TSR)[autoexamen
de lquipe](65) peut tre utilis conjointement avec le TCAM, car il offre un ensemble de
techniques permettant dexaminer et de perfectionner le rendement de lquipe. Le TeamSTEPPS
Teamwork Assessment Questionnaire (T-TAQ) [questionnaire TeamSTEPPS dvaluation du travail
dquipe](66) vise valuer les attitudes lgard des lments de base du travail dquipe(p.ex.
structure de lquipe, appui rciproque).
Les outils labors principalement aux fins dobservation des comportements des membres de
lquipe dans le bloc opratoire peuvent tre appliqus dautres milieux. Ces outils permettent
dvaluer les membres individuels dune quipe ou dattribuer une cote lensemble de lquipe.
Loutil intitul Anaesthetists Non-Technical Skills (ANTS) [comptences non techniques des
anesthsistes](67) mesure les comptences non techniques des anesthsistes individuels, ycompris
sur les plans du travail dquipe, de la gestion des tches, de la connaissance de la situation et de la
prise de dcision au cours dune chirurgie. Le systme Non-Technical Skills for Surgeons(NOTSS)
[systme sur les comptences non techniques des chirurgiens](68) vise mesurer les comptences
non techniques dun chirurgien1 au cours dune chirurgie au moyen de lvaluation de la
communication et du travail dquipe, de la connaissance de la situation, de la gestion des tches
et de la prise de dcision. LObservational Teamwork Assessment for Surgery (valuation par
observation du travail dquipe en chirurgie)(69) fait appel une liste de contrle et cinq concepts
comportementaux communication, leadership, coordination, surveillance et collaboration pour
valuer le travail dquipe.
Loutil NOn-TECHnical Skills (NOTECHS) [comptences non techniques] est conu pour
valuer les comptences non techniques des pilotes de ligne(70). Les versions adaptes de cet outil
comprennent lOxford NOTECHS(71) et leRevised NOTECHS(72) qui sont mis en application
pour mesurer les comptences non techniques dune quipe ou sousquipe chirurgicale au moyen de
catgories semblables celles dcrites cidessus. Flin et Mitchell(73) fournissent beaucoup dautres
exemples dinstruments permettant danalyser le comportement de lquipe chirurgicale dans le bloc
1 Le genre masculin est utilis sans aucune discrimination et uniquement dans le but dallger le texte.
opratoire qui peuvent tre utiliss pour valuer lincidence dune intervention en vue damliorer les
comptences non techniques.
Heinemann et Zeiss(74) donnent un aperu dinstruments qui portent expressment sur les soins de
sant et ont pour objet de mesurer divers aspects, notamment le climat rgnant au sein de lquipe,
la collaboration, latteinte de lefficacit, lattitude envers les quipes, lintgration de lquipe et la
formation dquipes.
La nature des organisations haute fiabilit et les soins de sant

Les organisations haute fiabilit(OHF) sont des milieux relativement exempts derreurs parce
quelles ont tabli des systmes qui leur permettent dviter constamment les erreurs potentiellement
catastrophiques tout en atteignant leurs objectifs(75). Ce qui caractrise les OHF est que leur
proccupation lgard des dfaillances fait en sorte que les erreurs soient vites. Les systmes de
sant sont semblables aux OHF car ils peuvent faire face divers vnements imprvus dans des
conditions critiques(76). Ces vnements ont habituellement des rpercussions au niveau individuel
contrairement aux catastrophes de grande envergure touchant de nombreuses personnes qui
surviennent dans dautres industries(77).
La thorie de la haute fiabilit traite la scurit et la fiabilit de manire gale et suppose que si
chacun des lments du systme fonctionne de faon fiable, aucun accident ne surviendra(78). La
pratique de haute fiabilit englobe les comportements organisationnels qui refltent non seulement
une proccupation lgard des dfaillances, mais aussi une hsitation accepter les simplifications,
la sensibilit aux oprations, la rsilience lerreur et la dfrence envers lexprience(19). Ces cinq
comportements contribuent crer ltat de conscience requis pour assurer la fiabilit(79). La
fiabilit, quant elle, doit tre tablie pour quil soit possible dassurer la scurit(79).
Toutefois, la fiabilit nest pas synonyme de scurit, mme si la thorie des OHF traite ces deux
lments comme sils taient quivalents. La fiabilit est la probabilit selon laquelle un lment
satisfait, au fil du temps et dans des conditions donnes, aux exigences de rendement auxquelles il
est assujetti(78). La scurit est labsence de pertes inacceptables ou daccidents(78). Il est donc
essentiel de comprendre et de surmonter les obstacles qui entravent ltablissement de la fiabilit
requise dans les soins de sant pour assurer la scurit.
Exemples de systmes de sant qui suivent les principes des OHF
Un certain nombre dorganismes de sant appliquent les prceptes ou principes des OHF. Ces
organismes affichent un engagement ferme envers la scurit des patients par leur volont changer
dans le cadre de leur culture organisationnelle et les efforts courageux quils dploient pour stimuler
le changement en vue damliorer la qualit des soins. La clinique Mayo illustre cet engagement
par son approche quatre volets qui met laccent sur les lments fondamentaux consistant :
1)optimiser la culture en ce qui a trait la scurit, aux rsultats et aux services; 2)amliorer
linfrastructure de soutien; 3)utiliser efficacement les systmes et lingnierie des facteurs humains;
et4)assurer une excution discipline et efficace avec laide et sous la direction des comits de la
qualit(80). Les responsables de la scurit des patients Partners HealthCare et au DanaFarber
10
Cancer Institute ont galement labor des dclarations fermes, qui ont reu lapprobation de
leurs conseils dadministration(82), en vue dnoncer leurs engagements envers la scurit des
patients(81).
Le Back Bay Childrens Hospital a mis en application les cinq principes des OHF afin damliorer
les rsultats des patients au sein de lunit des soins intensifspdiatriques (USIP), o les soins
taient fonds sur la mthodologie de rsolution de problmes plutt que sur un protocole(83).
Lorsque lUSIP a amorc la formation axe sur les OHF, les professionnels de la sant ont effectu
la surveillance rciproque de leur rendement, et se sont apport une aide dans le cadre dun
processus denseignement et dapprentissage mutuel. Pendant les annes au cours desquelles lUSIP
a fonctionn comme une OHF, la priode dadmission et lutilisation de ventilateurs ont augment
et la mortalit ainsi que les vnements conscutifs ont diminu. la suite dun changement au
niveau de la direction, lunit a recommenc fonctionner selon le modle mdical hirarchique et
les variables lies aux rsultats, comme la mortalit infantile, le retour des patients lUSIP la suite
de lobtention de leur cong ainsi que le nombre de jours passs lUSIP se sont dtriores, faisant
ressortir le fait quil est important que les dirigeants soutiennent les changements dans la culture
organisationnelle.
volution des causes derreurs des dfaillances individuelles aux dfaillances
de systmes
Les OHF non lies aux soins de sant comprennent laviation commerciale, les forces militaires et les
centrales nuclaires. Ces secteurs sont apparus comme des OHF aprs avoir continuellement cern
les indicateurs de dangers possibles et avoir lutt contre ces dangers afin dassurer le fonctionnement
continu des systmes et dviter les dsastres.
Dans les secteurs minier, ptrolier et nuclaire, les efforts visant dceler les causes des dfaillances
de systme ont fait lobjet de plusieurs tapes de dveloppement prenant appui les unes sur les
autres au fil du temps(84, 85). Pendant la priode technique, qui a dbut au cours des
annes1900, les accidents taient attribus des dfaillances mcaniques, notamment lies la
conception, la construction et la fiabilit de lquipement(86). Au cours des annes1920, on
considrait que les erreurs humaines taient la source des dfaillances de systme, attribuant ainsi
le blme et la responsabilit de lacte dangereux la personne(87, 88). Ds la fin des annes 1940,
la priode sociotechnique, la conception des erreurs humaines a commenc tre considre
comme une interaction entre des facteurs humains et techniques. Au cours de la quatrime tape
de dveloppement, on a reconnu la culture organisationnelle(84, 89) comme une cause de
dfaillance de systme. partir des annes1980, des chercheurs ont reconnu que les exploitants
nutilisent pas la technologie de faon isole, mais au sein dune quipe coordonne dune
organisation ancre dans une culture particulire.
Les mesures visant remdier ces causes de dfaillances de systme portaient principalement
sur la formation au travail dquipe et la modification de la culture organisationnelle(90) et
prenaient appui sur une approche axe sur des facteurs humains. Cette approche postule que les
contraintes inhrentes la faillibilit de ltre humain garantissent la survenue derreurs, mme en
ce qui concerne les personnes comptentes et exprimentes. Les facteurs humains englobent tous
les facteurs environnementaux, organisationnels et lis lemploi ainsi que des caractristiques
individuelles qui influent sur le comportement au travail et, par consquent, sur les rsultats
organisationnels. La formation au travail dquipe et la modification de la culture organisationnelle
fonctionnent en amliorant les comptences non techniques, notamment celles lies la
communication, la connaissance de la situation, la prise de dcision et au travail dquipe la
premire grce la formation et la pratique, la deuxime en favorisant une culture soutenant ces
comptences. Les comptences non techniques sont considres comme des comptences distinctes
des comptences techniques, ou des connaissances spcialises essentielles laccomplissement dune
tche(91).
Bien que les programmes de formation au travail dquipe aient t salus comme tant un lment
essentiel des efforts dploys par lindustrie du transport arien pour atteindre une haute fiabilit,
(7) lincidence dune telle formation sur la rduction des accidents davions na pas encore t
tablie(92). tant donn que les catastrophes dcoulant derreurs humaines sont habituellement
rares dans laviation commerciale et au sein des forces militaires non actives, il est difficile dtablir
un lien entre le rendement dune quipe et la rduction des erreurs. Nanmoins, la documentation
fournit un argument lappui de lexistence dune interrelation entre lefficacit du travail dquipe et
les indicateurs substitutifs (c.d. adaptabilit, ingniosit et confiance mutuelle ) (93, 94).
Culture organisationnelle
La culture organisationnelle dfinie du point de vue de la psychologie organisationnelle repose sur

des principes de base appris par un groupe lors de la rsolution de ses problmes dadaptation
externe et dintgration interne, qui ont fonctionn suffisamment bien pour tre considrs comme
valides et qui, par consquent, doivent tre enseigns aux nouveaux membres comme manire
approprie de percevoir, de rflchir et de sentir relativement ces problmes(95). Cette dfinition
met laccent sur limportance fonctionnelle de la culture et sur les moyens par lesquels la productivit
peut tre amliore(96-98). La culture organisationnelle transmet un sentiment didentit aux
membres et amliore la stabilit du systme social, qui influe sur les comportements de manire
aider dvelopper lengagement organisationnel, tablir une philosophie de gestion et motiver
le personnel(98). Ce point de vue prsume que la culture organisationnelle peut tre divise
en lments plus petits (culture de scurit, culture de service, culture de crativit et culture de
motivation) pouvant tre manipuls de faon empirique(98).
Culture de scurit
Le concept de la culture de scurit est le plus pertinent la prsente analyse. De nombreuses
dfinitions de la culture de scurit proviennent des secteurs de lnergie nuclaire, de lexploitation
minire et de la fabrication(99). Dfinie de faon globale en tenant compte des points communs
de ces dfinitions indpendamment du secteur, la culture de scurit est la valeur et la priorit
accordes en permanence la scurit des travailleurs et du public par chaque membre de chaque
groupe chaque chelon dune organisation. Elle renvoie la mesure dans laquelle les personnes
et les groupes sengageront assumer personnellement la responsabilit de la scurit, agir de
11
12
manire protger et accrotre la scurit et communiquer les proccupations qui ysont lies,
sefforcer dapprendre activement, dadapter et de modifier les comportements (individuels et
organisationnels) en fonction des leons tires des erreurs, et seront rcompenss dune manire
conforme ces valeurs(100). Cette dfinition neutre permet la culture organisationnelle
dexister sur un continuum, lequel comprend une culture de scurit de bonne qualit ou pouvant
tre amliore(101). On trouvera la myriade de modles de cultures de scurit dans lanalyse
approfondie ralise par Cooper(102).
Une culture de scurit positive est caractrise par des communications fondes sur la confiance
mutuelle, par des perceptions communes de limportance de la scurit et par la confiance dans
lefficacit des mesures de prvention(103). Selon Reason, quatre aspects favorisent une culture
de scurit positive: 1)une culture claire, dans laquelle les personnes qui grent et exploitent le
systme possdent des connaissances jour sur les facteurs qui dterminent la scurit du systme,
2) une culture de rapports, dans laquelle les gens sont prts signaler leurs erreurs, 3)une culture
juste, dans laquelle les gens sont encourags fournir des renseignements lis la scurit et/ou sont
rcompenss cette fin, et4)une culture dapprentissage, dans laquelle les gens ont la volont et les
connaissances requises pour tirer les conclusions appropries des renseignements sur la scurit en
vue de mettre en place des rformes(104).
Une culture de scurit efficace donne ventuellement lieu ltablissement dun objectif visant
ramener zro le nombre daccidents, dont le processus de ralisation varie dune organisation
lautre(105). Il existe au moins cinq thmes gnraux lis la culture de scurit qui sont
mesurables: engagement organisationnel, participation de la direction, habilitation des employs,
systmes de rcompense, et systmes de rapport(106). Ces thmes sont valus de manire
qualitative par lintermdiaire des observations des employs, de groupes de discussion et dtudes
de cas, et de manire quantitative au moyen dentrevues structures normalises, de sondages et de
questionnaires(107).
Formation au travail dquipe et changement de culture organisationnelle

