INDICE.

I.- PROBLEMA DE INVESTIGACION..............................................................................2

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA....................................................................2
1.1.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA.....................................................................2
1.1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA.................................................................3
II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION..........................................................................3
2.1.

OBJETIVO GENERAL......................................................................................3

2.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS..............................................................................3

III. JUSTIFICACION:...................................................................................................... 3
IV. LIMITACION............................................................................................................ 4
4.1. LIMITACION DE TIEMPO....................................................................................4
4.2. LIMITACIONES DE RECURSO:...........................................................................4
4.3. LIMITACIONES DE INFORMACIN:....................................................................4
V. FUNDAMENTACION TEORICA..................................................................................5
5.1. ANTECEDENTES............................................................................................... 5
5.2. BASES TEORICAS........................................................................................... 13
5.2.1. LA ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES..............................................13
5.2.2. DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO DE MARCA. .34
VI. HIPOTESIS........................................................................................................... 45
6.1. VARIABLES..................................................................................................... 45
6.1.1. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES.....................................................46
VII. MARCO CONCEPTUAL.........................................................................................47
VIII. MARCO METODOLOGICO...................................................................................48
8.1. DISEO DE INVESTIGACION...........................................................................48
8.2. POBLACION Y MUESTRA.................................................................................48
8.3. MTODOS TERICOS.....................................................................................49
8.4. TCNICAS, INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACION.........49
8.4.1. TECNICAS DE INVESTIGACION.................................................................49
8.4.2. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION........................................................50
8.4.3. PROCEDIMIENTO.....................................................................................50
8.5. ANALISIS ESTADISTICOS DE LOS DATOS........................................................51
IX. CRONOGRAMA.................................................................................................... 52
X. PRESUPUESTO..................................................................................................... 53
XI. BIBLIOGRAFIA..................................................................................................... 54
XII. LINCOGRAFIA..................................................................................................... 55
XIII. ANEXOS............................................................................................................. 56
13.1. Gua para la entrevista................................................................................56
13.2. Cuestionario de encuesta............................................................................57

TEMA.

ESTRATEGIAS PARA EL POSICIONAMIENTO DE LA GRANJA EL

CRUCE, EN EL DISTRITO DE HUARANGO-SAN INGACIO-2014.

I.- PROBLEMA DE INVESTIGACION.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
1.1.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
La carne roja de mayor consumo mundial es la carne de cerdo, cuya demanda
en las ltimas dcadas ha experimentado un fuerte incremento. Ello se ha
debido a los cambios en los patrones de consumo derivados del aumento de
ingresos en los pases en desarrollo con economas de rpido crecimiento.
Junto con el de las aves de corral, el porcino es el subsector pecuario de mayor
crecimiento, con un nmero de animales que alcanzar los mil millones antes
de 2015, el doble que en la dcada de 1970. La produccin porcina est
distribuida por todo el mundo, con exclusin de algunas regiones que
mantienen ciertas reservas culturales y religiosas en relacin con el consumo
de carne de cerdo. En las ltimas dcadas una serie de importantes mejoras en
las tecnologas de la cra de cerdos han transformado la produccin porcina
comercial en una industria con un alto nivel de insumos y elevado rendimiento,
junto a ello las empresas deben examinar constantemente sus productos y
servicios para servir mejor a sus clientes, teniendo en cuenta que aquello que
funciono y dio ganancias el ao pasado puede que no funcione este ao.
Lo alentador en la crianza del cerdo en nuestro pas, es que muchas granjas
estn aplicando diversos caminos o estrategias etc., para lograr el
posicionamiento de su productos en el mercado, entre ellas ya estn
desarrollando buen sistema de crianza del cerdo; con altos estndares
de calidad internacional, con lneas genticas mejoradas que producen una
carne de mayor masa muscular y bajo contenido de grasa, y aplicando buenas
prcticas pecuarias, dando como resultado una carne de excelente calidad
capaz de competir en mercado internacional, sin embargo an existe un poco
desarrollo, se debe al bajo consumo de la carne de cerdo en nuestro pas en
relacin al mundo. Influenciado por la mala percepcin de la carne de cerdo por

Pgina

parte de EL CRUCE, la poblacin quienes la asocian un mal sistema de

crianza y creencias populares.
La granja con 6 meses en el mercado local, desarrolla un sistema semiintensivo de crianza, buscando satisfacer parte del mercado que no es
abastecido por la produccin local, por ello se est trabajando con mucho
mpetu, para lograr mejores niveles de calidad en la produccin y apoyndose
en el marketing para el establecimiento de estrategias que le permitan
posicionar su producto en el mercado.

1.1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA.

De qu manera las estrategias influyen para el posicionamiento de la granja
EL CRUCE?.

II. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

2.1.

OBJETIVO GENERAL.

Determinar de qu manera las estrategias influyen para el posicionamiento de

la granja EL CRUCE.
2.2.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.

Realizar un diagnstico de la granja EL CRUCE.

Analizar las variables dependientes e independientes.
III. JUSTIFICACION:

Una de las actividades pecuarias que no se ha explotado de la manera ms

eficiente en la provincia de San Ignacio es la cra y produccin de cerdos, con
el cual la creacin de la granja EL CRUCE meses atrs tiene como principio
aplicar tcnicas y tecnologas semi -avanzadas para la explotacin de dicho
producto (cra y engorda de cerdos)

Pgina

Este proyecto de investigacin consiste en disear las mejores estrategias para

el posicionamiento de la granja, para ayudar a pasar con xito la etapa de
nacimiento y sobrevivencia en la que se encuentra, etapa siempre critica para
toda empresa que recin inicia sus actividades(de diez MYPES creadas ocho
mueren al cabo de cinco aos), por eso que las decisiones y estrategias que se
tomen y adopten tienen que ser acertadas considerando todos los factores
externos e internos que influyan en la salud de la empresa y de esta manera
enrumbar a la granja hacia la etapa de crecimiento y expansin.

IV. LIMITACION.
4.1. LIMITACION DE TIEMPO
Debido a que nuestro problema de investigacin es referido a disear
estrategias para el posicionamiento de la granja porcina EL CRUCE se llevara
a cabo en los meses de agosto septiembre y octubre, al concluir este trabajo
determinaremos cuales son las estrategias para lograr el posicionamiento de la
granja con xito.
4.2. LIMITACIONES DE RECURSO:
Para el mejor desarrollo de la investigacin utilizaremos recursos econmicos
aportados por los participantes en la investigacin.
4.3. LIMITACIONES DE INFORMACIN:
Para el correcto desarrollo de la investigacin utilizaremos una diversidad de
fuentes de informacin que emplearemos para realizar dicho proyecto de
investigacin y sern los ms confiables y precisos posibles como: obtener
informacin de datos de la granja porcina EL CRUCE y otras de la regin de
Lambayeque consultar con especialistas en el tema, obtener informacin del
internet; bibliotecas y otros medios que ayuden a tener informacin relevante
del tema.

Pgina

V. FUNDAMENTACION TEORICA.
5.1. ANTECEDENTES.
MAMANI, William. (2012) Tesis: Diagnstico de la produccin de porcino
(Sus scrofadomesticus) en la provincia de Tacna-Universidad Nacional
Jorge Basadre Grohmann TACNA. El trabajo de investigacin se realiz en el
ao 2012 en la provincia de Tacna, en los distritos de: Alto de la Alianza,
Calana, Ciudad Nueva, Gregorio Albaracn, Sama Incln, Pacha, Pocolay,
Sama las Yaras y Tacna, teniendo como objetivo general fue Evaluar el
diagnstico situacional de la crianza porcina en la provincia de Tacna. El
mtodo de estudio fue la utilizacin de encuestas se realiz visitas a los
productores de porcinos. El problema gira entorno a que la crianza intensiva
mantiene un programa de alimentacin a base de alimento balanceado y
desarrolla un programa sanitario con normas de bioseguridad muy estricto y la
crianza tradicional con desperdicios de cocina y basura constituye un tipo de
crianza potencialmente peligrosa para la salud pblica y las personas que
manipulan estos animales, otro problema importante es la falta de alternativas
de manejo de los residuos slidos orgnicos generados. Llegando a las
siguientes conclusiones en la investigacin: La condicin socioeconmica del
productor de porcino es baja (62,3%), seguido de condicin media y muy poca
son de condicin alta esto no les permite potenciar la crianza de porcinos a una
forma tecnificada; Un gran porcentaje de los productores no recibe asistencia
tcnica (67,5%) y un importante porcentaje recibi asistencia tcnica (32,5%).
en manejo, sanidad y alimentacin; La mayora de los productores si realiza
desparasitaciones (96,1%) y un mnimo porcentaje (3,9%) no desparasita sus
animales y por ltimo la mayora de los productores destina la produccin al
mercado nacional (59,1%), seguido de mercado local y Arequipa y un bajo
porcentaje destinado para autoconsumo.
ARIAS, Rossy; Mesas E. (2012) Tesis: Proyecto de Factibilidad en la
Crianza y Comercializacin de Cerdos en el Cantn GuayaquilUniversidad de Santiago de Guayaquil. A travs de los aos el desarrollo del
sector porcino ha mejorado considerablemente y as tambin su poblacin; sin

Pgina

embargo no todos cuentan con la tecnologa necesaria para llevar a cabo un

negocio de esta ndole y obtener un producto de calidad. En un proyecto de
criadero porcino se deben tomar en consideracin ciertos factores, estos se
encuentran ligados de manera poltica, econmica, social y tecnolgica y
permiten conocer de qu manera puede verse afectado este sector. Adems de
realizar mediante el escenario de Porter un anlisis externo de la empresa
enfocndonos en la demanda y oferta porcina y por el cual debemos tener claro
conocimiento del rea en la que se est invirtiendo (mercado), cumpliendo con
las respectivas normas y reglamentos para llevar a cabo el desarrollo del
proyecto, el sector de ganado porcino puede ser atractivo ingresando al
mercado con las adecuadas estrategias para obtener un producto de calidad y
ventas favorables; por lo cual se deben conocer el mercado potencial del
mismo y fomentando as mejorar el trabajo por parte de los implicados en el
proyecto. El objetivo de la investigacin es elaborar un plan de negocio
mediante la aplicacin de los estudios de mercado para analizar la factibilidad
de la implementacin de una granja porccola en el cantn Guayaquil.
Plantendose el siguiente problema: Qu tan rentable es implementar una
granja porccola en Guayaquil pretendiendo vender al mercado objetivo una
cantidad de 40 cerdos en pie semanales de 100kg. De peso promedio con
alrededor de 178 das de edad?, La demanda insatisfecha existente en
Guayaquil, misma que es cubierta por las importaciones ya que en el pas
existe una reducida oferta de cerdos en pie, llegando a las conclusiones
siguientes en la investigacin: Considerando el mbito financiero podemos
concluir que una vez establecidos todos los rubros de financiamiento, se
obtenga una variable mostrando una rentabilidad positiva incluso cuando se
cuenta con el mnimo de la inversin; las distintas estrategias aportarn con el
crecimiento del ganado porcino para lograr resultados de calidad y de venta
favorables que permitan el ingreso a largo plazo al mercado potencial
satisfaciendo las necesidades de los clientes.
GUERRINI, Florencia (2012) Tesis: Produccin de carne de cerdo y
acciones de marketing realizadas para incrementar su consumo en la
regin centro del pas- - Universidad Abierta Interamericana-Argentina.
Dentro del sector crnico argentino, existen variaos tipos de carne entre ellas la

