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LE SCHMA DIRECTEUR
DES RESSOURCES HUMAINES
Adapter la GRH aux projets de dveloppement de votre entreprise
et lvolution de son environnement
Finance par le Conseil Rgional Rhne-Alpes, la collection Bote Outils GRH en PME a pour
objectif daider les petites et moyennes entreprises adapter la gestion de leurs ressources humaines
leurs projets de dveloppement.
La Bote Outils sadresse aux dirigeants et salaris de la PME. Elle peut tre un soutien utile pour les
acteurs proches de lentreprise (chambres consulaires, OPCA, conseil, etc.).
La Bote Outils se compose de dossiers permettant lentreprise de concevoir et mettre en uvre des
actions adaptes la situation et aux projets de lentreprise. Chaque dossier propose ainsi des points
de repre et des outils pour agir.
Dossiers paratre :
Reconnatre la contribution de vos salaris
Mettre en place un encadrement intermdiaire
Organiser les relations au travail
Dj paru :
Russir vos recrutements
en partenariat avec :
Agence Rhne-Alpes
p o u r l a va l o r i s a t i o n
de linnovation sociale
et lamlioration des
conditions de travail
www.aravis.aract.fr
Elle a pour mission daider les entreprises dans leurs projets de modernisation,
afin damliorer la situation des salaris et lefficacit des entreprises.
LE SCHMA DIRECTEUR
DES RESSOURCES HUMAINES
Adapter la GRH aux projets de dveloppement de votre entreprise
et lvolution de son environnement
GUIDE
P R AT I Q U E
MAI 2006
BOTE OUTILS
Votre entreprise volue, elle amliore son outil de production pour tre plus performante, elle dveloppe de nouveaux produits, conquiert de nouveaux marchs.
Il existe de rels enjeux, mais aussi de relles difficults, mettre en cohrence
la gestion de vos ressources humaines avec ces volutions importantes.
Le Schma Directeur des Ressources Humaines (SDRH) vous aidera dans cet exercice dadaptation en vous permettant :
Didentifier les dimensions touches par ces volutions (encadrement, comptences, communication, etc.) ;
Den mesurer limpact sur lorganisation et les personnes ;
Dorganiser vos actions pour initier une politique de gestion des ressources
humaines adapte vos projets.
Ont contribu
Pour lAgence conomique de la Savoie : Frdric Danquigny
Pour Aravis : Carine Belin, Jrme Bertin, Renaud Levi-Alvars, Odile Maurice-Desbat, Grard Paljkovic.
SOMMAIRE
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page 4
page 5
page 7
page 9
POUR CONCLURE
page 10
BOTE OUTILS
volution de lenvironnement
Impacts sur
lemploi
Stratgie / couple
march-produit moyen terme
Projets
damlioration interne
Impacts sur
lorganisation
Impacts sur
le travail
Projets de dveloppement
EXEMPLE
Pour assurer son dveloppement, une entreprise de 20 personnes dcide de crer un service commercial
et de mettre en place un chef datelier pour la production (domaine Organisation).
Aprs des checs avec de nouveaux embauchs, elle dcide galement de revoir ses modalits de recrutement, dintgration et dapprentissage. En parallle, elle anticipe les impacts des recrutements sur sa politique salariale en formalisant mieux ses critres de rmunration (domaine Emploi).
Lloignement prvisible de la direction, lapparition dune hirarchie, le fonctionnement dans un environnement plus structur et plus large conduisent lentreprise rflchir au partage des responsabilits,
ses pratiques habituelles de coordination/information/rgulation et mettre en place des runions
hebdomadaires entre commercial et production (domaine Travail).
Lors des runions, au regard de la nouvelle organisation, la question des conditions de travail est pose.
Pour des raisons de temps, il est dcid de traiter ce projet ultrieurement (domaine Travail).
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Pour accompagner ces volutions, votre entreprise doit disposer dun outil pratique qui la guide sur les diffrents domaines de la gestion des ressources humaines, en prcisant quoi, quand, comment, et avec qui faire ?
Le Schma Directeur des Ressources Humaines (SDRH) est la feuille de route que doit se construire chaque
entreprise pour rpondre de faon adapte ses propres volutions.
