ESPECIALISTAS EN TALENTO HUMANO

ADMINISTRACIN
HOTELERA

Mdulo XI

Gerencia Hotelera
MATERIAL REPRODUCIDO CON FINES DE CAPACITACIN

INDICE
GERENCIA HOTELERA
Introduccin
Objetivos

Conceptos bsicos

Caractersticas del departamento de gerencia

Importancia del departamento de gerencia

Funciones especficas del gerente administrador

Estructura y organizacin del departamento

11

Gerencia general

19

Gerencia de alimentos y bebidas

19

Programas de capacitacin

26

Operaciones y procedimientos

30

Gerencia hotelera por procesos

36

Instalaciones, Equipamiento y Materiales de trabajo

Carta comercial

40

Informe

41

Actas

43

Memorndum

44

Circular

45

Solicitud

46

Sistemas de automatizacin

47

Subsistemas remotos

49

Cuestionario

54

GERENCIA HOTELERA

INTRODUCCIN
El gerente de un hotel Se trata simplemente de un intermediario entre un propietario o
ejecutivo de la oficina matriz ausente y los jefes de departamento, contratado solamente
para trasmitir rdenes? ... La direccin y administracin del hotel es una operacin de tiempo
completo, 24 horas al da durante 7 das a la semana. El hotel nunca cierra sus puertas, es
decir, no tiene tiempo libre ni vacaciones. Algn representante de la direccin y ciertos
miembros del personal de operacin deben estar en funciones cada hora y cada da del ao.
El gerente general es responsable de definir e interpretar las polticas establecidas por la
direccin. Adems, el gerente con xito debe aplicarlas y mejorarlas, y ocasionalmente verse
obligado a omitirlas por completo. El correcto desempeo de estas obligaciones requiere de
un conocimiento funcional de todas las fases de la operacin del hotel. Nadie puede dar o
explicar una orden correctamente sin tener alguna idea de lo que se trata. La forma, ms
rpida y fcil para que un ejecutivo pierda el respeto de los empleados es dando instrucciones
sin comprender sus implicaciones o la cantidad de tiempo necesario para realizarlas. De
hecho, es imposible supervisar a nadie en forma correcta e inteligente sin tener por lo menos
una idea general de los deberes y responsabilidad de esa persona.
Es por eso que el presente manual busca ante todo ser una herramienta til que permita a los
gerentes de hoteles contar con informacin sobre su funcin, as como las herramientas que
pueden usar para llevar a cabo la labor ms importante de un hotel la gerencia o direccin
que es lo que determinara si este es un xito o no.
En la industria de la hospitalidad el gerente o director es nico en comparacin al resto de
empresas de diversos rubros porque no solo lleva la operacin sino que la personifica para
Adentro y afuera de la misma.
OBJETIVOS
Objetivo general
Desarrollar capacidades, tcnicas, procedimientos y aptitudes en el rea de gerencia
hotelera para formar expertos en la organizacin y direccin de establecimientos de
Hospedajes; optimizando la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente.
Objetivos especficos conceptuales
Conocer los conceptos bsicos y herramientas que permiten la gerencia adecuada de un
Producto hotelero. Organizacional
Coordinar y establecer las relaciones interdepartamentales del rea de gerencia
Permitiendo la integracin y comunicacin con los dems departamentos de un hotel, logrando
as el correcto desempeo del rea procedimental.

 Lograr en el lector un carcter mediante el cual pueda desarrollarse como lder (gerente)
con capacidades y aptitudes en tcnicas y procedimientos

para manejar un cargo tan

importante como es el de gerente hotelero.

CONCEPTOS BSICOS
El Gerente
El gerente general es la persona responsable de definir interpretar las polticas establecidas
por la direccin. Adems, el gerente con xito debe aplicarlas y mejorarlas, y ocasionalmente
verse obligado a omitirlas por completo. El correcto desempeo de estas obligaciones
requiere de un conocimiento funcional de todas las fases de la operacin del hotel. Nadie
puede dar o explicar una orden correctamente sin tener alguna idea de lo que se trata. La
forma, ms rpida y fcil de n ejecutivo pierda el respeto de los empleados es dado
instrucciones sin comprender sus implicaciones o la cantidad de tiempo necesario para
realizarlas. De hecho, es imposible supervisar a nadie en forma correcta e inteligente sin
tener por lo menos una idea general de los deberes y responsabilidad de esa persona.
A la vez tambin se hace cargo de operaciones como la administracin, control y desarrollo
del hotel cuidando que las distintas reas o departamentos del hotel lleven a cabo de la mejor
manera posible, sus funciones dentro de la misma, es decir, que cumplan con sus objetivos de
manera que el desempeo de la empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio.
La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la
organizacin de manera eficiente y eficaz.

Desglosando sta respuesta en trminos sencillos, diremos que la administracin:

1. Es todo un proceso que incluye (en trminos generales) planificacin, organizacin,
direccin y control para un adecuado uso de los recursos de la organizacin (humanos,
financieros, tecnolgicos, materiales, de informacin) y para la realizacin de las actividades
de trabajo.
2. Tiene el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente
y eficaz; es decir, lograr los objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos.

ESTRATEGIA:
Vocablo derivado de la palabra griega estrategos, que significa general. Tres definiciones
denotan los usos ms comunes del trmino estrategia:
a). La estrategia es un programa general para definir y alcanzar los objetivos de una
organizacin y poner en prctica su misin.
b) La estrategia es el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del
tiempo.
C) La estrategia es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y
la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas.
METAS:
Las metas son los fines a los cuales se dirige una accin. Las metas dan el sentido bsico de
direccin a la organizacin, las mismas incluyen propsito o finalidad, misin y objetivos.

MISIN:
Es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu clientes
sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los
lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u
organizacin se sienten obligados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la
visin del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que
orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y
futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones
estratgicas.

VISIN:
Es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se
deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades
y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado.
ADMINISTRACIN ESTRATGICA:
Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio tomando en cuenta
los cambios que se presentan da a da, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos(econmicos, tecnolgicos, humanos y fsicos) para llevar a cabo dichas
estrategias.
ANLISIS FODA:
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u
organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en
funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino
FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general
resulta muy difcil poder modificarlas.

CARTERA CORPORATIVA:
La cartera corporativa o cartera de negocios es el conjunto de productos y servicios que
conforman la compaa. La mejor cartera corporativa es la que mejor hace encajar los puntos
fuertes y dbiles de la empresa con las oportunidades del entorno.
OBJETIVOS:
Proviene deob-j actum que significa a donde se dirigen nuestras acciones. Son enunciados
escritos sobre resultados deseados en un periodo determinado siendo el punto final de la
planeacin.

Caractersticas del departamento de gerencia

En estos tiempos, todos somos muy conscientes de que se han producido, para bien y para
mal, profundos cambios en el contexto de las organizaciones, y que esos cambios afectan
profundamente a la estructura y a la cultura de las mismas, y por lo tanto a las formas
adecuadas de gestionar sus actividades. En la ciencia, tcnica o arte de la administracin se
ha producido una profunda ruptura con las ideas tradicionales, y se han formulado nuevas y
audaces propuestas para afrontar los desafos de los nuevos tiempos.
Esos cambios afectan por igual a las empresas privadas y a las organizaciones pblicas. En
este ltimo caso, puede considerarse como definitivamente perimido el modelo burocrtico
clsico, y se plantean con insistencia reclamos de cambio y propuestas de nuevos modos de
gestionar los mbitos del poder pblico. Para comprender con claridad la situacin es
importante: Construir un modelo de interpretacin, simplificado pero representativo, del
actual contexto global de las organizaciones, teniendo en cuenta sus principales dimensiones:
econmica, poltica, social y cultural; la interaccin entre ellas y su impacto sobre las
organizaciones.
Las pginas que siguen intentan arrimar algunas ideas bsicas sobre ese tema fundamental
de nuestro tiempo.
La direccin estratgica mediante visin compartida es el ltimo episodio en el proceso
evolutivo histrico de la gestin participativa y ha nacido conjuntamente con el intenso
choque de los aos ochenta, con su mercado mundializado y su escalada de progresos
tcnicos, y con el desafo humano que representa una mejor valoracin de los recursos
humanos en la empresa. Los principios fundamentales que la diferencian de los planteos
anteriores son los siguientes:
Contingencia: La empresa est inmersa en un contexto aleatorio e imprevisible. Ninguna
Direccin, por buena que sea, puede saberlo todo. Cada nivel, cada rgano, debe buscar la
informacin y tomar la decisiones adecuadas para adaptarse al medio.

 Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener con l una
estrecha relacin, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo.
Movilidad: Es necesario servir justo a tiempo, progresar continuamente y con rapidez,
desarrollar rpidamente productos nuevos ms variados, innovar, cuestionarse y mantener
las cualificaciones humanas a tono con los avances tcnicos.
Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo econmico. Hay que partir
del hombre en su totalidad, con su personalidad y sus motivaciones complejas. Hay que
reconocerlas y darles un campo de expresin en la empresa.
Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestin son el lder, de la empresa y de
sus principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en equipo. En su dinmica
juegan los siguientes elementos principales, totalmente interdependientes:
La visin y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia competitiva
claramente pensada.
La confianza en los hombres que integran la organizacin, como fuente de ideas tiles e
iniciativas que hay que saber aprovechar.
La alta motivacin en la unidad de la accin, por compartir los mismos fines.
La descentralizacin en profundidad, mediante un organigrama invertido, en cuyo vrtice
est el cliente; luego el personal de contacto; luego los servicios de apoyo logstico y
finalmente, la direccin estratgica, cuyo liderazgo es vital.
Un sistema de gestin ms completo, financiero, fsico y social, basado en indicadores de
los tres aspectos mencionados.
Una cultura que recupere los valores de la intuicin y la relacin humana, expresin concreta
de una gestin participativa.
Un nuevo liderazgo, ms centrado sobre el hombre, capaz de servir a los que dirige, para
ayudarlos a triunfar.

IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE GERENCIA

IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA
La importancia de la gerencia radica en que, este es el departamento de donde parte la base
y la forma de cmo un establecimiento de hospedaje se va a desarrollar.
Como tambin se basa en el propsito de organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento y
desarrollo del hotel, de acuerdo a la poltica de la empresarial establecida por el Directorio
y su Presidencia
El cargo de gerente al igual que todos los dems, es importante para la empresa ya que, el
gerente es la persona que tiene bajo su responsabilidad y dependencia a todos los dems
departamentos y cargos en el hotel, y por lo tanto es prcticamente del gerente de quien
depende el buen desempeo de la empresa, as como de las dems personas que laboran en
este.
IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE
Autores como, Garca y Martn (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986),
coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar
efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son.
a. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos,
las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un
conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia
personal o de otros.
b. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera
efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.
c. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un
todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en
alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.
Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas
anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de
gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se
requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento
de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir,
su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.

Capacidades

Capacidad de liderazgo

Inteligencia

Capacidad De Anlisis Y De Sntesis

Capacidad De Comunicacin

Dotes de psicologa

Dotes de mando

Capacidad de trabajo

Fortaleza mental y fsica

Integridad moral y tica

Toma De Decisiones

Actitudes.