Pgina

porcina y ha ido ganando mercado debido a diversos factores, ayudando as a

diversificar el consumo interno y estimulando la produccin local. Se conoce
que la carne de cerdo a nivel mundial es la ms consumida y los pronsticos
son alentadores para los prximos aos. Por ende los objetivos de la
investigacin es determinar el desarrollo del sector de carne de cerdo desde el
2006 al 2012 en la regin central de argentina y explorar si las acciones de
marketing tuvieron efecto sobre el consumo de carne planteando el siguiente
problema Cul son los factores que impulsaron el aumento de la produccin
de carne de cerdo en la regin centro a partir del 2006-2012 y que efectos han
generado las acciones de marketing desarrolladas? , las hiptesis fueron las
siguientes: Los factores que impulsaron la produccin de carne de cerdo en la
regin centro del pas desde el 2006 fueron, la falta de carne vacuna y aumento
de precios de las mismas y que las acciones de marketing si fueron efectivas
para aumentar el consumo de carne. Concluyendo que la falta de carne vacuna
fue el factor clave para empezar a producir en mayores proporciones carne de
cerdo en la regin centro de argentina y el marketing desempea un factor
clave para incentivar el consumo.
GONZALEZ, Ixtaccihualtl. (2009) Tesis: Estrategias de diferenciacin de
productos de consumo para su posicionamiento en la preferencia del
consumidor Inst. Politcnico Nacional-Mxico La correlacin

entre los

requisitos de los consumidores y las propiedades de los productos del mercado

han permitido obtener una gua para la proyeccin de objetos innovadores, los
cuales se toman como herramientas para el posicionamiento del producto en la
mente del consumidor, siendo el objetivo principal de la investigacin presentar
una propuesta de un modelo de diferenciacin para el posicionamiento de
productos en el mercado nacional sustentada en la administracin estratgica
para permitir proveer valor a los productos de consumo. Para dicha
investigacin estructuro el siguiente problema: De qu forma la administracin
estratgica ayuda a diferenciar los productos de consumo para su
posicionamiento en la referencia del consumidor y as ser competitivos en el
mercado?, concluyendo que en la actualidad existe diversidad de maneras,
caminos o estrategias posibles para lograr la aplicacin de atributos sensoriales

Pgina

a los productos, como los atributos olfativos y los tctiles, para lograr mejores
resultados se aplican los modelos de sistemas de gestin de la calidad y la
aplicacin de la administracin estratgica en la planeacin de proyectos.
MARTINEZ, Isidro. (2008) Tesis: Diseo de un sistema de produccin
porcina, en la regin Bajo de Michoacana a travs de un modelo de
optimizacin-Universidad Michoacana de San Nicols de hidalgo-Mxico.
La porcicultura en Michoacn muestra una tasa de crecimiento negativa, sin
embargo econmicamente continua siendo una actividad importante para la
regin, en la investigacin el objetivo general es disear un sistema de
produccin porcina adecuado a las condiciones del Bajo Michoacano y que
permitan analizar el impacto de factores econmicos y biolgicos en su
viabilidad econmica, con respecto a esto se plantea el siguiente problema: es
necesario contar con herramientas que permitan desarrollar sistemas de
produccin porcina competitivos en el contexto actual de apertura comercial en
la regin del Bajo Michoacano, la hiptesis es que la porcicultura en la regin
ha perdido dinamismo a consecuencia de la competencia internacional y el
desarrollo de modelos de programacin puede ser una herramienta til en la
planeacin, operacin y control de granjas porcinas permitiendo disear
sistemas de produccin econmicamente viables, llegando a las conclusiones
siguientes que de acuerdo con las condiciones actuales del mercado de
insumos y productos, el modelo de produccin porcino debe cumplir con las
siguientes exigencias: Funcionar ptimamente acorde al esquema planeado,
entendiendo que el funcionamiento del sistema, todos los ndices biomtricos
estn involucrados y correlacionados, Debe revisarse minuciosamente los
esquemas actuales de compra-venta por contrato en el sector, con la finalidad
de programar anticipadamente la comercializacin.
TUAREZ, Jorge. (2011) Tesis: Implementacin con un pie de cra de
cerdos de la lnea materna la Facultad de Ciencias Veterinarias de la
Universidad Tcnica de Manab.- Universidad Tcnica de ManabEcuador. La seleccin de buenos reproductores para la formacin de una piara
es de fundamental importancia para obtener el mximo de utilidades.
Cualquiera que sea el tamao de la explotacin que se va a iniciar, esta debe
Pgina

ser enfocada con mentalidad econmica y, por consiguiente, se debe iniciar

con

animales

que

renan

las

mejores

caractersticas

productivas

reproductivas, que puedan brindar un alto rendimiento econmico al productor.

Los objetivos planteados son Implementar con un pie de cra de cerdos de la
lnea materna en la Facultad de Ciencias Veterinarias de la Universidad
Tcnica de Manab y readecuar el galpn de crianza. Llegando a las
conclusiones siguientes: El pie de cra ser beneficio para el rea de
Produccin Animal, ya que estudiantes y docentes tendrn la oportunidad de
enriquecer experiencias por medio de las prcticas; La reposicin de tuberas y
chupones es necesaria para la alimentacin e higiene de los cerdos.
RAMOS, Paula. (2012) Tesis: El Neuromarketing como recurso para el
diseo de estrategias de posicionamiento de imagen de marca en el
Per- Pontificia Universidad Catlica del Per En los ltimos aos, se han
manifestado ms iniciativas ligadas al tema del Neuromarketing que aunque no
constituyan aun una literatura sobre el mismo ya que son fuentes secundarias
que ayudan un poco ms al entendimiento de la materia, el objetivo de esta
investigacin busca identificar aquellas condiciones bajo las cuales es posible
el funcionamiento del Neuromarketing como recurso para el diseo de
estrategias de posicionamiento de imagen de marca por parte de empresas en
el Per actual, llegando a las siguientes conclusiones: Existe una inclinacin
mundial hacia la aplicacin de las neurociencias orientadas al conocimiento del
consumidor; Los estudios del neuromarketing resultan de gran importancia para
el conocimiento del consumidor; El neuromarketing es una alternativa vlida y
comprobada para el desarrollo de estrategias de posicionamiento frente a las
propuestas metodolgicas clsicas; Existen oportunidades en el mercado local
para el ingreso de estrategias basadas en estudios como el neuromarketing y
por ultimo las empresas demuestran inters en aplicar estudios enfocados en
los gustos y emociones del consumidor, como el neuromarketing, en el
mercado local.
JARA, Valeria; Jimnez G.. (2004) Tesis: Plan de marketing para
optimizar la comercializacin de la carne de cerdo MR CHANCHO en la
ciudad de Machala.- Universidad Tecnolgica Equinoccial-Ecuador. La

Pgina

carne de cerdo es considerada hoy en da internacionalmente como carne

blanca. El color de la carne se determina en su mayora, por la concentracin
de mioglobina, La carne de cerdo contiene cantidades similares de mioglobina
en su tejido muscular (1 a 3mg/g), a la carne de pollo. La carne de cerdo en la
actualidad es ms magra que en el pasado. Los animales criados en las
granjas de Pronaca son alimentados con una dieta balanceada, su crianza se
desarrolla en granjas modernas y especializadas con un permanente control
veterinario, adems de increbles tcnicas de higiene, lo cual se completa con
la cadena de fro para el buen mantenimiento de la carne de cerdo lo que nos
garantiza un producto final siempre fresco y con las garantas de nutricin. La
investigacin tiene el siguiente objetivo general, Desarrollar un plan de
marketing que permita optimizar la comercializacin de la carne de cerdo Mr
Chancho en la ciudad de Machala, plantendose el problema siguiente
Cules sern las estrategias de marketing para optimizar la comercializacin
de carne de cerdo en la ciudad de Machala? Al descubrir que esta empresa
tiene ciertas falencias en el rea de comercializacin, da la pauta para poder
establecer estrategias de mercadotecnia para su solucin, y una mayor
amplitud para analizar la situacin en que se encuentra la competencia en
estos momentos; y con el estudio que realizaremos podemos encontrar las
debilidades, amenazas, que esta posee y a la vez ver las oportunidades de
negocio que se nos pueden presentar. Se lleg a las conclusiones que La
industria porcina se encuentra en todo el pas, sin embargo es una actividad
poco desarrollada, debindose esta situacin entre otros a los siguientes
factores: altos costos de produccin, competencia por las materias primas, falta
de centros de cra de reproductores de razas puras, escasa innovacin
tecnolgica; Se ha determinado que el cuidado de los cerdos, es un factor muy
importante ms que nada en los primeros das de nacido, ya que durante este
perodo es susceptible a desarrollar alguna enfermedad.
VERONA, Luis. (2013). Seleccin genmica en porcino-Albeitar-pv. La
seleccin genmica comenz cuando el hombre domestico a los animales y
empez a elegir los futuros reproductores a partir de la informacin disponible
de los candidatos. La eficiencia de la seleccin genmica ha sido probada tanto

Pgina

10

en estudios se simulacin como en poblaciones de vacuno, porcino, ovino y

aves mediante tcnicas de validacin cruzada. La principal ventaja es la
disponibilidad de una buena prediccin del valor mejorante a edad temprana.
La capacidad de prediccin de cruzamiento entre individuos revoluciona el
planteamiento tradicional de crianza, lo cual permite disear acoplamientos
para optimizar el rendimiento de los futuros individuos basndose en los
componentes genticos de dominancia.
Instituto de ciencia animal. (2013). Utilizacin de vinaza de destilera
concentrada en la alimentacin de cerdos de ceba. Se considera que la
vinaza tiene buenas cualidades para la alimentacin animal y su importancia
radica en que es rica en vitaminas del complejo B, lisina y fosforo con una
elevada disponibilidad. Tambin se le considera como un aditivo del
crecimiento. Por otro lado la utilizacin de la vinaza, disminuye la
contaminacin ambiental, dndole como utilidad de un subproducto, tambin
parcialmente al alimento concentrado, sin afectar el comportamiento biolgico.
Rev. Cientfica (2009)-(Maracaibo). Sistema de cama profunda en la
produccin porcina a pequea escala.
Con el objetivo de evaluar el sistema de cama profunda para la crianza porcina
a pequea escala en cuba, se realiz un experimento en el que se utilizaron 72
cerdos (machos castrados y hembras) de la raza YL (Camborough) de
aproximadamente 21 kg de peso vivo y 75 das de edad distribuidos en un
diseo de experimentos en bloques al azar en dos tratamientos (T1, cama
profunda basada en heno de gramneas y T2, piso de concreto) con cuatro
repeticiones por tratamiento. Los animales de ambos tratamientos consumieron
un alimento balanceado de mediana calidad basado en harina de soya y maz y
30% del subproducto cubano del trigo, con miel enriquecida de caa de azcar.
Se midieron los rasgos de comportamiento animal hasta el peso de sacrifico
(100kg). Hubo diferencias significativas en el consumo y la conversin
alimentaria (p<0,05) entre los cerdos alojados en cama profunda y piso de
concreto: 2.53; 2.74; 3,42 y 3,63 respectivamente. Se observaron diferencias
significativas (p<0,01) para el nitrgeno y fosforo en el material de la cama final

