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Gestion de projet
12 Chapitre 1
Introduction
Afin de tirer le maximum dun projet, il est impratif pour le lecteur de bien saisir tous les
aspects relatifs la gestion de projet. Nous discuterons donc de celle-ci dans cette section, en
laborant les concepts relis la gestion informatise de projet. Nous examinerons aussi les
facteurs cls de succs que l'on doit toujours considrer dans l'laboration d'un projet.
Lobjectif de ce chapitre est dexpliquer brivement les principales phases dun projet
informatis.
Gestion de projet
Depuis dj plusieurs dcennies, la gestion de projet a contribu de faon trs significative
la nouvelle pratique de la gestion. Grce cette approche, les organisations peuvent mieux
planifier, coordonner, diriger et surtout contrler leurs ressources et ce, de faon structure et
optimale. En effet, la gestion informatise de projet procure un outil trs puissant aux
gestionnaires d'aujourd'hui par sa flexibilit et sa polyvalence. De plus, elle permet de
rsoudre les problmes les plus complexes.
La philosophie de la gestion de projet permet donc de faire face des dfis jadis
insurmontables pour les administrations traditionnelles. Il sagit dune mthodologie avantgardiste rpondant un monde de plus en plus complexe et dynamique. Elle rpond un
besoin pressant de faire travailler ensemble les ressources multidis-ciplinaires dans l'atteinte
d'un but commun. Elle gnre la crativit, l'initiative et l'empowerment vis--vis des
membres de lquipe de projet.
Plusieurs dfinitions de la gestion de projet existent un peu partout dans la littrature
acadmique. J.R. Meredith et S. Mantel, dans leur ouvrage Project Management la
dfinissent comme tant la gestion des interfaces entre la performance, le temps et les
cots 1. En fait, la gestion de projet nous permet de livrer un bien et/ou un service de qualit
la bonne place, au bon moment, la bonne personne et au meilleur cot possible. Cest
donc une activit gnralement isole comportant des objectifs trs bien dfinis.
Gestion de projet 13
insignifiants alors que dautres sont dimportance capitale dans la vie du projet.
Dcider de changer la couleur dune chambre est un changement insignifiant alors que
dcider de faire une maison trois tages au lieu de deux est un changement majeur,
qui augmenterait certainement les cots et les dlais de la tche. La figure 1.1 montre la
progression de la degr de dlgation.
Figure 1.1 Le degr de dlgation lors de la gestion des ressources humaines
DEGR
MINIMAL DE
DLGATION
DEGR DE
DLGATION
MAXIMAL
quipe du projet
Une quipe est un groupe de personnes qui travaille ensemble pour accomplir un
objectif commun. Chaque quipe volue en passant par plusieurs tapes de
dveloppement. Les chef du projet doivent prendre conscience des tapes rencontrer
pour dvelopper une quipe effective et cohsive. Les tapes montres la figure 1.2
ont t dfini par B. W. Tuckman2
2 B. W. TUCKMAN, Developmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, (vol.
63, 1965), pp. 384-399
14 Chapitre 1
1. Formation du groupe
4. Performance du groupe
Gestion de projet 15
16 Chapitre 1
Rencontres dquipe
Le chef du projet organise souvent les rencontres dquipes pour stimuler les relations
interpersonnelles dune quipe et pour renforcer les prvisions, les rles, et les
obligations des membres de lquipe en considrant les objectifs du projet. Ce serait un
choix judicieux de suivre une routine constante pendant vos rencontres pour maximiser
ces effets. Il est conseill de considrer les facteurs suivants avant que la rencontre
prenne place:
Il est aussi suggr de fournir un code de conduite lors de la rencontre de lquipe pour
que tout le monde comprenne les comportements acceptables. La figure 1.3 montre un
exemple dun code de conduite utilise par les chef du projets.
Gestion de projet 17
Figure 1.3 Le code de conduite lors de runion dquipe de projet
RENCONTRE DQUIPE
Corporation Nouveau Genre
CODE DE CONDUITE
Sen tenir au sujet abord.
Arriver temps et terminer temps.
Une personne prends la parole la fois.
Tous ont la responsabilit darriver temps et de
participer. Soyez prpars.
Soyez francs, honntes et sincres.
liminez les commentaires sarcastiques et
cyniques.
Le ton gnral de la rencontre sera positif.
liminez les penses ngatives.
Faites de la critique constructive
Portez attention. Essayez de comprendre, puis
faites vous comprendre.
Pas de rumeurs.
Les ides appartiennent au groupe et non
lindividu.
lquipe parle avec une voix aprs que la dcision
est faite. Lunit est trs importante.
Renforcez le comportement positif.
Gardez votre Calme. Si vous le perdez, vous avez
tord, personne dautre.
18 Chapitre 1
Cycle de vie dun projet
Les projets sont des ralisations uniques qui impliquent ncessairement un certain degr
d'incertitude en ce qui a trait aux probabilits de succs. Les organisations qui excutent des
projets divisent normalement ceux-ci en plusieurs phases afin den permettre une meilleure
gestion et un contrle adquat: identification, planification, ralisation et terminaison.
Collectivement, ces phases sont mieux connues sous le nom de cycle de vie de projet,
chacune tant marque par la ralisation d'un ou de plusieurs biens livrables. Un bien
livrable est un produit tangible, vrifiable, par exemple une tude de faisabilit, un design
dtaill ou simplement, un prototype de travail. La figure 1.4 illustre les phases de le cycle de
vie de projet
Figure 1.4 Le cycle de vie de projet
Objectifs du
projet
Effort
Enten
Identifier
un besoin
Dvelopper
une solution
qui va tre
propose
IDENTIPLANIFICATION FICATION
Accomplir le projet
TERMINAISON
RALISATION
Temps
Les phases du projet font partie d'une squence logique ce qui permet dassurer une
dfinition acceptable du produit obtenu. La plupart des projets possdent 4 ou 5 phases et
quelques-uns jusqu' 9, particulirement dans le domaine de l'informatique. Pour la gestion
informatise de projet qui nous concerne, nous vous proposons le modle prsent la figure
1.5 comprenant cinq phases, nommment l'identification, la planification, la mise en place
informatis, le pilotage informatis et la terminaison.
Identification du projet
La premire phase, soit celle de l'identification, est sans aucun doute l'une des plus
importantes. Elle permet de conceptualiser une ide par une dmarche logique qui nous
amnera bien la matriser tout en tenant compte de l'environnement.
Gestion de projet 19
Figure 1.5 La gestion informatise de projet
Identification
Planification
Mise en place
informatise
Ralisation
Pilotage informatis
Terminaison
Dans cette phase cruciale pour tout projet, il y a quelques outils indispensabels qui nous
aident bien identifier le projet. Parlons principalement de la mthode d'identification dun
projet (MIP) prsente au chapitre 2. Une fois bien complte, la MIP devient un puissant
outil de communication, puisqu'elle incorpore sur quelques pages l'ide, le concept et/ou le
mandat du grant de projet, tout cela articul de faon claire et concise suivant une logique
prouve. La MIP permettra de bien saisir la problmatique qui gnre le projet afin d'en
dterminer le but et les objectifs. Elle permettra aussi d'valuer les risques, d'laborer les
extrants et les intrants du projet, d'analyser les options potentielles, tout cela dans le but
ultime d'obtenir un mandat clair, sans quivoque et trs cristallis.
Un autre outil porte sur les dimensions de l'environnement, soit les facteurs externes et
internes pouvant affecter en tout ou en partie le projet. Il comprend les facteurs
suivants: physiques et environnementaux, technologiques, socioculturels, organisationnels,
politico-lgaux, conomiques et infrastructurels. C'est un ajout essentiel et complmentaire
la mthode didentification du projet.
Tous ces documents, dment complts, s'avrent importants: ils permettront de mettre en
perspective tous les aspects relis la saine comprhension du projet. Grce cette
excellente source dinformations, les divers intervenants comprendront sans distorsion le
bien-fond du projet ainsi que le but et les objectifs atteindre. Finalement, le tout aidera les
instances dcisionnelles prendre une dcision claire de Go/No Go pour la suite ou le rejet
du projet.
Le tableau 1.6 prsente les facteurs cls de succs selon Sleven et Pinto que tout bon
gestionnaire devrait considrer avant dentreprendre un projet 3. La phase didentification du
projet est prsente de faon dtaille au chapitre 2.
20 Chapitre 1
Tableau 1.6 Les facteurs cls de succs selon Sleven et Pinto
LA MISSION DU PROJET
LE SOUTIEN DE LA
DIRECTION GNRALE
LA PLANIFICATION ET LA
PROGRAMMATION
LE PERSONNEL
LES TCHES
TECHNIQUES
L'APPROBATION DU
CLIENT
LE PILOTAGE ET
LA RTROACTION
LA GESTION DES
PROBLMES
Gestion de projet 21
Planification du projet
Une fois que l'on matrise la comprhension du projet, nous sommes en mesure den dbuter
la planification dtaille. Cela consiste tablir les tches effectuer, identifier les
excutants et dterminer le temps et le cot de ralisation. La figure 1.7 montre le
processus de planification dtaille dun projet.
Figure 1.7 Le processus de planification dtaille dun projet
Dfinir les objectifs
- Quel est le but?
- Quels sont les biens livrables?
Planifier le travail
- Quelles sont les tches accomplir?
- Qui sera responsable de chaque tche?
Tester le plan
- A-t-on pens tout?
- Y a-t-il un conflit parmi les tches?
Au dbut de cette phase, nous aurons aussi complt les diffrentes tudes de faisabilits:
march, temporelle, technique, conomique et financire qui sont le coeur du projet, comme
le montre la figure 1.8. Ce sont elles qui dicteront la viabilit relle du projet. L'tude
conomique tablira le potentiel de revenu selon des scnarios pessimiste, raliste et
optimiste. la suite celle-ci, l'tude technique nous dictera la marche suivre afin de livrer
le produit et/ou le service dsirs. De plus, cette tude permettra de bien dfinir les cots
directs et indirects relis la production.
Finalement, l'tude financire sattardera aux revenus et aux cots. Selon la dure du projet,
elle pourra extrapoler les revenus et les cots pour ainsi dterminer la valeur actuelle nette
(VAN), le dlai de rcupration et le taux de rendement interne (TRI) du projet. Ces tudes,
dment compltes, permettront de dcider de faon bien claire si on continue ou si on
abandonne le projet. Cela constitue la deuxime dcision de Go/No Go.
22 Chapitre 1
Figure 1.8 Les tudes de faisabilits du projet
tudes de faisabilit
March
(offre et
demande, du
produit, sources
potentiels de
revenus. etc.)
Temporelle
(peut-on
rencontrer
les dlais
fixs)
Technique
(outils
technologiques de
fine pointe pour la
ralisation du projet)
conomique
(analyse des
cots/bnfices
pour chaque
alternative)
Financire
(mthode de
financement et
rentabilit du
projet)
Dans cette phase, une fois prise la dcision daller de lavant grce aux donnes obtenues par
les diffrentes tudes de faisabilit, on commence alors la planification dtaille du projet.
Cette planification permettra de dterminer les tches, destimer les ressources et, bien
entendu, d'valuer la dure du projet. La planification du projet devrait permettre dobtenir
un document dcrivant l'essentiel des tches accomplir pour rencontrer le but et les
objectifs fixs dans la phase identification. Il existe plusieurs outils afin de bien dissquer
son projet. Pour dterminer les tches, on verra comment utiliser la structure de
fractionnement du travail (SFT) ainsi que les fiches de lot au chapitre 2.
L'chancier matre laborera la dure et la prsance de toutes les tches numres ainsi
que leurs cots. Enfin, les mcanismes de contrle et de suivi, qui sont ncessaires au bon
fonctionnement du projet et ltablissement dune communication efficace, seront
dtermins et appliqus. Il est noter que c'est prcisment ce moment que l'utilisation
d'un logiciel d'ordonnancement prend toute son importance. ce stade de la planification,
nous sommes en mesure de bien saisir toutes les tches ainsi que toutes les ressources
ncessaires leur excution. C'est pour cette raison que l'utilisation du logiciel avant cette
tape serait, de notre avis, prmature.
Cette phase est complte par la gestion des contrats et des approvisionnements. On
examinera plus en profondeur au chapitre 2 la phase de planification du projet.
Gestion de projet 23
24 Chapitre 1
La gestion dun projet suppose la coordination efficace des activits et le contrle du
rendement en termes de cots, de temps dachvement physique de chaque activit. La
figure 1.9 montre un modle de contrle rtroaction. Les objectifs et les normes de
rendement du projet sont tablis partir du processus de planification. Le processus de
contrle permet dvaluer les carts entre les prvisions et les rsultats 4.
Prenons, par exemple, un projet o il nexiste aucun cart entre les cots budgtiss et
les cots rels, mais o lon retrouve une diffrence entre le temps dachvement
probable et le temps dachvement rel dune tche du projet. Le responsable de cette
activit du projet devra alors examiner cet cart et expliquer les raisons pour lesquelles
on na pas respect la dure initialement prvue. Il faut rviser les objectifs si des
drives sont constates au cours de la ralisation.
Figure 1.9 Un modle de contrle rtroaction
Rvaluation
des objectifs
Processus de
planification
tablir les
objectifs et les
normes
Prdire les
rsultats
Rsultats rels
__
Processus de contrle
carts
favorables ou
dfavorables
Gestion de projet 25
Figure 1.10 Le processus de contrle de projet
tablir un plan
de base
(horaire, budget)
Dbuter le projet
Attendre jusqu
lautre priode de
rapport
Pendant chaque
priode de rapport
Incorporer les
changements au plan du
projet (tendue, horaire,
budget)
Remise jour de
lhoraire du projet,
des cots et
prvisions
Analyse de ltat
actuelle compare au
plan (horaire, budget)
NON
Mesures de
correction
ncessaires
OUI
26 Chapitre 1
Les outils dvaluation des rsultats du projet sont prsents au tableau 1.11. Ltat des
mouvements de trsorerie par rapport chaque tche du projet, les rapports dcarts sur
les ressources affectes au projet, les diagrammes de tendance de cots, etc., peuvent
tous tre prpars pour aider le chef du projet valuer le rendement de ses subalternes
et dautres. Un exemple de ce type de rapport est prsent au tableau 1.12, et dautres
au chapitre 6.
