Coaching Performanta PDF

John Whitmore
Ediie revizuit
Traducere de
Mircea-Sabin Bor
IB
PUBLICA
The original title of this book is
Coaching for Performnnce,
by John Whitmore
J o h n Whitmore, 1992,1996, 2002

Publica, 2008, 2011, pentru ediia n limba romn
ISBN 978-973-88749-2-3
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

WHITMORE, JOHN
Coaching pentru performan : formare personal,
performan i scop / John Whitmore ; trad.: Mircea-Sabin Bor. Bucureti: Publica, 2011
ISBN 978-973-88749-2-3
I. Bor, Mircea (trad.)
65.012.4
EDITORI:
Ctlin Muraru
Silviu Dragomir
DIRECTOR EXECUTIV:
Bogdan Ungureanu
DESIGN:
Alexe Popescu
REDACTOR:
Doru Somean
DTP:
Ofelia Coman
CORECTUR:
Rodica Petcu
Cuprins
Mulumiri
Introducere
1. Ce este coaching-ul?
17
2. Managerul drept coach
32
3. Natura schimbrii
40
4. Natura coaching-ului
48
5. ntrebri eficiente
63
6. Ordinea ntrebrilor
74
7. Stabilirea obiectivelor
80
8. Ce nseamn realitate?
91
9. Care v sunt opiunile?
106
10. Ce vei face?
113
11. Ce nseamn performan?
123
12. nvare i satisfacie
129
13. Motivaia
136
14. Coaching pentru un scop
145
15. Coaching pentru gsirea unui sens
150
16. Coaching pentru corporaii
160
17. Feedback i evaluare
170
18. Dezvoltarea unei echipe
184
19. Coaching-ul echipelor
193
20. Depirea barierelor puse n faa coaching-ului
201
21. Beneficiile multiple ale coaching-ului
212
22. Concluzie
217
Apendice
220
Bibliografie
226
Pentru informaii despre Performance Consultants

International i despre programele i serviciile de
Performance Coach Training, Performance Coaching,
Leadership i Team Development furnizate de ctre
John Whitmore i asociaii si, v rugm s ne contactai
la urmtoarea adres:
David Brown, Chief Executive Officer

Performance Consultants International
Direct: +44 (0)792 1360 343
Office: +44 (0)207 3736 431
Email: davidbrown@performanceconsultants.com
Website: www.performanceconsultants.coni
M u l i u m i r i
Orice carte de acest gen nu poate fi dect rodul experienelor trite de autor i al felului n care acesta a reuit s
desprind anumite nvminte din numeroasele contacte
interumane.
Tim Gallwey trebuie s deschid n mod categoric lista,
fiind fondatorul Inner Game, urmat n ordine cronologic de
Bob Kriegel, Sarah Ferguson, Graham Alexander, Alan Fine,
Caroline Harris, Chris Morgan, Miles Downey i Peter
Lightfoot, care au nceput cu toii pe post de coach sportiv la
Inner Game i care i-au aplicat de atunci extrem de eficient
cunotinele de coaching n mediul de afaceri. A dori s i
recomand pe fiecare dintre ei pentru excelena lor n coaching,
alturi de Dr. Alan Beggs i de Dr. Lew Hardy, care au conferit i ei respectabilitate academic ideilor de la Inner Game
i care ne-au ncurajat n momentele n care acestea erau
respinse pe scar larg de ctre tradiionaliti.
A dori s le mulumesc n mod deosebit celor doi vechi
colegi, David Hemery i David Whitaker, alturi de care am
condus nenumrate sesiuni i am mprtit idei creative.
Ambii au fost performeri i coach de succes, care au realizat
performane maxime, i care, prin propria lor experien, au
ajuns, de asemenea, la concluzii similare celor enunate de
ctre noi. Aceast a treia ediie este produsul anilor receni de
experien n training i coaching alturi de grupul de colegi
de la Performance Consultants i de muli dintre clienii
notri. V mulumesc tuturor.
Soia mea, Diana, conduce o organizaie nonprofit n domeniul educaiei care formeaz psihoterapeui i consilieri. Ea
mi-a monitorizat de-a lungul anilor dezvoltarea aptitudinilor
de comunicare interuman, inndu-m la curent cu situaia
nvmntului convenional i ndrumndu-m prin terenul
minat al aspectelor mai profunde specifice psihicului uman.
Mulumiri C o a c h i n g pentru performan
Fiul meu Jason, schior talentat i juctor de tenis ctigtor al campionatului local pentru juniori, a scris mpreun cu mine o carte dedicat acestui sport pentru copii.
Am nvat foarte multe i de la el.
In ncheiere, i mulumesc lui Nick Brealey, care mi-a
oferit feedback, ncurajri, critici i sugestii ce au fcut
din aceast carte una mult mai bun dect ar fi fost altfel.
Coaching pentru performan Mulumiri
Introducere
MAI MULT
DEC/?T UN
CUVNT LA
MOD
Coaching-ul a devenit de ceva vreme un cuvnt la

mod n cercurile de afaceri. Participa
ti la orice ntlnire
,.
, R '
a directorilor executivi, a experilor in resurse umane, a
antreprenorilor sau trainerilor i e imposibil s nu auzii
cuvntul coaching rostit la fel de des precum cuvintele
profit sau recesiune.
Sunt 20 de ani de cnd am aplicat principiile
coaching-ului n afaceri pentru prima oar i 10 ani de
cnd am scris prima ediie a acestei cri. Ea a fost
acceptat n mare msur drept cea mai important carte
despre metodologia coaching-ului n afaceri. Faptul c
este tradus acum ntr-o mulime de limbi, inclusiv n
japonez, rus i malaiez, reflect extinderea practicrii
coaching-ului la nivel global.
Din nefericire, popularizarea termenului a fcut ca
att cei bine intenionai, ct i cei lipsii de scrupule s
l aplice acelorai realiti nvechite. n consecin,
coaching-ul s-a aflat n pericolul de a fi prezentat greit,
perceput eronat i scos din discuie pe motiv c nu ar fi
att de nou i diferit i c nu ar reui s se ridice la
nivelul ateptrilor. De altfel, muli autocrai din domeniul afacerilor cred sincer despre ei nii c sunt
persoane democrate i c se folosesc de coaching n mod
natural. Din moment ce astfel de persoane nu au egali
care s-i contrazic, iar subordonaii lor nu ar ndrzni
niciodat s-i trezeasc la realitate, ei continu att s-i
njoseasc prin ignorana de care dau dovad fora de
munc, ct i s restrng rspndirea coaching-ului.
Scopul acestei cri este de a descrie i a ilustra ce
nseamn cu adevrat coaching-ul, la ce folosete, cnd i
n ce msur poate fi folosit, cine l poate practica cum
Introducere C o a c h i n g pentru performan
APTITUDINILE,
ARTA I
PRACTICA
COACHING-ULUI
Coaching-ul este
un comportament managerial care
exclude
impunerea i
controlul
10
trebuie i cine nu. Contrar convingerilor ce se desprind

din lucrarea One Minute Manager, n afaceri nu exist
scurtturi, iar un coaching de calitate este o aptitudine,
poate chiar o art, care necesit o nelegere profund i o
practic bogat dac dorim s-i valorificm extraordinarul
potenial. Nu vei deveni un expert n coaching citind
aceast carte, dar ea v poate ajuta s identificai potenialul i valoarea enorm a coaching-ului, v poate orienta
pe calea unei descoperiri de sine care va avea un efect
profund asupra succesului dumneavoastr n afaceri,
sport sau alte domenii, dar i asupra calitii modului n
care relaionai cu ceilali la locul de munc i acas.
Aceste constatri rmn la fel de adevrate astzi, ca
i atunci cnd a fost publicat prima ediie a acestei cri,
n 1992. Vestea bun este aceea c, n ciuda prevestirilor
formulate de ctre cinici, coaching-ul nu s-a dovedit o
tiin i o practic efemer. Coaching-ul a dobndit
acum o recunoatere larg rspndit pentru valoarea,
relevana i importana sa n mediul de afaceri. El este
adoptat de ctre cei mai importani i mai eficieni
oameni din comunitatea de afaceri.
Vestea proast este c nevoia de coaching a dat
natere unor manageri nesbuii i inadecvat pregtii,
autointitulai coach, care au nelat ateptrile celor pe
care i formeaz. In mult prea multe cazuri ei nu au
neles pe deplin principiile psihologice legate de performan pe care se bazeaz practica coaching-ului. In
lipsa acestei nelegeri, ei pot parcurge etapele legate de
coaching sau se pot folosi de comportamentele asociate
acestuia, cum ar fi chestionarele, dar nu vor putea obine
rezultatele scontate.
M grbesc, cu toate acestea, s-1 asigur pe potenialul
coach c frumuseea coaching-ului st n profunzimea i
impactul su i c nu ai nevoie de o diplom n psihologie pentru a-1 putea practica. Aceast a treia ediie
C o a c h i n g pentru performan Introducere
explic mai pe ndelete principiile coaching-ului n

termeni accesibili i le ilustreaz cu analogii simple, nu
doar din afaceri, ci i din sport. Principiile mai sofisticate
sunt adeseori mai uor de neles dac ne ndeprtm de
prejudecile i presupunerile specifice domeniului lor
de aplicare.
Aceast ediie clarific o dat n plus procesul i
practica coaching-ului ca urmare a experienei dobndite
pe parcursul miilor de ore de training pe care colegii mei
i cu mine le-am predat de-a lungul ultimilor 10 ani mai
multor mii de participani.
Ea are, de asemenea, i un alt scop. De-a lungul anilor
au aprut mai multe cri despre coaching, unele care
s-au concentrat exclusiv asupra aplicrii coaching-ului
n dezvoltarea personal sau profesional. Chiar dac
acesta este un teren extrem de fertil, el nu reprezint, n
opinia mea, cea mai important aplicare a principiilor de
coaching. Voi dezvolta aceast tem mai trziu.
Alte cri i articole s-au concentrat asupra coach-ului
ca o persoan din exterior neutr. Directorii marilor
corporaii, i mai ales liderii executivi, pot fi sociabili, dar
pot fi i extrem de nsingurai. Nu exist muli oameni
spre care se pot ndrepta pentru ajutor, adeseori nimeni
din propria lor organizaie. Nesigurana cu privire la ncredere i confidenialitate, competiia intern ascuns i
instabilitatea treptelor corporative determin ca unui
CEO s-i fie adeseori greu s apeleze la un coleg din sala
de consiliu pentru probleme care ar putea avea n vedere
performana sau dreptul de ocupare a unei poziii, fie c
este vorba despre ei sau despre un alt coleg. Cu toate
acestea, un fapt i mai comun este pur i simplu dorina
de a consulta o minte limpede, pe cineva care nu vine cu
nn bagaj personal de investiri sau dorine, un outsider care
nu este implicat n organizaie sau n cultura acesteia. Un
Introducere Coaching pentru performan ]_3
COACHING
EXECUTIV
Un coach
priceput nu ofer
i nu prescrie
soluii dect
arareori
coach independent poate reflecta asupra unor idei, poate

oferi soluii i poate susine implementarea acestora
ntr-o manier n care puini oameni din interiorul organizaiei ar putea s o fac vreodat.
Directorii executivi ncep s recunoasc tot mai mult
beneficiile i oportunitile pe care le aduce ncercarea de
a gsi noi modaliti de consultan alturi de un coach
cu care colaboreaz n mod curent conform unui calendar. Acelai lucru este adevrat i pentru echipele de
afaceri alctuite din seniori, care-i petrec majoritatea
timpului n afara organizaiei. Atunci cnd se ntlnesc,
ei vor ca ntlnirile s fie ct mai productive, iar facilitarea acestui proces prin intermediul unui coach independent este o modalitate excelent de a realiza acest
lucru. Un coach este capabil s monitorizeze dinamica
echipei i s participe la procesul de grup n vreme ce
asist i ncurajeaz echipa s se concentreze asupra
sarcinii. Cererea pentru un coach independent bun este
n cretere n toate domeniile de activitate.
ECHILIBRUL
n cursurile noastre de coaching pentru manageri
^^
includem adeseori u n segment c u privire l a echilibrul
vieii". Avem manageri care se formeaz reciproc pentru
a-i spori gradul de contientizare a acestui echilibru sau
a absenei acestuia n viaa lor, care s funcioneze ntre
munc i muli ali factori cum ar fi partenerul de via,
copiii, timpul liber, ineditul cotidian, timpul pentru
meditaie, sntate i sport, colaborarea i munc n
folosul comunitii.
Afacerile au acaparat prea mult din viaa prea multor
oameni, i acest lucru implic un cost personal mult prea
ridicat. Mult prea muli manageri i directori executivi
triesc pentru a munci mai degrab dect muncesc pentru
a tri. Efortul, csniciile destrmate, neglijena fa de
copii i sntatea precar sunt probleme mult mai larg
Coaching pentru performan Introducere
rspndite dect ndrznesc s recunoasc majoritatea

oamenilor de afaceri. Coaching-ul este o manier elegant
de a ridica gradul de contientizare asupra dezechilibrelor care exist i de a-i ajuta pe cei care se formeaz
s gseasc o modalitate de progres care s aduc
beneficii muncii i activitii lor. Aceasta va implica
adeseori crearea unei viziuni asupra viitorului sau a unui
ideal de aspiraie spre mai bine, opuse strdaniei de a
supravieui prin evitarea problemelor.
Muli directori executivi sunt de prere c sesiunile
obinuite de coaching alturi de un coach extern, desfurate chiar i telefonic atunci cnd este necesar, pot avea
un impact puternic pozitiv asupra calitii performanei
la locul de munc i asupra relaiilor de acas. Chiar dac
aceasta este o aplicaie interactiv extrem de valoroas a
coaching-ului, ea este ntr-un sens curativ mai degrab
dect preventiv. Dac spiritul predominant al managementului unei companii este coaching-ul, atunci factorul
vital al echilibrului este numai o parte din agenda pentru
un management de calitate i pentru performan, iar
problemele apar foarte rar.
O a p l i c a b i l i t a t e m a i f o l o s i t o a r e , d a r nu c e a m a i
folositoare, a coaching-ului, care este adeseori ocolit de

ctre traineri i la care arareori se face referire n literatura de specialitate, este formarea de sine (self-coaching).
Oricine nelege cu adevrat ce nseamn coaching-ul va
ncepe n curnd s se formeze singur n numeroase
domenii, de la alegerea carierei pn la loviturile de golf,
incluznd acele probleme extrem de intime pe care altfel
ar ovi s le discute cu altcineva. La urma urmei,
formarea de sine este o modalitate sigur de a practica
i dezvolta abilitile necesare coaching-ului, care poate
li mai apoi aplicat cu ncredere i altora.
Introducere Coaching pentru performan
SELF COACHING
]_3
o CULTUR A
ACHING-ULUI
Aadar, care este cea mai important aplicabilitate

,
.. -I
. J
a coaching-ului? rora deplina a potenialului de performan al oamenilor va fi desctuat doar atunci cnd
principiile de coaching guverneaz sau subordoneaz
toate comportamentele i interaciunile din cadrul
activitii de management. Aceast a treia ediie din
Coaching pentru performan este o invitaie la o mai larg
recunoatere i ntrebuinare a acestor principii fundamentale ale performanei, valabile oricnd i pretutindeni. Concluziile la care ajunge vor fi greu de negat
sau de respins, chiar dac ar putea contrazice unele
credine convenionale cu privire la performan i ar
putea pune la ndoial unele deprinderi de o via ntreag. Ea este o invitaie s redevenim contieni, att
n sens literal, ct i metaforic. Este o invitaie la o transformare fundamental a stilului i culturii managementului. Neputina attor afaceri de a trece de la limbajul
schimbrii culturale la practica sa efectiv rmne un
blocaj major.
SENS i SCOP
Am adugat n aceast nou ediie o seciune (capitolele 14-16) care se ocup de semnificaia, recent recunoscut pentru performan, a inteligenei emoionale
(EQ), de interesul manifestat pentru inteligena spiritual
(SQ) i de felul n care ambele se leag de coaching.
Expectanele mai ridicate ale oamenilor cu privire la locul
de munc i frecvena cu care acetia caut un sens i un
scop al activitii nseamn c oamenii ateapt de la
coach s dein o abilitate n plus pentru rezolvarea
acestor probleme de via din ce n ce mai profunde.
Vom vedea care sunt aceste abiliti i cum pot fi ele dezvoltate. Companiile trebuie, de asemenea, s accepte c
valorile i codurile lor de etic se prbuesc, iar n unele
cazuri acestea chiar nal ateptrile, att sub privirea
scruttoare a angajailor, dar i a clienilor. Coaching-ul
Coaching pentru performan Introducere
este extrem de eficient n descoperirea adevratelor

valori i n realizarea unei ierarhii fr de care performana n afaceri nu poate fi niciodat optimizat.
De la un capt la cellalt al acestei cri voi ntrebuina mai des genul masculin, dar nu pentru c a fi
misogin, cci nu e cazul, i nici pentru c a avea oroare
de stngcia literar a unor formule ca el sau ea" ori al
lui sau a ei", cu toate c am, ci tocmai pentru c brbaii
sunt cei care trebuie s fie ateni la mesajul pe care-1
transmit. n timpul sesiunilor de coaching pe care eu i
colegii mei le inem, femeile au artat n mod constant o
abilitate natural mai mare de a adopta o filozofie de
via bazat pe coaching. Aceasta se potrivete mai bine
cu stilul lor. Probabil c apariia tot mai multor femei n
roluri manageriale de vrf va ajuta la consolidarea practicii coaching-ului ca norm de comunicare pretutindeni
n lumea afacerilor. Sper acest lucru i sper, totodat, c
unele dintre ele vor aprecia modelul de coaching din
aceast carte.
Pentru a ilustra aspectele particulare, voi folosi exemple i analogii din afaceri i dintr-o varietate de sporturi,
iar pentru a clarifica i mai mult procesul, voi prezenta
dialogul unei sesiuni de coaching imaginare, dar tipice
n acelai timp. Exist, de asemenea, un tabel cu ntrebri
standard, care ar putea alctui baza unei sesiuni de
coaching, ntrebri pe baza crora un coach i-ar putea
construi i elabora practica, evident, n funcie de circumstanele particulare.
Chiar dac pledez n favoarea coaching-ului ca stil de
management i nu ca simplu instrument pe care un
manager sau un consultant poate s-1 foloseasc ocazional, o mare parte a acestei cri este dedicat ncercrii
de a mprti o nelegere mai profund a principiilor
de coaching prin ordonarea elementelor sale i oferirea
Introducere Coaching pentru performan ]_3
GEN
EXEMPLE
Problemele
trebuie rezolvate
la un nivel mai
profund dect
cel n care se
manifest
unor exemple din sesiuni structurate de coaching. In

tegrarea deplin a acestor principii n stilul de manage
ment va veni doar n timp i prin practic.
Ce este
coaching-ul?
Coaching-ul se concentreaz
asupra posibilitilor viitoare,
nu asupra greelilor svrite n trecut
Concise Oxford Dictionary definete verbul to coach ca
a medita pe cineva, a forma pe cineva, a oferi indicii
cuiva, a orndui faptele". Aceasta nu ne ajut prea mult,
pentru c toate aceste lucruri pot fi realizate n multe feluri, dintre care unele nu au nicio legtur cu coaching-ul.
Coaching-ul se refer tot att de mult la modalitatea n
care sunt realizate aceste aspecte, ct i la rezultatul ca
atare. n mare msur, coaching-ul furnizeaz rezultate
datorit, pe de o parte, relaiei de susinere dintre coach
i discipol, iar pe de alt parte, relaiei dintre mijloacele
i stilul de comunicare. Un discipol dobndete adevrul
lucrurilor nu de la coach, ci din eul luntric, stimulat de
ctre coach. Desigur, obiectivul mbuntirii performanei rmne dominant, dar ntrebarea este n ce fel poate
fi acesta dobndit cel mai bine.
Originile sportive aie coaching-ului

Din diverse motive, avem antrenori de tenis, dar i
instructori de schi. Din experiena mea, ambii sunt n
mare parte instructori. n ultimii ani, nvarea tenisului
.1 devenit oarecum mai puin dogmatic i mai puin
axat pe tehnic, dei mai are nc o cale lung de
Ce este coaching-ul? Coaching pentru performan
parcurs. n Marea Britanie, instructajul de schi s-a orientat

foarte mult nspre coaching, dar instructajul european de
schi se realizeaz nc n maniera ndoii zenunchii",
manifestnd un regres fa de varianta lui american.
JOCUL INTERIOR
Un antrenor tie
c obstacolele
interioare sunt
adeseori mai
descurajatoare
dect cele
exterioare
18
nvarea acestor dou sporturi, ca i a golfului, a fost

criticat acum mai bine de douzeci de ani de ctre
specialistul n pedagogie i expertul n tenis de la
Harvard, Timothy Gallwey, care a aruncat mnua cu o
carte intitulat The Inner Game ofTennis, urmat la puin
timp de Inner Skiing i The Inner Game of Golf. Cuvntul
interior" a fost folosit pentru a indica starea luntric a
juctorului de tenis sau, pentru a folosi cuvintele lui
Gallwey, adversarul din mintea cuiva este mai redutabil
dect cel aflat de cealalt parte a fileului". Oricine a avut
parte de astfel de zile pe terenul de joc, cnd nu-i ieea
nimic ca lumea, nelege la ce se refer Gallwey. Gallwey
a afirmat n continuare c dac un coach poate ajuta un
juctor s elimine sau s reduc obstacolele luntrice care
mpiedic obinerea performanelor, atunci va iei la
iveal o abilitate natural neateptat, fr a fi nevoie de
prea mult intervenie tehnic din partea antrenorului.
La vremea n care cartea sa a aprut pentru prima
oar, puini antrenori, instructori sau profesioniti i-ar fi
putut nelege sau mbria ideile, chiar dac juctorii o
lecturau cu nflcrare n cantiti demne de listele cu
bestseller-e. nsi raiunea de a fi a profesionitilor se
afla n pericol. Ei credeau c Gallwey ncerca s rstoarne
nvarea tenisului cu capul n jos i c astfel le discredita
personalitatea, autoritatea i principiile n care investiser
att de mult. ntr-un fel, chiar asta fcea, dar teama le-a
exagerat fanteziile legate de inteniile sale. El nu i
amenina cu o chestiune redundant, ci propunea pur i
simplu ca ei s fie mai eficieni o dat cu schimbarea
abordrii.
Coaching pentru performan Ce este coaching-ul?
Iar Gallwey i-a lsat amprenta asupra esenei

coaching-ului. Coaching-ul nseamn a elibera potenialul persoanelor pentru a maximiza propria lor performan. nseamn a-i ajuta pe oameni s nvee ei
nii mai degrab dect a-i nva propriu-zis ceva.
Acest lucru nu era o noutate: Socrate practicase aceleai lucruri cu vreo 2 000 de ani n urm, dar filozofia
lui s-a pierdut oarecum n avntul spre reducionismul
materialist al ultimelor dou secole. Iat ns c perspectiva s-a rsturnat iar coaching-ul, dac nu cumva socratismul, va continua s fie aici pentru nc o generaie sau
dou! Crile lui Gallwey au coincis cu apariia, n cadrul
nelegerii psihologice, a unui model mai optimist de
umanitate dect vechiul punct de vedere behaviorist
potrivit cruia abia dac suntem ceva mai mult dect
fpturi goale n care totul trebuie s fie imprimat. Noul
model sugera c am fi mai degrab ca o ghind, care are
nuntrul ei ntregul potenial de a fi un stejar extraordinar. Avem nevoie de hran, ncurajare i lumin
pentru a crete mai departe, dar stejarul se afl deja
nuntrul nostru.
Dac acceptm un astfel de model, iar acesta e contestat de doar civa locuitori mbtrnii ai unui pmnt
plat, felul n care nvm noi nine i, mai important,
felul n care i nvm i i antrenm pe alii trebuie s
fie pus sub semnul ntrebrii. Din nefericire, obinuinele
mor greu, iar vechile metode persist chiar dac majoritatea dintre noi le cunoatem limitrile.
Dai-mi voie s extind ceva mai mult analogia ghindei.
S-ar putea s nu fii contieni c puieii de stejar, crescnd
n slbticie din ghinde, dezvolt foarte repede o rdcin
pivotant unic, subire ct firul de pr, pentru a cuta
ap. Aceasta poate crete pn la aproape un metru sub
pmnt, chiar dac puietul are nc doar 30 cm nlime.
Atunci cnd puietul este crescut n scop comercial ntr-o
Ce este coaching-ui? Coaching pentru performan 3 J
ESENA
COACHING-ULUI
Ne-ar putea fi
mai greu s
renunm la
instruirea clasic
dect ne
es nvm
coaching
pepinier, rdcina pivotant are tendina de a se ncolci

la fundul vasului i se rupe atunci cnd puietul este
transplantat, ntrziind foarte mult creterea acestuia pn
ce se dezvolt un alt nlocuitor. Acordm un timp insuficient ngrijirii rdcinii, iar majoritatea cultivatorilor nici
mcar nu tiu de existena sau menirea sa.
Atunci cnd transplanteaz un puiet, grdinarul nelept va descolci rdcina pivotant firav, i va cntri
vrful i o va introduce cu atenie ntr-o gaur vertical
spat adnc n pmnt cu un b de metal. Timpul scurt
investit n acest proces att de timpuriu n viaa copacului i asigur acestuia supravieuirea i i va permite s
creasc mai repede i s ajung mai puternic dect puieii
crescui n scop comercial. Liderii n afaceri nelepi se
folosesc de coaching pentru a rivaliza cu bunul grdinar.
Dovada universal a succesului noilor metode a fost
greu de oferit deoarece puini le-au neles i le-au folosit
pn la capt, iar muli alii nu au dorit s lase deoparte
vechile ci bttorite de prea mult vreme pentru a putea
culege laurii celor noi. Cu toate acestea, att datorit
necesitii, ct i progresului, implicarea angajailor n
procesul de decizie, autonomizarea sarcinilor, rspunderea i coaching-ul i-au croit n ultima vreme drumul
n limbajul afacerilor, i uneori chiar i n acela al
comportamentului.
De la sport la afaceri
Chiar dac unii manageri s-au artat receptivi din
punct de vedere filozofic fa de metoda socratic, modelele practice de coaching au fost mai puin disponibile
dect tezele academice care au susinut ideea. Tim
Gallwey a fost poate primul care a oferit o metod simpl
dar comprehensiv de coaching aplicabil imediat n
i
20
aproape orice situaie. Nu este de mirare c Gallwey a

ajuns s le vorbeasc mai des liderilor de afaceri din
America dect oamenilor din sport, chiar dac mi nchipui c primii se ateptau ca i jocul lor de golf s se
mbunteasc i el. Gallwey tocmai publicase The Inner
Game of Work. Crile sale mai timpurii nu au ncercat s
predea coaching-ul, ci au identificat mai degrab problemele pe care le ntmpinm att de des n sport i n
afaceri i au oferit indicii despre cum le putem depi.
Metoda de coaching era mult prea vulnerabil la distorsiuni din partea atitudinilor i crezurilor precumpnitoare ale aa-ziilor coach pentru ca ea s fie nvat
dintr-o singur carte, iar aceasta este una dintre limitrile
care se aplic i acestei lucrri.
Acum muli ani l-am cutat pe Tim Gallwey, am fost
format de ctre el i am nfiinat Inner Game n Marea
Britanie. La Inner Game am format imediat o echip
restrns de coach. Cu toii au fost supervizai la nceput
de ctre Gallwey, dar mai trziu ne-am perfecionat pe
cont propriu. Am condus sesiuni de Inner Tennis i
vacane de Inner Skiing i muli juctori de golf i-au
mbuntit lovitura dup un curs de Inner Golf. Nu
dup mult timp am fost ntrebai de ctre clienii notri
sportivi dac am putea aplica aceleai metode problemelor preponderente care apar n cadrul companiilor
lor. Am fcut-o, iar astzi toi exponenii de top ai
coaching-ului n afaceri au absolvit sau au fost profund
influenai de coala de coaching a lui Gallwey. Odat cu anii de experien acumulai pn acum n
domeniul afacerilor, am construit i am elaborat primele
metode, adaptndu-le problemelor i condiiilor mediului de afaceri de azi. Unii dintre noi s-au specializat n
instruirea managerilor asupra modalitilor de coaching,
alii au jucat rolul de coach independent pentru directori
Ceestecoaching-ui? Coaching pentru performan
AFACEREA
LUNTRIC/
21
executivi i pentru echipele de afaceri. Chiar dac ne

facem concuren unii altora, rmnem prieteni apropiai
i ajungem nu de puine ori s lucrm mpreun. Acest
lucru spune mult despre metod, pentru c Tim Gallwey
a fost cel care a sugerat c oponentul n tenis este
ntr-adevr prietenul tu, dac te pune s te ntinzi i s
alergi dup minge. Nu-i este prieten dac i returneaz
pur i simplu mingea, pentru c asta nu te va ajuta s-i
mbunteti jocul, i oare nu tocmai asta ncercm cu
toii s facem n diferitele noastre domenii de activitate?
Chiar dac Tim Gallwey, colegii mei de la Performance Consultants i muli alii care practic azi
coaching-ul n arena afacerilor suntem novici n sport,
coaching-ul sportiv ca atare s-a schimbat foarte puin n
ansamblul su. Acesta rmne ancorat n vechile modele
comportamentale i se bazeaz pe instructajul tehnic. El
se afl cu cel puin un deceniu n urm, dac l raportm
la termenii metodologiei de coaching n afaceri de azi.
Aceast situaie se datoreaz faptului c atunci cnd am
introdus coaching-ul n afaceri acum 20 de ani, cuvntul
era nou i nu a adus cu el bagajul unei istorii ndelungate
a unei practici nvechite. Am putut introduce concepte
noi fr s trebuiasc s ne luptm cu altele vechi
asociate activitii de coaching.
Asta nu nseamn c nu am ntmpinat rezisten n
practicarea coaching-ului n mediul de afaceri; ni se mai
ntmpl nc din cnd n cnd s avem parte de astfel
de reacii reticente din partea oamenilor care au rmas
ciudat de izolai sau orbi la schimbrile referitoare la
valori, credine, atitudini i comportamente. Coaching-ul
are un viitor cert n afacerile de azi, chiar dac odat cu
normativizarea valorilor, credinelor, atitudinilor i
comportamentelor asociate lui, cuvntul ca atare va disprea. Pentru moment, definiia sa rmne n picioare.
Pentru c ncerc s definesc coaching-ul, ar trebui

poate s menionez n ncheiere activitatea de mentorat,
un alt cuvnt care i-a fcut loc n limbajul afacerilor.
Cuvntul este originar din mitologia greac, n care se
spune c, atunci cnd s-a ndreptat spre Troia, Odiseu a
ncredinat casa i educaia fiului su Telemah unui
prieten pe nume Mentor. Spune-i tot ceea ce tii", a
rostit Odiseu, i astfel a pus fr s vrea nite limite
activitii de mentorat.
ACTIVITATEA
DE M E N T O R / s
Un Mentor al zilelor noastre a fost Mike Sprecklen,

coach al multicampioanei perechi de canotaj Holmes i
Redgrave. Eram blocat, i nvasem tot ceea ce tiam
din punct de vedere tehnic", a spus Sprecklen la ncheierea unei sesiuni de Performance Coaching, dar aceast
situaie deschide posibilitatea de a merge mai departe,
pentru c ei pot simi lucruri pe care eu nici mcar nu le
vd". El a descoperit o nou modalitate de a aborda
problemele, lucrnd mai mult prin prisma experienei i
a percepiilor acestora. Un coaching de calitate i o bun
ndrumare, dac tot veni vorba, pot i ar trebui s-1 duc
pe un performer dincolo de limitrile cunotinelor
personale ale unui coach sau ale unui mentor.
n practic i n afaceri, cuvntul mentorat a ajuns s
fie folosit drept sinonim al sintagmei coaching. Citez din
cartea lui David Clutterbuck, Everyone Needs a Mentor:
In ciuda varietii de definiii ale activitii de mentorat
(i a varietii de n u m e care i se dau, de la coaching sau
consiliere la sponsorizare), toi experii i comunicatorii par
s fie de acord c ea i are originile n conceptul de ucenicie, atunci cnd un individ n vrst, mai experimentat, i
transmite cunotinele asupra felului n care o sarcin poate
fi ndeplinit i asupra modalitii de a opera n lumea
comercial.
n cartea sa Coaching, Mentoring and Assessing, Eric

Parsloe face o uoar distincie, sugernd c, de fapt,
coaching-ul:
Ce este coaching-ui? Coaching pentru performan
3J
privete n m o d direct mbuntirea imediat a performanei i dezvoltarea unor aptitudini sub forma pregtirii
sau a instruirii. Mentoratul este ntotdeauna cu un pas n
fa i privete dobndirea pe termen mai ndelungat a aptitudinilor ntr-o carier n curs de dezvoltare, sub forma
recomandrii i a consilierii.
Eu susin un format al recomandrii sau consilierii

asemntor celui al mentoratului lui Parsloe, format ce
se opune ideii de instruire, dar l aplic cu egal validitate
i cu un efect similar n cazul mbuntirii imediate a
performanei i al dezvoltrii aptitudinilor, att pe
termen scurt, ct i pe termen lung. Acesta poate fi cu
efect imediat" i poate fi cu un pas n fa"; oricum ar
fi, eu i spun coaching. Indiferent dac l etichetm drept
coaching, recomandare, consiliere sau mentorat, dac
este fcut aa cum trebuie, eficiena acestui format
depinde n mare msur de ncrederea pe care o are
managerul n potenialul uman.
POTENIAL
Expresiile a scoate ce e mai bun din cineva" i potenialul tu ascuns" implic faptul c nuntrul fiecrei
persoane exist un potenial mult mai mare care ateapt
s fie desctuat. Dac un manager sau un coach nu
crede c oamenii posed o capacitate mai mare dect
ceea ce exprim n mod obinuit, el nu i va putea ajuta
s dea expresie acestui potenial. El trebuie s se
gndeasc la oamenii si n termenii potenialului
acestora, i nu n cei ai performanei lor. Din aceast
cauz, majoritatea sistemelor de evaluare au lacune
serioase. Oamenii sunt ncadrai n standarde ale performanei din care le este greu s scape, fie n ochii lor, fie
n cei ai managerului.
Pentru a scoate la iveal ce e mai bun n oameni,
trebuie s avem ncredere c nuntrul lor se afl tot ceea
ce este mai bun dar cum putem s fim siguri c se afl
18 Coaching pentru performan Ce este coaching-ul?
acolo, n ce msur, i cum reuim s scoatem la iveal

acel potenial? Eu cred c este acolo nu datorit vreunei
dovezi tiinifice, ci datorit faptului c n timpul competiiilor sportive am fost nevoit s gsesc resurse pe care
nu tiam c le posed, dar i datorit observrii felului n
care oamenii i depesc ateptrile proprii i pe ale
altora atunci cnd trec printr-o criz. Oameni obinuii,
ca voi i ca mine, vor realiza lucruri extraordinare atunci
cnd vor fi pui n contextul propice. Spre exemplu, cine
nu ar desctua o siguran de sine i un curaj supraomeneti pentru a-i salva copilul de la moarte?
Capacitatea exist, iar criza este catalizatorul. Dar este
oare criza unicul catalizator? i pentru ct timp suntem
n. stare s susinem niveluri extraordinare ale performanei? O parte a acestui potenial poate fi accesat prin
coaching, iar performana este realizabil, poate nu chiar
la niveluri supraomeneti, dar cu siguran la niveluri mult
mai nalte dect acceptm s credem n mod obinuit.
Faptul c prerile noastre cu privire la capacitile
altora au un impact direct asupra performanei acestora
a fost suficient de bine demonstrat printr-o serie de experimente din domeniul educaiei. In aceste teste, profesorilor li se spune, n mod eronat, c un grup de elevi de
nivel mediu sunt fie candidai la burse colare, fie au
dificulti de nvare. Ei predau pentru o perioad
grupului un set de programe de nvmnt. Testele
ulterioare arat c rezultatele elevilor reflect invariabil
ncrederea fals a profesorilor n abilitile lor. Este la fel
de adevrat c performana angajailor va reflecta ncrederea managerilor n capacitile acestora.
Spre exemplu, Fred crede despre sine c are un potenial limitat. El se simte n siguran doar atunci cnd
opereaz n interiorul limitei sale prestabilite. ntr-un fel,
aceasta este carapacea sa. Managerul nu-i va ncredina
EXPERIMENT
dect sarcinile potrivite carapacei sale. Managerul i va

ncredina sarcina A, pentru c are ncredere c Fred o
va face i c o poate face. Managerul nu-i va ncredina
sarcina B, considernd c depete capacitile lui Fred.
El vede ns numai performana lui Fred, nu i potenialul acestuia. Dar dac i va ncredina sarcina lui Jane,
fapt mai potrivit i mai de neles, managerul va ntri
sau valida carapacea lui Fred i i va spori intensitatea i
consistena. El trebuie s fac exact opusul, s-1 ajute pe
Fred s se aventureze n afara carapacei sale, s-1 ajute
sau s-i ofere coaching care s-i asigure succesul cu
privire la sarcina B.
Pentru a ne folosi cu succes de coaching, trebuie s
adoptm o abordare mult mai optimist dect de obicei
cu privire la capacitile latente ale oamenilor, ale
tuturor oamenilor. Este insuficient doar a pretinde c
suntem optimiti, deoarece credinele noastre autentice
sunt mprtite pe multe ci subtile, de care nu suntem
ntotdeauna contieni.
APLICABILITATE
Coaching-ul
poate fi folosit
proactiv, pe
durata unei
activiti sau
odat cu
revizuirea
acesteia
Cnd i unde ne folosim de coaching i cu ce scop?

Iat cteva dintre cele mai evidente oportuniti de a
introduce activitatea de coaching la locul de munc:
Motivarea angajailor
Delegarea
Rezolvarea problemelor
Probleme de relaionare
Team building
Aprecieri i evaluri
Performana sarcinilor
Planning i revizuire
Dezvoltarea personal
a angajailor
Munca n echip
Lista este nesfrit, iar oportunitile pot fi valorificate

folosind o abordare extrem de structurat, mai precis
sesiunea formal de coaching. Un coach/manager poate
alege n acelai timp s pstreze o parte din structur i s
fie mai puin formal la prima vedere aceast valorificare
18
ar putea suna ca o conversaie normal, nefiind nevoie de

termenul coaching. Mult mai persuasiv dect oricare
dintre aceste utilizri, i probabil mai important, este
contientizarea i folosirea continu a principiilor fundamentale de coaching pe parcursul mai multor interaciuni
zilnice de scurt durat care au loc ntre manager i angajai. n aceste cazuri nu am putea descrie interaciunea
drept coaching, iar aceasta ar putea conine nu mai mult
de o singur propoziie cel mai probabil o ntrebare. Cu
toate acestea, formularea, intenia i efectul acelei propoziii ar fi diferite. Iat un exemplu:
O angajat, Sue, execut o sarcin care a fost discutat
i stabilit mpreun cu managerul ei sptmna anterioar. Ea ntmpin o problem i ajunge s se consulte
cu managerul:
SUE: Am fcut ceea ce ne-am neles, dar nu funcioneaz.
MANAGER: Probabil c ai greit ceva! Mai bine f n
felul urmtor...
Nu exist niciun fel de coaching aici, dar iat o alternativ bazat pe principiile de coaching:
SUE: Am fcut ceea ce ne-am neles, dar nu funcioneaz.
MANAGER: Trebuie s plec chiar acum s-1 vd pe
George cteva minute. Vezi dac poi gsi n mod exact
unde i cnd are loc blocajul, i m voi ntoarce s te ajut s
gseti o soluie.
Zece minute mai trziu, cnd managerul se ntoarce:

SUE: Am gsit soluia, acum funcioneaz aa cum
trebuie.
MANAGER: Excelent. Ce ai fcut? Schimbarea a produs
i alte consecine?
SUE: Aceasta era problema, i am decis s o rezolv
astfel... Nu exist alte efecte, am verificat.
Coaching-ul
poate avea loc n
mod spontan
ntr-o sesiune de
un minut sau de
o or
EXEMPLU
MANAGER: Mi se pare n regul. Vezi ce performane

realizezi atunci cnd ncerci?
Trebuie s
privim oamenii
n termenii
potenialului lor
viitor, nu n cei ai
performanei lor
din trecut
Propoziia managerului, care n aceast situaie nu

este o cerin, dei de obicei este una implicit Vezi
dac poi gsi unde i cnd are loc blocajul" , mbrieaz cele dou principii-cheie ale coaching-ului
identificate n Capitolul 4, CONTIENTIZAREA i
RESPONSABILITATEA. De asemenea, n aceast scurt
interaciune, managerul nu a formulat niciun repro i
nu a artat nicio iritare, s-a prezentat*ca partener n
rezolvarea problemei, iar la sfrit i-a reamintit lui Sue
c a rezolvat problema de una singur i c este mai
capabil dect crede ea despre sine.
Am argumentat importana recunoaterii din partea
managerilor a potenialului care zace nuntrul tuturor
celor pe care i conduc i a abordrii acestora pe msura
acestui principiu. Totui, este mult mai important ca
oamenii s-i recunoasc propriul lor potenial ascuns.
Cu toii avem ncredere c am putea face mai bine pn
la un anumit punct, dar tim oare cu adevrat de ce
suntem capabili? Ct de des auzim sau facem remarci de
genul Da, este mult mai capabil dect i imagineaz"?
Mai jos sunt subliniate trei ntrebri revelatoare, pe
care v invit s vi le punei i la care s rspundei, nainte de a citi rspunsurile din josul fiecreia.
Ce procentaj din potenialul real al oamenilor se
manifest n medie la locul de munc?
Rspunsurile individuale oferite de participanii la
programele de Performance Coaching variaz de la cifre
singulare pn la peste 70%, dar media pentru oricare
grup ajunge s fie surprinztor de frecvent situat n
jurul a 40%.
18
Ce dovezi avei care s v susin cifrele?