Pgina

11

de la experiencia en comparacin al inicio: 1.79 y 0.58, respectivamente. No

hubo presencia de salmonella spp ni huevos de helmintos, por lo que la calidad
sanitaria de la cama al final del estudio permiti continuar con el segundo ciclo
de crianza. Se ahorraron 177 metros cbicos de agua con este sistema. Se
concluye que el sistema de crianza porcina en cama profunda evaluado genera
un impacto econmico y ambiental importante con respecto al sistema de
crianza convencional que sienta las beses para la generalizacin de esta
tecnologa a pequea y mediana escala en Cuba.
Aarhus University/Dinamarca. Biomarcadores para localidad de carne
(2012).
Utilizando la tecnologa avanzada, cientficos en la universidad de Aarhus, en
colaboracin con Danish Crowm, el instituto Dans de Investigacin de la carne
y varias instituciones internacionales han identificado mercados biolgicos que
pueden ser utilizados para predecir la calidad de carnes. Los cientficos
descubrieron mercados de calidad de la carne que se podran utilizar, por lo
que ahora es solo cuestin de desarrollar herramientas para su uso prctico.
Los resultados obtenidos hasta el momento se basan en investigaciones
llevadas a cabo como parte de un enorme proyecto de cinco aos de la UE-QPorkChauns-que ha involucrado a 62 socios de un gran nmero de pases. El
proyecto se inici en el 2007 y termino en diciembre de 2011. En el marco del
proyecto se utilizaron nuevas tecnologas de la protemica y la transcriptmica
para identificar Biomarcadores adecuados para la calidad de carne de cerdo.
Los cientficos recibieron biopsias musculares de mataderos de diferentes
pases europeos y se estableci una biblioteca muscular. Esta biblioteca se
utiliz para buscar marcadores relacionados con aspectos de la calidad de
carnes. Cuando se encontraron relaciones de inters entre los genes y los
atributos de calidad de carnes se verificaron los resultados a nivel de genes
individuales utilizando la RT-PCR. Los resultados fueron validados en otras
lneas de porcino. De este modo, los cientficos pudieron confirmar si haba un
vnculo entre el gen y un determinado carcter. Los caracteres de calidad de
carne que los cientficos investigaron fueron la perdida por goteo, color,

Pgina

12

jugosidad, sabor, grasa intramuscular y ternura. Se detectaron de 16 a 20

genes que son interesantes en relacin con la perdida por goteo, pero la
relacin entre genes individuales y el carcter es demasiado dbil, por lo que la
posibilidad de predecir la calidad de carne es dbil en consecuencia. Es por
ello que ahora el grupo de cientficos est trabajando en el desarrollo de
herramientas que tengan en cuenta por ejemplo 6-7 genes a la vez. Esto dar
una mejor expresin para el carcter en cuestin y permitir hacer una
prediccin ms segura.
5.2. BASES TEORICAS.
5.2.1. LA ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES.
La estrategia como concepto ha evolucionado. Sin embargo, como tal no es
propio ni originario del entorno de los negocios, sino del mbito militar, en el
que se la define como la ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados
a la planeacin y empleo de recursos para la conduccin genera] de
operaciones de combate a gran escala. Sun Tzu (2002) plante este concepto
500 a. C.
En sus inicios, la estrategia era la poltica general que una organizacin
adoptaba para guiar su desempeo. En la actualidad, y como producto de las
mayores exigencias para competir y del propio desarrollo de la administracin,
la antigua poltica de la empresa se ha incorporado al concepto de estrategia
en una definicin ms amplia. Sin embargo, su definicin tiene tantas o ms
versiones que las escuelas de pensamiento estratgico.
Para Peter Drucker (1999), la estrategia se fundamenta en la teora del
negocio, que son las suposiciones con respecto a su finalidad o misin, sus
objetivos y el cmo sern sus resultados. En la prctica, la estrategia refleja
que la organizacin ha optado por aprovechar las oportunidades que ha
detectado en su entorno, lo que' significa que hay una estrecha relacin entre
estrategia y su misin, Asimismo, implica que la organizacin ha previsto
posibles cambios en los factores de su entorno considerando aspectos
econmicos, polticos, sociales, la competitividad, entre otros. Finalmente, la

Pgina

13

estrategia define su propio desempeo y cumplimiento a travs de indicadores

segn el mismo autor.
Para E David (2003), la estrategia es el medio por el cual las organizaciones
logran sus objetivos a largo plazo. Hitt Irenland y Hoskisson (2004) creen que
el objetivo de la estrategia es el aprovechamiento de los recursos, las
capacidades y las competencias de la organizacin para alcanzar sus metas en
un entorno competitivo. Para Johnson y Scholes (2001), la estrategia es la
direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo. Consigue ventajas
para la organizacin a travs de su configuracin de recursos en un entorno
cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las
expectativas de las partes interesadas.
Para Mintzberg (1994), la estrategia es una fuerza mediadora entre la
organizacin y su ambiente, que involucra la interpretacin de este y el
desarrollo de esquemas consistentes en estrategias para tratar con l sin
quebrantar la organizacin.
Para Daft (2000), la estrategia es concebida como el conjunto de planes,
decisiones y objetivos que se han adoptado para alcanzar las metas de la
organizacin.
La definicin que formulamos para estrategia es la siguiente:
La estrategia es el vnculo entre la organizacin y su entorno, representa un
modelo de comportamiento de la organizacin que, con un conjunto de planes,
organiza y asigna recursos para lograr su finalidad, respondiendo a travs de
iniciativas o reacciones a los retos que se le presentan considerando
situaciones del presente y
La formulacin de la estrategia en la prctica requiere confrontar las
condiciones del entorno (oportunidades y riesgos) con las competencias o
capacidades de la organizacin (sus recursos). La estrategia es el producto de
la mejor combinacin de estas coincidencias (oportunidades y recursos),
optando por ciertos productos y servicios para un mercado determinado. En
este proceso decisorio se barajan situaciones ideales (lo que se podra hacer),

Pgina

14

aspiraciones (lo que se quiere hacer), conveniencias (lo que se debera hacer)
y realismo (lo que realmente se puede hacer). As, las decisiones sobre
estrategias se fundamentan en las competencias o capacidades distintivas 1
de la organizacin, optando por lo que realmente se puede hacer.
La seleccin de la estrategia y su implantacin como responsabilidad de la
gerencia debe llevarnos a considerar la adopcin de un enfoque para competir
en la industria donde se desenvuelve, visualizar el crecimiento de la
organizacin y la forma de apoyar las actividades que emprender.
Tanto para una organizacin dedicada a una sola actividad o a varias, la
decisin de cmo posicionar la empresa en su sector es importante para lograr
sus objetivos de crecimiento y rentabilidad. Posicionar la empresa es
determinar cmo la organizacin crear valor para sus clientes para
diferenciarse de sus competidores. En esencia, la estrategia define el
desempeo de la organizacin en el transcurso del tiempo, en el entorno donde
compite y cmo cambiar segn las variaciones del entorno y sus demandas y
correr el riesgo de perder competitividad si no se determinan, mantienen o
desarrollan las competencias necesarias para crear sinergia y un aporte de
valor para los clientes.
Una estrategia ser efectiva si existe consistencia y compatibilidad entre los
objetivos que persigue. Tendr concordancia si refleja una adaptacin o
respuesta adecuada al entorno. Ser viable si refleja con realismo la capacidad
de la empresa para lograrla y representar superioridad si crea y mantiene la
ventaja competitiva de la organizacin en el entorno o industria donde compite.
Tipos de estrategias
Las estrategias se clasifican en dos grandes grupos:
1) las genricas o competitivas, que se definen con la finalidad de establecer
cmo va a competir una organizacin.

Pgina

15

2) las corporativas, que se relacionan con decisiones estratgicas acerca del

crecimiento, del desarrollo de la organizacin y de los medios para su logro,
que incluyen las estrategias funcionales para la implantacin de la estrategia.
Los grupos de estrategias coinciden con los niveles de ellas en una
organizacin.

La estrategia corporativa determina el rubro de actividad o actividades de la

organizacin, ya sea como nico negocio o integrada por varias empresas que
la conforman. Las acciones estratgicas de la estrategia corporativa se
relacionan con el crecimiento y desarrollo de la organizacin en el tiempo, la
adquisicin y fusin de empresas, las prioridades en la asignacin de recursos,

Pgina

16

la absorcin de riesgos con respecto a algunos negocios, la fijacin de polticas

generales, respaldo institucional, experiencia, absorcin de prdidas, etctera.
5.2.1.1. Estrategias competitivas o genricas.
Las estrategias de negocios o genricas tienen por autor a Michad Porter
(1980), quien, en su obra la Estrategia competitiva, sostiene que las organizaciones tienen por eje central de su estrategia a los clientes, a quienes
satisfacen con bienes o servicios empleando su ventaja competitiva.
La ventaja competitiva se desarrolla cuando dan a los clientes lo que estos
quieren o necesitan, mejor y de forma ms efectiva que los competidores, de
tal manera que resulta difcil de imitan. La ventaja competitiva se basa en las
competencias centrales que una organizacin posee sobre sus rivales y que se
fundamenta en sus recursos y capacidades que, aplicadas conjuntamente,
crean valor para el cliente. La ventaja competitiva sostenida se mide por la
conservacin en el tiempo de utilidades superiores al promedio de la industria
donde compite una empresa.
Las estrategias competitivas implican tres decisiones:
La eleccin del cliente o grupo de clientes
La determinacin de las necesidades que se habr de satisfacer
La manera de hacerlo de modo distintivo.
Estas decisiones son determinantes en cuanto al cmo habr de competir una
organizacin, de tal manera que la estrategia sea realmente percibida como un
aporte de valor y considerada como elegible por los clientes con respecto a
otras opciones de la competencia.
Una organizacin deber estar en condiciones de mantener su ventaja
competitiva si desarrolla la capacidad de mejorar, innovar y actualizar de
manera permanente sus competencias. Con ese esfuerzo permanente, estarn
en condiciones de satisfacer y superar las expectativas de los clientes a lo
largo del tiempo.

Pgina

17

Las estrategias competitivas, tal como las enfoca Porter, implican la decisin de
qu actividades principales y de apoyo desarrollar en la organizacin,
Igualmente significa si se desarrollarn actividades distintas a las de sus
rivales o de manera distinta a las de ellos.
Las estrategias de negocios o competitivas consisten en elegir dos tipos de
ventajas competitivas:
Tener costos ms bajos que la competencia. En este sentido, los
productos o servicios no diferenciados o estndares se ofrecen a un
menor costo, que puede significar un menor precio.
Ofertar un producto o servicio diferente porque aporta un valor mayor
que el de los dems. As, los clientes los distinguen y valoran en relacin
con los de la competencia.
Ofrecer combinaciones de productos o servicios diferenciados o de bajo
costo enfocados a segmentos ms o menos amplios de consumidores.
Este grupo da lugar a las estrategias de liderazgo en costos enfocado, a
la diferenciacin enfocada y al liderazgo en costos y diferenciacin
integrados.
La estrategia de liderazgo en costos
Consiste en convertirse en el productor de menor costo, ofreciendo productos
estndares en un mercado de amplio alcance. En este caso, los clientes
sienten atraccin por productos de bajo precio vino existe un inters por la
marca.
El liderazgo en costos requiere de mucha eficiencia operativa a travs de
procedimientos de trabajo estandarizados y fuertes controles de costos para
mantenerlos por debajo de sus competidores. As, cuando es necesario bajar
precios porque la competencia lo exige, no hay peligro de una baja en la
rentabilidad.
Las organizaciones que siguen esta estrategia se caracterizan por el empleo de
una gran capacidad instalada, la consecuente generacin de economas de
escala y el empleo de tecnologa avanzada de fabricacin. El desarrollo de
procedimientos propios de diseo y fabricacin tambin podra considerarse
Pgina

18

dentro de esta estrategia. La adquisicin de tecnologa para automatizacin de

oficinas en las reas de administracin y servicios permite reducir los costos
generales y facilita sistemas de informacin integradores. Este tipo de
inversiones son complementarias a una estrategia de liderazgo en costos a fin
de mantener la posicin competitiva.
Un productor de bajo costo respalda sus operaciones con sistemas eficientes
de compras y distribucin, y, a su vez, le es posible asegurar un suministro
importante de insumos en condiciones de costo ventajoso.
Por otro lado, cabe la posibilidad de un establecimiento de relaciones con
proveedores y clientes que abaratan costos finales.

