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CONCLUSIN

Despus de haber analizado este tema pude comprender el uso de la tecnologa de

informacin en las empresas se ha incrementado considerablemente y en un futuro ser an
mayor.

Tambin pude comprender que la tecnologa de informacin administrativa se usar

como parte de la estrategia corporativa. Las empresas de ms xito sern manejadas por
personas que sean capaces de desarrollar aplicaciones estratgicas que proporcionen
ventajas competitivas. Y la misma vez que la tecnologa ser parte del trabajo en equipo de
las empresas. Los trabajadores usaran las computadoras personales conectadas en red, y las
fbricas usarn la tecnologa para el diseo y control de la produccin.

Espero que haya cumplido su expectativa,

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INTRODUCCIN
A continuacin hablaremos de los sistemas de costeo que tienen la funcin de
acumular los costos incurridos en cada proceso para fines de valuacin de inventarios y
determinacin del costo de ventas, olvidndose de que la funcin de administrar los costos
es un mecanismo para buscar mejoras reales en la empresa y, con ello, hacerla ms
competitiva. Los cambios constantes en el ambiente de negocio hacen que los mtodos de
costeo tengan que transformarse para que las empresas puedan hacer frente a la encarnizada
competencia que enfrenta.
Y tambin como medir el costo de hacer negocios, o bien calcular el costo de
producir un producto o de ofrecer un ser vicio, significaba acumular los costos de
materiales y mano de obra, sin considerar con profundidad los gastos indirectos.
Espero que le guste,

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CAMBIOS EN LAS TENDENCIAS DE LOS NEGOCIOS

Tradicionalmente, los sistemas de costeo tienen la funcin de acumular los costos
incurridos en cada proceso para fines de valuacin de inventarios y determinacin del costo
de ventas, olvidndose de que la funcin de administrar los costos es un mecanismo para
buscar mejoras reales en la empresa y, con ello, hacerla ms competitiva.
Lo anterior tiene sentido si consideramos que, por un lado, las empresas tienden a mantener
cada vez menores cantidades de inventario, por lo cual el clculo del costo para fines de
valuacin queda casi exclusivamente para el plano de contabilidad financiera; y por el otro,
que en un entorno globalizado, en donde las empresas requieren buscar una ventaja
competitiva basada muchas veces en un liderazgo en costos, la empresa no puede limitarse
a mtodos de costeo que no le brinden realimentacin para llevar un proceso de mejora
continua permanente.
Los cambios constantes en el ambiente de negocio hacen que los mtodos de costeo tengan
que transformarse para que las empresas puedan hacer frente a la encarnizada competencia
que enfrentan. A continuacin se presentarn brevemente las diversas tendencias que
impactan a los negocios en la actualidad.
Tendencias mundiales
Las tendencias mundiales orientan los sistemas de manufactura a la fabricacin de
productos de calidad, a mantener inventarios al mnimo nivel, a usar lneas de produccin
flexibles, a automatizar los procesos, a organizarse por lnea de productos y a utilizar
estratgicamente la informacin. La intensificacin de la competencia global y las nuevas
tecnologas han provocado que la informacin de costos se convierta en un elemento de
competitividad. Por ello, es necesario que los sistemas de informacin administrativa
provean informacin apropiada, oportuna y detallada de acuerdo con los cambios de las
tendencias mundiales de los negocios. El proceso de globalizacin que tom fuerza en la
ltima dcada del siglo pasado, ha cambiado la configuracin de la economa mundial de
una manera asombrosa.