Cele mai consistente trei rspunsuri sunt:
Lucrurile pe care oamenii le fac att de bine n afara

locului de munc.
Ct de bine rspund oamenii la o situaie de criz.
tiu pur i simplu c a putea fi mult mai productiv.
Care sunt blocajele luntrice i externe care obstrucioneaz manifestarea restului de potenial?
Cele mai frecvente blocaje externe citate sunt:
Politicile i practicile restrictive ale companiei mele.
Lipsa ncurajrii i a oportunitii.
Stilul predominant de management al companiei/
efului meu.
Singurul blocaj luntric universal este constant acelai, descris n mod variat ca fric de eec, lips de
ncredere, ndoial de sine.
Am toate motivele s suspectez c acest ultim rspuns este adevrat. Este cu siguran adevrat n ceea ce
m privete. ntr-un mediu nconjurtor sigur oamenii
au tendina de a spune adevrul n ceea ce-i privete.
Dac lipsa ncrederii i toate celelalte este perceput ca
fiind adevrat, atunci ea oricum devine problema principal. Rspunsul logic ar fi s depunem fiecare efort n
construirea ncrederii de sine a angajailor, iar coaching-ul
este special croit pentru asta, dar muli oameni de afaceri
sunt n orice alt fel, dar nu raionali atunci cnd se simte
nevoia unei schimbri n comportamentul managerial.
Ei prefer mai ales s spere, s caute, s plteasc sau
chiar s atepte o rezolvare tehnic sau structural, n loc
elul unui coach

este realizarea
contientizrii,
responsabilitii
i ncrederii
de sine
NCREDEREA
N SINE
Intenia care st
la baza oricrei
interaciuni de
coaching este
aceea de a-i
oferi ncredere
n sine a unui
discipol
18
s adopte o mbuntire a performanei umane sau

psihologice, orict de direct ar fi. Dar mai exist i un
alt motiv.
Obinerea ncrederii de sine din partea altora ne cere
s renunm la dorina de a-i controla sau de a le
menine ncrederea n abilitile noastre superioare.
Unul dintre cele mai bune lucruri pe care le putem face
pentru ei este s-i ajutm s ne depeasc. Cele mai
memorabile i mai emoionante momente din viaa
copiilor sunt adeseori primele ocazii cu care i nving
un printe la un joc de ndemnare. Acesta este motivul
pentru care la nceput le ngduim uneori s ctige.
Vrem ca ei s ne depeasc i suntem mndri de ei
atunci cnd o fac ce n-am da s fim la fel de mndri
cnd angajaii notri fac acelai lucru! Nu avem dect
de ctigat prin intermediul performanei lor sporite i
din satisfacia de a-i privi i de a-i ajuta s se dezvolte.
Cu toate acestea, ne este fric mult prea des c ne-am
putea pierde slujba, autoritatea, credibilitatea sau propria noastr ncredere n sine.
De vreme ce ncrederea n sine este esenial pentru
manifestarea potenialului i performanei, este imperativ edificarea unui sistem de nregistrare a succeselor.
Succesul survine ntotdeauna n urma unui alt succes. In
coaching este de prim importan ca un discipol s
obin rezultatele dorite din cadrul sesiunii de coaching.
Este obligatoriu pentru un coach s neleag acest lucru
i s se asigure c 1-a ajutat pe discipol cu o claritate i
un ataament fa de aciune optime, incluznd avertizarea legat de toate obstacolele. Unui coach i este adeseori team s urmreasc un discipol pn la obinerea
unui anumit succes, deoarece i este fric s nu par
agresiv. Totui, coaching-ul care nu conduce la succes
i la recunoaterea de ctre discipol a acelui succes va
produce doar o diminuare a ncrederii de sine i va

submina obiectivul primar al coaching-ului.
Pe lng acumularea succeselor, cei care vizeaz consolidarea ncrederii de sine trebuie s tie c succesul lor
se datoreaz propriilor eforturi. Ei trebuie s tie c i ali
oameni au ncredere n ei, ceea ce nseamn a fi crezui,
acceptai, ncurajai i susinui s fac propriile alegeri
i s ia propriile decizii. Aceasta nseamn a fi tratai ca
egali, chiar dac slujba lor este una de nivel ierarhic
inferior. Aceasta nseamn a nu fi luai de sus, ddcii,
ignorai, acuzai, ameninai sau denigrai prin vorbe sau
fapte. Din nefericire, o mare parte din comportamentul
managerial previzibil i acceptat n general ntruchipeaz
multe dintre aceste aspecte negative i diminueaz efectiv stima de sine a celor care sunt condui.
Coaching-ul este o intervenie care are ca el fundamental i omniprezent consolidarea ncrederii de sine a
altora, indiferent de coninutul sarcinii sau al problemei.
Dac managerii pstreaz n minte acest principiu i
acioneaz n mod autentic i cu insisten pornind de la
el, vor fi surprini de mbuntirile n relaionare i n
performan care decurg de aici.
Coaching-ul nu este pur i simplu o tehnic care s
poat fi mnuit i aplicat rigid n anumite circumstane
prescrise. Este o modalitate de a conduce, o manier de
a trata oamenii, o modalitate de a gndi, o manier de a
fi. Imaginai-v ziua n care cuvntul coaching va disprea cu totul din lexicul nostru i vei vedea c acesta
devine pur i simplu felul n care relaionm ntre noi la
locul de munc, dar i oriunde altundeva.
Totui, pentru a ajuta la nelegerea principiilor fundamentale de coaching, vom examina n urmtoarele
capitole nucleul mai structurat al acestei discipline. Sper
ca voi s l asimilai pe msur ce devenii mai familiari
i n ceea ce privete principiile sale.
Ce este coaching-ui? Coaching pentru performan
ncrederea n
sine se obine
atunci cnd
lum decizii,
ne implicm
n aciuni de
succes i ne
recunoatem
deplina
responsabilitate
pentru ambele
activiti
3J
Managerul
drept coach
Un manager trebuie s posede abilitatea

de a ti s ajute, nu s pedepseasc.
Ne aflm aici n faa unui paradox, pentru c managerul ine de obicei n mn cecul, cheia spre promovare i, nu n ultimul rnd, biciul. Acest lucru este n
regul atta vreme ct suntei de prere c unica modalitate de a motiva este aplicarea judicioas a politicii
morcovului i a biciului.
Cu toate acestea, pentru ca o activitate de coaching s
funcioneze optim, relaia dintre coach i discipol trebuie
s fie una de parteneriat n eforturi, plin de ncredere
reciproc, de siguran i de presiune minim. Cecul,
cheia i biciul nu-i au locul aici, pentru c nu pot servi
dect inhibrii relaiilor.
POATE UN
MANAGER S
FIE COACH?
32
Poate, prin urmare, un manager s fie un coach? Da,

dar coaching-ul solicit cele mai de pre caliti ale acelui
manager: empatie, integritate i obiectivitate, ca i
dorina, n majoritatea cazurilor, de a adopta o abordare
fundamental diferit n raport cu subalternii si. El va
trebui de asemenea s-i gseasc propria cale, deoarece
sunt puine modelele pe care s le poat urma, i s-ar
putea chiar s trebuiasc s fac fa rezistenei la schimbare venite din partea unora dintre membrii echipei,
suspicioi n faa oricrei ndeprtri de filozofia managementului tradiional. Ei se pot teme de responsabilitatea
personal suplimentar implicit ce rezult dintr-un stil
Coaching pentru performan Managerul drept coach
de management bazat pe coaching. Aceste probleme pot

fi anticipate i sunt n general uor de nlturat prin
activitatea de coaching.
Polaritile stilului de management sau de comunicare cu care suntem familiarizai indic o abordare
autocratic la un capt al spectrului i, n cel mai bun caz,
un laissezfaire i speran la cellalt capt.
MANAGEMENT TRADIIONAL
eful simte
c deine
controlul
Dicteaz
Executantul
se ntreab
dac are
libertatea
s aleag
Convinge
Ambii se
simt
implicai,
dar
lucrurile
evolueaz
lent
Executantul
se simte
obligat sau
abandonat
Dezbate
Cedeaz
Efecte
asupra
fiecruia
Comportamentul
efului
Atunci cnd eram copil, prinii mi spuneau ce s fac

i m mustrau atunci cnd nu m conformam. Cnd am
mers la coal, nvtorii mi spuneau ce s fac i m
bteau cu bul dac nu executam. Cnd m-am nrolat
n armat, sergentul mi spunea ce s fac i Dumnezeu
s mi ajute dac nu fceam ce-mi zicea, aa c am fcut!
Cnd am obinut prima mea slujb, eful mi-a spus i el
ce s fac. Aa c atunci cnd am ajuns ntr-o poziie cu o
oarecare autoritate, ce am fcut? Le-am spus oamenilor
ce s fac, pentru c asta au fcut toate modelele pe care
le-am avut nainte. Aceast situaie este valabil pentru
majoritatea dintre noi: am fost crescui cu vorbe i suntem
foarte buni la asta.
Atracia fa de vorbe sau impunere const, dincolo
de faptul c este rapid i uoar, n aceea c i procur
Managerul drept coach Coaching pentru performan
DICTEAZ
33
celui care impune un sentiment c deine controlul. Dar

aceasta este o iluzie. Dictatorul i supr i i demotiveaz subalternii, dar acetia nici nu ndrznesc s arate
acest lucru i nici nu ofer feedback, care oricum nu ar fi
ascultat de nimeni. Rezultatul este acela c sunt servili n
prezena acestuia, dar se comport total diferit atunci
cnd el se ntoarce cu spatele, plini de resentimente, cu
o performan slab n cel mai bun caz, poate prin ntreruperea lucrului sau chiar prin sabotaj. El nu deine n
niciun caz controlul ci doar se amgete singur.
ADUCEREA
AMINTE
34
Mai exist nc o alt problem n ceea ce privete

perspectiva dictatorial a spectrului tradiional de management: problema aducerii aminte. Foarte simplu, nu
ne amintim prea bine ceva ce ne este spus. Tabelul de pe
pagina urmtoare este des utilizat n programele de
training, dar este att de relevant, nct i justific raiunea pentru care a fost reluat aici. Acest tabel reprezint
un element de cercetare ntreprins pentru prima oar
acum ceva vreme de ctre IBM, dar el a fost reluat mai
recent de ctre UK Post Office, iar rezultatele sale au fost
confirmate. Un grup de oameni a fost mprit la
ntmplare n trei subgrupuri, fiecare dintre ele fiind
nvat ceva destul de simplu, acelai lucru, folosind trei
abordri diferite. Rezultatele vorbesc de la sine. Un lucru
pe care-1 arat i care ne intereseaz n mod particular
este ct de dramatic scade aducerea aminte atunci cnd
oamenilor doar li se spune ceva.
mi amintesc foarte bine c le-am artat aceste rezultate unui grup de instructori de srituri cu parauta, care
au devenit extrem de ngrijorai de faptul c au predat
procedurile pentru situaiile critice doar vorbind despre
ele. Ei s-au grbit s-i schimbe abordarea nainte s fie
confruntai cu o cdere liber fatal!
Li se spune
Li se spune
i li se arat
Li se spune,
li se arat
i experimenteaz
i aduc aminte
dup 3
sptmni
70%
72%
85%
i aduc aminte
dup 3 luni
10%
32%
65%
Dac ne deplasm la dreapta spectrului tradiional de

management, ajungem s vindem sau s convingem. Aici
eful i prezint ideea cea bun i ncearc s ne conving
ct de extraordinar este aceasta. Firete c nu dorim s l
provocm, aa c zmbim cu modestie prefcut i executm instruciunile. Poate c este un gest frumos, dac nu
cumva puin mincinos, ns ofer aparena de a fi mai
democratic. Dar oare chiar aa stau lucrurile? n cele din
urm, tot ajungem s facem exact ceea ce vrea eful, iar el
aproape c nu obine niciun semnal din partea noastr.
Nimic nu s-a schimbat prea mult.
CONVINGE
Atunci cnd progresm n comunicare i discutm

sincer, resursele sunt cu adevrat puse n comun, iar un
ef bun ar putea dori s urmeze o alt cale dect cea
pentru care a optat el nsui, cu condiia s duc n
direcia cea bun. Intervievat cu privire la felul n care
pot fi conduse echipele pentru cartea lui David Hemery,
Sporting Excellence, Sir John Harvey-Jones a spus:
DISCUT
Dac direcia pe care toi ceilali o doresc nu coincide

cu obiectivul stabilit, o voi urma, voi merge... dar de ndat
35
ce evenimentele se afl n derulare, tiu c se poate oricum

s schimbi direcia. Astfel, a putea v e d e a c au avut
dreptate sau ei ar putea realiza c nu ne aflm n locul n
care ar trebui s fim i atunci ar putea s se ndrepte nspre
cursul preferat de mine, sau am putea realiza cu toii c
ne-ar fi m a i bine urmnd a treia alternativ. n m u n c a de
echip, poi s te miti doar cu inimile i cu minile celor
care alctuiesc acel grup.
Orict de atractiv i de democratic ar fi discuia, ea

poate consuma timp i poate duce la indecizii.
RENUN
Captul ndeprtat al scalei, acolo unde l lsm pe

subordonat s fac aa cum crede de cuviin, l elibereaz pe manager de alte ndatoriri i i ofer subordonatului libertatea de a alege. Cu toate acestea, o astfel de
libertate poate fi riscant pentru amndoi. Managerul a
renunat la responsabilitatea sa, chiar dac banii se
opresc tot la el, iar subordonatul ar putea avea o prestaie
slab din cauza unei lipse de contientizare a multora
dintre aspectele sarcinii.
Managerii se retrag uneori cu bune intenii, dorind
s-i foreze pe subordonai s nvee cum pot face fa unei
responsabiliti mai mari. Aceast strategie i servete
doar arareori elul, pentru c dac subordonatul se simte
obligat s-i asume responsabilitatea i nu simte c alege
n mod deliberat acest lucru, controlul lui personal va
rmne sczut, iar performana sa nu va reflecta beneficiul automotivrii pe care managerul sper c o va genera.
COACHING
Majoritatea managerilor se vor poziiona pe scal

undeva ntre aceste extreme, dar coaching-ul se bazeaz
pe un cu totul alt nivel i combin beneficiile ambelor
capete, evitnd totodat orice risc.
Rspunznd la ntrebrile ghidate de principii de
coaching ale managerului, subordonatul devine contient
COACHING
eful TIE
ce se ntmpl
Executantul ALEGE
s-i asume
responsabilitatea
de fiecare aspect al sarcinii i de aciunile necesare.

Aceast clarificare i ngduie s-i reprezinte o anume
certitudine a succesului, i astfel s aleag s-i asume
responsabilitatea. Ascultnd rspunsurile date ntrebrilor sale, managerul afl nu doar planul de aciune, ci i
gndirea care a stat la baza acestuia. El este acum mult
mai bine informat dect ar fi fost dac i-ar fi spus
subordonatului ce s fac i prin urmare are un control
mai bun asupra desfurrii aciunilor. Pentru c n
cadrul coaching-ului dialogul i relaiile sunt ncurajatoare i lipsite de ameninri, atunci cnd managerul
este absent nu are loc nicio schimbare de comportament.
Coaching-ul i procur managerului un control real, nu
unul iluzoriu, i i distribuie subordonatului o responsabilitate real, nu una iluzorie.
Rolul managerului
ntrebarea care se ridic sun astfel: Care este rolul
unui manager?" Muli manageri se gsesc mult prea des
n mijlocul tensiunilor, ncercnd din rsputeri s duc

munca la bun sfrit. Din propriile lor mrturisiri, ei nu
sunt n stare s-i dedice ct timp simt c ar trebui
planificrii pe termen ndelungat, elaborrii viziunii,
analizei generale, evalurii alternativelor, a competiiei,
a noilor produse i a altor aspecte de felul acesta. Cel mai
important, nu sunt n stare s-i dedice timp pentru
formarea oamenilor i dezvoltarea personalului din
subordine. Ei i trimit la cteva sesiuni de training i i
nchipuie c acest lucru va fi suficient. Arareori i recupereaz ns investiia.
Sarcina unui
manager este
simpl s
duc munca la
bun sfrit i s
dezvolte
abilitile
profesionale
ale angajailor.
Presiunea
timpului i a
costurilor limiteaz sarcina
din urm.
Coaching-ul
este un proces
care cuprinde
ambele efecte
38
Aadar, cum pot managerii s i gseasc timp

pentru dezvoltarea personal a angajailor? Este mult
mai rapid s dictezi. Rspunsul paradoxal este c dac
fac acest lucru, personalul n curs de dezvoltare i asum
o responsabilitate mult mai mare, scpndu-1 pe manager
nu numai de dificultile formrii, ci i de participarea la
acele probleme eseniale pe care numai el le poate formula. Formarea oamenilor reprezint aadar un interes
de sine raional mai degrab dect un idealism ce nu
ofer niciun beneficiu. Sigur, din cnd n cnd, toat
lumea trebuie s treac la treab i s lase deoparte
drgleniile, dar acest lucru este acceptabil i acceptat
ntr-o cultur n care oamenii se simt ocrotii.
Managerii m ntreab adeseori cnd ar trebui s formeze, sau cel puin cum ar trebui s decid dac s formeze sau doar s informeze. Rspunsul este destul de simplu.
Dac presiunea timpului este criteriul predominant
ntr-o situaie (spre exemplu, ntr-o criz imediat), s
faci singur treaba sau s-i spui altcuiva exact ce s fac
este probabil calea cea mai rapid.
Dac ceea ce conteaz mai mult este calitatea rezultatului (spre exemplu, un artist care picteaz o capodoper), este probabil ca un coaching orientat spre o mai
mare contientizare i responsabilizare s aib efecte

maxime.
Dac este predominant maximizarea nvrii
(spre exemplu, un copil care i face temele), coaching-ul
va optimiza n mod cert nvarea i retenia acesteia.
In majoritatea situaiilor de la locul de munc, timpul,
calitatea i nvarea au toate o anumit relevan permanent. Tristul adevr este acela c n majoritatea afacerilor, presiunea timpului are precdere asupra calitii,
iar nvarea este alungat pe un jalnic loc trei. Este oare
atunci surprinztor faptul c managerilor le este att de
greu s renune la a expune i c performana n afaceri
nu se ridic nici pe departe la nlimea a ceea ce ar putea
i ar trebui s fie?
Dac managerii conduc dup principiile coaching-ului,
ei reuesc simultan s finalizeze sarcina la un standard
mai nalt i s i dezvolte oamenii. S duci treaba la bun
sfrit timp de 250 de zile pe an i s ajui la dezvoltarea
personalului din subordine timp de 250 de zile pe an de
unul singur sun prea bine ca s poat fi adevrat, dar
asta este ceea ce obine un bun mana ger/coach.
Un stil/o cultur
managerial
bazat pe
coachingare
drept rezultat
finalizarea
sarcinilor timp
de 250 de zile pe
an, dezvoltarea
oamenilor timp
de 250 de zile pe
an i o enorm
doz de
ncredere n sine
39
Natura
schimbrii
Dac nu schimbm direcia, suntem condamnai

s ajungem exact acolo ncotro ne ndreptm.
Nevoia imperioas a unei schimbri n practica afacerilor nu a fost niciodat mai mare dect este astzi. De
civa ani, ideea c trebuie schimbat cultura tradiional
a afacerilor a ctigat acceptul din punct de vedere intelectual, iar recent a fost adugat aproape unanim propoziia dac vor s supravieuiasc". Cum de s-a ajuns
aici? Din ce cauz ceea ce n trecut era considerat a fi
o practic bun nu mai poate fi susinut ca atare? Ne
grbim oare s schimbm numai de dragul de a schimba? Cum putem ti dac va fi de fapt mai bine? i pentru
ct vreme?
Exist foarte multe rspunsuri cinice la aceast ntrebare: Am fcut mai demult toate aceste mari schimbri i nu am nregistrat nicio diferen". De ndat ce
am introdus aceast schimbare, va trebui s o schimbm
din nou". Haidei s nu schimbm nimic, este doar un
alt curent la mod". Acestea sunt anxietile multora
dintre cei care sunt ameninai de pletora inevitabil de
incertitudini, dar ntrebrile i preocuprile sunt n
acelai timp extrem de valide i suntem nevoii s le
adresm dac vrem s efectum un management eficient
al schimbrii.
Exist de asemenea motive pragmatice n favoarea
schimbrii, cum ar fi intensificarea competiiei globale
1 Coaching pentru performan Natura coaching-ului
care foreaz mersul nspre structuri mai demne de ncredere, mai eficiente, mai flexibile i mai corespunztoare.
Mersul inovaiei tehnologice i aduce frecvent pe manageri n faa faptului de a nu fi nvat niciodat care sunt
aptitudinile echipelor pe care le angajeaz. Schimbrile
demografice, reformarea continu a Europei i refinanrile menite s realinieze vechile state ale blocului estic
ridic noi provocri, iar globalizarea ne sufl n ceaf.
Afacerile sunt legate n mod inextricabil de trendurile
sociale i psihologice globale, dar i de cele economice.
In plus, cererile comerciale i financiare formulate de
afaceri, precum i amplitudinea acestora, ne arat c ele
influeneaz totodat profund cultura care ne nconjoar.
Aadar, cultura organizaional trebuie s se schim- S SCHIMBM
be dar care e sensul schimbrii? Rspunsurile la aceas- CE cu CE?
t ntrebare, ca i la majoritatea celor de mai sus, depind
mai mult de perspectiv dect de un consens, dar orice
alt cultur nou va trebui s furnizeze niveluri mai mari
ale performanei. Nicio corporaie nu-i va asuma numai
de dragul schimbrii riscurile i schimbrile revoluionare implicate ntr-o schimbare major, sau pur i simplu
un comportament mai agreabil fa de angajai. Schimbarea cultural va fi, i trebuie s fie, condus n numele
performanei. Competiia cere acest lucru, iar acele companii i indivizi care nu obin rezultate mai bune dect
ceea ce era acceptabil n trecut nu vor supravieui pe
pieele supraaglomerate, fracturate i instabile ale lumii
de azi. Cum putem spori nivelul performanei atunci
cnd oportunitile de promovare i mririle salariale se
micoreaz n majoritatea sectoarelor?
Expresii precum ar fi: oamenii notri sunt cea mai
important resurs pe care o avem", trebuie s delegm
puterea ntregului staff", desctuarea potenialul
latent", reducerea i reatribuirea responsabilitii" i
Natura coaching-ului Coaching pentru performan 2
a scoate tot ce e mai bun de la oamenii notri" au devenit cliee n ultimii ani. Adevratul lor neles rmne
la fel de valabil azi ca i atunci cnd au fost nscocite, dar
ele rmn mult prea des cuvinte goale. Mai mult se vorbete despre ele dect se acioneaz pe msura lor. Uri
coaching pentru performan este pur i simplu ceea ce
spune aceast formul o modalitate de a obine performane optime > dar el necesit schimbri fundamentale
de atitudine, n comportamentul managerial i n structura organizaional. El ofer substan acestor cliee.
Majoritatea firmelor cu care lucrm ne abordeaz
pentru c sunt angajate ntr-un proces de schimbare
fundamental sau cel puin ar vrea s fie implicate.
Ele i-au dat seama c dac vor s obin o mbuntire
real a performanei, managerii lor trebuie s adopte un
stil de management bazat pe coaching.
NOUL SUL
42
Aceste companii au identificat deja coaching-ul cu

stilul de management al unei culturi transformate, dar i
faptul c ntreaga cultur a organizaiei va ncepe s se
schimbe odat cu schimbrile de stil care trec de la a
da directive la o viziune bazat pe coaching. Ierarhia
cedeaz n faa susinerii, blamarea cedeaz n faa
evalurii oneste, motivatorii externi sunt nlocuii de
auto-motivare, barierele protective se prbuesc n faa
construirii echipelor, schimbarea nu mai este temut, ci
binevenit, satisfacerea efului devine mulumirea consumatorului. Tinuirea i cenzura sunt nlocuite cu
deschiderea i onestitatea, presiunea muncii devine
munc provocatoare, iar reaciile pe termen scurt de
stingere a tensiunilor cedeaz n faa gndirii strategice
pe termen lung. Acestea sunt doar cteva dintre caracteristicile culturii n domeniul afacerilor care este pe cale
s se constituie, dar fiecare afacere va avea propriile sale
prioriti i particulariti.
Coaching pentru performan Natura coaching-ului
Cu toate acestea, mai exist un alt factor, probabil

ceva mai subtil, dar att de universal nct unora le este
greu s l accepte ca atare. Exist n rndul oamenilor
obinuii un grad din ce n ce mai mare de contientizare
care i ndreptete s cear o implicare mai profund
n deciziile care i afecteaz, la locul de munc, n locurile
unde se relaxeaz, n plan local, naional sau chiar global.
Deciziile luate de ctre autoritile tradiionale, guverne
i alte instituii, imune pn acum la provocri, sunt
luate la ntrebri i trase uneori la rspundere de ctre
media, grupurile de presiune i indivizii preocupai.
Oare nu asta se ntmpla nuntrul fostei Uniuni Sovietice i a blocului estic, fenomen care a dus la prbuirea comunismului? In societatea noastr de azi este
mai uor ca oricnd altcndva s obii o audiere, i astfel
apar fisuri n respectabilitatea dubioas a citadelelor
inaccesibile. Cei care au ceva de ascuns bat n retragere
i mrie, dar majoritatea celor care gndesc se bucur
de aceste schimbri, chiar dac acele schimbri genereaz
unele sentimente de nesiguran. Nu conteaz dac
cineva consider c aceast contientizare este un proces
evolutiv sau pur i simplu rezultatul unei lumi care intr
la ap odat cu scufundarea ntr-o mare a comunicrii
instantanee. Oricum ar fi, fenomenul ne ia prin surprindere.
IMPLICARE
Aceast cerere pentru implicare i alegere este vzut IMPUNERE

drept o schimbare extrem de ampl n ntreaga noastr L ACCEPTA
societate i este adeseori descris drept schimbarea de la
impunere la acceptare. Ce vrem s spunem prin asta?
Rspunsul este probabil cel mai bine ilustrat printr-un
exemplu.
Cu toii primim junk mailuri comerciale i caritabile
pe care nu le dorim, care ne irit i pe care le privim ca
pe un deranj. Unii dintre noi se afl pe mai multe liste
Natura coaching-ului Coaching pentru performan
43
de adrese dect alii, iar unii sunt mai iritai dect alii.
Dup cum ai ghicit probabil, eu sunt unul dintre ultimii!
Apariia internetului ne-a oferit acces la tot ceea ce vrem
atunci cnd ne dorim. Avem mai multe opiuni de a
alege. Lum de pe internet ceea ce vrem i nu mai trebuie
s aruncm la gunoi ceea ce ne este mpins prin cutia
potal. Numai de-ar fi att de simplu, desigur. Atunci
cnd mi sortez email-urile sau cnd navighez pe internet,
aflu de multe ori c cei care ncearc s-nii bage ceva pe
gt au ajuns acolo cu mult naintea mea i brusc apare
pe ecran o reclam animat nenorocit, nainte s apuc
mcar s pun mna pe mouse.
mi aduc aminte de vremea cnd aveam doar dou
canale de televiziune n Marea Britanie; acum suntem
rsfai cu o multitudine de opiuni. Putem selecta
dintre sute de canale, iar n unele cazuri putem chiar
alege care dintre camerele de luat vederi dorim s le
urmrim n cadrul unui eveniment sportiv. Acest lucru
reflect nc o dat trecerea de la impunere la acceptare.
Este rezultatul cererii de a alege ce anume vrei s vezi,
cu toate c mai avem nc de suportat reclamele cu care
suntem terorizai.
O schimbare asemntoare are loc i n comportamentul managerial. nainte puteai s le spui oamenilor direct
ce vrei sau s-i determini s fac ceea ce vroiai, dar acum
ei se ateapt i pretind s fie tratai n mod diferit.
Acesta nu este un pas napoi, aa cum ar vrea s ne fac
s credem unii mai ncpnai dintre cei care vor s ne
bage cte ceva pe gt. Acest comportament reprezint o
contientizare evolutiv a societii noastre colective,
pentru care ar trebui s fim recunosctori deoarece poart
promisiunea unor posibiliti mult mai ridicate ale performanei. Oamenii i doresc n adncul lor alegerea
i responsabilitatea, iar n multe cazuri le i obin. Chiar
dac directorii executivi vorbesc tot timpul despre
5 Coaching pentru performan Natura coaching-ului
delegarea puterii ctre oameni, ei mai pstreaz nc

o atitudine de impunere.
Responsabilitatea necesit alegere. Alegerea implic
libertate. Oamenii oamenii obinuii ncep s-i dea
seama nu numai c i doresc asta, ci c o pot obine
ntr-un grad mult mai mare dect se nelegea nainte
chiar i n cadrul varietii noastre complexe de structuri
sociale. n loc s fie ameninai de acest fapt, managerii
ar trebui s neleag c ei pot capitaliza pe seama
situaiei de a le oferi oamenilor responsabilitate, i c
acetia vor oferi la rndul lor tot ceea ce au mai bun. n
acest fel au cu toii de ctigat.
Exist mult vorbrie n companiile de azi n legtur
cu renunarea la cultura blamrii" i aproape niciun
fel de aciune. Blamarea este un comportament endemic
n afaceri i este endemic n favoarea unei filozofii
dictatoriale. Blamarea ine de istorie, fric i trecut. Trebuie s ne concentrm din nou asupra aspiraiei, speranei i a viitorului. Frica de blamare nu numai c
inhib chiar i cea mai calculat asumare a unui risc, dar
ea blocheaz recunoaterea, identificarea i confirmarea
onest a ineficienelor dintr-un sistem. Coreciile cele mai
potrivite nu pot fi aplicate acolo unde trebuie fr acest
feedback crucial. Schimbarea cultural fundamental nu
se va petrece dac blamarea i face i ea loc. Majoritatea
afacerilor i majoritatea oamenilor vor avea o real
dificultate s renune la acest comportament.
Mai exist nc un motiv foarte bun pentru a spori
responsabilitatea la locul de munc. Se spune c, cel
puin n Statele Unite, stresul legat de munc atinge
niveluri epidemice. Un studiu recent condus de o companie de cercetare independent din Minneapolis a scos
la iveal faptul c prima cauz a consumului nervos este
CULTURA
BLAMRII
nvinuirea evoc
o stare defensiv
starea
defensiv reduce
contientizarea
STRES
45
un control personal foarte restricionat asupra iniiativelor" celor care lucrau i c acest sentiment este
prezent pretutindeni, indiferent de domeniu. Aceast
situaie sugereaz n sine o nevoie urgent de schimbare
nspre practici de lucru care s ncurajeze responsabilitatea personal.
Dar care este motivul acestei corelaii ntre stres i
controlul personal? Stima de sine este fora vital a
personalitii, iar dac aceasta este suprimat sau diminuat, acelai lucru se petrece i cu persoana n cauz.
Stresul survine n urma unor perioade ndelungate de
nbuire a personalitii. A oferi cuiva alegerea i
controlul la locul de munc oriunde este posibil confirm
i valideaz capacitatea i stima lor de sine. Prin urmare,
stresul este eliminat.
FRICA DE
HIMBARE
Cu toate acestea, pentru muli oameni, frica de schimBAJ-G^ orice fel de schimbare, st pe primul plan. Acest
fapt nu este surprinztor dac v gndii la ct de puin
putem face pentru a ne pregti copiii pentru lumea n
care urmeaz s triasc. Cu siguran c aceasta nu va
fi aa cum am cunoscut-o noi, dar totui nu tim cum va
fi de fapt. Poate c tot ceea ce putem spera s-i nvm
este adaptabilitatea i flexibilitatea de a da piept cu ceea
ce va fi.
SCHIMBAREA
CA NORMA
Ceea ce strbunicii notri ne-au nvat va rmne n

p i c i o a r e pe toat durata vieii. Ei au trit ntr-o stare de
lucruri stabil, n general vorbind, sau cel puin stabilitatea a fost norma acceptat, chiar dac aceasta ncepea
s se schimbe! Majoritatea dintre noi au fost crescui cu
mentalitatea acelei stri stabile, dar suntem nevoii s ne
adaptm unor condiii ce par oricum altfel, dar nu stabile. Nepoii notri vor fi crescui avnd ca norm
schimbarea, aa c tot ceea ce vor avea de nfruntat va fi
46
cursul variabil al acestei schimbri. Noi suntem generaia

care face eforturi s se adapteze faptului c schimbarea
este acum norma, i asta pentru c dinii notri s-au tocit
mucnd din iluzia stabilitii. Atunci cnd mult din ceea
ce tim i iubim se afl n flux, acceptarea deplin a
responsabilitii personale devine o necesitate fizic i
psihologic pentru a supravieui.
Natura coaching-ului Coaching pentru performan 8
1 Natura
coaching-ului
Esena coaching-ului de calitate

st n consolidarea CONTIENTIZRII
i a RESPONSABILITII.
Unii cititori ar putea crede c m-am ndeprtat foarte
mult de la subiectul coaching-ului i c rolul managerului i contextul schimbrii sunt chestiuni secundare.
Ei bine, nu sunt. Ele reprezint contextul oricrei activiti de coaching. Dac nu sunt nelese, coaching-ul
devine pur i simplu un alt instrument dintr-o trus cu
soluii. Este posibil s antrenai o persoan ca s rezolve
o problem sau s deprindei o nou aptitudine aplicnd cu srg metoda coaching-ului descris n aceast
carte fr a fi de acord cu filozofia care st la baza acestui
travaliu de dezvoltare personal. Coaching-ul se poate
dovedi competent i ar putea dobndi un succes limitat,
dar nu va atinge nicidecum inta tuturor posibilitilor.
Unii coach au nceput n acest fel. mi aduc foarte bine
aminte de un instructor de schi pe care l-am format i
care pur i simplu nu era pregtit pentru o nelegere
aprofundat. Maniera sa era autocrat, dogmatic i
oarecum manipulativ, dar aplicnd n mod sistematic
metoda noastr n ceea ce privete schiatul, a obinut
rezultate care l-au convins c una dintre cheile pentru a
putea accede la toate tipurile de potenial ascuns ar fi
posibilitatea de a-i oferi celui care nva mai multe
alegeri. El i-a schimbat ntr-un timp foarte scurt ntreaga
filozofie de pe prtie i din afara acesteia. Nu numai c
a continuat prin a scrie un manual de schi bazat pe

autoformare, nu numai c a elaborat cel mai bun
program de schi pe care-1 cunosc, dar a devenit i un
coach expert n domeniul trainingului n vnzri.
A spori gradul de contientizare

Primul element-cheie n coaching este CONTIENTIZAREA, care este produsul ateniei, concentrrii i
claritii focusate. S ne ntoarcem pentru un moment la
Concise Oxford Dicionary\ aware" nseamn contient,
neignorant, care deine cunotine". Eu unul prefer ceea
ce adaug Webster: contient implic a avea cunotine
n legtur cu ceva prin vigilena observaiei sau a
interpretrii a ceea ce vede, aude, simte etc. o persoan".
La fel ca i n cazul vzului sau al auzului, care pot fi
bune sau deficitare, exist niveluri infinite de contientizare. Spre deosebire de vz sau de auz, unde norma
este funcionarea corect, norma contientizrii noastre
zilnice este mai degrab slab. O lup sau un amplificator pot spori pragul vederii i al auzului nostru mult
peste limita normal. n acelai fel, contientizarea poate
fi sporit sau intensificat considerabil printr-o practic
i o atenie concentrate, care s nu necesite o vizit la
farmacia de la col! Un grad sporit de contientizare ofer
o mai mare claritate a percepiei dect cea normal, la fel
cum face i o lup.
Dei contientizarea include a vedea sau a auzi la
locul de munc, ea cuprinde mult mai mult dect acestea. Ea reprezint acumularea i perceperea clar a
faptelor i informaiilor relevante, precum i abilitatea
de a determina ceea ce este relevant. Aceast abilitate va
include o nelegere a sistemelor, a dinamicilor, a relaiilor dintre lucruri i oameni i o inevitabil nelegere
Sunt capabil s
controlez doar
lucrurile de care
sunt contient.
Sunt controlat
de lucrurile de
care nu sunt
contient.
CONTIENTIZAREA mi
confer control
asupra realitii
49
psihologic. Contientizarea mai cuprinde de asemenea

contientizarea de sine, i n mod particular recunoaterea momentului i a modului n care emoiile sau dorinele deformeaz percepiile personale ale unui subiect.
CONTIENTIZAREA
STIMULEAZ
APTITUDINI
Nu exist dou
mini sau dou
trupuri omeneti
la fel. Cum a
putea eu s-i
spun cum s le
foloseti cel mai
bine pe ale tale?
Numai tu poi
descoperi cum,
prin CONTIENTIZARE
Dac nu ar fi
existat dect
o singur cale
corect de a face
un lucru,
Fosbury n-ar fi
inventat stilul
floppy", iar
Bjrn Borg n-ar
fi ctigat
niciodat
turneul de la
Wimbledon
50
Contientizarea senzaiilor corporale poate fi crucial

n dezvoltarea aptitudinilor fizice. n majoritatea sporturilor, spre exemplu, calea cea mai eficient de a spori
eficiena fizic individual este ca performerul s devin
din ce n ce mai contient de senzaiile fizice pe durata
unei activiti. Acest fapt este puin neles de ctre majoritatea antrenorilor, care persist n impunerea tehnicii
lor din afar. Atunci cnd contientizarea kinestezic se
concentreaz asupra unei micri, incomoditile imediate i ineficienele corespunztoare micrii sunt reduse i rapid eliminate. Rezultatul este o form mai
fluent i mai eficient, care corespunde mai ndeaproape
tehnicii ca la carte", cu avantajul important c aceast
form este pus n micare pentru corpul particular al
performerului i nu pentru corpul mediu" cruia i se
adreseaz cartea.
Un nvtor, un instructor sau la fel de bine un
manager va fi tentat s le arate i s le spun altora s
fac un lucru aa cum el nsui a fost nvat s-1 fac sau
n felul n care spune cartea" c ar trebui s fie fcut. Cu
alte cuvinte, el l nva pe student sau pe subordonat
calea sa i perpetueaz, prin urmare, nelepciunea convenional. n vreme ce nvarea i folosirea modal iI tilor standard sau corecte" de a face un lucru vor
furniza beneficii iniiale performanei, preferinele i
atributele personale ale performerului sunt suprimate,
simplificnd viaa managerului. Dependena performerului de expert este totodat meninut, fapt care
amplific ego-ul managerului i iluzia sa de putere.
Alternativa creterii gradului de contientizare prin

coaching mbrac i scoate n prim-plan atributele unice
ale trupului i minii fiecrui individ, dar consolideaz
n acelai timp capacitatea i ncrederea perfecionrii
fr prescripie din partea altcuiva. Ea consolideaz ndejdea de sine, ncrederea de sine i autoresponsabilitatea. Coaching-ul nu ar trebui s fie niciodat confundat
cu prescripia iat instrumentele, mergei i descoperii
pe cont propriu". Nivelul nostru normal de contientizare este relativ sczut. Lsai n soarta propriilor noastre
nscociri, se prea poate s ne ia o venicie s reinventm
roata i/sau s dezvoltm mcar parial metode eficiente
care se pot consolida n deprinderi proaste. Aadar,
funcia unui coach expert, aceea de a amplifica gradul de
contientizare, este indispensabil cel puin pn cnd
sau numai dac dezvoltm aptitudinea pentru a ne
ndruma singuri, care deschide ua unei ameliorri de
sine i a unei descoperiri continue de sine.
Depinde de fiecare unde anume trebuie s ne intensificm gradul de contientizare. Orice activitate anim
pri diferite din noi nine. Sportul este n primul rnd
fizic, dar unele sporturi sunt totodat extrem de vizuale.
Muzicienii au nevoie s-i dezvolte niveluri foarte ridicate
ale contientizrii auditive. Sculptorii i magicienii au
nevoie de o contientizare tactil, iar oamenii de afaceri
au nevoie de o contientizare mental orientat spre
relaii interpersonale, dar i ctre alte domenii.
Chiar dac toate aceste explicaii ale contientizrii ar
putea prea descurajatoare la nceput, este ceva ce se
dezvolt rapid prin simpla practic i aplicare, ca i prin
sesiunile de coaching. Probabil c nelegerea fenomenului este mai uoar prin relaionarea cu urmtoarele
(lefiniii de bun-sim:
Contientizarea nseamn a ti ce se petrece n jurul tu.
51
INPUT
Contientizarea de sine nseamn a cunoate ceea ce

experimentezi.
Am putea aduga un alt termen la ceea ce nelegem

prin contientizare: INPUT. Orice activitate uman poate
fi redus la INPUT PROCES OUTPUT.
Spre exemplu, atunci cnd conducei spre locul de
munc, recepionai un input sub forma altor micri n
trafic, pe strad sau n ceea ce privete condiiile meteorologice, schimbarea vitezelor i relaiile spaiale, sunetele
motorului, instrumentele dumneavoastr i confortul,
tensiunea sau oboseala din trupul dumneavoastr. Toate
acestea reprezint un input pe care l putei primi cu
bine, pe care l putei respinge sau asuma att ct este
suficient, pe care l putei recepiona n cele mai ncurcate
amnunte, sau pe care nici mcar nu-1 bgai n seam n
afara elementelor majore.
Putei fi contieni cu bun tiin de felul n care
conducei sau putei dobndi fr s bgai de seam
inputul necesar pentru a conduce n siguran pn
la locul de munc, n timp ce ascultai la radio Today
Programme. Oricum ar fi, tot recepionai un input. oferii mai buni vor recepiona o calitate i o cantitate mai
mare de input, care le procur informaii mai precise i
mai detaliate, pe care le proceseaz i n conformitate cu
care acioneaz pentru a produce un output potrivit
viteza i poziia vehiculului pe osea.
Orict de buni ai fi la procesarea inputului recepionat i orict de mult ai aciona n conformitate cu
acesta, calitatea outputului va depinde de calitatea i
cantitatea inputului. Creterea gradului de contientizare
este actul acuitii receptorilor notri de input, care ne
armonizeaz adeseori simurile, dar ne angajeaz totodat i creierul.
52
Chiar dac o contientizare ct mai ampl este vital

performanei la nivel nalt, se pare c suntem binecuvntai cu un mecanism care caut s ne diminueze
continuu gradul de contientizare, pn la nivelul
suficient ct s ne descurcm". Dei acest lucru sun
nefericit, el este n fapt esenial atunci cnd vrem s
evitm recepionarea unei suprasarcini de input. Reversul medaliei este c dac nu intensificm gradul nostru
de contientizare i al celor mpreun cu care lucrm,
vom livra output la un nivel minimal. Abilitatea unui
coach este aceea de a intensifica i de a susine contientizarea la un nivel potrivit i acolo unde aceasta este
necesar.
In timpul sesiunilor noastre definim contientizarea
c a fiind i n p u t r e l e v a n t d e nalt calitate. A m p u t e a a d u -
ga cuvntul autogenerat naintea sa, dar ntr-un sens

care este deja implicat, deoarece un input nu poate pur
i simplu fi de o calitate nalt dac nu este autogenerat.
Actul de a ne angaja ntr-o situaie aduce de la sine
calitatea. Gndii-v la srcia imaginii pe care o percepei atunci cnd spun Florile de acolo sunt roii",
comparativ cu inputul pe care l obinei atunci cnd v
ntreb Ce culoare au florile de acolo?" i suntei obligai
s v uitai voi niv. Ar fi nc i mai bine dac v-a
ntreba ce ton sau nuan de rou au florile.
Una dintre modaliti ofer imaginea standard a unei
Hori, cealalt o explozie detaliat de via n nenumrate
nuane subtile de rou, aa cum se prezint ea ntr-o
inumit clip. Aceast explozie cromatic este unic.
Peste cincisprezece minute va fi diferit, pentru c
.oarele se va fi deplasat. Niciodat nu va mai fi chiar la
Ici. Aadar, inputul autogenerat este infinit mai bogat,
III.ii imediat, mai real.
O atenie
concentrat n
mai mare
msur dect
este normal
duce la o
performan mai
mare dect cea
normal
Dac
recepionm un
input sau un
feedback de
calitate,
schimbarea va
urma n mod
natural i
neforat
Un alt cuvnt care caracterizeaz contientizarea este

fcedback feedback dinspre mediul nconjurtor,
53
; dinspre trup, dinspre aciunile noastre, dinspre echipaj mentul pe care l folosii, opus feedback-ului venit din! spre ali oameni.
Responsabilitate
Dac v ofer
un sfat i
urmndu-i
dai gre, m
vei nvinui. Am
dat sfatul meu
pe responsabilitatea voastr,
iar aceasta este
arareori o
afacere bun
BLAMARE
54
RESPONSABILITATEA este cellalt concept sau obiectiv cheie al coaching-ului. In capitolul precedent am ridicat
problema relaiei dintre schimbarea culturii afacerilor i o
grij crescnd fa de rspundere i responsabilitate,
ambele n mod colectiv i individual. Responsabilitatea
este i ea crucial pentru o performan la nivel ridicat.
Atunci cnd acceptm, alegem sau ne asumm cu adevrat responsabilitatea pentru gndurile i aciunile noastre,
angajamentul nostru fa de acestea crete, i la fel i
performana noastr. Cnd ni se impune s fim responsabili, cnd ni se spune, cnd ni se pretinde sau cnd ni se
ofer responsabilitatea, dac nu o acceptm pe deplin este
clar c performana nu poate s creasc. Sigur, putem duce
la bun sfrit sarcina pentru c exist o ameninare
implicit dac nu o facem, dar a face un lucru pentru a
evita ameninarea nu optimizeaz performana. Pentru a
ne simi cu adevrat responsabili, trebuie invariabil s
implicm alegerea. S ne uitm la cteva exemple.
Dac v ofer un sfat, i mai ales dac acesta nu a fost
solicitat, iar voi dai curs aciunii dar aceasta eueaz, ce
vei face? M vei blama, desigur, ceea ce este un indiciu
clar despre importana pe care o acordai responsabilitii. Eecul ar putea chiar s fie atribuit n egal msur
lipsei voastre de stpnire i sfatului meu nesbuit.
Atunci cnd sfatul este, la locul de munc, o comand,
simul responsabilitii se afl pe zero, iar asta poate duce
la resentiment, sabotaj sau reacii inverse. Nu rni-ai. oferit
nicia alegere; mi-ai afectat stima de sine; nu pot recupera ceva

printr-o aciune care nu simt c-mi este n stpnire, aa c
mi voi asuma responsabilitatea pentru o aciune alternativ
care te va afecta. Desigur, cursul aciunii m-ar putea afecta i
pe mine, dar cel puin m-am susinut singur! Dac aceast
secven (incontient) subliniat aici vi se pare exagerat, v asigur c exist milioane de muncitori cu angajatori neplcui care ar putea recunoate c au urmat
uneori pista de mai sus.
Iat un alt exemplu al diferenei ntre un nivel normal
sau impus de responsabilitate i o responsabilitate ridicat i aleas. Imaginai-v un grup de muncitori n
construcii care sunt ntiinai:
Fred, du-te i adu o scar. Este una n magazie."
Ce face Fred dac nu gsete nicio scar? Se ntoarce i
spune, Nu e nicio scar acolo."
Dar dac l-a fi ntrebat, n schimb, Avem nevoie de o
scar. Este una n magazie. Cine vrea s o aduc?"
ALEGERE
Fred rspunde O aduc eu", dar cnd ajunge acolo nu

gsete nicio scar. Ce va face de aceast dat? O va cuta
n alt parte dar de ce? Pentru c se simte responsabil.
El vrea s reueasc. Va gsi o scar fie i numai pentru el,
pentru stima sa personal. Ceea ce am fcut diferit a fost
s-i ofer o alegere, la care el a rspuns.
Unul dintre clienii notri era cunoscut pentru relaiile

interpersonale slabe la locul de munc. ntr-o ncercare
de a le mbunti am condus o serie de sesiuni pentru
supraveghetorii halelor de lucru. n ciuda faptului c
zvonurile dubioase din jurul companiei priveau sesiunea
noastr ca fiind extrem de plcut, participanii erau
invariabil suspicioi, defensivi, chiar ncpnai la
nceput. Mi-am dat seama c patternul lor era acela de a
fi reticeni la orice le spuneau managerii superiori s
fac. Li se spusese s participe la sesiune i erau reticieni
chiar i la acest lucru.
55
Pentru a dezamorsa aceast situaie neproductiv,

i-am ntrebat ct de mult au fost lsai s aleag atunci
cnd a trebuit s participe la sesiune.
ncrederea n
sine, automotivarea, alegerea,
claritatea,
angajamentul,
contientizarea,
responsabilitatea i aciunea
sunt produse ale
coaching-ului
Niciun pic", au rspuns toi n cor.