Espritu de observacin

Presto a escuchar

Espritu de lucha

Perseverancia y Constancia

Funciones Especficas del Gerente Administrador

Segn el proceso administrativo est formado por elementos cuyas funciones generales son:
1.-Planeacin: Consiste en determinar lo que se va a hacer y determinar el curso de accin a
seguir, fijando las polticas que son principios para orientar la accin a seguir los
procedimientos en la secuencia de la operacin.
2.- Organizacin.-Responde a la pregunta de cmo se va a hacer, la estructura que debe darse
en cuanto a funciones y obligaciones.
3.- Integracin: Determinar con que se va hacer, fijando procedimientos para dotar a la
institucin de los medios necesarios para eficaz funcionamiento y comprende:
a) Seleccin de tcnicas para escoger los elementos necesarios.
b) Introduccin que es la mejor manera para que los nuevos elementos se articulen con forma
ptica.
c) Desarrollo, que significa la necesidad de que todos elemento progrese o mejore.

4.-Direccin.-Asegurarse que se haga, impulsando, coordinando y vigilando las funciones de

cada elemento; comprendiendo.
a) Autoridad para indicar como ejecutar una accin.
b) Comunicacin.- Flujo de informacin entre todos los elementos de la administracin.
c) Supervisin: Asegurarse si las actividades se estn realizadas como haban planearse.
5.-Control.-determina como se ha realizado toda accin en relacin con el establecimiento de
sistema encaminado a mejor resultados.

Funciones del gerente administrador

Elaborar el presupuesto anual del hotel, y presentarlo a la propiedad, consejero, delegado
o presidencia.
Convocar y/o participar en reuniones para emitir o recibir informacin.
Dirigir las reuniones que convoca.
Definir el plan de marketing y aprobar las propuestas de rea.
Analizar y aprobar las diferentes propuestas de la oferta de AA y BB.
Establecer los diferentes niveles de autorizacin para tarifas, invitaciones, entradas etc.
Definir los objetivos de la poltica de RRHH, favoreciendo el desarrollo de la cultura y
valores de la empresa.
Recibir y atender personalmente aquellos clientes que sean importantes para el hotel o por
otras consideraciones.
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 Efectuar constantes anlisis del entorno, mercados, competencias, etc.

Participar en ferias y eventos que por importancia o inters se estime conveniente su
presencia.
Definir estndares de calidad en cuanto producto y servicios.
Definir los planes y polticas medioambientales.
Evaluar al personal y aprobar sanciones, promociones, incentivos o reconocimientos.
Mantener y desarrollar las normas internas y recibir al personal cuando se lo soliciten.
Verificar que se cumplan las normas respecto a higiene, proteccin contra incendios,
salubridad, seguridad del hotel y las personas.
Fomentar todas aquellas actividades que promuevan la participacin eficaz de los
trabajadores, principalmente aquellas relacionadas con la creatividad, los cambios en ofertas
y servicios, la mejora de las actitudes etc.
Hacer gestin itinerante para comprobar el grado de satisfaccin de los clientes, la
Calidad de los servicios que se presten y apoyar al personal cuando se necesario.

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO

Polticas del hotel

Poltica tradicional
Aunque el gerente general tiene la responsabilidad de administrar el hotel y normalmente es
en quien descansa su xito o fracaso financiero, no siempre tiene la autoridad para
establecer la poltica general para su operacin. Est funcin es prerrogativa el dueo o los
dueos. En un hotel de propiedad individual e incluso en una pequea cadena, no slo es posible
si no probable que el propietario delegue esta autoridad al gerente general. Sin embargo, las
grandes cadenas desean uniformidad en la operacin de todas sus propiedades, por lo que la
oficina central formular amplias polticas administrativas y asignar ejecutivos de la oficina
matriz para que encarguen de su debida aplicacin en cada una de ellas.

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Poltica ambiental
Es muy importante mencionar ya que es la moda

por decirlo actualmente. La Poltica

Ambiental es el punto de partida de la implantacin del sistema de gestin ambiental, en ella

constan los principios ambientales que debe cumplir el equipo humano y profesional del hotel,
incentivando a colaboradores externos y clientes para su consecucin, con el objetivo comn
de preservar el medio ambiente.
El compromiso empresarial de la organizacin consiste en mantener un clima apropiado para
todos y cada uno de sus trabajadores fomentando la satisfaccin tanto del cliente como del
empleado.
Tambin se intenta favorecer que todos en su entorno estn capacitados mediante la
continuidad de un plan de formacin interna, para proponer participare y dar soluciones en
la gestin del trabajo.

Importancia de la organizacin y el Liderazgo Gerencial en la Administracin de Servicios

hoteleros.
En toda su historia la administracin se desarroll con una lentitud impresionante, solamente
a partir del siglo XX paso por fases de desarrollo de notable pujanza e innovacin.
Las organizaciones desde siempre al igual que la administracin surgieron desde el momento
en que el hombre sinti la necesidad de agruparse. El termino administracin comenz a
centrarse ms desde que los libros de diferentes filsofos dieron a conocerla en la gran
Mayora de sus obras. Adems cabe destacar a los fundadores de los conceptos mayormente
conocidos en la materia Administracin fueron, Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol.
Independientemente de si la empresa es un hotel, agencia de viajes, renta car, restaurante,
etc., ciertamente se trata de un negocio de gente, no slo porque est hecho para servir a la
gente y ofrecer servicios, sino porque requiere de los servicios de la gente para existir. La
automatizacin puede ayudar, pero nicamente los seres humanos pueden proporcionar los
servicios necesarios para el bienestar de los clientes.
Todas las empresas tursticas ofrecen diferentes tipos de productos. Los que tienen xito
agregan un ingrediente adicional, el buen servicio. Este es el nico producto que no puede
comprarse. Es aqu donde entra la labor de un buen liderazgo gerencial en una empresa
turstica. Con el presente trabajo definir en forma generalizada las responsabilidades del
gerente general para un exitoso y responsable liderazgo.
Las empresas tursticas varan en tamao, tipo de clientela, carcter, alcance de actividades
y servicios que ofrecen. Por eso un buen gerente debe trazar y especificar qu es lo que

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tiene y ofrece la empresa la cual administra, debe a su vez establecer, comunicar y alcanzar
los objetivos de una organizacin, optimizar los recursos y motivar a las personas que
trabajan en ella para actuar en forma conjunta y eficaz, mediante objetivos y valores
comunes.

La comunicacin en la empresa turstica

La comunicacin es un proceso por el que los individuos interaccionan entre s, mediante
smbolos que representan informacin, ideas, actitudes y emociones, con el fin de influirse
mutuamente.
Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial a la vida
de la organizacin. Pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el soporte
que sustenta las distintas actividades de la organizacin; la comunicacin es un recurso, un
activo que hay que gestionar.
La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando observamos las
mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organizacin como para las personas,
es por esto que un gerente o administrador de una empresa turstica debe estar abierto al
dialogo y fomentar una buena comunicacin, por estas razones:
Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten a la organizacin
mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial.
La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interaccin
cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos estratgicos. Esto adaptado a
la actividad turstica genera buena imagen de la empresa frente a sus clientes, por lo cual,
beneficia y enriquece el servicio o servicios ofrecidos.
La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento estratgico lleva
implcito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin al entorno cambiante en el que
Vive la organizacin. En este contexto, la comunicacin interna permite la introduccin,
difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que
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acompaan el desarrollo organizacional. Permitiendo as a la empresa estar siempre abierta

a cambios que el entorno nos impone y que clientes buscan para su mayor satisfaccin y
beneficio.
Por otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus trabajadores
estn motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez
necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la
participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicacin al
incrementar la posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la
creatividad, se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal.
La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de
una organizacin o empresa turstica. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha
concedido una atencin muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el
concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar.
La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las necesidades de
comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su entorno ms inmediato. El
xito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que
predisponga a comunicarse.

Administracin de servicios hoteleros: en busca de la calidad total

El enfoque de Calidad Total surgi en la dcada de los 50 en ciertas industrias. Desarrollaron
un concepto de calidad dirigido a lograr que sus productos cumpliesen las especificaciones
marcadas (peso, duracin, resistencia, rapidez).
Realizaban controles peridicos para evitar que productos defectuosos saliesen al mercado.
Gradualmente, las empresas se dieron cuenta de que era ms eficaz aprender a no cometer
errores, desarrollando sistemas que les permitiesen asegurar la calidad de sus productos.

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En el sector del turismo, para lograr una calidad total es necesaria una orientacin hacia los
clientes quienes, a fin de cuentas, son lo que evalan y deciden si pagarn por un servicio.

As, el concepto moderno de calidad se define como la satisfaccin de las necesidades y

expectativas razonables de los clientes a un precio igual o menor del que ellos asignan al
producto o servicio en funcin del valor que han recibido y percibido.
De este concepto se pueden deducir, para el sector turismo, los siguientes tres puntos:
Los clientes son los que evalan la relacin satisfaccin/precio.
Los turistas basan su criterio en las expectativas.
Es importante que el precio se ajuste al valor real que el servicio aporta al turista.

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Organigrama base de la organizacin hotelera

Para exponer las reas del gerente general necesitamos solamente analizar el organigrama
organizacional y resaltar las obligaciones de los principales jefes de departamento. Aunque
estas obligaciones y responsabilidades difieren, ya que las de cada departamento estn
restringidas a un rea general, existe un comn denominador en todas sus funciones, y ste
es el husped. Puesto que no puede existir hotel sin el patrocinio de sus huspedes, se deduce
que la nica razn para la existencia de personal es brindarle comodidad y convivencia. Por
tanto, el gerente general debe no solo reunir un equipo, sino moldearlo para lograr un grupo
de personas coordinado y cooperativo capaz de trabajar conjuntamente hacia una meta
comn, que es la creacin de un husped satisfecho.
No se intente enfatizar la importancia de ninguno de los jefes de departamento, cada uno
realiza un funcin que sera ejecutada personalmente por el gerente general de ser esto
posible. Sin embargo, todos son miembros del equipo administrativo y en ese sentido son
igualmente importantes.

Relaciones internas e interdepartamentales

Cooperacin interdepartamental
Muchos hoteles tienen problemas que proceden de una falta de comunicacin o cooperacin
entre el departamento de ventas y los otros departamentos. Vender un servicio es como
vender un producto; damas de venderlo hay que entregarlo y es intil vender servicios o
caractersticas que no pueden proporcionarse.

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Existen muchos ejemplos evidentes de este tipo de ventas. Un vendedor promete a una
convencin tres cientos habitaciones con vista al mar en un hotel que solo cuenta con dos
sientas de ellas. Un vendedor promete servir quinientos desayunos completos entre las ocho
y las ocho treinta de la maana. Un vendedor promete un men en lo que hay ciertos
ingredientes que no se consiguen en esa poca del ao. Esto son ejemplos muy simples de las
ventas de un producto que no puede ser entregado. Si el vendedor en cada caso se hubiera
comunicado primero con el departamento de reservaciones o con el de alimentos y bebidas,
no hubiera colocado al hotel en una posicin en a la que posteriormente tendra que
justificarse o pedir disculpas. Con frecuencia, la responsabilidad de pedir tales disculpas
recae en una persona que no hizo la venta. Estos problemas son, generalmente el resultado
de un personal de ventas que no se encuentra totalmente familiarizado con el producto, esta
situacin pueden evitarse si se pide a las personas integrada al personal de ventas que
trabajen en cada departamento por tiempo limitado.
La cooperacin entre el departamento de ventas y otros departamentos del hotel es
fundamental para la entrega correcta de los servicios vendidos. A largo plazo la reputacin
por una entrega infalible es el mayor activo del departamento de ventas.

