La Profesin de Consultor

Abstract de Eric Gaynor Butterfield: Jornada de Cambio y Desarrollo Organizacional The

Organization Development Institute International, Latinamerica ; www.theodinstitute.org
Recientemente el Dr. Terry Armstrong (Organizations and Change; August 2004 - Newsletter of
The Organization Development Institute), afirmaba que muchos de sus estudiantes porGraduarse le preguntaban respecto de Que era lo que tenan que hacer para iniciarse en la
profesin de Desarrollo Organizacional
En los ltimos aos ha estado bastante convulsionado el mundo corporativo y organizacional,
dentro del cual el Consultor era un actor con presencia, independientemente del hecho que
fuera un actor principal o un actor de reparto. Analicemos algunos hechos.

1. Durante mi presentacin en el World Congress desarrollado por The Organization Development

Institute en Dubln en el mes de Julio de 1999 una de las preguntas de inters que ms surgi y
me fue formulada guarda relacin con la Profesin de Consultor o la Profesin de Desarrollo
Organizacional en los distintos pases latinoamericanos.
2. En los ltimos tres aos son varias las personas que visitan nuestra pgina web y muestran
inters en muchos de los artculos, casos y experiencias all incluidos que guardan relacin con
los procesos de mejora dentro de las corporaciones empresariales en particular y tambin en
relacin con el mundo organizacional.
3. Recibimos en nuestro Instituto algunas llamadas de profesionales que nos manifiestan que
tienen inters en aprender respecto de ciertos libros que deberan leer en las reas de
Desarrollo y Cambio Organizacional.
4. Durante Congresos y Conferencias de Cambio y Desarrollo Organizacional surgen algunas
preguntas dentro de este orden: Qu ES lo que deben hacer (en su calidad de profesionales
diplomados en muy buenas Universidades) para ejercer la profesin de Consultor?
5. Hemos sido consultados por ejecutivos, directivos y profesionales respecto de cul es la
importancia de las Ciencias del Comportamiento y que utilidad se puede realmente hacer de
ellas para mejorar sus organizaciones.
6. Ejecutivos a cargo del rea de Recursos Humanos nos consultan cada vez ms respecto de su
inters en entrenarse respecto de tcnicas, herramientas y metodologas de Cambio y
Desarrollo Organizacional con miras a desplegar servicios como Consultor Interno en las
empresas que estn trabajando en la seguridad que eso les ha de ayudar a consolidar su
posicionamiento.
7. Existe un inters cada vez ms grande por revitalizar las anteriores reas internas
denominadas como Organizacin y Mtodos y Re-ingeniera y redefinirla como de Desarrollo
Organizacional o algo parecido.
8. Hace unos tres meses atrs un muy experimentado capacitador en contenidos como
motivacin, liderazgo, PNL, inteligencia emocional, ventas, entre otros nos ha solicitado

material relacionado con cambio organizacional puesto que un Cliente le haba requerido
presentar una propuesta para dictar un Taller de Cambio Organizacional.
9. Encuentros informales con distintos profesionales (que se auto-definen como consultores)
resultan en dilogos donde usualmente nos es manifestado que cada vez tienen ms problemas
para conseguir Clientes y que ha mermado mucho el trabajo de consultora.
No nos vamos a atrever en unas pocas pginas a encontrar una resolucin a tantas preguntas,
pero s vamos a realizar el mejor intento para explorar caminos hacia la respuesta de ellos o, aun
mejor, poder re-formular las preguntas de modo que podamos ver el fenmeno desde una nueva
y ms amplia perspectiva.

Debemos realizar una serie de aclaraciones al respecto y las vamos a ir detallando uno a uno.

A. Una de las premisas ligadas a la profesin de Consultor se basa en que no siempre la visin
propia e interna de cada uno tanto a nivel individual, grupal u organizacional puede
ayudarnos

resolver

las

situaciones

que

confrontamos.