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Las superpotencias econmicas tradicionales han tenido que compartir con las llamadas
economas emergentes, que a pesar de no tener un desarrollo tan alto como aqullas, en la
actualidad son parte fundamental del juego de mercado que se vive.
La naturaleza de la competencia ha cambiado en todos los continentes. Entre otros, vale la
pena mencionar la integracin econmica de muchos pases en la Comunidad Econmica
Europea. Dicha integracin ha implicado una fuerza que afecta las transacciones
comerciales de dichas naciones con el resto del mundo; asimismo, el papel de las
economas emergentes va adquiriendo cada vez mayor relevancia como agentes
importantes en el mercado mundial, como es el caso de Corea del Sur, India y China.
Las interrelaciones entre las economas son cada vez ms estrechas, y obligan al
administrador de costos a estar pendiente no slo de lo que sucede en su pas, sino en todo
el mundo. La visin debe cambiar para adaptarse a un ambiente globalizado en donde cada
vez hay ms variables a considerar para sobrevivir y competir en un mercado cada vez ms
competido y complejo.
Tendencias En El Proceso De Manufactura
En respuesta a los cambios del mercado, las compaas han invertido en tecnologa y
revisado las formas de administrar sus negocios. Por un lado, las empresas manufactureras
tienden ms a sistemas de produccin robotizados, en donde el trabajo llevado a cabo por el
hombre se orienta a una funcin de sper visin y mantenimiento. La robotizacin de los
sistemas productivos traen consigo, como una de las ventajas principales, una mayor
eficiencia y un incremento considerable de la calidad de los productos, lo cual permite
competir ms fcilmente y crear mayor valor a los clientes y a la empresa en s misma,
adems de permitir una mayor flexibilidad, lo cual hace posible responder ms rpidamente
a los cambios en los gustos y preferencias de los clientes.
Aunado a lo anterior, algunas compaas han convertido sus operaciones en celdas de
manufactura, en lugar de alinear todo el equipo, uno al lado del otro. La figura 3-1 compara
los enfoques nuevos y convencionales. De acuerdo con este enfoque, el equipo necesario
para producir cierto producto es acomodado como en una pequea fbrica. Por ejemplo, en

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una empresa que hace partes de frenos, se form una celda de manufactura para la
operacin, desde antes de fundir los componentes hasta el empaque final para embarcarlos
a los distribuidores. Los trabajadores se involucran en todas las operaciones del proceso y
se ayudan unos a otros en caso de aparecer cuellos de botella, en lugar de desempear una
sola actividad o tarea.
FIGuRA 3-1 Comparacin de los enfoques de fabricacin nuevos y convencionales
Nuevos enfoques de manufactura

Fabricacin convencional

Celdas de manufactura
concentradas en un
producto.

Los departamentos
trabajan en todos los
productos.

Trabajadores multidisciplinarios.
Tiradas de produccin pequeas, flujo
constante.

Trabajadores especializados.
Tiradas de produccin grandes, flujos
errticos.

Control total de la calidad.

Algunos defectos se consideran como

inevitables.

Ciclo de produccin corto.

Inventarios mnimos, tendientes a
nulos.

Ciclo de produccin largo.

Inventarios grandes a manera de
proteccin.

Entrega diaria de materiales y

componentes.

Entrega de intervalos irregulares de

tiempo.

Bsqueda de mejoramiento continuo

y eliminacin de desperdicio.
Diseo de manufacturas integradas.

Bsqueda de un nivel aceptable de

desempeo.
Diseo y manufactura se encuentran
por separado.

Fuente: Dominiak, Geraldine F., Louderback Joseph, Southwestern College, 8a.

ed., Cincinnati, Ohio, 1997, p. 16.
Tendencias en los sistemas de informacin de costos
En el captulo 1 se hizo mencin de los nuevos sistemas de tecnologa de informacin (TI)
que forman parte del da a da de las empresas. Esta expansin que tienen los sistemas de
informacin en la actualidad, se extienden naturalmente hacia los procesos organizacionales
y productivos de la empresa. En el caso del rea de manufactura han aparecido tecnologas
y herramientas que han propiciado el desarrollo de sistemas de manufactura flexible los
cuales incrementan la competitividad de las empresas, as tambin en el rea administrativa
se han diseado diferentes tecnologas y herramientas que propician la optimizacin de la