Tableau 1.11 Les outils dvaluation du projet
CHANCIER
- Degr d'avancement
Gestion de projet 27
- Plan d'action
BUDGET
- Sommes dpenses jusqu prsent
- Plan d'action
MESURES CORRECTRICES
28 Chapitre 1
La phase de pilotage est examine plus en profondeur aux chapitres 5 et 6.
Terminaison du projet
La phase finale du projet en est une d'acceptation, par le client du produit et/ou du service
selon le but et les objectifs fixs lors de lidentification. Cette tape consiste principalement
utiliser un document intitul rapport de clture.
Ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises expriences relatives au projet qui sont
consignes dans sa base de donnes. Donc, advenant un autre projet similaire, le futur grant
de projet pourra s'inspirer des expriences passes afin d'viter de commettre les mmes
erreurs. C'est aussi durant cette phase qu'il faut relocaliser son personnel.
Voici les questions auxquelles on essaie de rpondre durant la phase de terminaison du
projet:
Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vrification du projet afin d'obtenir une opinion
objective sur l'atteinte des objectifs. Cette vrification permet de dterminer la faon dont le
grant de projet a administr les dlais (temps), les cots et la qualit - les trois prmisses
essentielles tout projet et/ou produit (ou services) quon doit livrer au client.
Cots
Qualit
Rsum
Nous venons de brosser un tableau sommaire sur la gestion de projet. Nous avons dcrit le
cycle de vie d'un projet type et dissqu ses diffrentes phases ainsi que les divers outils
relatifs celles-ci. Nous avons ensuite comment les facteurs cls du succs inhrent une
saine gestion de projet. Tout cela afin de mettre en lumire l'extraordinaire capacit de cette
approche de gestion et, surtout sa trs grande flexibilit.
Gestion de projet 29
Nous avons aussi examin le mcanisme de contrle rtroaction, qui sert valuer les
carts entre les prvisions et les rsultats obtenus. Il faut tablir des lignes de conduite quon
doit essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Le grant de projet doit tre
un motivateur hors pair et manifester un leadership honnte pour bien utiliser les ressources
humaines sous sa supervision.
Mots cls
Gestion de projet
Phase planification
Faisabilit tude de march
Faisabilit temporelle
Phase mise en uvre informatise
Processus de contrle
Code de conduite
Formation des normes
Cycle de vie
Phase terminaison
Faisabilit technique
Contrle rtroaction
Faisabilit conomique
Priode de rapportage
Formation du groupe
Performance du groupe
Phase identification
Phase ralisation
Faisabilit financire
Bien livrable
valuation des rsultats
Degr de dlgation
Mise en conflit
Chef du projet
30 Chapitre 1
11. Pourquoi est il important de satisfaire le consommateur?
12. Nommez et dcrivez les tapes requises afin de dvelopper un plan de base.
13. Pour quelle raison un chef du projet doit-il contrler lvolution dun projet?
14. Pensez un projet dans lequel vous tes prsentement impliqus ou dans lequel vous
tiez impliqus et:
a) Dcrivez les objectifs, ltendue lhoraire, le cot ainsi que toute hypothse
faite.
b) O en tes vous dans la vie du projet?
c) Est-ce que ce projet possde un plan de base? Si oui, dcrivez-le, sinon, crezle.
d) Est-ce que quelquun est en charge de contrler lvolution de ce projet? Si oui,
comment? Si non, pourriez vous le faire?
e) Dcrivez une circonstance inattendue qui pourrait mettre en pril le succs du
projet.
f)
Gestion de projet 31
tude de cas
Dlica, Inc. est une manufacture qui produit de lquipement pour tester des produits
lectroniques. Cette entreprise est reconnue pour produire des produits de grande
qualit, et avec cette rputation elle exige un prix lev sur le march.
Dana Lavoie est la vice-prsidente en charge du marketing. Grgoire Leduc est le
gestionnaire des ventes, et Julie Roy est le gestionnaire du dveloppement de produits.
Grgoire et Julie, tous deux travaillent pour Dana. Julie fait parti de la compagnie
depuis deux ans. Elle est venue dune firme comptitrice qui lont contourn pour une
promotion. Chez Delta, elle a dvelopp un projet pour crer un appareil dessais
cot moindre qui ferait comptition avec les autres produits de moins haute gamme,
comme ceux que produisait son ancien employeur. Aprs prs de douze mois de travail,
le produit a rencontr les prvisions de Julie. La production de ce produit dbuta peu
aprs et t mis sur le march il y a trois mois.
Grgoire, un employ de Delta depuis vingt-cinq ans, sest senti offens lorsque Julie a
commenc le projet sans mme lavoir consult. Il croit quil connat bien le march et
stipule quil sait reconnatre un produit vendeur dun produit qui ne le sera pas.
Un jour, Grgoire a planifi une rencontre avec Dana et Julie. Il dbute la runion en
disant : Je voulais avoir cette runion pour vous dire que nous avons de gros
problmes. Le reprsentant des ventes dit que nous connaissons des problmes avec
des clients qui ne sont pas satisfaits avec le nouveau produit dessais de Julie.
Quel est le problme spcifique? demande Julie.
Je nen suis pas absolument certain, mais mes reprsentants de vente me disent quils
sont intresss revendre si le produit ne fonctionne pas bien. rpond Grgoire.
Comment peux-tu venir ici et faire de telles accusations si tu ne possde pas les faits?
Quels types de problmes et combien? demande Julie. Peut-tre que tes
reprsentants de vente ne veulent pas vendre ce produit parce que tu leur donne une
commission plus petite.
Grgoire rpond Peut-tre si tu a essay de dterminer les besoins des clients, au lieu
de ce que tu pense quils veulent, le produit serait plus dun succs. mon avis, tu as
gaspill le temps et largent de la compagnie en dveloppant de la pacotille. Cet argent
gaspill a rduit les profits de la compagnie et les bonis simultanment pour moi et mes
reprsentants des ventes.
Dana interrompt: Nous devrons obtenir linformation actuels qui explique quelles
sont les problmes et comment corriger la situation. Nous ne pouvons pas laisser cette
situation ternir notre rputation et affecter les ventes de nos autres produits.
32 Chapitre 1
Julie et Grgoire rpondent simultanment Laisse-moi le faire
Questions
1. Est-ce quil y a un problme chez Dlica, Inc.?
2. Que Dana doit-elle faire pour rsoudre le conflit? Comment doit-elle procd?
Identifiez les tapes ncessaires pour rsoudre ce problme.
3. Identifiez le degr de dlgation que Dana a utilis avant le conflit. Recommandez
le degr le plus appropri pour la situation maintenant.
4. Identifiez ltape de dveloppement dquipe qui est utilis prsentement par Dana,
Julie, et Grgoire. Dcrivez-la.
5. Est-il possible que le problme aurait pu tre vit?
6. Quelles sont les leons quon peut retirer de ce cas?
CHAPITRE 1.............................................................................................................................. 11
GESTION DE PROJET............................................................................................................ 11
OBJECTIFS DE COMPTENCE ATTEINDRE .............................................................................. 11
INTRODUCTION ........................................................................................................................ 12
GESTION DE PROJET ................................................................................................................. 12
CHEF DE PROJET ET FORMATION DE LQUIPE DE PROJET ....................................................... 12
quipe du projet ................................................................................................................. 13
Rencontres dquipe ........................................................................................................... 16
CYCLE DE VIE DUN PROJET ..................................................................................................... 18
Identification du projet....................................................................................................... 18
Planification du projet........................................................................................................ 21
Mise en uvre informatise du projet................................................................................ 22
Pilotage informatis du projet............................................................................................ 23
Terminaison du projet ........................................................................................................ 28
RSUM .................................................................................................................................... 28
MOTS CLS ............................................................................................................................... 29
QUESTIONS ET EXERCICES DE RVISION .................................................................................. 29
Exercices sur le Web........................................................................................................... 30
tude de cas ........................................................................................................................ 31
CHAPITRE 2
Identification et planification
du projet
34 Chapitre 2
Introduction
Dans le prsent chapitre, nous discuterons de la mthode d'identification d'un bon projet et
nous ferons ensuite l'analyse des dimensions de l'environnement affectant celui-ci. Une
fois que nous avons bien identifi le but et les objectifs lis notre projet, il est impratif
de btir une planification dtaille de celui-ci l'aide doutils tels que la structure de
fractionnement de travail, les chanciers et le diagramme de Gantt.
Lobjectif de ce chapitre consiste donc examiner lidentification du projet et en btir la
planification afin de savoir quelle tche doit tre effectue, par qui, quand, pour combien
de temps et quel cot. Nous atteindrons cet objectif en laborant un petit projet, en
l'occurrence l'amnagement d'un endroit de travail la maison.
Le titre du projet
Le responsable de llaboration (grant de projet)
Le promoteur (organisation/division/dpartement) du projet
Le mandataire (qui donne le mandat)
La date dlaboration de la MIP
Problmatique
La problmatique et / ou les besoins est le motif pour lequel on labore le projet.
La problmatique dans notre projet de rnovation est la suivante: convertir une
partie du sous-sol en un bureau de travail pour satisfaire nos besoins de travailleur
autonome.
Cette ide est gnre par les inconvnients entourant labsence d'une pice rserve
uniquement au travail la maison (les enfants qui crient pendant un tlphone d'affaires, la
comptabilit faite sur la table de cuisine, les enfants qui jouent sur l'ordinateur, la difficult
de recevoir des clients en priv, etc.).
Description du projet
Vient alors l'tape de l'laboration du but du projet afin de rpondre adquatement la
problmatique que nous venons didentifier. Le but doit tre unique, sans quivoque, trs
clair et prcis afin d'obtenir une comprhension homogne du projet de la part de tous les
intervenants.
Pour bien illustrer la diffrence entre un but et les objectifs du projet, nous avons pens
bon de vous les dfinir afin d'liminer ds le dbut toute ambigut dans les dfinitions. Le
but, c'est la finalit du projet, ce que, concrtement, on veut obtenir la fin du projet. Il n'y
a qu'un seul but par projet et un seul projet par but.
Le but, dans notre cas, sera de crer un espace de tltravail au sous-sol.
Une fois la problmatique et le but dtermins, il est essentiel de considrer les objectifs
que nous voulons atteindre. Par objectifs du projet, nous entendons ce quoi notre but
devrait rpondre une fois notre projet complt, ou si vous voulez se sont les rsultats
dsirs une fois le but atteint.
Les objectifs de notre projet sont :
1. avoir un espace priv de travail
2. qu'il soit multifonctionnel (rangement, clair, priv, etc.)
3. un endroit non sujet au va-et-vient normal de la famille
36 Chapitre 2
4. un endroit permettant de recevoir convenablement la clientle
5. un espace de bureau pouvant contenir tout l'appareillage ncessaire au
tltravail
Une fois le but et les objectifs dfinis, nous sommes donc rendus l'laboration des
contraintes que nous devons considrer dans la phase d'identification du projet. Par
contraintes, nous entendons les obstacles majeurs que nous identifions ce stade-ci, et qui
peuvent faire achopper le projet dans son ensemble.
Les contraintes pour notre projet sont:
1. le cot de rnovation de ce local ne doit pas dpasser 5 000 $
2. le local doit respecter l'amnagement intrieur dj existant
3. les travaux devront s'effectuer sur une priode n'excdant pas 6 semaines
38 Chapitre 2
Cette valuation permet au grant de projet d'tre proactif et de prendre les mesures qui
simposent pour prvenir ou corriger les problmes.
Stratgie de ralisation
cette tape-ci, nous sommes en mesure de dterminer la stratgie de ralisation de notre
projet. Par stratgie, nous entendons le phasing du projet, comme les grandes tapes ou
jalons qui nous permettront d'atteindre le but et les objectifs du projet.
Dans notre exemple, la stratgie de ralisation sera:
Phase I
Phase II
Phase III
Phase IV
Phase V
Conception
Mnage
Achats
Construction
Amnagement intrieur
mars 19xx
avril 19xx
mai 19xx
juin 19xx
juillet 19xx
Dimensions de lenvironnement
Tous les projets sont assujettis aux influences externes et internes de l'environnement.
Il est donc vital, ce stade-ci du projet, den valuer les impacts sur votre projet.
Nous en dnombrons sept types dinfluences: environnemental, physique,
technologique, socioculturel, organisationnel, politico-lgal, conomique et
infrastructurel (voir cette section la figure 2.A).
Si nous reprenons notre exemple d'amnagement d'un espace de travail la maison, la
premire dimension considrer, laspect physique comme lespace disponible, la
dimension de la pice, etc. sont des facteurs considrer.
La deuxime dimension est celle de la technologie. Mme si le projet est peu complexe, il
faudra tout de mme considrer lvolution des outils automatiss de construction comme
des robots peintres, des outils techniques de fabrication trs perfectionnes, etc.
La troisime variable de l'environnement est tout l'aspect socioculturel . Plus vident dans
des projets outre-mer o l'adaptation une nouvelle culture et dautres faons de faire est
primordial au succs du projet.
Planification du projet
Grce aux diffrents outils que nous avons dcrits dans la dernire section, nous pouvons
dbuter la phase planification. Celle-ci consiste principalement dissquer le but en ses
principales composantes, dterminer plus facilement les diffrentes tches que nous
devrons excuter afin de mener bien notre projet. Cette opration vitale nous permettra
de btir une saine planification, que nous examinerons dune faon dtaille dans cette
section.
40 Chapitre 2
Cette approche permet de mesurer plus facilement les tches en termes de ressources
(financires, matrielles, humaines). Chaque tche du projet est ainsi planifie,
coordonne et contrle:
T-1.2
T-1.n
BT-1.1
BT-1.2
BT-1.n
.
LOT-n
LOT-2
T-2.1
BT-2.1
T-2.2
T-n.1
BT-2.2
T-n.2
BT-n.1
T-n.n
BT-n.2
BT-n.n
Abrviations : T : Tches
B.T. : Bloc de travail
Nous allons maintenant laborer les tapes logiques suivre afin de btir une SFT
reprsentant toutes les tches effectuer dans le cadre de notre projet ou, si vous
voulez, le quoi faire? du projet.