La estrategia de diferenciacin.
Se centra en la exclusividad. Es decir, cuando el cliente percibe que el valor de
lo adquirido en un producto o servicio es diferenciado. La diferenciacin tiene
resultados esperados cuando los compradores valoran los atributos de un
producto tornndolos exclusivos para ellos como para pagar ms o preferir a
esa organizacin antes que a otra.
El valor creado por la diferenciacin se logra mediante la innovacin, la calidad
superior, mejores servicios, creatividad en la publicidad, en el aseguramiento
de algn recurso o caracterstica distintiva a travs de los proveedores o
distribuidores.
Los resultados de esta estrategia se observan cuando los clientes estn
decididos a pagar ms de lo que se invirti en la produccin y creacin del
bien. En este caso, la ventaja competitiva de la organizacin al aplicar la
estrategia de diferenciacin consiste en ofrecer al cliente algo que considera
nico.
Con el transcurso del tiempo, la estrategia corre el riesgo de perder su
caracterstica de diferenciacin cuando el cliente perciba que el precio es

Pgina

19

alto, cuando el valor percibido pierde significado o cuando la marca deja de

ser importante para ellos. Ocurre tambin que las caractersticas de la
diferenciacin pueden imitarse cuando se trata de servicios o cuando los
competidores ofrecen productos similares a menor precio.
Las estrategias de enfoque
Implican actuar en segmentos de mercado menos amplios o empleando
objetivos limitados, y combinar con el liderazgo en costos, la diferenciacin o
ambos, lo que da lugar a las estrategias de liderazgo en costos enfocado,
diferenciacin enfocada y liderazgo en costos o diferenciacin (dos tipos de
valor) integrados, que permiten ofrecer al consumidor dos tipos de valor a la
vez.
En una estrategia que aplica el enfoque, la organizacin emplea su ventaja
competitiva para satisfacer necesidades de grupos de clientes en un segmento
o sector del mercado especfico. Este segmento seleccionado se caracteriza de
los dems por las necesidades especiales de sus clientes, a los que la
empresa ofrece un producto diferente con respecto a otros. La estrategia de
enfoque es ms usual en los negocios pequeos donde es factible ofrecer en
un segmento definido la diferenciacin, u ofrecer un producto a bajo costo.
En cuanto a la aplicacin de sus capacidades, la estrategia de enfoque obliga a
la organizacin a desarrollar la capacidad de adaptarse a los cambios,
adecuando sus actividades rpidamente y desarrollando mejores capacidades
en sus reas funcionales como diseo, ventas, servicio al cliente, etctera.
Entre los riesgos de aplicar esta estrategia, est ofrecer productos o servicios
de bajo costo o diferenciados, que no signifiquen valor suficiente para el
cliente y opten por otras alternativas y en el caso de los competidores, la
imitacin.
5.2.1.2. Estrategias corporativas

Clasificadas en:

Pgina

20

Estrategias de ajustes y extensin.

Estrategias convencionales de crecimiento y diversificacin.
Estrategias de integracin.
Estrategias de posicin

Estrategias de ajuste y extensin

La formulacin de estrategias, segn este enfoque, considera en las decisiones
de la gerencia un seguimiento e interpretacin del entorno, una actitud
adaptada o proactiva como respuesta y la gestin de las capacidades actuales
o la creacin de nuevas capacidades para desarrollar nuevas ventajas competitivas para enfrentarlo. El enfoque de ajuste y extensin considera en este caso
que la gerencia de una organizacin interpreta las influencias del entorno y, a
partir de estas, puede optar por desarrollar dos tipos de estrategia.
La estrategia de ajuste significa, en la prctica, adecuar las actividades de
la organizacin al entorno en el que opera a partir de la interpretacin y
comprensin de las fuerzas del mismo, identificando las oportunidades que
ofrece y adaptando los recursos y capacidades propios de la organizacin. La
ventaja competitiva se aplica en un posicionamiento diferenciado a travs de
una cartera de productos o servicios que responden a ciertas necesidades
identificadas en el mercado.
En el caso de pequeas empresas, se ubica un nicho de mercado y se
posiciona un producto o servicio con caractersticas especiales para los
clientes. En el caso de una empresa de mayor envergadura, se generan
estrategias que representan posiciones dominantes en algunos mercados. Por
ejemplo, en el caso de un productor de caf a nivel industrial, que ha
identificado un nicho de mercado que prefiere caf ecolgico, el productor opta
por adecuar una parte de su produccin a mtodos de siembra, cosecha y
procesamiento naturales. Adopta el control biolgico de plagas, adems de
hacer la seleccin y empaque de los granos de caf de manera artesanal y
ofrece un producto adecuado a las demandas de los clientes que ha
identificado.

Pgina

21

La estrategia de extensin consiste en una decisin de extender y aplicar

los recursos y capacidades de la organizacin. Es decir, sus ventajas
competitivas, para crear oportunidades e incluso desarrollar nuevos mercados
para generar estrategias. La ventaja competitiva, requerir el fortalecimiento o
la mejora de algunos recursos y capacidades o la innovacin de algunas
competencias para generar nuevas oportunidades. La ventaja competitiva se
aplicar ofreciendo productos o servicios diferenciados a travs de la aplicacin
de competencias apropiadas a las necesidades del mercado o a la generacin
de nuevas necesidades en los clientes. La organizacin tendr en este caso un
ncleo de competencias que emplear proactivamente para sus clientes en sus
estrategias.
Un pequeo negocio puede modificar las reglas del juego en su mercado para
adaptar sus competencias creando nuevas necesidades. Por ejemplo, adoptar
los pedidos por Internet y hacer las entregas a domicilio trabajando las 24
horas del da toda la semana. En el caso de un instituto superior de
computacin puede aprovechar sus recursos y experiencia en el rubro y
extender sus servicios a programas de capacitacin para empresas ofreciendo
cursos de computacin in house para los empleados o cursos de actualizacin
en lnea.

Estrategias convencionales de crecimiento y diversificacin

Las organizaciones tienden a crecer a lo largo de su ciclo de vida y en ese
transcurso las decisiones empresariales y de gerencia se enfocan en
aprovechar su experiencia y resultados para incursionar en nuevos mercados,
mejorar o innovar sus productos o diversificar hacia otras actividades. Estas
decisiones y la ampliacin de su mbito de operacin repercuten normalmente
en el tamao y la complejidad de sus actividades.
Decisiones de esta naturaleza consideran, por ejemplo, dnde concentrar los
recursos existentes para lograr el crecimiento deseado, qu cambios adoptar

Pgina

22

en las actividades de la organizacin para sustentar, el crecimiento y en qu

momento emprender acciones de crecimiento con respecto a la competencia.
En el caso de las organizaciones dedicadas a una sola actividad o
concentradas en un solo sector, las decisiones de la gerencia corresponden a
la asignacin de recursos y a la modificacin del mbito o alcance de sus
productos, mercados, funciones y actividades de transformacin. La estrategia
de crecimiento tambin se aplica en organizaciones que tienen diferentes
negocios dedicadas a atender lneas especficas de productos o servicios v
consideran las mismas alternativas que en el caso anterior.
Las opciones de crecimiento se plantean considerando productos actuales y
nuevos frente a mercados actuales y nuevos. Veamos el grfico siguiente:
Estrategias empresariales de crecimiento Enfoque convencional (Ansoff, 1997)

Estrategias empresariales, enfoque convencional.

Fuente: Ansoff (1997).

La matriz producto de mercado constituye el primer enfoque formulado por I.

Ansoff en 1965 para considerar las alternativas de crecimiento de una
organizacin. El aporte de este enfoque se llama convencional, uno de los
primeros en mostrar las opciones de crecimiento, que muestra alternativas de
desarrollo de estrategias, tanto de productos o servicios como de crecimiento
diversificado. Como panorama de alternativas en cuanto producto y mercado,
es muy utilizada en el rea funcional de marketing.

Pgina

23

Estrategia de penetracin de mercado: consiste en incrementar la

participacin de los productos actuales de la empresa en el mercado
actual sin variar su calidad. Respaldan la penetracin de mercados la

publicidad, las promociones y un mayor esfuerzo de ventas.

Estrategia de desarrollo de mercado: consiste en identificar nuevos
segmentos de mercado para los productos actuales. En algunos casos
tambin consiste en encontrar nuevas aplicaciones para los productos o

servicios, con lo que se ampla el mbito de mercado atendido.

Estrategia de desarrollo de productos: consiste en crear nuevos
productos o inicios o modificar los actuales para el mercado actual.
Igualmente puede consistir en la proliferacin de lneas de productos o
racionalizarlas. Esto puede significar cambios en algunas funciones de la
organizacin o en los procesos de transformacin de recursos. Con ello
se persigue vender ms a los clientes actuales o incursionar en nuevos
segmentos de mercado no atendidos.

Las estrategias presentadas (penetracin de mercados, desarrollo productos y

desarrollo de mercados) son consideradas, en general, estrategias de
crecimiento intensivo en las que la organizacin emplea sus fortalezas y
ventajas competitivas al mximo para aprovechar sus recursos en una misma
actividad.
En general, casi todas las organizaciones siguen estrategias de crecimiento.
Incursionar en un mercado hasta tener una gran participacin es una
alternativa tpica en el inicio de una actividad empresarial, pero mantener el
crecimiento, agregar productos y mercados significa l-arrollar otras actividades,
diferentes a las iniciales.
No crecer es otra alternativa a las estrategias anteriores. En este caso, la
organizacin decide mantenerse en la actividad de origen o en el mercado
elegido con un mismo producto o servicio y conservando su participacin sin
mayor variacin. Esta estrategia se llama crecimiento nulo, y no hace cambio
alguno en productos ni mercados. Algunas organizaciones emplean esta
estrategia cuando estn en etapa de reestructuracin o crisis.

Pgina

24

La estrategia de diversificacin: Significa incursionar en actividades o

negocios que no estn en la misma cadena de operaciones. Representa
para una organizacin el crecimiento y desarrollo de nuevas actividades
con productos o servicios nuevos y, a la vez, la inversin en nuevos
mercados. En este caso, el crecimiento requiere de inversiones
significativas en nuevas reas de la empresa, adquirir empresas u otras
modalidades

La diversificacin puede ser de dos tipos:

Diversificacin relacionada o concntrica, que consiste en desarrollar
actividades vinculadas o afines a la actividad principal aprovechando las
capacidades, los recursos y la experiencia de la organizacin. Por ejemplo, una
empresa editorial que se dedica a producir textos escolares y universitarios y
decide elaborar cuadernos estar optando por una diversificacin relacionada.
Igualmente si distribua sus libros y cuadernos a travs de representantes
comerciales y decide comercializarlos a travs de una cadena de libreras
propia, estaremos hablando de una diversificacin concntrica. Obsrvese
cmo la editorial se dedica a actividades afines o relacionadas a su actividad
principal y ocurre una sinergia entre el negocio nuevo y el de origen
Diversificacin no relacionada, inconexa o conglomerado, que consiste en que
una organizacin incursiona en actividades distintas de la principal y requiere
del aprendizaje o de la adquisicin de nuevas capacidades o recursos. Por
ejemplo, una editorial decide incursionar en la creacin de una escuela de
bibliotecarios o en una agencia de turismo.
Las estrategias de diversificacin suelen llevarse a cabo a travs de alianzas
estratgicas, fusiones y adquisiciones. Esto corresponde a decisiones
estratgicas en la implantacin
Estrategias de integracin
Para E David (2003), las estrategias de integracin permiten a una
organizacin

obtener

control

sobre

los

distribuidores,

proveedores

Pgina

25

competidores.

Las estrategias de integracin pueden ser de tres tipos:

Integracin vertical hacia atrs, que representa la bsqueda de la
propiedad o del aumento del control sobre los proveedores de una
empresa.
Integracin vertical hacia delante, que significa la obtencin de la
propiedad o el aumento de control sobre los distribuidores o vendedores
minoristas.
Integracin horizontal, que representa la bsqueda del aumento del
control sobre los competidores.
Veamos en el cuadro de la pgina siguiente el caso de un fabricante
industrial.