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empresa. Para ello se requiere integrar las diferentes tecnologas de informacin que
permiten la integracin de un sistema de administracin de costos. El uso de sistemas ERP,
como SAP u Oracle, han permitido que los procesos de produccin emitan informacin
constante a la administracin para medir su efectividad y para una toma de decisiones cada
vez ms exacta; adems, estos sistemas de informacin permiten la creacin de un banco de
conocimiento, que a su vez permite un proceso constante de mejora continua basado tanto
en la retroalimentacin que provee el sistema como en la experiencia y creatividad de los
empleados de la organizacin.
El sistema de administracin de costos
Para que los administradores decidan cunto cobrar por un producto o ser vicio, o cmo
hacerle frente a la competencia de otras empresas nacionales o extranjeras, tienen que hacer
una estimacin razonable de los recursos que se requieren y se consumen para elaborar un
producto o ser vicio en particular. Cuando haba poca o nula competencia era suficiente
tener un sistema de costeo ms o menos exacto para un producto o un grupo de productos.
Actual- mente se ha demostrado que los competidores extranjeros estn adelante de los
productores nacionales, ya que tienen sistemas de costos ms exactos y confiables para
tomar decisiones y disear estrategias. Ante tal situacin, es indispensable contar con un
sistema de informacin administrativo que integre todas las herramientas para aumentar la
eficiencia de las empresas, de tal manera que proporcione a los administradores
informacin oportuna y confiable en la cual puedan apoyar sus decisiones y estrategias.
Este modelo se conoce con el nombre de administracin de costos.
Un sistema de administracin de costos debe considerar, como piedra angular en su diseo,
la estrategia del negocio. De esta manera, un SAC debe definir perfectamente qu parte de
la estrategia de la organizacin pretende costear, y qu beneficios espera obtener en el
futuro. De una manera general, podemos decir que el proceso de diseo e implementacin
del SAC se fundamenta en el proceso de planeacin estratgica:
1. Plantear una misin clara y sucinta de la empresa, esto es, la razn de ser del rea o
proceso dentro de la empresa.
2. Determinar los procesos claves y los principales objetos de costo, lo cual implica
conocer cules son los procesos que son bsicos para cumplir con la misin de la

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organizacin, y cules sern los objetos que en ltima instancia habrn de ser
costeados.
3. Determinar los procesos de apoyo, o sea, las reas que habrn de brindar soporte a
los procesos clave del negocio (administracin, recursos humanos, etctera).
4. Definir los objetivos estratgicos de cada proceso, determinando las estrategias y
metas a largo plazo de cada uno de ellos.
5. Establecer los objetivos operativos principales de cada proceso, a fin de establecer
cmo las estrategias y metas a largo plazo habrn de ser llevados a cabo.
Composicin de un sistema de administracin de costos
Se presenta a continuacin una explicacin en detalle de cada uno de los mdulos que
integran el sistema de administracin de costos.
a) Mdulo de costos directos o variables: En este mdulo es relevante recordar el concepto
de costo directo, definido como el costo variable de los productos. Este costo incluye los
insumos, ser vicios y gastos variables en funcin de los productos manufacturados o
comprados.
b) Mdulo de costeo basado en actividades: Este mdulo, del cual se hablar de una
manera ms extensa en las secciones siguientes de este captulo, representa el cambio de
paradigma en cuanto al costeo de productos. Esta herramienta de costeo basado en
actividades permite tener un costeo ms lgico de los productos pues elimina los sesgos que
un sistema tradicional basado en el prorrateo de costos fijos de produccin en funcin de
volumen, al identificar cules actividades generan cules costos.
c) Mdulo de rentabilidad: Este mdulo es importante porque facilita la toma de decisiones
acerca de las lneas o los productos que deben mantenerse o eliminarse, as como el anlisis
de cules clientes deben conservarse o perderse, o qu rutas o zonas deben permanecer o
desaparecer. Hoy en da esta serie de decisiones son fundamentales para que una empresa
pueda permanecer a largo plazo.
d) Mdulo de anlisis de atractivita: En este mdulo es relevante entender el concepto de
atractivita, es decir, el grado de potencialidad de las contribuciones futuras de efectivo que
los productos y clientes pueden aportar a la organizacin. Tanto los clientes como los
productos pueden clasificarse segn dicho potencial como se muestra en la figura 3-5.

