DECIZIA

1. IMPLICAIILE ORGANIZAIONALE ALE DECIZIEI

- conducerea moderna presupune nlocuirea binomului experienta-intuitie cu binomul informatierationament, respectiv cu abordarea stiint 353i83d ifica, rationala, a procesului luarii deciziei
- decizia este atributul esential al conduceriiunii specialisti (fortnd putin nota) conchid ca problemele
conducerii rezida n problemele luarii deciziei, iar eficienta conducerii rezida n calitatile de eficienta ale
deciziei
- decizia=alegerea unei alternative din mai multe posibile
- tipuri de decizie/criterii:
a) dupa modul de alegere:
rationala - presupune:
un numar rational de informatii
analiza acestora
construirea alternativelor
compararea alternativelor pe criterii de utilitate/costuri
afectiva - decizia se ia pe baza trairilor/starilor afective, emotionale (alternativa e, uneori, foarte
vulnerabila)
b) dupa nivelul de alegere:
executive - decizii luate de nivelurile inferioare:
alternativele sunt relativ simple, de tipul "da/nu"
actul decizional se desfasoara dupa reguli foarte simple
strategice - decizii luate de nivelurile superioare:
variantele sunt mai complexe
procesul de luare a deciziei e mai sofisticat
c) dupa numarul participantilor la decizie:
individuala - sunt implicate:

procese intelectuale/afective

trasaturi de personalitate

temperament, impulsivitate
colectiva - caracteristici:

e un fenomen psihosocial

reprezinta o emanatie/un produs al interactiunii dintre indivizi

fiecare are o contributie la decizie

decizia nu poate fi redusa la nici unul dintre participanti, este o sinteza a participarii lor
- obs.: nu exista diferente ierarhic calitative ntre ele
d) dupa gradul de pregatire a deciziei

programate

se iau n conformitate cu o anumita planificare

presupun o anumita rutina

neprogramate: se iau n situatii neanticipate, neprogramate

negociate: mbina caracteristicile celorlalte doua

e) dupa perspectiva actionala
strategice: pe termen lung
tactice: pe termene medii/pentru arii mai restrnse
operationale: concrete, luate la fata locului
- sunt decizii de perspectiva, la care adaugam decizii de corectie a acestora
f) dupa gradul de certitudine
decizii n conditii de certitudine: sunt prezente toate datele problemei
decizii n conditii de incertitudine: nu sunt prezente toate datele problemei
decizii n conditii intermediare: combinatie a celor doua tipuri de mai sus
- de regula, ntr-o organizatie, ntlnim att decizii individuale, luate de managerii de pe diferite trepte, ct
si decizii colective
2. MODELE EXPLICATIV-INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA LUAREA DECIZIEI
- exista mai multe modele ale deciziei colective, dupa cum exista unele modele care pot fi aplicate
explicativ si interpretativ si deciziei individuale
2.1. MODELELE INTEGRATIVE

a) modelul comportamentului adaptativ si motivat (March, Simon)

- oamenii au un comportament de cautare (prin actiuni, activitati)pe oameni i intereseaza valoarea
recompensei asteptateeste influentat nivelul de aspiratie
- n functie de valoarea aleasa, exista o anumita satisfactie, iar aceasta stinge sau produce un alt
comportament de cautare
- ipoteze:
cu ct satisfactia este mai mica, cu att comportamentele de cautare vor fi mai numeroase
cu ct comportamentele de cautare vor fi mai numeroase, cu att valoarea recompensei asteptate
va fi mai mare
cu ct valoarea recompensei asteptate va fi mai mare, cu att mai mari vor fi nivelul de aspiratie
si satisfactia individului
este posibil ca nivelul de aspiratie foarte ridicat sa nu fie urmat de o satisfactie pe masura si, daca
n ipotezele anterioare, comportamentul de cautare se diminueaza, n aceasta ipoteza, satisfactia
este mica, deci, se reia comportamentul de cautare