Su

actividad

principal

consiste

en

adquirir

insumos.

maquinaria y diseo de productos de proveedores diversos para fabricar

un bien y luego venderlo a travs de distribuidores.
Si el fabricante se decide por la estrategia de integracin vertical hacia atrs
segn sus intereses y necesidades, se convertir en su propio proveedor de
materias primas o se dedicar tambin a su produccin o se asegurar el
abastecimiento, y se convertir en el distribuidor de estas. Igualmente puede
hacerlo con respecto de la maquinaria que emplea o de los insumos
complementarios o adquirir la organizacin que le provee del diseo de
productos y procesos. Finalmente complementar su integracin y se
convertir en transportista de materias primas, insumos o maquinaria.
Integracin vertical hacia atrs puede hacerse considerando todas las
alternativas propuestas u optando por alguna de ellas. En esta estrategia se
observa que, en cuanto a la red de organizaciones en una industria, integra al
fabricante con sus diversas fuentes de abastecimiento, pudiendo llegar a la
misma extraccin, procesamiento y transporte de materia prima y productos o
servicios complementarios.
Se aplicar la estrategia de integracin vertical hacia delante cuando el
fabricante decida distribuir por s mismo sus productos, transportarlos y ofrecer

Pgina

26

los servicios posventa, de reparaciones y mantenimiento o realizar alguna de

estas actividades empresarialmente. Esta estrategia permite al fabricante estar
ms cerca del consumidor final, obtener economas en cuanto al pago a
distribuidores y absorber su margen de ganancia o cuando la distribucin de
calidad es escasa y afecta a sus productos.
La estrategia de integracin horizontal se emplea como una alternativa al
crecimiento, que normalmente se logra y se da a travs de fusiones y
adquisiciones en muchas industrias actuales, como las de telecomunicaciones
a raz del surgimiento del comercio electrnico. La integracin horizontal
representa la adquisicin o el control de los competidores a travs de alianzas
estratgicas^ Como puede observarse en el ejemplo del cuadro, el fabricante
opta por defender su posicin absorbiendo u obteniendo control sobre los
competidores directos, de productos sustitutos y complementarios para
asegurarse de ellos. Las estrategias de integracin horizontal son adecuadas
cuando la organizacin cuenta con suficientes recursos y capacidades como
para gerenciar exitosamente una de mayor envergadura, cuando se compite
con industrias en crecimiento o cuando los competidores pierden fuerzas en el
mercado.

Pgina

27

 Estrategias de posicin

Las
estrategias

de

posicin, que se
encuentran

en el grupo de las grandes estrategias, constituyen

la estrategia general de la organizacin, como producto del anlisis del entorno
organizacional y del anlisis interno con visin integradora, que da como
resultado, a partir de una evaluacin de alternativas, la estrategia general
llamada tambin para organizaciones complejas, estrategia corporativa.
La herramienta de anlisis y evaluacin que se emplea para las estrategias de
posicin es la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(matriz FODA). La matriz FODA es una tabla de doble entrada donde se
combinan el anlisis detallado de las variables del entorno
(Oportunidades y amenazas) con el anlisis pormenorizado de las variables
internas de la organizacin (fortalezas y debilidades) que nos indica la posicin
de la empresa en cada uno de los cuadrantes. Las combinaciones generan las

Pgina

28

opciones estratgicas (vanse en la figura las opciones Ol, Fl; Al, D2; etctera,
en los cuadrantes) que luego de ser evaluadas se convierten en alternativas
cuya seleccin y priorizacin determinar la estrategia general. La matriz FODA
aparece en el grfico siguiente:

En la prctica, puede haber ms alternativas en algn cuadrante que en

otros. Por ejemplo, en el cuadrante fortalezas-oportunidades, o en el de
amenazas y fortalezas, y as sucesivamente. La estrategia deber representar
las actividades a realizar, de tal manera que refleje, en trminos de direccin
estratgica, un buen aprovechamiento de las oportunidades con las fortalezas
Pgina

29

(FO), la especial atencin a las debilidades que no permiten enfrentar a la

organizacin rival ante las amenazas del entorno (DA), ni descuidar las
posibles amenazas, aunque se tienen suficientes fortalezas (FA) y emprender
acciones para revertir las debilidades y capitalizar las oportunidades que por el
momento no se pueden aprovechar por falta de recursos y capacidades (OD).
Las estrategias de posicin pueden observarse tambin en el siguiente
grfico. Obsrvese cmo las opciones resultantes en los cuadrantes FA y OD
implican estrategias de estabilidad con algunas variantes.
Como resultado de la confrontacin de la posicin de la organizacin y entorno
se visualizan tres reas posibles para generar estrategias:
Estrategias de crecimiento y desarrollo, cuando hay fortalezas valiosas y
muchas oportunidades en el entorno. Por ejemplo, si la capacidad de producir
ms bienes o servicios an no se ha explotado lo suficientemente y existen
segmentos de mercado an no cubiertos. En ese caso, la organizacin optar
por el crecimiento, aumentando su nivel de actividades y su participacin en los
mercados, estrategias de estabilidad, cuando la organizacin no tiene las
fortalezas necesarias y suficientes para aprovechar las oportunidades del
entorno, o cuando tiene que aprovechar sus fortalezas para afrontar
situaciones crticas del entorno. Por ejemplo, una estrategia de estabilidad
significar conservar la misma participacin en el mercado con los mismos
productos o servicios. La estabilidad es una estrategia que adoptan algunos
empresarios cuando sus expectativas de rentabilidad le son suficientes, cuando
estn en un segmento de mercado que an tiene potencial de crecimiento o
simplemente decide mantenerse y no crecer, estrategias de defensa, cuando la
organizacin posee debilidades o escasas fortalezas frente a un entorno que le
es adverso. Las estrategias de defensa persiguen retornar a la estabilidad de la
organizacin luego de un crecimiento diversificado o no y opta por concentrarse
en actividades menos diversas y menos complejas. La posicin de defensa se
produce especialmente cuando hay cambios de fuerce impacto en el entorno
que repercuten no solo en la empresa, sino tambin en su sector, como el

Pgina

30

ingreso de competidores muy agresivos, los avances tecnolgicos que afectan

la productividad o fusiones entre grandes empresas.
Las estrategias combinadas se generan cuando la organizacin decide
aplicar dos o ms estrategias ya planeadas (estabilidad, crecimiento o
defensa).
5.2.1.3. Enfoque integrador de estrategias:
Estrategias de desarrollo del negocio
La primera decisin que un empresario o administrador debe enfrentar al
inicio de una actividad es dnde se ubica su organizacin con respecto a una
red de industrias u otras organizaciones que se integran en conjunto para
producir bienes o prestar servicios. Segn la decisin adoptada, se define el
propsito o la misin de la organizacin de acuerdo con la actividad a la que
inicialmente se va a dedicar y la posicin que ocupe dentro de la red de
industrias. En este sentido, una organizacin se dedicar a una actividad
primaria cuando se ocupa de la extraccin de recursos naturales (madera,
pesca, minera); a una actividad secundaria cuando se dedica al procesamiento
o semi- elaboracin (corte de madera, harina de pescado, elaboracin de
concentrados), a la fabricacin de muebles, alimentos balanceados, etctera o
a su ensamble; o a una actividad terciaria cuando realiza actividades
posteriores a la produccin, como la distribucin mayorista, la venta minorista y
los servicios complementarios.
De manera similar, segn el sector de actividad, una organizacin puede
ubicarse en una industria de corriente arriba (industria primaria), industria de
corriente media o entre corrientes (industria secundaria) o en el sector de
industria corriente abajo (industria terciaria). La estrategia que seguir la
organizacin segn este enfoque de desarrollo del negocio ser permanecer
en un sector o en su defecto desarrollar actividades hacia los otros sectores en
la red de industrias, como puede observarse en el grfico en las flechas
punteadas. El enfoque de desarrollo del negocio implica decisiones ante la
pregunta: en qu actividades deberamos competir? La respuesta depender

Pgina

31

si se dedica a una sola actividad o a varias actividades. Un ejemplo sencillo

de estrategia de desarrollo del negocio puede ser el caso de un agricultor, cuyo
negocio inicial es la produccin de uvas (industria primaria), en la que se
especializa y trabaja competitivamente. En este caso sus clientes inmediatos
son los distribuidores mayoristas o minoristas de frutas antes de llegar al
consumidor final. Sin embargo, con el transcurso del tiempo, puede optar por
dedicarse adems a la produccin de vinos, lo que significa que incursiona
tambin en el sector secundario y se integra a la red de industrias.
Posteriormente, si se define en la estrategia, el agricultor inicial puede
convertirse en un distribuidor de vinos o en un exportador de ellos. Este
ejemplo demuestra cmo se ha desarrollado la estrategia de la organizacin,
incursionando en mis de un .sector de actividad en la red de industrias y
participando en actividades primaria, secundaria y terciaria.
Las posibles estrategias, segn el enfoque de desarrollo del negocio, son:
Identificacin y ubicacin del negocio.
Considera una estrategia inicial para dar forma al negocio, ubicarlo en la
cadena de produccin o en una parte del sector hasta consolidar una posicin
inicial. Siguiendo el ejemplo del agricultor, dedicarse a la produccin de uvas.
Especializacin o perfeccionamiento del negocio. Define una estrategia de
posicionamiento caracterstico y distintivo del negocio original con respecto a
los dems negocios en su sector. Se desarrollan estrategias para competir con
productos o servicios genricos o diferenciados y para mercados amplios
o segmentos. Se desarrollan, adems, estrategias para las actividades o
funciones especializadas de la organizacin (compras, diseo, fabricacin,
ventas y servicios) en respaldo de las estrategias para competir.. Segn el
ejemplo, la especializacin y el perfeccionamiento del negocio pueden consistir
en mejorar la calidad de la uva (tamao, sabor, durabilidad, etctera), optar por
una certificacin de origen (uvas de lea), capacitar a los agricultores en poda y
control de plagas con mtodos ecolgicos, emplear un empaque para la venta
de uvas listo para poner en la mesa, vender y distribuir a travs de minoristas,
desarrollar ferias de degustacin de las uvas y repartir a domicilio.

Pgina

32

 Crecimiento y desarrollo.
Permite

aprovechar

la

especializacin

el

perfeccionamiento

de

la

organizacin mejorando su participacin en el mercado, ingresando a nuevos

mercados o haciendo innovaciones en los productos. En este caso, la empresa
productora de uvas y fabricante de vinos puede optar por una estrategia de
distribucin y ventas a nivel local, regional o internacional incursionando en la
exportacin y adoptando diversas formas de presentacin de sus vinos. En
general, la estrategia de crecimiento y el desarrollo de un negocio implican
incursionar en las combinaciones de nuevos productos y nuevos mercados.
Extensin del negocio.
Permite una ampliacin de las actividades de origen incursionando en la
integracin vertical (corriente arriba hacia la materia prima o corriente abajo
hacia el consumidor final) o con otras de su industria (integracin horizontal) o
diversificacin de sus actividades complementarias en el mismo sector o
diferentes en nuevos sectores. En el caso de la integracin, observemos el
ejemplo original del agricultor que se convierte en productor de vinos y distribuidor incursionando en industrias de corriente abajo.
En el caso de la diversificacin, podemos considerar que el productor de vinos
asume tambin la produccin de pisco y en este caso incurre en una
diversificacin relacionada. Si el mismo empresario decidiera incursionar en el
negocio de reparacin de automviles y tuviera un taller de mecnica, la
estrategia sera de diversificacin no relacionada, ya que est en otro rubro de
actividad no vinculada con su negocio de origen.

Reconsideracin del negocio.

Implica evaluar y decidir por la redefinicin de la actividad principal, la
recombinacin de actividades o la reubicacin del negocio. Esta estrategia
puede significar la liquidacin o venta de alguna empresa o desinvertir en algn

Pgina

33

rubro de actividad. Normalmente se recurre a esta estrategia por rentabilidad

decreciente, falta de recursos o capacidades. Tambin puede ser el inters de
concentrarse en una actividad ms rentable o con mejores oportunidades.