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e) Mdulo de anlisis de la cadena de valor: En este mdulo los siguientes conceptos son
importantes para entender los beneficios que brinda su utilizacin:
Valor Es el motivo que atrae a las personas hacia aquellos productos o ser vicios que
satisfacen sus necesidades. La fuerza del valor depende de necesidades, utilidades y
costos que varan de una persona a otra, o de un momento a otro.
Cadena de valor Es el uso explcito, formal y consciente de la informacin de costos
y de valor en el desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja
competitiva sostenible para la empresa. Esto se realiza despus de detectar los
procesos de la empresa a travs de los cuales se hace llegar un satisfactor a los
clientes.
Generadores de valor (value drivers) Son los disparadores del valor de cada proceso
de la organizacin, es decir, factores de medicin del valor que los clientes dan a
cada proceso estratgico de la empresa, independientemente del valor que asignan a
los pro- ductos.
f) Mdulo de costos de calidad: En este mdulo el concepto ms importante es:
Costo de calidad Es el costo en el que se incurre por no hacer las cosas bien en la
pri- mera ocasin.
Los beneficios esperados para la administracin en este mdulo son:
Permite tener una visin del costo de no hacer las cosas bien a la primera vez.
Facilita la identificacin de causas y disminuye los costos por fallas en todas las
secciones de la empresa.
Ayuda a analizar tendencias de los costos de prevencin, evaluacin, fallas internas
y fallas externas en la empresa.
En el captulo 4 se hablar a mayor detalle de los costos de calidad y su impacto en la
empresa.
g) Mdulo de sistemas de indicadores: Este mdulo integra una serie de indicadores que
cada organizacin debe seleccionar de tal manera que se propicie el mejoramiento continuo.
Los beneficios esperados para la administracin en este mdulo son:
Permite detectar reas de mejora en los procesos, productos y actividades realizadas
en la empresa.
Ayuda a establecer acciones para aprovechar las reas de oportunidad detectadas.

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Facilita la determinacin de las causas reales de cada rea de oportunidad detectada.

Permite medir el avance de las acciones inmediatas y estructurales acordadas en
cada rea de la organizacin.
Propicia el mejoramiento del ser vicio al cliente interno y externo.
Fomenta el establecimiento de compromisos del personal para mejorar el
desempeo de sus funciones.
h) Interrelacin del sistema de administracin de costos con la contabilidad financiera: La
calidad de la informacin de la contabilidad financiera est relacionada con la calidad que
proporciona la contabilidad de costos. Por ello, es importante que estas dos reas se
integren correctamente para proporcionar a sus usuarios informacin oportuna y relevante.
Los beneficios que este mdulo proporciona a la administracin son:
Permite contar con la generacin de informacin financiera en forma sistemtica e
inmediata.
Propicia contar con un sistema de informacin de contabilidad financiera integrado
a la informacin de costos.
Ayuda a lograr una eficiente operacin al generar informacin financiera
relacionada con costos.
La interrelacin entre los sistemas de administracin de costos y la contabilidad financiera
es cada vez ms factible debido a la flexibilidad que tienen en la actualidad los diferentes
sistemas de tecnologa de informacin como son los ERP.
Ventajas de un sistema de administracin de costos
Entre las principales ventajas que brinda un Sistema de Administracin de Costos se
pueden mencionar las siguientes:
Pone en evidencia los costos que no agregan valor.
Identifica los procesos caros o poco eficientes.
Hace evidente la necesidad de contar con un programa de calidad, de entrega a
tiempo, de flexibilidad, de automatizacin, etctera.
Permite auditar inversiones de capital.
Identifica los sntomas, problemas y soluciones para desplazarse hacia otros
ambientes de manufactura.
Mejora la actuacin en la toma de decisiones.
Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratgico.