La stratgie la plus largement applique pour amliorer le rendement des quipes fait appel
la formation au travail dquipe; lapplication de stratgies denseignement valides comme
lutilisation de simulateurs et la prsentation dexposs et de bandes vido(108, 109). Selon Baker
et coll.(7), la formation efficace au travail dquipe suit les principes gnraux de la thorie de
lapprentissage, enseigne les comportements attendus dune quipe, et donne aux participants
loccasion de mettre en pratique les comptences acquises et de recevoir une rtroaction corrective.
La formation au travail dquipe est expressment axe sur le perfectionnement des comptences des
membres individuels de lquipe(1, 24, 110), dans le cadre de simulations ou de jeux de rles, dans
un contexte exempt de consquences qui est propice lapprentissage(111).
Les stratgies et les techniques les plus efficaces en matire de formation axe sur des connaissances,
des habilets et des attitudes particulires font prsentement lobjet de recherches. Des lignes
directrices ont t labores concernant lentranement lassertivit(112), la formation polyvalente
(113), la formation en gestion du stress(114) et lautocorrection de lquipe(115) en tant que
stratgies efficaces de formation axes sur les connaissances, les habilets et les attitudes particulires
que doivent possder les quipes. La formation polyvalente, la formation en matire de coordination
et dadaptation des quipes, et lautocorrection guide des quipes portent sur diffrents aspects du
travail dquipe. Dans le cadre de la formation polyvalente(116), les membres de lquipe changent
de postes au cours de la formation afin de comprendre les connaissances et les habilets requises pour
bien accomplir les tches des autres membres et de comprendre limportance que revt le rle de
chacun. Dans lensemble, la formation sur la coordination et ladaptation des quipes vise aider les
membres de lquipe acqurir des habilets particulires lies au travail dquipe et tirer le meilleur
profit des priodes o les exigences des tches sont faibles en prvoyant les problmes ventuels
et en tenant des discussions leur sujet. En ce qui concerne la formation sur lautocorrection des
quipes(115), les membres de lquipe apprennent diagnostiquer les problmes de lquipe et
laborer des solutions efficaces. Cette intervention favorise ltablissement dattentes communes,
comme ladoption de modles mentaux communs par les membres de lquipe, qui contribuent
accrotre lefficacit du rendement de lquipe.
Le fait dexaminer et de remanier les conditions environnementales, par exemple de modifier des
tches, le droulement du travail ou la structure(117) peut amliorer le travail dquipe et crer
une culture de scurit. Il est possible de crer une culture de scurit en amliorant les indicateurs
de la culture de scurit, ycompris lengagement organisationnel, la participation de la direction,
lhabilitation des employs, les systmes de rcompense, et les systmes de rapport(106).
Mesures de lefficacit des programmes de formation au travail dquipe

La formation efficace au travail dquipe comprend des stratgies dapprentissage organis portant
sur les comptences non techniques qui permettent une quipe de fournir un rendement optimal.
Lefficacit de ces stratgies peut tre considre comme une mesure du rsultat de rendement de
lquipe par rapport un certain ensemble de critres. Puisque la formation au travail dquipe
a pour objectif de favoriser un rendement de haute qualit de la part des quipes au moyen de
stratgies denseignement, lefficacit de la formation au travail dquipe peut tre mesure, tout
le moins, au moyen des connaissances, habilets et attitudes juges essentielles un rendement
de haute qualit(44). Grce ces comptences, lexcution des tches permet datteindre les
objectifs communs de lquipe, assurant ainsi lamlioration de la qualit de la prise de dcision
et des interventions mdicales, ce qui peut influer directement ou indirectement sur la pratique
organisationnelle et, ce qui est encore plus important, sur les rsultats des patients(118).
Sous lhypothse selon laquelle les comptences non techniques enseignes et mises en pratique
influent sur le rendement des quipes, on trouve quelques indicateurs ou mesures de rendement
des quipes (rsultats) ou du travail dquipe (processus) dans le cadre dvaluation de Kirkpatrick
(raction de lquipe, apprentissage, comportement et rsultats de rendement de lquipe)(119). Le
cadre de Kirkpatrick a t adapt par Hammick et coll.(120) en vue de mesurer les rsultats de la
formation interprofessionnelle(voir le tableau3).
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Tableau3 Classification des rsultats de la formation interprofessionnelle, reproduite (120)

Niveau1: Raction
Opinion des apprenants sur lexprience dapprentissage et sur la
nature interprofessionnelle de celuici
Niveau2a: Modification des Changements dans les attitudes ou les perceptions rciproques
perceptions et des attitudes
entre les groupes participants.
Changements dans la perception ou lattitude lgard de lutilit
et/ou de lutilisation dapproches axes sur le travail dquipe dans
la prestation de soins un groupe de clients particulier
Niveau2b: Acquisition
de connaissances et de
comptences
Comprend des connaissances et des comptences lies la

collaboration interprofessionnelle
Niveau 3: Changement de
comportement
Traite de lapplication de lapprentissage interprofessionnel par les

gens leur milieu de pratique et du changement quils apportent
leur pratique professionnelle
Niveau4a: Changement
dans la pratique
organisationnelle
Changements plus vastes au sein de lorganisation et dans la

prestation des soins
Niveau4b: Avantages pour

les patients/clients
Amlioration de la sant et du bientre des patients/clients
Les mesures des rsultats du travail dquipe efficace utilises par Mickan(121) [figure3] prsentent
certaines similarits avec la version modifie de la classification de Hammrick.
Figure3 Mesures des rsultats du travail dquipe efficace(121)
Outcome measures of effective teamwork
Individual benefits
Organizational benefits Team benefits
Patients
Team members
Reduced
Improved coordination Enhanced satisfaction Enhanced job
hospitalisation time
of care
satisfaction
Acceptance of
and costs
Efficient use of health treatment
Greater role clarity
Reduced unanticipated care services
Improved health
Enhanced well-being
admissions
Enhanced
outcomes
Better accessibility for communication
patients
Professional diversity
Les rsultats objectifs du modle ITEM defficacit du travail dquipe comprennent des
amliorations mesurables des rsultats des patients (p. ex., tat fonctionnel, satisfaction), des rsultats
organisationnels (p. ex. efficacit, cots), des comportements du personnel (p.ex. absentisme,
habitudes en matire de prescription) et des comportements des patients (p.ex. adhsion aux conseils
mdicaux). Les rsultats subjectifs sont les aspects de lefficacit de lquipe qui se rattachent aux
attitudes (p.ex.perception des membres de lquipe quant lefficacit de leur quipe).
Il existe une varit de mesures en raison de certaines mises en garde concernant les mesures
concrtes des rsultats. Il se peut trs bien que les quipes agissent diffremment mais obtiennent
le mme rsultat, un rsultat appel quifinalit ou finalit gale(122). Par contre, il a t
soulign que des situations similaires peuvent donner lieu des rsultats diffrents (123). Ainsi, il
peut parfois tre inappropri de dsigner des mesures concrtes des rsultats de rendement(124).
Les observations comportementales lies au rsultat peuvent sappliquer davantage dans certaines
situations o les procdures sont clairement dfinies et peuvent tre mesures relativement
facilement. Par exemple, il serait inappropri de mesurer les taux de survie uniquement par rapport
au rendement de lquipe ou celui du chef dquipe car la survie dpend de nombreux facteurs,
notamment ltat physiologique du patient(125).
Les mises en garde laissent entendre que les comptences non techniques devraient tre juges en
fonction du contexte et de lutilisation doutils dvaluation du travail dquipe(126). Toutefois,
les techniques dobservation comportent aussi des dsavantages. Les techniques dobservation sont
limites par lexactitude de la consignation de linformation. Ainsi, on a principalement recours
lenregistrement sur bande magntoscopique des ranimations cardiaques et des ranimations
ralises la suite de traumatismes(127, 128). Ces mthodes sont juges utiles pour valuer la
coordination et la collaboration dune quipe. Le principal dsavantage des techniques dobservation
directe est leffet Hawthorne un changement de comportement survenant en raison de
lobservation directe(129). Un corollaire est que les gens peuvent tre habitus au fait que leur travail
quotidien est observ. Par exemple, il se peut que les quipes durgence soient moins susceptibles de
se laisser distraire par la prsence dun observateur et plus susceptibles dtre trs concentres sur la
tche accomplir(130).
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2. FORMATION AU TRAVAIL DQUIPE DANS

LES SOINS DE SANT
Bref historique des programmes de formation au travail dquipe
dans les soins de sant
La plupart des programmes de formation au travail dquipe dans les soins de sant sont ancrs
dans les principes des facteurs humains qui ont souvent t utiliss pour amliorer la conception du
matriel, les environnements de travail et le rendement humain dans le domaine de laviation et le
milieu militaire. Aprs avoir constat le nombre daccidents attribuables des erreurs de pilotage qui
dcoulaient en fait du manque de comptences en matire de communication, de coordination et de
prise de dcision, lindustrie de laviation a labor le programme Crew Resource Management (CRM)
(la gestion des ressources en quipe), le premier programme de formation au travail dquipe ax sur
les comptences non techniques. La structure du programme comporte gnralement trois phases:
1)sensibilisation, 2) mise en pratique des comptences et rtroaction, 3)formation priodique. En
plus de les sensibiliser aux comptences cognitives et sociales essentielles au travail dquipe efficace,
le programme CRM offre aux quipages de conduite une formation leur permettant de reconnatre
leur faillibilit humaine et dutiliser toutes les ressources dont ils disposent, ycompris leurs propres
capacits et celles de leur quipe (132). Plus particulirement, le programme CRM fait appel des
techniques de simulation, la formation au travail dquipe, la tenue de sances dinformation de
groupe et aux processus damlioration du rendement pour perfectionner les comptences en matire
de prsentation de sances dinformation, denqute, daffirmation de soi, de rpartition de la charge
de travail et de vigilance(133, 134).
La formation au travail dquipe lie au programme CRM a aussi t mise en uvre dans le
domaine de laviation militaire sous la dsignation Team Dimensional Training (TDT) (formation
dimensionnelle au travail dquipe). La TDT aide les quipes analyser et corriger leurs erreurs
oprationnelles, un processus guid par lenseignement offert aux chefs dquipe (115).
Analyse contextuelle des programmes de formation au travail

dquipe dans les soins de sant
Programme de formation CRM
Le programme dtudes CRM a t adapt aux fins dutilisation dans les soins de sant(135).
Le programme dtudes a t mis en application pour la premire fois en salle dopration en
Suisse et a par la suite t adapt aux fins de formation au sein des services durgence, des services
danesthsie, des units de soins intensifs ainsi que dans les salles de travail et daccouchement (101).
Comme dans le domaine de laviation, le programme dtudes permet damliorer les comptences
interpersonnelles et en matire de communication des participants du domaine de la sant(5,
108, 136) et leur enseigne tirer le meilleur profit de lensemble des ressources, du matriel et des
personnes dont ils disposent pour favoriser la scurit et amliorer lefficacit(137). Le programme
CRM a donn lieu la cration des programmes de formation suivants: Anaesthesia Crisis Resource
Management (gestion des ressources en cas de crise en anesthsie), MedTeam (quipe mdicale)
et Geriatric Interdisciplinary Team Training (formation au travail dquipe interdisciplinaire en
griatrie)(101).
Programmes de formation au travail dquipe fonds sur le