Ei bine, acum putei alege", le-am spus. V-ai ndeplinit obligaia fa de companie suntei aici.
Felicitri! Acum, asta este alegerea voastr. Cum vrei s
v petrecei aceste dou zile? Putei nva ct se poate
de mult, v putei opune, putei fi ct vrei voi de neateni, v putei face de cap. Scriei o propoziie n care
s descriei ce anume alegei s facei. Putei s o pstrai,
dac preferai, sau o putei mprti vecinului dumneavoastr. Nu am nevoie s tiu i nu i voi spune efului
vostru nimic despre ce facei. Alegerea v aparine."
Atmosfera din ncpere s-a schimbat. A existat un soi
de suspin colectiv de uurare, dar i o eliberare de energie, iar marea lor majoritate s-au angajat la un nivel
extrem de ridicat de implicare. Alegerea i responsabilitatea pot face minuni.
Aceste exemple simple ilustreaz n mod clar ct este
de important alegerea pentru plusul de performan
obinut odat cu o responsabilitate deplin. Aceasta nu
are loc dac persoana nu se simte responsabil. A spune
cuiva s fie responsabil de un lucru nu l face s se simt
responsabil de acel lucru. I-ar putea fi fric de eec i s-ar
putea simi vinovat dac greete, dar asta nu e totuna
cu a te simi responsabil. Aceasta vine doar o dat cu
alegerea, care necesit la rndul ei o ntrebare. n capitolul urmtor vom arunca o privire asupra construciei
ntrebrilor n coaching.
CONTIENTIZARE I
RESPONSABILITATE
56
CONTIENTIZAREA i RESPONSABILITATEA sunt

fr ndoial dou caliti cruciale ale performanei n
orice activitate. Colegul meu David Hemery, alergtor n
cursa de 400 de metri garduri i ctigtor al medaliei de
aur la Olimpiada din 1968, a evaluat 63 dintre cei mai

renumii performeri ai lumii din mai bine de 20 de sporturi
diferite pentru cartea sa Sporting Excellence. n ciuda unor
variaii considerabile n alte zone, CONTIENTIZAREA
i RESPONSABILITATEA au aprut n mod constant ca
fiind cei mai importani doi factori atitudinali comuni
tuturor iar atitudinea sau starea de spirit a unui
performer este esenial oricrui tip de performan.
Mintea este cheia

Pentru aceast cercetare, David Hemery 1-a ntrebat
pe fiecare performer n parte ct de mult consider c
este implicat mintea n practicarea sportului. David a
1
observat c Verdictul unanim a fost exprimat n cuvinte

cum ar fi imens, n totalitate, acesta este ntregul
joc, joci n mintea ta, de aici se trage ntreaga micare
a corpului. Iar ca o referin minim, mintea Este implicat n egal msur ca i corpul". Performana de top
n afaceri nu necesit nimic altceva. Mintea este cheia.
Mintea este
che a
mintea?
MINTEA ESTE CHEIA

Atitudine mental
(Tehnic)
(Exerciiu)
~ dar,
unde este cheia

care deschide
5*7
Cunoaterea i experiena ar putea fi echivalentele n

afaceri ale tehnicii sportive i aptitudinii fizice. Niciuna
dintre ele nu garanteaz un loc frunta i muli oameni
de succes au demonstrat c niciuna dintre ele nu este
indispensabil. In schimb, este esenial o mentalitate de
nvingtor.
MENTALITATEA
DE NVINGTOR
Eliminarea
obstacolelor
luntrice
diminueaz
adeseori
obstacolele
externe,
aducndu-le
la proporii
accesibile
depirii lor
Un coaching
centrat pe
contientizare i
responsabilitate
funcioneaz pe
termen scurt
pentru a duce la
bun sfrit
o sarcin, sau
pe termen lung
pentru o mai
bun calitate
a vieii
58
Acum mai bine de 10 ani, un antrenor lucra cu precdere asupra abilitii tehnice i aptitudinii specifice
sportului practicat de dumneavoastr. Mentalitatea nu
era unanim recunoscut a fi att de crucial, cci se
considera c un performer se ntea ca atare, iar unui
antrenor nu-i rmneau prea multe de fcut. Greit!
Antrenorii puteau s influeneze i au influenat ntr-adevr starea de spirit a performerilor, dar n mare parte fr
intenie i adeseori n mod negativ, prin intermediul
metodelor autocrate i a obsesiei cu privire la tehnic.
Aceti antrenori au negat responsabilitatea performerilor lor, spunndu-le ce s fac; le-au negat gradul de
contientizare spunndu-le doar ce au crezut ei de cuviin. Le-au interzis RESPONSABILITATEA i le-au ucis
CONTIENTIZAREA. Unii aa-numii antrenori mai
continu i astzi acest lucru, la fel cum fac i muli
manageri. Ei contribuie tot att de mult la succesul i la
limitrile performerilor sau ale angajailor. Problema este
c obin n continuare rezultate rezonabile de la cei pe
care i conduc, astfel nct nu sunt motivai s ncerce
altceva, i implicit nu vor ti sau nu vor avea ncredere
niciodat n ceea ce ar fi putut obine prin alte mijloace.
In ultimii ani s-au schimbat multe n sport i, drept
urmare, majoritatea echipelor de top angajeaz psihologi
sportivi pentru a le furniza sportivilor un training suplimentar. Cu toate c vechile metode de antrenament
rmn neschimbate, antrenorul manifest frecvent i
reflex tendina s nege eforturile psihologilor. Cea mai
bun modalitate de a dezvolta i menine o stare de spirit

ideal pentru performan este aceea de a consolida
CONTIENTIZAREA i RESPONSABILITATEA n mod
continuu pe durata antrenamentului zilnic i a procesului de dobndire a unei aptitudini. Aceasta necesit o
schimbare radical n metoda de antrenare, o schimbare
de la instruire la un coaching adevrat.
Un coach nu este menit s rezolve probleme, s fie un
profesor, un sftuitor, un instructor sau chiar un specialist; el este un rezonator, un facilitator, un consilier, un
om care intensific gradul de contientizare. Aceast
descriere ar trebui s v ajute s nelegei ce implic
rolul unui coach autentic.
Calittile
unui coach
i
n timpul sesiunilor noastre de coaching i rugm pe
participani s enumere calitile unui coach ideal. Lista
urmtoare este una tipic, iar eu m declar de acord cu ea:
Rbdtor
Detaat
Sprijinitor, susintor, ocrotitor
Interesat
Bun asculttor
Perceptiv
Contient
Contient de sine
Atent
Reinut
Adeseori, lista mai conine i cteva dintre urmtoarele trsturi:
Expertiz tehnic
Cunotine
Experien
Credibilitate
Autoritate
COACH-UL
CA EXPERT
Cu acestea 5 din urm sunt ceva mai puin de acord i

de aceea pun o ntrebare: are nevoie un coach de experien
sau de cunotine tehnice n domeniul n care face coaching?
Rspunsul este nu nu, dac acel coach acioneaz
ntr-adevr ca o persoan detaat care intensific gradul
de contientizare. Cu toate acestea, dac un coach nu are
ncredere deplin n ceea ce susine, spre exemplu n
potenialul performerului i valoarea responsabilitii de
sine, atunci nseamn c are nevoie de expertiz pe aceast
tem pentru a putea practica coaching-ul. Nu ncerc s
sugerez c nu este niciodat loc pentru un input expert,
dar un coach mai slab va avea tendina s suprasolicite
acest input i prin urmare s reduc valoarea coaching-ului
su, deoarece ori de cte ori furnizm un input, reducem
responsabilitatea unui discipol.
CAPCANELE
CUNOTINELOR
TEORETICE
Cazul ideal poate prea acela al unui coach expert

care s aib i o groaz de cunotine tehnice. Cu toate
acestea, experilor le este foarte greu s se abin suficient
de mult de la expertiza lor pentru a putea conduce un
coaching de calitate. Ingduii-mi s ilustrez acest lucru
n cele ce urmeaz printr-un exemplu din tenis. Acum
civa ani, mai multe dintre sesiunile noastre de Inner
Tennis erau att de supraaglomerate, nct am rmas fr
niciun coach instruit n cadrul Inner Tennis. Am adus doi
coach de la Inner Ski, i-am mbrcat n echipamentul
unui coach de tenis, le-am pus o rachet sub bra i le-am
dat drumul pe teren cu promisiunea c nu vor fi obligai
sub nicio circumstan s foloseasc racheta.
60
Nu am fost chiar surprini c sarcina de coaching pe

care au ndeplinit-o nu s-a deosebit esenial de aceea a
colegilor juctori de tenis. Cu toate acestea, n cteva
ocazii notabile, ei au fcut chiar o treab mai bun. Atunci
cnd am reflectat asupra acestui lucru, motivul a devenit
evident. Un coach de tenis i vedea participanii n
termenii greelilor tehnice; neputnd recunoate astfel de
greeli, cei doi coach de schi au privit participanii n
termenii eficienei cu care i foloseau trupurile. Ineficiena corporal e generat de nencrederea n sine i
gradul inadecvat de contientizare corporal. Trebuind
s se bazeze pe propria diagnoz a participanilor, cei doi
coach de schi atacau prin urmare cauza problemelor, n
vreme ce ali coach de tenis atacau doar simptomul,
greeala tehnic. Acest lucru ne-a obligat s realizm mai
multe traininguri cu ceilali coach de tenis pentru a-i
determina s se detaeze mai eficient de expertiza lor.
S observm acelai lucru lund un exemplu simplu UN NIVEL MAI
dintr-un context de afaceri. Un manager a observat c PR0FU N D
subordonatul ei, George, nu comunica suficient n departamentul alturat i era contient c soluia era un
memoriu sptmnal al progresului nregistrat de George.
Un astfel de memoriu ar fi coninut, cu toate acestea,
informaii inadecvate atta vreme ct ncpnarea lui
George de a comunica persista. n loc s se mulumeasc
cu acordul lui George de a redacta asemenea memorii,
managerul 1-a ajutat pe George s descopere i s
renune la propria sa ncpnare. Simptomul era lipsa
comunicrii, dar cauza era rezistena. Problemele pot fi
rezolvate doar la un nivel mai profund dect cel la care
ele se manifest.
Este greu dar nicidecum imposibil ca un expert s fie
un coach bun. Desigur, expertiza este inestimabil pentru
MANAGERUL
CAruru SAU
EXPERT
COACH?
61
Ne realizm
potenialul prin
optimizarea
individualitii i
a unicitii
noastre personale, nicidecum
prin amalgamarea lor cu
prerile altora
referitoare la ce
nseamn
cea mai bun
practic
62
multe alte aspecte ale funciei unui manager, iar adevrul

e c managerul este cel mai probabil un expert. Dar luai
cazul unui manager senior ntr-o organizaie care i
computerizeaz o parte a operaiunilor sale. Dac este
un coach bun, nu ar trebui s ntmpine nicio dificultate
n instruirea personalului s i dezvolte mai departe
aptitudinile pe computer, fie c nelege noul sistem sau
nu. De ndat ce face acest lucru, va disprea orice urm
de nencredere care ar putea exista n mintea unora
dintre participanii la sesiunea de training, iar el va putea
pstra controlul asupra acelui departament. Pentru c
aptitudinile devin din ce n ce mai specializate i mai complexe din punct de vedere tehnic, coaching-ul ar putea fi
o condiie absolut necesar pentru orice manager.
ntrebri
eficiente
Atunci cnd rostim sau formulm ntrebri

nchise i scutim pe oameni s mai gndeasc.
Formularea unor ntrebri deschise i pune
n faa faptului de a trebui s gndeasc ei nii.
In capitolul precedent a devenit limpede c ntrebrile
sunt cele care genereaz cel mai bine CONTIENTIZAREA i RESPONSABILITATEA. Ar fi foarte uor dac
vechile ntrebri ar fi de ajuns, dar nu sunt. Trebuie s
examinm eficiena diferitelor tipuri de ntrebri. Pentru
a face asta m voi folosi de o analogie simpl din sport,
ntrebai pe oricine care este cel mai frecvent utilizat
instruciune n orice sport cu minge i v va rspunde
Urmrete mingea cu ochii".
Este cu siguran foarte important n toate sporturile cu minge s te uii dup ea, dar oare comanda
Uit-te dup m i n g e " te face cu adevrat s te uii
dup ea? Nu. Dac ar fi aa, majoritatea dintre noi am
fi cu mult mai buni n sportul pe care l practicm. tim
cu toii c un juctor de golf lovete mingile mai departe i mai exact atunci cnd este relaxat, dar oare
dac i spunem Relaxeaz-te" se va i simi mai relaxat? Nu, cel mai probabil acest ndemn l va face s
se simt mai tensionat.
Dac i impunem unei persoane s fac ceea ce
trebuie s fac iar acest lucru nu produce efectul dorit,
atunci ce anume ar putea produce acest efect? Haidei s
ncercm formularea unei ntrebri.
ntrebri eficiente Coaching pentru performan 24
Te uii dup minge?" Cum am putea rspunde la

asta? Cel mai probabil n mod defensiv i cel mai
probabil am mini, la fel cum fceam i n coal
atunci cnd nvtorul ne ntreba dac eram ateni.
De ce nu te uii dup minge?" i mai mult spirit defensiv sau poate o scurt analiz, dac suntei
tentai de aa ceva. Ba m uit", Nu 'tiu", Pentru
c m gndeam la ce priz de rachet s folosesc" sau,
mai cinstit, Pentru c mi distragi atenia i m agii".
Acestea nu sunt nite ntrebri foarte eficiente, dar

gndii-v la ce efect pot avea urmtoarele ntrebri:
In ce parte se rotete mingea cnd vine spre tine?"

La ce nlime trece de data aceasta pe deasupra
fileului?"
Se rotete mai rapid sau mai ncet dup ce sare, de
data aceasta de fiecare dat?"
Ct de departe este de adversarul tu atunci cnd
vezi pentru prima oar ncotro se nvrte?"
Aceste ntrebri sunt de un cu totul alt ordin. Ele

genereaz patru efecte importante, pe care niciuna dintre toate celelalte ntrebri sau comenzi nu le genereaz:
Acest tip de ntrebare l oblig pe juctor s se uite
dup minge. Nu poate rspunde la aceast ntrebare
dac el nu se uit dup minge.
Juctorul va trebui s se concentreze la un nivel mai
nalt dect cel normal pentru a rspunde ct mai
precis la solicitrile ntrebrii, furniznd o calitate
mult mai ridicat a inputului.
Rspunsurile cutate sunt descriptive i nicidecum
judeci de valoare, prin urmare nu exist riscul de a
aluneca pe panta autocriticii sau de a leza stima de sine.
25 Coaching pentru performan ntrebri eficiente
Avem beneficiul unui cerc plin de feedback pentru

coach, care poate verifica acurateea rspunsului juctorului, i prin urmare calitatea concentrrii acestuia.
Toate acestea ne pot determina s ne ntrebm de ce

toi antrenorii sportivi persist n a da comenzi ineficiente de tipul Nu-i lua ochii de pe minge". Exist
probabil dou motive principale: nu s-au gndit niciodat dac funcioneaz sau nu, pentru c aa s-a procedat dintotdeauna; i sunt mult mai preocupai de ceea
ce spun ei dect de efectul vorbelor asupra elevilor.
Mi-am dedicat o perioad explornd acest act aparent
de neocolit de a te uita dup minge pentru a putea
ilustra printr-o analogie simpl care este nucleul oricrui
coaching. Trebuie s nelegem efectul pe care ncercm
s-1 generm CONTIENTIZARE i RESPONSABILITATE i ce anume trebuie s spunem/facem
pentru a genera acest efect. Nu este de niciun folos s
cerem ceea ce vrem trebuie s formulm ntrebri
eficiente, y
ntrebri similare orienteaz atenia i evoc o doz
de claritate i n mediul de afaceri. Care este capitalul
curent?" Care este cea mai solicitant problem pentru
tine?" Cnd urmeaz s ajung inginerul?" n ce fel i
va afecta aceast schimbare de pre pe clienii notri cei
mai receni?" Toate acestea sunt ntrebri specifice, care
necesit rspunsuri specifice.
Asemenea exemple sunt probabil suficiente pentru a
v convinge c RESPONSABILITATEA i CONTIENTIZAREA sunt stimulate mai mult prin intermediul
ntrebrilor dect prin cel al impunerii. Prin urmare,
forma primar de interaciune verbal a unui coach bun
st n interogaie. Acum trebuie s examinm felul n
care putem construi cele mai eficiente tipuri de ntrebri.
ntrebri eficiente Coaching pentru performan
NUCLEUL
COACHING-ULUI
Coaching-ul
suscit idei
energice i
orientate, atenie
i spirit de
observaie
55
FUNCIA
ntrebrile sunt puse, de cele mai multe ori, pentru a

culege informaii. Pot avea nevoie de informaii pentru
a rezolva o chestiune personal sau dac ofer altcuiva un
sfat sau o soluie. Cu toate acestea, dac sunt coach
rspunsurile au o importan secundar. Informaiile
nu-mi sunt utile mie i ar putea chiar s nu fie complete.
Am nevoie s tiu doar c un discipol deine toate
informaiile necesare. Rspunsurile oferite de acesta
indic frecvent unui coach linia care trebuie urmat cu
ntrebrile ulterioare, ngduindu-i n acelai timp s
monitorizeze dac respectivul discipol urmrete un
indiciu productiv sau unul care este pe aceeai linie cu
elul sau obiectivele companiei.
NTREBRILE
DESCHISE
ntrebrile DESCHISE, care necesit rspunsuri descrippromoveaz contientizarea, n vreme ce ntrebrile

NCHISE simt mult prea ample pentru a putea fi precise,
iar rspunsurile cu DA sau NU nchid ua oricrei
ulterioare explorri amnunite. Ele nici mcar nu-i
oblig pe oameni s-i ntrebuineze creierul. ntrebrile
deschise sunt mult mai eficiente pentru a genera CONTIENTIZARE i RESPONSABILITATE n procesul de
coaching.
CUVINTELE
INTEROGATIVE
Cele mai eficiente ntrebri care pot spori gradul de

CONTIENTIZARE i RESPONSABILITATEA ncep
prin cuvinte care caut s cuantifice sau s adune laolalt
faptele, cuvinte cum ar fi CE, CND, CINE, N CE
MSUR, CT DE MULT. Este descurajat folosirea lui
DE CE pentru c aceast formul implic adeseori observaii critice sau evoc o stare defensiv, iar dac DE CE
i CUM nu sunt specifice, ambele pot ncurca o gndire
analitic, ceea ce poate fi contraproductiv. Analiza (gndirea) i contientizarea (observaia) sunt modaliti
mentale diferite care sunt practic imposibil de angajat
66
Coaching pentru performan ntrebri eficiente
simultan pentru a genera un efect deplin. Dac suntem

n cutarea unei raportri precise a faptelor, este mai bine
s suspendm temporar analiza importanei i a
nelesurilor acestora. Dac este necesar s formulm
aceste ntrebri, ntrebrile de tipul DE CE pot fi mai bine
exprimate sub forma Care au fost motivele...?" iar cele
de tipul C U M sub forma Care sunt paii...?" Acestea
evoc rspunsuri ceva mai specifice i mai factuale.
ntrebrile ar trebui s nceap ntr-un mod mai larg,
apoi s se concentreze din ce n ce mai mult asupra
detaliilor. Aceast cerere pentru mai multe detalii menine concentrarea i interesul unui discipol. Punctul
acesta este bine ilustrat de exerciiul studierii unui metru
ptrat de covor. Dup ce am observat firul, culoarea,
modelul i eventual o urm sau o pat, covorul nu va
mai prezenta prea mult interes pentru observator, iar
atenia lui va fi canalizat nspre lucruri mai interesante.
Dai-i n schimb o lup i va privi nc o dat mai n
profunzime i pentru mai mult vreme nainte de a se
plictisi. Un microscop ar putea transforma mica bucat
de covor ntr-un univers fascinant de forme, texturi,
culori, microbi i chiar gndcei vii, lucruri suficiente
pentru a reine ochiul i mintea observatorului intuite
pentru alte cteva minute bune.
La fel se ntmpl i n coaching-ul din mediul de
afaceri. Un coach trebuie s sondeze mai adnc sau mai
n detaliu pentru a-1 ine pe discipol implicat i pentru
a-i ntipri n contiin acei factori, adeseori parial
nelmurii, care ar putea fi importani.
CONCENTRAREA
ASUPRA
DETALIILOR
Prin urmare, cum poate un coach determina care sunt

aspectele importante ale unei probleme, mai ales dac e
vorba despre o arie de interes n care nu este n deplin
cunotin de cauz? Principiul este acela c ntrebrile
ARELE DE
INTERES
ntrebri eficiente Coaching pentru performan 28
ar trebui s urmeze interesul i niruirea de gnduri a

unui discipol, nu a coach-ului. Dac un coach indic o
direcie a ntrebrilor, el va submina responsabilitatea
oricrui discipol. Dar dac direcia nspre care se ndreapt duce ntr-un impas sau reprezint o distragere?
Fii convini c un discipol i va da repede seama singur
de asta.
Dac unui discipol nu i se permite explorarea unor
mijloace de care este interesat, e foarte probabil ca fascinaia s persiste i s cauzeze distorsiuni sau diversiuni
n munca nsi, i nu doar n cadrul sesiunii de
coaching. De ndat ce i-au explorat interesele, oamenii
vor fi mult mai prezeni i mai concentrai la ceea ce va
rsri n chipul celei mai bune soluii. n mod paradoxal,
ar putea fi de pre pentru coach i s se concentreze
asupra oricrui aspect pe care un discipol pare s l evite.
Pentru a nu rupe ncrederea i responsabilitatea acestuia,
asemenea mijloace de explorare sunt cel mai bine
introduse printr-o afirmaie urmat de ntrebarea:
Observ c nu ai menionat... Exist un motiv special
pentru asta?"
PUNCTUL
M0RT
58
Juctorii de golf i de tenis ar putea fi interesai de

aspectul fizic al acestui principiu. Un coach i poate
ntreba elevul care parte a balansului sau a loviturii i se
pare cel mai dificil de simit sau contientizat cu
precizie. Este foarte probabil ca n acest punct mort"
s gsim un disconfort reprimat sau o lacun de
micare. Pe msur ce un coach caut un grad din ce n
ce mai nalt de contientizare n zona respectiv, sentimentul este restabilit, iar corecia are loc natural, fr
apelul la vreun input tehnic din partea coach-ului.
Proprietile curative ale contientizrii sunt deosebit
de numeroase!
Apanaj al multor coach slab pregtii, ntrebrile de

fond indic o nencredere a respectivului coach n ceea
ce ncearc s fac. Acest lucru va fi rapid observat de
ctre discipol, iar ncrederea i valoarea sesiunii de
coaching vor fi mult diminuate. Este mai bine ca un
coach s-i spun discipolului c are o sugestie, mai
degrab dect s ncerce manipularea acestuia n direcia
respectiv. Ar trebui de asemenea evitate ntrebrile care
implic observaii critice, cum ar fi pentru ce naiba ai
fcut asta?"
NTREBRILE
Un coach trebuie s acorde o atenie deplin rspunsurilor formulate de discipol la ntrebrile sale. Dac nu
este atent, ncrederea i va fi retras, iar el nu va putea
afla care este cea mai bun ntrebare ce poate fi pus n
continuare. Acesta trebuie s fie un proces spontan,
ntrebrile pregtite mental nainte de a fi formulate vor
ntrerupe sesiunea i nu vor urmri interesul unui discipol. Dac un coach i pregtete urmtoarea ntrebare
n timp ce un discipol vorbete, acesta din urm i va da
seama c nu este ascultat cu adevrat. Este mult mai bine
s acorzi timp persoanei s rspund i apoi s iei o
scurt pauz dac este necesar, n vreme ce i vine n
minte urmtoarea ntrebare potrivit.
FII ATENI LA
RSPUNSURI!
Majoritatea oamenilor nu tiu s-i asculte pe ceilali;

la coal ni se spune s ascultm, dar nu suntem nvai
sau ndrumai cum s o facem. Este o aptitudine care
necesit practic i concentrare. Cu toate acestea, surprinztor de puini oameni au dificulti n a asculta tirile
sau emisiunile unui post bun de radio. Interesul reine
.itenia; poate c trebuie s nvm s fim interesai de
ceilali. Ct de recunosctori suntem atunci cnd i
.iHCultm cu adevrat pe ceilali sau cnd cineva ne
nscult cu adevrat. Ascultm oare, de fapt, atunci cnd
Hlizim? Oare vedem cu adevrat atunci cnd privim?
DE F 0 N D
ntrebarea
mai exist alte
probleme?"
atrage rspunsul
nu." Ce alte
probleme ar mai
putea fi?" invit
la mai mult
deschidere
mental
59
Ne minimalizm pe noi nine i pe cei crora le vorbim

dac nu i ascultm i nu i vedem cu adevrat, iar prin
aceasta neleg a menine un contact vizual permanent
cu ei. Obsesia propriilor noastre gnduri i opinii, ca i
constrngerea de a vorbi sunt extrem de mari, mai ales
dac evolum ntr-un rol oarecare de ndrumtori. S-a
spus c de vreme ce ni s-au dat dou urechi i o gur, ar
trebui s auzim de dou ori mai multe lucruri dect
rostim. Probabil cel mai greu lucru pe care un coach
trebuie s l nvee este s tac din gur!
TONUL vocn
Ce i pentru ce ascultm? Tonul vocal al unui discipol

va indica orice fel de emoie i el trebuie ascultat. O
monotonie poate indica repetiia unei linii mai vechi de
gndire, o voce mai animat va indica deteptarea noilor
idei. Felul n care discipolul i alege cuvintele poate fi
extrem de relevant: o predominan a termenilor
negativi, o deplasare nspre formalitate sau limbajul
copilresc au toate nelesuri ascunse care l pot ajuta pe
coach s neleag i implicit s faciliteze eficient comunicarea.
QMBAJUL
TRUPULUI
Tot aa cum are nevoie s asculte, un coach trebuie s

observe limbajul trupului unui discipol, dar nu n scopul
de a face observaii specioase, ci din nou pentru a ajuta
la alegerea ntrebrii. Nivelul nalt de interes al
unui discipol pentru direcia nspre care puncteaz
coaching-ul poate fi foarte bine indicat de o postur
orientat spre nainte. Anxietatea sau nesigurana rspunsurilor ar putea fi descoperit atunci cnd cineva i
acoper parial gura cu mna n timp ce vorbete. Braele
ncruciate peste piept indic adeseori ncpnare sau
sfidare, iar o postur deschis a trupului sugereaz receptivitate i flexibilitate. Nu voi aprofunda aici prea
multe aspecte ale limbajului trupului, dar ndemnul
70
general este acela c dac un cuvnt spune ceva iar

trupul pare a spune cu totul altceva, este foarte probabil
ca trupul s indice adevratele sentimente.
Avem aadar faculti ca ascultarea, auzul, privirea
i nelegerea, iar un coach trebuie s fie suficient de
contient de sine nct s i dea seama pe care dintre ele
o activeaz. Orict de echilibrat s-ar simi un coach, este
important ca acesta s mediteze din cnd n cnd asupra
discipolului i s nsumeze toate aspectele. Aceasta va
asigura o nelegere corect i l va asigura pe discipol c
este ascultat i neles pe deplin. Astfel i se d totodat o
a doua ans de a verifica veracitatea spuselor sale. n
majoritatea sesiunilor de coaching cineva are nevoie s-i
ia notie, dar acest fapt poate fi pus de acord ntre coach
i discipol. Atunci cnd conduc o edin de coaching
mi place s iau notie astfel nct un discipol s fie liber
s reflecteze.
REEVALUAREA
Nu n ultimul rnd, un coach bun va aplica propria

sa contiin de sine pentru a-i monitoriza cu atenie
reaciile, fie ele emoionale sau de judecat, la oricare
dintre rspunsurile unui discipol, incluzndu-le i pe
cele care i se adreseaz n mod personal i care ar putea
interfera cu obiectivitatea i detaarea necesare unui
coach. Istoria i prejudecile noastre psihologice personale i este clar c nimeni nu poate scpa de niciuna
dintre ele ne vor influena comunicarea.
CONTIINA
Proiecia i transferul sunt termenii prin care sunt

desemnate aceste distorsiuni psihologice pe care trebuie
s nvee s le recunoasc i s le minimizeze toi cei care
predau, ndrum, conduc sau fac coaching cu alii. Proiecia nseamn s percepi o alt persoan prin intermediul trsturilor pozitive sau negative proprii deplasate
TRANSFERUL
DESINE
71
asupra acesteia. Transferul este deplasarea patternurilor de tip sentimental i comportamental, experimentate
originar cu figurile semnificative din copilria unei
persoane, asupra indivizilor din cadrul relaiei curente a
respectivei persoane". Una dintre cele mai comune
manifestri ale acestui fenomen la locul de munc este
transferul autoritii.
n orice relaie ierarhic pe care o sesizm, de tip
manager/subordonat sau chiar coach/discipol, problemele sau sentimentele incontiente ale ambelor pri cu
privire la autoritate vor fi cele care opereaz. Spre
exemplu, muli oameni i cedeaz puterea autoritii
desemnate el tie, are toate rspunsurile, este mai
avansat" etc. , supunndu-se n faa acesteia. Acest fapt
ar putea servi dorinelor de dominare i infantilizare ale
unui manager autocrat, dar lucreaz mpotriva obiectivelor coaching-ului, care presupune generarea responsabilitii n cei care sunt condui.
Un alt exemplu comun al unei reacii de transfer
incontient nspre autoritate este acela al rebeliunii i
sabotrii voalate a obiectivelor de lucru. Transferul individual va spori frustrrile i sentimentele colective de
lips de putere ale oamenilor ori de cte ori stilul de
management le limiteaz alegerea. Un mare constructor
de motoare obinuia s evalueze starea relaiilor de
munc conform procentajului de piese bune aruncate n
containerele cu obiecte rebtate de pe marginea liniei de
asamblare.
CONTRAINSFERUL
72
Contratransferul, care este o complicaie n plus a

transferului, are loc atunci cnd o persoan cu autoritate,
manager sau coach, reacioneaz el nsui incontient la
transferul dinspre propria sa istorie prin perpetuarea
dependenei sau a revoltei. Un manager sau un coach
bun i va recunoate potenialul pentru acest lucru i va
compensa efectele tuturor manifestrilor de transfer

procednd deliberat s-i delege cu autoritate subordonatul sau discipolul. Dac nu face acest lucru, distorsiunile se vor strecura n relaiile manageriale sau de
coaching, efectul pe termen lung al acestora fiind subminarea la modul cel mai serios a ceea ce se presupune
c trebuie s dobndeasc un stil managerial.
Iat aici cteva dintre ntrebrile pe care le folosesc
permanent n coaching. Vei dori poate s construii
ntrebri personale din experiena voastr de coaching.
nainte de orice, ele trebuie s fie autentice.
Ce altceva?" este ntrebarea folosit la sfritul majoritii rspunsurilor, fiind una bogat evocatoare.
Chiar dac i ngduie unui coach s gndeasc, de
obicei, tcerea deplin i evoc i ea mai mult.
Dac ai ti rspunsul, care ar fi acela?" nu este o
ntrebare att de nesocotit precum pare, pentru c l
ajut pe discipol s priveasc dincolo de blocaj.
Care ar fi consecinele acelui lucru asupra ta sau
asupra celorlali?"
Care sunt criteriile de care te foloseti?"
Care este cea mai dificil/cea mai provocatoare
parte a acestui lucru pentru tine?"
Ce sfat i-ai da unui prieten aflat n situaia ta?"
Imagineaz-i c pori un dialog cu cea mai neleapt persoan pe care o cunoti sau la care te poi
gndi. Ce i-ar spune el sau ea s faci?"
Nu tiu cum pot continua cu asta. Tu cum ai face?"
Ce ai avea de ctigat/pierdut dac faci/spui asta?"
Dac cineva i-ar fi spus/fcut aa ceva, ce ai simi/
gndi/face?"
NTREBRI
AJUTTOARE
ntrebrile de
coaching
concentreaz
atenia la
rspuns,
stimuleaz
atenia pentru
mai mult
precizie i
genereaz o
comunicare
plin de
feedback.
Instructajul nu
face niciunul
dintre aceste
lucruri
73
Ordinea
ntrebrilor
Am stabilit pn acum natura esenial a CONTIENTIZRII i a RESPONSABILITII pentru nvare

i pentru mbuntirea performanei. Am aruncat o
privire asupra contextului n care se desfoar orice
coaching, asupra paralelelor ntre coaching i activitatea
de management, precum i asupra culturii i schimbrii
din cadrul companiilor. Am explorat rolul i atitudinea
unui coach i am luat n considerare ntrebrile ca forma
sa prim de comunicare. Trebuie acum s vedem n
legtur cu ce punem ntrebrile i n ce ordine s le
formulm.
FORMAL SAU
INFORMAL?
74
Este important n acest punct s subliniem c orice

coaching poate fi degajat i informai, ntr-o asemenea
msur nct cei mai muli discipoli nici nu realizeaz c
particip la o sesiune de coaching. Pentru funcia managerial zilnic de informare i nsrcinare a subordonailor, nimic nu funcioneaz mai bine ca o sesiune de
coaching, dar ea nu trebuie identificat ca atare; altfel ar
fi pur i simplu un act banal de management. Coaching-ul
nceteaz n acest caz s mai fie un instrument de
management i devine pur i simplu calea de a-i conduce
pe oameni, cea mai eficient cale dup prerea mea. La
cellalt capt al spectrului, o sesiune de coaching poate
Coaching pentru performan Ordinea ntrebrilor
fi programat i structurat n asemenea fel nct obiectivul i rolurile s nu fie ambigue. n vreme ce majoritatea sesiunilor de coaching sunt de primul tip, l vom
examina pe cel de-al doilea n detaliu pentru c, dei
procesul este similar, etapele sunt definite mult mai clar.
Din motive de simplitate i concizie ne vom opri
asupra sesiunilor de coaching unu-la-unu, chiar dac formatul coaching-ului n echip sau chiar al self-coacliing-ului
rmne identic. Acestea vor fi amndou elaborate n
capitolele urmtoare. Coaching-ul unu-la-unu poate avea
loc ntre parteneri, ntre un manager i un subordonat,
ntre un profesor de mod veche i un student, ntre un
coach i un performer sau ntre un consilier i cineva care
i solicit asistena. Coaching-ul unu-la-unu poate fi
folosit chiar i ntr-o direcie ascendent, dar ntr-o
manier discret, de ctre un angajat asupra efului su.
La urma urmei, pentru c nimeni nu ajunge prea departe
spunndu-i efului su ce s fac, un coaching asupra
autoritii are o rat de succes mult mai ridicat!
UNU-LA-UNU
Aadar, ordinea ntrebrilor pe care o sugerez ar

urma patru direcii distincte:
GROW 1
Stabilirea OBIECTIVULUI unei sesiuni att pe termen

scurt, ct i pe termen lung.
Verificarea REALITII pentru a explora situaia
curent.
Acronim pentru reinerea mnemotehnic a acestei
lehnici: G goal (obiectiv); R reality (realitate); O
n/ilinns (opiuni); W zuhat, wlien ivhorn, zvill (ce, cnd, cine,
voina). Deoarece nu s-a reuit formarea unui acronim i n
limba romn, am pstrat termenul groiu din limba englez.
(N. mi.)
1
Ordinea ntrebrilor Coaching pentru performan
75
OPIUNILE i strategiile alternative sau direciile n

care se acioneaz.
CE trebuie fcut, CND, de ctre CINE i VOINA
de a face.
Aceast ordine presupune faptul c e dezirabil parcurgerea tuturor celor patru stagii, ceea ce se ntmpl
de obicei atunci cnd ne npustim pentru prima oar
asupra unei chestiuni noi. Cu toate acestea, coaching-ul
va fi adeseori folosit pentru a progresa cu o sarcin sau
un proces asupra cruia s-a discutat n prealabil sau care
se afl deja n curs de desfurare. n astfel de cazuri,
coaching-ul ar putea ncepe i s-ar putea ncheia cu
oricare dintre stagiile amintite.
Ar putea prea stranie stabilirea OBIECTIVELOR
nainte de examinarea REALITII. Logica superficial
sugereaz exact opusul, avnd n vedere faptul c avem
desigur nevoie s cunoatem realitatea nainte de a stabili
orice fel de scop. Nu este ns aa este posibil ca
obiectivele bazate exclusiv pe realitatea curent s fie
negative, sub forma unui rspuns la o problem, limitat
de performana din trecut, este posibil ca acestea s fie
lipsite de creativitate datorit simplei extrapolri, s fie
realizate cu un randament inferior ateptrilor sau se pot
dovedi chiar contraproductive. Scopurile fixate pe termen scurt ar putea chiar s ne ndeprteze de obiectivele
pe termen lung. Din experiena mea n ceea ce privete
fixarea obiectivelor pe durata sesiunilor de training al
echipelor, acestea i fixeaz invariabil elurile n funcie
de ceea ce s-a realizat nainte i nu n funcie de ceea ce
poate fi realizat n viitor. n multe cazuri, membrii echipelor nu ncearc n niciun fel s calculeze ceea ce ar
putea fi posibil de atins.
Obiectivele formate prin stabilirea soluiei ideale pe
termen lung, urmat de determinarea pailor realiti
3 Coaching pentru performan Ordinea ntrebrilor
nspre acel ideal, sunt n general mult mai pline de

inspiraie, mai creative i mai motivante. Ingduii-mi s
ilustrez printr-un exemplu acest punct deosebit de
important. Dac ne propunem s ncercm rezolvarea
unei probleme legate de volumul traficului pe o rut
important pornind de la examinarea realitii, este foarte
probabil c vom fixa obiective bazndu-ne numai pe
deblocarea cursului traficului existent, cum ar fi lrgirea
strzii. Acest lucru ar putea de fapt merge mpotriva
unui obiectiv pe termen lung mai vizionar, care s-ar
putea forma prin identificarea patternului ideal de trafic
pentru regiunea respectiv la un anumit moment din
viitor, i prin evaluarea ulterioar a stagiilor necesare
pentru a ne mica n acea direcie.
MAI MULT
DECT G R O W
Prin urmare, n majoritatea circumstanelor sugestia

mea este s folosim ordinea sugerat mai sus.
Aceast ordine genereaz n mod convenabil o formul mnemotehnic, GROW, la care voi face adeseori
referire. Cu toate acestea, trebuie s subliniez, i voi
repeta acest lucru ori de cte ori va fi nevoie, c orice
formare lipsit de contextul CONTIENTIZRII, RESPONSABILITII i al capacitii de a formula ntrebri
care s le genereze pe primele dou, nu are dect o
valoare redus. Astfel de formulri mnemotehnice se
gsesc din belug n trainingul legat de mediul afacerilor.
Exist modalitatea SPIN 2 , exist eluri SMART 3 , exist
GRIT i exist coaching bazat pe GROW. Acestea sunt
SPIN acronim pentru S situation (situaie); P
problem (problema); I implication (implicare); N need
payoff (feedback pe soluie) (N. red.)
3 SMART acronim pentru S specific (specific);
M measurable (msurabil); A achievable (realizabil); R
realistic (realist); T time bound (ncadrabil n timp) (N. red.)
2
77
prezentate ocazional sau sunt greit interpretate drept

panacee ale tuturor nenorocirilor din afaceri. Dar ele nu
reprezint nimic de acest fel; valoarea lor este dat numai
de contextul n care sunt folosite, iar contextul FORMRII sunt CONTIENTIZAREA i RESPONSABILITATEA.
Un ef autocrat ar putea s-i distribuie sarcinile ctre
angajai n felul urmtor:
OBIECTIVUL meu este acela de a vinde o mie de
gadget-uri luna aceasta.
REALITATEA este c v-ai micat slab luna trecut,
atunci cnd ai vndut numai 400. Suntei o aduntur de
pierde-var. Principalul nostru competitor are un produs
mai bun, aa c trebuie s v strduii mai mult.
M-am gndit la toate OPIUNILE i nu vom investi n
publicitate, nici nu vom reambala produsul.
CEEA ce VEI face sunt urmtoarele...
CONTEXT I
FLEXIBILITATE
Procesele
generate de
coach, consilier,
psihoterapeut
sau guru sunt
similare:
ei consolideaz
gradul de
contientizare
i de responsabilitate al
clientului
78
El a urmat ndeaproape modelul GROW (al FORMRII), dar nu a pus nici mcar o singur ntrebare. El
nu a creat niciun grad de CONTIENTIZARE i, chiar
dac are impresia c i-a ameninat subordonaii s-i
asume RESPONSABILITATEA, lucrurile nu stau chiar
aa, pentru c lor nu li s-a dat ansa niciunei alegeri.
Dac vei ctiga ceva citind aceast carte, orict de
mic ar fi beneficiul, atunci acest lucru s-ar cuveni s fie
CONTIENTIZAREA i RESPONSABILITATEA, nu
FORMAREA. Spunnd aceasta, motivul cel mai puternic
pentru a urma ordinea GROW prin intermediul unor
ntrebri eficiente de coaching este acela c acest model
funcioneaz.
n ciuda acestor lucruri, modelul este ameliorabil.
Ceea ce vreau s spun prin aceasta este c cineva poate
Coaching pentru performan Ordinea ntrebrilor
defini un OBIECTIV vag doar dup ce altcineva a

examinat REALITATEA destul de amnunit. Apoi va fi
necesar reluarea i redefinirea mult mai precis a
OBIECTIVULUI nainte de a merge din nou mai departe.
Chiar i un OBIECTIV iniial atent definit se poate
dovedi greit sau nepotrivit atunci cnd REALITATEA
este neleas cu claritate.
Atunci cnd sunt enumerate OPIUNILE, va fi necesar o nou verificare pentru a vedea dac fiecare
dintre acestea v pun ntr-adevr n micare nspre
OBIECTIVUL dorit. Nu n ultimul rnd, nainte de
finaliza ntrebrile referitoare la CE i CND, este crucial o ultim verificare pentru a vedea dac acestea
servesc cu adevrat obiectivului propus.
Vom arunca acum o privire mai amnunit asupra
fiecruia dintre aceti pai rnd pe rnd i asupra ntrebrilor care sporesc n mod optim CONTIENTIZAREA i RESPONSABILITATEA n cadrul fiecrui pas.
79
Stabilirea
obiectivelor
ndeplinesc mai bine o sarcin atunci cnd

vreau acest lucru dect atunci cnd trebuie s o fac.
Vreau" este pentru mine, trebuie" este pentru
ceilali. Automotivarea este o chestiune de alegere.
S-au scris att de multe lucruri despre importana i
procesul stabilirii obiectivelor, nct cu siguran nu e
nevoie s le repet pe toate ntr-o carte despre coaching.
Stabilirea obiectivelor ar putea umple ea singur un
ntreg volum. Sper, cu toate acestea, c aceia care se
consider experi n stabilirea obiectivelor m vor ierta
dac voi parcurge acele aspecte ale procesului de stabilire
a obiectivelor pe care le considerm n mod special
importante n cadrul procesului de coaching.
SCOPUL
>ESiUNn
ncepem n mod invariabil o sesiune de coaching prin

determinarea unui scop al sesiunii ca atare. Dac un
discipol a cerut s participe la o sesiune, n mod evident
el este acela care trebuie s defineasc ceea ce dorete s
obin de la aceasta. Chiar dac un coach sau un
manager este cel care a cerut ca sesiunea s rezolve o
chestiune specific pe care o formuleaz, un discipol
poate fi n continuare ntrebat dac mai exist ceva ce
ateapt s obin de la respectiva sesiune,
ntrebri cum ar fi:
Ce ai dori s obinei n urma acestei sesiuni?
Am la dispoziie o jumtate de or pentru asta, unde
ai vrea s ajungem pn atunci?
gQ
Coaching pentru performan Stabilirea obiectivelor
Care ar fi cea mai folositoare nvtur pe care ai

putea s-o extragei n urma acestei sesiuni?
ar strni rspunsuri de genul:
Un plan pentru luna n curs pe care s-1 pot dezvolta.
O idee clar c voi svri urmtorii doi pai pe care
trebuie s-i fac.
O decizie n legtur cu direcia spre care s m
ndrept.
O nelegere a principalelor probleme.
Un buget stabilit pentru sarcina respectiv.
Acum ajungem la obiectivul sau la obiectivele legate
de problema vizat, iar aici trebuie s putem distinge
obiectivele FINALE de obiectivele PERFORMATIVE.
Un obiectiv final: Obiectivul final s ajungem
liderul de pia, s fim numii director de vnzri, s
dobndim un anumit cont cheie, s ctigm medalia de
aur este arareori o aciune aflat sub controlul personal absolut al unei persoane. Nu poi ti sau controla
ceea ce urmeaz s fac adversarii ti.
Un obiectiv performativ: Identificai nivelul de performan care considerai c v va oferi o ans foarte
mare de a atinge un obiectiv final. Acest lucru se afl n
mare parte la ndemna dumneavoastr i v ofer n
general un mijloc de a msura progresul. Exemple de
obiective performative ar putea fi ca 95% din producie
s treac din prima de controlul calitii, pentru ca noi
s vindem 100 de gadgeturi luna viitoare, sau s alergm
mila n 4 minute i 10 secunde pn la sfritul lui
septembrie. n mod evident, este mult mai uor s v
angajai i s v asumai responsabilitatea pentru un
obiectiv performativ, care se afl la ndemna dumneavoastr, dect pentru un obiectiv final, asupra cruia nu
Stabilirea obiectivelor Coaching pentru performan
OBIECTIVUL
PR0BLEMEI
81
avei niciun fel de control. Un obiectiv final ar trebui s

fie susinut oriunde este posibil de un obiectiv performativ. Obiectivul final poate stimula inspiraia, dar
obiectivul performativ clarific particularitile.
Obiectivele performative sunt cruciale: Lipsa unui
obiectiv performativ bine stabilit a jucat un rol major
ntr-un celebru eec nregistrat de britanici la Olimpiada
din 1968. Welshman Lyn Davies ctigase medalia de aur
la sritura n lungime n 1964 i la urmtoarea Olimpiad, cea din Mexic, el, Igor Ter-Ovanesyan, un sovietic,
i Ralph Boston, campionul american, erau favorii la
medalii. Pe parcurs a aprut Bob Beamon, un american
extrem de excentric, care a nregistrat nc din prima
sritur cu aproximativ dou picioare peste recordul
mondial. Dac luai n considerare faptul c recordul
mondial crescuse cu doar ase oii din 1936, aceasta a fost
o sritur cu adevrat extraordinar. Davies, Boston i
Ter-Ovanesyan au fost cu toii complet demoralizai, i
chiar dac Boston a luat bronzul, iar sovieticul s-a clasat
al patrulea, ambii au fost cu ase oii n urma recordurilor
personale. Davies, care s-a aflat la un picior de recordul
su personal, admite c se concentrase exclusiv asupra
aurului i c dac i-ar fi stabilit un obiectiv performativ
de, s spunem, 27 de picioare, sau un record personal, i
s-ar fi luptat pentru acesta, ar fi ctigat argintul.
Obiectivele finale i cele performative trebuie uneori
nsumate i relaionate cu alte dou componente, dac nu
cumva chiar obiective. Luai exemplul Rebbeci Stevens,
prima femeie din Marea Britanie care a urcat pe vrful
Everest. Ea ine prelegeri cu privire la succesele nregistrate n afaceri i nvmnt. Putei fi siguri c dup
ce i-au ascultat povestea plin de nsufleire, muli copii
din coli au alergat acas, implorndu-i prinii s i
duc s se caere pe stnci sau cel puin la cea mai
apropiat sal de gimnastic echipat cu un zid pentru
gQ Coaching pentru performan Stabilirea obiectivelor
crri. Am s urc Everestul" ar putea fi o declaraie

copilreasc, dar este totodat un vis personal, o viziune
care nflcreaz aciunea. Uneori avem nevoie s ne
reamintim, eventual prin recursul la o ntrebare bun,
faptul ce ne-a inspirat s ncepem sau s continum s
facem ceea ce vrem cu adevrat. Am putea numi asta un
obiectiv de vis.
n urma unei experiene considerabile n alpinism,
Rebecca Stevens a dobndit nivelul de aptitudini de la
care escaladarea Everestului prea un obiectiv final
rezonabil; asta, firete, dac cucerirea Everestului poate
fi considerat rezonabil vreodat! Cu toate acestea, ea
a trebuit s depun n continuare foarte mult munc, s
experimenteze simulacre pregtitoare i exerciii de
aclimatizare. Dac nu ar fi fost dispus s se implice pe
deplin n acest proces, Everestul ar fi rmas un simplu
vis. Ct de mult eti dispus s investeti n acest
proces?" este o ntrebare pe care o adresez adeseori n
stadiul stabilirii obiectivelor pentru orice activitate n
care efectuez coaching. Acesta este ceea ce eu numesc
obiectivul oricrui proces sau chiar al muncii ca atare.
Personalizarea obiectivelor
Chiar dac directorii companiilor pot fi liberi s-i
stabileasc propriile obiective, ei transmit mult prea des
obiectivele subordonailor sub forma imperativelor care
i ui trebuie contestate. Acest lucru neag simul de responabilitate al celor care trebuie s realizeze aceste obiecItve, iar n consecin performana lor ar putea avea de
MI ferit. Directorii nelepi se vor strdui s menin o
tli'taare sntoas fa de propriile lor obiective atunci
.uitl caut s-i motiveze managerii i i vor ncuraja ni"ii leauna s-i stabileasc propriile obiective stimulatoare
Stabilirea obiectivelor
Coaching pentru performan 10
atunci cnd acest lucru este fezabil. Dar chiar dac nu

procedeaz astfel, iar o sarcin este ameninat cu eecul,
totui situaia poate fi remediat, pentru c managerul
ar putea fi cel puin capabil s ofere subordonailor si
o anumit alegere i. o anumit libertate de personalizare asupra felului n care este ndeplinit sarcina,
asupra celor care fac ceea ce trebuie fcut atunci cnd
trebuie fcut.
COACHING-UL
RESPONSABIUTAFLI
tjv
Chiar dac un obiectiv anume reprezint un imperaabsolut, coaching-ul

responsabilitii
este n conti&
R
'
nuare posibil. Dezbteam recent trainingul armelor de

foc mpreun cu o echip a poliiei districtuale. Cum ar
putea fi posibil ca cei antrenai s deprind regulile
absolute i inflexibile cu privire la sigurana armelor de
foc?", au ntrebat ei. Le-am sugerat ca n loc s le prezinte
aceste reguli la nceput, s aib o discuie, folosindu-se
de coaching, n urma creia cei antrenai s-i creeze
propriul lor set de reguli de siguran. Sunt anse mari
ca acestea s n-aib nicio legtur cu cele instituionale.
Acolo unde diferenele au fost mari, motivele deosebirii
ar putea fi aflate prin coaching de la cei antrenai, cu un
input minim din partea coach-ului. In acest fel, cei care
se antreneaz ar aprecia, nelege i personaliza ntr-un
grad superior regulile instituionale de siguran cu
privire la armele de foc.
ELUL CUI?
gQ
Valoarea alegerii i a responsabilitii n termeni de

automotivare nu ar trebui niciodat subestimat. Spre
exemplu, dac o echip de vnzri i stabilete un
obiectiv care este mai prejos dect ceea ce i dorete
eful, el ar trebui s ia n considerare cu mult atenie
consecinele nainte de a le nesocoti inta lor i de a o
impune pe a sa. Ar fi recomandabil s renune la orgoliu
i s adopte obiectivul subordonailor. Dac insist ns,
efectul ar putea fi acela al scderii performanei echipei

chiar dac obiectivul liderului a fost unul mai ambiios.
Subordonaii ar putea considera viziunea efului descurajator de nerealist, dar vor fi cu siguran demotivai
de lipsa lor de alegere. Desigur, eful mai are o opiune
dac e sigur c are dreptate, el putnd s porneasc de
la estimrile echipei pentru ca apoi s i ndrume pe
oameni mai departe pentru a-i ajuta s sparg barierele
care i mpiedic s obin mai mult. Ei urmeaz apoi s
i asume responsabilitatea pentru estimrile finale.
n plus fa de stabilirea unui obiectiv final, care nu
se afl la ndemna dumneavoastr, prin recursul la un
obiectiv performativ, pe care-1 putei controla, obiectivele
ar trebui s fie nu numai cele de tipul SMART:
Specifice
Msurabile
Realizabile
Realiste
Temporal periodizate
CALITILE
UNUIEL BUN
ci i de tipul PURE:
Pozitiv formulate
Unanim nelese
Relevante
Etice
CLEAR:
Competitive
Legale
Ecologice
Adecvate
Reglementate
Avem tendina
de a obine
lucrul asupra
cruia ne
concentrm.
Dac ne e team
de eec, suntem
concentrai
asupra eecului
i asta e exact
ceea ce obinem
Motivul pentru care un obiectiv trebuie s aib

majoritatea acestor caliti este evident i nu are nevoie
de o lmurire suplimentar, dar cteva observaii pot fi
totui fcute.
Dac un obiectiv nu este REALIST, nu exist nicio
speran, dar dac nu este COMPETITIV, nu exist nicio
motivaie. Aadar, aici exist o categorie care s includ
toate tipurile de obiective.
Este foarte important s ne formulm obiectivele ntr-o
manier POZITIVA. Ce se ntmpl dac un obiectiv este
formulat n manier negativ, spre exemplu: Nu trebuie
s rmnem ultimii n domeniul vnzrilor regionale"?
Asupra crui aspect ne concentrm atenia? Asupra
faptului de a fi ultimii n domeniu, desigur! Dac v spun:
Nu v gndii la un balon rou", ce v vine n minte? Sau
dac i spun unui copil: Nu scpa paharul acela, nu vrsa
apa, nu face nicio greeal"? Exemplul care mi place vine
din crichet, este momentul cnd cade o poart i, exact
atunci cnd urmtorul juctor la btaie trece printre
jaloanele albe, un mucalit i spune: Nu da afar prima
minge". Juctorul are la dispoziie toat lungimea drumului pn la linie s se gndeasc la cum va da afar
prima minge, i chiar aa va i face. elurile negative pot
fi uor transformate n opusul pozitiv, spre exemplu:
Vrem s ajungem pe locul patru n domeniu sau mai sus"
sau O s blochez prima minge orict de dificil ar fi".
Obiectivele trebuie ACCEPTATE de ctre toate prile
implicate: de eful care crede c el este cel care ar trebui s
le stabileasc, de managerul de vnzri i de echipa care
trebuie s ndeplineasc sarcina. Fr acceptare, personalizarea i responsabilitatea vitale echipei de vnzri
sunt pierdute, iar performana lor va avea de suferit.
Poate prea moralizatoare sugestia c obiectivele ar
trebui s fie LEGALE, ETICE i ECOLOGICE, dar fiecare
individ are propriul su cod personal cu privire la aceste
gQ
subiecte i singura modalitate de a asigura armonizarea

deplin a angajailor este conformarea la cele mai nalte
standarde. Angajaii mai tineri din ziua de azi tind s
aib standarde etice mai nalte dect managerii lor mai
n vrst, care sunt adeseori surprini i a cror scuz
este obinuitul dintotdeauna am fcut asta aa". In plus,
noul accent pus pe rspundere n afaceri i pretutindeni
n societate, precum i consecinele expunerii n faa
organelor de control i de protecie a consumatorilor, cntresc cu siguran mai greu dect orice ctig pe termen
scurt care i-ar putea tenta pe cei lipsii de scrupule! n
Sporting Excellence, David Hemery l citeaz pe Sir Michael
Edwardes, care spune:
Orice coaching
caut s elimine
att obstacolele
externe, ct i
cele luntrice
care stau n calea
atingerii unui el
Nu i vei determina pe oamenii de TOP s lucreze cu

voi pn cnd nu vei avea cele mai nalte standarde de
integritate n afaceri. Dac pentru voi conteaz ceea ce
obinei tind n mod direct fiecare 1000, pagubele pe care
le facei n demotivarea oamenilor buni sunt minus 20.000.
Ar putea fi nevoie de un anumit efort pentru a v
asigura c toate obiectivele sunt clar N E L E S E , p e n t r u
c de mult prea multe ori premise inexacte pot distorsiona anumite percepii ale oamenilor, chiar i asupra
unor obiective la a cror realizare au luat parte.
Probabil cel mai izbitor exemplu de corect stabilire
i realizare cu succes a obiectivele pe care l cunosc vine
tot din mediul olimpiadelor sportive. Un boboc de
colegiu din Statele Unite, pe numele su John Nabor, a
vzut cum Mark Spitz a ctigat un numr extraordinar
de apte medalii de aur la not la Olimpiada din 1972,
desfurat la Miinchen. John s-a decis pe loc c n 1976
va ctiga aurul la 100 de metri spate. Chiar dac tocmai
ctigase Campionatul Naional pentru Juniori, nc se
afla la aproape cinci secunde n urma tempo-ului necesar
OBIECTIVUL
0UMPIC
Cei care
trebuie
s ctige
ctig din plin.
Cei care se tern
s nu piard
pierd din plin
pentru a ctiga Olimpiada o diferen imens, care

trebuia recuperat la acea vrst i pe o distan att de
scurt.
John s-a hotrt s realizeze imposibilul, stabilindu-i
mai nti obiectivul performativ al unui nou record
mondial, pentru ca ulterior s-i mpart deficitul de cinci
secunde n funcie de numrul de ore de antrenament pe
care le putea aduna n patru ani. i-a dat seama c trebuia s-i mbunteasc timpul cu o cincime dintr-o
clipit la fiecare or de antrenament i a simit c putea
s fac acest lucru dac urma s lucreze pe ct de intens,
pe att de inteligent. i chiar a fost posibil.
i mbuntise timpul att de mult pn n 1976,
nct a fost numit cpitanul echipei de not a Statelor
Unite pentru Montreal i a ctigat aurul att la proba de
100 de metri, ct i la cea de 200 de metri spate, prima cu
un nou record mondial, iar a doua cu record olimpic.
O excelent stabilire a obiectivelor! John Nabor a fost
motivat de un obiectiv FINAL clar definit, pe care 1-a
susinut printr-un obiectiv PERFORMATIV care se afla
la ndemna sa. El a integrat toate aceste aspecte ntr-un
PROCES sistematic, iar acesta a format platforma pe care
urma s realizeze obiectivul final.
OBIECTIV FINAL
OBIECTIV P E R F O R M A T I V
PROCES
gQ
O mostr dintr-o sesiune de coaching