5.2.2. DESARROLLO Y ESTABLECIMIENTO DEL POSICIONAMIENTO DE

MARCA

(KOTLER, PHILIP Y KELLER, KEVIN 2012.)

Todas las estrategias de marketing se basan en la segmentacin del mercado,

la definicin del mercado meta y el posicionamiento en el mercado. Las
empresas identifican diversas necesidades y grupos en el mercado, luego se
concentran en las necesidades o grupos que puedan atender mejor, y buscan
posicionar su producto de modo que el mercado meta reconozca las ofertas e
imgenes distintivas de la organizacin.
El posicionamiento se define como la accin de disear la oferta y la imagen de
una empresa, de modo que stas ocupen un lugar distintivo en la mente de los
consumidores del mercado meta.2 El fin es ubicar la marca en la conciencia del
gran pblico para maximizar los beneficios potenciales de la empresa. Un
posicionamiento de marca adecuado sirve de directriz para la estrategia de
marketing puesto que transmite la esencia de la marca, aclara qu beneficios
obtienen los consumidores con el producto o servicio, y expresa el modo
exclusivo en que stos son generados. Todos los miembros de la organizacin
deben entender el posicionamiento de la marca y utilizarlo como marco para la
toma de decisiones.

5.2.2.1. Determinacin del marco de referencia competitivo

El marco de referencia competitivo define cul es la competencia a la que se
enfrenta una marca y, por lo tanto, en qu marcas debe centrar su anlisis de la
competencia. Las decisiones que se tomen en materia de definicin del
mercado meta suelen ser determinantes para el marco de referencia

Pgina

34

competitivo de la empresa. Por ejemplo, la decisin de atender a un tipo

especfico de consumidor define la naturaleza de la competencia, puesto que
otras organizaciones han decidido dirigirse a ese mismo segmento en el
pasado (o pretenden hacerlo en el futuro), o bien porque los consumidores de
ese segmento ya consideran ciertas marcas o productos al hacer sus
elecciones de compra.
IDENTIFICACIN DE LA COMPETENCIA Un buen punto de partida para
definir el marco de referencia competitivo que conducir al posicionamiento de
una marca es la identificacin de los miembros de una categora, esto es, de
los productos o grupos de productos con los que compite una marca, y que
funcionan como sus sustitutos cercanos. Podra suponerse que para las
empresas es sencillo identificar a sus competidores. Por ejemplo, PepsiCo
sabe que Dasani, de Coca-Cola, es un importante competidor para su marca
de agua embotellada Aquafina; en el sector bancario, Citigroup sabe que Bank
of Amrica es un competidor importante, y Petsmart.com es consciente de que
Petco.com es un importante competidor online en la venta minorista de
alimentos y suministros para mascotas.
La variedad de los competidores actuales y potenciales de la empresa, sin
embargo, puede ser mucho ms amplia de lo que parecera. Para que una
marca con intenciones explcitas de crecimiento entre en nuevos mercados
podra ser necesario que utilice un marco competitivo ms amplio o tal vez
incluso con aspiraciones ms altas que le permita reconocer a los
competidores que podra enfrentar en el futuro. De hecho, es ms probable que
la empresa se vea afectada por nuevos competidores o nuevas tecnologas
que por los competidores a Las empresas deben identificar su marco
competitivo de la manera ms ventajosa posible. En el Reino Unido, por
ejemplo, la Automobile Association se posicion como el cuarto proveedor de
servicios de emergencia, despus de la polica, los bomberos y las
ambulancias, con lo cual logr transmitir mayor credibilidad y urgencia.
Consideremos el marco competitivo adoptado por Bertolli.

Pgina

35

Podemos examinar a la competencia tanto desde la perspectiva de la industria

como desde un punto de vista de mercado. Una industria o sector industrial es
un conjunto de empresas que ofrecen productos o clases de productos que son
sustituibles entre s. Los especialistas en marketing clasifican las industrias
segn el nmero de vendedores que participan en ellas, el grado de
diferenciacin de los productos, la presencia o ausencia de barreras de
entrada, de movilidad y de salida, las estructuras de costos, el grado de
integracin vertical y el grado de globalizacin.
Utilizando el enfoque de mercado, definimos la competencia como aquellas
empresas que satisfacen las mismas necesidades del consumidor. Por
ejemplo, un consumidor que compra un software de procesamiento de textos
en realidad lo que quiere es la capacidad de escritura, una necesidad que
tambin puede satisfacerse con lpices, bolgrafos o hasta hace ms o menos
poco tiempo, con mquinas de escribir. Los especialistas en marketing deben
superar la miopa propia de su rea de trabajo, y dejar de definir la
competencia en trminos de categoras e industrias tradicionales. Coca-Cola,
centrada en su negocio de bebidas gaseosas, no prest atencin al mercado
de cafeteras y tiendas de jugos (zumos) de frutas frescas, que terminaron por
afectar su negocio.
Desde la perspectiva de mercado, el concepto de competencia pone de
manifiesto un conjunto ms amplio de competidores reales y potenciales que la
competencia definida nicamente en trminos de categora de producto. Jeffrey
F. Rayport y Bernard J. Jaworski sugieren hacer perfiles de los competidores
directos e indirectos de la empresa examinando los pasos que siguen los
compradores para la obtencin y el uso del producto. Este tipo de anlisis pone
de relieve tanto las oportunidades como los desafos a los que se enfrenta la
empresa. Marketing en accin: Impulso al crecimiento mediante la innovacin
del valor, describe qu pueden hacer las empresas para acceder a nuevos
mercados y reducir al mnimo la competencia.
EL ANLISIS DE LA COMPETENCIA Es muy importante que las empresas
renan informacin acerca de las fortalezas y debilidades reales y percibidas

Pgina

36

de cada competidor. Como parte de este anlisis de la competencia para el

posicionamiento, la empresa tambin debe determinar cules son las
estrategias y objetivos de sus principales competidores.
Una vez que la empresa ha identificado a sus principales competidores y sus
estrategias, debe preguntarse: qu busca cada competidor en el mercado?
Qu impulsa su comportamiento? Son muchos los factores que moldean los
objetivos de la competencia, incluyendo su tamao, su historia, su gestin
actual y su situacin financiera. Si el competidor es una divisin de una
empresa ms grande, es importante saber si la casa matriz la tiene en
funcionamiento para su crecimiento, para obtener ganancias o para ordearla.
Por ltimo, tomando como fundamento todos estos anlisis, los especialistas
en marketing deben definir formalmente el marco de referencia competitivo que
orientar su posicionamiento. En los mercados estables que tienen poca
probabilidad de cambio a corto plazo, podra ser bastante fcil definir uno, dos
o quizs hasta tres competidores principales. Por el contrario, en las categoras
dinmicas, donde podra existir o surgir competencia en una variedad de
formas diferentes, los marcos de referencia tal vez seran diversos, como
veremos a continuacin.
5.2.2.2. Reconocimiento de los puntos de diferencia y de paridad ptimos.
Una vez que los especialistas en marketing han fijado el marco competitivo de
referencia para el posiciona- miento mediante la definicin del mercado de los
consumidores meta y la naturaleza de la competencia, pueden definir cules
son las asociaciones adecuadas para los puntos de diferencia y los puntos de
paridad.
PUNTOS DE DIFERENCIA Los puntos de diferencia (POD, por sus siglas en
ingls) son atributos o beneficios que los consumidores asocian fuertemente
con una marca, que evalan positivamente, y que creen imposible encontrar en
la misma magnitud en una marca competidora. Las asociaciones que
conforman los puntos de diferencia pueden estar basadas en prcticamente
cualquier tipo de atributo o beneficio. Las marcas fuertes pueden tener

Pgina

37

mltiples puntos de diferencia. Algunos ejemplos son Apple (diseo, facilidad

de uso y actitud irreverente), Nike (desempeo, tecnologa innovadora y xito
deportivo) y Southwest Airlines (valor, confiabilidad, y personalidad divertida).
La creacin de asociaciones fuertes, favorables, y nicas es un verdadero reto,
pero es un factor esencial para lograr un posicionamiento de marca
competitivo.
Existen tres criterios que determinan si una asociacin de marca realmente
puede funcionar como un punto de diferencia: la conveniencia, la facilidad de
entrega

la

diferenciacin.

continuacin

se

presentan

algunas

consideraciones clave sobre cada uno de estos criterios:

Conveniencia para el consumidor. Es preciso que los consumidores
sientan que la asociacin de marca es relevante para ellos. Westin
Stamford, en Singapur, se anunci como el hotel ms alto del mundo,
pero la altura del lugar en donde se alojan no es importante para
muchos turistas. A los consumidores tambin debe drseles una razn
de peso y explicacin comprensible sobre por qu la marca puede
ofrecerles el beneficio deseado. Mountain Dew podra argumentar que
es ms vigorizante que otras bebidas sin alcohol, y apoyar esta
afirmacin sealando que tiene un mayor nivel de cafena. El perfume
Chanel No. 5 podra afirmar que es la quintaesencia de la elegancia
francesa, y apoyar tal aseveracin sealando la larga relacin que ha
existido entre esa marca y la alta costura. Otra forma de impulsar la
asociacin de marca consistira en resaltar el uso de ingredientes
patentados y exclusivos, como la crema NIVEA Wrinkle Control Crme,
que contiene la coenzima Q10 (energizante y protectora cardiovascular), o el acondicionador Herbal Essences, en cuya frmula se
usa hawafena (marca registrada por Procter & Gamble para un conjunto
de protenas orgnicas con propiedades acondicionantes).
Facilidad de entrega por la empresa. La empresa debe tener los
recursos internos y el compromiso necesario para crear y mantener de
manera factible y rentable la asociacin de la marca en la mente de los

Pgina

38

consumidores. El diseo del producto y la oferta de marketing deben

apoyar la asociacin deseada.
Comunicar la asociacin deseada exige cambios reales en el producto,
o simplemente cambios en la percepcin que tiene el consumidor
respecto del producto o la marca? Esto ltimo suele ser ms fcil.
General Motors ha tenido que esforzarse por superar la percepcin
pblica de que Cadillac no es una marca joven y moderna, y lo ha hecho
a travs de un diseo atrevido e imgenes contemporneas. La
asociacin de marca ideal es preventiva, defendible, y difcil de atacar.
Para ciertos lderes del mercado, como ADM, Visa y SAP, suele ser fcil
sostener su posicionamiento, al estar basado en la demostracin del
desempeo de sus productos o servicios; en cambio para otras marcas
lderes, como Fendi, Prada y Hermes es ms complicado, porque su
posicionamiento se basa en la moda y est, por lo tanto, sujeto a los
caprichos de un mercado ms inconstante.
Diferenciacin de los competidores. Por ltimo, los consumidores deben
considerar la asociacin de marca como distintiva y superior a la de los
competidores relevantes. En 2003 el sustituto de azcar Splenda super
a Equal y SweetN Low, convirtindose en lder de su categora al
diferenciarse por su autenticidad como producto derivado del azcar, sin
ninguno de los inconvenientes relacionados con dicho producto.
Cualquier atributo o beneficio asociado a un producto o servicio puede
funcionar como un punto de diferencia para una marca, siempre y cuando sea
lo suficientemente conveniente, fcil de entregar y diferenciado. Sin embargo,
para que funcione como un verdadero punto de diferencia, la marca debe
demostrar la innegable superioridad del atributo o beneficio. Los consumidores
deben estar convencidos, por ejemplo, de que Louis Vuitton tiene los bolsos
ms elegantes, Energizer es la batera de mayor duracin, y Fidelity
Investments ofrece el mejor asesoramiento y planificacin financiera.
PUNTOS DE PARIDAD Por otro lado, los puntos de paridad (POP, por sus
siglas en ingls) son las asociaciones de atributos o beneficios que no son