Resumen organizativo y funciones de la empresa hotelera gerencial y administrativamente

Uno de los departamentos ms importantes en la gerencia hotelera
El departamento de ventas ha sido llamado la arteria de la organizacin pocas persona ajenas
a l se percatan de que el director de ventas es a quien le pide tomar ms decisiones, que no
solo afectan las ganancias actuales sino tambin las futuras que a cualquier otro jefe de
departamento.
Los hoteles y de hecho las ciudades compiten ferozmente por atraer a grandes grupos
compaas u organizaciones. Las convenciones se reservan algunas veces hasta con aos de
anticipacin y se insta a los hoteles a garantizar las tarifas de los cuartos y dar algunos otros
incentivos como salones gratuitos para reuniones y posiblemente descuentos en banquetes
estos son decisiones que deben tomarse solo con el conocimiento y con sentimiento del
gerente general. Las grandes convenciones nacionales de organizaciones, como legin, son
reservadas por funcionarios pblicos con ayuda de todos los hoteles.

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Departamento de mercadeo y ventas

Este departamento complementa a todos los dems, pero se dedica principalmente a las
ventas y a la publicidad, aqu es donde se contacta a los clientes y se les presenta la empresa
para ofrecerles nuestros servicios.
Los directores de eventos, ventas y cuentas son los que informan a los gerentes
correspondientes las decisiones de los clientes y:
cierra trato con los clientes una vez que estos queden convencidos de que desean nuestros
servicios.
elaborar estrategias de publicidad y promocin
buscar clientes potenciales
informar sobre las ventas al departamento de contabilidad y finanzas.
Departamento de ventas
El gerente general participa activamente en esta rea por dos razones bsicas. en primer
lugar las ventas y su de desarrollo son una actividad variada del hotel y no para las
operaciones que se hacen da a da, en segundo lugar la poltica de ventas del hotel se
entrelazan con la imagen de este ante el pblico y el gerente general desea mejorar esa
imagen.
Adems del gerente y del departamento de ventas del hotel individual, muchas cadenas
cuentan con organizaciones regionales de ventas, cuyo personal tiene como meta producir
negocios para los hoteles de la cadena. La ventaja de tener personal para tal fin no puede
ser exagerada. Al mismo tiempo, debe reconocer que el uso de personal regional puede
generar la necesidad de menos vendedores en la nmina del hotel individual.
El departamento est encabezado por un director de ventas, al que se conoce algunas veces
como vicepresidente de ventas o puede llevar un ttulo inferior como el gerente de ventas.
En cualquier caso es responsable de administrar y dirigir la labor de ventas en diversas subareas en las que normalmente se divide la funcin de ventas.

Responsabilidades del departamento de ventas.

Planeacin
Es la responsabilidad ms importante del dpto. De ventas de cualquier hotel. En ciertas reas
como las de ventas a grupos de convenciones, las reservaciones se hacen de dos a cinco aos
antes. En otras, como suceden con las ventas de las agencias de viajes y las ventas de
banquetes, el periodo puede ser ms corto, pero aun as se reservan con mucha anticipacin

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a la fecha real. Puesto que las metas de largo alcance son extremadamente importantes, es
vital una planeacin correcta para alcanzarlas.
Polticas
En todas las fases de la operacin del hotel deben establecerse ciertas polticas y buscar su
perfecta adopcin, particularmente
En el rea de ventas, ya que el proceso de vender debe hacerse considerando ciertas
polticas. Las polticas de ventas deben establecerse por lo siguiente:
Las tarifas para futuras reservaciones tratase de grupos, convenciones, agencies de viajes,
individuos o banquetes.
Capacidad de los grupos que sern aceptados en ciertas pocas del ao segn las distintas
temporadas.
Importes de los depsitos por anticipados que se obtendrn y que intervalos.
Pagos de comisiones.
Requisitos, como lista de alojamiento, pre etiquetado del equipo, pre asignacin de
Habitaciones y trmites generales.
numero de cuarto gratuitos que se darn a los grupos.
Asignacin general de las habitaciones, entre grupos e individuos.

Gerencia general
Se hace cargo de la administracin, control y desarrollo del hotel cuidando que las distintas
reas o departamentos del hotel lleven a cabo de la mejor manera posible, sus funciones
dentro de la misma, es decir, que cumplan con sus objetivos de manera que el desempeo de
la empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio.
Gerencia de alimentos & bebidas
En este puesto se dirige las funciones relacionadas con el proceso de produccin de a &b,
como son: elegir la materia prima, buscar el proveedor, cuidar del proceso de elaboracin,
regular la frecuencia de compra de materia prima, existencia y disponibilidad de los alimentos
cuando sean solicitados.

Directores o encargados de restaurantes

Estos debern de reportarse con el gerente de a & b y encargarse de todo lo concerniente
con el restaurante asignado a supervisar, los hoteles, camareros y mochilas debern
reportarse al encargado.

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Los principales objetivos especficos de esta actividad son:

mantener la continuidad del abastecimiento.
evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.; buscando calidad adecuada.
mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin
Departamento de recursos humanos
Este departamento se dedicar a mantener las relaciones laborales y personales entre todos
los empleados del negocio para optimizar los servicios y hacer las actividades lo ms eficiente
posible, adems de que tendr que reclutar y capacitar al personal necesitado, e inducir
correctamente a los nuevos empleados.
Este departamento mantendr a los empleados y clientes comunicados con la administracin,
de esta manera se lograr un ambiente agradable de trabajo. Otras funciones incluyen:
evaluar el trabajo de todos los empleados
asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado
elaborar los contratos de todos los empleados.

Objetivos fundamentales
Medir el potencial humano. Mejorar el desempeo y estimular la productividad.
Oportunidades de crecimiento y participacin de todos los miembros de la organizacin.
Definir la contribucin de los empleados.

20

Aprovisionamiento de recursos humanos de un hotel

La creacin del departamento de personal y su importante posicin puede considerarse
realmente como un fenmeno. Lejos estn los das en que el propietario o un gerente general
contratado directamente por el propietario seleccionaba personalmente a los jefes del
departamento, quien a su vez contrataban a su propio personal la primeras polticas
administrativas se aplicaban libremente y raras veces se ponan por escrito un mtodo simple
y directo que resultara imposible en la compleja tecnologa de hoy.
La administracin de ausencias, las leyes y reglamentos federales de trabajo y los sindicatos,
el crecimiento de prestaciones, la espiral ascendente de salarios y gastos relativos, la
automatizacin y el flujo de papeleos generado por todo ello han contribuido al crecimiento
del departamento de personal en la mayora de los hoteles el departamento de personal no
emplea, establece polticas laborales o define las responsabilidades de los empleados del
hotel.
La alta direccin establece polticas y el equipo administrativo (el gerente general y los jefes
de los departamentos principales) define las responsabilidades de cada categora de
empleados. El gerente de personal como miembro importante de este equipo brinda ayuda
recomendando y finalmente formalizando estas responsabilidades posteriormente toca a sus
departamentos administrar, interpretar y aplicar dicha responsabilidades.
Bsicamente las obligaciones pueden resumirse como sigue:
1.-reclutamiento.
2.-entrevista y seleccin de los solicitantes
3.- verificacin de las referencias.
4.- envo de los solicitantes del departamento adecuado para el trmite final.
5.- proceso de los solicitantes aceptados y explicacin de las polticas de la compaa en
cuanto reglamento de trabajo beneficios, vacaciones et
6.- establecimiento de programas de capacitacin.
7.- establecimiento de programas de seguridad.
8.- administracin de los programas de beneficios.

21

9.- negociacin con los dirigentes sindicales y representacin al hotel en todos los tratos con
ellos; interpretacin del contrato sindical.
10.- interpretar las leyes laborales y asegurar la adhesin de las agencias gubernamentales
involucradas a la reglamentacin.
Contratacin inicial
Para una operacin bien planeada y eficiente se sugiere el siguiente itinerario (los periodos
enlistados se refieren al trascurso de tiempo antes de la fecha de apertura)
Gerente general, por lo menos un ao.
Gerente de personal y controlador, un ao.
Gerentes de ventas y banquetes de seis meses a tres aos.
Jefes de departamento de cuatro a seis meses.
Personal del departamento de personal inmediatamente despus de los jefes de
departamento.
Personal general de dos a ocho semanas, dependiendo de la cantidad necesaria de
capacitacin para la inauguracin.
La mencin para los gerentes de ventas y banquetes puede parecer extraa de seis meses a
tres aos hay una considerable diferencia de tiempo. Sin embargo si se necesita uno o ambos
gerentes dependiendo las instalaciones y dimensin del hotel y en cierto grado del tipo de
propiedad (propietario individual o cadena) el periodo es exacto.
Las propiedades de tamao pequeo a mediano hasta de ochocientas habitaciones pueden
fcilmente combinar los dos puestos o posiblemente eliminar ambos pero las propiedades
mayores con instalaciones para banquetes de buen tamao necesitan un ejecutivo que dirija
cada departamento.
Funcin del departamento de personal
Adems del reclutamiento y del envo de los solicitantes a los jefes del departamento, las
responsabilidades y funciones del departamento de personal son muy similares en ambos
fases de la provisin de recursos humanos para el hotel.
Durante el periodo de preapertura, el reclutamiento es mayor, se entregan tantos
solicitantes como sea posible a cada jefe de departamento, hasta que haya alcanzado la cuota
establecida por la direccin para cada clasificacin. En la fase secundaria de reposicin por
parte de jefe del departamento. Para este objetivo, la mayora de los hoteles usan forma de
requisicin de empleados que contiene la siguiente informacin:
22

1.- clasificacin del empleo.

2.-habilidades o cualidades especiales deseadas
3.-fecha en la que se necesita el sustituto
4.- nombre, nmero del empleado y salario de la persona se sustituye.
5.- razn de la determinacin.
6.-aprobacin de la direccin.
Con esta diferencia entre las dos fases de provisin de personal se examinara en detalle las
obligaciones del departamento de personal enlistadas al principio de este captulo.

Reclutamiento
El reclutamiento puede asumir muchas formas, sujetas solo a presupuesto establecido por la
direccin que a su vez debe tomar en cuenta la disponibilidad del personal calificado las
formas ms comunes son los anuncios en peridicos y revistas comerciales las agencias de
empleo, los sindicatos, los contactos personales del reclutador u otros miembros del
departamento de personal y de planes incentivos para empleados. Esto ltimo significa una
compensacin en efectivo de alguna otra naturaleza para un empleado que recomienda algn
amigo que califica y es aprobado para un puesto bacante.