Pe parcursul celor patru capitole care acoper fiecare
segment al ordinii unei sesiuni de coaching voi ilustra
punctele realizate prin dialogul dintr-o sesiune fictiv de
coaching alturi de Joe Butter. Joe este senior account
manager ntr-o agenie de publicitate din Londra. Timpuria sa evoluie meteoric de la un nivel la altul s-a
atenuat n ultimii doi ani, moment care a coincis cu debutul
vrstei mijlocii i cu creterea consumului de alimente i
butur, iar consecina a fost c Joe s-a ngrat. Recent el
a ncercat s raionalizeze alimentaia i a nceput s fac
exerciii fizice, dar s-a poticnit n plictiseal, eec, scuze,
vinovie i lips de voin. Joe i mprtete grija unui
coleg, Mike, care se ofer s l ndrume.
MIKE: n regul, Joe, ce i-ar plcea s obii pn la
sfritul acestei jumti de or?
JOE: Un soi de plan pentru a fi mai n form.
MIKE: Pentru tot restul vieii sau altfel?
JOE: Nu, sta ar fi un obiectiv prea inaccesibil i, n plus,
s-ar putea schimba de ndat ce m pun pe treab. Un
program realist pe trei luni ar fi excelent.
MIKE: Hai s privim pe termen lung pentru o clip.
Care este pentru tine scopul pentru care vrei s ajungi mai
n form?
JOE: M simt pur i simplu jalnic cnd m gndesc la
mine, iar munca mea are de suferit. Vreau s m simt bine
din nou.
MIKE: n regul. Ct de n form ai vrea s fii i ct de
repede?
JOE: A vrea s scap de vreo 7 kilograme i n cteva
luni s fiu n stare nu numai s alerg pe trepte n sus i
dup tren fr s-mi pierd suflul, dar i s m bucur cu
adevrat c pot fugi.
MIKE: Pn la ce greutate vrei s ajungi, mai precis, i
pn n jurul crei date?
Stabilirea obiectivelor Coaching pentru performan 16
JOE: 95 de kilograme pn la sfritul verii; asta nseamn c trebuie s scap de vreo 7 kilograme.
MIKE: Pn pe ce dat exact?
JOE: 20 septembrie.
MIKE: Astzi este 19 februarie, asta nseamn c ai la
dispoziie apte luni.
JOE: Hmm! Un kilogram pe lun, sau poate voi da jos
chiar mai repede dac ncep de acum.
MIKE: Ct vrei s slbeti pn pe 1 iunie?
JOE: Cinci kilograme pn atunci.
MIKE: Ai putea face asta nemncnd i totui s nu fii
mult mai n form. Cum putem msura ce nseamn s fii
n form?
JOE: S pot alerga 20 de mile pe sptmn ncepnd cu
primele zile din septembrie.
MIKE: Te gndeti la vreo vitez anume?
JOE: Nu, voi fi fericit dac fac asta oricum i o s-mi dau
seama dac o realizez n mod satisfctor.
MIKE: Mie mi este indiferent la ce vitez aspiri, Joe.
Important este s-i stabileti tu nsui o vitez de realizat.
Care este aceea?
JOE: OK, 9 minute pe mil.
Joe are acum un obiectiv pentru aceast sesiune, un

obiectiv pe termen lung i o born de marcaj la jumtatea
drumului. Obiectivele sale sunt specifice, msurabile i
ncorporeaz probabil toate calitile pe care le recomandm. Pentru c n acest caz nu exist niciun fel de
imperativ, el poart responsabilitatea complet i total
asupra propriilor obiective. Acum e timpul s aruncm
o privire asupra REALITII.
gQ Coaching pentru performan Stabilirea obiectivelor
Ce n s e a m n
realitate?
Odat definite diferitele obiective, trebuie s clarificm situaia curent. Se poate susine c obiectivele nu
pot fi stabilite dect atunci cnd este cunoscut i
neleas situaia curent, i c ar trebui s ncepem cu
REALITATEA. Eu unul resping acest argument n baza
faptului c un scop este esenial pentru a oferi valoare i
direcie oricrei discuii. Chiar dac obiectivele nu pot fi
definite dect n mod liber nainte ca situaia s fie
cercetat n anumite detalii, descoperirea obiectivelor
trebuie s aib loc nainte. Apoi, cnd realitatea este
clar, obiectivele pot fi cercetate mai profund sau pot
chiar fi modificate dac situaia se dovedete a fi uor
diferit de ceea ce s-a crezut nainte.
Fitii obiectivi
Cel mai important criteriu n examinarea REALITII l reprezint obiectivitatea. Obiectivitatea este
pasibil de mari distorsiuni cauzate de opiniile, judecile, expectanele, prejudecile, grijile, speranele i
temerile perceptorului. A fi contient nseamn a percepe
lucrurile aa cum sunt ele de fapt; a fi contient de sine
nseamn a recunoate acei factori luntrici care defor-
C e i n s e a m n realitate? Coaching pentru performan 18
meaz percepia proprie unei persoane asupra realitii.

Majoritatea oamenilor cred c sunt obiectivi, dar obiectivitatea absolut nu exist. n cel mai bun caz putem
avea un anume grad de obiectivitate, dar cu ct reuim
s ne apropiem mai mult de ea cu att ne e mai bine.
DETAARE
Apoi, pentru a aborda REALITATEA, att distorsiunile poteniale ale unui coach, ct i cele ale unui discipol
trebuiesc ocolite. Acest proces necesit un grad foarte
nalt de detaare din partea coach-ului i capacitatea de
a formula ntrebri ntr-o modalitate care s solicite
rspunsuri factuale din partea discipolului. ntrebarea
care au fost factorii care i-au determinat decizia?" va
evoca un rspuns mai exact dect interogaia de ce ai
fcut lucrul acesta?", care tinde s produc ceea ce discipolul crede c un coach dorete s aud sau chiar o
justificare defensiv.
DESCRIERE,
Un coach ar trebui s foloseasc i, pe ct posibil, s

ncurajeze fiecare discipol s utilizeze o terminologie
descriptiv i nu una evaluativ. Acest lucru ajut la meninerea detarii i a obiectivittii i reduce acel spirit autocritic contraproductiv care distorsioneaz percepia.
Diagrama de mai jos ilustreaz probabil cel mai bine
acest aspect.
NU JUDECATA
A
X
A
u
D
E
C
I
L
PLICUL
COMUNICRII
BINE
POTRIVIT
SUCCES
GENERALIZRI
NECLARE
EEC
NEPOTRIVIT
RU
^ ^ ^
DETALIAT~~~~"
0
R
92
Coaching pentru performan C e nseamn reaiitate?
AXA
DESCRIPTIV
Terminologia folosit ntr-o conversaie normal, ca

i multe dintre interaciunile manageriale, alunec de
obicei nspre polul stng al reprezentrii. In coaching
ncercm s ne micm spre dreapta. Cu ct cuvintele i
frazele noastre devin mai specifice i mai descriptive, cu
att scade criticismul pe care tind s l exprime, i cu att
mai productiv va fi orice fel de coaching.
Trebuie avut mult grij pentru a rmne aproape
de axa orizontal ct mai des cu putin. La urma urmei,
nu prea am ce face cu contiina faptului c prezentarea
mea a fost proast, dar dac recepionez un feedback c
aceasta a fost clar structurat, monoton, scurt, colorat
ilustrat i sub nivelul de cunotine al audienei, sunt
ntr-o poziie mult mai bun pentru a aduce mbuntiri. Desigur, unele cuvinte care desemneaz culori sau
dimensiuni sunt pur descriptive; altele dobndesc o
valoare vertical doar atunci cnd este stabilit un ideal
anume. In afar de aceasta, alte cuvinte conin nluntrul
lor o gradaie valoric n majoritatea utilizrilor pe care
le primesc (cuvinte cum ar fi nsufleit" sau slab"); dar
unele sunt esenial evaluative, cum ar fi bine" i ru"
sau potrivit" i nepotrivit". Aadar, nu-i spunei pur
i simplu unui arca c a ratat inta acest lucru nu va
face dect s-1 determine s se simt prost. Ca s-i poat
ameliora rezultatul, el vrea s tie c lovitura sa a fost cu
trei centimetri deasupra intei i cu un centimetru i
jumtate mai la dreapta. Descrierea adaug valoare,
spiritul critic de obicei o diminueaz.
Atunci cnd sunt aplicate reflexiv, ntrebrile cu privire la REALITATE ofer mijloacele cele mai directe de
auto-evaluare. Mai multe explicaii despre acest proces
i despre felul n care pot fi formulate pentru a ajuta la autodezvoltare vor fi oferite n Capitolul 17, dar capacitatea
de a formula ntrebri eficiente cu privire la REALITATE
rmne dominant indiferent de aplicabilitate.
Ceinseamn realitate? Coaching pentru performan 20
O CONTIENTIZARE MAI
PROFUND
Dac un coach pune numai ntrebri i primete

rspunsuri de la nivelul obinuit al gradului de contientizare n timp real, el l ajut pe discipol s-i structureze gndurile, dar nu sondeaz niveluri noi sau mai
profunde ale contientizrii. Atunci cnd un discipol
trebuie s reflecteze nainte de a rspunde, el putnd
chiar s-i ridice privirea spre tavan n acest scop, se
poate spune c i-a sporit gradul de contientizare. Un
discipol trebuie s msoare noi profunzimi ale contiinei
sale pentru a extrage informaiile. Este ca i cum ar spa
nuntrul su pentru a afla rspunsul. Odat gsit,
aceast nou dimensiune a contiinei este actualizat,
iar respectivul discipol se simte mai potent.
Avem posibilitatea alegerii i a controlului n raport
cu ceea ce anume contientizm, dar suntem controlai
de ceea ce nu contientizm.
MONITORIZAI
FIECARE
DISCIPOL
0 sesiune de
coaching poate
fi solicitat de
ctre un discipol
sau de ctre
un coach sau
ar putea urma
un orar
prepianifkat
94
Un coach bun va fi nclinat s urmreasc interesul

sau nlnuirea de gnduri a unui discipol, monitoriznd
n acelai timp felul n care acest lucru se leag de subiect
ca ntreg. Un coach ar trebui s sporeasc ceea ce consider c a fost omis doar atunci cnd un discipol este pe
cale s renune la fiecare aspect al problemei. Dac un
discipol pare s se fi ndeprtat mult de la problem, o
ntrebare de genul n ce fel se leag asta de problema
noastr?" l-ar putea aduce napoi sau i-ar putea dezvlui
o motivaie valid. Oricum ar fi, acest lucru i permite s
continue desfurarea procesului.
Urmrind irul de gnduri al unui discipol, mai
degrab dect s i-1 afirme pe al su, un coach dobndete ncrederea respectivului discipol deoarece sunt
respectate interesul i nevoile acestuia din urm. n contextul afacerilor, s presupunem spre exemplu c un
senior manager, Alison, vrea s descopere i s corecteze
Coaching pentru performan Ce nseamn reaiitate?
o aparent problem n cadrai departamentului lui Peter.

Dac ridic problema nc de la nceput, acesta s-ar putea
simi ameninat i ar putea deveni defensiv. Dac se
ntmpl acest lucru, descrierea sa legat de ceea ce s-a
ntmplat va fi deformat pentru a face lucrurile s par
mai bine dect sunt de fapt. Cu toate acestea, dac ea l
las pe Peter s conduc discuia, va ajunge oare Alison
la problema pe care dorete s o abordeze? Poate nu de
la nceput, dar dac ea i ateapt rndul, stpnmdu-se,
Peter ar putea ncepe s se simt suficient de n siguran
pentru a ridica el nsui problema respectiv. De cele mai
multe ori nu va avea nicio idee c exist vreo problem,
chiar dac la nceput s-ar putea s nu vrea s admit
acest lucru nici fa de el, nici fa de alii. Atunci cnd
un subordonat ncepe s vad n managerul su un
sprijin mai degrab dect o ameninare, va fi mult mai
fericit s-i expun problemele. Atunci cnd se ntmpl
acest lucru sunt posibile dialogul i diagnozele oneste,
care duc la o rezolvare timpurie a oricrei probleme.
Cultura blamrii, care predomin nc n lumea afacerilor, acioneaz mpotriva acestor situaii, cauznd
sindromul falsei realiti" sau o s-i spun ceea ce cred
c vrei s auzi sau ceea ce m va ine departe de
probleme". Orice corecii vor fi aduse dup aceasta, ele
se vor baza pe o realitate fals. Managerul nelept ncepe
cu o investigaie mai general i monitorizeaz conversaia pe care o poart un discipol. Managerul l-ar putea
ajuta ntr-o alt chestiune, mai puin dificil, stabilind
astfel recomandrile care vin sub forma unui sprijin, nu
a unei ameninri. La momentul potrivit, aceast abordare este de departe mult mai probabil s conduc la
cauza ntregii probleme, spre simptomul observat nc
de la nceput. Problemele trebuie abordate la un nivel
mai profund dect cel la care acestea se manifest, dac
vrem s le eliminm n mod permanent.
FOLOsm-v
SIMURILE
EUBERAI-V
SENTIMENTELE
96
n majoritatea scenariilor legate de coaching-ul n

a f a c e r i / REALITATEA va privi datele i cifrele, incidentele care au avut loc, aciunile urmate, obstacolele ce
trebuiesc depite, resursele i oamenii disponibili etc.
lucruri asupra crora mintea va reflecta. Cu toate
acestea, dac un discipol deprinde o nou aptitudine
fizic, cum ar fi folosirea unui instrument necesar meseriei lui, de la o locomotiv la o rachet de tenis,
coaching-ul se va concentra i el asupra simurilor: atingere, sunet i vz.
Contientizarea corporal aduce cu sine autocorecia automat. Dac acest lucru pare greu de crezut la
nceput, nchidei-v ochii o clip i concentrai-v atenia
asupra muchilor faciali. Probabil c vei simi o ncreire
a sprncenei sau o falc ncletat. Aproape simultan cu
contientizarea acestui fapt vei tri cel mai probabil o
stare de degajare, dup care sprnceana sau falca se va
relaxa total. Acelai principiu se aplic unei micri fizice
complexe. Dac atenia este concentrat luntric asupra
prilor aflate n micare, tensiunile care reduc eficiena
vor fi resimite i eliberate automat, rezultnd o performan mbuntit. Aceasta este baza noii abordri n
coaching a tehnicii i ndemnrii sportive.
Contientizarea luntric sporete eficiena corporal, care conduce la rndul ei la o tehnic mbuntit.
Tehnica vine mai degrab din interior nspre exterior i
nu invers. Mai mult chiar, este o tehnic stpnit, integrat i unic a respectivului trup, opus ideii altcuiva
despre ce nseamn o tehnic bun n raport cu care v-ai
forat corpul s se conformeze. Care dintre ele este cel
mai probabil s conduc spre o performan optim?
Simurile sunt un aspect al contiinei de sine. Un alt
aspect sunt sentimentele, care au o relevan particular
n cazul problemelor interpersonale la locul de munc
sau oriunde altundeva. n cazul tuturor acestora vom

folosi ntrebri cum sunt cele care urmeaz:
Ce simi atunci cnd eti convocat n mod neateptat
n biroul efului?
Ce sentimente i trezete ultimul val de concedieri
din firm?
Care este lucrul de care crezi c-i este fric?
Unde simi tensiunea n interiorul corpului tu?
Care sunt modalitile prin care i inhibi potenialul?
Care este sentimentul predominant pe care l ai atunci
cnd tii c ai fcut o treab bun?
Poi s mi evaluezi pe o scal de la unu la zece
nivelul tu de ncredere n capacitatea de a oferi o
prezentare bun n dup-amiaza asta?
Contiina de sine trebuie, de asemenea, s suporte
gndurile i atitudinile noastre de moment, precum i
cele la care n mod normal avem un acces mai puin
contient. Fiecare dintre noi aduce cu sine, uneori chiar
din copilrie, credine i opinii neclintite de mult vreme,
care ne vor colora percepiile i relaiile cu ceilali. Dac
nu reuim s le recunoatem existena i s le compensm efectele, acestea ne vor distorsiona felul n care
percepem REALITATEA.
Interconectivitatea corpului cu mintea Majoritatea
gndurilor poart cu ele o emoie specific; toate emoiile
se reflect n corp; senzaiile corporale declaneaz
adeseori alte gnduri. Rezult de aici c grijile, blocajele
i inhibiiile pot fi abordate prin intermediul minii, al
corpului sau al sentimentelor, iar o limpezire a uneia
dintre ele tinde s le elibereze pe celelalte, chiar dac
acest lucru nu se ntmpl ntotdeauna. Stresul persistent, spre exemplu, poate fi redus prin identificarea
tensiunilor corporale; sau evocnd contientizarea sentimentelor care au alimentat surmenajul; sau scond la
Ceinseamn realitate? Coaching pentru performan
EVALUAI-VA
ATITUDINILE
Dac form,
ncercnd prea
intens s
obinem schimbarea, vom
resimi o tensiune corporal
i vom aciona
necoordonat,
atitudini tipice
conduitei de
97
iveal atitudinile mentale cum ar fi perfecionismul.

S-ar putea s fie nevoie s acionm asupra tuturor
acestora separat.
Aici se cuvine s v reamintesc tema lui Timothy
Gallwey potrivit creia juctorul de la Inner Game i
mbuntete performana cutnd s nlture sau s
reduc obstacolele luntrice ale performanei exterioare.
LIMITAI
JNZIMEA
Este timpul pentru un avertisment. Un coach poate

contientiza nevoia unei sondri mai adnci dect a anticipat a impulsurilor i motivelor ascunse ale unui discipol.
Aceasta este natura oricrui coaching: se adreseaz cauzelor,
nicidecum simptomelor. O sesiune de coaching poate fi
mai obositoare dect dac ai crpi cu ordine nenelegerile
colegilor dintr-un birou, dar este totodat o munc mai
plin de rsplat n termenii rezultatelor. Cu toate acestea,
dac nu suntei pregtii n mod adecvat pentru coaching
sau suntei mai slabi de nger, stai deoparte! Dac vi se
pare c o problem legat de relaionarea personalului
subordonat are origini adnc nrdcinate, atunci este mai
bine s apelai la un profesionist care are cunotinele
necesare. Una dintre distinciile ntre coaching i consiliere
este aceea c orice form de coaching este n mare parte
consumatoare de energie psihic, n vreme ce consilierea
este n general reactiv, reclamnd un consum afectiv mai
mic. O alt distincie este aceea c, n general, coaching-ul
abordeaz probleme direct legate de locul de munc, dar
aptitudinile de consiliere sunt necesare atunci cnd problema este n desfurare sau are origini nc din copilrie.
ntrebrile cu privire !a realitate

ntrebrile cu privire la realitate trebuie s urmeze n
special ndrumrile de tipul ine-i ochii pe minge", pe
25
Coaching pentru
performan
Ce nseamn
reaiitate?
care le-am discutat mai devreme. O s le relum aici n

termeni uor diferii. Ele sunt dup cum urmeaz:
Solicitarea unui rspuns este esenial pentru a-1 sili
pe discipol s gndeasc, s examineze, s priveasc,
s simt, s fie angajat n activitate.
ntrebrile trebuie s necesite o concentrare extrem
de hotrt pentru a obine detaliul unui input de
nalt calitate.
Rspunsurile cu privire la realitate pe care le cutai
ar trebui s fie descriptive, nu de judecat, pentru a
asigura onestitatea i acurateea.
Rspunsurile trebuie s fie de o calitate i o frecven
suficiente pentru a-i procura unui coach cercul unui
feedback.
ntrebrile trebuie iniiate cel mai adesea prin interogativele CE, CND, UNDE, CINE i CT DE MULT
tocmai n aceast faz a coaching-ului care evalueaz
REALITATEA. N CE FEL i DE CE ar trebui folosite
numai cu moderaie sau atunci cnd nicio alt fraz nu
este suficient. Aceste dou ntrebri invit la analiz i
opinie, dar i la o stare defensiv, n vreme ce interogativele de mai sus caut informaii. n aceast faz a
coaching-ului care evalueaz REALITATEA sunt importante datele i, la fel ca i n cazul unei anchete a poliiei,
analizele fcute nainte s fie adunate toate datele duc la
formarea unei teorii i la o ulterioar colectare distorsionat a datelor. Fiecare coach va trebui s fie n mod
special atent, ascultnd i privind n jur pentru a aduna
loate indiciile care puncteaz direcia n care urmeaz s
desfoare interogarea. Trebuie menionat aici n mod
necesar c prin aceasta sporim gradul de contientizare
.l unui discipol. Un coach nu are adeseori nevoie s
cunoasc ntreaga istorie a unei situaii, ci s fie pur i
simplu sigur c respectivul discipol nu are niciun dubiu

cu privire la aceasta. Prin urmare, aceast procedur nu
consum att de mult timp pe ct ar lua dac un coach
ar trebui s adune toate informaiile necesare pentru a
putea furniza cel mai bun rspuns.
Una dintre ntrebrile cu privire la REALITATE care
adeseori nu reuete s contribuie valoric este ce aciuni
ai ntreprins pn acum n aceast privin?", urmat de
care au fost efectele acelei aciuni?". Aceast ntrebare
servete la accentuarea valorii aciunii, precum i la
diferenierea ntre aciune i meditaia asupra problemelor. Oamenii s-au gndit ani n ir la unele probleme,
dar i-au dat seama c de fapt nu au fcut absolut nimic
abia atunci cnd au fost ntrebai ce anume au fcut n
legtur cu problemele respective.
SOLUIONAREA
PREMATURA
Este uimitor ct de des o investigare riguroas a

REALITII ofer un rspuns nainte ca cineva s fi
intrat mcar n stagiile trei i patru ale procesului de
coaching. Cursurile evidente ale aciunii care sunt
iniiate n stagiul REALITII sau, ocazional, chiar n
cel al OBIECTIVELOR, sunt adeseori nsoite de optimism i de un impuls n plus pentru a duce la bun
sfrit sarcina. Valoarea acestui lucru este att de mare
nct orice coach trebuie s fie dispus s zboveasc
suficient de mult n OBIECTIVE i REALITATE, i s
reziste tentaiei de a se avnta prematur n OPIUNI.
Prin urmare, cu condiia s nu facem exclusiv acest
lucru, v invit s revedem sesiunea de coaching pe care
Mike i-o ofer lui Joe.
MIKE: Destul cu obiectivele tale, Joe; hai s privim
lucrurile aa cum stau ele acum. Ct cntreti?
JOE: 102 kilograme mbrcat.
MIKE: Cnd te-ai cntrit ultima oar?
JOE: Sptmna trecut.
100
MIKE: Dup urmtoarea u din baie este un cntar. Nu

vrei s te urci pe el acum?
JOE:... Pfui! Am 107 kilograme.
MIKE: Mnnci excesiv?
JOE: Da, sunt dependent de ciocolat i mi place
mncarea sioas.
MIKE: Ai mncat mult n ultima vreme?
JOE: Mai mult dect de obicei. Se pare c fac asta atunci
cnd sunt ngrijorat.
MIKE: Ce anume te ngrijoreaz acum?
JOE: Sntatea mea, vrsta mijlocie i faptul c n acest
moment m simt puin nesigur n legtur cu slujba mea.
MIKE: Care dintre ele te deranjeaz cel mai tare?
JOE: Sntatea mea, presupun, pentru c sunt sigur c
dac mi-a putea veni n fire cu asta, starea mea de spirit i
implicit munca mea s-ar mbunti.
MIKE: OK, hai s rmnem cu att pentru ziua de azi,
dar ntr-o alt sesiune ne-am putea ocupa cu precdere de
starea ta de spirit sau de munca ta. Ce mnnci excesiv?
JOE: Chipsuri i dulciuri.
MIKE: La fiecare mas?
JOE: Ambele cel puin o dat n majoritatea zilelor.
MIKE: Acas sau n ora? La prnz sau serile?
JOE: Serile, acas, i atunci cnd mncm n ora, n cel
puin dou seri pe sptmn.
MIKE: Cu prietenii sau cu soia ta?
JOE: Mai mult numai noi doi.
MIKE: i soiei tale i place s mnnce mult?
JOE: Nu chiar, dar tie c-mi face plcere aa c ia parte
ca s nu stea deoparte.
MIKE: Aadar, i plac dulciurile i chipsurile, mnnci
mai mult atunci cnd eti ngrijorat, iar asta se ntmpl de
obicei seara i n cadrul familiei. Cum stm cu butura?
JOE: Uneori mi iau o bere la prnz, iar seara beau de
obicei o sticl ieftin de vin rou.
MIKE: Cte beri ai but n ultimele apte zile?
JOE: Stai s vd... n jur de 12.
MIKE: Iar sptmna trecut?
JOE: S fiu sincer, tot cam attea.

MIKE: Putem s vedem acum cum stai cu exerciiile?
JOE: OK. Cel puin m-am apucat de alergat.
MIKE: Ct de des alergi i ct timp?
JOE: Fac n jur de 15 minute, cam de dou ori pe sptmn.
MIKE: Cnd ai alergat sptmna asta?
JOE: N-am mai fcut-o, m-am simit mult prea mizerabil.
MIKE: i sptmna de dinainte?
JOE: Duminic dimineaa, numai atunci. Urma s alerg
din nou, dar m dor nc gambele.
MIKE: Te descurajeaz disconfortul pe care i-1 provoac
alergatul?
JOE: Da. Gleznele, gambele, coapsele, respiraia ngreunat le ursc.
MIKE: Ce alte exerciii mai faci mergi pe jos, te dai
cu bicicleta, alergi pe trepte n loc s iei liftul?
JOE: Nu, dar merg ocazional la saun.
MIKE: Ct crezi c te ajut asta?
JOE: M ajut s nu m nvinovesc i, n plus, nu este
att de istovitor.
Joe este acum mai cinstit cu sine nsui n legtur cu

REALITATEA supraindulgenei sale n privina mncrii
i buturii, dar i n legtur cu gradul minim n care-i
face exerciiile fizice. Gndirea sa naiv sau autoiluzionarea sunt acum ntemeiate pe REALITATE. i mai
important, el tie exact de unde pornete.
Mike l determin apoi s-i revizuiasc elul celor 95
de kilograme, care este probabil nerealist n lumina
faptului c Joe cntrete de fapt 107 kilograme. Cu toate
acestea, Joe este att de dezgustat de REALITATEA
greutii sale, nct nu dorete s-i schimbe inta celor
95 de kilograme, chiar dac acest lucru necesit acum o
scdere n greutate cu, n medie, mai mult de un kilogram i jumtate pe lun. Mike consider n continuare
c acest lucru este unul realist.
102
Din fericire, Mike se ofer s l antreneze pe Joe s alerge

pentru a ncerca s reduc disconfortul pe care l resimte,
ceea ce ne va oferi oportunitatea de a asculta un exemplu
de coaching centrat pe o aptitudine fizic. Ei pornesc mpreun ntr-o scurt alergare, dup ce s-au neles asupra unui
tempo mai lent i asupra obiectivului de a gsi un stil de
alergare, un ritm i o activitate mental confortabile.
MIKE: OK, hai s gsim deocamdat o vitez iniial
care s ne fie relativ confortabil... Ce observi n legtur
cu corpul tu?
JOE: mi simt gambele nepenite.
MIKE: Concentreaz-i toat atenia asupra gambelor i
spune-mi exact ce simi n ele?
JOE: O ncordare n partea din spate jos, a gambelor.
MIKE: Cnd simi asta? Tot timpul n ambele gambe
sau cum?
JOE: Nu, doar aUmci cnd desfac picioarele, i mai. mult
la gamba dreapt dect la cea stng.
MIKE: Evalueaz-i ncordarea pe care o simi n gamba
dreapt pe o scal de la unu la zece, unde zece este ct i
poi tu imagina ideea de ncordare.
JOE: De fapt e mai puin acum, dar e n jur de cinci, iar
la piciorul stnd n jur de trei.
MIKE: Cum e acum?
JOE: A cobort spre trei.
MIKE: Continu s te monitorizezi i spune-mi cnd
ajunge la doi.
JOE: Ambele gambe sunt acum n jur de doi sau chiar
mai puin. Le simt excelent, dar observ c m dor braele
atunci cnd le mic.
MIKE: OK, fii atent numai la durerea din brae i
spune-mi mai multe despre ea.
JOE: Hei, de ndat ce am nceput s fiu atent la ele
le-am simit relaxate, i observ c acum le in ntr-o poziie
mai joas.
MIKE: S neleg prin urmare c te simi mai confortabil
aa?
JOE: Da, cu siguran.

MIKE: Arat i ceva mai relaxate.
JOE: Da, ntr-adevr simt c m mic destul de bine. n
mod normal, suflarea mi se ngreuneaz cnd ajung n acest
punct, dar observ c respir destul de ritmat.
MIKE: Fii atent la respiraie pentru o vreme. Nu ncerca
s respiri diferit, ci ncearc s observi cum anume inspiri
i cum expiri aa cum se ntmpl de fiecare dat.
JOE: E din ce n ce mai nceat chiar. Pn la urm am
s devin totui un alergtor!
MIKE: Care este calitatea pe care i-ai dori cel mai mult
s o gseti la felul n care alergi?
JOE: Ai menionat tu acest lucru i acum ncep s l
resimt fluena.
MIKE: OK, evalueaz ct de fluent eti pe o scal de la
1 la 10.
JOE: Ei bine, era n jur de patru, dar acum e deja n jur
de ase.
MIKE: De unde citeti toate aceste lucruri n corpul tu?
JOE: Din umeri, n mod destul de amuzant.
MIKE: Ce e acum?
JOE: Sunt n jur de opt! M simt excelent!
MIKE: Da, i ne-am ntors de unde am plecat cu trei
minute mai repede dect credeai c o s realizezi.
JOE: Este surprinztor. Simt c a putea s mai alerg
nc 15 minute fr niciun pic de efort.
MIKE: O s i faci asta n curnd. Felicitri. Acum poi
s vezi felul n care concentrarea ateniei n interior clarific
zonele cu probleme, conduce la relaxare, i este foarte
interesant c plictiseala a fost eliminat. Ai transformat
corvoada n plcere.
JOE: Nici mcar nu mi-ai spus vreo clip cum s alerg
mai eficient, dar se pare c am gsit de unul singur fluena
necesar. Asta m face s m simt bine i-mi deschide
posibiliti i n alte domenii.
n coaching-ul care nv sau dezvolt pur i simplu

o aptitudine fizic pe teren sau n timp real, procesul pe
104
care l folosim, repetat desigur n diferite forme, este

complet la sfritul acestei faze. mbuntirea performanei are loc prin aplicarea CONTIENTIZRII pe
durata fazei REALITII, aa cum s-a ntmplat n cazul
lui Joe. Cu toate acestea, pentru mbuntirea general
a sntii i a strii de bine lui Joe, ca i pentru ameliorarea majoritii problemelor n afaceri, care necesit
planning, investigare, revizuire i toate celelalte, mai
exist nc dou faze prin care trebuie s trecem.
Care v sunt
opiunile?
Cnd suntei convini c nu mai avei

nicio idee, sigur o s v vin una.
Scopul urmrit prin stagiul OPIUNILOR nu este
acela de a gsi rspunsul corect", ci de a genera i a
nira ct mai multe cursuri alternative ale aciunii.
Numrul opiunilor este mai important n acest stagiu
dect calitatea i fezabilitatea fiecreia dintre ele. Procesul
colectrii tuturor opiunilor este totodat stimulator
pentru creier i la fel de valoros ca i listarea n sine a
opiunilor, pentru c antreneaz toate disponibilitile
creative. Paii specifici ai aciunii vor fi selectai din
aceast baz larg de posibiliti creative. Dac pe durata
procesului de colectare sunt exprimate preferinele,
cenzura, teama de ridicol, obstacolele sau nevoia de
armonie, atunci vor fi ratate contribuii cu potenial
valoros, iar alegerile se vor vedea limitate.
Maximizarea alegerilor
Un coach va face tot ce-i st n putere s extrag
aceste opiuni de la discipol sau de la echipa pe care o
conduce/n cadrul sesiunii de coaching. Pentru a face
acest lucru, el trebuie s-i creeze un mediu n care
participanii se vor simi ndeajuns de n siguran pentru
a-i exprima gndurile i ideile fr nicio inhibiie sau
106
Coaching pentru performan Care v sunt opiunile?
fric de o posibil judecat din partea respectivului coach

sau a altora. Toate contribuiile, orict de naive ar prea,
trebuie notate, de obicei de ctre coach, n eventualitatea
n care conin germenele unei idei care ar putea aluneca
n insignifian n lumina sugestiilor ulterioare.
Unul dintre factorii care restricioneaz cel mai mult
gsirea soluiilor creative n afaceri sau n cadrul altor
domenii e reprezentat de asumpiile implicite pe care le
formulm, dintre care multe sunt de ordin incontient.
Spre exemplu:
ASUMPTOLE
NEGATIVE
Nu poate fi fcut.
Nu poate fi fcut astfel.
Nu ar fi niciodat de acord.
Sigur cost mult prea mult.
Nu ne putem permite s investim atta timp.
Ceilali trebuie s se fi gndit la asta.
De fapt, sunt mult mai multe. S observm c toate

acestea conin o negaie sau o revocare. Un coach bun
i-ar invita discipolul s se ntrebe etani ar fi dac..."
Spre exemplu:
Cum ar fi dac ai avea un buget suficient de mare?

Cum ar fi dac echipa ar fi mai mare?
Ce s-ar ntmpla dac ai ti rspunsul? Cum ar fi?
Cum ar fi dac obstacolul nu ar exista? Ce ai face
atunci?
Prin intermediul acestui proces, care nltur tempoi >ir cenzura judecii raionale, este eliberat o gndire
mai creativ, iar obstacolul devine probabil mai puin
insurmontabil dect prea la nceput. Poate c un alt
i nembru al echipei descoper o modalitate de a ocoli acel
Care v sunt opiunile? Coaching pentru performan
107
obstacol particular, aadar imposibilul este fcut posibil

prin contribuia combinat a mai multor persoane.
EXERCIIUL
CELOR N O U
PUNCTE
n timpul sesiunilor de training pentru ali coach

folosim bine-cunoscutul exerciiu cu nou puncte pentru
a ilustra grafic asumpiile auto-limitatoare pe care avem
tendina s le formulm. Pentru aceia dintre voi care nu
sunt familiarizai cu exerciiul sau care l-au fcut dar se
poate s nu-i aminteasc rspunsul, l reproduc mai jos.
OPIUNI
EXERCIIUL CELOR NOU PUNCTE
Unii cele nou puncte, folosind numai

patru linii drepte.
Nu avei voie s ridicai stiloul de pe foaie i
nu putei repeta niciuna dintre linjile trasate.
Se poate s v fi reamintit sau s v fi dat seama c

asumpia care trebuie eliminat este cea care spune
trebuie s rmnei n perimetrul ptratului". Cu toate
acestea, nu v grbii s devenii prea infatuai. Putei s
facei acest lucru din nou uznd de aceleai reguli dar
108
folosind trei linii sau mai puine? Care sunt asumpiile

cu care v limitai gndirea de aceast dat?
Dgsigur, nimeni nu a spus c trebuie s tragei linia
prin mijlocul punctelor, dar fac pariu c ai presupus
acest lucru. Cum stm cu dou linii, sau chiar cu una?
Nimeni nu a spus c nu putei rupe pagina i s o
rulai ntr-un con, s o rupei n trei fii, sau s o mpturii ca pe un evantai. Prin asta am reuit s nlturm
o alt asumpie, cea potrivit creia am avut o singur
variabil, adic poziia liniilor. Dar cine a spus c nu
putei mica punctele? Recunoaterea tuturor variabilelor
disponibile ne va amplifica gndirea i lista de opiuni,
nlturarea acestor asumpii auto-limitatoare ne elibereaz pentru a putea rezolva problemele mai vechi n noi
modaliti. Cheia este identificarea premisei false; soluia
este apoi mult mai uor de gsit. (Mai multe soluii la
exerciiul celor nou puncte se afl la pagina 225)
Costuri i beneficii De ndat ce a fost realizat o
list inteligibil, faza de coaching a VOINEI ar putea fi
o simpl chestiune de selectare a celei mai bune opiuni
de pe list. Cu toate acestea, n cazul problemelor mai
complexe, aa cum sunt multe n mediul de afaceri, ar
putea fi necesar reexaminarea listei, notnd costurile i
beneficiile fiecreia dintre aciunile urmate. Aa ceva ar
trebui realizat tot prin coaching, i acesta este cadrul n
care amestecul a dou sau mai multe idei ar putea fi
soluia optim. Aici l invit uneori pe discipol s noteze
ct de mult i place fiecare dintre opiunile de pe list, pe
o scal de la 1 la 10.
Input din partea coach-ului Ce face un coach atunci
cnd are cunotine, aptitudini sau experien cu totul
particulare n chestiunea n cauz, iar un discipol nu a
oferit soluia care lui i se pare evident? n ce stagiu ar
trebui un coach s i ofere expertiza? Fr ndoial,
Care v sunt opiunile? Coaching pentru performan
SORTAREA
OPIUNILOR
109
atunci cnd i d seama c respectivul discipol i-a epuizat toate posibilitile de explorare. Dar cum poate el
furniza un input astfel nct s nu submineze simul de
total responsabilitate al unui discipol? Destul de simplu,
spunnd mai am cteva opiuni posibile. Ai vrea s le
afli?" Sunt foarte puini discipoli care rspund negativ
la aceast ntrebare i e posibil ca respectivul discipol s
l roage pe coach s atepte pn ce i completeaz un
ir particular de gnduri. Oricare sunt sugestiile furnizate
de ctre coach, acestor gnduri trebuie s le fie acordat
aceeai importan ca n cazul celorlalte OPIUNI.
Cartografierea opiunilor Atunci cnd sunt niruite
OPIUNILE, ierarhia subcontient (lucrurile cele mai
importante sunt trecute primele) care exist n momentul
n care schim o coloan vertical poate fi evitat prin
scrierea la ntmplare a acestora pe hrtie, asemntor
felului n care un expert n cuvinte ncruciate rezolv o
anagram.
Haidei s vedem cum reuete Mike, a crui form
fizic se ntmpl s fie i ea destul de solid, s abordeze
mpreun cu Joe chestiunea OPIUNILOR, avnd n
vedere c Joe se ateapt n mod cert la o prescripie din
partea expertului privind slaba sa condiie fizic.
MIKE: Deci care suni toate acele lucruri diferite pe care
le-ai putea face, Joe, pentru a fi mai suplu i mai n form?
JOE: A putea alerga mai des sau mai mult sau mai
rapid.
MIKE: Ce altceva?
JOE: A putea reduce mncarea i butura.
MIKE: Ce altceva?
JOE: A putea mnca mai puine mncruri grase.
MIKE: Ce alte tipuri de exerciii ai putea face?
JOE: Ei bine, presupun c a putea merge la sal.
MIKE: Altceva?
5 Coaching pentru performan Care v sunt opiunile?
JOE: A putea nota sau a putea chiar juca nite squash,

lucru la care m-am mai gndit din cnd n cnd. Sau golf.
MIKE: Ce altceva ai putea face care s nu necesite nicio
investiie, niciun echipament, niciun club n care s
trebuiasc s te nscrii, ceva care s nu ias din tiparul vieii
tale normale?
JOE: Nu m pot gndi la nimic. Nu a putea merge cu
bicicleta, pentru c nu am biciclet i nu am de gnd s
cumpr una numai pentru asta!
MIKE: Dar dac ai avea una?
JOE: A putea merge cu bicicleta pn la serviciu i
pn la bar! A putea de fapt s merg pe jos pn la serviciu
i s alerg pe trepte n sus n loc s iau liftul pn la etajul
al patrulea.
MIKE: Ai putea face asta ntr-adevr. Asta e tot?
JOE: Asta e tot, nu?
MIKE: Ai vrea s mai iei n considerare nc o opiune?
JOE: Sigur, dac mai ai vreuna.
MIKE: Ce prere ai despre ridicatul greutilor i un
regim de exerciii acas?
JOE: Da, i asta se poate.
Joe i Mike examineaz apoi lista i iau n considerare

avantajele i dezavantajele acestor opiuni. Golful mnnc mult timp. Squash-ul este o form de exerciiu
mult mai rapid i mai istovitoare, dar ia puin vreme
s l nvei i s obii tot ce e mai bun din el. Cel mai
apropiat bazin de not este la 10 kilometri, dar notul nu
este defel periculos. Ei evalueaz mpreun caracterul
practic ale anumitor diete, dar i pe cel al dispoziiei de
a nu mai consuma alcool n mediul de lucru.
Dac nu suntei de prere c urmtorul exemplu de
coaching este puin ndeprtat de contextul afacerilor, ai
putea lua n considerare urmtoarea afirmaie fcut de
Sir Michael Edwardes ntr-un interviu cu David Hemery
legat de cartea sa, Sporting Excellence:
Care v sunt opiunile?
APT DE M U N C
Ezit ntotdeauna foarte mult dac s aduc n echip o

persoan supraponderal, care nu e n form; acest lucru
sugereaz o lips a disciplinei. Am aizeci de ani i joc
squash de trei ori pe sptmn i tenis o dat. Nu sunt
supraponderal. Am mai mult energie dect aveam la cincizeci de ani. Sunt sigur c m simt mai n form dect adversarul i cred c asta se i vede. Nu a lua n echipa mea pe
nimeni care nu este n form din punct de vedere fizic.
Joe este contient acum de toate O P I U N I L E i e destul de lmurit asupra diferitelor aspecte pro i contra.
A sosit timpul deciziei.
112

I
Ce vei
face?
Timpul deciziei i timpul preciziei.