Pgina

39

necesariamente exclusivas de la marca sino que, de hecho, pueden ser

compartidas con otras marcas.15 Este tipo de asociaciones se presentan en
dos formas bsicas: puntos de paridad de la categora y puntos de paridad
competitivos.
Los puntos de paridad de la categora son atributos o beneficios que los
consumidores consideran esenciales para que una oferta sea vista como
legtima y creble dentro de una categora determinada de producto o servicio.
En otras palabras, representan las condiciones necesarias, aunque no
suficientes, para la eleccin de una marca. Por ejemplo, es probable que los
consumidores no consideren que una agencia de viajes es real- mente tal si es
incapaz de hacer reservaciones de avin y de hotel, ofrecer asesoramiento
sobre los diferentes paquetes, y las diversas opciones de pago y entrega de
billetes. Los puntos de paridad de la categora pueden cambiar con el tiempo
debido a los avances tecnolgicos, la evolucin jurdica o las tendencias de
consumo, pero constituyen una especie de precio a pagar requerido para
participar en el juego del marketing.
Los puntos de paridad competitivos son asociaciones destinadas a superar las
debilidades percibidas de la marca. Un punto de paridad competitivo podra ser
necesario para (1) invalidar los puntos de diferencia de la competencia, o (2)
invalidar la vulnerabilidad percibida de una marca como consecuencia de sus
propios puntos de diferencia. Esta ltima consideracin, que discutiremos en
detalle ms adelante en este captulo, se presenta cuando los consumidores
suponen que si una marca es efectiva en un aspecto (por ejemplo, fcil de
usar) no debe ser eficaz en otro (tener funciones avanzadas).
Una buena manera de descubrir los puntos de paridad clave de la competencia
es realizar un juego de roles del posicionamiento de la competencia y deducir
los puntos de diferencia que sta busca. Los puntos de diferencia de la
competencia, a su vez, sugerirn los puntos de paridad de la marca. La
investigacin sobre los intercambios de productos que hacen los consumidores
al tomar sus decisiones de compra tambin puede ser til en este sentido.

Pgina

40

Independientemente de la fuente de las debilidades percibidas, si a los ojos de

los consumidores la marca puede lograr un equilibrio en las reas en las que
parece estar en desventaja y obtener ventajas en otros mbitos podra
considerarse que est en una posicin competitiva slida y tal vez hasta
insuperable. Un ejemplo de esto se dio con la introduccin de la cerveza Tecate
Light, la primera cerveza light importante en Mxico.
5.2.2.3. Establecimiento del posicionamiento de marca.
Una vez que los especialistas en marketing han determinado la estrategia de
posicionamiento de la marca, deben comunicarla a todos los miembros de la
organizacin para que pueda servir de gua a sus palabras y acciones. Un
esquema til para hacerlo es la vista panormica del posicionamiento de
marca. La creacin de una vista panormica para la marca asegurar que
ninguna fase de su desarrollo sea pasada por alto. Apuntes de marketing:
Creacin de una vista panormica del posicionamiento de marca, describe una
manera como los especialistas en marketing pueden expresar formalmente el
posicionamiento de marca.
El establecimiento del posicionamiento de marca en el mercado requiere que
los consumidores entiendan lo que la marca ofrece y lo que hace que sea una
opcin competitiva superior. Para ello, es preciso que los consumidores
comprendan en qu categora o categoras compite, y cules son sus puntos
de paridad y de diferencia en relacin con los de la competencia.
La pertenencia a una categora puede ser obvia en algunos casos. Los
consumidores meta son conscientes de que Maybelline es una marca lder en
la categora de cosmticos, Cheerios es una marca lder en la categora de
cereales, Accenture es una empresa lder en consultora, etc. Sin embargo, en
otras muchas ocasiones los especialistas en marketing se ven obligados a
informar a los consumidores sobre la categora a la que pertenecen sus
marcas. Esto sucede sobre todo cuando se introducen nuevos productos,
especial- mente si la identificacin de la categora a la que pertenecen no es
evidente.

Pgina

41

En particular, determinar la categora de pertenencia puede ser un problema

para los productos de alta tecnologa. Cuando GO Corporation cre la primera
computadora (ordenador) en tableta operada por bolgrafo en la dcada de
1990, los analistas y los medios de comunicacin respondieron con entusiasmo
a la idea, pero el inters de los consumidores nunca se materializ. Al final, GO
fue adquirida por AT&T y sigui funcionando como empresa subsidiaria con
especializacin en ese tipo de equipos hasta que cerr sus puertas en 1994.18
Tambin se dan situaciones en las que los consumidores saben a qu
categora pertenece una marca, pero tal vez no estn convencidos de que sta
sea un miembro vlido de dicha categora. Por ejemplo, podran ser
conscientes de que Hewlett-Packard fabrica cmaras digitales, pero tal vez no
estn seguros de que los equipos en cuestin sean de la misma clase que los
de Sony, Olympus, Kodak y Nikon. En este caso, podra ser til que HP
reforzara su pertenencia a esta categora.
Por otro lado, a veces las marcas se asocian a categoras de las que no son
miembros. Este enfoque es una forma de destacar el punto de diferencia de
una marca, siempre y cuando los consumidores sepan realmente a cul
categora pertenece. La pizza congelada DiGiorno ha adoptado esta estrategia
de posicionamiento, en vez de ponerla en la categora de las pizzas
congeladas, los especialistas en marketing la han posicionado en la categora
de pizzas que se entregan a domicilio, con anuncios que dicen: No es entrega
a domicilio, es DiGiorno!.
Al utilizar este enfoque, sin embargo, es importante no quedar atrapado entre
categoras. Los consumidores deben entender lo que la marca representa, y no
slo lo que no es. La cmara digital y reproductor de MP3 Konica e-mini M se
comercializ como la solucin de entretenimiento cuatro en uno, pero
adoleca de deficiencias funcionales en cada una de las aplicaciones y
languideci en el mercado debido a ello.
El enfoque tpico del posicionamiento consiste en informar a los consumidores
sobre la categora a la que pertenece la marca antes de establecer su punto de
diferencia. Es de suponer que los consumidores necesitan saber qu es un

Pgina

42

producto y cul es su funcin antes de decidir si es superior a las marcas

contra las que compite. En los productos nuevos, la publicidad inicial suele
concentrarse en la creacin de conciencia de marca, mientras que los
esfuerzos de publicidad posteriores se dedican a crear la imagen de marca.
5.2.2.4. Cmo comunicar la pertenencia a una categora
Son tres las maneras en que puede transmitirse la pertenencia de una marca a
su categora:
1.

Anunciar beneficios de la categora. Para reasegurar a los consumidores

que la marca estar a la altura de la razn fundamental por la que se encuentra

en esa categora, los especialistas en marketing acostumbran a utilizar los
beneficios para anunciar la pertenencia a una categora. Para dar un ejemplo,
las herramientas industriales podran declarar que son duraderas y los
anticidos podran hacer alarde de su eficacia; la harina para pasteles podra
afirmar su pertenencia a la categora de postres horneados publicitando el
beneficio de su gran sabor y apoyar este esfuerzo incluyendo avisos sobre sus
ingredientes de alta calidad (desempeo), o mostrando a los usuarios
deleitndose con su consumo (imgenes).
2.

Comparar la marca con productos ejemplares. Las marcas bien conocidas

y destacadas de una categora tambin podran ayudar a que otras

especifiquen su pertenencia a una categora. Cuando Tommy Hilfiger era una
marca desconocida, su publicidad anunci su pertenencia a la categora de
grandes diseadores estadounidenses al asociarla con Geoffrey Beene,
Stanley Blacker, Calvin Klein y Perry Ellis, reconocidos miembros de la misma.
3.

Confiar en la descripcin del producto. La frase descriptiva del producto

que suele ir justo despus de la marca constituye muchas veces un medio

conciso para transmitir el origen de la categora. Ford Motor Co. invirti ms de
1 000 millones de dlares en su radicalmente nuevo modelo 2004, llamado XTrainer, que combinaba los atributos de una SUV, una minivan y una
camioneta. Para comunicar su posicin nica y evitar que el consumidor lo

Pgina

43

asociara con sus modelos Explorer y Country Squire, el vehculo, al final

llamado Freestyle, fue designado como una camioneta deportiva.
5.2.2.5. Cmo comunicar los puntos de paridad y de diferencia
Una de las dificultades comunes en la creacin de un posicionamiento de
marca fuerte es que muchos de los atributos o beneficios que conforman los
puntos de paridad y los puntos de diferencia estn correlacionados
negativamente. Por ejemplo, podra ser difcil posicionar una marca como
barata y al mismo tiempo afirmar que es de la ms alta calidad. Con Agra
debe convencer a los consumidores de que los alimentos congelados Healthy
Choice saben bien y son saludables. Consideremos los siguientes ejemplos de
atributos y beneficios correlacionados negativamente:
Precio bajo contra alta calidad Poderoso contra seguro
Sabor contra bajo en caloras

Fuerte contra refinado

Nutritivo contra buen sabor

Omnipresente contra exclusivo

Eficaz contra suave

Variado contra simple

Adems, los atributos y beneficios individuales suelen tener aspectos positivos

y tambin negativos. Por ejemplo, consideremos marcas longevas como los
sillones reclinables La-Z-Boy, los abrigos Burberry o el New York Times. La
perdurabilidad de la marca podra sugerir experiencia y sabidura; por otro lado,
podra sugerir que sus productos son anticuados y pasados de moda.
Por desgracia, los consumidores casi siempre quieren maximizar tanto los
atributos como los beneficios que estn correlacionados negativamente. Gran
parte del arte y la ciencia del marketing reside en las relaciones de
compensacin, y el posicionamiento no escapa a esta regla. Desde luego, el
mejor enfoque es desarrollar un producto o servicio que d buenos resultados
en ambas dimensiones. GORE-TEX fue capaz de superar la imagen
aparentemente contradictoria de sus textiles que permiten transpirar y al
mismo tiempo son impermeables gracias a progresos tecnolgicos. Cuando

Pgina

44

las entrevistas cuantitativas en pro- fundidad y los focus groups sugirieron que
los consumidores queran aprovechar los beneficios de la tecno- loga sin las
molestias que implica, Royal Philips lanz la campaa publicitaria Sensaciones
y simplicidad para su marca de equipos electrnicos Philips, usando publicidad
impresa, televisiva y online.
Algunos especialistas en marketing han adoptado otros enfoques para abordar
las relaciones de compensacin de atributos o beneficios: el lanzamiento de
dos campaas de marketing diferentes, cada una dedicada a destacar un
atributo o beneficio de la marca; la vinculacin de la marca a cualquier entidad
(persona, lugar u objeto) que posea la clase correcta de capital para establecer
un atributo o un beneficio como punto de paridad o punto de diferencia; e
incluso han tratado de convencer a los consumidores de que la relacin
negativa entre los atributos y los beneficios puede considerarse positiva si se le
considera bajo una perspectiva diferente.

VI. HIPOTESIS.
Las estrategias influyen en el posicionamiento de una organizacin.
Si se implementan las estrategias propuestas en la investigacin, se
lograra el posicionamiento adecuado de la granja EL CRUCE
6.1. VARIABLES.

Variable independiente.

Estrategias.

Variable dependiente.

Posicionamiento

Pgina

45

6.1.1. OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

Variable independiente: estrategias.

Variable dependiente: posicionamiento.