B. Todas las personas hablan usualmente del cambio y tambin de la resistencias al cambio
pero pocas veces se habla en trminos de nuestra propia resistencia al cambio o que las
personas se resisten a cambiar cuando no conocen por anticipado las posibles consecuencias del
cambio

en

cuestin.

C. El desconocimiento de los Consultores respecto del estado de la ciencia de las Teoras

Organizacionales. En un trabajo publicado en www.Gestipolis.com se hace referencia a unos 60
autores notables que hacen reales contribuciones para comprender el comportamiento de las
organizaciones. Un trabajo de campo (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo
Organizacional, Buenos Aires 1997) muestra que la mayor parte de los profesionales internos
en empresas y los consultores desconocen la inmensa mayora de stos marcos conceptuales y
sus

consiguientes

posibles

aplicaciones.

D. La familiaridad de la mayora de los Consultores con alguna prctica puntual respecto de

cmo introducir mejoras en el mundo empresarial y corporativo. Aqu tambin el lector puede
acudir al trabajo publicado en www.Gestipolis.com Desarrollo Organizacional: Un esfuerzo por
integrar QUE es lo que debemos hacer con COMO debemos hacerlo donde se hace mencin a
ms de 60 Best Practices que distintos practitioners haban echado mano durante sus
intervenciones en las empresas. La familiaridad de los consultores con solamente alguna de
stas Best Practices y por consiguientemente el desconocimiento del universo total hacen
vulnerable

un

efectivo

ejercicio

de

la

profesin

de

Consultor.

E. Del punto anterior surgen algunas preguntas y entre ellas podemos formular la siguiente: Si
un consultor est especializado en una o dos Best Practices y ellas son utilizadas al momento
de realizar la intervencin de consultora, como es posible esperar mejora organizacional si sta
intervencin en particular del consultor no toma en cuenta las Best Practices ya
implementadas anteriormente o la opcin de un sinnmero de otras Best Practices que an no
han

sido

implementadas?

F.

Hemos

hecho

referencia

las

en

diversas

ocasiones

an no notamos que los Consultores hayan incorporado en el desarrollo de su profesin una

distincin clara entre ellas, en especial en el desarrollo de su propia intervencin de consultora.
Los cambios dentro de la tradicin son menores a los cambios transicionales y stos ltimos no
guardan ningn tipo de relacin con los cambios transformacionales. Y para poder lidiar con los
cambios transformacionales resulta indispensable conocer y por supuesto despus estar en
condiciones de aplicar efectivamente el estado de las Ciencias del Comportamiento. Es
sumamente desafortunado que un gran nmero de prestigiosas Universidades no haya
alcanzado el nivel de Universidades en otros pases respecto de las teoras, las prcticas, la
investigacin y los valores / tica relacionados con las Ciencias del Comportamiento. La pregunta
que aqu nos formulamos es la siguiente: Cmo no van a visualizar dificultades y problemas los
profesionales, ejecutivos y directivos interesados en los procesos de cambio, si no cuentan con el
arsenal de conocimientos que se vinculan con el comportamiento de las personas? Al final de
cuentas, cuando un consultor elige una best practice en particular como Calidad Total, Reingeniera, CRM o SCM la ha de implementar sin personas? O acaso los participantes
organizacionales afectados no son personas, los Clientes no son personas, los proveedores no
son personas, y los propios implementadores de muchas de stas tecnologas, software y
metodologas son tambin personas ! Aun no contamos con metodologas de implementacin
auto-generadas,

auto-administradas

auto-implementadas.