Il s'agit ici de dresser la liste de toutes les tches que l'on se doit
d'effectuer dans un projet. Dans lesprit de notre projet de
rnovation, voici la liste des tches que l'on pourrait considrer:
42 Chapitre 2
tape 2 :
Une fois que l'on a dtermin toutes les tches effectuer pour
mener bien notre projet, il s'agit maintenant de regrouper celles qui
ont des points communs. Ces regroupements, qui s'appellent des
lots, forment le niveau 2 de la structure de fractionnement. Dans
notre exemple, nous avons regroup nos tches en 5 lots principaux
que voici:
Lot architecture
-
Lot logistique
-
Lot construction
-
tape 3 :
tape 4 :
Chapitre 2 44
Amnagement dun
bureau
Lot architecture
Lot logistique
Lot construction
dsencombrer
l'endroit o l'on
dsire faire la
rnovation (s'il y a
lieu)
dresser la liste des
matriaux
ncessaires pour
chaque corps de
mtier
faire livrer les
matriaux
entreposer le
matriel
Lot dcoration et
finition
valuer les besoins
(dcoration)
choisir les esquisse
et les chantillons
prparer le plan
final de dcoration
accepter le plan
final de dcoration
choisir
l'ameublement
choisir les accessoires
dcorer la pice
faire poser les
rideaux
Amnagement dun
bureau
1.0
Architecture
2.0
Logistique
3.0
Construction
acheter de matriaux
monter la charpente
passer les fils lectriques
dcider de l'emplacement des
lumires, des interrupteurs,
des prises et des calorifres
2.2 dresser la liste des 3.5 faire poser le gypse
3.6 faire tirer les joints
matriaux
ncessaires pour 3.7 faire brancher les prises, les
lumires, les interrupteurs et
chaque corps de
les calorifres
mtier
3.8 peinturer, tapisser
3.9 enlever et dplacer un poteau
2.3 faire livrer les
de soutien
matriaux
3.10 rparer le ciment
3.11 faire poser les portes, les
2.4 entreposer le
cadrages et les plinthes
matriel
3.12 faire poser le tapis
3.13 faire poser une ligne
tlphonique
3.14 faire poser des tablettes de
rangement
3.15 autres (dplacer le rservoir
3.1
3.2
3.3
3.4
4.0
Dcoration et
finition
4.1 valuer les besoins
(dcoration)
4.2 choisir les esquisses
et les chantillons
4.3 prparer le plan
final de dcoration
4.4 accepter le plan
final de dcoration
4.5
choisir
l'ameublement
4.6
choisir
les
accessoires
4.7 dcorer la pice
4.8
faire poser les
rideaux
5.0
Gestion de projet
5.1 obtenir un permis
de la ville
5.2 engager les corps
de mtier
5.3 obtenir un prt
financier
5.4 payer les factures
5.5 obtenir des
estimations des
corps professionnels
46 Chapitre 2
Tche
Nom des
ressources
humaines
Dure
Ressources
humaines
Ressources
matrielles
Total
4.1
valuer les
besoins
(dcoration)
Dcor 2000
2h
40 $/h
80 $
4.2
Choisir les
esquisses et les
chantillons
Dcor 2000
2h
40 $/h
80 $
4.3
Prparer le plan
de dcoration
Dcor 2000
et Jeanine
1h
40 $/h
40 $
4.4
Accepter le plan
de dcoration
Dcor 2000
et Jeanine
1h
40 $/h
40 $
4.5
Choisir
l'ameublement
Robert
3h
50 $/h
200 $
350 $
4.6
Choisir les
accessoires
Jeanine
4h
500 $
500 $
4.7
Dcorer la pice
Robert
2h
50 $/h
100 $
4.8
Dcor 2000
1h
40 $/h
150 $
190 $
850 $
1380 $
Total
16 h
Pour finaliser la fiche de lot, il s'agit maintenant de dterminer le but et les objectifs du lot
en question, en plus de tenter de prvoir ce qui pourrait nuire la ralisation de ce lot en
particulier.
Par exemple, dans l'exercice qui nous concerne, le but que nous voulons atteindre
48 Chapitre 2
avec le lot Dcoration et finition est:
But:
Vous tes maintenant en mesure de complter la formule Fiche de lot qui reprsente
l'estimation en ressources humaines, matrielles et financires de votre lot. Vous
retrouverez en annexe ce chapitre la formule type d'une fiche de lot que nous
devons complter. Une fois cette tape termine, il devient trs facile, en additionnant
les totaux des cinq fiches, de monter le budget du projet. Ainsi, le total de toutes les
fiches reprsente le budget final du projet.
Prparation de lchancier
Le calendrier du projet est probablement l'outil le plus important et le plus utile dont
dispose le gestionnaire. Le simple fait de l'tablir permet de mieux comprendre les
besoins relatifs au projet et le rapport entre les outils. C'est une partie essentielle du
plan du projet servant mesurer les progrs et contrler les rsultats. Toutefois, son
utilit dpend de son adquation aux besoins.
tablir un calendrier, c'est ordonnancer les lots de faon en arriver une date
dexcution dfinitive. Un bon systme d'tablissement de calendrier devrait:
permettre le contrle et l'examen par les cadres de tous les niveaux qui participent au
projet ou en sont responsables;
comporter une prsentation graphique facile comprendre, soit
-
Grce aux fiches de lot, on peut obtenir l'estimation du cot de chacune des tches,
de chacun des lots et, finalement, celle du projet dans son ensemble. Maintenant,
NOM DE L TACHE
PRDCESSEURS
4.1
aucun
4.2
4.1
4.3
Prparer le plan de
dcoration
4.2
4.4
Accepter le plan de
dcoration
4.3
4.5
Choisir l'ameublement
4.4
4.6
4.4
4.7
Dcorer la pice
4.5, 4.6
4.8
4.7
page x/x
En obtenant cette information, il est alors trs facile de dterminer la relation entre
chacun des lots pour le projet dans son entier (voir le tableau 2.4). Nous pouvons
inscrire, par lots, toutes les tches, leur description, ainsi que les dlais. Il ne reste
50 Chapitre 2
qu dterminer les prdcesseurs et les successeurs pour chacune d'entre elle.
Tableau 2.4 La dpendance entre les lots
PROJET:
RESPONSABLE:
ID
NOM DU LOT
PRDCESSEURS
1.0
Architecture
2.0
Logistique
(1.0) architecture
3.0
Construction
(1.0) architecture
(2.0) logistique
4.0
Dcoration et finition
(3.0) construction
5.0
Gestion de projet
aucun
page x/x
DATE:
Code
Description
Nom-Ress.
Dure
4.1
Dcor 2000
2h
4.2
Dcor 2000
2h
4.3
Prparer le plan de
dcoration
Dcor 2000
et Jeanine
1h
4.4
Accepter le plan de
dcoration
Dcor 2000
et Jeanine
1h
4.5
Choisir l'ameublement
Robert
3h
4.6
Jeanine
4h
4.7
Dcorer la pice
Robert
2h
4.8
Dcor 2000
1h
9 10 11 12 13
Chapitre 2 52
Tableau 2.6 Lchancier matre des lots du projet
PROJET:
LOTS DE
TRAVAIL
Lots
Description
1.0 Architecture
2.0 Logistique
3.0 Construction
Dure 1
1 jr
corps de
mtier
8 jrs
DATE:
vous
1,61
jrs
13 jrs
10
11
12
13
Techniques dordonnancement
Lordonnancement du projet est une programmation effective des tches et des
ressources ncessaires leur excution. Cette programmation doit respecter les
contraintes du projet, tenir compte de la disponibilit des ressources et atteindre les
objectifs de dlais, cots et qualit prdfinis.
Dans cette section, nous examinerons brivement un exemple du diagramme de
Gantt, de la mthode Pert (Program Evaluation and Review Technique) et de la
mthode du chemin critique, qui sont implants dans la plupart des logiciels de
gestion de projet.
Diagramme de Gantt
La figure 2.7 montre un exemple dun diagramme simple de Gantt. Les tapes numres
prcdemment peuvent tre inscrites dans la premire colonne du diagramme. Cette
colonne reprsente les units temporelles en semaines. P signifie la dure prvue et C la
dure relle dune tche. Daprs le diagramme, ltude de faisabilit devrait tre ralise
dans les quatre premires semaines du mois de janvier ( ). Au fur et mesure que cette
tape du projet est ralise, un est insr sur la ligne C. Microsoft Project prsente ainsi
sa faon de prsenter les tches du projet avec leur dure dans un diagramme de Gantt.
Figure 2.7 Le diagramme de Gantt
Nom du projet
tude de faisabilit
tude de faisabilit
P: planifie
JANVIER
FVRIER
P ou C
14
21
28
P
C
P
C
P
C
P
C
etc.
C: complte
14
21
MARS
28
14
etc.
21
28
54 Chapitre 2
Technique de Pert
Le PERT est un outil de gestion qui consiste reprsenter un projet sous forme de rseau.
Il permet didentifier la liste des activits susceptibles de rsulter en un goulot
dtranglement qui pourrait menacer le respect des dlais prvus. Cet outil de gestion
permet de coordonner et de contrler les activits du rseau. Prenons lexemple dun
projet de dveloppement de systme informatis prsent au tableau 2.8 1.
Tableau 2.8 Un projet de dveloppement de systme informatis
Numro des
vnements
1-3
1-2
2-3
3-5
1-4
5-8
4-7
7-8
Description des
activits
A: Analyse du systme
B: Planification du projet
C: Conception du systme
D: valuation du matriel informatique
E: Dveloppement dtaill
F: Achat du matriel
G: Mise en oeuvre du systme
Activits
dpendances
Dure
A, B
-
8
7
0
10
7
C
D
F
6
4
7
(2.2)
La formule 2.2 peut tre utilise pour calculer les ATA de tous les vnements du rseau,
sauf pour lvnement du dbut et celui de la fin. Pour le dernier vnement du projet, on
admet que le temps dachvement au plus tard est gal au temps probable dachvement
au plus tt. Pour le premier vnement du rseau (vnement 1), le temps dachvement
au plus tard est gal la diffrence de la valeur minimale parmi les ATA des activits
ultrieures et la dure de lactivit considre:
ATA = 8 - 8 = 0
On calcule les ATO et les ATA afin de dterminer la marge totale ou variable dcart en
temps. La marge totale permet de mesurer le surplus de temps en jours, semaines, etc.,
pour lexcution dune activit, sans que soit modifi le temps du dbut au plus tt des
activits situes sur le chemin critique. Ainsi, la marge totale est gale la diffrence entre
le temps dachvement au plus tard et le temps dachvement au plus tt:
M = ATA - ATO
(2.3)
Par exemple, la marge totale pour lvnement 4 est:
56 Chapitre 2
M = 13 - 7 = 6
Les marges totales des autres vnements sont illustres la figure 2.8. La marge libre est
le dlai dont on peut retarder lexcution dune tche sans retarder aucune autre des tches
subsquentes.
Figure 2.8 La mthode du chemin critique
3
8
18
8
0
A
B
18
0
24
24
0
G
F
4
7
13
7
11
17
6
Numro de lvnement
Chemin critique
Par consquent, les tches pour lesquelles le temps probable dachvement au plus tt
(ATO) est gal au temps probable dachvement au plus tard (ATA) sont des tches
critiques. Ce sont les tches pour lesquelles la marge dcart en temps est nulle. Tout
retard pris sur une de ces tches entrane donc un retard du projet (impact sur la date de fin
du projet). Ces tches forment le chemin critique et dterminent la dure totale du projet.
Dans notre exemple, la dure totale espre ou normale pour la ralisation de ce projet
(dveloppement de systme informatise) est de 24 semaines. Dans ce cas-ci, le chemin
critique (activits critiques) est 1-3-4-8, ce qui correspond aux activits A, C, E.
Rsum
Nous avons vu dans ce chapitre limportance de bien identifier notre projet. Nous
avons bti notre exemple suivant la mthode d'identification de projet (MIP). Le fait
de bien saisir l'envergure de notre projet nous permet den dbuter la planification
dtaille.
Nous avons aussi examin la planification dtaille de notre projet. Pour ce faire,
nous avons bti la structure de fractionnement du travail, qui reflte, de faon
synthse, le quoi faire du projet. Cela reprsente la charpente du projet puisqu'on
en illustre la structure sur une seule page.
De plus, nous avons aussi examin laide de l'outil des fiches de lot, comment
estimer la dure pour chaque tche, les units de ressources humaines, matrielles et
financires par lots et pour le projet. Grce la SFT et aux fiches de lot, nous savons
maintenant les dures des tches et les cots associs celles-ci, de mme que les
ressources ncessaires.
Grce aux techniques dordonnancement, nous pouvons reprsenter les tches et leur
dure sur un diagramme de Gantt ou un rseau Pert. La mthode du chemin critique
permet de dterminer la dure normale du projet.
Mots cls
Objectifs
Tche
But
Contraintes
Intrants
Problmatique
Marge totale
Planification
Risques
Stratgie de ralisation
Extrants
Lot
Ressources
Codification
Activits
58 Chapitre 2
Options
Diagramme de Gantt
Fiche de lot
Fiche de projet
Ressources humaines
Ressources matrielles
Charte de responsabilit
Ressources financires
Dpendances
Successeur
Ordonnancement
Marge totale
Structure de fractionnement du travail
Temps probable dachvement au plus tard
Temps probable dachvement au plus tt
Rseau Pert
Estimation
chancier
Estimation
Prdcesseur
Chemin critique
PROJET:
RALIS PAR:
PROMOTEUR:
MANDATAIRE:
EN DATE DU:
60 Chapitre 2
SOMMAIRE EXCUTIF
PROBLMATIQUE
DESCRIPTION DU PROJET
OBJECTIF(S) DU PROJET:
CONTRAINTES:
PERTINENCE
FAISABILIT
RISQUE
62 Chapitre 2
DESCRIPTION DES EXTRANTS: (rsultats esprs)
ESTIMATION DES INTRANTS POUR CHAQUE
EXTRANT
EXTRANT(S)
TOTAL
RESSOURCES
HUMAINES
RESSOURCES
MATRIELLES
RESSOURCES
FINANCIRES
Risques
Mesures
prventives
Stratgie de ralisation
Impact
Probabilits
Cots
Mise en
oeuvre
PHYSIQUE
- gographie
- climat
- sol, air
- conditions de travail
II
TECHNOLOGIQUE
- complexit
- transfert
- disponibilit des
ressources
III
SOCIOCULTUREL
IV
ORGANISATIONNEL
- hirarchie
- chane de dcision
- autonomie
- procdures
- autres units
- support
- autorisations
POLITICO-LGAL
- rglementation
- systme lgal
- systme politique
66 Chapitre 2
VI
CONOMIQUE
- conditions conomiques
VII
INFRASTRUCTUREL
- communications
- logistique
- transport
FICHE DE TCHES
TITRE:
CODE:
BUT:
OBJECTIFS:
CONTRAINTES POSSIBLES:
DESCRIP-
HEURES/
RESSOUR-
NO DE
TION
JOURS
CES HU-
L'ACTI-
DE L'ACTI-
REQUIS
VIT
VIT
TOTAL
MAINES
COT
REQUISES
RESPONSABLE
68 Chapitre 2
FICHE DE LOT
TITRE:
CODE:
BUT:
OBJECTIFS:
CONTRAINTES POSSIBLES:
RESSOURDESCRIP-
HEURES/
CES
NO DE LA
TION DE
JOURS
HUMAINES
RESPON-
TCHE
LA TCHE
REQUIS
REQUISES
SABLE
TOTAL
COT
OBJECTIFS:
CONTRAINTES POSSIBLES:
RESSOURCES
DESCRIP-
HEURES/
HUMAI-
NO DU
TION
JOURS
NES
RESPON-
LOT
DU LOT
REQUIS
REQUISES
SABLE
TOTAL
COT
CHAPITRE 3
76 Chapitre 3
Introduction
Ce chapitre explique les notions de base de Microsoft Project et est donc une
introduction son utilisation. Microsoft Project est un logiciel dordonnancement
performant avec lequel on peut crer un projet, lditer et l'amliorer l'aide des
diffrents outils disponibles:
Ce chapitre a donc pour objectif d'expliquer brivement lenvironnement de Microsoft
Project et de crer un projet simple.