Pgina

46

VII. MARCO CONCEPTUAL.

Granja: una granja es una zona de tierra, incluyendo las diversas
estructuras, dedicada principalmente a la produccin y gestin de
alimentos.
Producto: "conjunto de atributos (caractersticas, funciones, beneficios y
usos) que le dan la capacidad para ser intercambiado o usado.
Cerdo, porcino, etc.: es un animal mamfero, domstico usado en la
alimentacin humana por muchos pueblos.
Razas: grupos en que se subdividen algunas especies biolgicas, a partir
de una serie de caractersticas que se transmiten por herencia gentica.
Cruce de razas: accin de cruzar los animales o las plantas para producir
una nueva variedad.
Proceso productivo: forma en que una serie de insumos se transforman
en productos mediante la participacin de una determinada tecnologa. o
conjunto de etapas para obtener un bien o servicio.
Higiene: conjunto de conocimientos y tcnicas que aplican los individuos
para el control de los factores que ejercen o pueden ejercer efectos
nocivos sobre su salud.
Alimentacin: proceso mediante el cual los seres vivos consumen
diferentes tipos de alimentos con el objetivo de recibir los nutrientes
necesarios para sobrevivir.
Calidad: herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier
cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra de su
misma especie.
Estrategia: conjunto de acciones planificadas sistemticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misin
Posicionamiento: accin de disear la oferta y la imagen de una
empresa, de modo que stas ocupen un lugar distintivo en la mente de los
consumidores del mercado meta.
Mantra de marca: articulacin de las caractersticas ms definitorias de la
marca y est estrechamente relacionado con otros conceptos, como la
esencia de la marca y la promesa central de la marca.

Pgina

47

VIII. MARCO METODOLOGICO.

8.1. DISEO DE INVESTIGACION.
La presente investigacin es, no experimental porque se obtendrn datos
directamente de la realidad objeto de estudio, as mismo es correlacional
porque se relacionan dos o ms variables. Teniendo como objetivo, determinar
de qu manera las estrategias influyen para el posicionamiento de la granja EL
CRUCE.
8.2. POBLACION Y MUESTRA
Poblacin.
1. Empresas o distribuidores independientes de las provincias de Jan y
san Ignacio, que se dedican a la comercializacin de carne de cerdo,
siendo 24 en total.
2. Productores de cerdos (granjas de crianza intensiva y extensiva) de las
provincias de Jan y San Ignacio, siendo 7 en total.
Muestra.
Aplicaremos el muestreo por conveniencia, porque es ms rpida, econmica,
fcil y debido a que nuestra poblacin es pequea la muestra ser la misma y
se detalla de la siguiente manera:
1. Son 24 clientes potenciales ya sea como empresas o distribuidor
independiente.
Jan:

10

San Ignacio: 6
La coipa:

Chirinos:

Huarango

2. Productores: son 7 productores de credos en las provincias siguientes:

Prov. Jan: 4
Prov. San Ignacio: 3
8.3. MTODOS TERICOS.
Mtodo analtico.

Pgina

48

Este mtodo nos permitir conocer ms del objeto de estudio, con lo cual se
puede explicar, hacer analogas, comprender mejor su comportamiento y
formular nuestras hiptesis. Con el analizaremos el grado de influencia que
tienen las estrategias para el posicionamiento de la granja EL CRUCE.
Mtodo descriptivo
Mediante este mtodo describiremos los datos y caractersticas de nuestra
poblacin con el cual obtendremos datos objetivos precisos y sistemticos para
plantear estrategias para la granja EL CRUCE
Mtodo inductivo:
Mediante este mtodo obtendremos conclusiones generales a partir de
premisas particulares, el cual partiremos de los hechos que nos permitan llegar
a una generalizacin y contrastacin de nuestra realidad objeto de estudio.
Mtodo deductivo.
Mediante este mtodo desarrollemos nuestra hiptesis general y especfica,
para luego deducir de ellas las variables, que nos permitirn llegar a nuestras
conclusiones de acuerdo a nuestro problema de investigacin que es De qu
manera las estrategias influyen para el posicionamiento de la granja EL
CRUCE?.
8.4. TCNICAS, INSTRUMENTOS Y PROCEDIMIENTO DE LA
INVESTIGACION.
8.4.1. TECNICAS DE INVESTIGACION
Los mtodos que utilizaremos para recolectar los datos sern:
LA ENCUESTA.
En nuestra investigacin lo utilizaremos con el fin de obtener informacin
(estados de opinin o hechos especficos) de nuestra muestra representativa
(24 clientes potenciales ya sea como empresas o distribuidor independiente de
las provincias de Jan y San Ignacio).
LA ENTREVISTA.

Pgina

49

La entrevista es una tcnica de recoleccin de informacin con identidad propia

y a la vez complementaria de otras tcnicas propias de la investigacin
cualitativa como la observacin participante y los grupos de discusin, con esta
tcnica obtendremos la informacin de la muestra representativa que los 7
productores de cerdos en las provincias de Jan y San Ignacio.
LA OBSERVACION.
Utilizaremos este mtodo porque conocemos el problema y el objeto de
investigacin que es la influencia que tienen las estrategias para el
posicionamiento de la granja EL CRUCE.
8.4.2. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION.
Cuestionario, se aplicara a los clientes potenciales ya sea como
empresas o distribuidor independiente de las provincias de Jan y San
Ignacio el cual constara de 11 preguntas.
Gua de la entrevista, se aplicara a los productores de cerdos de las
provincias de Jan y San Ignacio, estar conformada por 19 preguntas.
Fichas bibliogrficas y formatos.
8.4.3. PROCEDIMIENTO.
Los datos se procesaran ordenando los siguientes pasos:
Tener claros los objetivos propuestos en la investigacin y las variables
de la hiptesis.
Seleccionar la muestra objeto de estudio.
Definir las tcnicas de recoleccin de informacin elaborndolas y
validndolas.
Seleccionar un instrumento de recoleccin de datos. Para este proyecto
los instrumentos son la encuesta y la entrevista, con el fin de obtener
respuestas u opiniones con respecto a nuestro problema planteado al
inicio de esta investigacin.
Procesar la informacin obtenida para luego analizarla y generar
conclusiones, discusin de los resultados obtenidos y relacionarlo con el
marco terico.

Pgina

50

8.5. ANALISIS ESTADISTICOS DE LOS DATOS.

Tabulacin de datos: Se har en el programa IBM SPSS. Mediante la
distribucin de frecuencias.
Anlisis de datos: Se har mediante el anlisis estadstico de datos
textuales y medidas de tendencia central (promedio o media, mediana)
posteriormente sern interpretados y analizados teniendo en cuenta los
objetivos e hiptesis.

Pgina

51

IX. CRONOGRAMA.

Pgina

52

X. PRESUPUESTO.
CUADRO DE BIENES
N
.
1
2
3

RECURSO
S
CANTIDAD P. UNITARIO
P. TOTAL
libros
1
S/. 70
S/. 70
CDs
5
S/. 1
S/. 5
grabadora
1
S/. 50
S/. 50

TOTAL

S/. 125

CUADRO DE SERVICIOS
N
.
1
2
3
4
5
6
7

CANTIDA
P.
RECURSOS
D
P. UNITARIO TOTAL
aprobacin del proyecto
1
S/. 120
S/. 120
Pasajes
8
S/. 25
S/. 200
Impresiones
1000
S/. 0.1
S/. 100
Internet
320
S/. 1
S/. 320
encuadernacin
4
S/. 30
S/. 120
Tipeos
15
S/. 0.5
S/. 8
Anillados
6
S/. 2
S/. 12

Total

S/. 880

CUADRO TOTAL DE PRESUPUESTOS DE

GASTOS
sub total de bienes
sub total de servicios
inscripcin del proyecto
total

S/. 125
S/. 880
S/. 250
S/. 1,255

Pgina

53

XI. BIBLIOGRAFIA.
Huamn Pulgar-Vidal, L., & Ros Ramos, F. (2011). Metodologas
para implantar la estrategia: diseo organizacional de la
empresa. Lima: Fondo.
Bernal Torres, C. A. (2006). Metodologia de la investigacion,
para administracion, economia, humanidades y ciencias
sociales. Mexico: Pearson Educacion.
Kotler, P., & Keller, K. (2012). Direccin de Marketing (Vol. 14).
Mexico: Pearson Educacion.
Tomayo Y Tomayo, M. (2004). El proceso de la investigacion
cientifica. (Vol. 4). Mexico: Limusa S.A.

Pgina

54

XII. LINCOGRAFIA
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/
http://www.uab.cat/web/recursos-de-informacion/tesis-digitales1260947893035.html
http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S079822592009000500009&script=sci_arttext
http://www.iip.co.cu/RCPP/204/204_07LMMora.pdf
http://www.definicionabc.com/salud/alimentacion.php#ixzz3B6IkzDwf
http://www.marketing-free.com/producto/definicion-producto.html
http://es.thefreedictionary.com/granja
http://es.wikipedia.org/wiki/Raza
http://definicion.mx/estrategia/
http://www.hermandadmadrilena.es/blog/definicion-enfermedad-conceptode-salud/

Pgina

55

XIII. ANEXOS.
13.1. Gua para la entrevista
1.

Cul es el costo de produccin de un kilo de carne de cerdo en su

granja?
2. qu insumos o materias primas usa Ud. Para la alimentacin de sus
3.
4.
5.
6.

cerdos?
Cul es el costo de estos insumos y materias primas?
Quines son sus proveedores de insumos y materias primas?
Compra Ud. sus insumos o materias primas a gran escala?
Tiene algn financiamiento de alguna entidad bancaria? si lo tiene

considera Ud. El inters bajo o alto y que beneficios le ha representado?

7. Cuntas personas le ayudan en las labores de la granja y la
agricultura?
8. Cules son los principales problemas con los que has tenido que lidiar
durante este tiempo?
9. Con que tecnologas cuenta en la granja, y cules son las mejoras en
la produccin que ha tenido la tecnologa desde que se introdujeron?
10. Cmo comercializa su producto?
11. Quines son sus principales distribuidores o compradores?
12. Cules son sus objetivos a mediano y largo plazo con respecto a la
distribucin?
13. Tiene Ud. Estandarizado sus procesos. Explquelos?
14. Cunto dura su ciclo productivo?
15. Qu hace diferente a la carne de cerdo que produce con respecto a
otros productores?
16. Cmo asegura Ud., la calidad de su producto?
17. Qu servicios adicionales brinda ud, a

sus

compradores

distribuidores?
18. Cmo hace Ud. La publicad de la graja?
19. Cules son sus metas a mediano y largo plazo con respecto a la
publicidad?
13.2. Cuestionario de encuesta.
ENCUESTA
Objetivo de la encuesta: Esta encuesta es realizada con fines

acadmicos. La informacin que Ud. nos proporcione ser utilizada para

conocer el comportamiento del mercado de carne de cerdo. La encuesta dura
cinco minutos aproximadamente. Gracias.

Pgina

56

Fecha (dd/mm/aa)
DATOS DEL ENCUESTADO
Nombre del negocio /empresa:
..
Ciudad/ sector:.
INSTRUCCIONES: marque con una X la respuesta que mejor se aproxime a
su opinin o caso contrario llene los espacios en blanco.
1. Es Ud. Responsable del negocio?
S

No

2. Quin realiza las compras de carne de su negocio

----------------------------------------------------------------------3. Quines y de qu lugar son sus proveedores de carne de cerdo?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Conoce empresas o personas a parte de su proveedor que se
dediquen a la crianza de cerdos?
Si

no

5. Si contesto si a la pregunta anterior, describa el nombre de la

empresa o persona y el lugar del criadero.
-----------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------

6. De qu raza de cerdo, comercializa su carne?

Large White
Pretain
Landrace
Domesticos

Pgina

57

Otros: -----------------------------

7. Usted compra en nmero de unidades o por kilos?

----------------------------------8.

Si es en unidades Cul es el peso promedio de un chancho?

----------------------------------9. Cuntas unidades o kilogramos compra y conque frecuencia?

--------------------------------------------------------------------10. Hasta cuanto estara dispuesto a pagar Ud. Por un Kg. de carne de
cerdo?
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------11. Qu es lo que no le gusta de su proveedor?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Pgina

58