programmeCRM
Les programmes de formation au travail dquipe dans les soins de sant ont toujours t classs
dans la catgorie de lapprentissage ax sur la simulation ou de lapprentissage en classe(138) et
taient destins aux prestataires de soins de sant de premire ligne et au personnel administratif.
Le tableau3 fait ressortir certains programmes de formation au travail dquipe fonds sur le
programmeCRM dont la documentation fait tat. Les programmes figurant dans le tableau3
ont t slectionns parce quils offrent une formation axe sur les comptences non techniques,
occupent une place importante dans la documentation publie, prsentent diverses caractristiques
qui diffrent de celles des autres et/ou parce que leurs rsultats se sont avrs efficaces. On trouvera
des dtails supplmentaires sur ces programmes dans Le annex C. Dans cette section, cinq
caractristiques de chacun de ces programmes sont abordes: 1) la spcialit vise dans le domaine
des soins de sant, 2)le lieu de llaboration, 3)les stagiaires viss, 4)les outils utiliss, le cas chant,
et5)la prestation du programme. Les points forts et les points faibles de chacun des programmes
sont dcrits brivement dans le tableau4.
Tableau3 Programmes de formation au travail dquipe dans les soins de sant
Programmes axs sur des simulations
Gestion des ressources en cas de crise en anesthsie(ACRM)
Team Oriented Medical Simulation(TOMS) [simulation mdicale axe sur le travail dquipe]
Multidisciplinary Obstetric Simulated Emergency Scnarios (MOSES) [scnarios de simulation
dinterventions multidisciplinaires durgence en obsttrique]
Programmes axs sur lapprentissage en classe
Medical Team Management(MTM) [gestion dquipes mdicales]
Geriatric Interdisciplinary Team training(GITT) [formation au travail dquipe interdisciplinaire
en griatrie]
Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety (TeamSTEPPS) [stratgies
et outils axs sur le travail dquipe visant amliorer le rendement, et la scurit des patients]
Triad for Optimal Patient Safety (TOPS) [triade pour la scurit optimale des patients]
Approche multidisciplinaire en prvention des risques obsttricaux(AMPROOB)
MedTeams (quipes mdicales)
Lifewings
TeamPerformancePlus (rendement suprieur de lquipe)
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Les programmes axs sur des simulations comprennent les suivants: Anesthesia Crisis Resource
Management, Team Oriented Medical Simulation et Multidisciplinary Obstetric Emergency Scenarios.
Le programme Anesthesia Crisis Resource Management (ACRM), qui a t labor par Gaba et ses
collgues lUniversit Stanford, met laccent sur le leadership, le travail dquipe, la communication
et la gestion des ressources(139-145). la suite de sances didactiques portant sur les principes
du programme CRM, la formation se droule sous forme de simulation afin de faire participer les
apprenants des incidents critiques qui sont susceptibles de survenir dans des environnements
risque lev (c.d. dans un bloc opratoire, en salle durgence, ou au sein dune unit de soins
intensifs). Les participants sont principalement des anesthsiologistes, qui sont forms dans un
cadre de travail dquipe multidisciplinaire, assumant divers rles tour tour au cours de scnarios
de simulation. Rcemment, des mdecins spcialiss dans dautres domaines, notamment les
interventions durgence, lobsttrique, la chirurgie, la radiologie et la mdecine interne, ont particip
sparment ce cours(146, 147). Au cours de lexercice de simulation, les participants sont films
et la bande vido est ensuite utilise aux fins dune sancebilan prsente lintention de lquipe
et des participants(148). Certains assureurs contre la faute professionnelle, notamment la Harvard
Risk Management Foundation, ont rduit les primes des anesthsiologistes ayant suivi avec succs le
programme de formationACRM(149).
Le programme Team Oriented Medical Simulation (TOMS) a t labor par le Kantonsspital,
de lUniversit de Basel, Suisse. Le programme TOMS offre une formation au personnel des blocs
opratoires, ycompris les chirurgiens, le personnel infirmier, les anesthsiologistes et les prposs
aux soins de faon simultane(150). Le bloc opratoire simul comporte lquipement danesthsie
type reli un ordinateur. Le mannequin (patient) comporte une section abdominale renfermant
des organes de porc afin de permettre au chirurgien de raliser une intervention chirurgicale
laparoscopique. La premire heure de ce cours de trois heures porte sur des concepts cls du travail
dquipe, comme la communication, la gestion des ressources et le leadership et est suivie dune
simulation de chirurgie et danesthsie. La dernire heure du cours est consacre une sancebilan
donne par le formateur au moyen des bandes vido de lquipe luvre, assortie dune rtroaction
aux fins damlioration(151).
Le programme Multidisciplinary Obstetric Emergency Scenarios (MOSES) a t labor par
lHpital St.Bartholomew et le London Simulator en2002(152) afin doffrir une formation au
travail dquipes multidisciplinaires mettant laccent sur la gestion de crises. Les participants aux
simulations fiabilit allant de moyenne haute axes sur des scnarios de situations durgence en
obsttrique, les obsttriciens, les sagesfemmes et les anesthsistes peuvent prendre part la formation
en tant que membres dune quipe ou se runir en provenance de diffrents lieux et former une
quipe pour la journe(153). Comme dans le cas du programmeACRM, les sances de simulation
sont enregistres sur bande magntoscopique et les participants assistent une sancebilan prsente
par des experts la fin de la simulation.
Les programmes qui sont offerts en classe comprennent les suivants: Medical Team Management,
Geriatric Interdisciplinary Team Training, Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient
Safety, Triad for Optimal Patient Safety Program, Managing Obstetric Risk Efficiency OB, MedTeams,
Lifewings et TeamPerformancePlus. Les quatre derniers programmes sont exclusifs.
Lobjectif du programme Medical Team Management (MTM) est de rduire les erreurs mdicales
en mettant laccent sur les facteurs humains lis au travail dquipe(150). Le programme de
trois jours a t labor par la United States Air Force pour corriger les erreurs survenant dans
les tablissements de soins de sant des Forces ariennes(151). Les participants comprennent
les mdecins, le personnel infirmier, les techniciens mdicaux, les techniciens de laboratoire, les
pharmaciens, les commis de salle commune, et les commis ladmission, des services de consultation
externe et dhospitalisation. Le programme MTM comporte sept modules fournissant un
enseignement sur les principes du programme CRM et sur les problmes de communication(151).
La formation repose sur la mthodologie de formation du formateur dans le cadre de laquelle des
experts qualifis diffusent des renseignements lchelon local. Le programme MTM offre des
modules et des dispositifs assurant le maintien de lacquis, ycompris des runions priodiques des
chefs dquipe et la reconnaissance officielle du travail dquipe.
Le programme Geriatric Interdisciplinary Team Training (GITT), une initiative finance par
la John A.Hartford Foundation, comprend un cours dun jour ax sur le perfectionnement des
comptences et lautovaluation, et fait appel la technologie Teams Signature pour aider chaque
quipe comprendre son propre niveau de cohsion, de leadership et de diversit, et dautres
caractristiques pertinentes(151). Ce programme interdisciplinaire est destin aux mdecins,
aux infirmires et infirmiers, aux infirmires et infirmiers praticiens, aux travailleurs sociaux,
aux pharmaciens, aux thrapeutes et aux administrateurs(154). Le programme dtudes varie de
lun lautre des huit tablissements denseignement qui loffrent, mais il comprend des sances
didactiques et cliniques. Le programme dtudes didactiques comprend des cours et des ateliers
interdisciplinaires, des tudes de cas en griatrie, des bibliographies, des modules dautoformation,
des bandes vido, et des exercices dapprentissage sur GITT sont offerts en milieux de soins de
sant, ycompris les services de radaptation en clinique interne, les cliniques de soins primaires,
les tablissements de soins de jour, les services de soins domicile, et les centres de soins palliatifs.
Ce volet donne aux stagiaires loccasion dinteragir avec des patients, de donner des conseils sur les
problmes et les besoins et de participer des runions dquipes interdisciplinaires. Contrairement
dautres programmes, le programme GITT nest pas fortement ax sur les principes du
programmeCRM.
Le programme Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety
(TeamSTEPPS), est une trousse de formation au travail dquipe fonde sur des donnes
probantes diffuse publiquement qui a t labore conjointement par le ministre de la Dfense
des tatsUnis(DoD) et lAgency for Healthcare Research and Quality(AHRQ) dans le cadre dun
processus itratif. Le programme TeamSTEPPS facilite la communication et le travail dquipe des
prestataires en optimisant lchange dinformation, la surveillance de la situation, le leadership, la
structure dquipe et lappui rciproque(155, 156). Il intgre des cours magistraux et des scnarios
de pratique et des outils et fournit une stratgie globale de gestion du changement organisationnel
qui comprend des outils de planification et dvaluation(157). Le programme est destin aux
professionnels de la sant travaillant dans des milieux o le stress est intense (blocs opratoires, units
de soins durgence et intensifs) et dans les services de soins ambulatoires, et offre la souplesse requise
pour dcider si les quipes recevront ou non une formation interdisciplinaire ou multidisciplinaire.
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Les principes du programme TeamSTEPPS sont vulgariss grce sa facilit daccs et ses diverses
interfaces dapprentissage (p.ex. jeux de rles; jeux vido). Il convient de mentionner le 3DiTeams,
un jeu vido la premire personne ayant t mis au point par lUniversit Duke et Virtual Heroes,
qui est utilis aux fins de formation au travail dquipe et de formation mdicale(158, 159).
Le programme Triad for Optimal Patient Safety (TOPS) Training, un programme de formation
au travail dquipe multidisciplinaire portant sur la communication et le travail dquipe, a t
labor par lUniversit de Californie (160) lintention dune unit de soins mdicaux aux malades
hospitaliss. Le programme dtudes se compose de quatre heures de prsentations didactiques, dune
discussion anime fonde sur une vido sur les lments dclencheurs en matire de scurit et dun
exercice de simulation en petit groupe permettant de mettre en pratique les comptences acquises. Le
programme vise le personnel infirmier, les pharmaciens, les physiothrapeutes, les orthophonistes, les
gestionnaires de cas, les travailleurs sociaux, les assistants de soins aux patients, les commis dunit et
le personnel de surveillance en vue de renforcer le message sur le travail dquipe.
Le programme Approche multidisciplinaire en prvention des risques obsttricaux(AMPROOB)
a t labor par La Socit des obsttriciens et gyncologues du Canada. Le programme vise les
sagesfemmes, le personnel infirmier et les obsttriciens qui participent la prestation de soins
la mre et au nouveaun. Le programme comporte trois modules de base qui doivent tre
complts en trois ans, et un quatrime module facultatif prenant appui sur les russites(161). Le
quatrime module est un programme ax sur le rendement et centr sur la recherche de solutions
et comprenant des volets de base(162) des modules antrieurs en plus doutils de renforcement
du rendement, qui sont adapts aux besoins particuliers de lhpital afin que celuici atteigne
son objectif en matire de scurit des patients. Dans le cadre de chacun des trois modules, les
quipes mesurent les progrs, guident les amliorations et cernent les russites. Les techniques
particulires utilises par ce programme comprennent des exercices durgence, des simulations visant
perfectionner les comptences cliniques et des outils spcifiques portant sur les comptences en
matire de travail dquipe.
Le programme MedTeams a initialement t labor par la Dynamic Research Corporation(163)
titre de programme de gestion des quipes mdicales de salle durgence, comprenant notamment
des mdecins, du personnel infirmier et des techniciens(164, 165). Des modifications ont ensuite
t apportes au programme afin den tendre lapplicabilit aux quipes des blocs opratoires
et des salles de travail et daccouchement. Le programme MedTeams est excut en trois phases
distinctes au moyen dun modle de formation du formateur: valuation du site, mise en uvre
et soutien. Lvaluation du site comporte une consultation sur place visant dterminer si lhpital
est prt tablir un plan de formation au travail dquipe. Au cours de la phase de mise en uvre,
les formateurs reoivent la formation requise pour offrir et valuer la formation au travail dquipe.
Le volet de soutien du programme permet damliorer les processus, deffectuer des analyses et de
suivre une formation dappoint. tant donn que le cours vise uniquement rduire les erreurs grce
au travail dquipe interdisciplinaire, la stratgie de formation met laccent sur les comptences et
les comportements dordre gnral en matire de travail dquipe plutt que sur des comptences
propres un contexte particulier. Le programme dtudes englobe sept dimensions qui sont
importantes pour lefficacit du travail dquipe et approximativement 48comportements connexes

qui peuvent tre valus laide de lchelle de notation axe sur le comportement(6).
Le programme LifeWings (anciennement Dynamic Outcomes Management[gestion dynamique
des rsultats], qui est offert par Crew Training International, vise amliorer la scurit des patients et
rduire les erreurs mdicales, amliorer les comptences des stagiaires en matire de constitution
dquipes et lutter contre les effets du stress. Le cours est destin aux chirurgiens, au personnel
infirmier et aux anesthsistes uvrant en salle dopration. Des sances de discussion en classe, de
jeux de rles, de rsolution des conflits et axes sur la lutte contre le stress sont diriges par danciens
pilotes de laviation. La formation comporte trois sances, chacune ayant lieu approximativement
deux mois aprs la sance antrieure. Pour renforcer la formation, une liste de vrification par
questions et rponses est disponible aux fins dutilisation dans la salle dopration en vue de
sancesbilans(151) et comprend des questions comme: Questce qui a bien fonctionn?, Que
devrionsnous faire diffremment aux fins damlioration la prochaine fois? et Avionsnous tout ce
quil fallait pour accomplir notre travail?.
Le programme TeamPerformancePlus, de la Harvard Risk Management Strategies Foundation, offre
une formation au travail dquipe interdisciplinaire dans le contexte des soins obsttriques(166)
aux obsttriciens, aux sagesfemmes, au personnel infirmier et aux anesthsiologistes. Le programme
dtudes comporte trois phases axes sur la mise en uvre de la formation au travail dquipe. La
premire vise fournir aux mdecins et au personnel infirmier la formation lie aux quatre modules
du programme dtudes au moyen dune technique de formation des formateurs: communication,
surveillance de la situation et appui rciproque faisant appel des outils particuliers comme la
SAER et la dfense des intrts. Les formateurs enseignent ensuite le programme dtudes tout le
personnel des services dobsttrique de leur hpital. En dernier lieu, les formateurs agissent comme
guides pour aider chaque unit fonctionner en quipe. Lapproche adopte pour laborer les
programmes est une adaptation de celle du programme MedTeams(167). On manque dinformation
au sujet de la prestation du programme dtudes. Des primes rduites dassurance contre la faute
professionnelle sont offertes aux mdecins ayant termin la formation.
21
22
Tableau4 Points forts et points faibles des programmes de formation au travail dquipe
fonds sur le programme
Programmes de
formation au travail
dquipe
ACRM
Points forts
Points faibles
- Fournit trois jours de mise

- Non multidisciplinaire ce
en application pratique des
sont les formateurs et non les
comptences dans un bloc
stagiaires qui jouent les rles
opratoire simul
du personnel infirmier et des
mdecins; par consquent,
- Chaque activit de formation
les quipes de stagiaires ne
scnarise est suivie dune
sexercent pas au travail dquipe
sancebilan dtaille dirige par
dans le cadre de simulations
le formateur
- Met laccent sur la simulation
- Permet aux stagiaires de faire
fidlit intgrale au
lexprience de situations quil
dtriment des autres formes
est impossible de reproduire
dapprentissage
dans un vrai bloc opratoire
- Offre une formation polyvalente - La simulation est effectue trop
tt au cours de la formation,
au moyen de la rotation des
avant que les participants
rles aux fins dapprentissage
aient eu le temps de matriser
selon diffrents points de
pleinement les renseignements
vue(149)
factuels de base ncessaires.
- Cots levs du simulateur
commercial (dpassant
200000$) (168) et des
oprations lies lapplication
restreinte de la formation
exclusive destine aux
anesthsiologistes dun bloc
opratoire
- Met laccent uniquement sur la
phase de mise en pratique des
comptences et rtroaction du
programme CRM
Programmes de
dquipe
TOMS
MOSES
Points forts
Points faibles
- Formation au travail dquipe

multidisciplinaire
sancebilan
- Permet aux stagiaires de sexercer
mettre les comptences
techniques en pratique dans un
vrai bloc opratoire
multidisciplinaire,
- Formation polyvalente/
interprofessionnelle
sancebilan dirige par le
formateur
- Permet aux stagiaires de
sexercer mettre en pratique les
comptences techniques dans
une vraie salle dopration
- Permet des gens provenant de
diffrents lieux de former une
quipe aux fins de formation,
et ainsi de laisser suffisamment
de personnel dans le secteur des
services cliniques
- Cots levs du simulateur par

rapport au fait que la dure
relle de son utilisation est dune
heure
- La formation mme ne fait pas
lobjet dune documentation ou
de rapports adquats
- Cots levs du simulateur par

rapport au fait que la dure
relle de son utilisation est dune
heure
de rapports adquats
23
24
Programmes de
dquipe
MTM
GITT
Points forts
Points faibles

multidisciplinaire
- Utilise une srie de techniques
dapprentissage actif comprenant
des cours magistraux, des
modles de comportements et
lapprentissage par lexprience,
les connaissances au sujet du
travail dquipe, les habilets et
les attitudes
- Prend appui sur des thories
dapprentissage bien tablies,
exigeant que les stagiaires
matrisent la documentation
factuelle avant lexercice de
mise en pratique des aptitudes
acquises
- Offre des modules et des
dispositifs assurant le maintien
de lacquis
interdisciplinaire (peuttre
mme transdisciplinaire)
- Permet aux stagiaires de mettre
en pratique des comptences
techniques et non techniques
dans un milieu clinique
- Trop de temps est consacr au

transfert de renseignements
factuels et moins de temps est
consacr la mise en pratique
des aptitudes acquises
- Les scnarios font appel des
techniques basse fidlit (p.ex.
modles de comportements
prsents au moyen de capsules
enregistres sur bande vido)
- On utilise des aides et non des
outils pour assurer le maintien
de lacquis (c.d. listes de
contrle, fiches de consultation
rapide, organigrammes),
mais plutt des sances
dinformation sur les pratiques
ou concernant les procdures de
contrevrification)
- cart dapprentissage des
stagiaires de diffrentes
disciplines et possdant
diffrents niveaux de formation
Programmes de
dquipe
TeamSTEPPS
TOPS
AMPROOB
Points forts
Points faibles
- Transfrabilit tout milieu de

soins de sant, et documents
rpondant le mieux aux besoins
particuliers dune organisation
en matire de travail dquipe et
disponibilit des ressources
- Souplesse en matire de mise en
uvre plus de 130scnarios
sont disponibles aux fins
dadaptation au domaine de
spcialisation
- Prise en compte de la culture
organisationnelle dans le cadre
de linitiative TeamSTEPPS,
car trois tapes doivent
tre excutes: valuation;
planification, formation, mise
en uvre; soutien
- Accs gratuit des outils
particuliers, y compris SBA
multidisciplinaire
- Intgration de personnel ne
faisant pas partie des services de
premire ligne
multidisciplinaire
- Formation polyvalente/
interprofessionnelle
- Enseigne des comptences
techniques au sein dune quipe
- Est principalement ax sur la

sensibilisation
- Possibilits restreintes de mise
en pratique
- Absence doutils et de dispositifs

visant assurer le maintien de
lacquis
- Cots lis la proprit

exclusive
- Temps requis (trois ans)
25
26
Programmes de
dquipe
MedTeams
Lifewings
TeamPerformancePlus
Points forts
Points faibles