78 Chapitre 3
Figure 3.2 Loption Apprendre en travaillant
Lcran daccueil apparat chaque fois que vous ouvrez lapplication Microsoft Project.
qui se trouve en haut la
Pour le fermer sans choisir une des options, cliquez sur le
droite de lcran.Vous avez aussi loption de le dsactiver en activant la case cocher Ne
plus afficher cet cran de dmarrage. Vous pouvez cliquer sur licne
ou fermer cette fentre pour linstant.
La fentre typique de Microsoft Project montre la figure 3.5 sera affiche.
80 Chapitre 3
Fentre de travail
L'cran de Microsoft Project comprend dix parties, comme le montre la figure 3.5:
1. La bote du menu-contrle de l'application, reprsente par une barre horizontale,
permet de contrler lapplication (ou logiciel) prsentement en cours;
2. La barre du titre du logiciel et du nom du projet. Si la fentre est rduite, le nom
du projet apparat dans la partie infrieure;
3. La barre de menus, qui sont utiles pour travailler avec Microsoft Project;
Figure 3.5 L'cran de Microsoft Project
1
567
12
10
11
4. La barre des outils affiche les boutons pour donner un style aux caractres, dessiner, crer un graphique sur la surface de travail, etc.
permet de rduire la taille d'une
5. La bote de la taille minimale, reprsente par
fentre.
6. La bote de la taille maximale, permet d'agrandir la taille d'une fentre.
7. Le bouton fermeture , ferme la fentre ou la bote de dialogue.
8. La zone de travail du projet.
9. La Barre dAffichage
ou le bas
de l'cran,
Barre de menus
Afin d'accder aux fonctions, vous pouvez utiliser la barre de menus apparaissant dans la
partie suprieure de l'cran (voir la figure 3.5). L'accs aux menus droulants se fait au
moyen de la souris ou partir du clavier. Les barres doutils prsentent certaines
fonctions auxquelles vous pouvez accder simplement en cliquant sur l'icne.
l'aide du clavier. Appuyez sur Alt suivi de la lettre souligne du menu auquel
vous dsirez accder pour afficher cette barre de menus dans le haut de l'cran.
Slectionnez une option de la barre de menus en dplaant le curseur avec les touches
curseur et en pressant ou en tapant le mnmonique de l'option.
Le menu correspondant se droule alors la droite de l'option. Dplacez encore le
curseur sur une option du menu et appuyez sur . Par exemple, pour accder au menu
Fichier, vous devez presser Alt+F et celui-ci sera affich. Les touches doivent tre
presses en mme temps lorsqu'elles sont spares d'un signe plus (+).
Le nom d'une commande suivi de points de suspension (...) signifie que cette com mande
offre des options supplmentaires. Ces options sont contenues dans une zone appele
bote de dialogue (voir la figure 3.6).
82 Chapitre 3
Figure 3.6 La bote de dialogue Imprimer
Choix de limprimante
Bouton de
commande
Choix
des
options
Case
cocher
Pour choisir une option, tapez la lettre ou le numro de choix correspondant. Pour passer
d'une option une autre, pressez Tab. Si cette option prsente une liste d'lments
droulante, utilisez les touches de dplace ment du curseur pour vous dplacer parmi
ceux-ci et tapez la lettre qui correspond loption choisie pour la slectionner.
Pour valider l'option ou les options choisies, pressez ou choisissez OK. Pour annuler
l'option ou les options choisies, pressez lorsque le curseur est sur le bouton Annuler.
Pour annuler une commande, pressez chap (ou Esc pour le clavier anglais).
Pour annuler l'effet d'une commande, slectionnez Annuler du menu dition. Vous
pouvez, la suite de la slection d'une commande, rpter cette mme commande une
multitude de fois, comme dans le cas du formatage de plu sieurs cellules d'un chiffrier.
Pour ce faire, choisissez Rpter du menu dition.
Pendant une session de travail, vous pouvez cliquer sur le bouton droit de la souris
pour afficher un menu abrg prsentant les commandes les plus courantes (voir la
figure 3.7 pour un exemple).
Utilisation de la souris
Microsoft Project permet l'utilisation de la souris. Celle-ci est utile pour slectionner des
commandes et des options, pour dplacer le curseur ou pour slectionner des tches. La
souris est reprsente l'cran par une flche nomme curseur ou pointeur. Le curseur
sous forme de flche sert habituellement slectionner une option de menu, choisir un
outil, etc. Le curseur apparat l'cran ds qu'un mouvement est donn la souris et
disparat lorsqu'une touche du clavier est presse. Voici une exemple d'utilisation de la
souris:
Pour slectionner une option:
84 Chapitre 3
Figure 3.8 Les barres doutils utiles pour la gestion de projets
Pour connatre rapidement les fonctions des diffrents outils de la barre des outils, il
suffit de placer le curseur de la souris sur loutil dsir pendant quelques secondes pour
afficher la fonction de loutil en question:
Microsoft Project affiche galement une plus longue description de loutil dans la barre
dtat au bas de lcran.
Expliquons brivement les outils des barres doutils montres la figure 3.9.
1- Cre un nouveau projet
2- Ouvre un projet existant
3- Enregistre le projet actif
4- Imprime laffichage en cours
5- Affiche les affichages tels qu limpression
6- Vrifie lorthographe du projet
7- Coupe et supprime llment slectionn
8- Copie llment slectionn
9- Insre les lments copis
10- Copie la mise en forme de la slection
11- Inverse la dernire action ou commande
26 27 28 29 30 31
32
9 10
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
33
34 35 36 37 38 39
40
41
86 Chapitre 3
Vous pouvez crer une nouvelle barre d'outils en cliquant sur le bouton Nouvelle dans la
bote de dialogue Personnaliser montre la figure 3.8. Microsoft Project affiche alors
une nouvelle barre d'outils vide dans sa propre fentre et vous pouvez utiliser longlet
Commandes, montre la figure 3.10, pour mettre des outils cette barre d'outils.
Barre dAffichage
A cause de la grande quantit dinformation que Microsoft Project contient, cest
impossible de lafficher simultanment. Pour cette raison, Microsoft Project utilise
des affichages dans diffrents formats pour mieux visualiser les besoins de
lutilisateur. Pour faciliter la transition entre les affichages, Microsoft Project offre
une Barre dAffichage qui apparaisse sur le ct gauche de la fentre et que vous
pouvez utilisez pour modifier des affichages. Pour slectionner une affichage,
cliquez sur licne qui corresponde. Si vous ne voulez pas afficher la Barre
dAffichage, ou vous voulez un peu plus despace dans la fentre Microsoft Project,
cliquer dans le menu Affichage sur Barre Affichage pour le dsactiver.
Expliquons les diffrents affichages :
88 Chapitre 3
Calendrier: affiche un calendrier mensuel qui prsente les tches et
leur dure dune faon quotidienne.
Assistance en direct
Il y a plusieurs options disponibles quand vous avez besoin daide pendant votre
travail. La touche F1 Aide active Compagnon Office, une aide pour toutes les
fonctions du programme. Vous pouvez galement activer Compagnon Office, en
de la barre doutils. Si vous cliquez sur
dans la barre de
cliquant sur licne
menus, cela vous donne les options montres la figure 3.11.
Figure 3.11 La fonction d'Aide de Microsoft Project
Sommaire et index
Si vous choisissez cette option, vous pourrez effectuer des recherches dtailles en
dans la barre de menus.
utilisant des mots cls. Comme exemple, cliquez sur
Slectionnez loption Sommaire et index en cliquant sur ce terme et vous accderez
l'index de l'aide. La fentre daide de Microsoft Project montre la figure 3.13
saffiche. Slectionnez longlet Index et entrez Imprimer sur la premire ligne.
Choisissez le bouton Afficher. Les renseignements sur limpression seront affichs.
Vous pouvez slectionner les onglets Index, Rechercher et Sommaire de lindex pour
avoir plus de renseignements sur un sujet de Microsoft Project. La figure 3.14 montre les
options de longlet Rechercher.
Exprimentez avec la fonction daide en faisant une recherche rapide sur des fonctions
de Microsoft Project comme Crer un projet, Enregistrer un projet, etc. Quittez la
fonction daide lorsque vous avez termin.
Figure 3.13 La fentre d'Aide de Microsoft Project
90 Chapitre 3
Figure 3.14 Longlet Rechercher de la fonction d'Aide de Microsoft Project
Pour vous aider grer vos projets efficacement, Microsoft Project offre quatre
tude de cas qui dcrit les situations dautres gestionnaires de projet. Pour vous
accder ces projets, dans la bote de dialogue Sommaire et index, choisissez
longlet Sommaire de laide. Double-cliquez sur Rfrence Microsoft Project, sur
tude de cas, puis sur un des quatre tudes qui vous intresse.
Mise en route
Figure 3.15 Le menu Mise en Route
En choisissant cette option, vous verrez le menu montr la figure 3.15. Les options
Aperu rapide et Cration de projet sont identiques celles offertes dans la fentre
dAccueil que vous avez rencontre au dbut de Microsoft Project. LAperu rapide
prsente un sommaire complet des fonctionnalits de Microsoft Project et offre un accs
ces fonctionnalits trs pratiques. Cration de projet est un didacticiel de dmarrage
qui vous aide complter votre premier projet. Loption Notions fondamentales de
Microsoft Project est un autre didacticiel qui explique les concepts montrs la figure
3.16. Les six questions correspondent aux questions les plus frquemment poses sur
Microsoft Project. Ils fournissent les informations de base pour crer un projet en
utilisant le logiciel Microsoft Project.
Figure 3.16 Les notions fondamentales de Microsoft Project
92 Chapitre 3
Microsoft sur le Web
Vous pouvez connecter directement des informations Microsoft Project montres
la figure 3.17 en choisissant loption Microsoft sur le Web.
Figure 3.17 Le menu Microsoft sur le Web
Manipulation de l'application
Lorsque Microsoft Project est lanc, vous retrouvez deux niveaux de fentres, comme le
montre la figure 3.5: la fentre de l'application (dans notre cas, le programme Microsoft
Project) et celle du projet. Ces fentres prsentent leur propre menu contrle: celui
propre au fonctionnement de Microsoft Project et celui propre au projet. Examinons chaque menu.
Pour accder au menu contrle du systme de Microsoft Project, dplacez la souris sur
l'icne au coin suprieur gauche de la fentre de Microsoft Project et cli quez le bouton
gauche du mcanisme (ou pressez Alt+barre d'espacement). Un menu apparaisse (voir
la figure 3.18). Expliquons les options:
Restauration: ramne l'tat initial la fentre de Microsoft Project.
Dplacement: dplace cette fentre l'aide des touches de direction du curseur. Pressez
pour terminer.
Dimension: modifie les dimensions de cette fentre de Microsoft Project l'aide des
touches de direction du curseur. Pressez pour terminer.
Rduction: rduit la fentre d'application sa taille minimale. La fentre de l'application
Microsoft Project disparat sous la forme d'une icne. Activez de nouveau le menu
l'aide de la souris et slectionnez Restauration.
Manipulation du projet
Un menu contrle existe pour chaque projet appartenant une application. Il faut
dplacer la souris sur l'icne au coin suprieur gauche de la fentre du projet et cliquer
sur le bouton gauche du mcanisme. Un menu apparat (voir la figure 3.19). Expliquons
les options:
Restauration: ramne l'tat initial la fentre du projet.
Dplacement: dplace cette fentre l'aide des touches de direction du curseur.
Dimension: modifie les dimensions de cette fentre de Microsoft Project l'aide des
touches de direction du curseur.
Figure 3.19 Le menu contrle du projet
94 Chapitre 3
Rduction: rduit la fentre du projet sa taille minimale. Le fentre du projet disparat
sous la forme dune icne. Activez de nouveau le menu laide de la souris et
slectionnez Restauration.
Agrandissement: agrandit la fentre du projet sa taille maximale.
Fermeture: permet de quitter la fentre du projet. Si vous quittez, celle -ci disparat de
l'cran et libre de la mmoire. Elle n'est plus utilisable. Microsoft Project vous
demandera si vous voulez sauvegarder les changements apports au projet.
Nous aurons l'occasion, au fil des chapitres suivants, d'exprimenter les options de ces
menus.
76 Chapitre 3
Mise en page: dfinit les paramtres de mise en page pour limpression.
Aperu avant impression: affiche le projet tel quil sera imprim.
Imprimer: imprime le projet entier ou une section du projet.
Envoyer vers: envoie un document vers un destinataire
Proprits: permet dentrer des proprits sur le projet.
Liste de fichiers: affiche les derniers documents qui ont t chargs
Quitter: permet de quitter Microsoft Project.
2. Slectionnez ensuite Nouveau. Pressez ou slectionnez OK.
Une bote de dialogue Informations sur le projet apparat. Celle-ci est dcrite au dbut
du chapitre 4. Cliquez sur OK pour la fermer.