- n model, motivatia individului este cea care-l determina spre decizie

- este un model care explica mai bine decizia individuala dect cea colectiva
- modelul nu explica:
de ce unele decizii sunt provocate de factori obiectivi, externi
daca si cnd trebuie recurs la decizia individuala sau de grup
b) modelul deciziei alternative (Zlate)

- modelul explica motivele recurgerii la decizie (factorii individuali si colectivi) si ceea ce determina
recurgerea la anumite tipuri de decizie (n functie si de mecanismele disponibile)astfel:
cnd situatia care trebuie depasita e determinata si impregnata de factori de natura psihologica,
subiectiva, atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare si se
recurge la decizii individuale (ex.: multe probleme personale ale subalternilor sunt rezolvate de
manager n persoana, dar prin decizia lor individuala)
cnd situatia este determinata/impregnata de factori obiectivi, sociali, organizationali (ex.: lipsa
de eficienta a organizatiei, moralul scazut, starile conflictuale acutizate), probabilitatea ca decizia
sa fie colectiva este mai mare
la o pondere relativ egala a celor doua categorii de factori exista tendinta de a se recurge la
decizia de tip colectiv
c) modelul lui Rttisberger
- se refera att la relatia decizie individuala-decizie de grup, ct si la mecanismele luarii deciziei

Aria
subalternilor
managerului
Centralizar
e
0

Participare

decizie fara explicatie

(managerul "vinde" explicatia, subalternilor li se da iluzia
decizie prin consultarea prealabila a subordonatilor

decizie
participarii ei)

cu

explicatii

decizie mpartasita (subordonatii iau decizia, dar managerul traseaza cadrul general al
luarii deciziei, limitele, regulile)
decizie prin delegare (dreptul de a lua decizii e distribuit subordonatilor)
3. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE
- acceptarea subordonatilor n luarea deciziei nu este o concesie facuta acestora, ci reprezinta un factor de
implicare, de participare a subordonatilor la conducere, pentru ca o decizie luata n colectiv este mai usor
acceptata de subordonati
- se considera ca decizia colectiva are urmatoarele avantaje:
e superioara calitativ, datorita faptului ca numarul variantelor decizionale este mai mare

fiecare varianta are posibilitatea de realizare mai mare dect decizia individuala, care este
dependenta strict de calitatile personale; participantii, cunoscndu-si capacitatile, iau n calcul
(explicit sau implicit) si posibilitatile lor de a o realiza; este posibil ca managerul sa nu cunoasca
exact capacitatile subordonatilor (decizia sa fie inadecvata)
decizia de grup presupune existenta mai multor specialistiproblema este analizata din mai
multe puncte de vedere (creste calitatea deciziei)
grupul dispune de mecanisme compensatorii: posibilitatile mai slabe, atitudinile riscante ale unor
membri pot fi contrabalansate de atitudinile realiste, competentele celorlalti membrii
- decizia colectiva are si o serie de dezavantaje:
mecanismele compensatorii se pot transforma n mecanisme de blocare (atitudinea hiperrealista a
unor membri poate crea fenomene de prudenta excesiva)
trasaturile de personalitate ale unor membri (autoritarismul, dominanta) pot bloca participarea
altor membri la luarea deciziei
unii membri au abilitati mai scazute de interactiune, de manifestare a competentei n public
(timizi, inhibati)
pentru unii participanti la decizie, procesul participarii e mai important dect rezultatul (ex.:
guvernantii); dovedirea competentei se face mai ales n fata sefului, n scopul gratificatiei,
valorizarii
se pot crea fenomene concurentiale cnd participantii la decizie reprezinta anumite grupuri
subordonate, care tind sa scoata ct mai multe avantaje pentru grupul propriu
decizia colectiva consuma mai mult timp
poate aparea fenomenul de conformism excesiv (group-think)
decizia colectiva tinde sa fie mai riscanta: raspunderea este a managerului
O serie de mecanisme specifice n decizia colectiva apar din relatia certitudine-incertitudine si din
preponderenta factorilor de continut sau de relatie ntre decidenti.