multidisciplinaire
- Transfrable diffrents milieux
de soins de sant (travail/
accouchement, salle dopration,
unit de soins intensifs)
- Exige que les membres
participent des projets de
dveloppement ou des stages
pour aborder des questions
particulires en matire de
travail dquipe touchant des
services particuliers
- Fournit des outils physiques
(p.ex. listes de contrle, fiches
de consultation rapide) pour
examen/utilisation en milieu de
travail
- Volet postrieur la formation
en classe (formation dappoint
annuelle) de la formation en
vue du maintien des aptitudes
acquises
multidisciplinaire
- Sances tales sur six mois, ce
qui donne lapparence dune
formation dappoint

exclusive
- Met laccent sur les
connaissances dclaratives
- Nutilise pas le volet
dvaluation culturelle avant la
mise en uvre; par consquent,
la formation serait efficace
uniquement au sein des
hpitaux stant dj engags
assurer le travail dquipe, le
soutien de la part de la direction
et ladoption dune culture juste

multidisciplinaire
- Matriel dappoint disponible

exclusive
- La rptition de la formation
mme ne fait pas lobjet dune
documentation ou de rapports
adquats
exclusive
de rapports adquats
La prsente analyse a fait ressortir davantage de programmes faisant appel la formation en classe
plutt qu la formation axe sur la simulation. Les programmes visent gnralement les prestataires
de soins de sant uvrant dans des domaines de pratique risque lev, notamment les salles de
travail et daccouchement(n=4) et en salle dopration(n=3). Les programmes GITT et TOPS
sont destins aux units de griatrie et aux units de soins mdicaux pour patients hospitaliss, et le
programme TeamSTEPPS est cens convenir tout milieu de soins de sant. Quatre des programmes
sont exclusifs et comportent des cots. Les principaux stagiaires cibles de tous les programmes sont
surtout des cliniciens. Toutefois, les programmes de formation TOMS, GITT et TOPS sont destins
toute personne susceptible dentrer en contact avec un patient. La majorit de ces programmes de
formation ont t labors lintention des professionnels actifs ayant obtenu le droit dexercer. Il
sagit dans la plupart des cas de programmes multidisciplinaires, dans le cadre desquels les membres
de diffrentes disciplines suivent la formation ensemble. Le programme MOSES comprend
un lment de formation polyvalente car les professionnels observent dautres participants en
train daccomplir leurs tches, afin de mieux comprendre les rles des autres et dapprcier leurs
comptences. Le programme GITT est vritablement interdisciplinaire. Les quatre programmes
exclusifs sont ceux sur lesquels on trouve le moins de renseignements quant la prestation du
programme, par comparaison aux programmes non exclusifs, lexception du programme MedTeams.
Efficacit
Lefficacit des programmes de formation au travail dquipe rapports dont il est question dans la
section est indique dans le tableau5, et ceuxci sont classs en fonction de la mesure defficacit de
Hammick: raction ( la formation), apprentissage(Connaissances, Habilets, Attitudes - CHA),
comportement (changement avant et aprs la formation), rsultats (du rendement de lquipe pour
lorganisation) et rsultats des patients(120).
Tableau5 Efficacit des programmes de formation mdicale
Programme
Mesures prises
Mthodes utilises Efficacit
Apprentissage
ACRM
Attitudes lgard
Sondages;
De faon
du travail dquipe
observations;
gnrale, mesures
conception
dapprentissage
Comportement en
quasiexprimentale
positives
matire de travail
visant valuer les
dquipe
La formation a un
relations
entre
divers
certain effet positif
Rsultats
facteurs de processus
sur les critres de
puisement
et facteurs habilitants
rsultats comme les
professionnel du
erreurs mdicales,
personnel
la satisfaction des
Taux derreurs
patients
mdicales
Satisfaction des
patients
27
28
Programme
TOMS
MOSES
MTM
GITT
Mesures prises
Raction
Impressions sur la
formation
Raction
Impressions sur la
formation
Apprentissage
Pratique clinique
Mthodes utilises
Efficacit
Sondage
Rponses
gnralement
favorables
Collecte de donnes
avant et aprs dans
le cadre dentrevues
au tlphone
ou par courrier
lectronique; les
sancesbilans
enregistres
sur bande
magntoscopique
ont t analyses
Ractions positives
Lobservation de
pairs dans le cadre
de simulations
a fait ressortir
des stratgies de
rechange
Raction
Impressions sur la
Sondage
formation
Apprentissage
Connaissances
Apprentissage
Habilets en
Sondage pralable et
communication
postrieur
Attitudes envers les
quipes de soins de
sant
Autodescription des
comptences
Comportement
Cohsion de lquipe
Ilfaudrait poursuivre
la formation
Accroissement des
connaissances
Les moyennes
statistiques
postrieures la
formation sont
suprieures aux
niveaux antrieurs
la formation en ce
qui concerne toutes
les variables mesures
Programme
TeamSTEPPS
TOPS
AMPROOB
Mesures prises
Mthodes utilises Efficacit
Apprentissage
Aptitudes et attitudes Observation de la
Augmentation de
concernant le travail
frquence laquelle
6,8% du pointage
dquipe
les outils sont utiliss
total relatif aux CHA
Connaissances de
Observation de la
lquipe
frquence laquelle Amlioration de
les outils sont utiliss
la frquence de
Rsultats
Taux de dclaration
dclaration des
des incidents et taux
vnements et de
Culture de scurit
disolement
lapprentissage
des patients
organisationnel et
diminution des taux
disolement
Raction
Impressions sur la
Sondage
Attribution dune
formation
cote leve la
formation
Rsultats
Le dtenteur de
Examen des cots
Tendance la baisse
responsabilit a
des cots engags
engag des cots
par le dtenteur
de responsabilit
(lhpital) aprs la
mise en uvre du
programme
29
30
Programme
MedTeams
Mesures prises
Apprentissage
Attitudes lgard de
la scurit
Comportement
Travail dquipe
Rsultats
Rclamations
pour fautes
professionnelles
Effets
Indice des effets
indsirables(IEI)
Mthodes utilises
Questionnaire sur les
attitudes lgard de la
scurit
Collecte de donnes
sur 11mesures des
processus cliniques
Examen des
rclamations
Mesures de faon
rtrospective,
examen
Apprentissage
Attitudes et opinions Sondage pralable et
postrieur
Comportement de
lquipe
Observation
Comportement
Rendement du
service durgence
Lifewings
Raction
Impressions sur la
formation
Apprentissage
Attitudes lgard
de limportance du
travail dquipe
Rsultats
Taux derreurs de
dcompte chirurgical
Observation
pralable et
postrieure des
erreurs cliniques
Sondage

Sondage
Analyse pralable
et postrieure du
nombre derreurs
Efficacit
Attitudes positives
lgard de la scurit
Prolongation du
temps coul entre la
dcision et lincision
en ce qui concerne
les csariennes
durgence
Diminution des
rclamations pour
faute professionnelle
Diminution de23%
des incidents
touchant la scurit
des patients
Attitudes positives
lgard du travail
dquipe
Amlioration la
suite de la formation
Diminution du taux
derreurs cliniques,
qui est pass
de30,9% 4,4%
Ractions favorables
Amlioration des
attitudes
Rduction de50%
du nombre derreurs
de dcompte
chirurgical
Programme
Mesures prises
TeamPerformancePlus Rsultats
Rclamations pour
faute professionnelle
Effets
IEI
Mthodes utilises
Efficacit
Examen des
rclamations
Mesure effectue de
faon rtrospective,
examen
Les rclamations ont

diminu de>50%
Amlioration de
47% concernant
lIEI en ce qui a
trait aux naissances
prmatures risque
lev, de14%
pour ce qui est des
naissances terme
et de 16% dans
lensemble
Lefficacit de la formation a t value principalement en fonction des ractions et de

lapprentissage des stagiaires, et les rsultats indiquent habituellement des effets positifs. Ces rsultats
sont similaires ceux qui ont t signals dans le rapport RAND de2008(169), lequel tudie
les mesures de rsultats qui reprsenteraient dimportants rsultats sur le plan de la scurit des
patients, dont on sattendait ce quils soient touchs par les changements dans lefficacit du travail
dquipe en soins de sant. La culture de scurit des patients est mesure uniquement dans le cas
du programme TeamSTEPPS. Ilya davantage de rapports de mesures de niveau suprieur (p.ex.
rsultats et effets) en ce qui a trait aux programmes exclusifs, faisant notamment tat de rsultats
positifs tels quune tendance la baisse des rclamations pour faute professionnelle et lamlioration
aux chapitres des rsultats pour les mres et de lissue des grossesses. Cela peut tre attribuable1)
la nature dun programme exclusif dont la valeur et la crdibilit doivent tre prouves et/ou2)
labsence de soutien qui peut tre inhrente lexcution dun programme non exclusif faisant
lobjet dun investissement infrieur celui effectu dans un programme exclusif. On relve aussi
une diminution du taux derreurs de dcompte chirurgical et du taux derreurs mdicales, et une
augmentation de la satisfaction des patients la suite de la mise en uvre dun programme. Ainsi,
certaines donnes probantes semblent indiquer que la formation au travail dquipe dans les soins de
sant peut entraner lamlioration de la scurit des patients.
Formation axe sur la simulation par opposition la formation en classe
La principale mthode utilise dans le cadre de la formation axe sur la simulation est la simulation
haute fidlit afin de permettre aux stagiaires dacqurir des comptences par la pratique dans un
environnement simul reprsentatif des conditions cliniques relles. Elle permet en outre dvaluer
les membres de lquipe de nombreux niveaux, notamment en rpertoriant les aptitudes et
comptences que possde lquipe et en les utilisant efficacement, ainsi que le rendement individuel
et le rendement quant la dynamique globale de lquipe. La tenue dune sancebilan la fin de la
sance de formation favorise une rtroaction approprie (170).
31
32
Cependant, il rgne une certaine incertitude quant lutilit de la formation axe sur la simulation.
Les proccupations cet gard ont trait la validit des outils utiliss pour mesurer lefficacit
plutt que le contenu de la formation. Par exemple, il a t constat que lefficacit des instruments
dvaluation servant mesurer le rendement au cours de la simulation dune anesthsie na pas
t dtermine(171). Dans un exemple plus loquent, lorsque des prcisions ont t demandes
pour valuer lefficacit de lchange de renseignements cruciaux sur les patients entre les
participants au cours dune crise simule, il a t constat que les pisodes dchange moyen taient
denviron27% et ce, quel que soit le type de simulation(172). Pourtant, en dpit du faible change
de renseignements, les participants considraient stre amliors ou stre passablement amliors
la fin de la sance de formation. Nanmoins, lvaluation du rendement sur simulateur dmontre la
validit des concepts, et certains scnarios permettent dtablir une distinction entre les niveaux de
comptence des rsidents et ceux du personnel sans perte de ralisme(173, 174).
Des tudes font tat de la validit des concepts des simulateurs, mais il est difficile de mesurer
directement le rendement humain ainsi que les comptences en travail dquipe dans le cadre
dune simulation (126, 175). Les tudes exigent souvent lutilisation de tests qui ne permettent pas
dexaminer lventail des concepts enseigns, qui montrent le manque de validit du contenu.
ce jour, aucune tude na dmontr que la scurit des patients sest amliore la suite de la tenue
de simulations visant former les quipes aux principes du travail dquipe(136), bien quilyait
eu une amlioration dans le comportement des quipes. Par exemple, dans ltude de Sharpiro et
coll.(176) dans le cadre de laquelle un groupe ayant dj reu une formation au cours de sances
didactiques a suivi une formation supplmentaire axe sur la simulation, la qualit du comportement
de lquipe sest amliore par comparaison celui des participants ayant suivi uniquement les
sances didactiques. Aucun programme de formation au travail dquipe faisant appel uniquement
la simulation na permis de fournir une formation lensemble du personnel dun milieu de soins aux
patients donn, ce qui dilue limpact quont les membres individuels ayant reu une formation axe
sur la simulation. Malgr la faiblesse des preuves concernant son impact sur la scurit des patients, la
simulation a t largement adopte(177).
Cela ne veut pas dire que la simulation nest pas importante. En fait, la thorie de lapprentissage des
adultes souligne le rle central que joue lexprience dans le processus dapprentissage(178). Partant
de lide selon laquelle les connaissances dcoulent de lacquisition et de lapplication de lexprience,
le modle de Kolb(178) tablit un cycle dapprentissage quatre tapes, savoir: exprience
concrte, observation et rflexion, la formation de concepts abstraits et la mise lessai dans de
nouvelles situations. Ces tapes sont reprsentes dans un cycle dapprentissage (ou de formation) par
lexprience comprenant:1) lexprience concrte suivie de2) lobservation et de lexprience suivies
de3)la formation de concepts abstraits suivie de4)la mise lessai dans de nouvelles situations. En
dautres mots, les expriences immdiates servent de fondement aux observations et aux rflexions,
qui sont ensuite assimiles et servent tablir des concepts produisant de nouvelles rpercussions aux
fins dinterventions mettre activement lessai en vue de la cration de nouvelles expriences.
La simulation fournit un apprentissage par lexprience; ainsi un certain niveau de simulation, ou
de pratique, est essentiel tout programme de formation au travail dquipe. Il existe une certaine
controverse quant au niveau de simulation requis (que ce soit dans le contexte dune simulation
fidlit leve, moyenne ou faible). Les tudiants peuvent participer des scnarios leur permettant
dapprendre utiliser les comptences appropries en matire de communication ou de sexercer
rsoudre des conflits en classe. La formation en classe ne ncessite pas un environnement de
simulation haute fidlit coteux, faisant plutt appel des exposs magistraux, des capsules
didactiques, des examens de cas, des exercices interactifs de rsolution de problmes, des sances de
questions et rponses, et des examens visant valuer les connaissances(179).
Gaba soutient que la simulation haute fidlit est privilgie par rapport aux autres mthodes
denseignement parce quelle permet de crer un environnement raliste pour la mise en pratique
des CHA(180), mais cela na jamais t dmontr. Pratt et Sachs(179) prsentent des arguments
convaincants en faveur de la formation au travail dquipe en classe axe sur une simulation faible
fidlit, par opposition la formation haute fidlit. Selon eux, il est plus efficace de mettre en
uvre la premire mthode, compte tenu des cots levs, ycompris sur les plans financier et de la
mainduvre, de la dernire mthode. En ce qui a trait lenseignement des CHA, il a t dmontr
que la formation en classe a une incidence positive sur les attitudes et les aptitudes de lquipe(6,
181) et offre trois avantages dans le cadre de cette phase denseignement. En premier lieu, elle nexige
pas un environnement spcialis, qui est coteux et ncessite lemploi de personnel pour en assurer
le fonctionnement et le maintien, entranant des cots de mise en uvre levs. Au centre mdical
Beth Israel Deaconess de lcole de mdecine de la Harvard University, le cot direct dune sance
dun jour au simulateur des services dobsttrique est respectivement de 950$ et150$ pour les
mdecins traitants et le personnel infirmier(179), ce qui ne comprend pas la formation des rsidents,
des coordonnateurs dunit, des techniciens de salle dopration ni des autres membres de lquipe
qui, souvent, ne sont pas inclus dans les scnarios sur simulateur. Le deuxime avantage est li au
cot, car la formation en classe permet de former un plus grand nombre demploys simultanment.
En dernier lieu, il est considr que la formation en classe peut tre facilement planifie dans le cadre
dautres processus dorientation du personnel(179).
Il est peu probable que la formation au travail dquipe visant transfrer avec succs les CHA
la pratique clinique et amliorer la scurit des patients donne des rsultats permanents la
suite dune seule intervention et ce, que celleci ait lieu en classe ou soit axe sur la simulation.
Au cours dune tape postrieure lenseignement, le personnel devra intgrer les concepts du
travail dquipe progressivement, avec lappui de champions du travail dquipe chargs dencadrer
les comportements mesure quils sont adopts, dencouragements et dune rtroaction la
direction(179).
Pratt et Sachs(179) traitent des limites que comporte le fait de trop axer la simulation haute fidlit
sur la gestion de crises la gestion dincidents majeurs touchant la scurit des patients plutt
que sur la gestion des ressources, du droulement du travail, et du travail dquipe au sein dune
unit. Dans la plupart des milieux mdicaux, les concepts du travail dquipe doivent tre appliqus
la gestion de lensemble de lunit, et non uniquement au patient ou lintervention pour attnuer
et/ou viter les erreurs, ce qui est habituellement le cas de la simulation haute fidlit. Ainsi, la
formation doit crer une structure et une culture favorisant les principes du travail dquipe. Ils
suggrent que la meilleure faon denseigner et de mettre en uvre la formation au travail dquipe
33
34
pourrait tre de combiner la formation en classe visant enseigner les CHA et la formation sur
simulateur portant sur la pratique de la gestion de crises, ou davoir recours la formation en classe
suivie dun encadrement intensif au cours de la mise en uvre.
Interventions de formation interprofessionnelle