3. Slectionnez Diagramme de Gantt du menu Affichage pour sassurer quil est
affich.
Comme exercice, entrez seulement les tches montres la figure 3.5.
Enregistrement du projet
La sauvegarde du projet consiste ranger une copie de ce projet sur disque.
Proprits du projet
La commande Proprits du menu Fichier affiche les informations concernant le projet
actif. Ces informations peuvent tre le titre, le sujet, des mots cls, le nom de lauteur et
autres. Pour notre exemple, entrez les informations montres dans la bote de dialogue de
la figure 3.21.
Sauvegarde du projet
Afin de sauvegarder votre travail, effectuez les tches suivantes:
1. Slectionnez Enregistrer sous dans le menu Fichier ou cliquez sur le bouton
de
78 Chapitre 3
Figure 3.22 La fentre pour l'enregistrement initial d'un projet
2. Vous devez choisir le lecteur, le rpertoire et le nom sous lequel vous dsirez
sauvegarder votre projet. Pour notre exemple, enregistrez-le sous le nom
EXERCIC1.MPP dans le rpertoire de Microsoft Project du lecteur C (C:\).
3. Slectionnez Enregistrer. La bote de dialogue montr la figure 3.23 est affich.
Figure 3.23 La fentre pour l'enregistrement initial d'un projet
Utilisez
Comme le montre la figure 3.22, vous pouvez enregistrer le projet sous diffrents
formats de fichier dans la case Type de fichier. Par exemple, vous pouvez enregistrer
dans un format de Base de donnes de projet (*.mpd), un format de Classeur
Microsoft Excel (*.xls), ,un Document HTML (*.html, *.htm) etc.
Vous pouvez crer votre propre modle de projet, par exemple, en slectionnant Modle
(*.mpt) dans la case Type de fichier. Un modle est une copie d'un ensemble typique
de tches et d'informations. Il est semblable tout autre projet, mais vous l'utilisez
comme point de dpart lorsque vous crez un nouveau projet.
Lorsque des lments des prvisions sont rpts dans un ou plusieurs projets, vous
pouvez utiliser des modles pour rduire leur temps de cration et pour amliorer
l'exactitude et la cohrence de votre travail. Microsoft Project fournit des exemples de
modles, mais vous pouvez utiliser n'importe quel projet existant comme modle.
Vous devriez vous servir dun modle lorsque plusieurs projets utilisent:
une structure de tches semblable
des calendriers semblables
un ensemble de ressources semblable
Impression du projet
Aprs avoir enregistr votre projet, vous pouvez l'imprimer.
80 Chapitre 3
1. Slectionnez Aperu avant impression du menu Fichier. Une fentre en plein
cran saffiche, comme le montre la figure 3.24.
2. Essayez les diffrents outils de la fentre Aperu avant impression.
de la barre
des outils Standard pour activer rapidement laffichage du projet avant impression.
Vous devez utiliser les outils dans la partie suprieure de lcran pour visualiser
diffrents aspects du projet. Par exemple, choisissez le bouton Mise en page. La bote de
dialogue montre la figure 3.25 est affiche, permettant de dfinir l en-tte, le pied de
page, la lgende, les marges, etc.
Pour notre exemple, cliquez sur longlet En-tte et crez len-tte montr dans la zone
Exemple en cliquant sur les divers boutons affichs dans cette bote de dialogue. Utilisez
les onglets Gauche, Centre et Droite dans la section Alignement pour bien placer les
lments montrs dans len-tte. Utilisez la touche Suppression pour effacer un lment
qui est inutile.
3. Slectionnez le bouton OK pour revenir la fentre prcdente.
4. Slectionnez le bouton Fermer pour revenir au projet.
Figure 3.24 Lcran de Aperu avant impression
Cliquez sur lun des boutons pour faire apparatre soit le numro de
page, la date, lheure, le fichier ou une image
82 Chapitre 3
8 Vous
Fermeture du projet
Pour fermer un projet, slectionnez Fichier dans la barre de menus et ensuite Fermer.
Une fentre de dialogue vous demandant si vous dsirez enregistrer les changements
apports au projet en cours apparatra. Rpondez Oui ou Non selon votre choix. En cas
d'erreur, choisissez Annuler.
Si vous dsirez conserver les derniers changements apports votre projet, rpondez
Oui la sauvegarde du projet, sinon tous vos changements seront perdus.
2. Slectionnez Fermer dans la case menu contrle, ou cliquez deux fois sur la bote
menu contrle de l'application.
Rsum
Dans ce chapitre, nous avons examin brivement les lments de la fentre typique de
Microsoft Project. Nous avons cr, sauvegard et imprim un projet simple.
Pour obtenir plus de renseignements sur un sujet de Microsoft Project, il est prfrable
dutiliser la fonction daide. De plus, vous pouvez utiliser lAssistance de Microsoft
Project ds son dmarrage.
Mots cls
Barre de menus
Barre doutils
Barre daffichage
Menu contrle
Impression du projet
Aperu rapide
Rsum du projet
Fentre de travail
Sommaire et index
Fonction daide
CHAPITRE 4
Mise en place informatise
du projet
Automatiser le travail
108 Chapitre 4
Introduction
Aprs avoir identifi les diverses composantes du projet, il faut maintenant en faire la
mise en uvre informatise. Nous regarderons la faon de crer un projet, de manipuler
les tches, les ressources, les cots, les dures et de hirarchiser les tches.
Lobjectif de ce chapitre est dexaminer la mise en place informatise dun projet.
Tableau 4.1 Les tapes de mise en place dun projet
Dfinition
du calendrier
Informations
gnrales sur
le projet
Entre des tches
et des dures
Entre
des ressources
Planification
initiale du projet
Coordination et
suivi du projet
Audit
du projet
valuation
du projet
110 Chapitre 4
8. valuation du projet: valuation du droulement du projet laide des tableaux et
filtres dinformation axs sur les ressources, analyse des carts ou des variations, etc.
Lobjet des chapitres suivants est de fournir des explications dtailles sur ces diffrentes
tapes partir dun exemple concret.
La structure hirarchique met en vidence la correspondance entre les tches
rcapitulatives et les tches subordonnes.
Lorsque vous crez les prvisions concernant un projet, vous devez planifier certains
dtails et dterminer ce qui doit tre accompli. Posez-vous ds le dpart les questions
suivantes pour faciliter la prparation de vos prvisions:
Identifiez les tches de votre projet. Quest-ce qui doit tre fait?
Combien de temps faudra-t-il pour achever chaque tche? Dterminez la dure des
tches.
Dans quel ordre les tches doivent-elles tre excutes? Dterminez les relations entre
les tches.
Qui ou quoi excutera chaque tche ou en sera responsable? Identifiez les ressources
que vous utiliserez pour achever le projet.
Dmarrez un nouveau projet a laide de la commande Nouveau du menu Fichier.
112 Chapitre 4
Vous pouvez modifier les paramtres de base sur le calendrier, les prvisions,
lorthographe, laffichage, etc. Slectionnez un des onglets pour afficher ces
paramtres et apportez les modifications par rapport votre projet.
vous pouvez
slectionner la commande Supprimer le fractionnement du menu Fentre pour
corriger la situation. Les commandes du menu Fentre permettent de manipuler
plusieurs fentres lcran. Exprimentez avec celles-ci.
Figure 4.4 La dfinition du calendrier de base
114 Chapitre 4
Tche
Nom des
ressources
humaines
Du
re
Ress
ourc
es
hum
aines
Ressour
ces
matriel
les
Cots
fixes
Total
Prdc
esseur
(s)
4.1
valuer les
besoins
(dcoration)
Dcor 2000
2h
40 $/
h
80 $
aucun
4.2
Choisir les
esquisses et
les
chantillons
Dcor 2000
2h
40 $/
h
80 $
4.1
4.3
Prparer le
plan de
dcoration
Dcor 2000
et Jeanine
1h
40 $/
h
40 $
4.2
4.4
Accepter le
plan de
dcoration
Dcor 2000
et Jeanine
1h
40 $/
h
40 $
4.3
4.5
Choisir
l'ameublemen
t
Robert
3h
50 $/
h
200 $
350 $
4.4
4.6
Choisir les
accessoires
Jeanine
4h
500 $
500 $
4.4
4.7
Dcorer la
pice
Robert
2h
50 $/
h
100 $
4.5, 4.6
4.8
Faire poser
les rideaux
Dcor 2000
1h
40 $/
h
150 $
190 $
4.7
150 $
700 $
1380 $
Tot
al
16
h
114 Chapitre 4
Le menu Affichage, montr la figure 4.6, offre les divers affichages possibles au
cours de la planification, de la coordination et du suivi du projet.
Figure 4.6 Les divers affichages en gestion informatise du projet
Saisissons la liste des tches dans le diagramme de Gantt. Celui-ci est la fois laffichage
le plus couramment utilis et laffichage par dfaut. Il comprend deux parties spares par
une barre de fractionnement que vous pouvez dplacer. La partie de gauche du
diagramme de Gantt sappelle la table dinformation ou table des tches, alors que la
partie droite correspond au graphique. Pour afficher le diagramme de Gantt, slectionnez
la commande Diagramme de Gantt du menu Affichage.
Une autre option est dutiliser la Barre Affichage pour slectionner laffichage prfre.
Si la commande Barre Affichage est slectionne dans le menu Affichage, vous pouvez
trouver licne Diagramme de Gantt la gauche de lcran. Pour changer laffichage,
cliquez sur licne
Pour notre exemple, saisissons les tches du lot Dcoration et finition montr au tableau
4.5. Pour entrer une tche, faites les tapes suivantes:
1. Choisissez Diagramme de Gantt du menu Affichage, sil y a lieu.
2. Dans le champ Nom de la tche, entrez le nom des tches relatives notre projet.
Pour notre exemple, Dbut de la phase. Il faut une tche Dbut de la phase et une
tche Fin de la phase pour adapter notre exemple Microsoft Project.
3. Appuyez sur ou cliquez sur licne
4. Rptez les tapes 1 3 pour entrer les autres tches du tableau 4.5.
Le rsultat de la saisie des tches est montr la figure 4.7. Sauvegardez le projet sous le
nom DECORATI laide de la commande Enregistrer sous du menu Fichier.
La commande Insrer une tche rptitive du menu Insertion permet de dfinir une
tche rptitive afin quelle se produise de faon quotidienne, hebdomadaire, mensuelle
ou annuelle. La tche Inspection du travail sur lamnagement du bureau en est un
exemple. Cette dernire pourrait tre prvue tous les quatre heures.
116 Chapitre 4
Figure 4.7 La saisie des tches
118 Chapitre 4
3. Slectionnez la ligne dans laquelle vous voulez insrer la ligne coupe. Pour notre
exemple, slectionnez la ligne sous la tche Fin de la phase
de la barre doutils Standard. Vous pouvez
4. Cliquez sur le bouton Coller
galement choisir la commande Coller du menu dition.
La tche est maintenant place sous la ligne Fin de la phase comme le montre la figure
4.10.
Pour inverser laction de la dernire modification que vous avez apporte, cliquez sur
licne Annuler
dition.
120 Chapitre 4
6. Rptez les dernires oprations pour entrer les autres dures. La figure 4.11 montre
les dures pour toutes les tches.
7. Fermez le projet tout en sauvegardant les nouvelles modifications nincluant pas la
planification.
Symbole de jalon
Tches subordonnes
Dcomposition struture du projet
122 Chapitre 4
Figure 4.13 La dtermination des jours ouvrs et chms
Fin fin (FF): La tche (B) ne peut finir avant la fin d'une
autre tche (A).
Si une tche commence lorsque la prcdente se termine, la relation qui existe entre elles
est appele une relation de fin dbut. Une tche qui doit commencer ou finir avant
quune autre tche puisse commencer est appele une tche prdcesseur. Une tche qui
dpend du dbut ou de la fin dune tche prcdente est appele une tche successeur.
Nous utiliserons la commande Lier les tches du menu dition pour tablir des
liens de type FD parmi les tches du projet montres au tableau 4.14:
1. Slectionnez les tches lier dans le diagramme de Gantt laide de la touche Ctrl et
de la souris. Pour notre exemple, slectionnez les tches 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6,
1.8, 1.9 et 1.10.
2. Cliquez sur le bouton Lier les tches
Lier les tches du menu dition.
124 Chapitre 4
Tableau 4.14 La relation entre les tches
No
1.1
NOM DE LA TACHE
Dbut de la phase
PRDCESSEUR(S)
Aucune
1.2
1.1
1.3
1.2
1.4
1.3
1.5
1.4
1.6
Choisir lameublement
1.5
1.7
1.5
1.8
Dcorer la pice
1.6, 1.7
1.9
1.8
1.10
Fin de la phase
1.9
Marqueur indiquant
la liaison entre les
tches
Date de la fin
de la phase
126 Chapitre 4
Figure 4.17 Laffichage de la planification initiale
Contrainte temporelle
Microsoft Project attribue automatiquement une date de dbut de chaque tche en
fonction de la date de dbut, de la dure de la tche et des liens dfinis. Il est toutefois
possible dinsrer des contraintes, comme dmarrer avant une certaine date.
Pour dterminer rapidement une contrainte, slectionnez la tche valuer les besoins,
par exemple, et cliquez deux fois sur celle-ci. La bote de dialogue montre la figure
4.18 saffiche. Cliquez sur longlet Confirm, ouvrez la case Type en cliquant sur
dans la section Contrainte sur la tche.
Figure 4.18 Les contraintes temporelles
128 Chapitre 4
Au lieu de
Nettoyer le bureau
Dcor 2000
-
Andr
Grgoire
Julie
Acheter le peinture
Peindre les murs
Andr
Nettoyer le bureau
Grgoire
Julie
Acheter le peinture
Peindre les murs
Nom de la ressource
Initiales du nom de la ressource
Groupe: permet de faire des tris pour regrouper des ressources
Capacit maximum: Nombre dunits disponibles
Cot standard: les taux de salaire de chaque ressource
130 Chapitre 4
Groupe de travail: permet de choisir trois types de messages pour communiquer
avec les autres membres de lquipe. Les options sont : systme de messagerie
lectronique, un rseau Intranet ou le World Wide Web.