Le SDRH va prciser :
La cible atteindre dans chaque domaine daction (organisation, emploi, travail) en fonction du projet et
de la situation actuelle de votre entreprise ;
Les moyens et lorganisation mettre en uvre pour atteindre et faire voluer ces cibles, en insistant sur les
liens entre ces trois domaines daction.
La cible atteindre
Organisation
La dfinition de la structure organisationnelle
(organigramme) et la rpartition des activits.
La mise en place dun encadrement intermdiaire
et lorganisation de la dlgation.
Emploi et comptences
La conduite des recrutements et de lintgration.
La gestion des comptences.
Ladaptation des modes de reconnaissance.
Travail
Lorganisation de la communication et du dialogue
social.
La matrise des conditions de travail.
EMPLOI
volution de lenvironnement
ORGANISATION
Stratgie / couple
march-produit moyen terme
Dfinir la structure
organisationnelle et
la rpartition des activits
Projets
damlioration interne
Mettre en place
un encadrement
intermdiaire et organiser
la dlgation
Recruter
Grer les comptences
Adapter les modes
de reconnaissance
SDRH
Prvoir et grer
les changements
dans le temps
TRAVAIL
Structurer la communication
et les relations de travail
Projets de dveloppement
BOTE OUTILS
DOMAINE DACTION
ORGANISATION
La mthode
La mthode
1. Partir des dysfonctionnements
Exemple : retards, erreurs, tensions entre salaris
(redondances, empitements).
2. Cibler et dfinir la fonction concerne
Faire linventaire des tches de la fonction
(auprs de tous les salaris concerns).
3. Rpartir les tches dans le nouveau service
(mais aussi en dehors, pour certaines dentre elles)
Exemple : les tches principales de la fonction
ordonnancement relveront du service ordonnancement mais certaines pourront tre confies au
service production.
4. Faire un choix pour la supervision du service
Hirarchique ?
Coordinateur ?
Appui technique ?
5. Grer lvolution des activits des salaris
Formation.
Parcours professionnels.
Accompagnement personnel.
Les risques
Trop de cloisonnement entre services (privilgier les enjeux
des services au dtriment des enjeux de lentreprise).
Difficults, pour tous, abandonner danciennes activits
et entrer dans de nouvelles.
Conduire la dlgation en tant vigilant sur la posture complexe de lencadrement, situ entre la
direction et son quipe.
1. Dfinir a priori le poste de management
Intgrer les missions vers la direction (reporting,
stratgie) et les missions vers lquipe (management, coordination, appui technique).
Associer lquipe la dfinition du poste.
2. Choisir le nouveau manager
Recruter en interne ou en externe.
Ajuster le poste en fonction des comptences
relles de la personne et des besoins de lquipe.
3. Organiser la dlgation avec un souci particulier
sur les responsabilits partages
Dfinir les tches rserves (direction, encadrant,
quipe), les tches dlgues et les tches partages
(direction/encadrement et encadrement/quipe).
Faire un suivi rgulier des rsultats et de la rpartition des responsabilits en intgrant le fait que les
responsabilits partages voluent rgulirement
Accompagner le nouveau manager dans son
nouveau mtier.
Les risques
Mal cibler lamplitude et le rythme de la dlgation (trop
dlguer trop rapidement ou linverse!).
Attendre de lencadrant intermdiaire quil soit un clone
du directeur.
Crer un sentiment de perte de pouvoir de la direction et de
perte dautonomie des salaris sur des dcisions et des activits que chacun assurait auparavant ( deuils difficiles).
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DOMAINE DACTION
EMPLOI
Vous allez vous trouver confront trois difficults importantes concernant lemploi: recruter, grer les comptences, grer les reconnaissances.
Il sagira darticuler ces trois dimensions dans le temps (approche prvisionnelle de lemploi et des comptences).
1. RECRUTER ET INTGRER DANS LEMPLOI
Le nombre de recrutements va augmenter sur des
mtiers nouveaux ou en mutation, donc avec peu
de repres. Pour viter deffectuer des recrutements trop rapides au feeling , il est important
de sappuyer sur une mthode stable, efficace,
adaptable tous les recrutements.