G. Ahora debemos comenzar a observarnos a nosotros mismos, como profesionales y como

consultores. Una enorme mayora prcticamente ms del 97 % - de los consultores son
profesionales Diplomados en Universidades que se han graduado en diversas reas. Muchos de
ellos son ingenieros en sus distintas especialidades, otros son contadores pblicos y licenciados
en administracin, tambin hay especialistas en informtica, y ocasionalmente nos encontramos
tambin con otros profesionales con diversas especializaciones. Estas personas que se han autodefinido o las empresas lo han hecho por ellos especialmente cuando son empleados en firmas
Consultoras grandes en cuanto a su dispersin institucional, nmero de Clientes y facturacin
y nmero de personal empleado en realidad realizan un trabajo dentro de las empresas que
podra haber sido realizado por profesionales de la misma organizacin y que encuentran su
paga a fin de cada mes como parte de la planilla. De modo que la distincin de consultor NO es
clara de ninguna manera. Si alguien quiere echar algo ms de luz a sta perspectiva no debe
dejar de tener en cuenta el trabajo de Edgar Schein (Organization Development: Process
Consultation; Addison & Wesley 1968) donde hace referencia a tres formas principales que
toma el trabajo de consultora: el de compra, el mtodo mdico-paciente, y el de consultora
de procesos. Eric Gaynor Butterfield sugiere (Formas de realizar los trabajos de consultora:
Michigan State University 1975) hace referencia a tres distinciones particulares y adicionales
que se presentan dentro del mundo corporativo y empresarial dentro de las culturas
latinoamericanas. Bajo estas nuevas perspectivas (Edgar Schein y Eric Gaynor Butterfield) un
especialista en implementar un ERP bajo J.D. Edwards o SAP o que eventualmente participa en
una intervencin para poner en prctica un CRM o SCM no es necesariamente un consultor,
puesto que ese mismo trabajo pudo haber sido realizado a travs de una contratacin directa del

profesional (auto-definido como consultor o definido por la consultora en la cual es empleado) y

su diferencia con los dems no se hubiera ni siquiera notado ya que hubiera sido remunerado
el mismo da en que lo son los dems miembros organizacionales, usualmente a fin de mes. La
contratacin de un consultor o de una firma consultora en este sentido no se diferencia en
mayor medida que de la contratacin mercerizada de otros servicios, como por ejemplo son los
de

Seguridad,

Transporte

Vigilancia.

H. Los muy frecuentes fracasos de intervenciones tradicionales de consultora son debidos en

gran medida a la conjuncin de muchos de los factores arriba mencionados. Pero existe un factor
adicional que se relaciona con el arreglo organizacional prevaleciente dentro del mundo
corporativo, organizacional y empresarial en Latinoamrica.
No existe alguna duda que la intervencin del consultor no se realiza en un vaco sino que es
ms bien sujeta a una accin directa dentro de una organizacin. Y aqu es donde debemos
detenernos por un rato. Trabajos de campo donde se consulta sobre las distintas tipologas
organizacionales prevalecientes reciben respuestas limitadas por decir lo menos respecto
de los consultores. Desconocen una inmensa mayora de las Best Theories y tambin de las
Best Practices como se ha hecho mencin en los puntos C. y D. anteriores, las Best Practices
limitadas en las cuales se especializan no tienen una duracin muy larga, y aquellos marcos
conceptuales conocidos o escuchados durante los estudios conducentes a sus Diplomados en
muy buenas Universidades, no siempre les ayuda a identificar las variables o dimensiones
principales de cada marco terico o conceptual de ms de 50 notables expertos en
comportamiento organizacional y menos an las hiptesis bsicas correspondiente a los distintos
arreglos organizacionales. Si los mdicos graduados ignoraron el desarrollo de la Ciencia de la
Medicina y los aportes de los ms notables expertos sus intervenciones en los pacientes
podran asimilarse a lo que les sucede a muchas organizaciones cuando ingresan los consultores
o

las

firmas

de

consultora.