Un groupe de travail est un groupe de personnes qui travaille sur le m me projet et qui
utilise un systme commun de communication pour changer des informations
concernant le projet. Les membres dun groupe de travail reoivent et rpondent aux
messages de groupe de travail du responsable du projet. Ils peuvent utiliser un systme
de messagerie lectronique de lenterprise ou leur navigateur Web pour trouver leurs
messages dans une bote de rception dquipe. Il y a trois types de messages de groupe
de travail auxquels les membres peuvent rpondre:
Affectationquipe: message daffectation des tches aux membres du groupe de
travail
MiseJourquipe: message des changements ou modifications des tches dans les
prvisions
tatquipe: message qui demande aux membres du groupe de travail dinformer le
responsable de le progrs actuel des tches
Figure 4.21 Le tableau sommaire dune ressource particulire
132 Chapitre 4
pouvez cliquer deux fois sur la ressource laquelle vous voulez affecter un calendrier
(Robert). Vous devez ensuite slectionner longlet Temps travaill et modifier lhoraire
de Robert comme indiqu.
Le
134 Chapitre 4
Figure 4.24 Laffectation des cots fixes une tche
Pour
Affecter le cot au dmarrage de la tche
Slectionnez
Dbut
Fin
Proportion
136 Chapitre 4
Le cot et le travail sont engendrs par le(s) cot(s), le travail de la ou des ressources
(cot standard, cot dusage, cot des heures supplmentaires) et le travail effectu. La
commande Tableau des ressources du menu Affichage affiche ces informations.
Le cot et le travail dune ressource correspondent au cumul des diffrents cots et
travaux des affectations de la ressource. La commande Tableau des ressources du menu
Affichage affiche ces informations.
Le cot dune tche est la somme des cots engendrs par les ressources qui y sont
affectes et des cots fixes qui peuvent lui tre attribus. Pour afficher ces informations
vous devez slectionner la commande Plus daffichages du menu Affichage, et ensuite
Fiche tche. Vous choisissez ensuite la commande Dtails du menu Format, et Cot
des ressources.
136 Chapitre 4
Rvision du projet
Microsoft Project permet de vrifier l'exactitude des mots ou de les amliorer avec le
vrificateur dorthographe et la correction automatique.
Vrificateur dorthographe
Le vrificateur dorthographe permet de vrifier l'orthographe d'un mot ou d'une srie de
mots dans un document. Le ou les mots doivent tre slectionns, sinon le vrificateur
parcourra tout le projet. Il peut donc parcourir le projet la recherche des mots ayant des
fautes d'orthographe. Cet outil est accessible en slectionnant Orthographe du menu
Outils. Lorsqu'un mot ayant une faute est trouv, la fentre Orthographe apparat
l'cran, comme le montre la figure 4.25.
Comme exemple, prenez la tche Dbut de la phase et changez phase pour phas.
Activez le vrificateur d'orthographe. La fentre de la figure 4.26 apparatra.
Si un mot est inconnu par le vrificateur d'orthographe, celui-ci affichera le mot Absent
du dictionnaire dans la partie suprieure de la fentre. ce moment-l, vous pouvez
taper le mot correctement dans la case Remplacer par ou choisir le mot correct dans la
case Suggestions, s'il y apparat. Si vous trouvez le mot correct, vous pouvez choisir
Remplacer ou Tout remplacer
Figure 4.26 Le vrificateur d'orthographe
Si vous dsirez ajouter un mot dans le dictionnaire, slectionnez Ajouter dans la fentre.
Si le vrificateur a indiqu quun mot tait absent mais que vous dsirez conserver celuici (ex.: un nom propre ou une expression), choisissez Ignorer ou Tout ignorer. Pour
notre exemple, choisissez Ignorer jusqu ce que vous obteniez le mot phas. Choisissez
le mot phase dans la case Suggestions et cliquez sur le bouton Remplacer. Quittez cette
fentre lorsque vous avez termin.
Correction automatique
Le correcteur automatique permet la correction de texte automatiquement pendant la
rdaction de documents. Par exemple, vous pouvez spcifier Microsoft Project de
corriger des erreurs effectues frquemment ou de remplacer un texte par un autre. Faites
cet exemple:
1. Slectionnez Correction automatique du menu Outils. Une bote de dialogue
similaire celle apparaissant la figure 4.27 saffiche lcran.
2. Choisissez galement Correction en cours de frappe. Tapez ph dans la case
Remplacer et tapez phase dans la case Par. Chaque fois que vous taperez ph, ces
caractres seront remplacs par phase. Choisissez Ajouter pour ajouter cette
correction la liste des corrections automatiques.
3. Choisissez OK pour fermer la bote de dialogue.
Comme exercice, tapez ph, pressez ensuite Barre despacement et voyez le rsultat
obtenu.
Fermez tous les projets qui sont ouverts lcran sans sauvegarder les changements.
Figure 4.27 La correction automatique
138 Chapitre 4
Automatisation du travail
Lautomatisation du projet laide des macros est utile pour bien suivre la coordination
du travail. De plus, il faut valuer et ajuster les prvisions, contrler les ressources et leurs
affectations, valuer les cots, etc. Le suivi du droulement du projet et laudit des
ressources en cas de conflit est ncessaire pour assurer une saine gestion informatise du
projet.
Vous pouvez gagner du temps en automatisant des tches rptitives et routinire l'aide
d'une macro (ou macrocommande). Lorsque vous automatisez des tches courantes
l'aide de macros, vous augmentez l'efficacit globale de votre travail. En voici des
exemples:
l'ouverture d'un projet;
la modification d'un champ;
la mise en forme des prvisions;
l'impression d'un rapport.
Les donnes stockes dans une macro se prsentent sous la forme de codes Visual Basic.
Vous pouvez aussi crer directement une macro en programmant en Visual Basic 1.
NICOLAS ROSSIGNOL et ARMAND ST-PIERRE, Visual Basic- Notions et applications de base, ditions Vermette, 1996, 276 pages.
Une bote de dialogue similaire celle de la figure 4.29 est affiche. Vous pouvez entrer
une description de la macro, linsrer dans un menu, lui attribuer une touche de raccourci,
la sauvegarder dans le projet en cours ou dans un fichier global, etc.
5. Entrez les informations montres la figure 4.29 ou modifiez les valeurs des
paramtres affichs dans cette fentre.
Un nom de macro peut contenir des lettres, des chiffres et des traits de soulignement. Il ne
peut inclure despaces ou de signes de ponctuation.
Si
140 Chapitre 4
6. Choisissez OK. Vous tes maintenant prt enregistrer les actions de la macro.
Excutez les actions enregistrer. Les actions peuvent inclure le choix de commandes et
la slection de texte:
7. Choisissez Styles de texte du menu Format.
8. Modifiez les valeurs des options comme la figure 4.30 Cliquez sur le bouton OK
lorsque vous avez termin.
9. Cliquez sur le bouton Arrter lenregistrement
de la barre doutils Visual Basic,
ou slectionnez la commande Arrter lenregistreur du menu Outils.
Aprs avoir cre une macro, vous pouvez modifier sa description. Pour ce faire:
1. Choisissez Macros du menu Outils.
2. Dans la zone Nom de la macro, slectionnez le nom de la macro dont vous voulez
modifier la description.
3. Choisissez le bouton Options.
4. Dans la zone Description, entrez une nouvelle description pour la macro.
Avant de passer la section suivante, fermez les projets qui sont ouverts lcran sans
sauvegarder les modifications.
142 Chapitre 4
Rsum
Dans ce chapitre. nous avons vu la faon de manipuler et dentrer les tches, les
ressources, les cots, les dures, de lier les tches et de les hirarchiser. Nous sommes
maintenant prts crer notre projet.
La mise en place informatise dun projet doit tre faite avec soin afin de nous permettre
de bien le coordonner et de le contrler par la suite.
Mots cls
Cot
Liaison
Tche rcapitulative
Calendrier de base
Dbut dbut (DD)
Contrainte temporelle
Vrificateur dorthographe
Dure
Ressource
Tche subordonne
Mode Plan
Fin fin (FF)
Cot standard
Correction automatique
Hirarchie
Tche
Tche jalon
Fin dbut (FD)
Dbut fin (DF)
Cot fixe
Macro
CHAPITRE 5
150 Chapitre 5
Introduction
Dans le chapitre prcdent, nous avons mis sur pied le projet en saisissant les tches et leur
dure. Les ressources ont t rparties aux diverses tches. Maintenant que le projet est
identifi et planifi, il faut en suivre le droulement.
Lobjectif de ce chapitre est dexaminer les activits de contrle, de suivi et daudit
du projet.
Les aspects des prvisions valuer varient en fonction des informations contenues dans
ces dernires et du niveau de dtail auquel vous grez votre projet. Vous devriez valuer:
La date de fin des prvisions
La rpartition des ressources
Le cot des prvisions
Microsoft Project calcule la date de fin en fonction de la dure des tches figurant sur le
chemin critique, cest--dire la squence de tches, de la date de dbut la date de fin, qui
doivent sachever temps pour que lensemble du projet se termine selon lchancier
prvu. Tout retard dune ou de plusieurs tches du chemin critique retardera la date de fin
du projet planifie. Pour ajuster la date de fin de vos prvisions, concentrez-vous sur la
modification des tches critiques.
Une valuation diversifie de vos prvisions vous aide identifier :
les relations entre les tches et le chemin critique;
152 Chapitre 5
la marge figurant dans les prvisions;
les contraintes imposes aux tches;
les ressources surutilises;
Aprs avoir valu ltat de vos prvisions, vous pouvez avoir recours diverses stratgies
pour rduire la dure des tches, trouver et rsoudre les cas de ressources surutilises et
rduire le cot du projet.
Les affichages Gantt relatif aux marges et Gantt suivi vont afficher les tches critiques
en rouge. Il est maintenant facile de visualiser les effets de la modification des tches
critiques sur la date de fin de projet et les dates des tches non critiques. Laffichage
Si vous avez insr des contraintes qui ont comme type quelque chose autre que Ds Que
Possible, ca peut causer des problmes. Par exemple, une tche avec une contrainte Doit
Commencer Le, nest pas dplace, mme si son prdcesseur se termine plus tard que
prvu. Consquemment, les tches qui suivent la contrainte Doit Commencer Le, ne sont
non plus modifies ce qui produit une date de fin incorrecte. Pour trouver la date de fin
relle pour le projet, vous pouvez dsactiver la case cocher Les tches respectent
toujours les contraintes de dates qui se trouve dans longlet Prvisions dans la bote de
dialogue Options.
Pour viter un conflit de contrainte de tche, vous pouvez utiliser lAssistant Gestion de
projet. Il affiche un message chaque fois quune contrainte peut crer un conflit de
prvision et suggre une liste de solutions possibles pour viter les conflits. Par exemple,
154 Chapitre 5
si vous changez la contrainte sur la tche Choisir lameublement Doit Commencer
Le, vous verrez la message suivante:
Figure 5.4 Les conseils de lAssistant Gestion de projet
Vous pouvez slectionner loption la plus approprie votre situation. Pour activer
LAssistant Gestion de projet, utilisez la procdure suivante:
1. Choisir Options du menu Outils.
2. Cliquer sur longlet Gnral.
3. Sous Assistant Gestion de projets, activer la case cocher Conseils sur les erreurs.
156 Chapitre 5
tche. Un avantage du fractionnement des tches est que vous pouvez fractionner,
dplacer, regrouper et fractionner nouveau les tches de plusieurs manires.
Pour fractionner une tche, il faut:
1. Choisir laffichage Diagramme de Gantt du menu Affichage.
2. Cliquer sur licne Fractionner la tche
158 Chapitre 5
9. Dans le champ Nom de la tche, slectionner les tches subordonnes de la tche
dorigine et cliquer sur Abaisser
10. Lier les nouvelles tches si cest ncessaire.
Aprs avoir analys vos prvisions et dtermin que la dure de certaines tapes doit tre
rduite, vous devrez peut-tre rduire la porte de certaines tches pour atteindre cet
objectif. La rduction de la dure des tches du chemin critique peut courter la dure
totale du projet. Si aucune ressource nest affecte une tche, vous pouvez simplement
entrer une valeur infrieure dans le champ Dure de cette dernire.
La bote de dialogue montre la figure 5.6 est affiche. Si vous modifiez le nombre
dunits de Dcor 2000, 200% au lieu de 100%, affectes la tche valuer les besoins,
la dure de la tche est modifie. Elle est divise par deux et la dure fournie au dpart,
ltape de planification des tches, a donc t modifie. Microsoft Project fonctionne, par
dfaut, en termes de nombre dunits affectes et de charge de travail raliser pour
accomplir cette tche.
Comme vous pouvez le remarquer, la charge de travail na pas chang. Elle est toujours de
2 heures, mais le nombre dunits est pass 2. Microsoft Project recalcule alors la dure
de la tche et la dure du chemin critique (1,49 j).
Dautre part, si on augmente le nombre de ressources affectes la tche, on diminue la
tche de chacune. Il faut toutefois afficher le tableau de chaque ressource pour sassurer
quon na pas atteint la quantit maximale disponible. Il ne faut pas oublier que la dure
dune tche est fonction du travail accompli par les ressources, ainsi que la date de dbut
et de fin de tche.
Utilisez les boutons Prc et Suivant pour passer dune tche une autre et afficher les
informations par rapport celles-ci.
Une affectation temps partiel permet dindiquer que la ressource ne consacre pas la
totalit de sa capacit de travail au projet mais seulement une partie. Prenons la tche
Faire poser les rideaux montre la figure 5.7. Supposons que la ressource Dcor 2000
consacre 40 % de temps la tche, vous devez alors entrer une valeur 40% dans le champ
Units au lieu de 100%. La dure de la tche est maintenant de 2,5 h et la dure du projet
de 1,68 j.
160 Chapitre 5
Comme exercice, prenez une autre tche de ce projet et augmentez-en le nombre dunits.
Examinez leffet de cette modification sur la dure de cette tche de mme que sur le
chemin critique.
Capacit fixe : Par dfaut, les units sont fixes, donc lallocation va rester la valeur
que vous dfinissez. Quand vous faites les modifications, Microsoft Project ajuste la
dure. Si vous affectez Dcor 2000 plein temps, la dure va rduire de 2h 1h
comme montr la figure 5.9.
Poursuivons notre exemple en ouvrant le projet DECORA-A.
Pour modifier les ressources dune tche :
1. Slectionnez la tche Dcorer la pice du Diagramme de Gantt.
2. Cliquez sur licne
tche.
3. Cliquez sur longlet Confirm pour assurer que Capacit fixe est choisi dans la
zone Type de tche.