La mthode
La mthode
Prparer
Exemple : identifier des besoins spcifiques du
poste.
Recruter
Exemple : prciser les conditions demploi et les
conditions de travail.
Suivre et stabiliser dans lemploi
Accompagner le nouveau salari sur 3 phases :
prise de poste, apprentissage, bilan et ajustement.
Les risques
Sous-estimer les phases de prparation et de
suivi/stabilisation.
Isoler la question des recrutements des autres
projets de lentreprise (dveloppement de nouveaux
produits, organisation, etc.).
Oublier dassocier lencadrement et les oprateurs
ce processus (voir bote outil, GRH en PME
dossier n 1 : Russir vos recrutements ).
Les risques
Dfinir des besoins en comptences sans tenir
compte du potentiel dvolution rel des personnes.
Ngliger laxe Reconnaissance avec le risque de
dpart de salaris.
Monter un systme didentification des comptences
de type usine gaz qui ne soit pas exploitable.
BOTE OUTILS
DOMAINE DACTION
EMPLOI
La mthode
Grer les reconnaissances, en prenant en compte
trois aspects de lquilibre contributions-rtributions .
Le Quoi
Quest-ce que lon reconnat ?
(les rsultats, les attitudes, les capacits ?)
Quels sont les types de reconnaissance ?
(montaires, non montaires ?)
Le Qui
Qui est reconnu ?
(les individus, les collectifs ?)
Qui reconnat ?
(lencadrement, les clients, les collgues ?)
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Le Comment
Quelle contractualisation des reconnaissances ?
(contrat de travail, grille salariale, contrat moral ?)
Quelle cohrence du systme de reconnaissance?
(Quest-ce qui relve dune dcision de direction?
Quest-ce qui relve dune dcision dencadrement ?)
Quelle communication/dialogue autour des
reconnaissances ?
Sur quels outils existants sappuyer (entretien
annuel dvaluation ou de progrs) ?
Les risques
Se limiter aux reconnaissances montaires.
Crer une rupture trop importante avec les pratiques
antrieures de reconnaissance dans lentreprise.
Manque de cohrence du systme de reconnaissance.
DOMAINE DACTION
TRAVAIL
Votre entreprise va avoir besoin de structurer danciennes pratiques informelles et spontanes, au moins
deux niveaux :
Le niveau des relations de travail (communication et dialogue social) ;
Le niveau des conditions de travail, avec en particulier la prvention des risques professionnels.
1. ORGANISER VOS RELATIONS DE TRAVAIL
Le dveloppement de lentreprise, les changements dorganisation introduisent de nouveaux
acteurs : encadrement intermdiaire, reprsentants du personnel.
Cette nouvelle donne ncessite pour vous, dirigeant, de favoriser une volution des relations
avec lensemble de vos salaris, en vous appuyant
sur ces nouveaux acteurs (dont vous pourriez
craindre les points de vue ou avec qui vous serez
amens partager un certain pouvoir).
Accompagner cette rorganisation des relations de
travail permettra tous de participer utilement au
projet de lentreprise.
La mthode
1. Il est important de commencer par un travail
sur vos craintes de dirigeant au regard des relations de travail.
Craintes
Exemple : influences ngatives ou revendicatrices
des reprsentants du personnel.
Causes de ces craintes
Exemple : enjeux de dveloppement conomique de
lentreprise.
Solutions possibles
Travailler sur ses propres craintes en distinguant
ce qui relve de soi (capacit grer les conflits),
des autres (capacit valuer leurs relles intentions), ou de la situation (impossibilit conomique de rpondre aux revendications).
Organiser le choix des objets de dialogue social
en fonction des enjeux reconnus par tous.
Veiller dvelopper la capacit dchanges et de
dialogue des diffrents acteurs (direction, reprsentant du personnel...).
Clarifier les rles et les responsabilits.
Les risques
Sous-estimer lapport des relations de travail dans
linnovation et la gestion de lloignement du dirigeant.
Vouloir choisir ses dlgus du personnel et
mettre ainsi en place un dialogue social inutile et
sans valeur ajoute.