23

Entrevista y seleccin de solicitantes

Esta es una funcin muy importante del departamento. Un buen entrevistador no solo debe
conocer las habilidades y cualidades especiales necesarias para cualquier puesto sino que
debe tener la capacidad de amalgamar la personalidad del solicitante con la del jefe del
departamento los dos deben de trabajar juntos si el puesto de llenarse en forma permanente
y satisfactoria. Las rotaciones ms frecuentes o los empleados insatisfechos no solo son
malos para la moral y si no costosos en funcin del tiempo y dinero invertidos en la
capacitacin de nuevos empleados.

Verificacin de referencias
Esta

responsabilidad

aunque

enlistada

en

tercer

lugar

normalmente

se

realiza

simultneamente a la cuarta que es l envi a los jefes del departamento si el tiempo apremia
pueden solicitarse referencias telefnicas pero debe hacerse el intento de obtener
referencias por escrito. Estas no estn sujetas a la interpretacin de empleado que la solicito
se convierten en un registro permanente en el archivo del empleado y finalmente sirven como
pruebas de las referencias verificadas.

Envo a los jefes de departamento

Los solicitantes que calificaron a juicio del entrevistador son enviados al jefe de
departamento para su disposicin final. El entrevistador debes proporcionar la solicitud, la
referencias y un comentario persona sobre experiencias, habilidades o cualidades especiales
que se consideran importantes con lo que el jefe del departamento conduce la entrevista
final y toma una decisin.
Todos los solicitantes, contratados o no deben enviarse nuevamente a personal. En la mayora
de las solicitudes de empleo existe un espacio donde puede notarse la disposicin para el
solicitante aceptado, se anota la fecha que inicia sus labores o cualquier otra informacin no
registrada en la requisicin. Para los dems solicitantes debe registrarse la razn del
rechazo. Esto es importante en cuanto al que da al entrevistador otro incidi del tipo de
empleado deseado por un jefe del departamento en particular
Procesamiento de los solicitantes aceptados
Aqu empieza el papeleo necesario para un control correcto y para nuestros modernos
sistemas de nminas computarizados a continuacin se citan algunas de las formas ms
solicitadas y una breve explicacin de cada una de ellas

Forma de envi al mdico. Algunos hoteles requieren una revisin fsica previa al empleo. Un
empleado de personal hace una cita para el solicitante con el doctor del hotel y llena una

24

forma esta sirve tanto para presentar al solicitante como para proporcionar datos para el
informe del doctor.
Declaracin de condicin fsica con costos en ascenso muchos hoteles descontinuaron o nunca
instituyeron las revisiones mdicas previas al empleo en lugar de ello se pide al solicitante
brindar una breve historia clnica contestando a cuestiones relativas a defectos fsicos, de
haberlos y anteriores enfermedades que hubieran requerido de hospitalizacin. Tambin se
pide al solicitante contestar si o no a cuestin de las enfermedades que ha contrado.

Contrato de empleo. Tanto el nuevo empleado como el gerente de personal suscriben un

contrato que contienen los trminos del empleo y reglamento especial del hotel esta es una
forma oficial que necesita el departamento de nminas como autoridad para retener
impuestos contiene el nombre del empleado, su domicilio, el nmero del seguro social, el
nmero de personas que dependen econmicamente de l y la fecha, y debe ser suscrita por
el empleado.

Tarjeta de asignacin del empleado. Esta es una forma enviada al departamento de nminas
autorizndole concluir al empleado. Debe indicar el departamento, el nombre, domicilio y
nmero del seguro social; y la fecha que inicia sus actividades, el salario y otras
remuneraciones, como alojamiento y alimentos en un sistema computarizados de nminas los
empleados que reciben propinas deben ser declarados para que la computadora registre las
declaraciones de recibo de propinas. Por tanto esta tarjeta debe mostrar una clasificacin
de propinas segn el empleado.
Tarjetas de autorizacin de deducciones. Ninguna deduccin, fuera de los impuestos sobre
la renta puede hacerse del salario del empleado excepto por autorizacin especfica o por
orden del tribunal en caso de notificacin de embargo. Si el hotel ofrece prestaciones, como
hospitalizacin, gastos mdicos mayores, seguro de vida plan de ahorro o pensin y se
requiere la participacin del empleado debe obtenerse la autorizacin de este para cada una
de ella. Puesto que la mayora de estas prestaciones se requiere de un periodo de espera
antes de ser efectivas, el departamento de personal obtendr la firma del empleado
Inmediatamente, pero no procesara la tarjeta sino hasta la fecha efectiva.
25

Programas de capacitacin
La capacitacin durante el periodo preapertura mencionado anteriormente es solo el primer
programa en establecerse y probablemente el ms simple el servicio es el producto ms
importante de un hotel y el buen servicio no ocurre espontneamente el gerente de personal
es el coordinado, el capitn del equipo y quien se cerciora de que los jefes de departamento
trabajen conjuntamente dediquen el tiempo y el esfuerzo suficiente a la capacitacin en la
marcha de su personal. Donde son necesarias o deseables las secciones de capacitacin de
tiempo completo el departamento de capacitacin puede tomar el mando y conducirlas.
Desde el momento en que los huspedes entran en contacto con el portero hasta que liquidan
su cuenta con el cajero su comunidad, felicidad y bienestar estn en mando con el empleado
que hace contacto. Un saludo agradable del portero un servicio rpido y cortes del empleado
encargado del registro de saludos agradables y amistosos del maletero son muy importantes
para crear la imagen adecuada del hotel.
El maletero no solo debe llevar la maletas de los huspedes si no que debe asegurarse de que
la habitacin est debidamente arreglada, que el bao cuente con las toallas y los accesorios
reglamentarios, revisar que el equipo de televisin y lmparas se encuentre en buenas
condiciones y funcionen bien y adems de inducir contestar preguntas camareras,
intendentes y empleados del departamento de ingeniera tropezaran con los huspedes y los
saludaran cortsmente. El chef debe contribuir al bienestar de los huspedes asegurndose
que los empleados s de la cocina preparen y den una buena presentacin a los alimentos.

26

Departamento de contabilidad
En esta rea se pretende manejar de manera eficiente las operaciones financieras que
ocurren dentro de la empresa. As como mantener la contabilidad del hotel al da reportar
los estados financieros y proporcionar los anlisis financieros del hotel, gestionar las
actividades de ndole legal y del franquiciara.

Departamento de reservaciones
El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar las solicitudes de
reservas. El mismo opera en estrecha coordinacin con el personal del departamento de
recepcin y ama de llaves.
Este departamento debe determinar la disponibilidad del hotel, cotizar las tarifas de las
habitaciones, tomar y confirmar las reservaciones y el departamento est compuesto por un
gerente de reservaciones quien supervisa y dirige el buen desempeo del departamento y los
agentes de reservaciones los cuales realizaran las funciones de atender las reservaciones
que lleguen por los diferentes medios de comunicacin, las reservas de grupo, las reservas
de agencias de internet o tour operadoras, manejar el dinero proveniente de los depsitos
correspondientes para garantizar las reservas.
Agente de reservaciones:
Su principal objetivo es vender habitaciones
toma las reservas y las computa.
elabora los reportes del departamento
apoya al gerente de reservaciones en sus actividades: atencin de suplidores, huspedes,
etc.
atiende las sugerencias y quejas de huspedes en el hotel en cuanto a la asignacin de
habitaciones y reservaciones.
Gerente de recepcin:
define funciones de puestos
interviene en el proceso de reclutamiento de personal.
supervisa el trabajo de sus subalternos

27

 participa en las reuniones diarias con los dems jefes de departamentos

elabora los horarios de trabajo del personal de recepcin
revisa la facturacin de las cuentas de los huspedes.
mantiene actualizada la capacitacin del empleado.
Para ser un gerente de recepcin es necesario contar con una serie de cualidades
importantes:
Capacidad de planeacin
Visin
Buen manejo de recursos humanos
Liderazgo
Observacin
Capacidad de resolver imprevistos
Supervisor de recepcin:
Coordina y supervisa las labores del personal de recepcin
Asegura que se logre la satisfaccin total del cliente
Mantiene informado al personal de las actividades y disposiciones de la gerencia
Se asegura de que las tarifas aplicadas sean las correctas
apoya al personal en la solucin de problemas
revisa los reportes para asegurar que sean correctos

Departamento de ama de llaves

Es el departamento con mayor nmero de empleados en el hotel. Se encarga de la limpieza
del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, reas comunes, etc.

28

1.- limpieza y mantenimiento.- de todo el hotel

2.- entrenamiento de personal.- cada empleado del hotel debe ser entrenado para
relacionarse con sus compaeros, relacionarse con otros departamentos del hotel y con los
clientes.
3.- suministros y equipos.- pedidos, almacenaje, control, re-ordenar, ama de llaves junto con
el contralor puede tener un patrn de la vida til de los equipos usados.
4.- trabajo de oficina.- son todos los reportes que se deben llevar. El ms voluminoso es el
de horario para llevar un buen record del pago dada la gran cantidad de empleados.
Es importante sealar y recomendar los siguientes puntos a tomar en cuenta para que un
hotel cuente con un buen flujo de turistas:

Departamentos de seguridad:
Desde la paronmica de entorno la seguridad como objetivo el estudio de la habitad del
entorno, la cultura el nivel socio econmico las instalaciones los negocios y las actividades
desarrolladas su alrededor con el fin de detectar posibles infiltraciones de elementos
indeseables que den lugar a molestar a inseguridad en el husped por otra parte se busca
determinar los posibles riesgos de accidentes incendios y/o contaminacin del ambiente del
hotel.
En conclusin y como recomendaciones se tiene que mencionar que:
El departamento de reservaciones y el departamento de recepciones deben brindar un buen
trato, excelente disposicin y buena atencin a los visitantes, al momento de reservar y
solicitar los servicios del hotel.
29

 El departamento de ventas debe mantener una buena comunicacin con las diferentes reas
y departamento del hotel.
El departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad de que la calidad humana y
profesional del personal que labora en las diferentes reas del hotel sea excelente.
El departamento de seguridad debe velar para mantener la integridad fsica y emocional de
cada visitante en el hotel.

OPERACIONES Y PROCEDIMIENTOS
Operaciones y procedimientos primordiales en la gerencia hotelera
Un alto nivel de orientacin al mercado dota al hotel de una mayor sensibilidad hacia las
percepciones de los clientes, y enfatiza la necesidad de ofrecerles ms valor en su oferta.
Todo esto debe llevar a incrementar las tasas de xito en el lanzamiento de nuevos
productos, a mejorar las tasas de retencin de los clientes, a un elevado crecimiento de las
ventas, a altas cuotas de mercado y, en definitiva, a una mayor rentabilidad. Se expone en
este artculo un procedimiento para mejorar la orientacin al mercado en hoteles, el mismo
tiene como punto de partida la fase de anlisis que abarca la caracterizacin del hotel, los
puntos fuerte y dbiles del producto turstico, el anlisis del mercado y sus segmentos, el
anlisis de la competitividad y la medicin del grado de orientacin al mercado, la
planificacin como segunda fase se materializa a travs de la determinacin de decisiones
estratgicas, con su correspondiente plan de accin para mejorar las diferentes dimensiones
de la orientacin al mercado, posteriormente se organiza y ejecutan las decisiones y
finalmente est presente el control y la retroalimentacin.