4. Cliquez sur longlet Ressources.
Figure 5.9 La modification de la tche capacit fixe
162 Chapitre 5
Dure fixe: Quand vous fixez la dure, Microsoft Project calcule les units de
ressources mesure que vous modifiez les affectations. Si vous dfinissez la dure de
Modification du travail
Le champ Heures sup. permet de saisir du travail supplmentaire pour terminer une
tche temps. Cela peut rduire la dure des tches. La ventilation du travail en heures
supplmentaires peut relever du grant du projet.
Prenons lexemple de la tche montre la figure 5.12. Supposons quil faut 2h en plus
pour raliser cette tche. Si la tche ne peut tre retarde, il faut entrer 2 + 2 = 4h dans le
champ Travail et 2h dans le champ Heures sup. La dure de la tche reste inchange.
Laffichage Utilisation des ressources du menu Affichage reflte les surcharges de
travail engendres par la mise en place dheures supplmentaires.
Figure 5.12 Lajout dheures supplmentaires
164 Chapitre 5
Le cot de la ressource tiendra compte du taux des heures supplmentaires et des heures
normales au prorata du volume. Le cot total de la ressource utilise sera gal au cot des
heures normales plus celui des heures supplmentaires.
Vous pouvez rpartir le travail pour une tche et calculer automatiquement une rpartition
fonde sur le nombre dunits des diffrentes ressources affectes au projet. Cette mthode
est essentiellement utilise pour les ressources humaines. Pour pouvoir inscrire le cot des
heures supplmentaires, on doit afficher le Tableau des ressources partir du menu
Affichage et entrer la valeur correspondante dans la colonne Heures sup.
Comme exemple, prenons la tche Prparer le plan de dcoration. Supposons quelle
exige maintenant une charge de travail de cinq heures pour tre ralise et quelle
demande les ressources Dcor 2000 et Jeanine. Pour assurer la rpartition entre les deux
ressources, il faut saisir le nombre dunits uniquement comme le montre la figure 5.13.
Microsoft Project dfinit la charge de travail et le cot de chacune des deux ressources.
Sauvegardez le projet sans planification sous DECORA-C.
Figure 5.13 La rpartition du travail
166 Chapitre 5
3. Cliquez sur le bouton Affectation des ressources
de la barre doutils Standard, ou
choisissez la commande Affectation des ressources du menu Insertion. Une bote de
dialogue similaire celle montre la figure 5.14 saffiche.
4. Slectionnez la ressource remplacer. Pour notre exemple, prenez la ressource Robert.
Vous pouvez cliquer deux fois sur le nom dune ressource dans cette bote de dialogue
pour visualiser son taux.
5. Choisissez le bouton Remplacer.
6. Slectionnez une nouvelle ressource. Pour notre exemple, slectionnez la ressource
Jeanine, car elle nest pas rmunre.
7. Vous devez peut-tre ajuster le nombre dunits. Pour notre exemple, entrez 100%
unit pour Jeanine.
8. Choisissez OK. La bote de dialogue montre la figure 5.14 prsente le rsultat des
dernires oprations.
9. Choisissez le bouton Fermer
Figure 5.14 Laffectation des ressources
168 Chapitre 5
En comparant rgulirement les prvisions en cours la planification initiale, vous pouvez
identifier les carts entre l'avancement planifi et l'avancement rel, aussi appels
variations (ou carts). Le dpistage prcoce des variations permet de rsoudre les
problmes avant qu'ils ne deviennent critiques. La commande Suivi du menu Outils
prsente les sous-commandes suivantes pour faire le suivi de lavancement du projet:
170 Chapitre 5
Une fois que vous avez cr des prvisions et dfini une planification initiale, vous pouvez
les mettre jour aussi souvent que vous le souhaitez afin de suivre leur avancement. Pour
ce faire, valuez l'tat de chaque tche et mettez jour les informations appropries dans
vos prvisions.
Si vous avez besoin d'effectuer un suivi dtaill des prvisions, vous pouvez suivre
certaines des variables de projet suivantes, ou mme toutes:
- les dates de dbut et de fin des tches;
- le % achev de chaque tche;
- la dure des tches;
- les cots du projet, des tches et des ressources individuelles;
- les heures de travail accomplies par chaque ressource.
Les informations fournies par un suivi dtaill sont utiles la surveillance de l'avancement
des tches, au contrle des cots et la planification du personnel du projet.
Pour actualiser les valeurs de lensemble des champs raliss (dure, pourcentage
dachvement, date de dbut, date de fin, travail, cot, etc.) en considrant que le projet se
droule normalement, la sous-commande Mettre jour le projet effectue sa mise jour,
selon un droulement normal jusqu une date particulire (voir la figure 5.17).
Expliquons brivement les options de cette bote de dialogue qui mettent jour les
informations de lensemble du projet ou des tches slectionnes en fonction des
valeurs ralises de date, de cot et de travail:
Date de mise jour: Date relle laquelle la mise jour doit tre faite.
Mettre jour le travail comme tant achev jusquau: Slection de lune des deux
options suivantes pour actualiser les tches prvues avant la date spcifie dans la zone
Date.
Dfinir 0%-100 % achev: Dfinit une date de dbut rel pour les tches en cours et
calcule un pourcentage dachvement en fonction de la date de dbut prvue, et de
celle dans la zone Date de cette bote de dialogue. Si vous pensez quune tche sera
40% acheve au jour de lactualisation, Microsoft Project entre un % dachvement
pour la tche de 40.
Dfinir 0%-100 % seulement: mme explication que la prcdente, except que
cest 0% ou 100 %
Figure 5.17 La mise jour de lensemble des champs du projet
Prvoir nouveau le travail non achev pour quil commence le: Met jour les
prvisions pour les tches en glissement. Si une tche prvue comme tant en cours nest
pas encore commence, Microsoft Project la dplace pour quelle commence la date
spcifie dans la zone Date. Si une tche a commenc mais en retard par rapport aux
prvisions, le reste de la dure de la tche est dplac pour commencer la date spcifie
dans la zone Date.
Pour mettre jour le projet en fonction des conditions de droulement rel, il est
ncessaire de saisir les donnes.
Lentre
Supposons que la tche valuer les besoins a dmarr rellement le 31 juillet 1998 pour
notre projet.
Pour entrer les dates de dbut et de fin relles dune tche:
1. Slectionnez la tche mettre jour dans le diagramme de Gantt. Pour notre exemple,
valuer les besoins.
172 Chapitre 5
2. Slectionnez Suivi du menu Outils, puis choisissez Mettre jour les tches. La
bote de dialogue montre la figure 5.18 permet de mettre jour les dates relles.
3. Sous Rel, entrez les dates dans les zones Dbut et Fin. Pour notre exemple, entrez la
valeur de la date montre dans le champ Dbut la figure 5.18.
4. Choisissez OK pour mettre jour la date relle de cette tche.
Figure 5.18 La mise jour des dates relles
174 Chapitre 5
Notez que la tche Choisir lameublement est marque comme 67% acheve et la
Phase Dcoration et finition est 13% acheve.
176 Chapitre 5
Figure 5.23 La mise jour du pourcentage dachvement
3. Entrez la valeur dans la zone % achev. Pour notre exemple, entrez la valeur 60%,
comme le montre la figure 5.23.
4. Choisissez OK.
5. Rptez ltape 2 pour visualiser leffet de cette modification, comme le montre
la figure 5.23. Le rsultat sur le projet est montr la figure 5.24. Notez leffet de
la modification sur les chapms de la tche rcapitulative Phase Dcoration et
finition et la tche subordonne Dcorer la pice.
Figure 5.24 Leffet de la modification sur les autres paramtres du DECORA-A
Par dfaut, Microsoft Project indique le pourcentage achev dune tche dans le
diagramme de Gantt sous la forme dune barre noire horizontale troite se superposant
chaque barre de tche.
178 Chapitre 5
Mise jour partir du travail ralis
La mise jour dune tche peut seffectuer en fonction du travail effectivement ralis sur
les tches. Il faut saisir la valeur dans le champ Rel; les autres champs sont alors
modifis. Pour notre exemple, supposons que le travail excut sur la tche Choisir les
accessoires est de 3 heures.
Pour faire la mise jour partir du travail ralis:
1. Slectionnez la tche mettre jour dans le diagramme de Gantt. Pour notre exemple,
Choisir les accessoires.
2. Slectionnez Table du menu Affichage, puis choisissez Travail. Un tableau similaire
celui montr la figure 5.27 permet de faire la mise jour.
3. Entrez 3h dans la case Rel pour la tche Choisir les accessoires. Les autres valeurs
sajustent automatiquement, comme le montre la figure 5.27.
Figure 5.27 La mise jour partir du travail ralis
L'utilisation d'une planification initiale vous permet galement d'identifier les variations en
comparant les cots planifis aux cots prvus au fur et mesure que le projet avance.
Microsoft Project fournit ces cots dans plusieurs affichages. Cela fait lobjet du chapitre
suivant.
Les cots rels sont mis jour au fur et mesure que la tche se droule. Si les cots sont
affects au dbut, le cot rel est comptabilis ds que la tche commence. Si les cots
sont affects proportionnellement, le cot est ralis au fur et mesure que le travail rel
augmente. Si les cots sont affects la fin, le cot ralis est comptabilis ds que le
affiche la fentre dinformations montre
travail est termin. Licne Suivi des cots
la figure 5.29.
180 Chapitre 5
Une fois que vous avez trouv des carts dans vos prvisions, vous pouvez ajuster ces
dernires de plusieurs faons afin dagencer les diffrences entre vos valuations d'origine
et l'avancement rel. Par exemple, vous pouvez:
Il est souhaitable de faire un lissage des ressources pour tenter dliminer la surutilisation
des ressources sans dcaler la fin du projet, cest--dire utiliser automatiquement les
marges de chaque tche. Cela revient ne pas dplacer des tches critiques. Vous pouvez
choisir un ordre:
Numro seul: Retarde en premier la tche possdant le plus haut numro.
Standard: Tient compte des relations de prdcesseurs, de la marge, des dates et de la
priorit pour dterminer la tche retarder, de manire obtenir un rsultat optimal.
Priorit, Standard: Examine dabord la priorit, puis les relations de prdcesseurs, la
marge et les dates pour dterminer la tche retarder.
Fermez tous les projets sans sauvegarder les changements.
Figure 5.30 Laudit des ressources
Rsum
182 Chapitre 5
Dans ce chapitre, vous avez appris crer des macros pour tre plus performant en gestion
informatise de projet. Pendant le pilotage du projet, il est important de contrler les
ressources et les cots affects celles-ci.
De plus, il faut valuer et ajuster les prvisions et apporter les modifications au projet en
examinant la date de fin des prvisions, la rpartition des ressources, le cot des
prvisions, etc. Le suivi du droulement du projet et laudit des ressources en cas de
conflit est ncessaire pour assurer une saine gestion informatise du projet.
Mots cls
Ajustement
Lissage
Rduction
Contrle
Suivi
Variation (cart)
valuation
Audit
Temps de retard
CHAPITRE 6
188 Chapitre 6
Introduction
Aprs avoir cr des prvisions en entrant des tches, en leur affectant des ressources et en
saisissant des informations relatives aux cots, vous pouvez les valuer partir de
diffrents rapports.
Lobjectif de ce chapitre est dexaminer les diffrentes faons dafficher ou dimprimer les
informations relatives un projet pour valuer le droulement de celui-ci.
Poursuivons notre exemple en ouvrant de nouveau le projet DECORA-A cr au chapitre
4.
190 Chapitre 6
Figure 6.3 La cration dune table
6. Entrez les noms de champ avec leurs proprits, comme le montre la figure 6.3.
7. Entrez comme Nom de table: valuation et modifiez les autres paramtres comme le
montre la figure 6.3.
8. Slectionnez OK, et ensuite Appliquer lorsque vous avez termin. La figure 6.4
montre le rsultat de vos oprations.
Microsoft Project a prvu dautres champs libres pour vous permettre dajouter dautres
informations comme le responsable dune activit, le service impliqu, le nom de la
division, etc. Pour notre exemple, modifiez la table valuation ci-dessus et insrez le
champ Rem1 la suite de Critique. Recommencez les tapes ci-dessus et entrez
Responsable pour le champ Titre. Gnrez de nouveau cette table et entrez les
informations que montre la figure 6.5.
Figure 6.5 Lajout de nouvelles informations
Sauvegardez cette table sans planification sous le nom EVALUATI. Comme exercice,
exprimentez avec les autres commandes ou options pour crer une autre table.
192 Chapitre 6
Figure 6.6 Le classement des informations selon un critre
Comme exercice, exprimentez avec les autres commandes ou options pour classer les
informations dune autre faon.
Si vous ntes pas satisfait de lapparence des lments de la table, utilisez les commandes
Police, Quadrillage, etc., du menu Format pour amliorer leur prsentation. La bote de
dialogue de la commande Styles de texte du menu Format, montre la figure 6.8,
permet de modifier lapparence des tches.
Vous pouvez faire un aperu avant impression et ensuite imprimer cette table laide de
la commande Imprimer du menu Fichier. Sauvegardez cette table sans planification sous
le nom EVALUA-A.
Figure 6.8 La mise en forme des lments de la table
194 Chapitre 6
Cration de filtres
La cration dun filtre est accomplie au moyen de la sous-commande Plus de filtres, qui
affiche la bote de dialogue montre la figure 6.9. Diffrents critres peuvent tre crs:
Critre simple: portant sur un seul champ
Critre complexe: portant sur un ensemble de critres simples relis par des oprateurs
logiques ET ou OU.
Critre interactif: permettant de changer la valeur de rfrence chaque utilisation du
filtre.
Filtre calcul: comparant une valeur dun champ avec un autre.
196 Chapitre 6
Le bouton Surbrillance permet dafficher en surbrillance avec une couleur, une police ou
une taille de police diffrente, les tches ou les ressources qui rpondent aux critres
dsirs.
Pour crer un filtre simple:
1. Ouvrez le projet EVALUATI cr au dbut de ce chapitre.
2. Choisissez Filtrer pour: Toutes les tches du menu Outils.
3. Slectionnez Plus de filtres et la bote de dialogue montre la figure 6.9 saffiche.
4. Dans la section Filtres, slectionnez Toutes les tches.
5. Cliquez sur le bouton Crer.
La bote de dialogue montre la figure 6.10 permet de crer un filtre portant sur un
critre simple, complexe, etc. Le champ Condition contient une liste de conditions parmi
lesquelles vous pouvez en choisir une.