decizie prin calcul

decizie prin evaluare

decizie prin improvizatie

decizie prin negociere

1 decizia prin calcul (sau prin compararea utilitatilor/avantajelor)
- e pur tehnica
- variabilele se preteaza la cuantificare/masurare
- criteriul de alegere e, n general, unic (cel mai mare, cel mai bun avantaj etc.)
- se ia la nivelurile inferioare ale conducerii
- nu presupune prea multe fenomene psihosociale
2 decizia prin evaluare
- variabilele sunt, preponderent, calitative
- incertitudinea se refera fie la solutia finala, fie la criteriile de alegere, care sunt multidimensionale
(calitate mai buna si pret mai mare sau calitate medie si pret mai mic)
- n aceasta situatie pot aparea:

dezacorduri puternice

riscuri

fenomene conflictuale

tendinta de asumare a riscurilor prea mari

3 decizia prin improvizatie
- apare cnd incertitudinea e mare, fie din lipsa de informatie, fie din cauza relatiilor de cooperare ntre
decidenti
- exista o ruptura ntre procesul luarii deciziei si rezultate: procesul nu exista ori e conflictual, iar decizia
e luata la ntmplare sau pe baza charismei conducatorului
obs.: situatiile 2 si 3 se ntlnesc n deciziile strategice, colective
4 decizia prin negociere
- certitudinea exista, dar totul depinde de ct sunt de dispusi sa accepte sau sa respinga, cei care participa
la decizie, factorii lor de personalitate
4. ETAPELE LURII DECIZIILOR
- de regula, aceste etape sunt aceleasi att pentru decizia individuala, ct si pentru decizia de grup
- se considera ca luarea unei decizii parcurge patru etape:
1. etapa pregatitoare (stabilirea factorilor)
2. etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei
3. etapa transmiterii deciziei si executia
4. etapa de control a aplicarii deciziei
1. etapa pregatitoare
- se caracterizeaza prin strngerea unui volum mare de informatie, o data ce a fost identificata problema
- problema se concretizeaza n:
ce tipuri de informatii sunt necesare
de la cine provin
- de regula, se considera ca informatiile trebuie culese din surse competente (documente care
reglementeaza functionarea organizatiei, specialisti, experti)
- daca un lider culege informatii de la subalterni este posibil ca acestea sa fie influentate de relatiile dintre
lider si subalterni (simpatie/antipatie, cooperare/conflict) sau de cenzurarea unei informatii, distorsionarea
altora, refuzul de a colabora, reactiile de aparare
- este posibil ca, n conditii de buna intentie, motivatia, aptitudinile intelectuale sa duca n mod sincer la
aprecieri diferite privind valoarea si utilitatea informatiei
- se recomanda ca fiecare organizatie sa aiba un sistem informational (ce informatii sunt necesare, la ce
nivel, cum sunt transmise)
- sistemul informational asigura posibilitatea organizatiei de a actiona, nu de a reactiona
- din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitatii etc.) e posibil ca nivelurile superioare sa fie
supraaglomerate cu informatii, astfel nct nu toate informatiile pot fi analizate si evaluate
- acolo unde informatia e cautata si comunicata ntr-un conflict de interese, controlul surselor de
incertitudine devine putere de competenta (informatia e tinuta n secret)
2. etapa analizei/aprecierii si luarii deciziei
- intervin si o serie de aspecte tehnice (preturi, costuri, materiale, materii prime)