Caracterizacin del hotel

La caracterizacin del hotel se lleva a efecto a travs de 2 momentos, en el primero se
obtiene informacin a travs de la revisin de documentos sobre la ubicacin, cantidad de
habitaciones, la antigedad, servicios que brinda, ocupacin hotelera, estructura
organizativa, principales mercados emisores, tour operadores que comercializan el hotel y la
estructura de los recursos humanos. En un segundo momento por medio de una entrevista a
la gerencia del hotel se recibe informacin vinculada a la estrategia comercial, la
competencia, eficacia funcional y los resultados comerciales.

30

Valorar los puntos fuertes y dbiles del producto

Los puntos fuertes del producto estn en frecuencia con los atributos que son importantes
por el cliente y que los diferencia. Los dbiles con los atributos que tienen segn el cliente
una baja calidad percibida y que son importantes para el cliente.
Anlisis del mercado y sus segmentos.
El anlisis del mercado es el estudio de las caractersticas, elementos y variables de un
mercado, se configura bsicamente por tres factores: las necesidades, los deseos y la
capacidad de compra. Un mercado, adems, tiene lmites, que han de conocerse para disear
la estrategia comercial. Estos lmites, sin embargo, son relativos y pueden modificarse,
especialmente los que se refieren al uso del producto. El anlisis del mercado implica la
determinacin de diversos aspectos del mismo, como su tamao, potencial, la estructura del
consumo y la capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo
componen, la evolucin de la demanda y la identificacin de los factores que influyen sobre
la misma, as como el comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.

Definir los productos mercados: La macro-segmentacin se esfuerza en identificar, en el

interior de cada una de las unidades de actividades estratgicas, los productos mercados,
homogneos, en trminos de funciones ejercidas, de oficios y de clientes. Se pretende
definir el mercado de referencia desde el punto de vista del cliente, y no, como se da a
menudo, desde el punto de vista del productor. Identificar los segmentos de mercado: La
identificacin y seleccin de un segmento de mercado particular para dirigir una oferta de
servicio distintiva depende de muchos factores; tiene una particular importancia el tamao

31

del segmento, sus necesidades especiales, el grado en el cual estas necesidades son
satisfechas por el hotel o los competidores, y si el hotel cuenta con los recursos para cumplir
con las exigencias del servicio.
Para la realizacin de un estudio de segmentacin se comparte con el criterio de Roche [1991]
de transitar por los siguientes pasos:
1. Seleccionar la variable dependiente o variable a explicar: en el caso de los hoteles se
propone el indicador turistas das por la importancia que tiene, la eleccin de esta variable
es una cuestin importante y vinculada al problema que se quiere estudiar.
2. Recoger informacin sobre las variables explicativas: es importante recoger la informacin
por los mercados emisores en pos de buscar los segmentos de mercados del hotel.
3. Seleccionar la tcnica de segmentacin: las tcnicas de segmentacin intentan en lneas
generales agrupare a clientes por su similitud respecto a la variable a explicar, de tal forma
que los grupos que se formen grupos cuyos integrantes sean lo ms parecido posible entre s,
y que los grupos que se formen sean lo ms diferentes posibles.
4. Interpretar los datos: El proceso de segmentacin debe dar como resultado la toma de
una de cuatro decisiones bsicas: el hotel puede decidir concentrarse en un segmento del
mercado, el hotel puede decidir concentrarse en varios segmentos y en consecuencia disear
diferentes planes de mezcla de Marketing para cada segmento, la gerencia puede decidir no
segmentar el mercado sino ofrecer sus servicios al mercado entero.
Procedimiento para analizar el mercado.
Determinar las caractersticas fundamentales de los mercados emisores: Para ellos se
realiza una entrevista al dispositivo comercial con el objetivo de obtener informacin de cada
uno de los principales mercados emisores sobre los motivos de viaje, la edad promedio, el
sexo, si vienen solos, con la pareja o en familia, la clase econmica, la decisin de compra, si
precisan de servicios de gastronmico, de recreacin, de alojamiento, habitacin y
comunicacin.
Anlisis de la competitividad
Un anlisis de la competitividad tiene, pues, por objetivo identificar el tipo de ventaja
competitiva que un hotel puede prevalecer y evaluar la medida en la que esta ventaja es
defendible, teniendo en cuenta la situacin competitiva, las relaciones de las fuerzas
existentes y las posiciones ocupadas por los competidores.

32

Anlisis de la competencia
Desde el punto de vista de un hotel, la competencia es cualquier otro hotel que ofrece
productos o servicios similares o sustitutivos a los mismos mercados. Ahora bien, desde la
perspectiva comercial interesa conocer, sobre todo, el efecto que tienen las decisiones de la
competencia en la estrategia comercial y en los resultados de la propia empresa.

Qu necesitan conocer el hotel de su competencia?

Se propone en este paso que la gerencia realice trabajo en grupo para darle respuesta a las
siguientes preguntas: Quines son sus competidores?, Cules son sus estrategias?, Cules
son sus objetivos?, Cules son sus puntos dbiles y fuertes?, Cules son sus modelos de
reaccin?

Medicin del grado de orientacin al mercado en Hoteles

Un alto nivel de orientacin al mercado dota a la empresa de una mayor sensibilidad hacia las
percepciones de los clientes, y enfatiza la necesidad de ofrecerles ms valor en su oferta.
Todo esto debe llevar a incrementar las tasas de xito en el lanzamiento de nuevos
productos, a mejorar las tasas de retencin de los clientes, a un elevado crecimiento de las
ventas, a altas cuotas de mercado y, en definitiva, a una mayor rentabilidad.
Pasos para medir el grado de orientacin al mercado en Hoteles:
Determinar los indicadores que miden la orientacin al mercado Las tres dimensiones que
miden la orientacin al mercado son: la orientacin al cliente, a la competencia y la integracin
y coordinacin de funciones, a cada dimensin le corresponde un nmero de indicadores.

33

 Definir la importancia de cada indicador: Utilizando una escala de proporciones entre 0 y

10 a travs de un comit de expertos se determina la importancia de cada indicador.
Determinar el comportamiento de cada indicador que mide la Orientacin al Mercado en el
hotel En cada hotel donde se aplica el instrumento, los expertos otorgan una ponderacin al
comportamiento de cada uno de los indicadores que miden la orientacin al mercado, los
niveles de comportamiento oscilarn desde 1 muy en desacuerdo hasta 5 totalmente de
acuerdo.
Definir un indicador para la Orientacin al mercado (IOM)
Definicin de las Decisiones Estratgicas para mejorar la Orientacin al Mercado:
Una vez analizado el mercado y sus segmentos, los puntos fuertes y dbiles del producto
turstico, la competitividad y la medicin de la orientacin al mercado, se podrn plantear las
decisiones estratgicas para mejorar la OM, ellas pueden ser muy diversas y, en algunos
casos, opuestas, por lo que es necesario establecer prioridades. Estas decisiones
estratgicas pueden consistir en obtener una ventaja competitiva (por diferenciacin de
productos, calidad, precios, costos, distribucin o promocin), incrementar la participacin
de mercado (en los mercados emisores actuales o nuevos) o mejorar la rentabilidad (por
aumento en la cuota de mercado, por reduccin de costos, incremento de los ingresos,
integraciones).
Las decisiones estratgicas para mejorar la OM pueden expresarse de diferentes maneras:
en cifras de ventas, unidades fsicas, cuotas de mercado y objetivos de comunicacin.
Plan de accin para mejorar la OM y ejecucin de las acciones
Los resultados de las etapas anteriores aportan los elementos necesarios para elaborar los
planes. Los planes de accin, como su nombre indica, son la forma de materializar las acciones
que permiten el cumplimiento de las decisiones estratgicas definidas y aprobadas. Los
Planes de Accin contienen las tareas especficas con los resultados esperados, los recursos
de todo tipo necesarios para materializarlas, as como dejan claramente definidos tanto el
plazo en que deben cumplirse como las personas o funciones responsables y los participantes
en el cumplimiento de las mismas.

34

Ejecucin de las decisiones estratgicas para mejorar la orientacin al mercado.

La ejecucin de las decisiones estratgicas est sobre la base de la participacin de los
trabajadores de los hoteles. Con esta participacin consciente se buscaba y se logran tres
cuestiones:
1) Implicar a todos en el proceso. No deba existir alguien en la organizacin que no conociera
de qu se estaba hablando, todos deban hablar el mismo lenguaje.
2) Lograr compromisos reales y conscientes de todos. Cada miembro del colectivo deba
conocer con exactitud cul era su contribucin al proceso y cmo su esfuerzo se combinaba
con el del resto del colectivo para lograr los resultados con eficiencia y eficacia.
3) Responsabilizar a todo el personal con los resultados obtenidos. Lo bueno o malo obtenido,
era el producto de todos y no de la alta direccin de la entidad o de una parte de ella.
Control y Retroalimentacin
El control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y por lo tanto sometido
a las perturbaciones del entorno, y en consecuencia tambin del sistema hotel. La principal
misin del control es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria
previamente definida, introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria realmente
seguida para evitar las desviaciones que se vayan produciendo.
El proceso de control contiene los siguientes pasos:
Establecimiento de las acciones para mejorar la orientacin al mercado, aqu se tiene
informacin de lo que se quiere obtener.
Medicin de resultados, se obtiene respuesta de lo que est sucediendo
Se realiza un diagnstico para comprender porque sucede
Se toman acciones correctoras
En conclusin para esta parte de procesos tenemos que resaltar como conclusiones que:
La conformacin del procedimiento general para mejorar la orientacin al mercado en
hoteles con sus procedimientos especficos relacionados entre s con consistencia lgica y
flexibilidad, permiten implementar un proceso complejo de forma relativamente simple.
El procedimiento tambin contiene el indicador de la orientacin al mercado que mide el
grado en el hotel de la orientacin al cliente, a la competencia y la integracin y coordinacin
de funciones.

35

 La implementacin de los procedimientos desarrollados en los hoteles presupone cambios

en las formas actuales de pensar y actuar, de ah la importancia de la capacitacin para
diseminar la orientacin al mercado y el enfoque participativo para tomar decisiones
comerciales.

flujograma De un proceso de estancia

Gerencia hotelera por procesos

Percibe a la organizacin como un sistema interrelacionado de actividades que contribuyen a
incrementar la satisfaccin del

cliente. Supone una visin alternativa a la tradicional

caracterizada por estructuras organizativas jerrquicas.