Scopul acestei faze finale a unei sesiuni de coaching
este acela de a transforma discuia ntr-o decizie. A fost
descris clar construcia unui plan de aciune care s
ntruneasc toate specificaiile, n temeiuri atent chestionate i utiliznd cea mai larg alegere posibil a materialelor necesare.
Urmtorul set de ntrebri cu privire la VOINA sunt
aplicabile majoritii situaiilor de coaching. Desigur,
un coach va adresa ntrebri ajuttoare pentru a clarifica fiecare dintre aceste aspecte, dar ntrebrile principale formeaz o coloan vertebral eficient pentru
aceast faz.
Cererile unui manager autocrat sunt adeseori ntmpinate cu o resemnare tcut, cu ncpnare sau resentiment, orict de diplomat ar fi exprimate aceste pretenii.
Pe de alt parte, un coach poate aduce un nivel surprinztor de tenacitate n aceast faz a interogrii fr a
provoca niciun fel de resentimente, ct vreme nu i
impune propria sa voin ci stimuleaz voina respectivilor discipoli. Unui discipol i revin n permanen
alegerea i simul responsabilitii, chiar dac decizia sa
este aceea de a nu aciona n niciun fel, i prin urmare nu
se va simi asediat de ntrebri dure. El se poate chiar
amuza recunoscndu-i propria ambivalen. Dac se
Ce vei face? Coaching pentru performan
simte forat, acest lucru sugereaz c respectivul coach

i exprim involuntar opinia conform creia discipolul
ar trebui s urmeze o aciune anume.
Voi arunca acum o privire asupra valorii, obiectivului
i modalitii optime de a formula fiecare dintre aceste
ntrebri.
Ce urmeaz s facei? Aceast ntrebare este destul
de diferit de ce ai putea face?" sau ce v gndii s
facei?" sau care dintre variante v convine mai mult?".
Niciuna dintre aceste ntrebri nu implic o decizie
ferm. O dat ce un coach a formulat aceast ntrebare
pe un ton ferm i rspicat, indicnd faptul c a sosit
vremea pentru o decizie, el ar putea s o completeze
printr-o ntrebare de genul potrivit crei alternative
urmeaz s acionai?" n majoritatea problemelor legate
de coaching, planul de aciune va cuprinde mai multe
opiuni sau pri combinate ale mai multor opiuni.
Este evident c opiunile au fost definite liber. Acum
a sosit vremea ca acest coach s formuleze ntrebri care
s clarifice detaliile legate de opiunile alese. Nendoielnic, cea mai important dintre acestea va fi:
Cnd urmeaz s facei asta? Este cea mai grea
ntrebare dintre toate. Cu toii avem idei mree despre
ceea ce am vrea s facem sau despre ceea ce vom face,
dar ele vor ajunge ntr-un plan al realitii doar atunci
cnd le ncadrm temporal. i nici mcar nu e suficient
s ne gndim la anul urmtor. Dac vrem s se ntmple
ceva, reperul temporal trebuie s fie extrem de clar
conturat.
Dac nu este necesar dect o singur aciune, atunci
rspunsul cutat ar putea fi marea viitoare, pe data de
12, la ora 10 a.m." Uneori vor fi necesare att o dat de
nceput, ct i una de sfrit. Dac aciunea care trebuie
urmat este una repetitiv, atunci intervalele trebuie
specificate: Ne vom ntlni n prima miercuri a fiecrei
9 Coaching pentru performan Ce vei face?
luni, la ora 9 a.m." Coach-ului i aparine responsabilitatea de a-1 obliga pe discipol s respecte riguros
cadrul temporal. Un discipol poate s protesteze orict,
dar un coach bun nu-1 va lsa s-i piard cumptul.
Aciunea aceasta va ndeplini obiectivul propus?
Acum, c avem o aciune i un cadru temporal, este
important ca nainte de a merge mai departe s verificm
dac toate acestea ne duc deopotriv n direcia scopului
sesiunii i n cea a obiectivului pe termen lung. Dac nu
ntreprinde aceast verificare, respectivul discipol se poate
trezi c s-a ndeprtat foarte mult de la calea stabilit. Dac
se ntmpl aa ceva, este important s nu v hazardai n
schimbarea aciunii, ci s verificai dac obiectivul este ntr-adevr acela care trebuie modificat n lumina descoperirilor ce au ieit la iveal dup ce acesta a fost definit.
Care sunt obstacolele pe care le-ai putea ntlni?
Este important s v pregtii i s prentmpinai orice
fel de circumstane care s-ar putea ivi i care v-ar inhiba
finalizarea aciunii. Scenariile externe care v pot dezbina
pot fi ntrevzute, dar ar putea aprea i unele luntrice,
cum ar fi lipsa de entuziasm a unui discipol. Unii oameni
triesc un angajament sczut i de-abia ateapt s le
apar un obstacol n cale, ca s se prevaleze de aceast
scuz pentru a nu putea duce la bun sfrit o sarcin.
Acest lucru poate fi prentmpinat prin procesul de
coaching.
Cine trebuie s tie? Planurile se schimb frecvent n
afaceri, iar oamenii care ar trebui ntiinai prompt afl
despre asta mai trziu i din ntmplare, ceea ce este
extrem de ru pentru relaiile din cadrul echipei. Un
coach trebuie s fie sigur c sunt selecionai oamenii
potrivii i c acetia vor fi informai conform unui
plan strict.
De ce fel de sprijin avei nevoie? Aceast ntrebare
se leag probabil de cea precedent, dar sprijinul poate
Ce vei face? Coaching pentru performan I 3
mbrca forme diferite. El ar putea nsemna un aranjament prin care se aduc oameni, competene sau resurse
din afar sau ar putea fi pur i simplu informarea unui
coleg cu privire la intenia dumneavoastr i rugmintea
ca acesta s v aminteasc sarcina sau s v supravegheze n timp ce o executai. Chiar i numai mprtirea cu o alt persoan a aciunii pe care o intenionai
are adeseori efectul de a fi siguri c vei finaliza acea
aciune.
Cnd i n ce fel vei obine sprijinul necesar? Nu
este de niciun ajutor s dorii susinere, dar s nu facei
nimic pentru a o obine. Aici coach-ul trebuie s insiste
pn cnd aciunile unui discipol sunt clare i sigure.
Ce altceva mai trebuie s luai n considerare?
Aceasta este o ntrebare general absolut necesar, astfel
nct un discipol s nu poat pretinde c respectivul
coach a omis ceva. Responsabilitatea de a se asigura c
nimic nu a fost uitat i aparine fiecrui discipol.
Evaluai pe o scal de la 1 la 10 gradul de siguran
pe care l avei c vei duce la bun sfrit aciunile
stabilite Aceasta nu nseamn evaluarea siguranei c
deznodmntul va fi exact pe msura celor plnuite. Este
vorba despre o evaluare a inteniei unui discipol de a-i
duce la bun sfrit sarcina ce-i revine. mplinirea unei
sarcini poate depinde de acordul sau de aciunile altora,
iar acest lucru nu poate fi evaluat.
Care sunt piedicile pentru care nu putei nota cu 10?
Dac v-ai evaluat la mai puin de opt, cum putei reduce
dimensiunea sarcinii sau cum putei lungi scala
temporal astfel nct s v putei nota cu opt sau mai
mult? Dac evaluarea dumneavoastr continu s fie sub
opt, eliminai pasul pe care trebuie s l ntreprindei,
pentru c cel mai probabil nici nu-1 vei urma.
Nimic din toate acestea nu este menit s mpiedice

ndeplinirea unei sarcini, aa cum ar putea prea, dar din
experiena noastr cei care se evalueaz la mai puin de
opt nu vor reui dect arareori s-i duc sarcinile la bun
sfrit. Totui, atunci cnd sunt confruntai cu necesitatea
de a-i admite eecul, unii discipoli ar putea s gseasc
dintr-o dat motivaia necesar.
Majoritatea dintre noi suntem obinuii cu subiectele
care se tot repet pe agenda noastr de lucru, indiferent
c este vorba despre locul de munc sau despre activitile casnice suplimentare. Lista aceasta devine att de
mzglit i de mototolit, nct n cele din urm ajungem s o rescriem, iar acele cteva subiecte continu s
fie copiate pe mai departe. In timp ajungem s ne simim
suficient de vinovai, dar totui nu ntreprindem nimic
ca s schimbm situaia. Cum se face c nu pot duce
niciodat la bun sfrit lucrul sta?", ne vitm. Lista de
sarcini neterminate este dovada eecului nostru. Ei bine,
de ce s ne simim prost n legtur cu asta? Dac nu vei
face ceva, pur i simplu eliminai acel lucru de pe list.
Iar dac vrei s avei succes deplin de acum nainte, nu
punei pe lista dumneavoastr nimic din ceea ce nu avei
de gnd s i facei!
Nu uitai c o sesiune de coaching ncearc s consolideze i s menin ncrederea de sine a unui discipol.
Trebuie, prin urmare, s formm oamenii pentru reuit
att pentru ei nii, ct i pentru compania pe care o
reprezint.
A ncheia ciclul unei sesiuni de coaching

Ciclul unei sesiuni de coaching este, n acest punct,
complet, ns responsabilitatea de a-i nmna unui discipol dovada scris a pailor de urmat stabilii i a
NDEPLINIREA
rspunsurilor acestuia la toate ntrebrile cu privire la

VOINA i aparine coach-ului. El trebuie s-1 determine
pe discipol s citeasc i s confirme validitatea acestor
dovezi, precum i faptul c intenioneaz s duc la bun
sfrit cele afirmate. Acesta este momentul n care, atunci
cnd interpretez rolul de coach, mi ofer sprijinul n
continuare i l asigur pe discipol de accesibilitatea mea
n cazul n care are nevoie de mine. Uneori m ofer s
iniiez chiar eu contactul dup un interval suficient de
timp, numai pentru a vedea cum au evoluat lucrurile.
Toate acestea mi servesc pentru a-1 ajuta pe discipol s
realizeze faptul c este ntr-adevr important, inclusiv
pentru mine. Vreau ca un discipol s prseasc sesiunea
simindu-se bine n pielea lui i n ceea ce privete
ansele sale de a duce sarcina la bun sfrit. Dac
reuete asta, atunci chiar aa va fi.
Haidei s vedem cum se descurc Mike cu Joe n
aceast faz final i foarte important a VOINEI.
MIKE: Ei bine, Joe, avem aici o list cu dorine. Hai s-i
reamintesc.
S alerg mai des, mai mult sau mai rapid.
S mnnc i s beau mai puin i mai sntos.
S frecventez o sal de fitness.
S not.
Squash.
Golf.
S m plimb cu bicicleta.
S merg pe jos.
S alerg pe trepte n sus.
S ridic greuti i/sau s fac exerciii acas.
Ce ai de gnd s faci din toate astea?
JOE: Cu siguran o s continui s alerg, timp de 20 de
minute, de cel puin trei ori pe sptmn.
MIKE: Cnd o s te apuci de asta?
JOE: Sptmna viitoare, prima dat mari.
MIKE: In ce zile i n ce moment al zilei o s alergi?
JOE: De obicei marea i joia, imediat dup ce ajung

acas de la lucru, i duminic dimineaa. Duminicile o s
alerg jumtate de or.
MIKE: Ce altceva o s mai faci?
JOE: O s renun cu totul la chipsuri i la ciocolat.
MIKE: i cu butura ce o s faci?
JOE: Speram s nu m ntrebi despre asta n mod direct!
Dar ai dreptate, gata cu vinul i numai o jumtate de halb
de bere pe zi.
MIKE: Ct de realist e promisiunea asta? Poi s te
limitezi la jumtate de halb dac ai ieit cu prietenii?
JOE: Probabil c nu.
MIKE: Am o sugestie.
JOE: Care?
MIKE: Trei halbe i jumtate pe sptmn. Dac depeti raia ntr-o zi, pur i simplu te abii pentru o zi sau
dou ca s te poi simi mai bine.
JOE: Sun n regul mult mai uor de respectat dar
cu acelai rezultat.
MIKE: Cnd te apuci?
JOE: Duminic.
MIKE: Ce alte exerciii?
JOE: Voi aranja cteva lecii de squash ca s vd dac
mi place i dac m pot apuca.
MIKE: Cnd?
JOE: tiam c o s m ntrebi asta! Am s-1 sun pe antrenor chiar azi i o s mi programez primul antrenament
pentru sptmna viitoare.
MIKE: Iar urmtorul?
JOE: Sptmna urmtoare.
MIKE: Ce altceva?
JOE: Ei bine, sigur nu o s m apuc de mers la lucru cu
bicicleta n noiembrie. O s o amn i o s o iau din nou n
considerare n aprilie.
MIKE: O s-i amintesc eu (scondu-i agenda) i nu
glumesc defel!
JOE: Probabil a putea face cteva exerciii acas n tot
rstimpul sta.
MIKE: Ce fel de exerciii, ct de des?

JOE: Tu eti expertul, tu s-mi spui.
MIKE: O s revenim la asta mai ncolo. Asta e tot?
JOE: Astea ar trebui s fie mai mult dect suficient
pentru a-mi realiza obiectivele.
MIKE: Sunt de acord, dar e realist?
JOE: Cred c da.
MIKE: Acum, ce obstacole poi ntrezri?
JOE: Crciunul pentru mncare i butur i vremea rea
pentru alergat. Asta e tot. O, i lenea mea natural.
MIKE: i cum vei face fa acestor lucruri?
JOE: D-mi cteva halbe de bere n plus i un bol de
chipsuri! n sptmna de dup Crciun sunt liber i o s
fac dou alergri n plus.
MIKE: Dar dac o s fie foarte ngheat sau zpada o s
fie foarte mare n acea perioad sau oricnd altcndva?
JOE: Voi nlocui alergatul fie cu squash, fie cu notul.
tiu ce o s m ntrebi. Patruzeci de minute de squash sau
douzeci de lungimi de bazin.
MIKE: i cum facem cu lenea asta a ta, pe care de fapt
o avem cu toii?
JOE: Am nevoie de cte un ghimpe din cnd n cnd.
MIKE: Exact la asta vroiam s ajung. Care e sprijinul de
care ai nevoie i din partea cui?
JOE: Nevasta mea n ceea ce privete mncarea i ca s
mi dea imboldul de a alerga. Am s vorbesc disear cu ea
despre toate astea.
MIKE: Vreun alt sprijin?
JOE: De la tine, un telefon o dat la dou sptmni
m-ar ajuta, i a vrea s-mi ari i cteva exerciii bune
pentru acas. Nu vreau s m duc i s-mi cumpr greuti
sau alte chestii de astea.
MIKE: Sigur, pentru genuflexiunile de tipul sta nu
este nevoie ca cineva s i in picioarele i ele sunt la fel
de bune i pentru muchii abdominali. ncepe cu zece i
apoi mrete-le numrul pe msur ce le repei. Ghemuiri
de genul sta i ceva flotri. i aici, grupurile de repetiii
sunt mai eficiente dect forarea unui anume set. Ar fi
120
Coaching pentru performan Ce vei face?
foarte bine dac ai face asta timp de zece minute n fiecare zi.
JOE: OK, n fiecare diminea cnd m trezesc, iar dac
le ratez ntr-o zi, mai am o ans i seara. Dac ratez o
ntreag zi, am s fac dou rnduri ziua urmtoare.
MIKE: Cnd o s te apuci de asta?
JOE: Cum ar fi mine diminea?
MIKE: Ai fost incredibil de doritor s-i aranjezi un
program destul de ambiios, avnd n vedere istoria trecutului tu. Cum i-ai evalua pe o scal de la 1 la 10 ansele
de a te i ine de programul sta pentru urmtoarele trei
luni?
JOE: Asta e dificil de spus cred c n jur de apte.
MIKE: La care dintre toate astea ai renuna sau pe care
ai reduce-o n aa fel nct s i acorzi o not mai mare?
JOE: Cred pur i simplu c e prea mult, i am ndoieli
legate de squash pentru c nu o s fiu n stare s fac asta pe
cont propriu n timpul meu liber i att de repede. Dac
renun la asta, mi-a acorda un nou.
MIKE: Bine. Ca ultim verificare, o s te ajute regimul
sta s ajungi la obiectivul pe care i l-ai propus?
JOE: Regimul i-a modificat oarecum accentul, dar cred
c depete obiectivul propus i sunt foarte ncreztor c
voi reui.
Nu toate sesiunile de coaching sunt la fel de directe
precum aceasta, iar unii discipoli pot dovedi mai mult
ncpnare i pot provoca mai multe complicaii, dar
acest model este destul de tipic i servete la ilustrarea
majoritii principiilor de coaching.
i dup cum am mai spus nainte, majoritatea sesiunilor de coaching vor fi mai puin formale i structurate
dect aceasta. Majoritatea se desfoar ntr-o manier
care poate chiar s nu par o sesiune de coaching celor
neiniiai. Ei i pot pur i simplu imagina c cineva 1-a
ajutat i 1-a neles foarte mult pe un altul i c evident
a fost un bun asculttor. Structurate sau infrmale, principiile fundamentale ale intensificrii gradului de
CONTIENTIZARE i ale consolidrii RESPONSABILITII n sufletul unui performer rmn cheia oricrui
coaching de calitate.
122
Coaching pentru performan Ce vei face?
Ce nseamn
performan?
Dac valoarea unei performane sau nvmintele
trase n urma unei experiene sunt importante,
coaching-ul devine o necesitate. Dac nu este
important niciuna dintre acestea, atunci spunei
dac trebuie s o facei.
ndeplinirea sarcinilor cerute unei persoane" este
felul n care definete dicionarul meu performana, dar
asta sun aproape la fel cu a face minimul necesar pentru
a merge mai departe. Asta nu nseamn performan din
punctul meu de vedere; nu la asta m refer n Coaching
pentru performan.
Adevrata performan trece dincolo de ceea ce este
ateptat; ea nseamn determinarea celor mai nalte
standarde pe care cineva le poate avea, standarde care
depesc invariabil cerinele sau ateptrile altora. Ea
este, desigur, o expresie a potenialului pe care l are
cineva. Aceast accepie se apropie de cel de-al doilea
neles al performanei, dup cum este el definit n dicionarul meu: o fapt, o isprav, o expunere public a
unei aptitudini". Asta este ceea ce ncerc s-i nv i pe
alii.
Expresia deplin a potenialului unei persoane necesit, prin definiie, asumarea responsabilitii sau a
personalizrii totale. Dac nu ar cere asta, nu ar fi vorba
despre potenialul unei persoane, ci despre cu totul
altceva. Prin urmare, coaching-ul este stilul sau instrumentul de management esenial pentru optimizarea
potenialului i a performanei oamenilor. Nicio comand, cerin, instructaj, convingere prin ameninri,
Ce nseamn performan? Coaching pentru performan
"23
Ne comportm
destul de bine
atunci cnd
suntem pe pilot
automat i
atenia ne
zboar n alt
parte, dar
performana
mai ridicat
necesit o
atenie deplin
i niciun fel de
distrageri
directe sau mascate nu poate genera o performan

optim constant, chiar dac poate determina ducerea la
bun sfrit a unei sarcini.
ntrebarea pe care un lider sau un manager trebuie s
i-o pun este ct de mult i dorete s duc la bun
sfrit sarcina sau ct de ridicat este performana pe care
o dorete. Dar, n fond, are el o imagine corect despre o
performan cu adevrat ridicat? Coaching-ul poate
duce la o performan mult peste ateptrile unui coach/
manager, i mult dincolo de visele performerului respectiv.
n sport, acolo unde succesul i eecul sunt att de clar
definite, regulile sunt simple, intervalele de timp sunt
scurte, iar disconfortul fizic sau mental sunt bine determinate, nu este greu s evoci auto-motivarea. Tabloidele
ncearc s ne fac s credem c faima i averea sunt visul
oricrui performer sportiv. Probabil c acest lucru este
valabil pentru unii, dar majoritatea vizeaz obiective mai
puin tangibile, cum ar fi identitatea, stima de sine, excelena i experiena de top, recompense pur personale care
nu sunt trite dect de cel cruia i sunt destinate.
Prin comparaie, succesul n afaceri nu este att de
fascinant i vine mai greu. Calitatea vieii la locul de
munc, n virtutea orelor i a anilor petrecui n respectivul loc, dobndete o importan mult mai mare. Puini
sunt liderii unor companii care s obin vreun grad de
recunoatere public, iar cei care o fac sunt probabil mai
mult blamabili dect faimoi. Pe de alt parte, afacerile
ofer nenumrate oportuniti, att mari ct i mici, de a
realiza pe cont propriu unele eluri, care pot fi alese
individual pentru a furniza o formare personal optim.
Din nefericire, puini sunt cei care reuesc s-i priveasc
locul de munc ca pe o universitate unde se pred dezvoltarea de sine sau corvoadele ca pe nite provocri. Nu
este, aadar, defel surprinztor c performana lor este
lipsit de orice fel de strlucire.
124
Coaching pentru performan Ce nseamn performan?
Carnaii de la Johnsonville
Haidei s v spun povestea celor de la Johnsonville
Sausage. Acesta este numele unei afaceri de familie din
Wisconsin care se ocupa cu crnai i care n anul 1980
se afla n administrarea lui Ralph Stayer. Stayer a scris
un articol despre compania sa n numrul din noiembrie/decembrie 1990 al revistei Haruard Business Review
sub titlul Cum am nvat s fiu condus de ctre angajaii mei", din care voi cita.
Dezvoltarea, vnzrile i profiturile mergeau bine la
Johnsonville Sausage, oferind toate indiciile unei afaceri
de succes, dar... Ceea ce m ngrijora, cu toate acestea,
mai mult dect competiia, era diferena profund ntre
potenial i performan", a scris Stayer. Nimeni nu
arunca banii, timpul i materialele pe fereastr n mod
deliberat; oamenii pur i simplu nu-i asumau nicio
responsabilitate pentru munca lor. Ei veneau dimineaa
la lucru, fceau cu jumtate de inim ce aveau de fcut
i apoi plecau acas."
Situaia pe care o descrie Stayer este mult prea des
ntlnit, dar el a recunoscut n mod clar rolul vital pe
care l joac responsabilitatea n potenializarea performanei. Dup propria sa mrturisire, Stayer a trecut
apoi de la controlul autoritar la abdicarea autoritar". El
a forat responsabilizarea echipei sale de management i
s-a ateptat ca acetia s ghiceasc ceea ce vroia el de la
angajai. Metoda nu a funcionat. nceputul anilor 1980
m-au nvat c nu puteam oferi responsabilitate. Oamenii trebuiau s o atepte, s o doreasc, chiar s o cear...
Ca s aduc oamenii aici... a trebuit s nv s fiu un
coach mai bun".
El i-a schimbat abordarea. n locul celor din managementul superior, cei care produceau efectiv au nceput
s guste crnaii i s ia friele controlului calitii, aducnd totodat mbuntiri produsului i ambalajului
Ce nseamn performan? Coaching pentru performan "23
acestuia. Apoi cei de la producie au ridicat problema

colegilor care aveau o performan slab:
Ne-am oferit s i ajutm s-i fixeze nite standarde ale
performanei i s i ndrumm cum s i amelioreze
performana slab, dar am insistat ca ei s fie cei care s se
ocupe de aceast situaie, de vreme ce ei erau experii n
performana produciei. Mi-am mucat n continuare limba
de cteva ori, dar ei i-au asumat responsabilitatea rezolvrii problemelor legate de performan i i-au dat chiar
afar pe indivizii care nu se puteau ridica la nivelul
standardelor impuse de echipele lor.
In scurt vreme, fora de munc de la Johnsonville era

responsabil de marea majoritate a sarcinilor. S-a renunat la termeni cum ar fi angajat" i subordonat" n
favoarea membrilor" organizaiei, iar managerii au
ajuns s fie cunoscui sub numele de coordonator" sau
coach". Aceast schimbare de limbaj a fixat tonul pentru
aceast organizaie rennoit, unde promovarea a venit
din capacitatea de a fi un bun profesor, un coach talentat
i un facilitator abil, i nu din conducerea sau rezolvarea
unei probleme n sensul tradiional.
Stayer a observat c fora de munc:
vroia s vad dac i punem n practic ceea ce propovduiam. nc de la nceput am fcut lucruri simple pentru
a-mi demonstra sinceritatea. Mi-am fcut un semn de birou
pe care scria NTREBAREA ESTE RSPUNSUL, iar atunci
cnd oamenii intrau la mine cu diverse nelmuriri, m
ntrebam dac acestea erau ntrebri la care trebuie s
rspund cu adevrat. n mod invariabil, nici nu erau.
Oamenii m rugau tot timpul s iau decizii n locul lor. n
loc s le ofer rspunsuri, am ntors situaia i am pus eu
nsumi ntrebrile, ncercnd s-i determin s i asume din
nou propriile lor probleme.
O dat cu trecerea timpului, membrii" au fost mputernicii s i asume decizii strategice, i au fcut acest
126
lucru foarte bine, iar Stayer a nceput chiar s se considere un consultant al propriei sale companii.
Atunci cnd am nceput acest proces de schimbare,
acum zece ani, de-abia ateptam s vin vremea cnd toate
astea se vor ncheia i m voi putea ntoarce la adevrata
mea slujb. Dar am ajuns s contientizez c schimbarea este
adevrata sarcin a oricrui conductor foarte eficient n
afaceri, pentru c schimbarea se refer la prezent i la viitor,
nicidecum la trecut. Nu exist niciun final care s trebuiasc
schimbat. Un alt lucru pe care l-am nvat n afar de
aceasta este c la Johnsonville Sausage cauza entuziasmului
nu reprezint o schimbare n sine, ci procesul utilizat n
producerea schimbrii. nvarea i responsabilitatea sunt
revigorante, iar aspiraiile ne fac inimile s bat.
A obine o performan mai bun din partea oricrui
grup sau individ, incluzndu-te pe tine nsui, nseamn o
schimbare permanent a felului n care gndeti i i conduci afacerea. Schimbarea de acest fel nu este o tranzacie
unic, ci un parcurs, iar acest parcurs are un punct de plecare
specific (REALITATEA) i o destinaie precis (OBIECTIVUL).
Aadar, pentru a ntreprinde schimbrile care vor
conduce la o performan extraordinar, v recomand
concentrarea asupra obiectivelor, expectanelor, contextelor,
aciunilor i nvrii.
Stayer p u n e n m o d evident n practic ceea ce
PERFORMAN
propovduiete. Fora de munc a rspuns printr-o perf o r m a n excepional i nu ncape nicio ndoial c
nvarea i satisfacia au fost la fel de ridicate la
Johnsonville Sausage. Este nevoie de curaj pentru a iniia
schimbri att de radicale n cadrul oricrei organizaii,
dar orice lider de afaceri care caut s se asigure de o
performan real, i probabil de supravieuire n viitorul
incert, ar face bine s ia n considerare marile schimbri.
Dar de unde s ncepi?
Coaching-ul
pentru
mbuntirea
performanei
unui individ, a altora i a echipelor este simplu i direct
Ce nseamn performan?
Coaching pentru performan "23
dac principiile sale de baz sunt mbriate pe deplin

i dac locul de unde ncepe schimbarea este adoptarea
unui stil de management bazat pe coaching. Cu toate
acestea, chiar i managerii care se folosesc de coaching
pe o scar larg pot eua dac se concentreaz exclusiv
asupra mbuntirii performanei.
NVARE
SATISFACIE
128
Numeroase companii au nceput s recunoasc faptul

c au nevoie s devin organizaii n care se nva, dac
vor s i stimuleze i s i motiveze personalul i dac
vor s fac fa cererii aproape continue pentru schimbare. Performana, nvarea i satisfacia sunt mpletite
ntr-un fel extrem de armonios. Toate trei sunt sporite
atunci cnd exist niveluri foarte nalte de contientizare,
un obiectiv fundamental de coaching, dar este posibil
concentrarea mai nti asupra dezvoltrii uneia dintre ele
n mod suficient de bine, chiar dac numai pentru o
vreme. Atunci cnd una dintre cele trei premise este
neglijat, celelalte dou vor avea de suferit mai devreme
sau mai trziu. Spre exemplu, performana nu poate fi
susinut acolo unde nu exist nvare sau acolo unde
nu exist satisfacie.
Muli performeri sportivi profesioniti au trit perioade n care i-au pierdut satisfacia pe care le-o procura sportul. Tot astfel satisfacia de a ne lungi pe o plaj
ar putea disprea dup una sau mai multe zile i ncepem atunci s cutm provocri ale performanei noastre
n vslit sau aptitudini noi cum ar fi scufundrile. colile
care nu ofer provocrile artelor sau sporturilor de
performan i care resping satisfacia nu sunt capabile
s menin standardele nalte ale nvrii pe care le
caut att de imperios i de exclusiv. Din perspectiva
coaching-ului, definiia nsi a performanei ar trebui s
includ i nvarea, i satisfacia.
12
nvare i
satisfacie
Nu trebuie s tim cum se face un lucru
pentru a fi capabili s l facem.
Am nvat s mergem, s alergm,
s ne dm cu bicicleta i s prindem
mingea fr niciun fel de indicaii.
Marea parte a acestei cri s-a referit pn acum la

nvare. Deprinderea abilitilor fizice n sport ne-a
furnizat un numr de exemple care ilustreaz procesul
de coaching. Dar utilizarea pe scar larg a instructajului
tehnic n sport, la lucru i la coal reprezint un element
concludent asupra srciei n care rmne nelegerea
general cu privire la felul n care nvm cu adevrat.
O parte a problemei este aceea c instructorii, profesorii
i managerii sunt preocupai mai mult de ctigul pe
termen scurt, de trecerea unui examen sau de ducerea la
bun sfrit a unei sarcini de moment, i nu de nvare
sau de calitatea performanei. Acestea sunt lucruri care
trebuie s se schimbe, pentru c rezultatele pur i simplu
nu sunt suficient de bune pentru a ne satisface nevoile sau
pe cele ale competiiei. Trebuie s gsim o cale mai bun.
Participanii la sesiunile noastre de coaching sunt
ocai de ct de evidente i nelepte sunt principiile de
coaching, prin logica lor irefutabil odat scpai de
tirania patternurilor de gndire nvechite i redundante,
pe care nu ne-am gndit niciodat s le chestionm sau
s le punem sub semnul ntrebrii. Muli dintre ei gsesc
de ajutor o modalitate de a privi nvarea care este larg
acceptat n cercurile de training din cadrul afacerilor.
Aceasta postuleaz patru stagii ale nvrii:
nvare i satisfacie Coaching pentru performan 24
Incompeten incontient = performan sczut,

niciun fel de nelegere sau difereniere.
Incompeten contient = performan sczut,
recunoaterea lipsurilor i a punctelor slabe.
Competen contient = performan mbuntit,
efort contient i oarecum reuit.
Competen incontient = o performan mai nalt
natural, integrat, automat.
Ciclul nvrii trece de obicei rnd pe rnd prin
fiecare dintre aceste segmente. De ndat ce un segment
din procesul de nvare devine pe deplin integrat, iar
noi ne strduim s ne continum ameliorarea, trecem la
urmtorul ciclu.
Trebuie oare s urmm ntotdeauna aceste patru
stagii sau exist excepii i accelerri? Un copil nva s
mearg i s vorbeasc, s arunce i s prind, s fug i
s se dea cu bicicleta trecnd destul de direct de la
130
Coaching pentru performan nvare i satisfacie
incompetena incontient la competena incontient.

Mai trziu, atunci cnd un adolescent nva s conduc
o main, cele patru stagii sunt clar identificabile, inputul
instructorului fiind aplicat n stagiile de incompeten
contient i competen contient. Dup testul auto,
nvarea continu prin competena contient i evolueaz nspre competena incontient pe msur ce
actul de a ofa devine din ce n ce mai integrat. In curnd
vom putea ofa relativ automat n vreme ce ne concentrm asupra gndurilor noastre, asupra unei conversaii sau asupra sunetelor de pe un CD. Aptitudinea de
a ofa continu s se mbunteasc ncetul cu ncetul
prin experien.
nvarea poate fi de asemenea accelerat parcurgnd
contient nc o dat de la nceput ciclul. Aceasta se
poate face n dou maniere, fie angajnd un instructor
mai bun care s ne duc prin stagiile 2 i 3, fie printr-un
proces de self-coaching. Prima modalitate presupune
faptul c suntem incapabili s determinm ce anume
facem greit i ce ar trebui s facem diferit pe viitor,
ncredinm astfel responsabilitatea felului n care ofm
unei alte persoane.
Prin cea de-a doua metod ne asumm aceast responsabilitate, nchiderea radioului i eliminarea gndurilor de prisos, astfel nct s putem observa sau s
contientizm diferitele aspecte ale felului n care ofm.
Dac acest lucru este realizat contient, lipsit de o judecat prealabil i onest, ne vor fi revelate exact acele
puncte ale ofatului nostru care au nevoie de mbuntire. Acestea pot fi schimbarea n for a vitezelor,
proasta apreciere a vitezei i a distanei sau tensiunea pe
care o resimim n brae i umeri i care cauzeaz
oboseala prematur. Ne aflm acum n faza incompetenei contiente i e cel mai probabil c vom intra n
faza urmtoare fcnd un efort contient de a opera
nvare i satisfacie Coaching pentru performan 26
ambreiajul mai finu i de a privi turometrul sau

vitezometrul i de a lsa ntotdeauna o distan precis
ntre vehiculul nostru i cel din fa. n cele din urm, i
prin repetiie contient, mbuntirile devin un obicei
i ncepe competena incontient.
Exist, cu toate acestea, o variaie extrem de important pe aceast tem a self-coaching-ului care este mult
mai eficient. n loc s ne chinuim s schimbm anumite
aspecte greite ale ofatului nostru care au fost identificate n incompetena contient, putem dobndi rezultate mai bune cu mai puin efort fcnd urmtoarele.
A N U NCERCA
132
Identificm cali tatea la care vrem s ajungem, s

spunem fineea n schimbarea vitezelor, i, n loc s
ncercm s schimbm ct mai fin vitezele, continum
pur i simplu s observm ct sunt de fine gesturile prin
care schimbm vitezele. Pentru a cuantifica acest lucru
i a ne oferi o msurare mai precis a feedback-ului, am
putea crea o scal a fineii de la 1 la 10, unde 10 reprezint o schimbare de vitez absolut imperceptibil.
Vom continua s ofm la fel de normal, dar ne vom
evalua pur i simplu fineea dup fiecare schimbare de
vitez. Fr a intensifica n vreun fel efortul, cifrele vor
ncepe s creasc i ntr-un interval de timp surprinztor de scurt este posibil ca acestea s se nvrt ntre nou
i zece.
Aici intervine competena incontient, monitorizarea scalei se diminueaz, iar schimbrile fine de vitez
sunt meninute chiar i atunci cnd condiiile de condus
devin extreme sau conducem un vehicul nefamiliar. Dac
are loc vreo greeal, evaluarea i monitorizarea pentru
civa kilometri a competenei contiente ne va reda
fineea. Aceast nvare sau mbuntire a performanei
lipsit de orice efort este surprinztor de rapid i furnizeaz un rezultat de o calitate mult mai ridicat.
n termeni de proces, acesta este un salt de la incompetena contient direct la competena incontient,
fr a mai trece prin faza de competen contient.
Instructorul auto ne va conduce prin incompetena
contient i competena contient, pe o cheltuial mult
prea mare de timp i de bani. Cu toate acestea, el este cel
care furnizeaz contientizarea, aa cum este ea, prin
criticile i indicaiile sale, care niciuna dintre ele nu este
n posesia celui care nva. Cu ct este mai critic i mai
dictatorial, cu att mai tare este subminat responsabilitatea noastr.
Exist o diferen enorm ntre a ncerca continuu s
faci ceva aa cum trebuie i a monitoriza fr niciun fel
de judecat prealabil ceea ce facem. Aceasta din urm,
fcnd un cerc ntre input i feedback, rezult ntr-o
nvare de calitate i o mbuntire a performanei
iar asta nseamn a permite i a nu fora. Prima este cea
mai stresant i este totodat cea mai puin eficient i
cel mai des ntlnit n practica obinuit.
Satisfacia
Dac a fi dedicat un ntreg capitol chestiunii satisfaciei ntr-o carte gndit n primul rnd pentru cititorul
de afaceri, acest lucru ar fi trezit mirarea. Este un subiect
care i merit propriul su capitol, dar m voi mulumi
cu cteva pagini! Satisfacia este trit n feluri diferite i
de ctre oameni diferii, dar voi ncerca n cteva paragrafe s extrag esena.
Satisfacia este trit n primul rnd prin intermediul
simurilor noastre. Datorit securitii fizice confortabile
a lumii noastre moderne, suntem expui mai rar senzaiilor extreme cauzate de evenimentele normale ale vieii
la locul de munc sau acas, astfel nct inventm
nvare i satisfacie Coaching pentru performan
Atenia
concentrat sau
concentrarea
relaxat descrie
aceeai stare
receptiv pasiv
133
Stima de sine,
ncrederea i
performana
sunt solidare
fr fisur. Tot
astfel trebuie s
fie i performana, nvarea
i satisfacia
dac vrem s
meninem
performana
n parametrii
sustenabili
134
sporturi mereu mai radicale i cutm cu mai mult srg

rgazuri pentru a ne activa sentimentele. Ne aflm n
cutarea unor stimuleni mult mai tari, mai puternici,
mai rapizi, mai persisteni dar ne putem bucura la fel
de tare de rspunsuri emoionale, antrenndu-ne pur i
simplu simurile pentru a simi lucrurile mult mai profund. Pe msur ce devenim mai contieni de simurile
noastre, senzaiile zilnice, obinuite devin n mod literal
senzaionale. Evenimentele zilnice, foarte banale, pot
furniza o satisfacie intens dac le trim n deplintatea
simurilor noastre.
Aceast contientizare intensificat poate fi creat n
mai multe feluri: prin privare sau abnegaie, prin meditaie sau medicaie, prin exerciiu sau extaz, dar i prin
mijloacele simple i lipsite de orice fel de risc ale
self-coaching-ului. n msura n care ne interogm n
mod exact cu privire la ceea ce simim, atingem, auzim,
vedem, mirosim, gustm i chiar gndim concentrndu-ne s gsim rspunsurile , acest lucru ne
intensific gradul de contientizare i satisfacia. Ea ne
ofer un feedback mai intens i mai bun sau un input
relevant de nalt calitate.
O alt form asociat de satisfacie vine o dat cu
trirea unei expresii mai pline a potenialului nostru. De
fiecare dat cnd realizm un exerciiu de stretching la
un nivel pe care nu le-am mai atins pn atunci prin
strduin, curaj, activitate, fluiditate, dexteritate,
eficien, atingem noi nlimi ale simurilor noastre,
accentuate de curgerea adrenalinei. Coaching-ul lucreaz
direct asupra simurilor, mai ales acolo unde avem n
vedere activitile fizice. Prin urmare coaching-ul sporete satisfacia prin nsi natura sa. n practic, distincia ntre performan, nvare i satisfacie devine
neclar, iar la limita acestei contopiri st ceea ce este
adeseori descris ca fiind experiena de vrf. E departe de
mine gndul de a promova experienele de vrf la locul

de munc, dar exist i o latur serioas a acestui aspect,
nevoia de a nelege felul n care funcioneaz orice fel
de coaching i, n mod particular, contientizarea.
nvare i satisfacie Coaching pentru performan
135
Motivaia
Morcovul i bul sunt stimulente

invazive i persuasive.
Dar dac tratezi oamenii ca pe nite mgari,
ei se vor comporta ca atare.
Secretul motivaiei este sfntul Graal pe care fiecare
lider n afaceri ar vrea s l gseasc n mod deosebit.
Morcovul i bul, stimulente externe simbolice, ncep s
devin din ce n ce mai puin eficiente. Puini sunt
managerii care se ndoiesc de faptul c automotivarea
ar mai fi bun, dar a fora pe cineva s se motiveze este
o contradicie n termeni. Automotivarea slluiete n
mintea fiecrui individ, inaccesibil chiar i celui mai
puternic lider dintre directorii executivi. tim c mintea
este elementul-cheie, dar unde se afl cheia care poate
deschide mintea? Pare de asemenea mai uor de ajuns la
motivaie n sport dect n afaceri, chiar dac muli
oameni din sport i antrenorii lor caut n acelai timp i
mai mult motivaie. Ce anume putem nva din sport,
dac putem nva ceva?
Majoritatea sporturilor implic mintea i corpul ntr-o
aptitudine care necesit balans, coordonare temporal,
fluiditate, extensiune, silin i putere n diferite combinaii. Cu ct ne apropiem mai mult de folosirea corpului nostru la deplina capacitate a potenialului su unic,
cu att mai mult plcere vom tri din senzaiile astfel
generate. Sportul este prin urmare satisfctor pn
ntr-acolo nct strnete o oarecare dependen; activitile mentale sau fizice sunt departe de a fi astfel, cel
31 Coaching pentru performan Motivaia
puin pentru majoritatea oamenilor. Sportul are aici n

mod cert un avantaj motivaional. Exist de asemenea i
ali factori.
Recompensele externe din sport sunt mai imediate,
mai pline de strlucire i, peste toate, sunt adeseori mai
bogate n ctiguri financiare i n faim. Cu toate
acestea, mai important este faptul c, n cele din urm,
performanele sportive de la toate nivelurile se afl exclusiv n minile performerilor (responsabilitate total). n
plus, alegerea de a te apuca de un sport, indiferent care
ar fi acesta, este adeseori fcut n primul rnd din
dorina de identitate i stim de sine. Acestea consolideaz n mare msur automotivaia, iar n acest moment avem toate ingredientele pentru a ctiga.
Pentru c nu exist dect o satisfacie inerent limitat
la locul de munc, cel puin pentru aceia care nu triesc
avantajul responsabilitii de a lucra pentru ei nii,
angajatorii au trebuit s se bazeze pe factorii motivatori
externi. Cu toii avem nevoie de bani. Nu putem contesta
n niciun fel faptul c banii pot oferi motivaia necesar,
dar dac acetia vin sub forma unor creteri minime, dur
negociate i acordate fr nicio tragere de inim, atunci
motivaia este minim.
De cnd au nceput s munceasc, oamenii au recurs
la o combinaie ntre ameninare i recompens pentru
a-i determina pe alii s fac ceea ce doresc. Dac ne
ntoarcem suficient de departe n timp pn n vremurile
sclaviei, toate mergeau dup b i nimic dup morcov.
Pe msur ce a trecut timpul, morcovii au fost introdui
n sperana c oamenii se vor comporta mai bine, ceea ce
au i fcut, dar ncet i numai pentru o vreme. Aa c
apoi am ncercat s splm morcovii, s-i gtim i s
procurm alii mult mai mari; apoi am ncercat s tocim
bul, iar alteori chiar s-1 ascundem, pretinznd c nu
Motivaia Coaching pentru performan
M O R C O V I B
^37
avem niciunul, pn cnd am avut realmente nevoie de

el. Performana a fost mbuntit nc o dat dar n
mic msur.
In momentul de fa suntem confruntai cu constrngeri economice pentru creterea plilor, iar oportunitile de promovare sunt din ce n ce mai puine. Suntem
disperai n ncercarea de a atinge o performan mai
nalt i ncepem s rmnem fr niciun morcov. Bul
este vzut din ce n ce mai mult ca fiind incorect politic.
Aadar sistemul motivrii ne-a trdat, dar niciun moment prea devreme, i n plus oricum nu a funcionat
niciodat att de bine. La locul de munc oamenii nu se
ridic, n general vorbind, la potenialul lor, dup cum
arat deja o privire asupra calitii performanei ntr-o
situaie de urgen real.
Analogia morcovului i a bului i are obria n
motivarea mgarului. Din cte mi aduc aminte, performana mgarilor nu e chiar o pild exemplar. Sper c
nu i nedreptesc pe mgari spunnd c ei vor face de
fapt ct pot de puin ca s scape de o sarcin. n msura
n care tratm oamenii ca pe nite mgari, ei se vor
comporta ca atare. Trebuie s ne schimbm fundamental ideile cu privire la motivaie. Dac oamenii
trebuie s performeze cu adevrat, ei trebuie s se
automotiveze.
Cercetrile au artat constant c att securitatea unei
slujbe, ct i calitatea vieii la locul de munc au o
prioritate mult mai important pentru o proporie considerabil a oamenilor. Atunci cnd unul sau amndoi
aceti factori motivatori interni sunt abseni, banii, cel
mai evident stimulent extern, primesc o semnificaie
mult mai mare pentru c este singurul lucru pe care l
putem obine aici, aa c ne vom lupta pentru fiecare
centim pe care o putem obine." Cu toate acestea, n
msura n care banii sunt percepui, dai i primii ca o
33 Coaching pentru performan Motivaia
msur a stimei de sine, exist o explicaie destul de

logic pentru importana lor att de mare.
Masiow si
r motivatia
e
n anii 1950, un psiholog american, Abraham Masiow,
a spart abloanele cercetrii prin patologie pentru a
ncerca s neleag natura uman. n schimb, el a studiat
oamenii maturi, mplinii i de succes, i a conchis c am
putea fi astfel cu toii. El a afirmat, de fapt, c aceasta ar
fi starea uman natural. n opinia lui, tot ceea ce ar
trebui s facem este s ne depim blocajele interioare pe
care le punem n faa dezvoltrii i a maturizrii. Masiow
a fost printele valului de gndire psihologic mai optimist care ncearc n continuare s nlture behaviorismul ca model favorit n studiul psihicului uman.
Optimismul psihologic este esenial dac vrem s mbrim pe deplin coaching-ul ca stil de management al
viitorului.
Masiow este bine cunoscut n cercurile de afaceri
pentru ierarhia sa cu privire la nevoile umane. Acest
model sugereaz c nevoile de baz sunt apa i mncarea i c nu ne va psa prea mult de altceva (poate doar
de telefonul mobil!) pn cnd nu ne satisfacem acea
nevoie. De ndat ce ne-am asigurat o rezerv de ap i
mncare, ncepem s ne preocupm de chestiuni cum ar
fi adpostul, mbrcmintea i sentimentul de siguran.
Din nou, atunci cnd le avem i pe acestea, cel puin n
parte, ncepem s ne concentrm asupra nevoilor sociale
sau, dup cum a descris-o Masiow, nevoia de a aparine
unui grup. Aceste nevoi le-am ntlnit parial n propria
familie, iar mai trziu prin afilierea noastr la cluburi
i asociaii.
Motivaia Coaching pentru performan ^37
Cutm apoi s ne satisfacem dorina de a fi apreciai

de ctre ceilali, intrnd n concuren cu ei pentru putere, victorie sau recunoatere. Aceast nevoie extravertit este nlocuit n cele din urm de o nevoie de
stim mult mai subtil, nevoia unei stime de sine. Aici
solicitm standarde mai nalte de la noi nine, i ne
ghidm mai degrab dup propriile noastre criterii de a
ne msura pe noi nine, nu dup felul n care suntem
vzui de ctre ceilali.
Starea cea mai nalt este atins, conform lui Maslow,
de persoana care i actualizeaz inele i care o realizeaz atunci cnd i sunt satisfcute ambele nevoi de
stim iar individul nu mai este condus de nevoia de a
dovedi ceva, nici fa de sine nsui i nici n faa altcuiva.
El a numit aceast stare actualizare de sine pentru c
140
Coaching pentru performan Motivaia
auto-actualizfli ar fi implicat c am putea ajunge acolo cu

adevrat, n vreme ce Maslow a gndit-o ca pe un
parcurs nencetat. Nevoia asociat actualizrilor de sine
este nevoia de sens i de scop n viaa oamenilor. Ei vor
ca munca, activitile i existena lor s aib o anumit
valoare, s fie o contribuie adus celorlali.
Cum se leag toate acestea de motivaie? Oamenii vor
cuta s se angajeze n acele activitti care i ajut s i
'
'
'
satisfac nevoile. Este foarte probabil ca ei s nu fie dect