- pe lnga acestea intervin si alte fenomene psihosociale; astfel, decizia si calitatea ei depind de doi
factori:
calitatea intrinseca a decizieiQ
acceptarea decizieiA
eficienta deciziei ED=Q.A
- pot aparea:
Q>A
- n aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru ca nu se pun probleme deosebite de
acceptare (ex.: cumpararea de materii prime, stabilirea pretului de vnzare, realizarea unui nou
produs)
Q<A
- este necesara o larga acceptare, dar nu implica si o calitate deosebita a deciziei (ex.: cine face ore
suplimentare, cine vine smbata, planificarea concediilortensiuni, frustrari)
- aceste situatii implica foarte multi factori psihologici si, chiar daca procesul e mai complicat, se
recomanda implicarea tuturor membrilor grupului n rezolvarea deciziei
Q=A
- e nevoie de calitate a deciziei si de acceptanta (ex.: masuri de crestere a productivitatii muncii)
- deciziile pot fi luate de manager, numai ca el trebuie sa obtina acceptul subalternilor
problemele acestui cadran implica o mare abilitate din partea conducatorului pentru a obtine acceptarea deciziei de c

- se considera ca, ntr-o organizatie, procentul n situatiile descrise se prezinta astfel:

A>Q

45 % din decizii (grup)

Q=A

35 %
Alte situatii
(se rezolva de la sine)

Q>A

20 %
problemele rezolvate de experti sau de conducatori (teoriile moderne ale conducerii arata ca nu oricine trebuie neapa

trebuie sa stim cnd si cum facem apel la subordonati; n acest sens exista mai multe modele care
prevad tipul de decizie si modul n care facem apel la competenta subordonatilorstiluri decizionale
(Vroom, Yetton):

stilul autocratic (A1)

- managerul/decidentul rezolva problemele pe baza informatiilor disponibile


stilul autocratic (A2)
- decidentul obtine informatiile de la subalternirolul lor este acela de a furniza informatiile, fara
a sti neaparat la ce vor fi folosite

stilul consultativ (C1)

- managerul analizeaza problema cu anumiti subalterni; individual, analizeaza
sugestiile/propunerile, fara, nsa, a-i reuni ca grup

stilul consultativ (C2)

- decidentul consulta subordonatii constituiti ca grup; retine sugestiile/propunerile si, ca si n
varianta anterioara, ia singur decizia

decizie n grup
- decidentul/liderul analizeaza problema mpreuna cu subordonatii, el fiind mai degraba un
moderator; nu ncearca sa-si impuna punctul de vedere si accepta decizia luata de grup
n utilizarea acestor stiluri decizionale se recomanda:
a)
regulile calitatii deciziei

regula informarii liderului - daca e vorba de o decizie importanta si liderul nu are

informatie suficienta nu se va recurge la procedeul A1

regula convergentei obiectivelor - daca este o decizie importanta si subalternii nu pot sa

analizeze corespunzator obiectivele organizatiei, liderul nu va utiliza decizia n grup

regula problemelor nestructurate - daca este o decizie importanta si liderul nu detine

suficienta informatie, iar problema este confuza, nestructurata se aplica C2 sau decizia n
grup
b)
regulile acceptarii deciziei

regula acceptarii - daca acceptarea deciziei de catre subalterni ar putea ridica probleme,
liderul nu va folosi A1 si A2

regula conflictului - daca subordonatii manifesta retineri fata de decizie se recomanda C2

sau decizia n grup

regula onestitatii - daca nu este o decizie majora si daca sunt probleme de acceptare se
recomanda procedeul deciziei n grup

regula prioritatii - daca problema acceptarii este cea mai importanta, iar subordonatii
nteleg obiectivele organizatiei se recomanda decizia n grup
De regula, adoptarea unui stil decizional presupune respectarea urmatorului algoritm:
1)
Exista o cerinta de calitate?
2)
Dispunem de suficienta informatie?
3)
Problema este structurata?
4)
Acceptarea deciziei este o problema importanta?
5)
Daca liderul elaboreaza singur decizia exista o anumita certitudine de acceptare
ntre subalterni?
6)
Subordonatii pot estima corect obiectivele organizatiei? Au maturitatea si
competenta pentru a fi cooptati n decizie?
7)
Decizia luata ar putea strni relatii conflictuale n organizatie?
n afara aspectelor legate de acceptarea deciziei, n aceasta etapa de evaluare, de propunere de solutii pot
aparea fenomene psihosociale, legate de rivalitati, conformism, afirmare personala, sustinerea propriilor
interese, tipul de problema care trebuie rezolvata (se pot transfera, manifesta ntr-un proces de
cooperare/competitie)n situatia n care este necesara elucidarea cauzei care a dus la situatia actuala si
care se combina cu preferinta pentru un rezultat posibil (o varianta) dintre cele propuse:

este decizia prin calcul

este decizia prin compromis (eventual,decizie prin majoritate)
este decizia prin sentinta (sau a majoritatii)
este decizia prin inspiratie
Daca decizia
ofera certitudinea reusitei, iar
poate depinde de valoarea celui care o da
(manager, expert sau majoritatea), deciziile
si
(unde nu exista un acord asupra
rezultatelor) pot duce la pierderea calitatii deciziei si pot crea probleme de acceptare.
n decizia de grup intervin alte probleme, specifice grupului mic (competitia, cooperarea).
Ultimele doua etape ale deciziei (transmiterea deciziei, executia si controlul) fac obiectul comunicarii n
organizatie (v. Psihologia sociala), iar controlul este o activitate manageriala de sine statatoare.
Ecuatia deciziei (sau decizia eficienta) este functie de:
Def=f(Fx.Fy.Fz.V.M) n care
Fx - factori necunoscuti
Fy - factori cunoscuti, dar incontrolabili (ex.: vremea)
Fz - factori cunoscuti si controlabili
V - valoarea motivationala a decidentilor
M - valoarea decidentilor
iar V=A.C.E.Q unde
A - capacitatea de adaptare la schimbari permanente
C - competente
E - experienta
Q - calitati personale
pe aceasta baza putem ntreprinde masuri de optimizare a deciziei
5. ERORI N LUAREA DECIZIEI

1. inertia conflictuala sau conservatorismul de cunoastere

- decidentul ia o decizie, dar continua sa primeasca informatii care, n mod obiectiv, ar determina
schimbarea acesteia; totusi, el nu-si schimba decizia, din diferite motive si ignora noile informatii,
incomode prin semnificatia lor (le ignora pentru a-si proteja self-esteem-ul sau datorita superficialitatii)
2. radicalismul de cunoastere
- noilor informatii li se acorda credit mult prea mare, doar datorita noutatii
- se renunta la decizie, se adopta rapid alta
- este de preferat o decizie stabila, acceptabila, dect una perfecta, dar tranzitorie, nefunctionala pe termen
lung
3. schimbarea conflictuala
- decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atentia, dar nu printr-un parametru esential
4. corelatia iluzorie
- daca, n trecut, conducatorul a rezolvat o sarcina similara printr-o anumita metoda, el poate avea iluzia
unei legaturi tipice problema-rezolvare; se adopta imediat vechea metoda de rezolvare, fara o examinare
atenta a noilor conditii
5. eroarea de hipervigilenta
- e o eroare complexa
- conducatorul, panicat din diferite motive, cauta cu disperare o solutie, folosind criterii minime, se
precipita n schimbari, se bazeaza pe analogii cu trecutul, vrea sa demonstreze (siesi si/sau altora) ca
actioneazaia decizii de autojustificare
6. optimismul impropriu
- varianta cea mai utila este apreciata ca fiind cea mai usor de realizat si invers
7. eroarea de tendinta
- n argumentarea unei decizii, conducatorul respinge orice informatie care contrazice varianta lui
8. eroarea de hiperalarma
- n situatii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaza totalmente asupra faptului care l alarmeaza,
neglijnd alti factori care ar putea fi utili
9. iluzia defensiva
- consta n amnarea deciziei, transferarea responsabilitatii, construirea de rationamente justificative care
sa-l disculpe pe decident
10. eroarea prin decizia supradeterminata
- pentru a nlatura incertitudinea, decidentul cauta continuu ct mai multe informatii
- creste ncrederea, dar creste si timpul de decizie (paradoxal, scade precizia)