36

Se ha definido un mapa de procesos en el que los recursos y las actividades se gestionan de

forma que los resultados deseados se alcancen ms eficientemente.
Como se puede observar en el mapa de procesos se definen tres tipos: los estratgicos, los
operativos y los de soporte.
Concretamente en este esquema los procesos estratgicos bien determinados por la
estrategia general de la empresa, por lo que se hace una definicin de las estrategias, la
gestin de la calidad del medio ambiente y de las polticas.
Seguidamente se plasman los procesos operativos, que son aquellos que trabajan
directamente con el cliente estos vienen influenciados por los procesos estratgicos, es decir
por las estrategias de direccin, por la gestin de la calidad, del medio ambiente y por la
polticas
Son igual de importantes los procesos de soporte, ya que sirven de apoyo para las actividades
primarias, y son indispensables para la realizacin del servicio, aunque no incidan
directamente sobre el cliente. Estos procesos se definen como; compras, contabilidad,
informtica, recursos humanos y relaciones pblicas. Por otro lado estn las actividades que
se externalizan para conseguir una mayor flexibilidad. Estas son: lavandera, anlisis de
muestras y mantenimiento, que estn parcialmente externalizados.
El objetivo de la gestin por procesos es aumentar los resultados de la empresa a travs de
la consecucin de niveles superiores de la satisfaccin de los clientes a la vez que permite
hacer un anlisis de la calidad de las distintas actividades que se realizan en el hotel.
La gestin por procesos ayuda a los responsables de calidad es decir directamente al rea
gerencial administrativa a determinar que procesos necesitan ser mejorados o rediseados,
establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que
permitan alcanzar los objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que
estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.
Procesos operativos:

Comercializacin.- su alcance engloba desde la campaa publicitaria que realiza el hotel hasta
que el cliente contacta con el establecimiento para informarse

Reservas.- incluye desde que el cliente entra en contacto con el hotel hasta que acude al
establecimiento.

Acogida.- desde que llega el cliente e interacta con el hotel hasta que demuestra su
satisfaccin con la habitacin

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Atencin continua durante la estancia.- esta actividad engloba, alojamiento, restauracin,

animacin, eventos y otros servicios

Facturacin.- constituye el seguimiento de todos los gastaos que tenga el cliente y la

elaboracin de la factura

Despedida.- la recolecta de la informacin y el grado de satisfaccin de los huspedes para

proveer un buen feedback
Procesos de apoyo.
*Limpieza Mantenimiento
*Compras y aprovisionamiento
*Servicios administrativos
Como conclusiones podemos decir que el mapa de procesos descrito detalla una serie de
actividades a nivel general ya que cada empresa hotelera posteriormente lo podr adaptar a
su establecimiento.
En lo que concierne a procesos estratgicos la entidad se ha centrado sobre todo en aquellos
que afectan a la planificacin, integrando dentro de estas aquellas actividades que tienen que
ver con la organizacin, la medicin, el control y la mejora continua. Por otro lado la gestin
de recursos no viene determinada como una actividad principal.
Un aspecto a resaltar dentro de los procesos estratgicos es la importancia otorgada a la
evaluacin de la satisfaccin del cliente, ya que consideran que es un punto esencial para la
buena gestin de la empresa. Adems hay que remarcar que este viene reflejado en el mapa
de procesos porque es uno de los requisitos imprescindibles en todas esas entidades que
tengan implantado un sistema de calidad.

38

Haciendo referencia a los procesos operativos, el hotel ha englobado las actividades que
pertenecen a este grupo en alojamiento, restauracin y ocio. Por otro lado cabe destacar que
el mapa ha incluido restauracin en la actividad de atencin continua durante la estancia del
cliente, y se ha remarcado esta actividad como uno de los procesos operativos a destacar.
Finalmente, en cuanto a los procesos de soporte, el hotel incluye prcticamente las mismas
actividades que se debe destacar como importantes. Se puede observar que se le da un gran
hincapi a la actividad relacionada con los recursos humanos y con la relacin con los clientes.
Esto se debe principalmente a que la filosofa y poltica de la empresa pone mucho interese
en satisfacer tanto a los empleados como a los clientes para que esto tenga una repercusin
en el servicio ofrecido y por lo tanto en la calidad del establecimiento.

INSTALACIONES, EQUIPAMIENTO Y MATERIALES DE TRABAJO

En la gerencia Hotelera y en general no hay formatos generales o genricos que se usen para
este cargo, mas s existe documentacin la cual usa el gerente en su trabajo, esta
documentacin se describe y detalla a continuacin.
1. Carta comercial
2. El informe
3. Actas
4. Memorndum
5. Circular
6. Solicitud

39

1.Carta Comercial
La carta comercial sirve como medio de comunicacin entre dos empresas comerciales o bien
una empresa con un particular, o viceversa. Su contenido suele ser formal, oficial y/o
confidencial.
La actividad comercial es muy variada, por ello existen varios tipos de cartas comerciales.
Los ms importantes son: de compraventa, de reclamacin, de ofertas, de solicitud de
informacin y de publicidad.
A diferencia de cartas personales, las cartas comerciales poseen un esquema ms rgido y un
tono ms objetivo, y deben ir siempre mecanografiadas.

Estructura
Una carta comercial se compone de tres partes: el encabezamiento, el cuerpo de la carta y
el cierre.

El encabezamiento
El encabezamiento abarca la parte superior de la carta. Contiene siempre membrete, lugar y
fecha, direccin del destinatario, y saludo. En general se indica tambin el asunto de la carta,
para que el destinatario sepa directamente de qu se trata.

El cuerpo
El cuerpo de la carta es la parte ms importante. Se compone de tres partes: una
introduccin, un ncleo y una conclusin.
En la introduccin se suele referir a correspondencia anterior, agradecer al destinatario
y/o indicar el motivo para el escrito.
En el ncleo se desarrolla la idea principal de la carta. Es importante redactar el ncleo con
objetividad y claridad, sobre todo cuando se trate de una reclamacin.
Se termina con una conclusin que sirve de resumen de la carta y/o de estmulo. El cierre
El cierre de la carta constituye el final de la misma. Contiene siempre despedida, firma,
nombre y cargo.
En caso de anexos se indica el nmero de stos. Adems es posible aadir posdata o indicar
si se envan copias a otras personas.En la carta, todos los elementos empiezan a la izquierda
de la pgina. Este "estilo bloque" es la manera general de componer una carta.
Dado los objetivos de cartas comerciales, se suele tratar al destinatario con cortesa. Los
tratamientos de respeto para el saludo son distinguido(s) seor(es) o distinguida(s)
seora(s). Otra forma un poco ms personal es Estimado seor y las variedades
correspondientes. En el cuerpo de la carta el autor se dirige al destinatario siempre con
usted o ustedes.Para indicar si se envan fotocopias a otras personas se usa la expresin
C.c. seguido por el nombre del otro destinatario. Si la carta es firmada en nombre del
remitente, la firma va precedida por la abreviacin P.O. (por orden) o P.A. (por
autorizacin), indicando que la persona que firma la carta tiene la autorizacin de la persona
responsable.
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Ejemplo:
Puno, 20 de febrero del 2010
Jr. libertad 367
A la atencin del Sr. J. Enrquez
CUSCO

Asunto: Invitacin a charla

Distinguido Cliente:

Me contacto con Ud. para anunciarle sobre la charla que se realizar el da 27 de Diciembre
del 2014, a las 15 hs. en nuestro auditrium, que brindar el reconocido autor de varios libros
sobre managment, el seor Tom Peter.
La charla consistir en los siguientes tpicos: "el saber escuchar", "escuchar no es or", "en
qu consiste escuchar?" y "saber escuchar = ms productividad".
Esta invitacin es slo para nuestros ms exclusivos clientes, es por ello, que esperamos
contar con su presencia.
Saludo a Ud. Atentamente

CRISTIAN HUANCA
Gerente General
2. El informe
El informe sirve para responder a una solicitud, que generalmente, requiere una cierta
investigacin y reunin de datos para informar a alguien sobre los resultados de la misma.
Para redactar un documento de este tipo se puede responder al siguiente esquema de
preguntas:
1. Qu es lo que se investiga exactamente?
2. Por qu?
3. Segn qu mtodo?
4. Cules son los resultados?
5. Cules son las conclusiones?
De stas resultan en una estructura bsica fija para un informe de investigacin:
1. Introduccin (entre otras la delimitacin del objeto de

investigacin)

2. Descripcin del problema

3. Manera de trabajo
4. Resultados
5. Conclusin

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Los informes, generalmente y sobre todo en las empresas, son confidenciales. Tienen
carcter formal, objetivo y claro, para que el lector pueda comprenderlos, especialmente si
son informes de tipo tcnico.
Si tambin incluye anexos, stos deben ir al final del informe, excepto cuando deben ilustrar
lo que se est diciendo, como por ejemplo, una tabla de estadsticas.
Ejemplo:
Introduccin:
En este informe se trata de comprobar que escuchar no es igual a or, ya que el primero es
un fenmeno biolgico y el segundo pertenece al dominio del lenguaje, siendo un factor
preponderante la interpretacin.
Descripcin del problema:
Si examinamos detenidamente la comunicacin, nos daremos cuenta que ella descansa,
principalmente, no en el hablar sino en el escuchar, ste es el factor fundamental del
lenguaje. El hablar efectivo slo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. Por lo
tanto, el escuchar es lo que dirige todo el proceso de la comunicacin. Cuando escuchamos,
generamos un mundo interpretativo, escuchar es or ms interpretar.
Manera de trabajo:
Or es un fenmeno biolgico, se le asocia a la capacidad de distinguir sonidos en nuestras
interacciones con un medio (que puede ser otra persona). Or es la capacidad biolgica que
poseen algunas especies vivas de ser gatilladas por perturbaciones ambientales en forma tal
que generen el dominio sensorial llamado sonido.
Determinadas perturbaciones ambientales generan, en algunos organismos, lo que llamamos
el fenmeno del or. Los organismos que pertenecen a una misma especie comparten la misma
estructura biolgica son gatillados, normalmente, de una manera similar por una misma
perturbacin.
Escuchar es un fenmeno totalmente diferente. No hay escuchar si no hay involucrada una
actividad interpretativa, aun cuando no haya sonidos. Por ejemplo, "escuchamos" los gestos,
las posturas del cuerpo en la medida en que seamos capaces de atribuirles un sentido.
Tambin el cine mudo podemos escuchar cuando no hay sonidos.
Resultado:
El escuchar efectivo ha llegado a adquirir la mxima prioridad, desde nuestra vida personal
hasta en los negocios, por ejemplo, Tom Peters enfatiza que una de las principales razones
del bajo rendimiento del management norteamericano es el hecho de que el administrador no
escucha a sus empleados, ni a sus clientes, ni lo que est sucediendo en el mercado.
El acto de escuchar est basado en la apertura mental, en aceptar que los otros son
diferentes de nosotros. El respeto mutuo es esencial para poder escuchar.
Conclusin:
El escuchar ha llegado a ser un asunto de vital importancia para asegurar no slo la
comunicacin efectiva y el xito personal, sino la convivencia misma.
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3. Actas
Un acta es un documento en el que se asientan los acuerdos tomados en una reunin y, en
forma resumida, las deliberaciones acontecidas en la misma. Normalmente se escriben
directamente en un libro que se llama "Libro de actas". Los requisitos que se exigen para
levantar actas estn regulados por el Cdigo de Comercio y tambin por los estatutos de la
empresa o asociacin.
Un acta est constituida por:
* Encabezamiento o ttulo, y nombre de la empresa o asociacin
* Lugar, fecha, hora de comienzo y terminacin
* Lista de asistentes
* Resumen ordenado de los debates realizados
* Visto bueno y firma del presidente
* Firma del secretario
Ejemplo:

Acta de la reunin de la comisin directiva del hotel:

Lugar: Saln auditorio del hotel, Puno
Fecha: 27 de Diciembre del 2014
Hora de Comienzo: 16 hs.