I. Dediquemos ahora algo de tiempo para analizar y eventualmente poder describir la

organizacin que ha de estar sujeta a anlisis de parte del consultor, y como se enmarca la
misma dentro de alguna tipologa o taxonoma organizacional.
La mayor parte de los directivos, ejecutivos, profesionales y consultores vinculados con el mundo
corporativo y empresarial hacen referencia a una empresa ubicndola dentro de alguna
categora en particular. Los diversos trabajos de campo (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de
Desarrollo Organizacional; Trelew 1997) muestran resultados variados. La percepcin de los
directivos es la de que su empresa ha adoptado una forma que se aleja del modelo jerrquico
vertical, mientras que un gran nmero del personal percibe que es una organizacin piramidal
con una orientacin altamente burocrtica (aunque realmente no conocen exactamente las dos
dimensiones que estn implcitas dentro de la Teora de la Burocracia desarrollada por Max
Weber 1947). Pero sigamos adelante asumiendo que estn en lo correcto en cuanto a la
definicin de su propia organizacin.
Las organizaciones dentro de los pases ms desarrollados han aceptado desde hace muchos
aos que la organizacin piramidal y burocrtica presenta muchas consecuencias disfuncionales

(ver Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March & Herbert Simon en Organizations; Wiley and
Sons 1958) que atentan tanto contra su existencia como con su crecimiento, y pusieron en
prctica nuevos arreglos organizacionales. Los trabajos de James D. Thompson (1967); Tom
Burns (1961); Tom Burns and Stalker (1967); Paul Lawrence & Jay Lorsch (1968) asestaron
prcticamente un golpe mortal a la organizacin piramidal y tambin a la burocrtica y los
intentos prcticos fueron iluminados por la enorme contribucin de Robert Blake & Jane Mouton
(1959) al desarrollar un nuevo arreglo organizacional concebido como la organizacin matricial.
Pero este nuevo arreglo organizacional de caractersticas superiores a las prevalecientes
asesta a su vez un severo golpe a los propios participantes organizacionales de la empresa;
ninguno de ellos ha de volver a reportar a un solo superior y no es tarea fcil reportar a dos en el
trabajo cuando eso va incluso contra el pasaje bblico (de un solo Dios). Y es aqu donde el
dilema de la transformacin organizacional por favor tener en cuenta que estamos hablando de
transformacin organizacional y no transicin organizacional se traslada a la transformacin
individual que resulta indispensable. Pero las personas no nos transformamos muy rpidamente;
incluso cambios menores como es el caso de algunas habilidades, destrezas y conocimientos
pueden llevar muchos aos (un Diploma Universitario lleva unos 16 aos aproximadamente). De
modo que los consultores que deben lidiar con personas como miembros organizacionales, como
Clientes, como proveedores, como banqueros, como accionistas, entre otros deben contar
necesariamente con las competencias que se requieren para vincularse con los individuos y
seres humanos, y ellas son conocidas como las Ciencias del Comportamiento de lo cual la
mayora

de

ellos

sabe

desafortunadamente

muy

poco.

J. En mltiples intervenciones dentro de comunidades latinoamericanas no hemos tenido mucha

evidencia

de

arreglos

organizacionales

post-matriciales.

Los

lectores,

stas

alturas,

seguramente han de preguntarse cul es el arreglo organizacional prevaleciente ya que muchos

de ellos no perciben que se est operando bajo el esquema piramidal o burocrtico, pensando
y sugiriendo que YA se est en camino de un modelo superior. Aqu es donde nuestra
sugerencia a stos lectores radica en que traten de observar en qu medida an pueda llegar a
existir y prevalecer un tipo de organizacin neptica donde los lazos de consanguinidad y
sociales son privilegiados. No hace falta afirmar que una organizacin de tipo neptica es incluso
anterior a la organizacin piramidal o a la burocrtica puesto que data de varios siglos atrs.
Esta perspectiva de ineficiencia organizacional se ve incluso efectivizada por una prctica que
ha imperado a partir de la globalizacin financiera; es conocido el lema que reza se piensa
globalmente y se acta localmente con lo cual queda muy clara que la estrategia, visin y
misin organizacional es diseada desde afuera y le queda a la organizacin local ajustarse a
procedimientos

prcticas

sumamente

puntuales

acotadas.