Ne pas respecter le rle de chacun.
BOTE OUTILS
DOMAINE DACTION
TRAVAIL
La mthode
Poser des principes de base
Impliquer les salaris pour une meilleure prise
en compte de la ralit de lactivit dans la prvention.
Contractualiser avec lencadrement ses rles et
ses objectifs en matire de prvention des
risques.
Intgrer la prvention lactivit normale de
lentreprise.
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Les risques
Ne pas intgrer le travail rel aux actions didentification et de traitement des risques professionnels.
Rduire les actions de prvention de la formation
ou au port dquipements de protection individuels.
POUR CONCLURE
QUELQUES QUESTIONS-CLS POUR AGIR
QUELLE EST LA SITUATION DANS MON ENTREPRISE ET QUELLES SONT MES PERSPECTIVES ?
Quels sont les projets de dveloppement de mon entreprise dans les 3 ans venir ?
Quelle est la situation de mon entreprise dans les trois grands domaines : organisation, comptences
et travail (voir outil La feuille de route du SDRH, p. 10) ?
Suis-je satisfait de cette situation ?
Quelles volutions sont prvoir sur chacune des trois dimensions pour assurer
mes projets de dveloppement ?
BOTE OUTILS
OUTIL
LA FEUILLE DE ROUTE DU SDRH
COMMENT FAIRE ?
1. Sautopositionner
Pour chacun des 7 axes dvaluation RH (recrutement, gestion des comptences, etc.), dfinir
les critres de qualit adapts votre entreprise
(ce que veut dire pour vous : tout reste faire ,
insuffisant pour notre situation , suffisant ,
suradapt ).
gestion lui sont adapts. Pour laide lautopositionnement, se reporter aux critres de
positionnement qui figurent dans les Dossiers
de la bote outils GRH en PME parus ou paratre
(pour le recrutement voir lexemple ci-dessous).
valuer le chemin parcourir (flche rouge) jusqu une situation considre comme satisfaisante pour lentreprise (polygone vert). Ce chemin est spcifique chaque entreprise et lui
demande un vrai effort de dfinition de ses
besoins et dapprciation de sa situation actuelle.
Lautopositionnement peut faire lobjet dun
diagnostic associant les salaris, lencadrement
ainsi que les instances reprsentatives du personnel,
si elles existent.
Lentreprise peut se faire aider par un consultant
gnraliste qui prendra en compte la situation
actuelle (performances et dysfonctionnements
constats) et les projets davenir pour dfinir avec
lensemble des acteurs la cible recherche.
EXEMPLE
Un exemple pour laxe recrutement
Tout reste faire
Procdures et responsabilits de recrutement imprcises.
Absence de fiches de postes.
Insuffisant pour notre situation
Encadrement non associ la procdure de recrutement et de suivi/intgration.
Suffisant pour notre situation
Procdures et responsabilits prcises.
Prsence dune tape de suivi/intgration adapte aux besoins de lentreprise et de la personne.
Sur-adapt notre situation
Sur-formalisation des procdures de recrutement.
Appel des cabinets extrieurs pour des recrutements occasionnels.
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Structuration
de lorganisation
Relations de travail
Tout reste faire
Insuffisant pour notre situation
Suffisant pour notre situation
Cible
Autovaluation
BOTE OUTILS
OUTIL
LA FEUILLE DE ROUTE DU SDRH
3. Conduire le changement
Sur chaque dimension, construire un plan daction qui prvoit dimpliquer toutes les personnes
concernes
Cest la dimension conduite de projet , qui est
loccasion pour lentreprise dexprimenter et de
roder de nouvelles pratiques dans la gestion du
changement.
Par exemple, pour laborer un plan de formation :
recueillir les souhaits des salaris, mais aussi de
leur encadrement, prioriser en fonction des plans
de dveloppement et de recrutement de lentreprise, ngocier avec les instances reprsentatives
du personnel et les personnes des modalits de
reconnaissance.
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Un support de communication sur les changements Ressources Humaines en cours : prsentation, explication de loutil dautopositionnement
aux reprsentants du personnel et aux salaris.