Asistentes:

Hora de terminacin: 17.30 hs.

Sr. Cristian Huanca. Gerente

Sr. D. Carlos Diez
Sr. D. Pedro Bentez Sr. D. Enrique Parra Sr. D. Julio Aguirre
Sr. D. Daniel Echeverra
Sr. D. Roberto Castro, secretario
Desarrollo de la reunin:
Se abre la sesin con el siguiente orden del da:
1. Discusin sobre la diferencia entre escuchar y or.
2. Discusin sobre el escuchar y su relacin con los negocios.
1. Se abre la discusin sobre el primer punto:
El Sr. D. Pedro Bentez explica la diferencia biolgica entre escuchar y or.
El Sr. D. Enrique Parra se muestra de acuerdo con el Sr. Bentez.
Sometido a votacin, se decide:
a. Encargar la publicacin de lo discutido al Sr. Echeverra
El sr. D. Carlos Diez pide que se haga constar en el acta su voto en contra de la discusin,
fundndose en el motivo siguiente: Escuchar y or son sinnimos por lo tanto no ve el motivo
de tal discusin.
2. Se abre la discusin del segundo punto.
Por unanimidad se decide postergar el tratamiento de este punto hasta la prxima reunin
que ser el 25 de febrero del 2010.
La Gerente, El Secretario visto bueno y firma
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4. Memorndum
Es aquel escrito que se usa para intercambiar informacin entre diferentes departamentos
de una empresa, del hotel en este caso, con el propsito de dar a conocer alguna
recomendacin, indicacin, instruccin, disposicin, etc. Generalmente este tipo de escrito
contiene las siguientes partes: el nombre de la persona a quien va dirigido, el nombre del
remitente, la fecha, el asunto, el texto y la firma del remitente. Su redaccin debe ser breve,
clara y precisa; aun cuando en este tipo de comunicacin no se acostumbra usar la despedida,
hay ocasiones en que se debe utilizar para darle un toque personal y corts al mensaje.
Hay empresas que mandan a imprimir sus formatos de memorndum de acuerdo con sus
necesidades, con un encabezamiento especial organizado generalmente de la siguiente forma:

Ejemplo:
Ritchie S.R.L. Memorndum

Para: Jefe de RR. HH. Enrique Gonzlez

De: G.G. CRISTIAN HUANCA
Fecha: 22 de febrero del 2010
Asunto: Escuchar a los empleados

El conocido gur del management, Tom Peters, enfatiz que una de las principales razones
del bajo rendimiento del management norteamericano es el hecho de que el manager no
escucha a sus empleados.
Por lo tanto recomiendo a Ud. escuchar todas las sugerencias y propuestas de nuestros
empleados para un mejor funcionamiento de nuestra empresa.

Saludos a Ud. Atentamente

CRISTIAN HUANCA
Gerente General

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5. Circular
Las cartas circulares tienen como cometido comunicar noticias de inters actual exponiendo,
al mismo tiempo, las causas de las mismas. Las circulares suelen escribirse en gran cantidad
y en forma impresa. Con este tipo de carta puede anunciarse la constitucin, modificacin o
disolucin de una empresa, cambios de domicilio, la visita de viajantes, la modificacin de
precios, etc. Normalmente, las circulares no se contestan, pero s puede hacrselo por
motivos de cortesa o deseos de iniciar alguna operacin comercial.
El formato puede ser de varias formas, uno de ellos es el siguiente:
-Membrete: arriba del documento, donde se menciona el nombre de la empresa o institucin.
-Circular N: se coloca debajo del membrete,indica el nmero asignado administrativamente
a esa circular en particular.
-Materia/Asunto: debajo de "Circular N", es una breve referencia sobre lo que trata la
circular.
-Lugar, fecha de emisin.
-De: Indicacin de quien enva la circular
-A: Indicacin de a quien se enva.
-Cuerpo: El contenido de la misma
-Frase de despedida
-Nombre, apellido y cargo

Ejemplo:
DIAROB S.A.C
CIRCULAR N: 15
ASUNTO: Charla de Tom Peters
SANTIAGO, 22 de febrero del 2010
DE: GERENTE GENERAL A: GERENTES DE REAS

Debido a la visita del prestigioso asesor norteamericano en nuestra empresa, deseo invitarlos
a la charla que nos ofrecer en nuestro saln auditrium el da 22 de febrero del 2010,sobre
los siguientes tpicos: "el saber escuchar", "escuchar no es or", "en qu consiste escuchar?"
y "saber escuchar = ms productividad".

Saludo a Uds. Atentamente.

CRISTIAN HUANCA
GERENTE GENERAL

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6. Solicitud
La solicitud es una comunicacin escrita que se propone formular un pedido, a fin de
conseguirlo en un futuro inmediato o mediato dirigida a las actividades o entidades para
conseguir algo que la ley nos concede.
La introduccin: Se busca el camino que relaciona al emisor con el receptor, a travs de la
identificacin de la persona: natural, jurdica, grupo o entidad que detrs de un propsito
abre la comunicacin.
Cuerpo: Comprende la exposicin de un hecho, antecedente o explicacin, mediante la cual el
emisor contrata la atencin del receptor y lo invita a compartir mentalmente la veracidad de
las afirmaciones con documentos o certificados; depende del caso.
Conclusin: Consiste en el cierre de la solicitud, con el agradecimiento, propio de la cortesa
del emisor
El agradecimiento debe hacerse con la realidad del tiempo posible de la respuesta; esto es
con un verbo en futuro, porque vendr la respuesta siempre en futuro. Cabra incluir en este
aspecto, la expresin final "ATENTAMENTE", despus de la cual se firma y se rubrica, seal
de asumir la responsabilidad sobre el escrito.

Ejemplo: Solicitud
Ref.: SOLICITA LIBRO "ANTOLOGA DEL LENGUAJE"
Santiago 22 de febrero del 2010
SEORA;Maria Pinedo Taboada
DIRECTORA DE BIBLIOTECAS.
Pamela Ritchie, alumna de Universidad Mayor, Ruc: 29.558.621-4, soltera, respetuosamente
Expone:
Debido a mi inters en el tema sobre el hablar y el escuchar en la comunicacin humana,
solicito el libro "Antologa del lenguaje" de Rafael Echeverra, a vuestra biblioteca, para una
mejor informacin sobre el tema mencionado.
POR TANTO, solicito la inclusin de dicho libro en vuestro catlogo.

ATENTAMENTE,
ALUMNA:Pamela Richie

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EQUIPAMIENTO

- Computadora
- Archivador
- Telfono

- Fax
- tiles de escritorio
- Agenda

Sistemas de automatizacin
La automatizacin
- La finalidad de la automatizacin es la de ayudar a una organizacin a conseguir sus
objetivos por medio del empleo de las nuevas tecnologas. Las lneas de tendencia en cuanto
a la automatizacin son:
- Sustitucin de las ventanillas o de los puestos de trabajos, con aparatos automticos en los
lmites posibles, por ejemplo: Almacenes automatizados.
- Eliminacin de todos los trabajos rutinarios que pueden resolverse mejor y ms
rpidamente con un ordenador.
- Reduccin de puestos directivos de bajo nivel y potenciacin de los de alto nivel.
- Mejorar la gestin, la planificacin, la administracin y la relacin con el cliente es motivo
fundamental que puede llevar a la mecanizacin de un hotel. Debido al elevado nmero de
actividades que se desarrollan en un hotel, se deriva la necesidad de manejar gran nmero
de aplicaciones y por ende la informatizacin de este sector lleva consigo procesos ms
complejos que los realizados en otros tipos de actividades.
Para la gestin hotelera es necesario que cada tipo de sistema tenga las caractersticas
perfectamente delimitadas, los pasos a seguir para la elaboracin del mismo son:
Reserva de Habitaciones: Este deber poseer un sistema para realizar reservas anticipadas,

controlar el nmero de habitaciones, organizar listas de espera, etc. tomando en cuenta el

overbooking que indica el por ciento de habitaciones que pueden reservarse de cada tipo.
Recepcin del cliente: Existen dos pasos en este proceso, la asignacin de habitacin y la
recepcin. En el primer paso se le indica al cliente el nmero de habitacin y se registra en
la mquina, en el segundo se le toman los datos personales al cliente.

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Facturacin: Es el que ms vara segn el tamao del hotel. Hay diversas cuentas a incluir en
el husped dependiendo las reas que tenga el hotel y lo que consume el cliente.
Estadsticas: Es de suma importancia en el apartado de gestin interna, nos ofrece una visin
general sobre la visin diaria del hotel o durante un periodo determinado. Entre los elementos
informticos de un hotel estara:
La base de datos, con la informacin de las instalaciones, personal, huspedes, etc.
Terminales de pantalla, con teclado de recepcin, administracin, direccin y aquellos puntos
que deban introducir datos.
Impresoras en administracin fueron caja, Factura a huspedes. Teletexto.
La mecanizacin de un hotel lleva consigo otros procesos para la solucin de las necesidades,
estos van desde la informacin del personal hasta el retoque de las aplicaciones que no
siempre se ajustan a las exigencias o necesidades de cada cliente.
Micros ofrece dos tipos de productos al mercado, el 2400, para restaurantes de comida
rpida y el 8700 para instalaciones hoteleras. Este producto en la actualidad es el mas
demandado por estos tipos de establecimientos debido a las facilidades que le ofrece a este
de organizaciones.

Sistema para restaurantes

El micros 2400 va dirigido a los restaurantes, como expresamos anteriormente, es un
programa completo en funciones con un amplio despliegue de reportes gerenciales:
Mezcla de productos y efectivos.
*Rapidez en el servicio.
*Reporte por hora o por parte del da.
*Inventario y costo de alimentos.
*Rastreo de labor y tiempo ocupado por el empleado.
El mismo le facilita a los dueos de restaurantes tener las ventas del da bajo un sistema,
cuanto vende un cajero determinado, que comida se ha vendido ms, permite que los cajeros
se identifiquen al abrir la caja de efectivo, por ejemplo la caja registra la falta de dinero
por el descuadre de la misma.
Los reportes se pueden realizar en diferentes periodos: da actual, da anterior, semanal,
periodo a la fecha. Este sistema se encuentra programado en cdigos industriales estndares
y ampliamente soportada en el lenguaje c. Las rdenes de autoservicio son desplegadas en
pantalla o mediante impresin y su configuracin para la seleccin rpida de disposiciones de
autoservicio. Proporciona rapidez en generaciones de reportes de servicio. Existen dos tipos
de productos Pantalla sensible al tacto y Teclas Convencionales:

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Pantalla sensible al tacto: Touch scream, es una pantalla de cristal lquido sensible al tacto,
sin sacrificar la operacin de la pantalla completa. Esta forma de teclado elimina la necesidad
de hacer men de impresin, existen hasta sesenta teclas sensibles al tacto por pantalla, las
cuales pueden ser personalizadas de acuerdo al tamao y leyenda a utilizar, treinta y seis
teclas soporte de micro-movimiento para funciones permanente como es el teclado numrico.
Le permite al usuario la entrada rpida y exacta de las rdenes, acceso directo a los reportes
y procedimientos mediante teclas, es muy fcil de aprender, no obstante su uso es un poco
complicado. El teclado es sellado, diseado para el ambiente tpico de restaurantes,
resistente al derrame.
Comunicacin remota
Utilitarios basados en un computador personal disponibles para comunicaciones remotas en
doble va con sistemas en punto de ventas. El sistema est conformado por archivo de datos
en formato standard ASCII. El formato de datos comunes permite que la informacin est
disponible para una amplia variedad de paquetes de software, totales del da previo
disponibles para su registro en veinticuatro horas operacionales, sin ruptura de la actual
actividad del da.
Subsistemas remotos

Impresoras: Soporta cualquier combinacin de impresores remotos e integrados, flexibilidad

para compartir los recursos de impresin por la central receptora, diarios, reportes y
acelerador de impresin, re direccionamiento automtico, en caso de fallos en el impresor;
impresor de dos colores con auto paradas opcional. Es usado en algunos restaurantes en vez
de presentarse el pedido en los monitores, se encuentra en el papel.