Une intervention de formation interprofessionnelle a t dfinie comme survenant lorsque les
membres de plus dune profession du domaine des soins de sant et/ou sociaux apprennent ensemble
de manire interactive, dans le but explicite damliorer la collaboration interprofessionnelle et/ou
la sant et le bientre des patients/clients(182). En dautres mots, les membres des professions
apprennent ensemble, les uns des autres, et mieux se connatre, en examinant une tche du point
de vue des autres professions en plus du point de vue de leur propre profession(183). Cela est
accompli en assurant la participation active des apprenants et lchange entre les apprenants de
diffrentes professions.
Afin dexplorer cette forme de formation polyvalente sans procder une recherche exhaustive
concernant les programmes de formation interprofessionnelle, on a effectu un examen
systmatique(182) dans le cadre duquel les critres dinclusion suivants: 1)un change
interprofessionnel survenant avec 2)la prestation dune formation, 3)la prsentation de rapports
sur la pratique professionnelle, les processus de soins aux patients ou sur les rsultats en matire de
sant et de satisfaction, et4)lvaluation des interventions au moyen dessais contrls randomiss,
de tests avantaprs ou de sries chronologiques interrompues, ont fait ressortir six tudes ciblant les
prestataires ayant obtenu le droit dexercer. Les buts, les cibles et lexcution de chacune de ces tudes
sont dcrits cidessous.
Brown et coll.(184) ont mis en uvre un programme de formation interprofessionnelle aux
techniques de communication destine aux mdecins, aux adjoints au mdecin, aux infirmiers
praticiens et aux optomtristes qui vise accrotre la cote attribue par les patients aux comptences
en communication des cliniciens. Lintervention de formation interprofessionnelle se composait
dateliers comportant une srie de volets didactiques, dactivits de jeux de rles et un dialogue
interactif, qui ont eu lieu au sein dun certain nombre dorganisations de soins de sant.
Thompson et coll.(185) ont mis en uvre quatre sminaires destins aux omnipraticiens et aux
infirmiers de pratique en vue de ltablissement concert dune ligne directrice clinique visant
amliorer la reconnaissance et la prise en charge de la dpression dans les pratiques de soins de sant
primaires. Dans le cadre de lintervention, qui reposait sur des discussions de cas en petits groupes et
des jeux de rles, les animateurs taient disponibles la suite des sminaires pour faciliter la mise en
uvre de la ligne directrice et promouvoir le recours au travail dquipe.
En2000, Thompson et ses collgues ont publi une tude sur une intervention de formation
interprofessionnelle destine aux quipes de mdecins, dinfirmiers praticiens, dadjoints au mdecin,
dinfirmiers autoriss, dinfirmiers auxiliaires et dauxiliaires mdicaux(186). Lobjectif consistait
amliorer la demande de renseignements au sujet de la violence familiale, la recherche de cas et la
prise en charge dans le cadre des soins de sant primaires, et lintervention comportait deux sances
de formation interprofessionnelle dune demijourne, ainsi quun bulletin bimestriel, des visites de
formation en clinique, le soutien des systmes et une rtroaction sur les rsultats.
Campbell et coll.(187) ont offert un programme dintervention de formation interprofessionnelle
de deux jours, qui a t labor et mis en uvre par des organismes de prvention de la violence
et comprenait un enseignement didactique, des jeux de rles, la planification dquipe, et un
travail dquipe visant rdiger un plan daction. Le programme portait sur les changements aux
systmes et la cration de coalitions ainsi que sur les attitudes des prestataires et le renforcement des
comptences. Les participants, notamment un mdecin, une infirmire, un travailleur social et un
dfenseur des intrts des victimes de violence familiale, devaient collaborer la mise en uvre des
changements aux systmes au sein de leurs services durgence respectifs. Des animateurs taient en
outre disponibles pour fournir une assistance tlphonique au cours de la phase de mise en uvre.
Le programme dintervention de formation interprofessionnelle que Morey et coll.(6) ont mis sur
pied lintention du personnel (mdecins, personnel infirmier et techniciens) dans neuf services
durgence comprenait des exposs magistraux, des discussions interactives, des exercices pratiques,
et des discussions sur des segments vido. Cette intervention faisait, en fait, partie du programme
de formation au travail dquipe MedTeams. En outre, chaque membre du personnel a suivi un stage
de quatre heures dans le cadre duquel les participants ont mis en pratique les comportements lis au
travail dquipe et ont reu les observations critiques dun formateur ce sujet.
Young et ses collgues(188) ont offert un cours de formation interprofessionnelle destin aux
psychiatres, au personnel infirmier, aux thrapeutes, aux gestionnaires de cas, au personnel
rsidentiel, aux professionnels en sant mentale et aux agents de soutien administratif en vue
damliorer la qualit des services des prestataires de soins, dhabiliter les utilisateurs des services de
sant mentale et de favoriser lappui rciproque. Les participants ont pris part six volets ducatifs
tenus au cours dune priode dun an, qui comprenaient des prsentations, des discussions, des
techniques de petits groupes et de jeux de rles ainsi que des visites de sites dune journe.
Ces interventions variaient quant leurs objectifs, leur dure et leur format, et quant au contexte
clinique dans lequel la formation interprofessionnelle avait lieu, en plus de faire appel un certain
nombre dautres stratgies. Toutes les interventions rapportes comprenaient des volets interactifs
notamment axs sur des jeux de rles et un stage sur le travail dquipe, comme lexige la formation
interprofessionnelle, mais dans certaines tudes, la formation interprofessionnelle constituait un
lment unique dun seul volet dune intervention facettes multiples; cela limite la capacit de
dterminer le rle que joue la formation interprofessionnelle dans les rsultats obtenus. tant donn
quun grand nombre de ces tudes htrognes portaient sur des chantillons de petite taille et nont
pas t randomises de faon approprie, les donnes probantes concernant les effets de la formation
interprofessionnelle sont peu concluantes.
Formation au travail dquipe dans le cadre du programme dtudes de

premier cycle
Hall et Weaver(189) ont examin la formation et le travail dquipe interdisciplinaires dans les
soins de sant afin de cerner les principaux enjeux et les pratiques exemplaires, et deux principales
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36
catgories se sont dgages de cet examen. La premire a trait au systme dducation et de formation
des professionnels de la sant et la deuxime a trait au contenu de la formation interdisciplinaire.
Systme dducation et de formation des professionnels de la sant
Il semble exister un certain conflit quant au moment o lapprentissage interdisciplinaire devrait
avoir lieu. Certains auteurs ont suggr que pour que lapprentissage se droule bien dans un
contexte interdisciplinaire, il doit dbuter tt dans le cadre dun programme dducation car
lexprience de lapprentissage en commun est susceptible de favoriser une meilleure collaboration.
Par contre, certains auteurs affirment que chacun doit en premier lieu matriser pleinement ses
comptences disciplinaires car cela est essentiel pour comprendre la contribution quil apporte aux
efforts de lquipe. Par la suite, lapprentissage interdisciplinaire peut avoir lieu (189). Lapprentissage
par la rsolution de problmes(ARP) est une mthode dapprentissage axe sur le travail dquipe
qui est mise en application en petits groupes. LARP offre un moyen dintgrer la thorie des volets
cliniques. titre dactivit de formation structure, elle repose habituellement sur la prsentation de
cas afin de stimuler lapprentissage pour aider les tudiants apprendre scouter les uns les autres et
collaborer lorsquils sefforcent de rsoudre un problme(189). Le modle denseignement service/
apprenant est ax sur un milieu clinique afin de mettre les apprenants au dfi de travailler ensemble
efficacement pour rgler des problmes cliniques, la question de lducation des patients ou des
dilemmes de sant des populations insuffisamment desservies. LARP et le modle service/apprenant
placent le patient au centre de lattention de lquipe(189).
Lapprentissage en quipe, une stratgie denseignement bien dfinie mise au point par Michaelson
(190), permet au formateur denseigner en dirigeant plusieurs petits groupes simultanment dans la
mme classe, en agissant la fois comme animateur et comme expert en la matire. Les apprenants
participent activement aux activits lintrieur et lextrieur de la classe en se prparant et en
tenant des discussions de groupe en vue de mettre en application et dintgrer des renseignements au
lieu dapprendre des faits. Lapprentissage en quipe offre loccasion dvaluer la fois le rendement
des membres individuels et celui de lquipe. Les tudiants tudient dabord de faon indpendante
lextrieur de la classe afin de matriser les objectifs prciss et passent ensuite un examen choix
multiples de faon individuelle visant sassurer quils sont prts mettre leurs connaissances en
application. Les groupes accomplissent ensuite des tches favorisant la collaboration, lutilisation
des connaissances quils ont acquises et la dtermination des lacunes dapprentissage. On anime une
discussion en plnire au cours de laquelle les groupes dfendent leurs rponses et le formateur aide
consolider lapprentissage. Lapprentissage en quipe souligne limportance de la responsabilit
individuelle et collective, de la ncessit et des possibilits de linteraction de groupe et de la
motivation participer des dbats conciliants(190). Un certain nombre dtudes ont fait ressortir
que les avantages de lapprentissage en quipe sont lengagement des tudiants, lamlioration de la
qualit des processus de communication et laugmentation des notes obtenues aux examens par sujet
du National Board of Medical Examiners(191).
Contenu de la formation interdisciplinaire
Ilexiste peu de documentation sur les programmes dtudes dautres coles de mdecine qui offrent
une formation au travail dquipe. Charkraborti et coll.(192) ont effectu un examen systmatique
des interventions de formation au travail dquipe qui se droulent dans le cadre de la formation
mdicale et des rsidents. La plupart des programmes dtudes qui ont t rpertoris placent les
stagiaires en mdecine dans un milieu dapprentissage multidisciplinaire comptant notamment
des infirmiers, des travailleurs sociaux, des physiothrapeutes et/ou des ergothrapeutes, des
administrateurs et des pharmaciens. Tous les programmes dtudes reposent sur des mthodes
dapprentissage actif comme la simulation dincidents critiques, des jeux de rles, des scnarios
fonds sur des cas, et des rencontres avec des patients rels. Quelquesunes des interventions sont
axes sur des exercices de constitution dquipes non mdicales (p.ex. parcours de cordage ou jeu
de survie) dont la majorit intgrent la rtroaction comme partie intgrante de lapprentissage
actif; sept tudes comprenaient des sancesbilans officielles visant fournir une rtroaction. La
rflexion anime est une technique qui est utilise pour aider les apprenants mieux comprendre
le travail dquipe. La plupart des tudes reposent sur une conception avantaprs non contrle
et aucune nest un essai contrl randomis. Les mesures effectues comprennent les rsultats sur
le plan des connaissances, lautovaluation des aptitudes travailler en quipe, lvaluation par un
observateur des aptitudes travailler en quipe et lautovaluation des changements dattitudes.
Les examinateurs ont conclu que tous les programmes dtudes de formation au travail dquipe
ayant fait lobjet de rapports utilisent des stratgies denseignement raisonnables et semblent tre
moyennement efficaces court terme(192).
Facteurs essentiels la russite de la mise en uvre des

programmes de formation au travail dquipe dans les soins
de sant
La russite de la formation est tributaire du programme dtudes ainsi que des stratgies
denseignement et de variables organisationnelles telles que lappui de la direction, la disponibilit
des ressources, le milieu de formation et la prparation au changement (7, 193, 194). Il est crucial
de comprendre ces variables et les stratgies visant les optimiser, pour assurer la russite des efforts
de formation au travail dquipe. Dans son tude dvaluation du programme TeamSTEPPS,
Weaver mentionne que les facteurs organisationnels comme lengagement du personnel de tous les
chelons de la direction et celui des membres du personnel, et la prsence dun champion ayant
fait preuve de vigilance pour assurer la poursuite des efforts, sont ncessaires la mise en uvre et
au maintien de ce programme(157). Un autre concept important de lenseignement mdical est la
ncessit de motiver les professeurs apprendre de nouveaux outils de formation au travail dquipe
et de les renseigner cette fin, et la ncessit dassurer le soutien administratif des tablissements
denseignement et cliniques participant aux changements (189).
Salas et coll.(195) ont fourni sept facteurs systmatiques pratiques de russite fonds sur des donnes
probantes concernant la prparation, la mise en uvre et le soutien dune initiative de formation
au travail dquipe et damlioration du rendement: 1)Harmoniser les objectifs de formation au
travail dquipe et les buts en matire de scurit avec les objectifs organisationnels; 2)Assurer le
soutien organisationnel de linitiative de formation au travail dquipe; 3)Mobiliser les dirigeants
des soins de premire ligne; 4)Prparer le milieu et les stagiaires la formation au travail dquipe;
5)Dterminer les besoins en ressources et en temps, et veiller ce quils soient combls; 6) Faciliter
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la mise en application en cours demploi des aptitudes acquises en matire de travail dquipe;
7)Mesurer lefficacit du programme de formation au travail dquipe. Ces sept facteurs nont
pas encore t tudis fond dans le domaine des soins de sant, mais les premires expriences
concernant les quipes de soins de sant laissent entendre que ces facteurs organisationnels se
rvleront essentiels lamlioration permanente de la scurit des soins aux patients par les
quipes(195). Salas(195) recommande fortement aux dirigeants des soins de sant de se familiariser
avec ces facteurs et de sassurer quils ont t mis en place avant le dbut de la formation au travail
dquipe afin doptimiser lutilisation du peu de temps dont dispose le personnel et des ressources
restreintes.
Enjeux et dfis lis la mise en uvre