parial contieni de acest proces, pentru c munca s-a
dezvoltat natural n modaliti care ajut la realizarea
nevoilor respective. Cu toate acestea, cu ct ne vom pune
mai mult n micare sistemele motivaionale nspre
nivelurile de nevoie ale celor pe care dorim s i motivm,
cu att mai fericii vor fi cu toii.
Munca satisface nevoile primare ale oamenilor, oferindu-le un venit cu care acetia i pot hrni i mbrca
familiile, i cu care i pot plti adpostul. Locuina n
apropierea locului de munc ca i cantina pentru personal, avantaje care exist de mai demult, ajutau n egal
msur la mplinirea acestor nevoi. Munca adun oamenii laolalt ntr-o comunitate de munc. Mai mult, munca
ofer promovare, prestigiu, gradare a plii i chiar o
main de firm prin care putei trezi stima altora. Factorul motivator cel mai des folosit la locul de munc,
recompensarea n diverse monede, reuete ntructva
s satisfac nevoile de supravieuire, de apartenen i
chiar i cea mai de jos dintre cele dou nevoi de stim.
Pn acum totul este foarte clar.
O scurt privire asupra istoriei va revela faptul c n
urm cu cteva decenii exista o nevoie mult mai mare
dect exist astzi n ceea ce privete gzduirea n apropiere i cluburile sociale i sportive, i mult mai mic
n ceea ce privete promovarea i prestigiul. Cu alte
Motivaia
Coaching pentru performan
MOTIVAIA
J^1-?,^ .
DE MUNCA
^37
cuvinte, societatea caut astzi n mod colectiv satisfacerea nevoilor aflate ceva mai sus n ierarhie. Sistemele de recompensare ncep s reflecte schimbrile la
acest nivel.
Urmtoarea nevoie nspre care ncepe s se mite un
segment destul de mare al societii moderne este aceea
a stimei de sine. Metodele tradiionale de afaceri i management sunt foarte slab echipate pentru a satisface
aceast nevoie. De fapt, ele eueaz din principiu n
aceast privin pentru c natura nsi a stimei de sine
merge mpotriva lor.
Din cnd n cnd, declinurile i restructurrile economice, insecuritatea locului de munc, fluctuaiile
salariului minim i preurile la locuine fac ca un mare
numr de lucrtori s alunece napoi pe treptele ierarhiei.
Atunci cnd se ntmpl acest lucru, spectrul nevoilor
predominante se ngusteaz. i mai ru chiar, multe
dintre afaceri nu mai pot furniza cu uurin acele lucruri
care atrag stima celorlali, cum ar fi promovarea sau o
main de firm. Prin urmare, cum i vor motiva afacerile oamenii din subordine? Ele trebuie s continue
s satisfac nevoile de baz, fcnd totodat schimbrile fundamentale necesare pentru a putea mplini
nevoile din ce n ce mai mari care apar mereu n rndul
angajailor.
COACHING-UL
ESTE ESENIAL
142
Stima de sine nu este satisfcut prin prestigiu i

privilegii, care sunt mai mult simbolice dect substaniale. Ea este consolidat atunci cnd cineva este considerat demn de a face alegeri. Promovarea lipsit de
delegarea autentic a autoritii i de oportunitatea de a
exprima potenialul este contraproductiv. In vreme ce
impunerea neag alegerea, ia napoi puterea, limiteaz
potenialul i demotiveaz, prin coaching putem obine
exact opusul.
Unii angajai, n special cei mai tineri, dau semne c

s-ar afla n posesia nevoilor de auto-actualizare. Ei vor
ca munca lor s fie de valoare i s aib sens i scop.
Alinierea la buzunarele acionarilor nu mai are absolut
niciun sens. Companiile sunt obligate s ia n considerare
mai cu atenie eticile, valorile i nevoile tuturor acionarilor, angajailor, clienilor, comunitii i ale mediului
nconjurtor.
VALORILE
CORPORATIVE
I VIITORUL
Aceast problem este ridicat din ce n ce mai frecvent de ctre personal i manageri n timpul sesiunilor
pe care le conducem. Companiile caut o schimbare n
stilul managementului, dar i angajaii o solicit. Dac
aceti angajai tineri totui, n termenii lui Maslow, ceva
mai maturi nu ajung s fie dezamgii, schimbrile vor
trebui s aib loc n curnd. Acestea vor dura mai mult
timp, n condiiile n care nu mai exist prea mult timp
la dispoziie. De fapt, timpul rmas este att de puin, iar
chestiunea n cauz att de important, nct am inclus
n aceast ediie urmtoarele trei capitole, pentru a m
ocupa de aceste probleme mai pe ndelete. Acest fapt este
menit s devin uri temei esenial pentru orice coach i
necesit un nivel mai profund de nelegere.
Dintre toate cele patru criterii care ne determin s ne
alegem comportamentul managerial, formarea personalului primete cea mai mic prioritate. In capul listei
st presiunea temporal, apoi teama, apoi urmeaz
calitatea muncii sau a produsului, lsnd problema
formrii pe un nemeritat loc patru. Lipsa timpului i
excesul de team ne pun n situaia de a da ordine i de
a controla, n vreme ce calitatea muncii i nevoia de
formare necesit coaching.
Nu este defel surprinztor faptul c, n general,
coaching-ul este privit ca o activitate suplimentar prin
prisma termenelor scurte i a urgenei cu care trebuie s
Motivaia
ALEGEREA
COMPORTAMENTULUI
MANAGERIAL
Coaching pentru performan ^37
Stima de sine
este fora vital a
performanei la
locul de munc
144
fie generat profitul. Cu toate acestea, tendina de schimbare este evident, iar aceasta este exprimat de ateptrile schimbtoare ale personalului mai tnr. Ei vor s
tie la interviurile pentru angajare la ce oportuniti de
training i de formare i la ce stil de management se pot
atepta. Ei nu caut i nici nu vor s o fac o slujb
pentru tot restul vieii, astfel nct vor pleca dac nevoile
lor nu sunt realizate. Iar aceste nevoi se refer la lucruri
care le vor servi ncrederii de sine, cum ar fi un stil de
management bazat pe coaching.
Aceast noiune se sprijin mai departe pe o scurt
privire asupra poziiei pe care au dobndit-o muli tineri
strlucitori n ierarhia nevoilor stabilit de Maslow
nivelul stimei de sine. Majoritatea societii noastre occidentale postindustriale se afl nc n faza de statut i
recunoatere, iar aceasta i include pe muli directori executivi. Exist dou probleme n aceast privin. Prima este
aceea c efii consider c personalul lor se afl fie n aceeai faz cu ei, fie sub ei n ierarhie, i ca atare nu recunosc
importana stimei de sine a angajailor. Cealalt este aceea
c personalul i pierde respectul fa de efii care par a fi
mai puin evoluai din punct de vedere psihologic. Nevoia
de statut i comportamentul de tip poruncete-i-supravegheaz devin inta glumelor sau a dispreului.
ncrederea de sine este o rigl extrem de folositoare
atunci cnd vrem s evalum impactul comportamentului nostru asupra altora. Este mult mai uor, dac nu
cumva mai dureros, s ne privim interveniile asupra
celorlali n termenii sporirii sau ai diminurii ncrederii
de sine a altora. Orice fel de instructaj, orice fel de critic,
fiecare reducere a alegerii, fiecare manifestare a ierarhiei,
fiecare act de disimulare diminueaz n mod subtil
ncrederea de sine a oamenilor. Coaching-ul, ncrederea,
deschiderea, respectul, laudele autentice, libertatea de a
alege i, desigur, succesul contribuie la sporirea acesteia.
14
Coaching pentru
un scop
Am menionat la sfritul capitolului precedent felul

n care promotorii actualizrii de sine caut un sens i un
scop, precum i felul n care ei consider adeseori c
acestea contribuie ntr-o oarecare msur la bunstarea
altora. Din ce n ce mai muli oameni par s acorde
atenie cu obiectivitate i angajament celorlali, fcnd-o
de parc s-ar raporta la ei nii. Aceste griji altruiste care
ncep s apar i-ar putea determina s chestioneze eticile
i valorile corporatiste, precum i motivaia profitului.
Nu este, prin urmare, surprinztor c investiiile globale
n ceea ce sunt numite fondurile etice" se afl ntr-o
cretere accelerat, nici c sexismul i rasismul, endemice
pn acum n multe locuri de munc, sunt condamnate
astzi pe scar larg.
Energia acestor schimbri este dat de oamenii obinuii care vor mai mult, s spunem, de la felul n care
sunt tratai la locul de munc i de ctre mediul de
afaceri. In ciuda acestor lucruri, mediul nconjurtor,
aflat ntr-o continu fierbere", ne trimite tuturor, i
domeniului afacerilor n mod particular, cteva mesaje
dure cu privire la valori i comportament n contextul
global. n plus, consecinele poteniale ale creterii intensive a animalelor i ale modificrilor genetice asupra
culturilor ne foreaz s reevalum n mod serios meto-
Coaching pentru un scop Coaching pentru performan
145
dele agricole, mult dincolo de sfera simplilor iubitori de

natur". Care va fi urmtorul cap de pod?
Nu pot s nu obseiy n cadrul programelor de coaching
faptul c problema sensului i a scopului este ridicat din
ce n ce mai des. Sunt uimit de ct de frecvent aleg participanii ca subiect al sesiunilor practice de coaching
dorina lor de a fi independeni i de a evada din ceea ce
neleg ca fiind o lume corporatist lipsit de sens. Contrar nevoii de securitate, ei pot alege la fel de bine s stea
linitii pentru o vreme, dar ct de bine pot ei performa
cu adevrat atunci cnd sunt apsai de insatisfacie?
Coaching-ul este un instrument nepreuit n acest
mediu, care poate ajuta personalul s i clarifice propriile gnduri, pentru c atta vreme ct membrii si
rmn confuzi i frustrai, cel mai probabil c nici nu vor
da ce e mai bun n ei. Unii ar putea prsi oricum organizaia, dar majoritatea au ansa de a afla cum pot gsi
un sens n munca lor actual, i, prin urmare, cum pot
obine o performan mbuntit printr-o voin i o
satisfacie mult mai mari.
Voi enumera mai jos genul de ntrebri de coaching
pe care le folosesc n astfel de situaii, pstrnd tot timpul
n minte faptul c, n practic, urmtoarea mea ntrebare
va fi invariabil determinat de rspunsul pe care l-am
primit la precedenta. Presupun c, n acest caz, un discipol i-a expus deja intenia de a opera asupra felului
n care i poate mbunti calitatea vieii sale la locul
de munc.
OBIECTIV
ncerc ntotdeauna s pornesc la drum n mod pozitiv

i de la obiectivul oricrui discipol ideal pentru el.
Ce anume i-ar plcea s obii pn la sfritul acestei
sesiuni de coaching?
146
Coaching pentru performan Coaching pentru un scop
Hai s ne imaginm cum ar sta lucrurile peste un an

sau doi. Care ar fi situaia ta ideal de lucru? Descrie-mi
n cteva detalii cum ar fi ziua ta obinuit de lucru.
(Aceasta se poate referi direct sau deloc la slujba
curent, fr ca eu s o judec n vreun fel.)
Care sunt n acest moment elementele scenariului
dup care tnjeti?
Ct de important este fiecare dintre acestea pentru
tine? (Te poi folosi de o scal de la 1 la 10.)
Aadar, care ar fi obiectivul tu la locul de munc?
Pn cnd ai vrea s se ntmple asta?
Ce vrei cu adevrat, din tot sufletul, de la viaa ta la
locul de munc?
Dac toate astea i se par destul de ndeprtate de
momentul prezent, numete-mi cteva pietre de hotar
pe acest parcurs.
Care ar fi primul pas pe care i-ar face plcere s-1
execui, din postura n care te afli acum?
Ct de mult simi c stpneti pe deplin situaia? (n
mod frecvent este o problem foarte mare pentru un
discipol s contientizeze c situaia n care se afl
depinde n cele din urm de alegerea proprie. Muli
discipoli se simt adeseori victime i se percep prin
urmare ca fiind total lipsii de orice putere.)
Dincolo de frustrrile care apar zi de zi, ce anume te
nemulumete cel mai mult n ceea ce privete munca
ta?
Care sunt grijile care stau n spatele acestei nemulumiri?
Cum anume i-ai putea rezolva aceste griji?
Ce altceva te preocup? i altceva? Spune-mi mai
multe despre asta.
Ce fel de oameni i ce fel de activiti nu i plac defel
la locul de munc?
Coaching pentru un scop Coaching pentru performan
REALITATE
147
Ct timp te simi bine i ct timp ai un sentiment de

disconfort la locul de munc? Hai s evalum un pic
partea pozitiv..
Ce fel de oameni i ce fel de activiti i fac plcere la
locul de munc?
Ce fel de caliti ntruchipeaz toate acestea? Unde
altundeva ai mai putea gsi aceste caliti?
Care sunt activitile pline de sens pentru tine,
indiferent dac la lucru sau n afara orelor de munc?
Dac ar trebui s afirmi cu trie un scop n via, care
ar fi acela?
Dac ai avea ansa s i redactezi necrologul chiar
acum, ce i-ar plcea s scrii despre viaa ta? (O ntrebare bun, dar avei grij cui i-o adresai!)
Care sunt opiunile tale pentru a schimba starea
lucrurilor? (Dac un discipol rspunde: Mi-a putea
schimba locul de munc", continuai dup cum urmeaz, dar pstrai mereu n minte faptul c formele
i structurile schimbtoare nu modific de fapt absolut nimic. Contiina asupra respectivelor fapte este
cea care trebuie s fie schimbat.)
Care ar fi beneficiile dac ai face asta? Ce ai avea de
pierdut?
Cum te-ai putea asigura c la noul loc de munc nu
ar aprea exact aceleai probleme?
Ce fel de munc? Cum ai putea gsi aa ceva? Ct de
mult siguran i-ar putea aduce aa ceva?
Aadar schimbarea locului de munc i ctigarea
independeiiei sunt dou dintre opiunile posibile.
Hai s ne uitm acum la felul n care ai putea introduce cteva dintre calitile pe care le caui n munca
pe care o desfori n acest moment.
Cum altfel? Unde? i unde altundeva?
43 Coaching pentru performan Coaching pentru un scop
Ce anume ar trebui s se schimbe? Ce anume ai putea

face tu ca s schimbi aceast situaie? Pe cine ai putea
ruga s schimbe alte lucruri?
Dac ai putea s schimbi toate aceste aspecte, n ce
msur acest lucru i-ar satisface nevoile?
Acesta nu este deloc un set exhaustiv de ntrebri, dar
am sperana c v poate furniza un fir de interogare pe
care l-ai putea urma cu folos n astfel de sesiuni. Nu am
formulat intenionat frazele de mai sus ca ntrebri pentru a ilustra o manier de a evita efectul inchizitorial al
fiecrei propoziii ce se ncheie cu un semn de ntrebare.
n cele din urm am ajunge la un set de ntrebri cu
privire la VOIN1A pentru a-1 lega pe discipol de aciunea real, fie c este vorba despre locul de munc actual
sau nu, dar fr niciun fel de influen sau de prejudiciu
din partea respectivului coach. Trebuie s ne aducem
ntotdeauna aminte c ncrederea n sine a unui discipol
domin asupra tuturor aspectelor, astfel nct succesul
i posibilitatea ca acesta s fac propriile sale alegeri n
legtur cu felul n care sunt realizate lucrurile s fie i
ele predominante.
Coaching pentru un scop Coaching pentru
performan
149
15
Coaching pentru
gsirea unui sens
Cutarea unui sens este pentru om principala

motivaie n via i nicidecum o raionalizare
secundar a pulsiunilor instinctuale.
(Viktor Frankl, Man's Search for Mea ning, 1959)
Maslow a oferit umanitii nu doar aceast ierarhie
el a fost unul dintre fondatorii psihologiei umaniste,
cunoscut ca a treia for a psihologiei dup psihanaliz
i behaviorism. n loc s studieze patologia i bolile
mintale, aa cum au fcut alii naintea sa, Maslow a
studiat oamenii sntoi, perfect funcionali, pentru a
obine un insight mai aprofundat asupra naturii umane.
elul psihologiei umaniste a fost mplinirea potenialului uman prin intermediul contiinei de sine, vzut
de unii drept panaccu, i mai mult dect att pune
accentul pe emoiile umane. Aceast abordare a ptruns
n lumea afacerilor ntr-o msur restrns n anii '70 i
a influenat evoluia paradigmei dezvoltrii personale,
chiar dac inteligena emoional a devenit nu doar
acceptabil, ci i dezirabil pn la a fi vital succesului
n afaceri abia odat cu cartea din 1995 a lui Daniel
Goleman pe acest subiect. De atunci toat lumea a nceput s fie interesat de acest subiect.
INTELIGENTA
EMOIONAL
Inteligena emoional poate fi descris ca inteligen

interpersonal sau, mai simplu, sub forma aptitudinilor
sociale. Aceasta poale fi mprit n cinci domenii: a
recunoate sentimentele umane (contientizare de sine),
a administra sentimentele unei persoane, a motiva o
1 ' Coaching pentru performan Coaching pentru gsirea unui sens
persoan, a recunoate emoiile experimentate de ctre

ceilali i a manageria relaiile interumane. Acestea sunt
suficient de clare i cu toii combinm aceste aptitudini
ntr-o msur mai mic sau mai mare. Persoanele inteligente din punct de vedere emoional le ntrupeaz pur
i simplu ntr-o manier mai deplin dect ceilali.
De ndat ce am nghiit pastila cu IE, aa cum a ajuns
ea s fie cunoscut, cteva cri noi au aprui revendicnd meritele unei IS sau inteligena spiritual. Spiritual
n acest sens nu este vreun concept religios, ci termenul
este definit de autoarea Elisabeth Denton drept: dorina
fundamental de a afla sensul i scopul ultime n viaa
unei persoane i de a tri o via integrat".
Toate acestea confer credibilitate noiunii potrivit
creia oamenii din lumea afacerilor de azi sunt confruntai cu o criz real de sens. In cartea sa Spiritual
Intelligence, Danah Zohar citeaz un om de afaceri de
36 de ani care i descrie propria criz personal:
Sunt la crma unei companii mari i de succcs din
Suedia. Sntatea mea este excelent; am o familie minunat, o poziie respectabil n cadrul comunitii. Presupun c am putere". Dar,.cu loate acestea, nu sunt sigur
n privina felului n care mi triesc viaa. Nu sunt convins
c m aflu pe calea cea bun fcnd ceea ce fac acum.
El a explicat c era extrem de ngrijorat de starea

lucrurilor n lume, mai ales de problemele legate de
mediul nconjurtor i de prbuirea comunitilor tradiionale. EI avea sentimentul c oamenii evit scala real
a problemelor cu care se confrunt. Marile afaceri, precum cea pe care o conducea, erau vinovate n special de
ignorarea unor astfel de probleme. Vreau s fac ceva n
privina asta", a continuat omul de afaceri. A vrea,
dac pot spune aa, s-mi dedic viaa pentru a fi n serviciul comunitii, dar nu tiu cum. liu pur i simplu c
vreau s fac parte din soluie. Nicidecum din problem."
Coaching pentru gsirea unui sens Coaching pentru prrfornmnA | *, |
DEZVOLTAREA
I A U N U I S C O P
Tdeea potrivit creia sensul i scopul sunt semniftcative este departe de a fi una nou. Probabil c ea este
de fapt la fel de veche ca i cele mai strvechi religii.
Poate c acesta este momentul potrivit pentru a fi recunoscut la justa ei valoare n lumea afacerilor dar
aceast recunoatere trebuie s vin din interior, de
vreme ce impunerea din afar este arareori eficient,
dup cum bine tie orice coach.
Fiecare coach n afaceri i n via va avea nevoie de
aptitudini suplimentare i de training pentru a putea
adresa eficient i confortabil astfel de ntrebri foarte
profiuide. Acum muli ani n urm, soia mea i cu mine
am fost atrai de profunzimea i caracterul atotcuprinztor al psihosintezei, care mi-a nsufleit de atunci
munca de coaching. Ea conduce acum o organizaie
caritabil educaional bazat pe psihosintez.
Psihosinteza a fost conceput de Dr Roberto Assagioli
n 1911. Acesta fusese un adept al lui Freud i a fost
primul psihanalist freudian din Italia. Ca i Cari Gustav
Jung, prietenul i colegul su de discipolat, el s-a mpotrivit viziunii instinctiviste i patologice limitate asupra
psihicului uman pe care o propovduia Freud. Ambii au
sugerat c am poseda n fapt o natur mult mai nalt,
iar Assagioli a afirmat c o mare parte a disfunciilor
psihologice din lume i au rdcinile n frustrarea i
chiar disperarea fa de lipsa de sens i de scop din
vieile noastre.
Assagioli s-a aflat mult naintea vremii sale, iar psihosinteza a rmas relativ obscur pn n anii '60, cnd a
devenit o component de baz a celei de-a patra fore a
psihologici care a aprut sub numele de psihologie transpersonal. Aceasta nu neag cea de-a treia for (psihologia umanist), ci o nglobeaz i construiete pe
temeiurile acesteia. Ea se dovedete mult mai sensibil
fa de aptitudinea voinei, a experimentrii sensului,
152
'
Coaching pentru performan Coaching pentru gsirea unui sens
scopului i direciei, a responsabilitii personale i a

felului n care putem acorda prioritate celorlali toate
bazate pe ipoteza potrivit creia fiecare dintre noi avem
o identitate mai profund sau un principiu organizator
mai nalt.
Psihosinteza ofer un numr de hri i de modele,
ale cror margini contureaz un cadru extrem de
folositor unui coaching aprofundat. Ha furnizeaz un
model simplu de dezvoltare uman care, ca toate modelele, nu reprezint adevrul, ci este o simpl reprezentare care mijlocete desfurarea unei conversaii n
interiorul propriei noastre mini i mpreun cu ceilali.
Dac ea se dovedete corect mcar n parte, putem
sugera c orice coach va avea zdravn de muncit n
urmtorii ani.
Un coach pregtit n psihosinteza l poate invita pe
discipol s i refac viaa sub forma unui parcurs
evolutiv, s observe potenialul creativ din cadrul fiecrei
probleme, s vad obstacolele ca pietre de hotar i s i
imagineze c avem cu toii un scop n via plin de
provocri i de obstacole ce trebuie depite pentru a
mplini acel scop. ntrebrile unui coach au drept int
ca discipolul s-i identifice potenialul pozitiv n
chestiune i n aciunile pe care alege s le ntreprind.
Ne putem trasa experiena
cu privire la cursul propriei
noastre viei sau al altora pe
un model grafic bidimensional, unde axa orizontal
reprezint succesul material i
integrarea psihologic, iar axa
vertical reprezint dezvoltrile spirituale, valorice sau
aspiraionale.
PARCURSUL
SPIRITUAL
Psihologic/cantitativ
Coaching pentru gsirea unui sens Coaching pentru prrfornmnA
| *, |
V propun s ne uitm la cte un exemplu din fiecare

dintr-un text de psihosintez.
Un om de afaceri se poate concentra asupra realizrilor
personale i succesului n lumea material i poate s
devin o persoan foarte bine integrat, un bun printe i
un membru respectat al societii, fr s i fi pus vreodat
mcar o ntrebare plin de sens cu privire la via. Aceasta
este tendina oamenilor occidentali, tendin care a dat
natere unor mari progrese i inovaii materiale.
Se poate ca occidentalii s dispreuiasc tipologia mai
mistic care triete o via contemplativ i ascetic, dar
care pare prost nzestrat pentru a putea face fa realitilor
i aspectelor eseniale ale lumii de zi cu zi. Aceti oameni
triesc o via monastic de studiu i ajutor generos acordat
celorlali. Casa lor, finanele lor i chiar i personalitatea lor
se pot afla ntr-o oarecare dezordine. Cu toate acestea, ei
judec ceea ce urmrete un om de afaceri ca fiind inutil,
egoist i adeseori distructiv pentru ei nii i pentru ceilali.
Aceasta este calea oriental; chiar dac exist o cretere
economic impresionant a Orientului n ultima v r e m e ,
aceste diferene culturale pot provoca mari confuzii.
Nu ncape niciun fel de

ndoial c popoarele occidentale i-au concentrat energiile pentru a se deplasa pe
axa orizontal i au fcut asta
cu delectare i n virtutea unui
scop bun.
Influena occidental i
imperativele economice sunt
n acest moment o for global care se rspndete pretutindeni dar, n diverse grupuri
att din Est, ct i din Vest,
c
'o.
154
'
apar cei care se concentreaz

asupra parcurgerii axei verticale.
Cu ct progresm mai mult
de-a lungul oricreia dintre
cele dou ci pn la excluderea celeilalte, cu att ne
ndeprtm mai mult de calea
ideal sau echilibrat dintre
cele dou i cu att mai mult
crete tensiunea interioar.
n msura n care presiunile sociale, imperativele din
mediul afacerilor sau determinarea oarb nesocotesc aceast
tensiune ce ncearc s ne
readuc pe drum, este cel mai
probabil c ne vom opri izbindu-ne de un zid n dreptul
cruia ne vom trezi. Acest zid
este cunoscut ca o criz a lipsei
oricrui sens.
Atunci cnd ne izbim de
zidul unei astfel de crize,
avem tendina de a persista o
vreme n oc i n confuzia
temporar, dar i n regresia
performanei, dar concomitent
suntem atrai spre o form de
idealizare cu scopul de a descoperi n cele din urm o cale
mult mai echilibrat.
CRIZA LIPSEI
.^ORICRUI SENS
CRIZA LIPSEI
ORICARUISENS
CUNOATEREA
156
Axa orizontal poate fi pus de asemenea n ecuaie

cu cunoaterea. Criza lipsei de sens are loc atunci cnd
acumularea de cunotine depete cu mult efectul
moderat al valorilor noastre. Pe durata crizei trim un
colaps al sentimentului fals de securitate procurat de
iluzia puterii i de sigurana pe care ne-o ofer o prea
mare cunoatere.
nelepciunea se gsete dincolo de cunoatere i este
mult mai profund. Ea ofer previziuni, este adeseori
paradoxal i desfoar un nivel total diferit de securitate, pe care o persoan care tocmai a trecut printr-o
criz este ulterior capabil s l asimileze. Dreapta situat
la 45 din diagramele de mai sus ar putea astfel s reprezinte nelepciunea, aezat ntre extremele a ceea ce am
putea descrie n mod cinic drept cunoaterea exploatat
n mod nediscriminat, pe de o parte, i, de cealalt parte,
fanatismul spiritual nentemeiat.
Se spune adeseori despre cunoatere c ar fi moneda
de schimb cea mai de valoare din ziua de azi i din viitor.
Umanitatea s-a sprijinit secole la rnd asupra economiei
bazate pe cultivarea pmntului, apoi, odat cu Revoluia Industrial, s-a produs o schimbare nspre o economie
bazat pe capital. Aristocraii care deineau pmnturi
au fcut loc unor negustori de tip nouveau riche. n noua
economie bazat pe cunoatere, tehnofilii par s-i domine
pe toi, dar autoritatea lor se dovedete subire i risca s
cad de foarte sus. Poate fi aceasta o indicaie c distana
dintre cunoaterea i nelepciunea noastr este mult prea
marc pentru a putea fi susinut? A m j ^ t e a oare ntrezri deja ivirea urmtoarei faze, economia bazat pe nelepciune? Putem oare spera c politicienii i liderii
afacerilor viitorului vor fi cu adevrat nelepi, sau ar
trebui mai degrab s cutm nelepciunea nuntrul
nostru, pentru a ne gsi propriul leadership interior?
'
Am omis un element din diagramele de psihosintez

de mai sus, un punct luminos aezat dincolo de vrful
dreptei situate la 45". Acesta reprezint inele sau sufletul
nostru mai nalt. El exercit o uoar presiune asupra
noastr pentru a ne pune din nou pe drum", una care
este uor de depit atunci cnd facem apel la dorinele
i ambiiile noastre mai lumeti. O astfel de noiune ar fi
fost uor de respins n trecut de ctre nunile tiinifice
raionale drept speculaie fantastic. Cu toate acestea,
descoperirile recente din neurobiologie au descoperit
ceea ce se cheam locul dumnezeiesc" n lobii temporali
ai creierului, care, pentru a o cita pe Danah Zohar, ar
putea fi o component crucial a inteligenei noastre
spirituale".
n domeniul afacerilor se recunoate pe drept cuvnt
c multe sisteme din lume efectueaz o trecere de la
impunere la acceptare, de la prescripie la alegere. Faptul
c lum de pe internet ceea ce dorim, nlocuind accepiunea oarb a ceea ce vor ei" s ne foreze s acceptm,
este un lucru, dar cu totul altul este coaching-ul care
substituie impunerea ca stil de management.
Un coaching aprofundat este o resurs nepreuit
pentru a ajuta oamenii s se elibereze de scuturile
defensive i de blocajele autoimpuse, astfel nct ei s-i
poat experimenta mai ndeaproape propria chemare
luntric. n msura n care auzim i ascultm suficient
de timpuriu vocea interioar", avem n continuare o
bun ans de a nltura o criz, iar coaching-ul poate cu
siguran contribui la aceasta.
Nu pot ncerca s detaliez aici tehnicile i potenialele
capcane ale coaching-ului aplicat relaiilor interpersonale
n timpul unei crize majore de lips a sensului. Aceasta
poate fi o experien profund i o trire tulburtoare
pentru oamenii care au cltorit departe de-a lungul
Coachirg oentru gsirea unui sens Coaching pentru performan
DE LA IMPUNERE LA
ACCEPTARE
COACHING PE
DURATA CRIZEI
UPSEIDESENS
157
planului orizontal nainte ca aceast criz s aib loc.

Recomand cu cldur fiecrui coach independent care
dorete s intre n acest domeniu un training n psihosintez sau ntr-o abordare psihologic similar. Este
vorba despre o sfer care cel mai probabil depete
disponibilitatea timpului scurt alocat, a experienei sau
a capacitii a ceea ce am putea descrie printr-un coach/
manager normal.
Desigur, o criz nu este o premis necesar dezvoltrii psiho-spirituale. Unii oameni se aventureaz
departe de-a lungul parcursului lor fr niciun fel de
criz sau fr vreun coach. Alii progreseaz printr-o
serie de minicrize avnd consecine mult mai puin
dramatice, iar punctele de cotitur nu sunt la fel de acute.
Pentru a oferi coaching unei astfel de persoane, este
adecvat un curs de training n coaching-ul normal de
nalt calitate. De fapt, dac un coach respect fidel
principiile nonprescriptivc i urmrete agenda unui
discipol aproape n toate circumstanele, puine lucruri
sunt ameninate de eec. O problem nu apare dect
atunci cnd un coach, neobinuit cu izbucnirile extreme
i cu schimbrile emoionale brute, intr n panic i
intervine n ncercarea de a ajuta persoana respectiv s
i controleze sentimentele. Un discipol trebuie s cunoasc i, dac este necesar, s triasc din nou emoiile
reziduale suprimate n propriul su ritm, fie i numai sub
protecia coach-ului i ndrumarea acestuia.
A oferi cuiva coaching pe durata unei crize a lipsei de
sens este arareori o aventur cu o singur oprire; cel mai
probabil vor fi necesare o serie de sesiuni pe durata mai
multor luni. n plus, dup ce organizaia a investit bani
i timp n coaching, un individ se poate decide n cele din
urm s i prseasc slujba i s i gseasc o munc
alternativ mai n ton cu proaspt clarificatul i identificatul su scop.
9 ' Coaching pentru performan
Coaching pentru gsirea unui sens
Ar putea fi mai simplu ca, n cazul anumitor afaceri,

discipolul s prefere status quo-ul din mediul corporatist,
ca o modalitate de a evita complexitile sensului i ale
scopului. Cu toate acestea, pe termen lung cred c acelor
oameni de afaceri care i sprijin oamenii atunci cnd
acetia se afl la nevoie li se vor ntoarce nzecit faptele
bune svrite.
16
Coaching
pentru corporaii
Chiar dac aceast carte se refer la coaching, ar fi o

mare omisiune s nu contientizm condiiile sociale i
de afaceri mult mai largi care fac din coaching o aptitudine alt de valoroas. Cum ne vom descurca pe
viitor? Ne vom ntoarce la ordine i control atunci cnd
cursul istoriei pare s involueze? Exist oare ntr-adevr
un asemenea curs istoric? ncotro se ndreapt afacerile?
Probabil c sunt angajate inexorabil ntr-o evoluie a crei
direcie, dac nu cumva reper temporal, este destul de
previzibil.
George Orwell, Stanley Kubrick i chiar Alvin Toffler
ne-ar putea spune c previziunile sunt o afacere riscant,
dar atunci cnd semnele sunt suficient de clare nu este
defel ru s fii contient de toate posibilitile. Pentru c
schimbarea culturii manageriale a unei mari afaceri
multinaionale necesit muli ani, este vital pentru liderii
acestora s priveasc n viitor.
O modalitate de a face acest lucru ar fi s vedem n
ce msur procesul de dezvoltare psihologic a unui
individ ne poate spune ceva cu privire la direcia n care
se ndreapt companiile. ntr-adevr, ideea cluzitoare
a crii revoluionare a lui Arie de Geus, The Living
Company, este aceea c toate companiile sunt i se comport asemenea organismelor vii.
11 Coaching pentru performan Coaching pentru corporaii
Se poate oare ca afacerile s treac prin acelai tip de

criz a lipsei de sens prin care trec att de muli indivizi?
Prerea mea este c pot i c o i fac. i ar putea oare
acest fenomen s se rspndeasc i mai mult? Este oare
posibil ca ntreaga comunitate global de afaceri s se
apropie de o criz colectiv a lipsei de sens? Exist deja
cteva semne care trdeaz acest fapt. Indicii economici
nu mai furnizeaz semnale clare referitor la ceea ce se
ntmpl de fapt. Att eticile corporatiste, ct i mediul
nconjurtor ridic afacerilor provocri fr de precedent.
Protestatarii antiglobalizarc i anticapitali.sm au pichetat
recent fiecare adunare a liderilor globali. Cei avui se
mbogesc n continuare, n vreme ce srmanii devin din
ce n ce mai sraci.
Marea Britanie s-a aflat n fruntea iniiativelor n
ncercarea de a rezolva ultima problem, anulnd cteva
dintre datoriile lumii a treia, o idee imposibil de imaginat
atunci cnd Fidel Castro a sugerat acest lucru acum mai
bine de zece ani. Bill Gates, marketerul prin excelen,
a recunoscut de curnd c nu computerele sunt acelea
care in oamenii n via, i ofer un exemplu finannd
n mod generos un program global de imunizare.
O ediie special din Newsiveek dedicat problemelor
care vor domina lumea n 2001 a clasat globalizarea pe
primul loc. Au existat dou ngrijorri legate de acest
subiect: aceea c afacerile private vor avea de ndurat
mai mult povara public n ncercarea de a rezolva
problemele sociale, i aceea c piaa nu este un rspuns
pentru orice. Claude Smadja, la World Economic Forum
a spus:
GLOBAUZAREA
Companiile private trebuie s afirme un sim mult mai

larg i mai puternic al responsabilitii sociale corporatiste.
i trebuie s ascultm vocile responsabile ale unei noi
societi civile"... Naterea ONG-urilor reflect n egal
Coaching pentru corporaii Coaching pentru performan
161
msur procesul demitizrii n ceea ce privete toate

instituiile guverne, corporaii, organizaii internaionale,
media.
Michael Hirsh de la Nezvszveek a comentat c disputa

se refer mai puin la privatizarea sectorului public dect
perspectiva opus, publicizarea" sectorului privat.
Manny Armadi, CEO al Cause & Effect Marketing din
Marea Britanic, a exprimat acest lucru n urmtorul fel:
Povara fundamentelor economice se afl ntr-o asemenea situaie nct guvernul nu-i poate ndeplini de unul
singur obligaiile sociale. Pe de alt parte, puterea i
influena afacerilor asupra economiei sunt acum covritoare.
Atunci cnd a fost ntrebat dac este de prere c

oamenii sunt ndreptii s-i considere pe liderii unor
astfel de ntreprinderi responsabili pentru comportamentul lor, el a rspuns: Absolut".
Globalizarea i comunicarea instantanee la nivel
planetar ajung s tearg distinciile spaiale i temporale
dintre noi" i ei". n acelai timp, contiina noastr,
aflat n curs de maturizare, chiar dac unii ar putea
afirma c n modul cel mai lent, ne foreaz s ne
extindem aria ngrijorrilor pentru a putea include
nuntrul nostru" popoare, ri i culturi pe care n
urm cu zece ani le-am fi privit cu siguran ca aparinndu-le lor". Astfel, att forele externe ct i dezvoltarea noastr luntric uneltesc" s doboare barierele
i s ne conving s acceptm i s mbrim destinul
comun pe care l mprtesc toi oamenii i s mprtim responsabilitatea pentru toate lucrurile.
RESPONSABILICORPORATIST
162
Prin urmare, dac publicul solicit o mai mare resP o r i s a t ) ilitale social corporatist, iar liderii influeni n
afaceri vorbesc despre acest lucru, de ce se mic att de
Coaching pentru performan Coaching pentru corporaii
puine lucruri n domeniu? Care este punctul n care se

blocheaz toate lucrurile? Deborah Holmes de la
Ernst & Young a confirmat ceva ce am observat pe
parcursul multora dintre sesiunile mele de coaching
atunci cnd a spus:
Exist metode extrem de raionale n mintea liderilor de
top ii poi avea angajai nsetai dup asemenea practici.
Dar dac apoi managerii opereaz n maniera n care au
fcut-o dintotdeauna, nenelegnd c le revine mai mult
responsabilitate dect o declaraie bun legat de profit i
pierderi atunci totul e zadarnic.
In mod cert, aceste chestiuni au existat cu mult naintea atacului devastator asupra World Trade Center din
New York de pe 11 septembrie 2001. Cu toate acestea,
pentru muli indivizi, pentru multe domenii de afaceri
i multe naiuni, acest eveniment a declanat o evaluare
nou i chiar mai aprofundat a responsabilitii personale i colective i a accelerat poate schimbrile deja
imaginate de ctre comentatorii mai vechi.
Titlul recapitulativ al unui articol din Financial Times
de pe 20 septembrie (scris nainte de atac) este O reconectare la valorile de baz: lcomia nu este bun n
noua er a afacerilor. Angajaii reprezint mai mult dect
suma prilor. Spiritualitatea n afaceri: Stephen Overell
se altur cutrii avantajului competiional ultim i afl
c multe companii ncearc s ofere personalului din
subordine un sens i un scop".
Jim McNish, directorul Departamentului de dezvoltare al grupului de retail Kingfisher, este citat n acest
articol, el afirmnd: Oamenii vor s i ndrgeasc
organizaiile ei nu vor s lucreze pentru un grup de
nenorocii. Oamenii caut un sens n activitatea lor i vor
prsi locul de munc dac nu gsesc niciunul". Ken
Costa, vicepreedinte al grupului bancar UBS Warburg,
face o remarc similar: Poi vedea frustrarea. Ea este
Coaching pentru corporaii Coaching pentru performan 14
demonstrat prin nesiguran, o lips de mplinire

spiritual i i determin n cele din urm pe oameni s
prseasc o organizaie. Din ce n ce mai muli dintre ei
pleac s lucreze n ectorul nonprofit... In ultima tur
de recrutri pe care am fcu t-o n rndul absolvenilor,
un numr impresionant de oameni au ntrebat: care v
sunt politicile cu privire la responsabilitatea social.
Asta nu s-a mai ntmplat niciodat nainte."
Muli oameni sunt de prere c o schimbare major
n atitudinea i rolul afacerilor este inevitabil i c de
fapt ea are loc deja, determinat n mare msur de
cererea public. Oamenii ncearc s arate c nu vor mai
tolera s se afle n serviciul economiei; ei ncearc n
schimb s solicite ca economia s fie fcut pentru a fi n
serviciul oamenilor. Se va ntmpla oare acest lucru ca
urmare a unor serii de corecii controlate ale cursului pe
msur ce liderii din domeniul afacerilor nva s i
accepte responsabilitatea, adevratul lor sens i scop, sau
vor continua s urmreasc chior ctigul financiar cu
orice pre pn cnd vor da peste baricadele ocupate de
ctre oameni obinuii cu solicitri i aspiraii mai nalte?
Schimbarea eticilor i a valorilor n cadrul societii i
n afaceri afecteaz o arie larg de aspecte care se leag
att de oameni, ct i de produse:
Stilul de management i felul n care este tratat
personalul subordonat.
Protejarea mediului nconjurtor, prin rezolvarea
unor probleme cum ar fi deeurile i reciclarea.
Felul n care sunt tratai furnizorii, n special cei din
rile n curs de dezvoltare.
O remuneraie cinstit pentru toi, cu o atenie sporit
la excesele salariale din zona executiv.
ngrijorri cu privire la vnzrile agresive i la
adverlising-ul neltor.
Deschidere i onestitate intern i extern.

Consideraii legate de sntatea i bunstarea angajailor, incluznd aici stresul, cererile de concediu de
paternitate i aa mai departe.
Egalitate sexual, atitudini rasiale pozitive i evitarea
hruirii.
Directorii privii ca modele demne de urmat i care
s ofere un exemplu.
Produse care ofer o valoare autentic.
Produse care s fie benefice din punct de vedere
social, sau cel puin naturale.
Produse care s aeze oamenii naintea profitului.
Grija cu privire la utilizarea substanelor chimice
primejdioase din punctul de vedere al mediului
nconjurtor.
Felul n care compania se comport fa de comunitatea mai larg.
O companie care neglijeaz oricare dintre aceste arii
de interes i asum singur riscul criticilor i trebuie s
rein c ceea ce este acceptat cu adevrat azi ar putea s
nu mai fie i mine. Cu toate acestea, o companie cldit
n jurul unei viziuni va ncerca nu numai s in pasul
cu cererea public, ci va dori s o premearg, n special
pentru c i d seama c poart o responsabilitate fa
de societate.
Coaching pentru o schimbare a culturii

O cultur bazat pe ascultare, nvare i coaching
poate oferi cea mai bun ans de salvare din valurile
nelinititoare ale schimbrii pe care le ntmpin mediul
de afaceri. Acest mediu poate adopta o cultur a susinerii, orientat spre oameni, una n care coaching-ul
Coaching pentru corporaii Coaching pentru performan 16
este un adevr tiut de toi, att la nivel orizontal, ct i

la nivelul cel mai nalt al conducerii. Pe aceast cale sunt
aduse la cunotina staff-ului nevoile, iar membrii
acestuia sunt ajutai prin coaching s i clarifice lor nile
direcia n care se ndreapt, n vreme ce un coach/
manager afl multe lucruri n legtur cu dorinele i
speranele lor. Dac managerii i ascult oamenii i
acioneaz conform celor auzite, angajaii vor fi mai
fericii i vor avea o performan mai bun, iar fluctuaia
personalului se va stabiliza. Pe de alt parte, n msura
n care nu recunosc acest lucru dect de form, ei vor
recunoate ateptrile numai pentru a le ignora radicaliznd criza mai mult dect nainte.
n plus fa de aceast schimbare n stilul de management, companiile vor fi probabil chemate s se ridice la
nivelul valorilor i al eticilor pe care le proclam cu att
de mult curaj n declaraiile referitoare la misiunea lor.
Dac nu o vor face, personalul din organizaie i clienii
le vor cere socoteal. Ambele pri vor fi predispuse s
amendeze lipsa de coeren. Companiile care furnizeaz
produse i servicii ce aduc o contribuie autentic
societii ofer un loc de munc plin de sens prin nsi
natura lor. Cele ale cror produse i servicii sunt puse
sub semnul ntrebrii sau care sunt de-a dreptul duntoare vor cdea cel mai probabil sub rigorile personalului
aflat n cutarea sensului i a scopului la locul de munc.
Puine companii sunt din acest punct de vedere cu
totul vinovate sau cu totul inocente. Majoritatea se afl
undeva la mijloc. Cele mai nelepte dintre acestea pot i
compenseaz ntr-adevr n diferite feluri orice greeli
pe care le percep, contribuind spre exemplu la comunitatea local sau implicndu-i personalul n diverse
proiecte sociale.
De ce este coaching-ul att de important n aceste
privine? Pentru c un viitor bazat pe valoare nu poate
fi prescris de ctre o autoritate din afar. Performana va

fi realizat ntotdeauna la cel mai nalt nivel al ei atunci
cnd angajaii, acionarii, directorii i chiar clienii mprtesc aceleai valori, dar nainte ca acest lucru s se
ntmple personalul trebuie ncurajat s descopere care
le sunt propriile valori.
Odat ce acceptm c suntem nevoii s schimbm
cultura afacerii noastre pentru a ncorpora o trstur
precumpnitoare de coaching, de unde s ncepem? De
la oameni sau de la companie? Rspunsul trebuie s
cuprind ambele variante. Impunerea democraiei i
solicitarea cooperrii sunt contradicii inacceptabile.
Iat aici cteva indicii:
Dac refacem designul structurii companiei noastre
prea radical sau prea rapid, vom ajunge cel mai probabil la destinaie naintea personalului.
Dac impunem un nou design al personalului, acetia
vor ridica cel mai probabil obiecii, chiar dac designul
este intenionat a fi ntru totul n beneficiul lor.
Mai nti trebuie s ajutm personalul s se formeze,
iar prin intermediul coaching-ului s experimentm
cteva dintre atitudinile i comportamentele la care
ne ateptm n noua organizaie.
Directorii executivi i managementul superior trebuie,
nc de la nceput, s ofere un exemplu i s dea
form atitudinilor i comportamentelor ideale n mod
autentic.
Personalul nu poate fi forat s se schimbe, ci are
nevoie de oportunitatea de a alege felul n care s se
schimbe.
Schimbarea nu poate avea succes n absena unei
viziuni colective, dar ea nici mcar nu va ncepe fr
o viziune la vrf.
Atunci cnd aplicm o sesiune de coaching membrilor consiliului de administraie al unei companii care
ABORDAREA
PRINCOACHI
167
trece printr-o schimbare a culturii, trebuie s i ajutm

mai nti s-i clarifice nevoile pe care le reclam n urma
schimbrii i asupra implicaiilor acesteia i s ne asigurm c sunt pe deplin ncredinai c vor duce totul la
bun sfrit. Aceasta va necesita cel mai probabil o investiie temporal pe care membrii consiliului nu au
adeseori nicio tragere de inim s o fac datorit presiunilor pe termen scurt. Cu toate acestea, schimbarea
eficient i de durat este o pur iluzie n absena angajamentului consiliului, sau cel puin a unui membru-cheie
al acestuia, care s aib atitudinea unui nvingtor.
Voina de a vedea schimbarea este vital pentru a evita
situaia n care personalul se simte dezamgit atunci
cnd marile planuri au fost zdrnicite.
Abordarea pe care o practicm la Performance Consultants este aadar aceea de a institui un program
extrem de ferm de meninere i consolidare nc din
prima zi, pentru a susine expunerea iniial a managerilor n faa ideii de coaching i a schimbrilor n stilul
de management care o nsoesc i care le sunt solicitate.
Fiecare membru al personalului, indiferent de rolul asumat n supervizare, trebuie s treac printr-un coaching
de baz legat de aptitudinile necesare unui asemenea
proces pentru a fi siguri de stabilirea rapid a unui nou
limbaj comun. Restul personalului va avea de asemenea
nevoie de cel puin o explicaie i de o minim expunere
a principiilor de coaching astfel nct s neleag i s
capele ncredere n orice schimbare comportamental
survenit din partea managerilor.
Alte componente ale meninerii schimbrii unei culturi includ update-uri periodice, supraveghere, mprire
freasc, feedback, evaluare, cuvinte de laud i susinere n mai multe feluri. Cu ct designul i predarea ctre
personal a acestora se realizeaz mai din interior, cu att
este mai bine. Preferm s instruim mai muli mater
168
Coaching pentru performan Coaching pentru corporaii
coach" n cadrul organizaiei care s fac acest lucru, n

loc s-1 realizm i\oi nine, pentru c astfel simul
responsabilitii rmne acolo unde trebuie s fie n
interiorul companiei.
17
Feedback i
evaluare
Cel mai prost feedback esle cel personalizat

i plin de judeci de valoare.
Cel mai eficient este cel subiectiv i descriptiv.
Pn acum am prezentat coaching-ul drept un instrument de formulare a problemelor existente n planificare,
n rezolvarea problemelor, n revizuire, n formarea
aptitudinilor i a altortrsturi, i am luat n considerare
contextul mai restrns al sensului i al scopului la locul
de munc. n acest capitol v voi demonstra o metod de
a utiliza coaching-ul pentru a oferi feedback, dar i pentru evaluarea i dezvoltarea sinelui i a echipei.
Feedback
Putem identifica cinci niveluri de feedback folosite n
mod obinuit. Acestea sunt ilustrate n ordine mai jos, de
la A, cel mai puin folositor, pn la E, cel mai productiv
i singurul dintre cele cinci niveluri care promoveaz o
nvare de amploare i performan real. Celelalte
patru produc n cel mai bun caz o mbuntire minim
pe termen scurt, iar n cel mai ru caz cauzeaz un declin
i mai accentuat al performanei i al stimei de sine.
Primele patru sunt larg folosite n cercurile de afaceri i
par rezonabile la prima vedere aceasta pn cnd sunt
examinate cu atenie.
3.74 Coaching pentru performan
Feedback fi evaluare
A. Exclamaia managerului: Nu eti de niciun folos".