Pantallas: Soporta una gran variedad de configuraciones de pantalla. Estacin administradora

del sistema.
En la oficina corporativa se encuentra una PC que tiene el programa que maneja toda la red
de cajeros y en ella el gerente puede acedarla y observar que est haciendo cualquier cajero
a determinada hora. Todo se controla desde esa computadora a travs del programa que esta
posee del Micros.
Integra el sistema de puntos de ventas del restaurante y las operaciones de la oficina, utiliza
como base el Microsoft Windows para la administracin de las aplicaciones de los puntos de
ventas. Posee caracteres amplios y fciles de interpretar, configuracin rpida de pantalla
para cualquier cambio, teclado de micro-movimiento de diecisis posiciones.

Entre las funciones que incluye se encuentran:

Captura de las transacciones
Interface grfico para el usuario, el cual fomenta su fcil uso.
detalladas en tiempo real.
Diario electrnica.
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Mdulo de reportes.
Procedimiento de los puntos de venta.
Mantenimiento de la base de datos.
Flexible formato de pantalla con rdenes separadas con marco, divisin de pantalla y tablero
para cargar.
Diferentes opciones para el formato de salida. Despliegue de envos, de totales y de pagos.
El restaurante elige que tipo de sistema desea. La caja o teclado se encuentra en el
mostrador donde es atendido el cliente, mientras que los monitores o printers se encontraran
colocados en el rea de cocina. Inmediatamente se digita la informacin, se presenta en/los
monitores o printers.

Autoservicio: Operaciones desde una o dos ventanillas. El sistema posee una o dos
configuraciones por terminal. Programacin de ruta sencilla y doble. Opcin del reintento de
llamada del detalle completo de una orden y opcin de reintento de llamada de las rdenes
en secuencia y fuera de ellas.
Sistema de administracin para puntos de venta
Este modelo es para hoteles grandes, realiza las mismas funciones que el 2400, est diseado
para facilitar la labor de la industria hotelera moderna. Posee terminales de pantalla al tacto
teniendo la facilidad de poderse llevar en la mano. Es el ms avanzado sistema en puntos de
ventas, est diseado para garantizar que los clientes se sientan satisfechos durante su
estada en el hotel. El alto concepto de calidad en el servicio se inicia desde el momento en
que el cliente ingresa al hotel y luego contina en reas tan importantes como los
restaurantes y tiendas de regalos.
A travs de este sistema se puede transmitir las rdenes de los bares y restaurantes con
mayor eficiencia, este sistema integra las diversas reas del hotel. Al mismo tiempo le
permite proveer un mejor servicio al cliente a travs de diversas terminales, reducir la
duplicidad de funciones en el personal y agilizar los procesos administrativos. Tambin,
permite realizar sus operaciones de forma gil, logrando as un gran nivel de satisfaccin por
parte de los clientes. Con la implementacin de este sistema el personal ser ms productivo
y el negocio ms exitoso
Este sistema se encuentra provisto de un mayor nivel de expansin para las funciones del
sistema operativo, el cual se encuentra instalado en un computador personal y provee un
mayor alcance. Este sistema le ahorra tiempo a la organizacin, debido a que no hay que
esperar hasta horas no laborables para procesar el reporte de administracin o realizar algn
cambio en la programacin, hacer modificaciones durante todo el da, reduciendo as los
costos de mano de obras e incrementando sus ventas.

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Pantalla al tacto manual

Este sistema posee las siguientes caractersticas: Flexibilidad.
Prctico.
Compatibilidad.
Confiabilidad.
Mtodos estandarizados.
Puede ser configurado para tener reportes especficos. Analiza ventas y desempeo
financiero.
Fcil de manejar y las informaciones se obtienen rpidamente. Las ventajas que ofrece el
micros 8700 son:
o

La intangibilidad.

Optimiza las operaciones de sus restaurantes y bares. Maneja los mltiples centros
de ingresos.

Garantiza un excelente servicio.

Es capaz de integrar y manejar el negocio.

A este sistema se le pueden integrar las siguientes opciones:

Alimentos y Bebidas: Ahora tiempo y se reducen los costos de alimentos y bebidas,

ya que el sistema le permite comprar, recibir y controlar su inventario.

Es posible obtener las cuentas de los clientes desde el punto de venta, su cliente
puede registrar su salida del hotel con mayor facilidad.

Sistema de Administracin Pro Host para el Servicio de Mesas: Automticamente administra

las mesas, las rdenes de sus clientes y la lista de espera, este sistema incrementa al mximo
su servicio al cliente y optimiza la productividad y el tiempo de venta.
Autorizacin Electrnica para Tarjeta de Crdito: Integra a su sistema de punto de ventas
a lectores especiales para tarjeta de crdito, eliminndola la conciliacin anual de cargos y
automatizando la conciliacin de fondos.
Micros permite la fcil integracin de estos sistemas y le ofrece una solucin completa de
soporte para todas las actividades de su hotel y aplicaciones requeridas.
Una desventaja seria que los dueos de hoteles o empleados no sepan utilizar el sistema y
cometan errores o lo daen, para que esto no suceda el departamento de Micros de Codetel
le ofrece entrenamientos y los asiste cuando sea necesario, esto es una educacin nueva para
los hoteles y restaurantes en Repblica Dominicana.

El departamento tcnico de Micros

trabaja las veinticuatro horas los siete das de la semana, porque as lo requiere el cliente.
Los hoteles todo incluido a veces no utilizan este sistema, pero se han dado cuenta que cuando
se van ordenando y manteniendo un rcord de lo que se est vendiendo y consumiendo se le
es ms fcil ver hasta donde es su costo de todo incluido es rentable o no. Tambin poseen
una PC que le permite monitorear todas las actividades.

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Conclusin de sistemas de automatizacin

Sin duda alguna la automatizacin en los restaurantes y hoteles ha sido un gran avance para
la industria hotelera. La misma le facilita tanto a la empresa como a los clientes mayor
rapidez y mejor servicio. En la actualidad desde que el husped llega al hotel hasta su salida
encuentra estos servicios en las diferentes reas del establecimiento.
Micros de Codetel presta estos servicios a los diferentes establecimientos, dependiendo del
tipo de negocio el producto ser diferente, no obstante realiza las mismas funciones. Para
restaurantes de comida rpida micros ofrece el 2400, mientras que para grandes hoteles
esta el 8700.
Sistema filosfico de gestin hotelera
Aplicacin de Six sigma en las organizaciones
Desde sus inicios seis Sigma (six sigma) ha sido considerada como una nueva tecnologa de
mejora de los procesos y servicios, logrando impactar en forma significativa en resultados
en grandes empresas. Hoy se contina asociando a six sigma con empresas de gran porte. No
obstante, los beneficios obtenidos por estas compaas no son garanta de un xito seguro
para cualquier otra empresa.
El six sigma tiene que ser accesible a todos los integrantes de la empresa y en ella todos
deben practicar determinadas destrezas relacionadas con l. Lo que queremos en este
documento es quitarle el misterio a esta revolucionaria filosofa gerencial; y mostrar que
bsicamente el six sigma les est enseando a todos a ser ms eficaces y eficientes.
Tener procesos en los que ocasionalmente sucedan errores puede que no parezca un gran
problema. Pero cuando se tiene en cuenta cuntos errores pueden estar acechando los
procesos corporativos, el impacto econmico en la productividad total, la satisfaccin al
cliente y la rentabilidad se multiplican dramticamente.
El enfoque de six sigma busca ayudar a identificar lo que se desconoce adems de enfatizar
en lo que debera conocer, y en qu debera tomar accin para reducir los errores y el
reproceso que le cuestan ese tiempo, dinero, oportunidades y clientes. Six sigma traduce ese
conocimiento en oportunidades para el crecimiento de la empresa.
Qu es six sigma?
six sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el
enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos
robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos
menor o igual a 3 4 defectos por milln.
El valor de six sigma sirve como parmetro de comparacin comn entre compaas iguales o
diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como
compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniera, produccin, recursos humanos etc.
es una filosofa que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de
procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores.

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Se podra considerar :
como una metodologa (lgica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas
para la solucin de problemas. El concepto de six sigma provee una medicin comn, as como
objetivos comunes, a la vez que inculca una visin comn y sobre todo promueve el trabajo en
equipo.
Han existido dos filosofas sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaramos la filosofa
antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un
precursor de ello fue Crosby, con su teora de que la calidad es gratis y la nueva filosofa
la cual predica que las prdidas de calidad estn basadas en la desviacin de la meta u
objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier
producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre sta
ltima es que se basa el concepto de six sigma.
En el proceso de introduccin del six sigma, uno de los conceptos que ms se aplica, pues se
trata de una modificacin del ciclo de Deming para la mejora continua de planear, hacer,
verificar y actuar.
Filosofa de calidad y six sigma
La filosofa del six sigma reconoce que existe una correlacin directa entre el nmero de
defectos, los costos del despilfarro y el nivel de satisfaccin del cliente. El six sigma
estadsticamente mide la capacidad del proceso para operar libre de defectos o fallos. El
valor de sigma nos indica que frecuencia de defectos o fallos pueden ocurrir en el proceso.
Al ms alto nivel de sigma, menos defectos o fallos en el proceso pueden ocurrir. De esta
forma, cuando la sigma aumenta, la necesidad de pruebas e inspecciones disminuye, aumenta
la fiabilidad del proceso, los costos de calidad disminuyen, los reproceso se reducen
significativamente. El tiempo de ciclo se reduce drsticamente y la satisfaccin del cliente
aumenta.

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CUESTIONARIO

1) Cul es la funcin del gerente?

2) Qu caractersticas contiene el departamento de gerencia?
3) Cmo se basa la importancia del departamento de gerencia para la empresa?
4) Cul es la importancia de la organizacin y el liderazgo gerencial en la
administracin servicios hoteleros?
5) De qu se encarga la gerencia de alimentos y bebidas?
6) Analiza los factores del anlisis del mercado.
7) Qu entiendes gerencia hotelera por procesos?
8) Cul es el documento que suele ser formal y confidencial? Realizar un ejemplo del
modelo.
9) Cul es la finalidad de la automatizacin?
10) Cul es la diferencia entre la filosofa de calidad y six sigma?

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