Les tudes sur la formation au travail dquipe nont pas toutes fait tat denjeux et de dfis lis la
mise en uvre, mais ceux qui ont t dcrits sont prsents cidessous.
Culture professionnelle hirarchique
La rsistance frquente des mdecins rsidents participer reflte la nature de la formation
mdicale en tant que tradition culturelle (196)
Les dfis que soulve la hirarchie traditionnelle se posent toujours mme aprs la formation
(197)
Logistique
Ncessit de disposer de suffisamment despace et de temps et dquilibrer les horaires(160)
Aspects pratiques
Ncessit dassurer la crativit de lenseignement offert parce que les membres des quipes
peuvent provenir de divers domaines autres que ceux de la mdecine, des soins infirmiers et
du travail social(196)
La formation exige un effort concert et soutenu, qui peut ne pas tre rcompens
immdiatement(6)
Il est trs difficile dapporter des changements la formation des professionnels de la sant, et
le temps ainsi que les efforts requis dpassent souvent les prvisions initiales(196)
Ncessit de reconnatre les carts de comptences entre les apprenants car ces carts peuvent
nuire lefficacit des quipes dtudiants(196)
Cots
Infrastructure
-- Cots directs du capital et de lexcution de la simulation haute fidlit
-- Programmes exclusifs par opposition aux programmes non exclusifs

Mainduvre
-- Personnel de remplacement pour prendre la relve des personnes suivant une formation
-- Personnel charg de diriger et dexcuter la simulation haute fidlit
-- Formateurs du programme de formation au travail dquipe
Cots de substitution (temps consacr la formation)
Cots directs de la mise en uvre
Charge de travail
Le personnel a initialement dplor le fait que les processus de travail dquipe augmentent la
charge de travail(167)
Culture organisationnelle
Absence de leadership et de soutien (financier, en mainduvre) pour lexcution des
programmes non exclusifs de formation au travail dquipe
Absence dincitatifs professionnels
-- Peu de programmes sont appuys au moyen de crdits de formation continue(CFC) ou
de crdits en formation mdicale continue(FMC) [AMPROOB et TeamSTEPPS sont des
programmes qui ont reu leur agrment)
Lacunes dans les connaissances relatives aux programmes de

formation au travail dquipe
La documentation traite de modes appropris de prestation de la formation au travail dquipe,
mais elle ne contient pas de recommandations quant aux meilleurs modes denseignement
des programmes dtudes ou la dure et la frquence idales. Aucun modle thorique de
rendement des quipes de soins de sant na t conceptualis ce jour et par consquent, les
programmes actuels et nouveaux de formation au travail dquipe ne sappuient pas ncessairement
sur une comprhension scientifique de ce qui constitue un travail dquipe efficace dans les soins de
sant(151).
lheure actuelle, lide du travail dquipe efficace repose sur le cadre prconis par Salas et ses
collgues. Toutefois, le modle de Salas doit tre mis lessai dans le domaine des soins de sant afin
de dterminer les rapports entre les prdicteurs de rendement, les CHA des quipes et les rapports
entre les prdicteurs des CHA et les critres de rsultats. En outre, les programmes de formation au
travail dquipe dans les soins de sant semblent dcouler dune obsession adapter les programmes
CRM qui proviennent directement du domaine de laviation(198), alors que lon devrait soumettre
la formation CRM des essais critiques et un perfectionnement plus pousss afin de sassurer quil
est effectivement possible de les appliquer de faon gnralise aux quipes de soins de sant(138).
De plus, il existe des lacunes au chapitre des stratgies de formation au travail dquipe axes sur les
besoins de domaines particuliers de spcialisation en sant, qui varient sur les plans de lampleur,
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de lobjectif, de la dure, de la redondance de lexpertise, des consquences des erreurs et selon des
contextes diffrents. Cette formation devrait reflter les exigences spcifiques relatives aux CHA
qui sont essentielles au travail dquipe au sein dun service donn pour maximiser le rendement de
lquipe. Cela est particulirement important en ce qui concerne les OHF puisquil est estim que les
solutions personnalises assurent habituellement une haute fiabilit(7). En dernier lieu, il existe des
lacunes dans lvaluation de la formation effectue au moyen de mesures de niveau suprieur comme
la culture de scurit des patients et les rsultats des patients.
3. OUTILS VISANT EXPRESSMENT

AMLIORER LES PROCESSUS DQUIPE
Un certain nombre doutils et daides sont utiliss pour amliorer les processus dquipe au cours
de simulations dans le cadre de la formation au travail dquipe, mais ceuxci peuvent aussi tre
mis en uvre dans la pratique. Un grand nombre dentre eux relvent du domaine des stratgies de
communication.
Techniques de communication structure

La communication entre des personnes est souvent informelle, dsordonne et variable(199).
Toutefois, dans les situations o des renseignements prcis et complexes doivent tre communiqus
et exigent une rponse en temps opportun et o lomission de renseignements essentiels aurait des
consquences dsastreuses, il est primordial de structurer lchange. Une telle structuration peut
assurer la communication des bons renseignements aux bonnes personnes et au bon moment. Voici
certaines des techniques de communication structure particulires que les quipes de soins aux
patients peuvent utiliser: sances dinformation, sancesbilans, SAER, langage assertif, langage
critique, langage commun, communication en boucle ferme, coute active et annonces.
Sances dinformation
Les sances dinformation sont un lment critique de lefficacit des quipes et dterminent si les
gens travaillent ensemble en tant ququipe solidaire ou en tant que groupe de personnes travaillant
les unes prs des autres. Les sances dinformation donnent rapidement le ton aux interactions
au sein de lquipe, assurant que les prestataires de soins de sant disposent dun modle mental
commun quant ce qui se passera au cours dun processus donn, quils cernent les points de risque
et effectuent une planification en cas dimprvus. Lorsquelles sont ralises de faon efficace, les
sances dinformation peuvent tablir la prvisibilit, rduire les interruptions, prvenir les retards, et
crer des relations sociales et les conditions requises pour les interactions futures(200).
Les environnements dans lesquels les sances dinformation sont particulirement importantes
comprennent les domaines dintervention. Par exemple, la Joint Commission exige que les quipes
chirurgicales tiennent un type spcifique de sance dinformation pralable aux interventions, appel
pause, servant effectuer des vrifications quant au bon champ opratoire, au bon patient et
la bonne intervention(199). Une pause chirurgicale prolonge est appele caucus et il sagit
dune runion ponctuelle de discussion visant actualiser la connaissance de la situation(157).
LOrganisation mondiale de la Sant a publi une Liste de vrification dune chirugie scuritaire
aux fins des sances dinformation pralables aux interventions, qui englobe des attentes uniformes
concernant les vrifications propratoires, le marquage du champ opratoire, la pause et les
activits priopratoires(199). Au sein de lunit des soins intensifs(201), le recours des visites
multidisciplinaires et ltablissement dobjectifs quotidiens pour chaque patient devraient constituer
un objectif fondamental. Ilyaurait galement lieu de tenir des sances dinformation lorsque la
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responsabilit de patients est transfre dun membre dune quipe un autre lors des transferts, afin
dassurer la communication de tous les renseignements pertinents.
Sancesbilans
Les sancesbilans sont des changes concis qui sont tenus la suite dvnements en vue de
dterminer ce qui sest pass, ce qui a t appris, et ce qui peuttre amlior la prochaine fois.
Elles permettent lquipe de savoir ce que les membres ressentent lgard des processus et de
reconnatre les possibilits damlioration et de formation plus pousse. La tenue de sancesbilans
peut aussi tre un outil efficace pour rsoudre des problmes et dgager de nouvelles solutions,
habituellement grce des ides tires dautres domaines cliniques par les experts faisant partie des
quipes, afin de mettre profit la sagesse collective de lquipe de soins.
Lefficacit des sancesbilans dpend de la qualit des sances dinformation, qui devraient tre axes
sur lobjectif commun et se drouler sur un ton positif. Lorsquils animent une sancebilan, les chefs
dquipe doivent donner des renseignements aussi prcis que possible et faire participer en premier
lieu les membres de lquipe qui ont le moins danciennet. Ltape faisant suite la sancebilan,
qui consiste tablir un processus damlioration partir des renseignements fournis, est considre
plus importante que la sancebilan en soi(202). Les quipes devraient documenter les lments
qui nont pas bien fonctionn et suggrer des amliorations; cette documentation devrait tre relie
au systme de dclaration spontane comportant un registre des ppins dans lequel les membres de
lquipe consignent les problmes qui doivent tre rgls. Grce la documentation des problmes,
les quipes peuvent prendre des mesures pour les rgler et prvenir les problmes plus tard.
SAER
La SAER est une technique de communication structure visant normaliser la communication
entre deux personnes ou plus. Elle permet de sattendre ce que des renseignements prcis,
pertinents et essentiels soient communiqus au cours de la conversation chaque fois que le cas dun
patient fait lobjet dune discussion. La SAER est lacronyme de Situation, Antcdents, valuation,
Recommandation. Le processus de communication faisant appel la SAER est le suivant: la
situation est communique par la personne qui lance la discussion et dtermine le sujet aborder;
les antcdents comprennent tous les renseignements ncessaires la prise dune dcision claire
lintention du patient, comme la liste des mdicaments actuels, ou les donnes rcentes sur les
signes vitaux; au cours de lvaluation, la personne qui amorce la SAER rend compte de la situation
et de ltat du patient; en dernier lieu, la recommandation est ce que la personne amorant la SAER
communique concernant les mesures qui devraient tre prises son avis.
Le modle SAER est souvent utilis lors de transferts cliniques et peut tre particulirement utile au
cours des rencontres entre le personnel infirmier et les mdecins. La SAER indique clairement que le
problme du patient a fait lobjet dune rflexion critique et quun plan daction possible a t tabli
avant la discussion. Ainsi, les deux parties savent que la conversation comprendra lvaluation ainsi
quune recommandation concernant les soins appropris ltat actuel des patients. Loutil est utilis
au sein des services de soins prnataux ainsi que dans les salles durgence, les centres de traumatologie
(203) et les salles de travail et daccouchement(204).
Langage assertif
tant donn que la mdecine comporte une structure hirarchique inhrente et des carts de
pouvoir entre les personnes, il est important, lorsque cela est ncessaire, que les prestataires de soins
de sant fassent preuve dassertivit avec politesse afin dassurer la scurit du patient. Lassertivit
efficace est exerce de faon plaisante, avec persvrance, en temps opportun et de faon claire pour
offrir des solutions aux problmes prsents. Les organisations peuvent aider assurer ladoption
dun comportement assertif appropri dans le cadre des communications au sein des quipes en
fournissant au personnel une formation sur les techniques dassertivit.
La rgle des deux dfis, en vertu de laquelle une proccupation est nonce au moins deux fois pour
sassurer quelle a t entendue, est une forme de langage assertif. Le programme CUS(Concerned,
Uncomfortable, Safety Issue) de la United Airlines fait progresser la communication afin de la faire
passer de lexpression dune proccupation un ordre darrter. La progression de lexpression de
la proccupation est Im concerned (je suis proccup), Im uncomfortable (je suis mal laise),
This is unsafe (cela nest pas scuritaire), ou Im scared (jai peur) pour indiquer il sagit dun
problme potentiellement grave. Arrtezvous et coutezmoi. Frankel et Leonard(202) suggrent
que la vritable mise lpreuve des quipes et des dirigeants survient lorsque quelquun soulve
une proccupation et que la chane sarrte alors que la proccupation tait errone. La raction
des membres de lquipe et des dirigeants cette situation dfinira la sant de lquipe et servira de
marqueur pour dterminer sil existera un environnement propice lapprentissage et de soutien
lavenir.
Langage critique
loccasion, lutilisation dun langage assertif peut ne pas tre une mesure suffisamment vigoureuse
pour signaler un problme. Le langage critique peut comprendre une phrase telle que jai besoin
de quelques claircissements(199) comme stratgie permettant dattirer lattention dune autre
personne. Les quipes qui donnent suite un langage critique convenu reconnaissent le caractre
immdiat dune proccupation et se concentrent sur la rsolution de la situation. Le langage critique
devrait tre neutre et favoriser la cration dun environnement ne menaant pas la comptence ou
lexpertise de quiconque. Au sein des industries non lies aux soins de sant, le langage critique est
dcrit comme consistant arrter la chane. Il est important de convenir dune phrase standard
parce que les gens hsitent souvent exprimer une proccupation de faon directe ou indirecte(1).
Langage commun
Lutilisation dun langage commun, convenu par tous les prestataires dans un milieu particulier pour
dcrire des enjeux essentiels ou des observations, peut aider assurer la cohrence et lexhaustivit des
communications. En sengageant utiliser un langage commun, les organisations peuvent assurer la
cohrence des communications concernant un enjeu essentiel entre tous les types de prestataires et
dans de nombreux types de situations diffrentes(199).
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Communication en boucle ferme