Aceasta esle o critic personalizat care d peste cap
ntreaga ncredere i stim de sine a unui angiijat i
este sortit s aduc performana viitoare la un prag
inferior. Ea nu conine absolut nimic folositor.
B. Intervenia managerului: Acest raport nu este de niciun
folos".
Acest comentariu sub form de sentin pe marginea
respectivului raport, i nu orientat ctre persoana n
cauz, dar afecteaz n egal msur i stima de sine
a performerului, chiar dac ntr-o msur mai mic,
n plus nu furnizeaz n continuare niciun fel de
informaii care s-1 ajute pe cel care a scris raportul s
i ndrepte greelile.
C. Intervenia managerului: Coninutul raportului tu a
fost clar i concis, dar aranjarea n pagin i prezentarea au
fost mult sub nivelul pieei, avnd n vedere publicul vizat".
Aceast remarc evit critica i i furnizeaz performerului cteva mformaii care s l ajute, dar nu
ofer suficient de multe detalii i nu genereaz niciun
fel de sim al responsabilitii.
D. Intervenia managerului: Ce prere ai despre raport?"
Performerul are n acest moment simul responsabilitii, dar va oferi cel mai probabil un non-rspuns
de genul E bun" sau va face o judecat de valoare
asupra muncii de genul E excelent" sau E jalnic",
n loc s fac o descriere mai util.
E. Interveniile managerului: Care este scopul principal
al raportului tu?" n ce msur crezi c schia asta atinge acest scop?" Care sunt celelalte puncte care crezi c ar
trebui accentuate?" Pe cine vezi tu ca public int?" etc.
Feedback i evaluare
Coaching pentru performan : 3/77
Ca rspuns la o serie de ntrebri cum ar fi acestea,

performerul/cel care nva ofer o descriere detaliat, lipsit de judeci de valoare asupra raportului
i a gndirii din spatele acestuia.
Aadar, care este motivul pentru care forma de
feedback ilustrat la punctul E accelereaz att de puternic nvarea i mbuntete performana? Numai
punctul E ntrunete toate criteriile unui coaching de
calitate. Pentru a putea rspunde ntrebrilor adresate de
manager la punctul E, performerul/cel care nva este
obligat s i foloseasc inteligena i s se implice. El
trebuie s i aduc aminte i s i formuleze gndurile
nainte de a-i putea articula rspunsurile. Aceasta nseamn CONTIENTIZARE. Ea l ajut s nvee cum s
i evalueze propria sa munc i, prin urmare, cum s se
poat bizui mai mult pe sine nsui. n acest fel, el
deine" propria sa performan, precum i evaluarea
asupra acesteia. Iat ce nseamn RESPONSABILITATE,
nvarea are loc atunci cnd aceti doi factori sunt
optimizai. Invers, dac managerul i spune pur i simplu
performerului prerea sa, angajamentul factual al minii
performerului poate s fie minimal, e posibil s nu existe
niciun sim al responsabilitii i niciun mijloc pentru
manager de a msura ceea ce a fost asimilat.
Folosirea unei terminologii descriptive n locul uncia
pline de judeci, fie de ctre performer, cum putem
vedea la punctul E, fie de ctre manager, cum putem
vedea la punctul C, evit situaia n care este evocat
atitudinea defensiv a performerului. Aceasta trebuie
evitat pentru c, atunci cnd este prezent, adevrul/realitatea sunt nbuite n scuzele i justificrile
inexacte, care risc s fie crezute att de ctre performer,
ct i de ctre manager i care nu pot alctui sub nicio
form baza pentru o mbuntire a performanei. Cu
3.74 Coaching pentru performan Feedback fi evaluare
toate acestea, n intervenia C, ca i n cele de la punctele

A i B, managerul reine simul responsabilitii att n
ceea ce privete evaluarea, ct i n ceea ce privete
corectarea, astfel nct pe viitor nvarea este minimalizat n mod corespunztor. Se poate observa c
interveniile A-D nu sunt niciuna pe msura idealului;
cu toate acestea, ele sunt cel mai des folosite n afaceri.
Feedback-ul venit de la noi nine sau din partea
altora este vital pentru mbuntirea nvrii i a
performanei. Acest feedback trebuie s acopere att
rezultatele aciunii, ct i procesul n sine al acesteia. Spre
exemplu, locul n care cade mingea de golf este rezultatul, iar lovitura de golf este procesul. Rezultatul este
uor de determinat n sport, dar probabil uneori mai
dificil de msurat n afaceri. Chiar i n sport, judecm
de mult prea multe ori rezultatul unei aciuni, evocnd
o stare defensiv de orbire. Avem nevoie tocmai de
opusul accstui fapt, adic de o descriere detaliat i
precis a rezultatului. Mingea a ieit afar" ne ajut mai
mult dect: Pe asta ai ratat-o"; i mai bine este: A czut
cu 13 centimetri dincolo de linia de fund". Putem nva
la fel de multe din aciunile care produc un rezultat
greit, ca i din cele care ne ofer un rezultat bun. Acest
feedback poate fi furnizat de ctre coach sau de ctre
discipol, cel din urm fiind de departe cel mai bun, din
motivele indicate mai devreme.
Haidei s ne uitm acum la feedback-ul asupra procesului. Un coach de tenis poate observa lovitura de
forehand a unui juctor i poate face un comentariu
critic, sau preferabil descriptiv, n legtur cu ceea ce
observ. Feedback-ul pe care l ofer se bazeaz pe
deosebirea ntre ceea ce observ i un ideal ntemeiat de
obicei pe cunotinele sale referitoare la modalitatea
corect sau pe propriul su fel de a lovi. Lovitura de
Feedback i evaluare Coaching pentru performan : 3/77
PROCESSI
REZULTAT
Mingea de golf
furnizeaz un
feedback perfect.
Ea ajunge exact
acolo unde o
direcioneaz
juctorul
forehand observabil este numai simptomul sau manifestarea exterioar a unei desfurri complexe de factori
fizici i psihologici care converg i care cuprind n ei
nii cauza. Orice schimbri la acest forehand solicitate
de ctre .coach vor fi aplicate iniial la nivelul simptomatic. Schimbarea real, de durat, trebuie s ating
nivelul cauzal, i, n plus, trebuie iniiat chiar la acest
nivel. Un coach nu poate observa nivelul cauzal, care
acioneaz nluntrul elevului. Ceea ce este necesar este
propriul su feedback luntric de nalt calitate. Elevul
poale fi determinat s acceseze acest nivel printr-o
contientizare de sine la nivel fiziologic i psihologic,
ntrebrile care l vor determina s fac acest lucru nu
vor fi eficiente dect n msura n care urmeaz principiile de feedback, care sunt identice cu cele folosite atunci
cnd vrem ca cineva s urmreasc mingea cu privirea.
FEEDFORWARD
3.74
Feedback-ul se leag de trecut, de trecutul imediat,

spre exemplu atunci cnd efectum un coaching sportiv
ii timp real, sau de trecutul ndeprtat, care va fi n
cazul n care cnd vorbim despre afaceri. Cu toate
acestea, anticiparea ntrebrii este cea care ne determin
fim contieni n prezent, i tocmai aceast contientizare imediat este cea care produce eficiena fiziologic. Spre exemplu, i pot spune unui elev: la
urmtoarea minge am s te ntreb care parte a micrii
i se pare cel mai puin confortabil". El va fi atent la
corpul su n timp ce efectueaz micarea, iar ca rezultat
e posibil s obin de prima oar un maximum de eficien. Pun aici un semn de egalitate ntre confort i eficiena biomecanic, iar mai evident este probabil faptul c
orice ineficien biomecanic va fi trit ca disconfort n
zona respectiv.
Acestea ne aduc foarte aproape de feedforward, sau
planning n limbajul comun. Principiile de feedback de
Coaching pentru performan Feedback fi evaluare
pe pagina precedent rmn ns adevrate. Aceste principii sunt meninute i dac mi oferii mie nsumi
coaching, iar eu sunt obligat s v descriu, i prin urmare
s mi descriu i mie n detaliu ceea ce urmeaz s fac.
Ele nu sunt meninute dac mi spunei ce s fac, i nici
mcar atunci cnd m ntrebai dac tiu ce urmeaz s
fac. Calitatea ntrebrilor eficiente este cea care va
determina calitatea oricrui feedforward sau planning.
Cine se va bga la asta?" Ct de ncreztor eti c
vei ncheia asta la timp?" De care dintre aceste elemente
eti cel mai nesigur?" Care ar putea fi obstacolele pe
care le-ai putea ntmpina?" Pn cnd crezi c poi s
termini?" Toate aceste ntrebri genereaz responsabilitate i sim al proprietii, dar ele sporesc totodat
gradul de contientizare a altor factori.
De ce persistm n folosirea celor mai puin eficiente
mijloace de feedback? Pentru c le privim pe toate numai
din punctul nostru de vedere, i nu din cel al performerului; pentru c spunem ceea ce vrem, fr a nelege
efectele vorbelor noastre. Indiferent dac acest lucru se
nrdcineaz sau nu n obinuinele noastre, modelele
slabe de urmat, arogana ierarhic sau pur i simplu
incredibila noastr incapacitate de a privi dincolo de
suprafa vor varia de la manager la manager. Lucrul cel
mai important, dac vrem cu adevrat s scoatem tot ce
e mai bun din oameni de la noi nine, de la personalul nostru sau chiar de la copiii notri este s regndim i s ne concentrm nc o dat la un nivel
fundamental. Obiectivul nostru principal trebuie s fie
acela de a nelege ceea ce un performer/cel care nva
are nevoie pentru a putea duce la bun sfrit o sarcin,
i de a ntreba, spune sau face tot ceea ce ne st n putin
pentru a-1 ajuta s i realizeze aceast nevoie. Propria
noastr dorin de a exercita controlul sau de a ne etala
Feedback i evaluare Coaching pentru performan : 3/77
SCHIMBAREA
^ { f CEA MW
cunotinele superioare, sau pur i simplu lenea noastr

de a renuna la vechile obiceiuri i de a ne schimba,
trebuie dat la o parte dac vrem ca discipolii s aib
parte de o performan bun. Este greu s spargem
abloanele predominante ale comportamentului, dar asta
este exact ceea ce trebuie s facem.
Haidei s ne ntoarcem la cel mai simplu exemplu pe
care l-am dat, anume cel n care trebuie s privim mingea
de tenis. Este foarte important pentru un juctor de tenis
s se uite dup minge. Nu e nimic ru n asta. Cu toate
acestea, faptul c i spunem s fac asta nu l ndeamn
n mod automat s o i fac. Pe de alt parte, i aici st
ntregul paradox, este total neimportant s tim de cte
ori s-a nvrtit mingea, dar dac l vei ruga s ncerce s
numere, el se va concentra asupra mingii. Numrarea
rsucirilor este numai una dintre multe cerine alternative, dar alegerea acestora depinde de efectul pe care l
cutm.
Putem s alegem un alt exemplu. O juctoare de tenis
alterneaz ntre a trimite mingea n lung de linie sau n
fileu. Juctoarea nu i poate judeca eforturile dect n
termeni de bine i ru, succes i eec. Ea se judec pe sine
extrem de aspru. Stima de sine, ncrederea i performana au toate de suferit, la fel ca i calitatea feedback-ului, nrutit cel mai probabil de cufundarea
juctoarei n frustrare atunci cnd descoper c a fetelit-o din nou. Ea ncearc mult prea tare s se corecteze,
eund n zbatere, stres i o tendin de a supracompensa, care duc loate la o nemplinire i mai rsuntoare.
Majoritatea antrenorilor de tenis vor ncerca s
rezolve aceast problem printr-o corecie" tehnic
i prin urmare problema real le scap cu totul. Ei atac
simptomul, dar nu cauza. De departe cea mai frecvent
cauz a loviturilor ratate este feedback-ul slab, fie c
acesta se refer la locul de unde vine mingea sau la locul
3.74 Coaching pentru performan Feedback fi evaluare
de unde este lovit. Dac ne referim la ultimul exemplu,

ntrebarea pe care un coach mai nelept ar putea s-o
formuleze este: Ct de sus a trecut mingea peste fileu?"
Coach-ul o poate determina pe juctoare s strige de
fiecare dat cu ci centimetri deasupra fileului lovete
mingea. n msura n care obinem un feedback precis
de pe urma aciunilor ei, acest lucru genereaz o
autocorecie automat, fr niciun fel de efort. Atunci
cnd renunm la forarea unei corecii (ne concentrm
acum asupra acurateii observaiei), aceasta va avea loc
n mod incontient i fr niciun fel de efort. Juctoarea
menine totodat simul deplin al responsabilitii
coreciei. Desigur, nlimea exact n centimetri cu care
mingea trece peste fileu este irelevant, dar concentrarea
juctoarei i nregistrarea mental a rezultatelor aciunilor ei sunt extrem de relevante.
Generarea unui feedback relevant de nalt calitatc,
dac se poate produs mai mult luntric dect din partea
unor experi, este esenial perfecionrii continue, la
locul de munc, n sport i n toate aspectele vieii.
Laudele sunt o alt form de feedback. Ele sunt
oferite de obicei cu moderaie i sunt recepionate cu
aviditate la locul de munc, acolo unde criticile abund,
n acest context, orice cretere pozitiv i orice reducere
negativ a feedback-ului par s fie de dorit.
Atunci cnd o aciune nu este suficient realizat,
pare grosolan s ne ndoim de valoarea acesteia, dar
chiar i aa o msur de precauie este binevenit.
Laudele acordatc nesincer sau gratuit sunt ntr-adevr
goale i fac mai mult ru dect bine, pentru c minciuna
i manipularea sunt mult mai uor recunoscute dect i
dau seama cei ce le practic. Ele l dezonoreaz pe autor
i pot afecta relaiile i ncrederea. Chiar i laudele
autentice pot pricinui dificulti. Persoana care este
Feedback i evaluare Coaching pentru performan
LAUDELE
: 3/77
ludat i poate ncredina capacitile i voina de a se

autoevalua celui care a oferit laudele i, prin urmare, i
sporete dependena fa de opiniile altora. Trebuie s
facem exact opusul, s consolidm autonomia i ncrederea n forele proprii.
L a u d e l e t r e b u i e s fie s i m u l t a n g e n e r o a s e , a u t e n t i c e
i chibzuite.
PUNCTELE
FORTE I
SLBICIUNILE
In discursurile de afaceri auzim multe despre identificarea punctelor forte i a slbiciunilor personalului,
despre procese i produse. Putem enumera punctele forte
i slbiciunile fiecruia dintre ele i chiar i ale noastre.
Putem enumera i alte lucruri, cum ar fi calitile necesare ale unui viitor angajat, calitile pe care am dori s
le ncurajm n cadrul unei echipe sau calitile pe care
am dori s le dezvoltm n noi nine. Putem trece n
revist particularitile organizaiei noastre, ale unui
departament sau ale unui individ. Putem enumera cunotine tehnice, aptitudini interpersonale sau diverse
aptitudini manuale necesare. Descompunerea lucrurilor
n detalii precum acestea reprezint un nivel al sporirii
gradului de contientizare.
Ne putem folosi de aceast trecere n revist pentru a
mai face un pas pe calea sporirii gradului de contientizare, atunci cnd ne evalum aceste puncte forte,
slbiciunile, calitile, funciile sau aptitudinile pe deja
familiara scal de la 1 la 10, fie n raport de ceea ce am
vrea s fie, fie n funcie de ceea ce credem c sunt acum.
APRECIERILE
Sistemele de apreciere sunt comune, nepopulare,

prost folosite, limitatoare, dar cu toate acestea necesare.
Intr-o cultur a nvrii i a lipsei blamrii, ele pot fi
extrem de benefice tuturor celor n cauz. Atunci cnd
aceste sisteme evalueaz numai performanele din trecut,
dar nu i potenialul de viitor, sau emit judeci i nu
3.74
Coaching pentru performan Feedback fi evaluare
sunt descriptive, ele nu sunt benefice pentru nimeni.

Circumstanele, ca i istoria i obiectivele unei companii,
sunt att de variate nct nu am s ncerc s schiez
niciun fel de sistem universal de apreciere. Cu toate
acestea, un astfel de sistem nu poate fi att de ndeprtat
de adevr dac este construit pe acelai calapod cu principiile de feedback de mai sus i cu principiile de autoevaluare care urmeaz.
Auto-evaluarea
n afaceri se acord o mare importan evalurii celorlali colegi, subordonai sau chiar efi , dar
auto-evaluarca este, dup mine, cea mai productiva
form de apreciere. Evalurile aptitudinilor i calitilor
de ctre alii sunt privite n cel mai fericii caz drept feedback, ca nite chestiuni de valoare n conformitate cu care
putem alege s acionm, i nu neaprat ca o judecat
sau un adevr care ar putea avea un efect descurajator
asupra noastr. O filmare video, pe de alt parte, arat
ntr-adevr realitatea celor ntmplate cu o anumit
ocazie, dar ar trebui folosit pentru informarea unei
persoane, nu pentru criticarea acesteia. Autoevaluarea
depete efectele negative ale criticii i menine responsabilitatea acolo unde trebuie s fie pentru a se putea
ajunge la aciuni eficiente i auto-perfecionare. Permitei-mi s v ofer un exemplu.
A pulea enumera ntr-o ordine aleatorie a importanei calitile i aptitudinile de care a avea cel mai
mult nevoie pentru a mi face munca, dup cum urmeaz. n prima coloan pot nota cum m evaluez pe mine
nsumi, iar n cea de-a doua coloan pot nota evaluarea
la care vreau n mod rezonabil s ajung pe viitor.
CAUTTLE
3/77
Comunicativ
Empatic
Rbdtor
Competene PC
Capabil din punct de vedere
administrativ
Entuziast
Alert i atent
Competen de inere a
registrelor
Cum sunt acum

8
6
7
4
inta
9
9
9
7
8
8
8
8
9
Fcnd acest lucru, am reuit cu siguran s mi

intensific contiina de sine, dar n termenii procesului
de coaching am fcut mult mai mult. Prima coloan
reprezint REALITATEA, iar cea de-a doua un EL
realist, specific, msurabil, pozitiv afirmat i stimulativ.
Tot ceea ce trebuie s fac este s selectez la care dintre
aceste aspecte vreau s lucrez, s stabilcsc un cadru
temporal i am completat deja primele dou stagii ale
unui proces simplu de self-coaching.
Trebuie s mi acord un timp pentru a enumera toate
OPIUNILE pe care le am pentru a dezvolta aptitudinea
sau calitatea aleas. Dac am a'les o calitate, a putea fi
tentat s enumr comportamentele pozitive asociate
oamenilor care au din abunden respectiva calitate.
Motivul pentru acest lucru este c paii aciunii vor lua
de obicei forma unor noi comportamente, nu pe cea a
unor noi caliti care necesit mai mult vreme pentru a
fi dezvoltate. n timp, succesul acestor noi comportamente este cel care m va ajuta s m evaluez la un nivel
mai nalt n termenii calitii de baz.
La sfrit mi voi formula ntrebrile cu privire la
VOIN i m voi prezenta cu un plan de aciune.
Coaching pentru performan Feedback i evatua r e
Variante ale acestui exerciiu pot fi folosite pentru a

face o autoevaluare, o evaluare a unui individ i o
evaluare a echipelor. Este n mod special interesant s-i
punem pe membrii echipei s enumere calitile pe care
le doresc din partea grupului i apoi s i evalueze
echipa n funcie de fiecare dintre aceste caliti. Nepotrivirea situaiilor ofer multiple oportuniti de a
discuta diferitele criterii prin care judec oamenii i diferitele experiene pe care le au membri diferii ai aceleiai
echipe.
Spre exemplu, o echip alctuit din cinci persoane a
fost rugat s enumere cele mai importante patru caliti
ale echipei aa cum le vd membrii ei. Listele lor au fost
urmtoarele:
JOE
MIKE
SUSAN
VALERIE
DAV1D
Umor
ncredere
Susinere
Cooperare
Toleran
Flexibilitate
ncredere
Rbdare
Curaj
Susinere
Cooperare
Prietenie
Adaptabilitate
Coeziune
Entuziasm Compatibilitate
Altruism
EVALUAREA
ECHIPE1
Susinere
ncredere
Angajament
Din aceste liste a fost alctuit o list unic. Cooperarea i coeziunea au fost considerate a fi acelai lucru,
la fol ca i adaptabilitatea i flexibilitatea. Fiecare dintre
membrii echipei a fost rugat s evalueze echipa cu
privire la fiecare dintre aceste caliti. Ei au fost rugai s
noteze acest lucru pe hrtie individual nainte ca cifrele
s fie schematizate, astfel nct niciuna dintre cifrele
membrilor s nu fie influenate de ale altora. Rezultatul
a fost urmtorul:
JOE
MIKE
Susinere
S U S A N VALERIE DA VID Media

4
6,2
Cooperare
7,6
ncredere
5,8
Adaptabilitate
7,8
181
Rbdare
6,6
Prietenie
6,8
Angajament
8,2
Curaj
6,6
Umor
5,2
Entuziasm
7,0
Compatibilitate
6,2
Altruism
7,0
Toleran
6,0
n acest caz, membrii echipei nu au fost rugai s

adauge evalurilor de mai sus o evaluare extrem de personal, una referitoare la msura n care fiecare dintre ei
contribuie personal la accste caliti. Nu au fost rugai s
evalueze contribuia fiecruia la suma total a acestor
caliti n cadrul echipei. Sigur c evalurile de acest tip
pot deschide discuii interminabile, dispute, poveti de
dragoste i conflicte, dar dac ar fi s lucrez cu o echip
aflat n cutarea Sf. Graal sau de care ar depinde viaa
mea, a vrea s fac asta i nc i mai mult!
Ceea ce arat cifrele de mai sus e faptul c ncrederea
este o problem la care mai trebuie lucrat, c noiunea de
umor a lui Joe nu este prea apreciat, mai ales de ctre
femei, c Susan se simte uneori descurajat i c David
se simte izolat. Exist o mulime de posibiliti de a oferi
aici un coaching individual, prin intermediul unui coleg
sau printr-un facilitator extern, dar i o dicuie n echip
asupra OPIUNILOR i o evaluare n echip a pailor pe
care i VOR face n ceea ce privete aciunile viitoare
pentru a spori nivelul unora dintre aceste caliti.
RENCADRAREA
SLBICIUNILOR
Coaching-ul ofer un control personal. O prim

C A U Z G a stresului la locul de munc este lipsa controlului personal.
3.74 Coaching pentru performan
Feedback fi evaluare
Folosirea coaching-ului pe echipe sau individual

pentru a consolida calitile este o manier de a ncadra
pozitiv slbiciunile i este mult mai creativ i cu un
nivel mult mai nalt de probabilitate pentru a atinge
succesul dect ncercarea de a exorciza slbiciunea.
Aceasta este o ntrire a dorinei de a aeza stabilirea
OBIECTIVELOR naintea REALITII n cadrul ordinii
unei sesiuni de coaching. Exist un numr infinit de
variante ale exerciiilor de coaching care pot fi mprite
pornind de la modelul de baz, ca i exemple pe msura
tuturor tipurilor de situaii. Prin urmare, napoi la voi.
3/77
18
Dezvoltarea
unei echipe
Un numr mic de oameni cu aptitudini complementare dcdicai unui scop comun, unor eluri
performative i unor modaliti de a lucra mpreun
pentru care se consider rspunztori n egal msur.
(Katzenbach & Smith, The Wisdom ofTeams)
Am nceput s cercetm modalitile de a susine
coaching-ul n cadrul unei echipe pentru a mbunti
performana acestcia, dar trebuie s nelegem cteva
dintre dinamicile dezvoltrii echipei dac vrem s obinem tot ce e mai bun de la membrii acesteia. Eu folosesc
un model simplu n trei pai care este uor de neles i
unde fiecare pas este de ndat recunoscut n majoritatea
echipelor. Exist modele mai complexe i mai sofisticate,
dar ele sunt, din experiena mea, mai puin folositoare
din punct de vedere practic.
Echipele de nalt performan

Modelul pe care l folosesc merge mn n mn cu
exerciiul referitor la calitile echipei din capitolul precedent. Folosind perspectivele acelor membri ai echipei,
spre exemplu, am putea, spune n deplin siguran c
o echip eficient, de nalt performan ar trebui s fie
bine nzestrat cu:
Susinere
ncredere
Rbdare
]_90 Coaching pentru performan
Cooperare
Adaptabilitate
Prietenie
Dezvoltarea
unei echipe
Angajament
Umor
Compatibilitate
Curaj
Entuziasm
Altruism
O echip care poate fi evaluat n mod rezonabil cu

zece la fiecare dintre aceste caliti este ntr-adevr o
echip de nalt performan, i nc una excepional.
Aadar, cum poate cineva aduce o echip Ia un astfel de
nivel? Unii ar putea spune c ai nevoie de o chimie bun
i de noroc cu carul. Alii s-ar putea s nu fie la fel de
convini c echipa poate fi cu adevrat att de deosebit,
pentru c sunt de prere c un anume grad de competiie
i de friciuni interne genereaz o performan mai bun.
Ei chiar cred acest lucru, dar numai datorit faptului c
nu au vzut niciodat ceva mai bun. Orict de rare ar fi,
att n afaceri ct i n sport, astfel de echipe exist totui
cu adevrat.
In vreme ce echipele de nalt performan din trecut
au avut de multe ori noroc, unele dintre acestea au fost
dezvoltate cu ajutorul nelegerii i al eforturilor depuse
de ctre membrii echipei i de ctre liderul acesteia. O
astfel de echip a fost echipa de hochei pe iarb a Marii
Britanii, care a ctigat medalia de aur la Olimpiada de
la Seul din 1988. Antrenorul cruia i s-a datorat n mare
msur dezvoltarea echipei a fost David Whitaker, cu
care colaborez acum strns n afaceri. EI a spus despre
echip: Au devenit o unitate armonioas, dinamic, fr
a nega talentele individuale speciale cu care a contribuit
fiecare juctor".
NOROC SAU
JUDECAT?
Etapele dezvoltrii unei echipe

Prima cerin n ceea ce privete liderul echipei este
aceea de a nelege pe deplin etapele prin care va fi
Dezvoltarea unei echipe Coaching pentru performan
185
format o echip, astfel nct s poat ncuraja i accelera

procesul. Dac numim starea ideal a echipei etapa
COOPERRII, cum am putea caracteriza cele dou etape
prin care trebuie s treac echipa nainte de a ajunge la
aceasta, dac o va face vreodat?
INCLUDEREA
Prima etap este numit etapa de INCLUDERE, pentru

c n acest punct oamenii determin n ce msur sunt,
i n ce msur simt c sunt, membri ai unei echipe.
Anxietatea i introversiunea sunt adeseori ntlnite, dar
pot fi mascate Ia unii oameni printr-un comportament
opus compensatoriu. Nevoia de acceptare i frica de
respingere sunt foarte puternice. Poate c prinii votri
i-au schimbat domiciliul cnd erai copii i v-ai gsit
aruncai brusc la mijlocul anului ntr-o coal nou plin
de chipuri strine. V vei aduce aminte foarte bine sentimentele de atunci: sentimentul separrii i nevoia, disperarea de a gsi un prieten de unul singur, pentru a v simi
inclui, pentru a fi ca toi restul i pentru a fi agreai.
Membrii grupului pot s nu fie foarte productivi din
punct de vedere mental n aceast faz, pentru c atenia
lor se va concentra asupra nevoilor i grijilor emoionale.
Dac exist un lider de grup desemnat, membrii vor
cuta la acesta acceptarea i ndrumarea. Ei vor s se
conformeze; ei caut s consimt. Tonul i exemplul pe
care l ofer liderul n aceast etap sunt importante
pentru c vor deveni n cel mai scurt timp norma acceptat a grupului. Spre exemplu, dac liderul afieaz
deschidere i onestitate i i divulg sentimentele
sau chiar o slbiciune, ceilali vor ncerca s l urmeze
ndeaproape, stabilind astfel o foarte bun practic
relaional. Acesta este momentul ncercrilor, iar un
lider bun va ncerca s descopere i s satisfac grijile
individuale astfel nct grupul ca ntreg s poat progresa. Din fericire, pentru muli oameni aceast faz nu
186
Coaching pentru performan Dezvoltarea unei echipe
ine prea mult, dar pentru civa poate lua sptmni sau
chiar luni pn s simt c aparin cu adevrat echipei.
Cei care n copilrie i-au dezvoltat un sim extrem de
puternic al securitii personale i cei care se ridic n
poziii de conducere tind s aparin acestui tip ar face
bine s fie tolerani i s-i ajute pe cei care nu au fost la
fel de norocoi.
De ndat ce majoritatea celor din cadrul unui grup
se simt inclui, se ivete o alt dinamic, aceea a AFIRMRII individuale. Este vremea s ne exprimm capacitile i s ne extindem limitele. Animalele fac acest
lucru; ele i marcheaz teritoriul (masculii, desigur) i e
vai de orice oponent care ndrznete s intre n acel
teritoriu. Aceasta este faza n care se stabilete ordinea
ierarhic. Termenul politicos n afaceri pentru acest lucru
este stabilirea rolurilor i a funciilor, dar cuvintele sunt
adeseori mai frumoase dect aciunile propriu-zise.
Competiia n cadrul echipei este acerb, fapt care poate
chiar conduce la performane individuale de excepie,
uneori n detrimentul altora. Este o faz n care oamenii
i ncearc i i descoper puterile, iar echipa ar putea
compensa prin productivitate lipsa de coeziune.
Aceasta este o faz a dezvoltrii extrem de important i de valoroas, dar lucrurile pot fi dure pentru
lider. Conducerea i va fi contestat. Membrii echipei
trebuie s afle c pot s nu fie de acord cu liderul nainte
s fie dispui s fie de acord. Ei au nevoie s i exercite
intern voina, pentru a o putea spori n vederea aplicrii
n exterior a echipei. Un lider bun de grup i va ncuraja
pe membrii echipei s i asume responsabilitile i prin
urmare s i satisfac nevoile de afirmare. Este foarte
important ca liderul s accepte provocrile, dar din pcate muli lideri se simt ameninai de acest lucru, retrogradndu-i oamenii i afirmndu-i propria autoritate
Dezvoltarea unei echipe Coaching pentiu performani
AFIRMAREA
pentru a putea controla procesul. Este nevoie cie un act

de echilibrare.
Cei care conduc grupuri de training triesc de multe
ori aceast faz a unei sesiuni de training de cinci zile
sub numele zilei n care trebuie omort trainerul". n
general aceasta ncepe n seara celei de-a doua zile, dar
un lider bun reuete de obicei s renvie" n timpul
celei de-a treia zile. Dac aceast faz coincide cu vizita
unui prezentator venit dinafar, se poate ca acesta s aib
parte de multe surprize fr niciun motiv aparent!
Aceasta este o parte necesar, chiar sntoas, a dinamicii unui grup, dar de mult prea multe ori, mai ales n
rndul britanicilor reinui, interaciunile rmn acoperite
de dragul aparenelor, iar oamenilor le ia mai mult
vreme s rezolve aceste probleme.
Dup cum am spus, o echip aflat n aceast faz
poate fi destul de productiv, fapt care ar putea ascunde
existena unui potenial nc i niai mare. De fapt, majoritatea echipelor sportive sau de afaceri trec arareori
dincolo de aceast faz, ndeosebi datorit faptului c
acesta este, n mare, punctul pn la care a ajuns n mod
colectiv ntreaga noastr societate industrial occidental.
A trece dincolo de acest punct nseamn aadar a trece
peste orice norm, dar acest- lucru nu este att de greu
de obinut pe ct se crede n general cu ajutorul
coaching-ului.
COOPERAREA
La nceputul acestui capitol am examinat cteva

caracteristici pozitive dominante n faza de COOPERARE a unei echipe. Nu a vrea s insinuez c o astfel
de echip ar fi numai lapte .i miere. De fapt, unul dintre
pericolele etapei de COOPERARE este dezvoltarea unei
supraemfaze la nivelul grupului, care devine prea confortabil i care nu mai permite niciun fel de dezacord.
Echipele cele mai productive vor fi extrem de cooperante,
]_90 Coaching pentru performan
Dezvoltarea
unei echipe
dar vor pstra un anumit grad de tensiune a dinamicii.

Cei mai buni lideri de echip pstreaz acest lucru cu
mult grij.
Etapa
Caracteristici
Ierarhia nevoilor
dup Maslow
Interdependen
Energia orientat
in exterior pentru
satisfacerea
obiectivelor comune
Auto-actualizarea
Independen
Energia concentrat
asupra competiiei
interne
Stima de sine
Stima din partea
celorlali
Energia orientat
nspre interiorul
membrilor echipei
Apartenena
dezvoltrii
echipei
COOPERARE
(a performa)
(a modela)
AFIRMARE
(a izbucni)
INCLUDEREA Dependen
(a forma)
Tabelul de mai sus indic, ntre paranteze, un alt set

de etichete pentru aceeai secven de dezvoltare a
echipei i precizeaz, de asemenea, cteva dintre principalele caracteristici specifice ale echipei. Exist ns mult
mai multe.
Spre exemplu, dac o echip se afl n etapa de
C O O P E R A R E i unul dintre membrii acesteia are o zi
proast, ceilali se vor strnge n jurul su i l vor
susine. Dac echipa se afl n etapa de AFIRMARE,
ceilali pot srbtori n tihn eecul unui competitor.
Dac echipa se afl n etapa de INCLUDERE, puini vor
ti i le va fi indiferent.
Pe de alt parte, dac o echip se afl n etapa de
COOPERARE, iar unul dintre membri triete un triumf
189
personal, ceilali se vor altura srbtoririi acelui moment. Cu toate acestea, dac echipa se afl n etapa de
AFIRMARE, ceilali ar putea deveni invidioi. Dac
echipa se afl n etapa de INCLUDERE, ceilali s-ar putea
chiar simi ameninai.
Ierarhia nevoilor dup Maslow: am cercetat ndeaproape modelul lui Maslow n capitolul despre motivaie, iar primele trei nevoi n termenii dezvoltrii
individuale merg n paralel cu modelul dezvoltrii
echipei. O echip alctuit din indivizi dornici de
autoactualizare, dac exist realmente o astfel de echip,
ar atinge foarte repede nlimile ameitoare ale COOPERRII i rezultate excepionale. O echip alctuit din
cei aflai n cutarea stimei de sine ar performa extrem
de bine individual, dar fiecare ar fi nclinat s fac ce
vrea". Persoanele aflate n cutarea stimei celorlali ar
concura puternic ntre ele, genernd unele performane
nalte i civa nvini. O echip alctuit din indivizi
aflai n cutarea apartenenei ar fi maleabil i
cooperant pn la iritare, dar mai mult n vorbe dect
n fapte.
Desigur, diviziunile ntre aceste trei etape sunt suprapuse i permeabile, iar poziia i starea echipei sunt
supuse variaiei de fiecare-dat atunci cnd exist o
fluctuaie n rndul personalului echipei.
MACROCOSMOS
]_90
Totui, puini sunt acei cititori care nu vor reui s

recunoasc aceste etape i caracteristicile acestora din
propria lor experien la locul de munc sau n practic.
Un exemplu la nivel macro care v poate provoca
inteligena este sugestia potrivit creia ntreaga societate
industrial occidental se afl n ultimele zile ale etapei
de AFIRMARE, ntrezrind cteva semne timpurii ale
COOPERRII (grija fa de mediul nconjurtor; dezvoltarea pe mai departe a integrrii europene). Prbuirea
imperiului sovietic a fost rezultatul inevitabil al ncercrii

de coerciie a societii respective n etapa COOPERRII,
fr a permite dezvoltarea organic a etapelor premergtoare. Iar ncercrile de a redesena harta Europei de
est i a altor zone sunt o manifestare a alunecrii temporare n problemele legate de INCLUDERE. Pentru
unii, n prim-plan se afl chiar SIGURANA i SUPRAVIEUIREA.
Prin urmare, dac putem accepta ideea c dezvoltarea
acestei naturi generale este comun n rndul echipelor
de toate felurile i de toate mrimile, urmeaz c ne
putem opune i, implicit, ntrzia dezvoltarea echipei,
sau o putem ncuraja i accelera.
COOPERARE
AFIRMARE
INCLUDERE
Cum poate un coach
facilita/accelera acest proces?
Se poate afirma c la nceputul secolului XXI este

mult mai dificil s obii ce e mai bun de la o echip.
Motivele acestei afirmaii sunt urmtoarele:
ECHIPELE N
ZIUADEAZI
Oamenii nu mai lucreaz n grupuri prestabilite, dar

formeaz i re-formeaz continuu echipele.
Unele echipe sunt rspndite de-a lungul i de-a latul
granielor geografice, intrnd n contact mai rar i mai
problematic.
191
Scalele temporale ntre care echipele trebuie s se

alture, s se formeze i s performeze pentru a
ntruni provocrile unei afaceri sunt mai scurte ca
niciodat.
Chiar provocrile din mediul afacerilor au devenit
din ce n ce mai complexe.
Nu toate grupurile de oameni care colaboreaz au
nevoie s fie ntr-o echip pentru a-i realiza obiectivele.
Rezultatul este acela c orice fel de coaching are un
rol extrem de important de jucat n a ajuta oamenii s
lucreze mpreun mai bine. Spre exemplu, prin coaching
putem ajuta oamenii s stabileasc cnd i dac au
nevoie s fac parte dintr-o echip. Ambele grupuri i
echipe reprezint modaliti valide de a lucra, iar
coaching-ul se aplic amndurora. n capitolul urmtor
vom arta felul n care acesta este folosit cel mai eficient
atunci cnd vine vorba despre echipe.
192
IQ
1/
Coaching-ul
echipelor
Se spune c un manager nu are dect dou funcii:

mai nti s duc treaba Ia capt, apoi s i formeze
oamenii. Dup cum am mai spus frecvent, managerii
sunt prea ocupai s realizeze prima cerin pentru a mai
ajunge i la cea de-a doua. Totui, ambele funcii sunt
combinate atunci cnd coaching-ul este folosit ca stil de
management. Aa ceva se petrece n echipe atunci
cnd echipa este condus prin coaching sarcina este
ndeplinit cu bine, iar echipa se dezvolt n acelai timp.
Cu toate acestea, vom lua aici n considerare diversele
aplicaii ale coaching-ului n echip n ceea ce privete
performana sarcinilor i dezvoltarea echipei.
Coaching-ul unei echipe pentru a performa o sarcin
se bazeaz pe aceleai principii ca i coaching-ul indivizilor. Cu ct o echip este mai contient att individual ct i colectiv, cu att se va comporta mai bine.
Gndii-v c o echip de afaceri abordeaz o sarcin
nou. liderul echipei i poate instrui membrii laolalt,
punndu-le diferite ntrebri. Dac este vorba de un grup
sau de o echip mai mare, liderul poate pune ntrebri
retorice i poate aeza membrii echipei pe perechi sau n
trio pentru a discuta rspunsurile lor cu fiecare pereche
n parte, iar apoi s raporteze ntregului grup concluziile
Coaching-ul echipelor Coaching pentru performana | y,
PERFORMANA
SARCINILOR
acestora. n acest proces el poate amesteca oameni cu

funcii diferite pentru a stimula noi idei. Poate de asemenea s participe el nsui ntr-o pereche sau ntr-un trio.
Prin aceast metod membrii echipei i formuleaz
diferitele OBIECTIVE. Ei vor furniza inputul necesar
unei nelegeri clare a REALITII. Ideile i resursele
ntregii echipe sunt desfurate ntr-o sesiune de brainstorming asupra OPIUNILOR, ajungndu-se la un plan
de aciune stabilit i care este mpins nainte de VOINA
concentrat a ntregului grup. Desigur, liderul echipei nu
pune pur i simplu ntrebrile formulate prin coaching,
ci ofer n orice moment propriul su input. Un astfel de
proces dureaz ntr-adevr mai mult dect schiarea
prescriptiv a echipei, dar performana cu care va fi
ndeplinit sarcina va fi incomparabil mai bun dac sunt
unite toate resursele i dac ntreaga echip devine contient i responsabil.
In unele situaii liderul echipei va oferi coaching n
grup, spre exemplu atunci cnd este revizuit o performan mai veche a echipei n faa unei sarcini. El poate
face asta cu toi membrii echipei care rspund ntrebrilor sale, dar poate la fel de bine s i roage s scrie, nu
s i rosteasc rspunsurile. Acest lucru i ngduie
fiecruia s i examineze deopotriv n detaliu contribuia individual la sarcina n ansamblu.
ntrebrile pot decurge dup cum urmeaz:
Care a fost pentru voi cea mai dificil/cronofag/
stresant parte a sarcinii?
Ct timp v-a luat?
Ce era att de dificil?
Ce ai face diferit data urmtoare?
Cine trebuie s tie de schimbrile pe care le vei
realiza?
Coaching pentru performan Coaching-ul echipelor
Dc ce fel de susinere avei nevoie? Din partea cui?