Figure 6.10 La cration dune filtre simple
198 Chapitre 6
Figure 6.14 Linteraction avec lutilisateur
Un filtre calcul permet de comparer les valeurs dans deux champs pour la mme tche
ou la mme ressource. Par exemple, vous pouvez crer un filtre calcul, pour afficher des
tches pour lesquelles le cot rel est suprieur au cot planifi.
Recommenons les tapes prcdentes pour crer un critre calcul comme le montre la
figure 6.16. Le filtre suivant permet dafficher les tches pour lesquelles le travail rel est
suprieur au travail planifi.
Figure 6.16 La cration dune filtre calcul
Comme exercice, exprimentez avec les autres commandes ou options pour appliquer un
filtre de votre choix un tableau de ressources. Enregistrez les changements apports au
projet sous EVALUA-B. Fermez tous les projets.
Diagramme de Gantt
Rseau Pert
Tableau des tches
Tableau des ressources
Vous pouvez slectionner chaque affichage dans le menu Affichage et en associer deux.
Dans cette section, nous verrons les divers affichages de la commande Plus daffichages
du menu Affichage montr la figure 6.17
Figure 6.17 Les types daffichage possibles
200 Chapitre 6
Laffichage Rseau Pert visualise des tches et les relations entre ces dernires sous la
forme dun graphique de rseau ou graphique de droulement. Chaque tche est
reprsente par une case, et une ligne reliant deux cases reprsente la relation entre cellesci.
Le rseau Pert met en vidence les interdpendances entre les tches. Chaque tche est
matrialise par une case, et les relations sont symbolises par des arcs reliant ces tches.
Ouvrez de nouveau le projet DECORA-A. Choisissez Rseau Pert dans la bote de
dialogue montre la figure 6.17 et cliquez sur le bouton Appliquer. La figure 6.18
montre le rseau Pert.
Figure 6.18 Le rseau Pert
202 Chapitre 6
Vous pouvez aussi mettre toutes les tches rcapitulatives en italique et toutes les tches
jalon en gras, modifier lapparence de laffichage Rseau Pert afin quil prsente un plus
grand ou un plus petit nombre de cases, de faon ce que vous puissiez visualiser une
partie plus importante de votre projet la fois ou vous concentrer sur une petite partie, et
aligner les cases du rseau Pert pour leur donner une apparence ordonne.
Pour modifier la taille des botes du Pert:
1. Choisissez Plus daffichages du menu Affichage.
2. Slectionnez Rseau Pert dans la section Affichages. Cliquez sur le bouton
Appliquer.
3. Choisissez Styles des cases du menu Format. Choisissez longlet Encadrement.
4. Slectionnez les valeurs montres la figure 6.21. Les tches non critiques seront
encadres dun trait double.
5. Cliquez sur OK.
La bote de dialogue Styles des barres du menu Format, montre la figure 6.23, permet
de modifier lapparence des barres. Pour notre exemple, modifiez la forme de lapparence
de la tche pour celle prsente la figure 6.23.
Figure 6.23 La modification de lapparence des barres
204 Chapitre 6
Choisissez ce motif
Comme autre exercice, modifiez lapparence dune des composantes du tableau des tches
partir des options prsentes dans la bote de dialogue Styles de texte.
206 Chapitre 6
Les affichages de type Dtail se prsentent sous forme de formulaires et contiennent des
informations relatives aux tches et aux ressources.
Pour afficher des informations de type Dtail:
1. Choisissez Plus daffichages du menu Affichage.
2. Slectionnez Fiche dtaille de tche dans la section Affichages. Cliquez sur le
bouton Appliquer.
La commande Dtails du menu Format affiche les commandes ncessaires pour modifier
la prsentation dtaille du tableau:
Comme exercice, affichez dautres crans dtaills, comme un cran Fiche nom de
ressource, etc.
Graphe Ressources
L'affichage Graphe ressources prsente graphiquement des informations relatives
l'affectation, au travail ou au cot des ressources sur une priode de temps donne. Vous
pouvez passer en revue les informations relatives une seule ressource, aux ressources
slectionnes ou aux deux la fois. Lorsque vous affichez les deux, deux graphes
apparaissent: l'un pour la ressource individuelle et l'autre pour les ressources slectionnes.
Vous pouvez ainsi les comparer.
Vous pouvez utiliser l'affichage Graphe ressources pour:
visualiser les ressources surutilises ainsi que leur niveau de surutilisation;
examiner le nombre d'heures de travail prvues pour chaque ressource;
visualiser le taux d'utilisation dune ressource;
dterminer le niveau de disponibilit d'une ressource pour des affectations de travail
supplmentaires;
passer en revue les cots des ressources.
En personnalisant l'affichage Graphe ressources, vous pouvez le personnaliser. Vous
pouvez mettre en forme une catgorie d'informations pour la distinguer de tout autre type.
Par exemple, vous pouvez mettre toutes les ressources surutilises en italique et toutes les
tiquettes de lgende en gras.
De plus, vous pouvez modifier les motifs et les couleurs du graphe ainsi que la zone de
superposition entre le graphe barres d'une ressource individuelle et le graphe barres des
ressources slectionnes lorsque ceux-ci sont affichs simultanment.
Lorsque vous sauvegardez votre projet, l'affichage personnalis est enregistr avec le
fichier projet. Si vous voulez afficher des informations supplmentaires sur les ressources
dans l'affichage Graphe ressources ou sur les tches auxquelles ces ressources sont
affectes, vous pouvez inclure l'affichage Graphe ressources dans un affichage combin
(affichage double).
Pour afficher un Graphe ressource:
1. Slectionnez Phase - Dcoration et finition.
2. Choisissez Plus daffichages du menu Affichage.
208 Chapitre 6
3. Slectionnez Graphe ressources dans la section Affichages. Cliquez sur le bouton
Appliquer. Le graphe montrant les informations sur les ressources dune tche
spcifique est prsent la figure 6.27.
La commande Dtails du menu Format permet de choisir le type dinformations
afficher dans ce graphe:
Sauvegardez les changements sous DECORA-F. Fermez tous les projets qui sont ouverts.
210 Chapitre 6
Affichage double
Microsoft Project permet la cration dun affichage double, qui est une combinaison d'un
ou de plusieurs affichages (Diagramme de Gantt, Tableau des ressources, par exemple) et,
si applicable, d'une table et d'un filtre.
Un affichage simple cran occupe toute la fentre du projet. Un affichage double
combine deux affichages simple cran: deux affichages partagent alors la fentre du
projet. L'affichage Entre des tches, constitu de l'affichage Diagramme de Gantt dans la
partie suprieure et de l'affichage Fiche tche dans la partie infrieure, est un exemple
d'affichage combin. Dans ce type d'affichage, les informations contenues dans le volet
infrieur ne font rfrence qu' la tche ou la ressource slectionne dans le volet
suprieur.
Pour effectuer un affichage double:
1. Ouvrez le projet DECORA-A.
2. Slectionnez une tche de votre choix. Pour notre exemple, slectionnez Choisir les
esquisses et les chantillons.
3. Choisissez Plus daffichages du menu Affichage.
4. Slectionnez Crer dans la bote de dialogue qui est affiche. Choisissez Affichage
combin dans cette bote de dialogue:
5. Cliquez sur le bouton OK. La bote de dialogue montre la figure 6.29 est affiche.
6. Entrez les valeurs telles montres dans cette bote de dialogue.
7. Slectionnez OK. Vous retournez la bote de dialogue Plus daffichages.
8. Choisissez Appliquer. Le rsultat est montr la figure 6.30.
Comme exercice, crez un autre affichage double montrant dune part les tches et,
dautre part, le tableau des ressources.
Lorsque vous avez apport des changements lenvironnement de Microsoft Project,
utilisez la commande Enregistrer lespace de travail du menu Fichier.
Fermez le projet en sauvegardant sous DECORA-G.
212 Chapitre 6
Cration dun affichage personnalis
Vous pouvez crer un affichage personnalis laide du programme Dialog Editor qui
prsente toutes les possibilits pour crer des masques. Examinons un exemple avec le
projet EVALUATI.
Pour crer un cran personnalis:
1. Slectionnez Personnaliser du menu Outils.
2. Choisissez la sous-commande Botes de dialogue, qui affiche la bote de dialogue
montre la figure 6.31.
Figure 6.31 Les diverses botes de dialogue possibles
3. Slectionnez Crer dans cette bote de dialogue. La bote suivante est affiche:
4. Entrez les informations montres dans cette bote de dialogue . Slectionnez OK.
214 Chapitre 6
3. Slectionnez le bouton Activits en cours de cette bote de dialogue. Cliquez sur le
bouton Slectionner.
4. Slectionnez le bouton Tches non commences dans la fentre suivante. Cliquez
sur le bouton Slectionner. La figure 6.35 montre le rapport produit partir des
oprations prcdentes.
Si vous souhaitez modifier la prsentation du rapport imprim, choisissez le bouton Mise
en page, puis les options souhaites, et cliquez sur le bouton Imprimer.
Pour revenir laffichage normal, cliquez sur le bouton Fermer. Cliquez sur le bouton
Annuler si la bote de dialogue montre la figure 6.34 est affiche.
Figure 6.35 Un aperu avant impression des activits non commences
La bote de dialogue Rapports des tches, montre la figure 6.37, est affiche,
permettant de dfinir le contenu de ce rapport des tches.
Figure 6.37 La dtermination du contenu du rapport des tches
216 Chapitre 6
5. Cliquez sur longlet Dtails et modifiez les valeurs comme elles apparaissent la
figure 6.37.
6. Cliquez sur OK lorsque vous avez termin. Vous revenez la bote de dialogue
prcdente.
7. Choisissez le bouton Aperu.
Le rapport est affich. Vous pouvez limprimer. Fermez toutes les botes de dialogue qui
sont affiches lcran lorsque vous avez termin.
Noubliez pas de sauvegarder vos rapports personnaliss. Comme exercice, crez des
rapports synthse de votre choix sur les tches du projet.
La bote de dialogue montre la figure 6.38 saffiche. Vous avez loption de choisir
les plans dimportation / exportation prdfinis que vous pouvez exporter sur votre
page Web, vous pouvez crer un nouveau mappage ou modifier un mappage existant.
Les mappages dimportation/exportation prdfinis permettent aussi dchanger des
donnes avec dautres programmes et formats de fichier.
3. Choisissez Donnes de cot par tche et puis cliquez sur Enregistrer, pour
notre exemple.
Figure 6.39 Louverture dune adresse Internet
218 Chapitre 6
bote de dialogue montre la figure 6.39 est affiche. Entrez ladresse de votre
document ou choisissez Parcourir et slectionnez votre document DECORA-A dans
le dossier ou vous lavez sauvegard. Cliquez sur OK.
Par dfaut, Microsoft Project affichera votre document en utilisant lapplication
Microsoft Internet Explorer. Vous verrez ce qui est montre la figure 6.40. Pour
ouvrir votre document sur le Web vous pouvez galement dmarrer votre navigateur
et tapez ladresse de votre page.
Comme vous pouvez le remarquer, vous pouvez facilement et rapidement crer des
documents HTML avec Microsoft Project. Comme exercice, crez une page Web qui
contiendra les mappages de tche, de ressource et daffectation de votre choix.
Figure 6.40 Le mappage Donnes de cot par tche
La commande Barre doutils du menu Affichage affiche les outils Web permettant
de visualiser la page Web prcdente ou suivante, de faire des recherches sur
Internet, d'afficher la page daccueil, de marquer un site Web comme Favori, etc.
Vous pouvez galement cliquer sur licne Barre doutils Web
masquer la barre doutils.
Familiarisez-vous avec les outils suivants:
pour afficher ou
Le multimdia peut se
dfinir comme lutilisation dun noyau
minimal de mdias
(textes, sons, graphiques,
images et squences
vido) de faon intgre
et interactive.
Un systme
hypertexte qui
utilise dans ses
noeuds dautres
mdias que le texte
est appel systme
hypermdia.
(texte)
(hypertexte)
(systme hypertexte ,
texte)
(mdias, texte)
La destination dun lien hypertexte peut tre un autre fichier Microsoft Project, un
document Microsoft Word, un classeur Microsoft Excel, une base de donne Microsoft
Access, une prsentation Microsoft PowerPoint, ou tout site Web sur un rseau Intranet ou
le World Wide Web. Lorsque vous cliquez sur un lien hypertexte, le fichier de destination
souvre sur votre cran. Ladresse du fichier de destination est nomme URL (Uniform
Resource Locator). Assurez-vous que vous tapez ladresse complte et que le fichier se
trouve actuellement la destination.
220 Chapitre 6
Pour crer un lien hypertexte vers une tche, une ressource, ou une affectation dans un
affichage tableau :
1. Slectionnez la tche, ressource ou affectation laquelle vous voulez crer le lien
hypertexte. Pour notre exemple slectionnez valuer les besoins.
2. Cliquez sur Insrer un lien hypertexte
Figure 6.42 La cration dun lien hypertexte
3. La bote de dialogue montre la figure 6.42 est affiche. Tapez ladresse du fichier
de destination www.projectmanager.com
Comme vous pouvez le remarquer, licne
apparait dans le champ Info de laffichage
Diagramme de Gantt et dans tous les autres affichages tableau.
Sauvegardez de nouveau le document DECORA-A.HTML. Pour vous assurer quil a
bien t li au document Web, slectionnez licne
dans le champ Info de la
tche valuer les besoins. Le site www.projectmanager.com est affich dans le
navigateur de votre choix.
Info.
.
.
222 Chapitre 6
4. Appuyez sur SUPPRESSION.
Comme exercice, prenez un lien hypertexte dj cre et supprimez-le.
Rsum
Dans ce chapitre, nous avons examin les divers types daffichage et cr diffrents
rapports utiles lvaluation du projet. La faon de les personnaliser a t dcrite pour
permettre de communiquer les rsultats aux gestionnaires du projet.
Dans ce chapitre, nous avons appris crer des tables, classer les informations selon un
ordre de tri et crer diffrents filtres.
Mots cls
valuation
Impression
Rapport personnalis
Filtre
Filtre interactif
Internet
URL
Affichage
Visualisation
Table
Filtre simple
Filtre calcul
Page Web
Navigateur
Graphe ressources
Rapport standard
Tri
Filtre complexe
Rseau Pert
HTML
Lien Hypertexte