K. La pregunta que surge a estas alturas tambin nos ha sido formulada con frecuencia por
muchos consultores en relacin a que si es posible implementar lo que se conoce dentro de la
disciplina y Profesin de Desarrollo Organizacional. Nadie ha dado mejor respuesta a sta
pregunta que la que le he escuchado al propio presidente de nuestro Instituto, el Dr. Donald W.
Cole, en su calidad de Presidente de The Organization Development Institute en la actualidad y
su Fundador en el ao 1968. La respuesta es iniciada como consecuencia de una pregunta a la

misma persona que la realiza: Cundo es que en su pas se llev a cabo la Revolucin
Industrial? El hecho es que recin despus de 60 aos de la Revolucin Industrial en los Estados
Unidos de Norteamrica se edita el primer libro de Management que tiene que ver con cmo
gerenciar una organizacin y se le exige a una muy prestigiosa Universidad Harvard University
que le d algo ms que contenidos a sus alumnos puesto que sino no les habran de ser de
utilidad al mundo organizativo y empresarial, con lo que nace el famoso mtodo de casos.
Lleva algunos 20 aos adicionales aprender que el mtodo de casos no es suficiente y surge el
role playing y otro conjunto de tcnicas de aprendizaje prctico para finalmente con la
explosin

de

la

organizacin

matricial

sus

consecuencias

sobre

los

participantes

organizacionales, da a luz una nueva disciplina basada en las Ciencias del Comportamiento que
se constituye en la Profesin de Desarrollo Organizacional. Esto ha llevado unos 150 aos y
todava estamos aprendiendo todos aquellos que participamos en The Organization Development
Institute gracias a que dentro de nuestros miembros encontramos no solamente practitioners,
directivos y consultores sino tambi n acadmicos e investigadores que nos ayudan a cuestionar
los distintos marcos conceptuales y las mejores best practices sobre el pilar fundamental
constituido por las Ciencias del Comportamiento.

Pero a tantas noticias que aparecen como desalentadoras y por favor no vaya usted tampoco a
obviar que los Diplomas Universitarios ya tienen una fecha de vencimiento que es del orden de
los 5 aos con lo cual guardan algn tipo de similitud con las comidas perecedera somos
sumamente

afortunados

puesto

que

podemos

desarrollar

la

Profesin

de

Desarrollo

Organizacional o la Profesin de Consultor o la Profesin de Consultor en Desarrollo

Organizacional, como consecuencia de lo que es el estado de las Ciencias del Comportamiento y
lo mucho que de ella puede aplicarse para introducir mejoras y cambios en las organizaciones.
Y tenemos una noticia muy buena adicional para todos aquellos interesados en que la
Consultora sea una profesin. Desde hace ms de 20 aos The Organization Development
Institute viene trabajando duramente desplegando sus mayores y mejores energas y recursos
para contar con las Competencias que son necesarias para el ejercicio de la Profesin de
Consultor o Profesin de Desarrollo Organizacional. Y una noticia an mejor: dichas competencias
ya han sido discriminadas para cada una de las distintas fases de una intervencin de
consultora.
Si usted, como consultor o interesado en la profesin de consultora quiere an aferrarse
solamente a su Diploma Universitario es posible que se encuentre entre las personas que nos
han hecho las preguntas a que hemos hecho mencin en la primera parte de este material. Si
est en condiciones de re-conceptualizar su Profesin (ver propuestas de Edgar Schein y Eric
Gaynor Butterfield como modelos alterativos), consolidarse en el conocimiento y la aplicacin de
las

Ciencias

del

Comportamiento,

percibe

la

necesidad

de

entrenarse

para

cambios

transformacionales en lugar de transicionales, desarrolla y ejercita las Competencias para la

Profesin de Desarrollo Organizacional a que hemos hecho mencin ms arriba y finalmente
tiene en cuenta una importante sugerencia del Dr. Terry Armstrong en el Newsletter mencionado

donde destaca que el propio Consultor, el propio profesional en Desarrollo organizacional ES la

intervencin, entonces tiene todo un mundo de importantes contribuciones por delante que lo
han de beneficiar a Usted y definitivamente tambin a los Clientes. Muchos Clientes ya han sido
lastimados en demasa.