La communication en boucle ferme amliore la fiabilit des communications car le destinataire
rpte ce que lexpditeur a dit, afin de confirmer quil a bien compris. Un type particulier de
communication en boucle ferme consiste rpter linformation, et comporte quatre actions
distinctes: 1)lexpditeur nonce linformation de faon concise lintention du destinataire, 2)le
destinataire rpte ensuite ce quil a entendu, 3)lexpditeur confirme ensuite que linformation
a t rpte correctement ou apporte une correction, 4)le processus se poursuit jusqu latteinte
dune comprhension commune vrifie. La vrification est un type similaire de communication en
boucle ferme. Les organisations exigeant ce type de communication en boucle ferme peuvent aider
faciliter le processus de communication et faire en sorte que les renseignements essentiels soient
transmis correctement et bien compris. Cette mthode semble tre le plus utile lors dinterventions
chirurgicales pour confirmer le dcompte des ponges, au cours du transfert de patients risque
lev pour assurer lchange de renseignements exhaustifs, et lors de ltablissement dordonnances
mdicales.
coute active
Lcoute est lun des lments essentiels de la communication. Lcoute active consiste garder
un contact visuel qui soit acceptable, surveiller le langage corporel, couter jusqu la fin sans
prparer une rponse pendant que la personne continue de parler, et rpter linformation pour en
confirmer la comprhension(199).
Annonces
Les annonces sont des phrases nonces clairement qui indiquent une phase dun processus. Les
annonces sont souvent utilises en bloc opratoire au dbut et la fin dune intervention, mais elles
peuvent aussi tre utilises dautres moments.
Mthode DESC
La mthode DESC signifie crire la situation, xpliquer les proccupations, uggrer des solutions
de rechange, noncer les onsquences et il sagit dun outil de communication visant grer et
rgler les conflits (205). Cette mthode est particulirement utile face des comportements non
professionnels.
Instruments dobservation servant mesurer les processus

dquipe
Deux des mthodes actuelles dobservation directe servant mesurer les processus de travail dquipe
sont le modleTiCOT et le modleCATS.
Le modle Teamwork in Context Observation Tool (TiCOT) (outil dobservation du travail dquipe en
contexte) est un instrument ax sur le comportement, qui comporte 21paramtres observables visant
reconnatre et surveiller les marqueurs comportementaux associs laugmentation des niveaux
de risque(199). Il sagit dun instrument relativement nouveau qui est utilis pour valuer la
complexit clinique, les comportements en leadership et lchange dinformation au sein des quipes
chirurgicales dans le cadre dune tude indite mene par Knight et coll.(206). Le climat au sein
de lquipe et les processus comme la complexit clinique, les sances dinformation et le leadership
ont t valus au moyen dlments uniques tandis que la qualit de lchange dinformation a t
mesure laide dune chelle de notation globale selon les valuations dobservateurs fondes sur les
paramtres partage des renseignements, demande de renseignements et assertivit et remise
en question.
Le modle Communication and Teamwork Skills (CATS) Assessment (valuation des comptences en
communication et en travail dquipe) a t labor dans le cadre dune amlioration rapide par cycle
et a t mis lessai par lintermdiaire de lobservation de scnarios cliniques simuls enregistrs sur
bande vido, dinterventions chirurgicales en temps rel et de visites multidisciplinaires(207). Ce
modle a t labor dans le but de fournir des preuves de la prsence et de la qualit de comptences
particulires et de renforcer ces comptences en offrant une rtroaction utile lquipe observe.
Des marqueurs comportementaux spcifiques sont regroups en quatre catgories: coordination,
collaboration, connaissance de la situation, et communication. Les quipes sont values par rapport
la survenue et la qualit des comportements. Les rsultats obtenus au moyen de loutil CATS
permettent aux cliniciens de voir un ventail de notes, notamment la note globale des catgories et
les notes relatives des comportements particuliers.
Efficacit des outils visant expressment amliorer les

processus dquipe
Il est difficile de dterminer lefficacit de ces outils, principalement parce que la documentation ne
comporte pas beaucoup dtudes qui les valuent individuellement. Toutefois, leurs effets globaux
peuvent tre constats dans le cadre du programme TeamSTEPPS qui englobe un grand nombre de
ces outils de communication.
Les tudes visant valuer lefficacit des outils comprennent des sances dinformation, la SAER, le
langage assertif et la technologie de linformation.
Sances dinformation
Les sances dinformation priopratoires sont associes une diminution de31% des retards
imprvus en bloc opratoire et une diminution de19% des dfaillances de communication
entranant des retards (208) et semblent amliorer les comportements de travail dquipe et
lexactitude des autovaluations du personnel des blocs opratoires(209). Des listes de vrification
priopratoires des quipes ont t mises en place par les quipes multidisciplinaires des blocs
opratoires et il a t constat quelles permettent damliorer lchange de renseignements et
la cohsion des quipes(210), de rduire le nombre de dfaillances de communication et de
promouvoir la communication proactive et axe sur la collaboration au sein des quipes(211) au
moyen de mthodes dobservation.
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Il est constat que les sances dinformation des blocs opratoires ont une incidence positive sur
les erreurs de champ opratoire(212) et sur la culture rgnant dans lesblocs opratoires (213). Par
ailleurs, il a t constat que la mise en uvre de fiches dobjectifs quotidiens au sein des quipes
multidisciplinaires de soins intensifs a permis damliorer la perception des communications et des
soins (au sein du service de chirurgie)(214) et daccrotre le pourcentage de membres du personnel
infirmier et de rsidents qui comprennent les objectifs de soins de la journe et de rduire la dure de
lhospitalisation lunit des soins intensifs(215).
SAER
La SAER fournit une structure commune et prvisible pour les communications, et il a t signal
que son utilisation a entran une diminution des incidents touchant la scurit des patients. Le
taux dincidents touchant la scurit des patients a diminu au sein de lOrder of St. Francis St.
Joseph Medical Centre, selon la mesure effectue au moyen du Global Trigger Tool(outil dclencheur
global)(216). Une version adapte de la SAER a aussi t mise en uvre dans le milieu de la
radaptation et elle sest rvle utile pour les communications individuelles et au sein des quipes,
ce qui a ventuellement eu une incidence sur les changements perus dans la culture de scurit
de lquipe ltude. Cette version adapte a eu une incidence positive mais non significative sur
la scurit des patients, et des amliorations ont t constates dans la dclaration des incidents
touchant la scurit et des incidents vits de justesse dans lensemble de lorganisation et au sein de
lquipe ltude(217).
La technique ISAER (Identification, Situation, Antcdents, valuation, Recommandation), une
version modifie de la SAER, a t enseigne aux tudiants de dernire anne en mdecine et il a t
constat quils communiquaient davantage de renseignements lors de lutilisation dun simulateur
de patient dans un milieu clinique simul que les tudiants nayant pas reu cet enseignement(218).
Les tudiants du secteur des interventions fournissaient aussi plus de renseignements que le groupe
tmoin(218).
Langage assertif
La rgle des deux dfis a t enseigne dans le cadre dune simulation de bloc opratoire, au cours de
laquelle des stagiaires en anesthsiologie ont eu loccasion de mettre au dfi leurs collgues, ycompris
un anesthsiologiste traitant, un chirurgien traitant et une infirmire traitante membres du corps
professoral, qui taient tous des collgues (219). Dans lensemble, lutilisation de la rgle des deux
dfis sest accrue la suite dune sancebilan et de directives sadressant aux mdecins suprieurs,
sans amliorer les dfis en ce qui concerne le personnel infirmier(219).
Technologie de linformation
Un tableau blanc lectronique a t mis en place au sein dune unit de mdecine interne gnrale
pour patients hospitaliss dans un hpital de soins de courte dure(220). Le tableau blanc sert
afficher des renseignements pertinents en temps rel sur les patients, au moyen dun lment
daffichage unique convivial et trs visible. Un coup dil au tableau blanc permet un prestataire
dobtenir un aperu exact des activits des patients au sein de lunit. Approximativement 71%
des participants au sondage estiment que le tableau blanc permet damliorer et de normaliser les
communications au sein de lquipe de soins. De plus, approximativement 62% des participants
sentendent sur le fait que le tableau blanc leur permet de gagner du temps lorsquils cherchent des
renseignements sur un patient. De plus, le tableau blanc a une incidence sur les pratiques de travail
de nombreux prestataires de soins.
Lacunes dans la connaissance des outils permettant damliorer les

processus dquipe
Il existe dimportantes lacunes dans les rapports sur les facteurs critiques de mise en uvre dans les
documents, et sur les dfis en matire de mise en uvre, ce qui peut avoir des rpercussions dans
la pratique. Ilnya gnralement pas de donnes empiriques lappui de la preuve de lefficacit
des diffrents outils. Les rsultats des patients faisaient partie des mesures dune seule des tudes
comprenant des donnes empiriques lappui de lefficacit dun outil particulier, tandis que les
autres tudes comportaient des mesures dordre infrieur. Un grand nombre des outils tudis
ont t mis en uvre en milieu clinique tandis que dautres sont utiliss comme composantes de
lenseignement mdical.
47
48
4. CHANGEMENT DE CULTURE
Caractristiques de la culture de scurit des patients
Dans les soins de sant, il nexiste pas de vision ni de dfinition commune de la culture de scurit
des patients. La culture de scurit des patients englobe: 1)la conviction partage que les soins de
sant sont une dmarche risque lev, 2)un engagement dceler et analyser les blessures chez
les patients ainsi que les incidents vits de justesse, et 3)un environnement qui permet dtablir
un quilibre entre la ncessit de dclarer les vnements et la ncessit de prendre des mesures
disciplinaires(221). Certaines dimensions de la culture de scurit des patients comprennent le
leadership, lanalyse des risques, la gestion de la charge de travail, le partage et lapprentissage ainsi
que la gestion des ressources(222).
Kirk et coll.(223) ont labor un cadre thorique concernant la culture de scurit des patients
dans les soins primaires, mais aucune autre tentative na t releve dans la documentation,
comportant une liste de dimensions comme: lengagement global envers la qualit; la priorit
accorde la scurit des patients; les perceptions des causes de la scurit des patients; les enqutes
sur les incidents touchant la scurit des patients; lapprentissage organisationnel qui sensuit; la
communication sur les questions de scurit; la gestion du personnel et les questions de scurit; la
sensibilisation et la formation du personnel sur les questions de scurit; le travail dquipe portant
sur les questions de scurit.
Culture par opposition au climat

La culture de scurit des patients est souvent utilise de faon interchangeable avec le climat de
scurit des patients, ce qui a des rpercussions sur la mesure de la premire, comme le montre
la prochaine section. La documentation ramne la discussion sur la culture de scurit, qui
est considre comme tant constitue dattitudes, de valeurs et de pratiques lies la scurit
existant un niveau plus profond que le climat de scurit, qui est utilis pour dcrire la somme
des perceptions des employs au sujet de la scurit gnrale dans le milieu de travail(224). Plus
prcisment, le climat reflte les perceptions des employs quant aux actions qui sont rcompenses,
appuyes et attendues dans un milieu particulier, et change plus rapidement et reflte de faon
plus immdiate lattention des dirigeants que la culture de scurit(225). Bien que le climat de
scurit dune organisation puisse changer tous les jours, les croyances, les valeurs, et les normes
comportementales sousjacentes la culture de scurit resteront essentiellement les mmes.
Compte tenu de la nature dynamique du climat de scurit, il faut disposer doutils fiables pour le
mesurer qui peuvent tre utiliss pour dterminer lefficacit des programmes de scurit et clairer
les mesures prendre pour amliorer les programmes futurs(226).
Ces concepts supposent que les comportements lis la scurit sont influencs par les perceptions
et les attitudes des employs lgard de la scurit(102), et que le climat de scurit aurait une
incidence considrable sur la communication et le travail dquipe, ce qui aura une incidence sur les
rsultats des patients.
Amlioration de la culture de scurit des patients

Dlaisser les cultures qui augmentent la probabilit de risques
et derreurs
Pour tablir une culture de scurit des patients, il faut remplacer la culture du blme par une culture
dans laquelle les erreurs sont traites comme des occasions damliorer le systme et de prvenir
les prjudices, comme le prconise lInstitute of Medicine. Conformment au modle de culture de
scurit de Reason(104), cela consiste voluer vers une culture juste, une culture claire, une
culture de compte rendu, dans laquelle les gens sont prts signaler leurs erreurs, et une culture
dapprentissage, qui a dj t dcrite dans le prsent document.
Il faut en outre liminer toute culture hirarchique. Une tude explorant le rapport entre les aspects
de la culture organisationnelle gnrale et le climat de scurit des patients dans les hpitaux(227) a
fait ressortir une corrlation entre une culture collective de niveau suprieur et un climat de scurit
de niveau suprieur. Une culture plus hirarchique tait associe un climat de scurit infrieur.
Ltablissement de mesures de base de la culture de scurit est une premire tape ncessaire du
changement de culture organisationnelle. Fleming(228) a analys un processus 10tapes de leons
apprises auprs dindustries qui ont mis en uvre des initiatives de mesure et damlioration de la
culture de scurit.
1. Renforcer les capacits dexpertise interne pour dterminer si une mesure donne de la culture
de scurit est pertinente, slectionner la mthode de mesure qui convient le mieux ainsi quun
fournisseur externe
2. Slectionner un instrument de sondage appropri
3. Obtenir un appui clair de la part des dirigeants parce que, mme sil est convenu que lappui de
la direction est ncessaire une telle intervention, il nest pas rare quil soit inexistant(229)
4. Assurer la participation du personnel des soins de sant titre dlment cl dune culture de
scurit positive
5. Distribuer et recueillir le sondage afin dobtenir un taux de rponse lev
6. Analyser et interprter les donnes
7. Rsultats de la rtroaction
8. Sentendre sur les interventions dans le cadre de consultations afin que les renseignements
produits se prtent facilement ltablissement dun plan daction
9. Mettre en uvre les interventions
10. Faire le suivi des changements
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Initiatives dj en cours et ingrdients cls de la russite

Ginsburg et coll.(230) ont effectu un examen rigoureux en vue de leur tude sur lamlioration des
perceptions de la culture de scurit des patients, en mettant laccent sur trois domaines dans lesquels
des efforts doivent tre dploys pour amliorer la scurit des patients et rduire les incidents
touchant la scurit des patients. Le premier ncessite lamlioration des mesures et de la rtroaction
pour accrotre la dtection des incidents touchant la scurit des patients et guider les interventions
visant amliorer les systmes ainsi que les processus de soins. Le deuxime exige la mise en place de
stratgies de changement et doutils visant remanier les soins et aider les quipes et les praticiens
individuels cerner et prvenir les incidents touchant la scurit des patients. Le troisime ncessite
lexercice dun leadership manifeste lappui des efforts damlioration de la scurit des patients.
Cela se reflte dans la pratique, o les initiatives orientes vers latteinte dune culture de scurit
des patients visent notamment encourager ladoption dune culture quitable et juste, mettre en
uvre une formation au travail dquipe et/ou des outils permettant damliorer les processus lis
au travail dquipe, remanier de manire explicite la vision organisationnelle pour mettre laccent
sur la scurit des patients et souligner lengagement des dirigeants envers la scurit(121, 123,
232-234).
Il est considr que le leadership est le facteur de russite le plus important pour liminer les
obstacles que sont la sensibilisation, la responsabilit, les capacits et laction rduites et acclrer
lamlioration du rendement et la transformation(231). Les dirigeants doivent tre conscients
des lacunes de rendement et doivent tre tenus directement et personnellement responsables de
combler ces lacunes. Les organisations doivent donc tre en mesure dadopter de nouvelles pratiques
et technologies, ce qui exige un investissement dans les connaissances, les comptences, le temps
du personnel rmunr, et laffectation dun budget pour les cots permables. En dernier lieu, les
organisations doivent prendre des mesures explicites pour atteindre les objectifs visant combler les
lacunes de rendement qui peuvent tre facilement cotes.
Les dirigeants sont llment moteur des valeurs qui sont llment moteur des comportements.
leur tour, les comportements sont llment moteur du rendement dune organisation. Si les valeurs
pertinentes ne sont pas appuyes au moyen de structures et de systmes robustes tablis et soutenus
par les conseils de gouvernance, les dirigeants administratifs suprieurs, et les dirigeants des services
cliniques, il sera impossible de devenir une organisation haute fiabilit incarnant une vritable
culture de scurit des patients.
Bien que la formation au travail dquipe puisse tre mise en uvre dans le cadre du changement de
culture, il ne sagit pas dune panace. Des donnes probantes laissent entendre que la formation au
travail dquipe reprsente approximativement20% de la variance du rendement des quipes(232,
233). mesure que des vnements particuliers ayant une incidence sur lorganisation surviennent,
le climat de scurit (ou li tout autre facteur) change(225). Mentionnons comme exemple le plus
frappant les rpercussions immdiates dune blessure grave ou dun dcs sur le climat de scurit.
Un tel vnement dclenche habituellement le renforcement du climat de scurit. Toutefois, il
arrive souvent que ce changement ne dure pas long terme. Il en va de mme pour ce qui est de la
formation au travail dquipe.
Lexercice dun leadership vigoureux concernant la scurit des patients peut favoriser un changement
par lintermdiaire du climat de scurit ou de la perception quont les gens du changement de
culture. Cependant, il faut soutenir et appuyer long terme le leadership cet gard (et toute autre
initiative axe sur la scurit des patients) pour veiller ce que le climat de scurit qui rgnait dans
le pass ne se manifeste de nouveau dans une sorte dquilibre avec les caractristiques culturelles de
lorganisation(225). Si suffisamment de changements sont apports au climat de scurit et quils
sont soutenus et appuys, il sera probablement possible de changer la culture.
Instruments de mesure de la culture et du climat de scurit des