Cum o vei obine?
Dac ai fcut asta, cum ar putea afecta rezultatul/pe
ceilali/calitatea/timpul alocat?
Fiecare membru al echipei poate mprti pe scurt

alturi de ceilali ideile care i-au venit i poate rezolva
orice fel de schimbri contradictorii. Acest proces este
extrem de solicitant, dezvluie detalii, asigur claritate
i nelegere, consum toate resursele echipei, promoveaz simul responsabilitii i angajamentul, i consolideaz stima de sine i auto-motivarea.
Pentru unii manageri de echip, toate acestea ar putea
suna inutil n cel mai bun caz, iar n cel mai ru caz ar
putea conota o grmad de nonsensuri. Unii vor
continua s cread c participarea, implicarea, stima de
sine, mprirea responsabilitii, satisfacia i calitatea
vieii la locul de munc sunt extravagane pe care de abia
ni le permitem, ele necontribuind cu nimic la performan. Argumentele oferite aici nu i vor convinge de la
sine, dar fora de munc istovit i nemulumit, precum
i incapacitatea lor de a construi echipe i vor convinge
probabil n timp.
Este de prim importan ca un manager s stabileasc o relaie potrivit" cu membrii echipei aflate n
subordinea sa nc din momentul n care i ntlnete.
Comportamentul su va fi luat de ctre membrii echipei
drept model pentru comportamentul lor. Ei vor avea
tendina de a emula acest model, chiar dac la nceput e
probabil s fac acest lucru n special pentru a-i obine
aprobarea n timp ce ei se afl n etapa de INCLUDERE
a dezvoltrii echipei.
Dac liderul echipei dorete s realizeze deschiderea
i onestitatea n cadrul echipei, atunci el trebuie s fie
Coaching-ul echipelor Coaching pentru performana
COACHING
PRIN EXEMPLU
PERSONAL
| y,
deschis i onest nc de la nceput. Dac vrea ca membrii

echipei s aib ncredere n el i n ceilali, el trebuie sa
demonstreze ncredere i onestitate. Dac, pe de alt
parte, caut n rndul echipei beneficiul contactelor
sociale n afara locului de munc, atunci trebuie s participe la acestea i probabil s le iniieze el nsui.
De vreme ce majoritatea indivizilor i echipelor se
ateapt nc la un soi de conducere autocratic, ei ar
putea fi surprini, chiar contrariai, de un lider care
ncepe ntr-o not extrem de participativ. Civa i-ar
putea chiar imagina c liderul este slab sau nesigur pe el.
Este de dorit ca el s prentmpine toate aceste situaii
nc din prima zi, prezcntndu-i stilul de management
pe care intenioneaz s l foloseasc i solicitnd ntrebri referitoare la acesta.
Managerul sau liderul echipei trebuie de asemenea s
fie foarte precis cu privire la propria sa intenie de a investi timp i energie n dezvoltarea echipei sale avnd n
vedere perfonnana i relaiile pe termen lung de calitate,
opuse simplului fapt de a duce la capt o sarcin ntr-un
timp suficient de scurt. Dac un manager vinde vorbe
goale drept principii ale construirii unei echipe, nu va
obine nimic altceva dect ceea ce vinde. n cadrul proceselor unei echipe, dedicarea este rspjtit pe msur.
Coaching-ul este instrumentul principal att pentru
conducerea, ct i pentru dezvoltarea echipelor. Peter
Lenney, manager general la Courtaulds Coatings, le-a
spus celor de la Management Today (decembrie, 1991) c
dac nu tii s fii coach, nu poi conduce"; n timp
a devenit un soi de axiom corporativ. Sunt de acord
din toat inima. David Kenney, Management Development Manager la Boots the Chemist, spune c o parte din
misiunea pe care o are este aceea de a se asigura c
100% dintre managerii notri se comport asemeni unor
coach foarte buni".
Aplicarea coaching-ului n echipe

Modelul de dezvoltare a echipei descris n capitolul
precedent alctuiete o baz excelent pentru aplicarea
coaching-ului n echipe. Dac un manager sau coach
nelege c echipele acioneaz la capacitate maxim
atunci cnd ajung n etapa de COOPERARE, se va folosi
de coaching cu echipa ca ntreg i cu membrii individuali
pentru a genera un progres mai mare pe scara etapelor.
Spre exemplu, dac OBIECTIVUL stabilit este acela de a
ridica echipa pn la etapa de COOPERARE, iar REALITATEA este aceea c ea se afl momentan undeva ntre
etapele de INCLUDERE i de AFIRMARE, care ne sunt
OPIUNILE si ce anume V R E M s facem?
Lista OPIUNILOR care urmeaz a fost realizat din
rspunsurile la aceast ntrebare oferite de ctre participanii la programele de team-building pe care le conduc.
Discutai i stabilii definiia unui set de obiective
comune pentru echip. Acest lucru ar trebui fcut n
cadrul echipei indiferent dac organizaia i-a definit
obiectivul echipei sau nu. Exist ntotdeauna loc pentru
modificare i pentru decizia cu privire la felul n care ar
trebui fcute lucrurile. Fiecare membru al echipei trebuie
rugat s contribuie i, de asemenea, s adauge orice
obiective personale care ar putea fi mbriate n cadrul
obiectivului general al echipei.
Elaborai un set de reguli de baz sau de principii
de operare acceptabile pentru toi membrii cchipei i
la care au contribuit cu toii. Cu toii trebuie s fie de
acord s rmn credincioi acestora chiar dac nu sunt
cu tot sufletul n spatele fiecreia dintre ele. Dac vor
s-i vad dorinele incluse, este esenial s accepte s le
respecte pe cele ale altora. Aceste reguli de baz ar trebui
supuse unei verificri periodice pentru a se vedea n ce
OPIUNI
PENTRU A
OBINE
COOPERAREA
ECHIPEI
msur trebuie schimbate sau mbuntite. Dac toate

prile au intenii bune i se pun de acord cu sinceritate
asupra acestor reguli, scprile nu trebuie tratate cu
acuze reciproce dure, n msura n care acestea nu devin
frecvente.
Multe dintre aceste sugestii care urmeaz ar putea fi
incluse ca reguli de baz, dar voi continua prin a le enumera separat.
Lsai frecvent un rgaz, de obicei n conjuncie cu
o ntlnire programat de revizuire a sarcinilor, pentru
munca asupra procesului de grup. n aceste momente
sunt revizuite regulile de baz, sunt exprimate aprecierile
i temerile, iar mrturisirea personal ar putea fi inclus
astfel nct s poat fi consolidate deschiderea i ncrederea, i de asemenea pentru ca membrii echipei s fie
recunoscui ca oameni, nu doar ca zimi ai unei maini
de producie. Discuiile asupra sarcinilor nu trebuie s
fure din timpul alocat acestei perioade.
Examinai perspectivele membrilor echipei cu privire la disponibilitatea de a pune la punct mpreun un
timp social structurat. Dac se plnuiete un eveniment
n mod periodic, trebuie respectat preferina unui individ de a nu participa datorit unor angajamente prestabilite sau a nevoii de a petrece mai mult timp alturi de
familie. Pe de alt parte, acesta trebuie s fie pregtit
pentru un sentiment de oarecare separare ca urmare a
alegerii sale.
Punei n ordine sistemele de susinere pentru a
rezolva, cu deplin ncredere dac se cere, problemele
sau temerile individuale pe msur ce acestea apar.
Dac ntlnirile pe parcursul procesului nu pot fi inute
frecvent din motive geografice sau de alt natur, probabil c trebuie instituit un sistem colegial n care fiecare
membru al echipei s se alture altui membru cu care poate
discuta atunci cnd e necesar. Aceste probleme mult mai
mici pot fi rezolvate de ndat fr a pierde din timpul

preios alocat ntlnirilor de pe parcursul procesului.
Dezvoltai interese comune n afara locului de
inunc. Unele echipe au gsit c o activitate de grup cum
ar fi un sport sau un interes comun n afara locului de
munc i care este mprtit de ctre toi, poate avea
un efect de liant pentru ntreaga echip. mi aduc aminte
de o echip care a adoptat" un copil dintr-o ar aflat
n curs de dezvoltare i, printr-o contribuie lunar
infim din partea fiecruia, a pltit pentru colarizarea
acestuia. Au avut cu toii sentimentul c el a contribuit
i mai mult n vieile lor dect au contribuit ei pentru el.
nvai mpreun o aptitudine nou. Similar opiunii
de mai sus, dar mult mai orientat asupra sarcinii, unele
echipe s-au pus de acord s nvee aptitudini noi, cum ar
fi coaching-ul sau o limb strin, sau s ia parte
mpreun la diverse cursuri legate de munca lor. Acest
lucru poate fi de altfel extrem de competitiv atunci cnd
are loc, spre exemplu, ntre echipele regionale din cadrul
aceleiai organizaii.
Practicai mpreun exerciiul calitilor. Relaiile din
cadrul echipei beneficiaz n mare msur de pe urma
variaiilor potrivite pe care membrii echipei le fac ntre
ei n ceea ce privete exerciiul calitilor explicat n
Capitolul 17. Acest fapt arunc o nou lumin asupra
anumitor caliti, ajutnd astfel la formarea lor. El consolideaz de asemenea uimitor de repede ncrederea,
nelegerea i deschiderea n rndul membrilor echipei.
Acest exerciiu poate fi repetat n mod obinuit n forme
similare sau diferite, spre exemplu la fiecare urmtoare
ntlnire de evaluare a procesului.
Purtai discuii n grup asupra s e n s u l u i i elului
i n d i v i d u a l e i colective aa cum le percep m e m b r i i
echipei. Acest exerciiu este n acelai timp mai larg i
mai profund dect examinarea scopurilor. Obiectivul i
sensul sunt energiile care mping oamenii de la spate, iar

o absen a acestora duce la letargie, depresie i stare de
sntate precar. Aruncnd mai mult lumin sau
contientiznd o dat n plus ceva att de ptrunztor i
de care abia suntem contieni, ne vom intensifica inteniile pline de sens i calitatea vieii la locul de munc
i acas.
Fiecare dintre aceste sugestii sau OPIUNI poale fi
luat n considerare de ctre echip uznd de o abordare
prin intermediul coaching-ului. Asta e totuna cu a spune
c ele pot fi introduse sau facilitate tacit de ctre liderul
echipei, dar trebuiesc hotrte de ctre membrii nii.
Decizia de a adopta una sau mai multe dintre ele trebuie
s fie luat democratic, dar ea trebuie s fie n acelai
timp specific i notat ntr-una dintre manierele recomandate n Capitolul 10 asupra VOINEI. Nu uitai c
baza oricrui coaching care ncearc mbuntirea
performanei echipei nseamn intensificarea, i nu impunerea unui grad de CONTIENTIZARE i a unei RESPONSABILITI individuale i colective.
20
Depirea barierelor puse

n faa coaching-ului
Am aruncat o privire asupra contextului n care se

desfoar orice fel de coaching, asupra valorilor sale i
asupra logicii sale irefutabile. Nu exist niciun iei de
mistic n ceea ce privete coaching-ul. Nu este dificil de
nvat. Cu toate acestea, coaching-ul nu poate fi nvat
dintr-o carte, la fel cum nu poi nva din cri nici cum
s conduci o main sau cum s loveti mingea de golf.
La fel ca i celelalte aptitudini, coaching-ul necesit o
practic susinut. Dac aceast practic este asumat
prin angajament i prin CONTIENTIZARE i RESPONSABILITATE, nu e nevoie de mult timp pentru a
deveni dibaci i relaxai n folosirea sa, i nici pentru a
beneficia de pe urma rezultatelor sale.
Pentru unii oameni, coaching-ul necesit i provoac
n acelai timp o schimbare fundamental n felul n care
se percep pe ei nii i pe ceilali, fie colegi, subordonai
sau adversari. S vezi toi oamenii prin prisma potenialului de a fi performani n domeniul pe care i l-au
ales, la fel ca n metafora cu ghinda, nu e ceva prea
obinuit n percepia mult mai comun i mai demodat
asupra oamenilor ca vase goale i lipsii de valoare pn
n momentul n care li se ofer un input din afar.
Aceast schimbare ar putea dura sau ar putea surveni ca
Depirea oanerclor puse in faa coaching-ului Coaching pentru performan
O NOU
VIZIUNE
ASUPRA
OAMENILOR
201
o revelaie, dar chiar nainte s aib loc, i cu toate c

filozofia care st la baza sa pare n continuare strin,
este posibil s ridice nivelurile de performan destul de
eficient urmnd pur i simplu principiile unui coaching
de calitate prescrise n aceast carte.
Totui, nimic nu e navigaie lin, i e foarte probabil
c vei ntlni cteva bariere pe parcurs. Poate cea mai
mare dintre aceste bariere sunt oamenii dificili, care
poate fi exprimat sub forma unei ngrijorri ar fi: Cum
pot oferi coaching oamenilor dificili?" Aceast ntrebare
este formulat extrem de des, dar mai mult cu fric i
anticipare dect din vreo experien negativ factual. n
msura n care introducem coaching-ul cu grij, el este
adeseori acceptat fr niciun fel de probleme sau, i mai
bine, este binevenit. Asta nu nseamn totui c toat
lumea accept coaching-ul imediat. Orice schimbare n
comportamentul unui manager este privit cu suspiciune
de ctre unii i ar putea genera un anume nivel de
rezisten.
Am mai sugerat nainte c este mai uor s nvei ceea
ce este nou bazele oricrui coaching dect s renuni la ceea ce e nvechit a spune vorbe goale. Suntem condiionai de o istorie ndelungat n care am spus
i n care ni s-a spus. Ateptrile i implicit dorina de a
ni se spune sunt impregnate n noi, chiar dac exist
beneficii n a fi rugat. Nu e niciun,lucru ru n a le explica i a le reaminti celor pe care i conducem sau pe care
i formm care sunt beneficiile lor personale: s nvee s
gndeasc pentru ei nii, un grad mai nalt de contientizare asupra tuturor lucrurilor care sporesc performana,
nvarea i satisfacia, mai multe opiuni de a alege, un
sim mai profund al responsabilitii, o ncredere n sine
sporit, posibila promovare, capacitatea de a nva
self-coaching-ul i de a-i forma pe ceilali la i n afara
locului de munc. Beneficiile sunt ct frunz i iarb,
19 ' Coaching pentru performan Depirea barierelor puse n faa coaching-ului
ns ncpnarea nc mai poate fi ntlnit. Dar de ce

se ncpneaz oamenii? Datorit schimbrii, pentru
nceput, apoi datorit ntrebrilor.
Atunci cnd prinii notri ne puneau ntrebri, o
fceau adeseori pentru c noi fcusem vreo prostie. Spre
exemplu, De ce ai fcut asta?", pentru care nu exista
niciun rspuns la adpost; o ncurcam oricum. Atunci
cnd ni se puneau ntrebri din partea profesorilor de la
coal, fie ni se testau cunotinele, fie eram ntrebai
dac am fost mcar ateni. n fiecare caz era important
s oferim rspunsul potrivit, astfel nct ntrebrile nsele
au ajuns s fie privite ca o ameninare.
Nu este, prin urmare, defel surprinztor faptul c
pentru unii oameni ntrebrile formulate prin coaching
sunt i ele intimidante, astfel c un coach trebuie s le
exprime ntr-un mod ct mai relaxat, s consolideze
ncrederea i s nu emit judeci cu privire la rspunsurile acestora. Poate fi de asemenea de ajutor pur i
simplu s explicai i s demonstrai c scopul oricror
ntrebri n coaching este acela de a spori gradul de
contientizare, i nu acela de a testa ceva. Arareori exist
rspunsuri corecte" la ntrebrile formulate prin
coaching, exist ns numai rspunsuri oneste.
Dac ncpnarea persist, un discipol se opune fie
faptului de a contientiza, fie faptului de a fi mai
responsabil, dar cel mai probabil pentru c acestea l vor
ndeprta de zona proprie de confort. Un discipol se poate
teme c aceste ntrebri l vor face s-i destinuie siei i
celorlali toate fantomele de care se teme c l bntuie
adnc n suflet. Condiionrile copilriei se poate s l fi
nvat s nu-i dezvluie niciodat sentimentele sau orice
alt slbiciune uman pentru ca nimeni s nu poat
profita de pe seama sa. Orict de iritant ar fi paranoia
unor astfel de oameni, cea mai bun cale de a nainta va
fi probabil o abordare rbdtoare i plin de compasiune.
Depirea oanerclor puse in faa coaching-ului Coaching pentru performan | 20
Desigur, exist unii oameni care sunt dificili n orice

situaie. Acest lucru se poate nrdcina ntr-o ostilitate
profund fa de companie sau fa de manager, sau, din
varii motive, fa de oameni n general. Scenariul cel mai
probabil este pur i simplu c avem de-a face cu un
angajat ovitor care vrea sa fac att ct trebuie ca s fie
lsat n pace i nimic mai mult: Sunt pltit s fac asta i
numai asta. Nu m rugai s gndesc lucrurile cu mintea
mea. Dumneavoastr suntei managerul, dumneavoastr
suntei pltii s facei asta".
Aa ceva e greu de schimbat, dar cheia o reprezint
faptul c oamenii cu o astfel de atitudine nu se pot
bucura de viaa lor din punctul de vedere al muncii pe
care o depun. Singura cale este probabil o abordare molcom, molcom", care i poate ajuta s descopere felul n
care calitatea vieii la locul de munc poate fi mbuntit coopernd n cadrul sesiunilor de coaching. ntrebrile formulate prin coaching trebuie introduse suficient de
gradual pentru ca persoana n cauz s nu i dea mcar
seama c este n proces de formare; n aceast etap nici
nu este de fapt, voi pur i simplu punei ntrebri ceva
mai frecvent dect ai fcut-o pn acum.
Barierele de mai jos sunt extrase din listele create de
participani pe durata programelor noastre de coaching.
Aici sunt exprimate toate ca i cum ar fi bariere reale, nu
doar asumate, iar ele sunt construite de ctre manager
sau un potenial coach. Desigur, n m.sura n care sunt
percepute ca fiind reale, ele sunt reale n mod efectiv
pn n momentul n care sunt recunoscute ca o ngrijorare personal n snnl creia se ascunde un anumit adevr.
Am enumerat barierele n categorii interne i externe,
n maniera n care participanii la cursuri au tendina s
le mpart. Voi face cteva comentarii n dreptul fiecreia
i voi relua cteva dintre cele menionate mai sus pentru
a arta cum sunt categorisite de obicei.
Barierele externe
Cultura companiei se mpotrivete unei astfel de
abordri. Sigur c, pn la un punct, se mpotrivete cu
adevrat, altfel nu ai introduce n momentul de fa
sesiuni de coaching. O filozofie bazat pe coaching face
parte din noua cultur a companiei pe care oamenii
luminai din organizaia dumneavoastr ncearc s o
creeze. Alii prefer iluzia plictisitoare a siguranei unui
status-quo. Cu toate acestea, din ce n cc mai multe organizaii ajung la concluzia c pe viitor supravieuirea ar
putea depinde de schimbrile de acum, i c status-quo-ul
este de fapt alternativa mai riscant.
Oamenii sunt cinici n faa oricrei abordri noi. Da,
probabil c unii dintre ei vor fi, mai ales atunci cnd
comunicarea n interiorul organizaiei dumneavoastr
nu a fost cea mai bun. Este foarte important s le precizai c vei face lucrurile diferit i s le explicai de ce.
Nu vor nelege ceea ce ncerc s fac i nu vor avea
ncredere n mine. Procedai la fel ca mai sus.
i vor da seama c am marcat o metod nou i mi
vor acorda cteva sptmni pentru a reveni la normal". Acionai aidoma.
Se vor gndi c e o alt nou pcleal managerial.
Explicai-le c nu este vorba despre nicio pcleal, ci de
necesitatea unei performane mbuntite i a unor
relaii mai bune n cadrul organizaiei. Ei vor descoperi
curnd c nu este vorba despre nicio pcleal, asta
numai dac nu cumva voi niv o vedei ca atare.
Dureaz prea mult rareori a avea timp pentru
coaching. Totul depinde de momentul n care pornii i
n care oprii cronometrai. Pe moment pare de obicei mai
rapid s le spui oamenilor ce s fac, dar dac vorbele
sunt uitate de ndat i trebuie s le spunei nc o dat...
i nc o dat... i nc o dat, sau dac trebuie s v uitai
Depirea oanerclor puse in faa coaching-ului Coaching pentru performan | 22
n permanen peste umrul lor, care dintre ele ia mai

mult timp?
Ingduii-mi s citez un utilizator al coaching-ului, pe
Cameron Burness, manager n cadrul departamentului
de producie de la ICI Pharmaceuticals:
Tot ceea ce fac este orientat esenial spre performan. M
folosesc de coaching ca mijloc de a conduce personalul din
subordine nspre un nivel la care le pot ncredina membrilor
si o parte din munca pe care altfel ar trebui s o fac eu nsumi. Timpul pe care mi-1 petrec oferind coaching l vd
foarte mult ca pe o investiie, dividendul de pe urma cruia
ctig mult mai mult timp pentru mine prin delegarea muncii.
Dac se va isca un foc, nu voi ezita s strig Ieii de

aici!" dar dac nu voi cuta activ oportunitile de a
forma personalul prin intermediul coaching-ului, m voi
mpotmoli n lupta mpotriva focului.
Se ateapt s li se spun ce s fac. Dac n trecut li
s-a spus ntotdeauna, atunci se vor atepta s li se spun
i acum. Asta nu e totuna cu a prefera s i se spun ce
s faci.
Vor s li se spun ce s fac nu vor s-i asume
responsabilitatea. Dac oamenilor nu li s-a ncredinat
niciodat responsabilitatea din partea prinilor, la coal
sau la locul de munc, acest gest va prea nfricotor la
nceput, la fel cum este orice lucru nou. In adncul sufletului, majoritatea dintre noi tnjesc dup responsabilitate,
n parte datorit faptului c ne furnizeaz un mijloc de a
ne msura valoarea n sine. Cei care au o valoare de sine
extrem de sczut nu se mpac defel cu responsabilitatea. Acesta este un alt cerc vicios n care te poi mpotmoli, dar coaching-ul este cea mai bun calc pe care o
cunosc de a-i ajuta pe oameni s depeasc acest impas.
Cteva dintre ntrebrile relevante ridicatc prin coaching
ar putea fi:
206
'
Coaching pentru performan Depirea barierelor puse n faa coaching-ului
Dincolo de bani, la ce v ateptai de la munca

voastr?
Ce nseamn pentru voi responsabilitatea?
Simii acum povara vreunei responsabiliti?
Responsabilitatea este ntotdeauna o povar pentru
voi?
Ce credei c le place unora n ceea ce privete responsabilitatea?
Care sunt celelalte responsabiliti din viaa voastr?
De ce v este team?
Ce ai putea face pentru a depi aceast temere?
Pentru ce suntei dispui s v asumai responsabilitatea?
Suntei dispui s acceptai o responsabilitate mai
mult de o sptmn?
Rspunznd pur i simplu la aceste ntrebri, oamenii

vor ncepe s i asume responsabilitatea cel puin
pentru propriile lor rspunsuri i alegeri. Dac dumneavoastr, ca manager al acestora, nu i vei ajuta s i
asume responsabilitatea, atunci cine o va face? i v
putei oare mulumi cu performana minim pe care o
realizeaz o persoan iresponsabil?
Vor fi de prere c am nnebunit. Se poate s fie aa!
Ei, i ce? Nebunia este att dc fermectoare! Explicai-le
pur i simplu.
mi voi pierde autoritatea. Un manager care conduce
prin coaching dobndete un rcspect adevrat, i totodat respect fa de sine, ceea ce este cu mult mai
agreabil dect iluzia de pulerc pe care se sprijin autocraii pn ce acetia se pierd sau decad.
Sunt un expert, iar ci rcspect asta i se ateapt din
partea mea la un input inteligent. Expertiza dumneavoastr va rmne de nepreuit; se va schimba doar felul
n care o folosii. Suntei invidioi pe ceea ce acumuleaz
Depirea oanerclor puse in faa coaching-ului Coaching pentru performan
207
alii din cunotinele dumneavoastr? V mprii cunotinele n segmente mici, astfel nct nimeni s nu
poat lua suficient de mult ct s devin o ameninare?
Sau dorii s v ncurajai succesorii n devenire ca s stea
pe umerii dumneavoastr?
Folosesc deja un stil bazat pe coaching nu am
nevoie s schimb absolut nimic. Una dintre cile clasice
de a evita nevoia schimbrii este pretenia c ai svrit-o deja. Astfel de oameni sunt de obicei n posesia unei
versiuni srccioase de coaching ngropat undeva la
fundul sculeului managerial. Pentru a afla n ce msur
se i folosesc de coaching, luai-le subordonaii la ntrebri. Dar fii cu bgare de seam, aceasta ar putea fi de
asemenea una dintre barierele dumneavoastr luntrice.
Este oare aa? Uitai-v mai jos.
Barierele interne
Nu e nimic nou fac asta de ani de zile. Dac acesta
este rspunsul dumneavoastr arogant, atunci cu siguran nu ai fcut nimic!
Mi-e team c nu voi face asta aa cum trebuie. Fr
practic nici nu o vei face. Self-coaching-ul este cel mai
puin riscant punct din care putei ncepe. ncercai la
nceput cu o echip de fotbal alctuit din cte cinci
oameni de fiecare parte sau mpreun cu fiul sau fiica
dumneavoastr. La locul de munc vor exista unele
persoane i echipe cu care v va fi mai uor s lucrai
dect cu altele. ncercai s exersai alturi de acetia i
explicai-le tot ceea ce facei.
M voi mpotmoli nu voi ti ce ntrebare s pun.
Acest lucru nu se va ntmpla dac urmai regula de aur
care v spune s ascultai i s observai un discipol, s
urmrii interesele, preocuprile sau direcia acestuia.
Un discipol va indica ntotdeauna ntrebarea pe care urmeaz s o punei. Nu uitai c nu suntei un instructor,
ci un ndrumtor menit s sporeasc gradul de contientizare. Rmnei la lucruri simple; ntregul proces
reprezint simple variaii pe seama temei urmtoare:
Ce
Ce
Ce
Ce
vrei?
se ntmpl?
ai putea face?
vei face?
GOAL (OBIECTIV)
REALITY (REALITATE)
OPTIONS (OPIUNI
WILL (VOIN)
Nu voi obine aceleai rezultate pe care le obin

uznd de vechiul meu stil. Nu, nu vei obine! In curnd
vei obine rezultate i mai bune!
Ce fceam nainte funciona, de ce s schimb asta?
Pentru c supravieuirea organizaiei dumneavoastr i
a voastr niv poate s depind de o performan mai
bun i de o calitate mai ridicat a vieii la locul de
munc.
Nu am ncredere n aceste abordri molcome, molcome. Foarte ru, dar ai ncercat vreodat s v folosii
de vreuna?
Singurul lucru care i motiveaz pe oameni sunt
banii. Ample cercetri recente arat c acest lucru nu
este adevrat, dar poate prea s fie pn n momentul
n care nvai cum s le oferii oamenilor ceva mai plin
de sens vedei Capitolul 13.
Obstacolele
externe cele mai
perceptibile
antreneaz o
component
luntric major
Adugai acum acestei seciuni propria voastr list

de bariere externe, dar aezai pur i simplu naintea
fiecreia propoziia: Credina pe care o am este c..."
Nu vreau s sugerez c barierele dumneavoastr externe
nu au nicio validitate, dar ai facc foarte bine s contientizai c o parte nsemnat a accstora sunt de fapt bariere
luntrice.
MAI MULTE
BARIERE
LUNTRICE
Depirea barierelor puse n faa coach\ng-u!ui Coaching pentru performan
209
Cu toii preferm s credem c ceilali sunt problema;

acest lucru ne d dreptate i ne salveaz de nevoia
schimbrii. Dar acest lucru nseamn totodat c ne-am
mpotmolit n situaia respectiv pentru c nu i putem
schimba. Dac putem admite c noi suntem de fapt cei
care proiectm asupra lor propria noastr ncpnare,
atunci avem puterea s schimbm cu adevrat lucrurile,
pentru c acestea intr acum sub controlul nostru!
Acesta este pur i simplu un alt exemplu de CONTIENTIZARE de sine i de asumare a RESPONSABILITII care duce la o performan managerial
mbuntit.
RENUNAREA
Renunm att
de des la nevoia
de a controla,
nct obinem
controlul
210
Orict bine ar aduce ceea ce facei nou, renunarea la

vechile simboluri ale siguranei noastre este ntotdeauna
dificil. Dar deprinderea i adoptarea noilor comportamente ne cere s renunm la cele vechi. Sistemul i
aptitudinea oricrui coaching sunt simple i uor de
nvat. Renunarea la obiceiul bine deprins de a porunci-i-controla pentru a face loc unuia bazat pe coaching
este mult mai dificil. Sunt de prere c adeseori este mai
productiv s aloci timp i s te concentrezi asupra
modalitilor de a strni i de a susine oamenii s
renune la ceea ce este nvechit dect s i nvei ceea ce
e nou. De ndat ce renun la vechi, noul se grbete s
umple golul lsat. ndeprtai piedicile i potenialul va
iei la suprafa.
La urma urmei, coaching-ul este o aptitudine natural
i una care probabil c nu trebuie nvat defel dac
exist deja deschidere. Prinii iubitori care nu au nvat
niciun fel de coaching l folosesc totui extrem de eficient
n preajma copiilor n tot ceea ce fac, de la legatul
ireturilor pn la tema de la matematic. Ei fac asta
mpreun cu copiii lor pentru c le pas de acetia i de
nvarea i felul n care sunt crescui. Dac managerilor
Coaching pentru performan Depirea barierelor puse n faa coachirg-ulu -
le-ar psa ceva mai mult de personalul din subordine,

s-ar folosi i ei n mod natural de coaching. Dac directorilor executivi le-ar psa ceva mai mult de managerii
lor dect de structura ierarhic, ar putea chiar s se
ocupe de coaching iar aceast structur s-ar ameliora
de la sine.
Depirea barierelor puse n faa coaching-ului Coaching pentru performant*
V ] }
21
Beneficiile multiple
ale coaching-ului
Care sunt, aadar, pentru manager i pentru cel aflat

n formare beneficiile coaching-ului, beneficii opuse
simplului instructaj, i care sunt beneficiile pentru o
organizaie care adopt ceea ce eu numesc o cultur
bazat pe coaching?
PERFORMAN
I PRODUCTMTATE
MBUNTITE
Aceasta trebuie s fie prima grij, i nu am face nimic

dac asta nu ar funciona. Coaching-ul scoate la iveal
ceea ce este mai bun n indivizi i n echipe, ceva pe care
instructajul nici mcar nu aspir s-1 realizeze, prin
urmare cum ar putea-o face?
FORMAREA
PERSONALULUI
Dup cum am afirmat mai devreme, formarea oamenilor nu nseamn s-i trimii pur i simplu la un curs
scurt de cteva ori pe an. Felul n care i conducei fie i
va forma, fie i va ine n loc. Totul depinde de voi.
NVARE
AMELIORAT
Coaching nseamn a nva foarte rapid, fr a pierde timp stnd pe banc sau la birou. Satisfacia i reinerea sunt i ele intensificate.
RELAII
INTERPERSONALE
AMELIORATE
Actul n sine de a pune cuiva o ntrebare pune n

valoare persoana respectiv i rspunsurile acesteia. Dac
m mulumesc doar s le rostesc, nu va exista niciun fel
212
Coaching pentru performan Beneficiile multiple ale coaching-ului
de schimb. A putea la fel de bine s vorbesc unei grmezi de crmizi. L-am ntrebat odat pe un tnr juctor
de tenis foarte tcut, dar extrem de promitor, de ce considera el c este att de bun la lovitura sa de forehand.
A zmbit i mi-a spus, Nu tiu. Nimeni nu m-a mai
ntrebat pn acum care este prerea mea". Asta mi-a
spus lotul.
Din respect pentru indivizi, pentru relaiile ameliorate
i pentru succesul care va nsoi orice fel de coaching,
atmosfera la locul de munc se va schimba n bine.
O CALITATE
AMELIORAT A
VIEII PENTRU
INDIVIZI
Personalul care urmeaz sesiunile de coaching, care

primete cu bine responsabilitatea, nu trebuie urmrit
sau supravegheat, ngduindu-i managerului s i exercite noi nivele ale performanei, pe care n trecut nu
gsea timp pentru a le face aa cum trebuie.
MAI MULT TIMP

PENTRU
MANAGER
Coaching-ul i mediul de coaching ncurajeaz sugestiile creative oferite de toi membrii unei echipe fr
frica de ridicol sau de respingere prematur. O idee
creativ le stimuleaz adeseori pe celelalte.
MAI MULTE IDEI

CREATIVE
Un manager nu are, adeseori, niciun fel de idee care

sunt resursele ascunse de care poate dispune pn ce nu
se apuc de coaching. El va descoperi n curnd n echipa
sa multe talente nedeclarate nainte, dar i soluii la
probleme practice, care nu pot fi gsite dect de cei care
ndeplinesc sarcinile n mod regulat.
0 FOLOSIRE MAI
BUN A
OAMENILOR,
APTITUDINILOR
l RESURSELOR
ntr-o atmosfer n care oamenii sunt apreciai, ei

doresc n mod invariabil s pun umrul la treab atunci
cnd sau chiar nainte s li se cear acest lucru. n
numeroase organizaii, acolo unde oamenii nu sunt
apreciai, ei fac numai ceea ce li se spune, i dac se poate
ct mai puin posibil.
RSPUNSURI DE
URGEN, MAI
RAPIDE I MAI
EFICIENTE
Beneficiile multiple ale ccaching-ului Coaching pentru performan
213
O FLEXIBILITATE l
ADAPTABILITATE MAI MARE
LA SCHIMBARE
Spiritul precumpnitor al coaching-ului se refer ntru

totul la schimbare, la felul n care putem fi entuziati i
responsabili. Pe viitor, cererea pentru flexibilitate va
crete, i nu invers. Competiia crescnd pe pia, inovaia tehnologic, comunicaiile globale instantanee,
nesigurana economic i instabilitatea social vor atinge
un punct de vrf n cursul vieii noastre scurte! Numai
cei flexibili i cei adaptabili vor supravieui.
PERSONAL
MAI MOTIVAT
Am s repet aici faptul c att morcovul, ct i biciul

i-au pierdut actualitatea i c oamenii acioneaz pentru
c vor s o fac, nu pentru c sunt silii. Coaching-ul
ajut oamenii s i descopere auto-motivarea.
SCHIMBAREA
CULTURAL
Principiile dc coaching aaz temeliile stilului de

management al culturii performanei ridicate la care
aspir att de muli lideri din domeniul afacerilor. Orice
program de coaching va ajuta ca transformarea cultural
s fie mult mai realizabil.
O APTITUDINE
DEVIA
Coaching-ul este att o atitudine, ct i un comportament, cu aplicaii multiple pe plan profesional i

privat. El este solicitat din ce n ce mai mult, astfel nct
cei care caut s i schimbe locul de munc l vor gsi
drept o aptitudine nepreuit oriunde se vor duce.
Coaching pentru a fi un nvingtor

Permitei-mi s m ntorc la sport, sau cel puin la un
eveniment competitiv unic i riscant. Acesta este renumit
pentru tradiia sa n conducerea autcrata, care a generat
performane remarcabile n trecut, dar care era diametral
opus filozofiei coaching-ului.
214
Momentul principal al marelui spectacol militar The

Royal Tournament, care avea loc n fiecare var la
Londra, era cursa Field Gun. Iniiat acum muli ani
pentru a comemora o campanie eroic n Rzboiul cu
Burii, n care artileria a fost transportat peste muni prin
fora braelor, evenimentul const ntr-o curs pentru a
dezarma parial i a trage afetul unui vechi tun pe un
traseu cu obstacole, traseu suficient de descurajant
pentru majoritatea dintre noi chiar fr niciun bagaj.
Competitorii erau trei divizii ale marinei britanice.
In fiecarc an li se ngduiau numai nou sptmni
pentru a-i strnge laolalt i a-i antrena echipele
alctuite din aisprezece oameni. In 1990, Joe Gough a
fost primul antrenor pentru echipa celor de la Fleet Air
Arm. nainte s nceap antrenamentele, el a participat
timp de dou zile la un curs de Performance Coaching
susinut de colegul meu, David Ilemery, mpreun cu
mine, iar ca urmare David a fcut o vizit echipei n
Southampton nc de la nceputul antrenamentelor. Ca
rezultat, Joe i-a modificat abordarea ntr-un mod curajos
i radical. Dup eveniment, Joe a spus, Am schimbat
totul anul acesta, iar dac am fi pierdut a fi fost pus la
stlpul infamiei, dar acum sunt cel mai popular om din
cadrul Fleet Air Arm!"
Pentru prima oar n istoria evenimentului, un serviciu a ctigai toate cele cinci trofee majore. Echipa A"
a celor de la Fleet Air Arm a nregistrat cel mai rapid
timp, cel mai bun timp colectiv, cele mai multe puncte i
cele mai puine penalizri, iar echipa B" a ctigat i ca
trofeul ei. Acest rezultat extraordinar a fost atins
printr-un procent cu 30 la sut mai mic de alergri la
antrenament dect n anii precedeni i chiar cu preul
unor accidentri reduse.
Iat cteva comentarii din partea echipei:
Beneficiile multiple ale coaching-u!ui Coaching pentru performan
Aceasta a fost prima dat cnd cineva ne-a ntrebat

care ne sunt prerile i ne-a ascultat cu adevrat".
Joe ne ntreba dac vrem s mai facem un tur, i dac
spuneam c nu, aveam cu toii sentimentul c i
datoram un pic, iar acest lucru era o stimulare
pozitiv pentru urmtoarea zi".
Joe a fost extrem de abordabil. Ne-a tratat ca pe nite
oameni".
ntr-o noapte Joe ne-a spus s ne punem pe picioare
pentru nc o tur, dar noi eram complet drmai.
Eric, preparatorul nostru fizic, s-a dus i i-a spus lui
Joe s nceteze cu toate astea! Nu-mi venea s cred. E
nevoie de un om cu adevrat mare care s admit c
a greit... i de ndat ce a fcut asta, n loc s nu mai
cerem scuze, am nceput s admitem toi c greisem
i noi la cteva dintre aspectele exerciiilor noastre de
antrenament. A existat mult mai mult onestitate
n jur".
Joe Gough i-a rezumat nou gsita convingere potrivit
creia coaching-ul produce cu adevrat performane mai
bune dect pot genera ordinele i frica, atunci cnd a
spus: Poi s-1 faci pe un om s alerge, dar nu poi s-1
faci s alerge mai repede!"
Pentru mine beneficiile coaching-ului cntresc mult
mai mult dect barierele. Cntresc la fel de mult i
pentru voi?
216
21
Concluzie
Coaching-ul este o manier mai frumoas

de a face afaceri mai bune.
Aceasta este o carte scurt despre coaching; dac ar
fi fost mai lung poate c nu ai fi cumprat-o sau nu ai
fi citit-o pn aici. Sc poate s fi inclus unele lucruri de
care nu aveai nevoie, se poate s fi lsat pe dinafar alte
lucruri care v-ar fi fcut plcere. Se poate s fi fost prea
superficial pe alocuri sau prea profund n alte locuri.
Intenia mea a fost aceea de a v convinge asupra
coaching-ului ca aptitudine pe care toi cei care i nva
sau i conduc pe alii ar face bine s o dobndeasc.
Nevoia pentru abiliti de interrelaionare uman mai
bune este n crctere i va continua s fie aa i n viitorul
previzibil n afaceri, n industria serviciilor, n colile
noastre i n sport.
Coaching-ul este, dup cum ai putut vedea acum,
infinit mai mult dect un instrument pe care managerii
l pot folosi ntr-o varietate de situaii cum ar fi planificarea strategic, delegarea sau rezolvarea problemelor.
Este o modalitate diferit de a vedea oamenii, o modalitate mult mai optimist dect suntem obinuii majoritatea dintre noi, i ea genereaz o modalitate nou de a
ne trata semenii. Coaching-ul ne solicit suspendarea
credinelor restrictive cu privire la potenialul oamenilor,
incluzndu-ne aici i pe noi nine, abandonarea vechilor
obiceiuri i eliberarea din modalitile noastre redundante de a gndi.
Concluzie Coaching pentru performan
PRACTICA
La fel ca i cu orice nou aptitudine, atitudine, stil sau

credin, adoptarea unui spirit bazat pe coaching va
necesita angajament, practic i ceva timp nainte de a
funciona natural i de a nregistra o eficien optimizat.
Unii vor gsi acest lucru mai uor, alii mai dificil. Dac
stilul dumneavoastr se bazeaz deja pe coaching, sper
ca aceast carte s v ajute s ducei pe noi culmi ceea ce
facei deja sau s v furnizeze o raiune mai profund de
a fi pentru ceea ce realizai deja n mod intuitiv. Dac nu
a fost stilul dumneavoastr n trecut, sper ca aceast cartc
s v ajute s v aezai pe noi ci ale gndirii despre
management, performan i oameni. Ea v va furniza
totodat cteva ndrumri referitoare la coaching n
cadrul crora s v putei ncepe practica.
NICI o CALE
CORECT
Nu exist o singur cale corect nspre care s nd r u m i . Aceast carte nu e cu nimic mai mult dect o
hart care s v ajute s v decidei ncotro vrei s v
ndreptai, ea putnd s v prezinte cteva dintre rutele
nspre elul dumneavoastr. Teritoriul l vei explora voi
niv, pentru c nicio hart nu v poate nfia varietatea infinit a peisajelor interaciunii umane. Bogia
acestui peisaj poate transforma managementul oamenilor
ntr-o form unic i personal de art cu care s
decorai, s apreciai i s v bucurai de locul dumneavoastr de munc.
CAUZA
ORICRUI
OPTIMISM
Rmn statornic optimismului n faa viitorului oricrui coaching. Este cu neputin de tgduit c orice
coaching, sau principiile pe care acesta se bazeaz, devine din ce n ce mai larg recunoscut i utilizat. Putem
renuna la cuvntul coaching sau putem aduga termeni
noi mulimii care exist deja: consiliere, facilitare, sporirea autoritii, meditaie, susinere, ndrumare, psihoterapie. Aplicaiile lor difer oarecum, dar se suprapun,
218
Coaching pentru performan BibliograTe
i chiar dac sunt exprimate n mod diferit, principiile

de baz ale contientizrii, responsabilitii i ncrederii
n sine sunt comune tuturor. Aceste principii se afl n
chiar nucleul dezvoltrii i eficienei umane.
Optimismul meu se nrdcineaz n nsufleirea
pozitiv a spiritului uman ndrtnic. Dup cum am
sugerat n Capitolele 14-16, sunt de prere c afacerile au
deraiat oarecum, chiar dac nc nu au ieit cu totul de
pe ine. Ele fac apel i se hrnesc dc pe urma naturii
noastre mai josnice, a puterii i lcomiei, dar pot fi n
acelai timp un vehicol al creativitii, al aspiraiei i al
dorinei noastre nspre bine. Afacerile reprezint cea mai
puternic for de organizare de pe faa acestui pmnt
fcut de mna omului i, alturi de educaie, este vehiculul prin care transformarea ndrumat de spiritul
uman se poate produce n modul cel mai eficient. Dar
afacerile au nevoie s se reaeze de urgen pe ine i s
se alinieze unor valori umane mai nalte i mai pline
de grij.
Pentru a facilita aceast aliniere, aptitudinile cele mai
bune ale oamenilor vor trebui s fie de cea mai nalt
clas. Coaching-ul este una dintre cele mai prietenoase
aptitudini de formare uman din cadrul afacerilor. Sper
ca aceast carte s continue ncurajarea coaching-ului i
c adugirile aduse acestei a treia ediii vor completa
ceea ce a aprut nainte. Dac aceste gnduri par fantastice, greit orientate sau pur i simplu nebuneti
n faa laturii mai pragmatice din voi, sper c vom putea
fi cel puin de acord asupra faptului c orice activitate
de coaching este o maniera mai frumoas de a face afaceri
mai bune.
Concluzie Coaching pentru performan
Apendice
Coaching-ul performanei se bazeaz pe:
CONTEXT
Contientizare i Responsabilitate
APTITUDINI
Interogare eficient
Ascultare activ
ETAPE
G Goals (Obiective): Ce vrei?

R Reality (Realitate): Ce se ntmpl
acum?
O Options (Opiuni): Ce ai putea
face?
W Will (Voin): Ce vei face?
Figura de pe pagina alturat ilustreaz acest proces

cu mai multe ramificaii, cu mai multe faete ale beneficiilor care se rspndesc pornind de la conceptul foarte
simplu, dar foarte puternic de CONTIENTIZARE i
RESPONSABILITATE. Dac urmrii oricare dintre
niruirile de sgei de sus n jos, v vei putea imagina
ordinea efectelor.
Pe urmtoarele trei pagini sc afl un set schelet al
ntrebrilor formulate n coaching, care poale fi elaborat
mai departe i folosit ca ndrumtor pentru o sesiune de
coaching.
Coaching pentru performan Apendice
MANAGEMENTUL PRIN COACHING

genereaz
Responsabilitate
Contientizare
CALITATEA I CANTITATEA
INPUTULUI
ALEGEREA I CONTROLUL
PERSONALE
Chestionare Aducere Interes

aoutput-ului aminte
I
T
Performan
7
Satisfacie
nvare
V
V
*
Unicitate
Stim
de sine
Sim al
responsabilitii
T
1'
Potenial ,
ncredere
Y
^
Automotivare
Productivitate mai ridicat

Comunicare ameliorat
Relaii mai bune la locul de munc
Calitatea vieii la locul de munc
O recunoatere mai mare
Mai mult grij fa de clieni
OBIECTIV
Care este subiectul sau chestiunea asupra creia ai
vrea s lucrai?
Ce form de rezultat cutai pn la sfritul acestei
sesiuni de coaching?
Ct de detaliat i ct de departe credei c vei
ajunge n aceast sesiune?
Care este pe termen lung obiectivul dumneavoastr
legat de aceast chestiune? Care este cad ml temporal?
Care sunt paii intermediari pe care i putei identifica, alturi de cadrele temporale aferente acestora?
Bibliografie Coaching pentru performan 2 2 1
REALITATE
Care este, mai n detaliu, situaia actual?
Care i ct de mare este grija dumneavoastr fa de
aceasta?
Cine altcineva n afar de dumneavoastr este
afectat de aceast chestiune?
Cine mai tie despre dorina dumneavoastr de a
face ceva n legtur cu acest lucru?
n ce msur deinei personal controlul asupra
rezultatelor?
Cine altcineva mai deine controlul i n ce msur?
Ce pai ai urmat pn acum?
Ce v-a oprit s facei mai mult?
Care sunt obstacolele care vor trebui depite pe
parcurs?
Care sunt, dac sunt, obstacolele interne sau ncpnrile personale care s mpiedic s acionai?
Care sunt resursele pe care le avei deja? Aptitudine,
timp, entuziasm, bani, susinere e t c ?
De ce alte resurse vei mai avea nevoie? De unde le
vei obine?
Care este de fapt problema aici, miezul problemei
sau premisele sale?
OPIUNI
/
Care simt toate cile diferite n care ai putea aborda

aceast problem?
Alctuii o list cu toate alternativele, mari sau mici,
cu soluiile pariale i complete.
Ce altceva ai mai putea face?
Cc ai face dac ai avea mai mult timp la dispoziie,
un buget mai mare sau dac ai fi eful?
222
Ce ai face dac ai putea ncepe nc o dat de la

zero, alturi de o nou echip?
Ai dori s adugai i o sugestie din partea mea?
Care sunt avantajele i dezavantajele fiecreia dintre
aceste variante pe rnd?
Care dintre ele ar genera cel mai bun rezultat?
Care dintre aceste soluii v surde cel mai mult sau
care vi se pare cea mai potrivit?
Care dintre ele v-ar oferi cea mai mare satisfacie?
VOIN
t
Care este opiunea sau opiunile pe care le alegei?

In ce msur ntrunete acest lucru toate obiectivele
dumneavoastr?
Care sunt criteriile i modalitile de msurare a
succesului?
Cnd vei ncepe i cnd vei ncheia fiecare dintre
paii pe care i avei de fcut cu mai mult precizie?
Ce anume ar putea aprea care s v pun obstacole
n calea acestor pai sau a realizrii obiectivului
dumneavoastr?
Care v sunt ncpnrile personale, dac avei,
care v mpiedic s facei aceti pai?
Ce vei face pentru a elimina aceti factori luntrici
i externi?
Cine trebuie s tie care v sunt planurile?
De ce fel de susinere avei nevoie i din partea cui?
Ce vei face pentru a obine aceast susinere i
cnd?
Cum v-a putea susine la rndul meu?
Pe o scal de la unu la zece, care v este angajamentul de a efectua toate aceste aciuni stabilite?
Ce v mpiedic s v evaluai cu un zece?
Bibliografie Coaching pentru performan 2 2 3
Ce ai putea face sau modifica pentru a v ridica

angajamentul mai aproape de zece?
Mai exist ceva despre care vrei s vorbim acum
sau putem ncheia?
224
Cteva soluii la exerciiul celor nou puncte
Apendice Coaching pentru performan
Bibliografie
Barrett, Richard (1998) Liberating the Corporate Soul,
Buttcrworth-Heincmann.
Board, Robert de {'19871 Counselling Skills, Gower.
Clutterbuck, David (2001) Even/one Needs a Mentor, CIPD.
Denton, Elizabeth A (1999) A Spiritual Audit of Corporate
America: A Hard Look at Spirituality, Religion, and
Values in the Workplace, Jossey-Bass.
Gallwey, Timothy (1986) The Inner Game of Tennis, Pan.
Gallvvey, Timothy (1986) The Inner Came of Golf, Pan.
Gailwey, Timothy (2000) The Inner Game of Work, Texere.
Goleman,
Daniel
(1996)
Emotional
Intelligence,
Bloomsbury.
Coleman,
Daniel (1999) Working with Emotional
Intelligence, Bloomsbury.
Hawken, Paul, Lovins, Amory B. & Lovins, Hunter
(2000) Natural Capitalism, Earthscan.
Hemery, David (1991) Sporting Excellence: What Makes a
Champion?, Collins Willow.
Knight, Sue (2002) NLP at Work, Nicholas Brealey
Publishing.
Landsberg, Max (1997) The Tao of Coaching, HarperCollins
Business.
Parsloe, Eric (1992) Coaching, Mentoring and Assessing. A
Practical Guide to Developing Confidence, Kogan Page.
Pilger, John (1998) Hidden Agendas, Vintage.
Roddick, Anita (2001) Business as Unusual The Triumph of
Anita Roddick, Thorsons.
Semler, Ricardo (2001) Maverick!, Random House
Business Books.
Smith, Simon (2000) Inner Leadership, Nicholas Brealey
Publishing.
226
Stayer, Ralph ( 1990) How I learned to let my workers

lead', Harvard Business Reviezu, November/December.
Whitmore, Diana (1999) Psychosynthesis Counselling in
Action, Sage.
Whitworth, Laura, House, Henry & Sandahl, Philip
(1998) Co-Active Coaching, Davies-Black Publishing.
Zohar, Danah & Marshall, Ian (2001) SQ: Spiritual
Intelligence, The Ultimate Intelligence, Bloomsbury.
Bibliografie Coaching pentru performan
227

Coaching Performanta PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Coaching Performanta PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

John Whitmore

The original title of this book is

Coaching for Performnnce,

J o h n Whitmore, 1992,1996, 2002

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

2. Managerul drept coach

9. Care v sunt opiunile?

10. Ce vei face?

11. Ce nseamn performan?

12. nvare i satisfacie

14. Coaching pentru un scop

15. Coaching pentru gsirea unui sens

16. Coaching pentru corporaii

17. Feedback i evaluare

18. Dezvoltarea unei echipe

19. Coaching-ul echipelor

20. Depirea barierelor puse n faa coaching-ului

21. Beneficiile multiple ale coaching-ului

Pentru informaii despre Performance Consultants

David Brown, Chief Executive Officer

Mulumiri C o a c h i n g pentru performan

Coaching pentru performan Mulumiri

Coaching-ul a devenit de ceva vreme un cuvnt la

Introducere C o a c h i n g pentru performan

trebuie i cine nu. Contrar convingerilor ce se desprind

C o a c h i n g pentru performan Introducere

explic mai pe ndelete principiile coaching-ului n

Introducere Coaching pentru performan ]_3

coach independent poate reflecta asupra unor idei, poate

Coaching pentru performan Introducere

rspndite dect ndrznesc s recunoasc majoritatea

folositoare, a coaching-ului, care este adeseori ocolit de

Introducere Coaching pentru performan

Aadar, care este cea mai important aplicabilitate

Coaching pentru performan Introducere

este extrem de eficient n descoperirea adevratelor

Introducere Coaching pentru performan ]_3

unor exemple din sesiuni structurate de coaching. In

Originile sportive aie coaching-ului

Ce este coaching-ul? Coaching pentru performan

parcurs. n Marea Britanie, instructajul de schi s-a orientat

nvarea acestor dou sporturi, ca i a golfului, a fost

Coaching pentru performan Ce este coaching-ul?

Iar Gallwey i-a lsat amprenta asupra esenei

Ce este coaching-ui? Coaching pentru performan 3 J

pepinier, rdcina pivotant are tendina de a se ncolci

Coaching pentru performan Ce este coaching-ul?

aproape orice situaie. Nu este de mirare c Gallwey a

Ceestecoaching-ui? Coaching pentru performan

executivi i pentru echipele de afaceri. Chiar dac ne

Coaching pentru performan Ce este coaching-ul?

Pentru c ncerc s definesc coaching-ul, ar trebui

Un Mentor al zilelor noastre a fost Mike Sprecklen,

n cartea sa Coaching, Mentoring and Assessing, Eric

Ce este coaching-ui? Coaching pentru performan

Eu susin un format al recomandrii sau consilierii

18 Coaching pentru performan Ce este coaching-ul?

acolo, n ce msur, i cum reuim s scoatem la iveal

Ce este coaching-ui? Coaching pentru performan 3 J

dect sarcinile potrivite carapacei sale. Managerul i va

Cnd i unde ne folosim de coaching i cu ce scop?

Lista este nesfrit, iar oportunitile pot fi valorificate

Coaching pentru performan Ce este coaching-ul?