patients
Il existe de nombreux instruments permettant de mesurer la culture et le climat de scurit des
patients(234). Les premiers instruments sont des versions adaptes dinstruments provenant dautres
industries(228). Rcemment, des instruments ont t labors expressment pour les soins de sant,
et les organisations de soins de sant disposent dun ventail de ces instruments(228), tels que le
questionnaire sur les attitudes lgard de la scurit(235), linstrument Stanford(236) et le Hospital
Survey on Patient Safety Culture (HSOPSC) [enqute mene par les hpitaux sur la culture de scurit
des patients](229). De plus, une version modifie de linstrument Stanford est utilise dans de
nombreux hpitaux canadiens(230).
Le questionnaire sur les attitudes lgard de la scurit(QAS) donne un aperu de la culture
de scurit dune organisation partir des perceptions des intervenants de premire ligne.
Linstrument contient des lments comportant des questions fermes et demande aux rpondants
dindiquer la mesure dans laquelle ils sont daccord avec chacun des lments selon une chelle
cinq(5)points(235). Le QAS peut tre facilement modifi pour en apprendre davantage sur les
climats de scurit. Les rponses au QAS peuvent tre rsumes en fonction de six facteurs, savoir
les perceptions de la direction (lunit ou lhpital), le climat de scurit, le climat de travail dquipe,
les conditions de travail, la connaissance du stress et la satisfaction professionnelle(237). Il existe
diffrentes versions du QAS (p.ex. soins ambulatoires, unit des soins intensifs et pharmacie) qui
sont adaptes diffrents milieux cliniques et dont le contenu a t modifi lgrement de manire
reflter le domaine clinique.
Linstrument Stanford(236) permet de mesurer des lments comme lorganisation, le service, la
production, la prsentation de rapports et la demande daide ainsi que la conscience de soi et la
honte. Il a t adapt partir de cinq sondages existants, ycompris le questionnaire sur les attitudes
lgard de la gestion des blocs opratoires, le sondage sur lenvironnement de travail en anesthsie
et lorientation en matire de scurit dans les tablissements mdicaux. Ce sondage comporte
30lments et est disponible gratuitement. Il a t mis lessai sur un vaste chantillon, mais les
coefficients de fiabilit ne sont pas publis.
La version modifie de linstrument Stanford(230) mesure la valeur de la scurit, la crainte de
rpercussions ngatives et la perception de ltat de scurit par le personnel hospitalier, au moyen
de 32lments. Le coefficient de fiabilit alpha de celleci va de 0,660,86. Linstrument comporte
51
52
plusieurs points forts tels que de bonnes proprits psychomtriques et le fait quil soit disponible
gratuitement. Toutefois, il est considr que les mesures prises ne reprsentent quun petit nombre
des dimensions de la culture de scurit.
Lenqute mene par les hpitaux sur la culture de scurit des patients(HSOPSC), un questionnaire
labor par lAgency for Healthcare Research and Quality(238, 239), mesure de nombreuses
dimensions de la culture de scurit des patients au sein des hpitaux et met laccent sur le
signalement des erreurs et des vnements. Les organisations de soins de sant peuvent utiliser cet
outil denqute pour valuer leur culture de scurit des patients, faire le suivi des changements en
matire de scurit des patients au fil du temps et valuer lincidence des interventions en matire
de scurit des patients. Lenqute mesure sept aspects de la culture de scurit au niveau des units:
1)attentes des superviseurs/gestionnaires et mesures de promotion de la scurit, 2)apprentissage
organisationnel - amlioration continue, 3)travail dquipe au sein de lunit, 4)ouverture des
communications, 5)rtroaction et communication au sujet des erreurs, 6)mesures non punitives
lgard des erreurs et7)dotation en personnel. En outre, lenqute mesure plusieurs aspects de la
culture de scurit au niveau des hpitaux, en tenant compte des variables associes aux rsultats
telles que les perceptions globales de la scurit et le nombre dvnements signals. Comme dautres
questionnaires sur la culture de scurit, leHSOPSC doit tre administr individuellement aux
employs dun hpital ou dune unit hospitalire(240).
Tandis que les instruments mentionns cidessus visent principalement valuer la culture de
scurit des patients, le Patient Safety Culture Improvement Tool (PSCIT)[outil damlioration de la
culture de scurit des patients](222) a t labor pour aider les organisations de soins de sant
dterminer les mesures pratiques prendre pour amliorer leur culture. Loutil prend appui sur un
modle de maturit en matire de scurit, qui dcrit cinq stades de lvolution culturelle, allant
du stade pathologique au stade gnratif. Le PSCIT est constitu de neuf lments qui englobent
cinq dimensions de la culture de scurit des patients. Chaque lment dcrit les systmes en place
chaque niveau de maturit, ce qui permet aux organisations de dterminer leur niveau actuel de
maturit ainsi que les mesures prendre pour passer au niveau suivant. ce jour, aucune donne
nest publie quant la fiabilit et la validit de cet outil.
Un examen systmatique des instruments servant mesurer le climat de scurit des patients(238)
a fait ressortir neuf enqutes qui mesurent ce concept. Toutes ces enqutes font appel lchelle de
Likert pour mesurer les attitudes des particuliers. La majorit dentre elles englobent cinq dimensions
communes du climat de scurit des patients: leadership, politiques et procdures, dotation en
personnel, communication, et prsentation de rapports. La puissance des tests psychomtriques
variait. Toutes les enqutes avaient t utilises pour comparer les units au sein des hpitaux et
entre ceuxci, mais une seule a explor lassociation entre le climat organisationnel et les rsultats des
patients.
Lacunes dans les connaissances relatives la culture de scurit

des patients
Il existe des lacunes sur le plan thorique en raison de labsence dune dfinition commune de la
culture de scurit des patients ou dune vision commune des dimensions/composantes de cette
culture dans les soins de sant. Il existe galement des lacunes en matire de recherche en raison
de labsence de mesures des rsultats des patients lis la culture de scurit des patients. Les
connaissances sont insuffisantes quant la faon dont la diversit au sein des effectifs, en tant que
composante de la culture organisationnelle, influe sur la culture de scurit des patients.
53
54
5. CONCLUSION
Constatation importante
Il existe de nombreux programmes de formation dans les soins de sant. La plupart des programmes
de formation au travail dquipe sappuient sur les principesCRM. La plupart des rsultats mesurs
ayant servi valuer les programmes de formation sont les ractions et les comportements des
stagiaires. La plupart des programmes de formation au travail dquipe sont gnralement efficaces,
daprs les mesures des ractions et des comportements. Bien que certains programmes de formation
soient efficaces daprs les rsultats, un grand nombre dentre eux sont habituellement exclusifs.
En dernier lieu, ilexiste une controverse quant au niveau de simulation le plus pertinent pour la
formation au travail dquipe, compte tenu de lefficacit, des aspects pratiques et des cots.
Outils visant expressment amliorer les processus dquipe

La plupart des outils utiliss pour amliorer les processus dquipe relvent du domaine des
communications: sances dinformation, sancesbilans, SAER, langage assertif, langage critique,
langage commun, communication en boucle ferme, coute active et annonces.
Changement de culture
Pour changer la culture de scurit des patients, il faut aborder le climat de scurit des patients.
Il faut en outre un leadership soutenu afin dengendrer des changements pour complter ce
changement.
Lacunes importantes de la documentation

Formation au travail dquipe dans les soins de sant
Il nya pas de programmes fonds sur le modle ITEM, le seul modle qui vise les quipes de soins
de sant, et ilnyapas de mesures dordre suprieur se rapportant aux rsultats pour lvaluation de
lefficacit de la formation au travail dquipe.
Outils visant expressment amliorer les processus dquipe

Peu dtudes ont t menes sur les outils individuels comme le langage commun ou la
communication en boucle ferme. Il existe un manque flagrant de rapports sur la mise en uvre des
outils, et les mesures defficacit ne portent gnralement pas sur les rsultats des patients.
Changement de culture
Il nexiste pas de dfinition commune de la culture de scurit des patients et il nexiste pas
suffisamment de thories quant la faon de crer une culture de scurit des patients. Ilya en outre
un manque de recherches tudiant les effets de la diversit au sein de leffectif sur le travail dquipe
et la communication. Peu dtudes examinant le changement de culture visaient valuer lefficacit
de la culture de scurit des patients par rapport aux rsultats des patients.
Travaux futurs
Il ressort clairement de la section prcdente sur les lacunes importantes quil reste beaucoup de
travail potentiel accomplir. Il faut laborer davantage de thories au sujet des concepts du travail
dquipe et de lefficacit des quipes dans les soins de sant au lieu dutiliser uniquement celles du
domaine de laviation (principesCRM). On peut peuttre sinspirer du modle ITEM. De plus,
ilnya pas suffisamment de thories quant au cadre de la culture de scurit des patients et la faon
de crer une telle culture.
En outre, pour quil soit possible de dterminer laspect pratique de la mise en uvre doutils visant
expressment amliorer les processus dquipe, il faut que linformation communique dans la
documentation soit de meilleure qualit.
En dernier lieu, la recherche doit tenir compte des rsultats des patients comme mesures de
lefficacit de la formation au travail dquipe, des outils visant expressment amliorer les processus
dquipe, et de la culture de scurit des patients. En outre, ilyaurait lieu dvaluer les outils
individuels comme le langage commun ou la communication en boucle ferme.
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56
6. APPLICATION AU CADRE CANADIEN

Au Canada, on encourage le travail dquipe dans les soins de sant, et les pratiques exemplaires
visant le favoriser sont tablies partir dinitiatives canadiennes slectionnes(241). Bien quelles
portent principalement sur les soins primaires, elles sont nanmoins utiles la prsente analyse.
Elles comprennent ce qui suit: amlioration des communications et des partenariats entre tous les
prestataires de soins de sant et les patients; prcision du rle de tous les prestataires de soins de
sant travaillant au sein dquipes; amlioration des processus dintervention sur les dterminants
de la sant; amlioration de la coordination de la prestation des services de sant; niveau lev de
satisfaction lgard de la prestation des services; utilisation efficace des ressources en sant. On
prconise en outre ladoption dune culture de scurit dans les soins de sant. La cration dune
culture de scurit est lun des cinq objectifs dAgrment Canada en matire de scurit des patients
et fait partie des pratiques organisationnelles requises.
Ainsi, les constatations de la prsente analyse documentaire grande chelle pourraient aider les
administrateurs suprieurs et les gestionnaires des services cliniques ainsi que les intervenants
de premire ligne et de soutien des soins de sant mieux comprendre le travail dquipe, la
communication et la culture de scurit, afin quils puissent prendre des dcisions claires au sujet
des stratgies damlioration et/ou participer cellesci.
Recommandations fondes sur les constatations

Enseignement
intgrer la formation au travail dquipe aux tudes de premier cycle des professionnels de la
sant
Thorie
cerner les comptences essentielles en matire de travail dquipe au sein de lquipe de soins
de sant particulire afin dorienter le contenu de la formation
-- mettre davantage laccent sur le travail dquipe que sur les tches lors de la conception de
la formation visant amliorer les processus dquipe
-- utiliser la simulation, soit haute fidlit ou faible fidlit, dans le cadre de lapprentissage
par exprience, au moyen des ressources disponibles
Politiques
offrir des incitatifs aux professionnels pour quils suivent une formation au travail dquipe
Pratique
mettre en uvre des outils de communication structure, plus particulirement des sances
dinformation et la SAER
valuer la culture de scurit des patients de son organisation de soins de sant
Recherche
valuer le travail dquipe, la formation au travail dquipe, les outils structurs et la
culture de scurit des patients en fonction des rsultats cliniques, de lapprentissage et du
comportement au travail
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TABLE DES MATIRES

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Considrs sous un angle diffrent, la structure organisationnelle, les contributions individuelles et

1.3.3.3 Le modle de Salas

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Tableau2 Comptences de lquipe lies aux CHA, adaptation de(7)

Aptitude diriger et coordonner les activits des autres membres de lquipe,

Aptitude prvoir les besoins des autres membres de lquipe grce la

Aptitude adapter les stratgies en fonction de renseignements recueillis dans

Lexpditeur amorce la communication; le destinataire confirme que la

Figure2 Le modle (57)

TEAM PSYCHOSOCIAL TRAITS

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Instruments de mesure de lefficacit du travail dquipe dans les soins de

La nature des organisations haute fiabilit et les soins de sant

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La culture organisationnelle dfinie du point de vue de la psychologie organisationnelle repose sur

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Formation au travail dquipe et changement de culture organisationnelle

Mesures de lefficacit des programmes de formation au travail dquipe

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Tableau3 Classification des rsultats de la formation interprofessionnelle, reproduite (120)

Comprend des connaissances et des comptences lies la

Traite de lapplication de lapprentissage interprofessionnel par les

Changements plus vastes au sein de lorganisation et dans la

Niveau4b: Avantages pour

Amlioration de la sant et du bientre des patients/clients

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2. FORMATION AU TRAVAIL DQUIPE DANS

Analyse contextuelle des programmes de formation au travail

Programmes de formation au travail dquipe fonds sur le

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importantes pour lefficacit du travail dquipe et approximativement 48comportements connexes

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- Fournit trois jours de mise

- Formation au travail dquipe

- Cots levs du simulateur par

- Cots levs du simulateur par

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- Formation au travail dquipe

- Trop de temps est consacr au

- Transfrabilit tout milieu de

- Est principalement ax sur la

- Absence doutils et de dispositifs

- Cots lis la proprit

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- Formation au travail dquipe

- Cots lis la proprit

- Formation au travail dquipe

- Cots lis la proprit

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Les rclamations ont

Lefficacit de la formation a t value principalement en fonction des ractions et de