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Uno de los ocho mdulos que integran al SAC es el costeo basado en actividades, que
brinda las siguientes ventajas a las empresas:
Planear, administrar y reducir costos.
Identificar las actividades que no agregan valor, sin necesidad de estudios
especiales, y monitorear su posible eliminacin para mejorar la liquidez y
rentabilidad de la empresa.
Facilitar el proceso de mejoramiento continuo no slo en programas de reduccin de
costos, que en muchos de los casos pueden ser temporales.
Hacer evidente la necesidad de un programa de calidad, de entrega a tiempo,
etctera.
Identificar y medir correctamente los costos de calidad como un elemento del costo
del proceso productivo y del producto.
Identificar los costos de los recursos consumidos por las actividades y determinar la
eficiencia de stas.
Identificar oportunidades de inversin y cuantificar los costos de la mala calidad y
la entrega a destiempo.
3. Cmo utilizar la informacin de administracin de costos a fin de pasar de la
acumulacin a la administracin de costos
En el siguiente apartado se presenta cmo determinar adecuadamente el costo de los
productos y cmo analizar la informacin del costo, particularmente el de las distintas
actividades requeridas para fabricar un producto o realizar un ser vicio. Esto permite
identificar los puntos rojos en los que la organizacin debe enfocarse para implantar
acciones inmediatas y acciones estructurales que incrementen la eficiencia de los procesos
y, en consecuencia, se traduzcan en reducciones del costo de los productos y ser vicios.
Existen varios mecanismos a travs de los cuales se analizan los costos y se establecen los
planes de accin para la mejora. Uno de los ms utilizados es el de formacin de comits o
grupos de mejora, en los que participa el personal clave directamente involucrado en el proceso que debe mejorarse. Es necesario tener muy en cuenta que no se puede seguir
orientado hacia la simple acumulacin de costos: se tiene que pasar a una administracin de

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costos que propicie la mejora continua que habr de llevar a una mejor posicin
competitiva de la empresa y que le asegure su permanencia a largo plazo.
Uno de los retos que las empresas tienen para mejorar su rentabilidad y competitividad es
abandonar el concepto de slo acumular costos y adoptar la administracin de costos,
sistema que facilita la implantacin de estrategias que conducen a la mejora continua e
incrementan la rentabilidad y la liquidez de la empresa.
Determinacin adecuada del costeo de los productos y servicios a travs del costeo
basado en actividades
1. Fundamentos del costeo basado en actividades
En el captulo uno se mencion que existen dos tipos de sistemas de informacin
administrativos: los tradicionales y los contemporneos. Los primeros se basan en las
unidades producidas para calcular las tasas de asignacin de los costos indirectos, mientras
que los contemporneos utilizan diferentes bases en funcin de las actividades relacionadas
con dichos costos indirectos.
Una de las principales tecnologas que responden a este nuevo sistema de costos para
incrementar la competitividad de las empresas es el costeo basado en actividades,
herramienta que facilita el proceso de toma de decisiones, as como el diseo de estrategias
de las empresas, al ofrecer informacin ms exacta y confiable acerca de los costos que los
otros sistemas de informacin tradicionales, donde el mtodo de asignacin de los costos
indirectos es totalmente arbitrario.
Hasta hace poco muchas empresas utilizaban las horas de mano de obra directa como
variable fundamental para asignar los costos a los productos. Sin embargo, al aumentar la
automatizacin en las fbricas se cambi el criterio para aplicar o asignar costos: ahora se
utilizan horas-mquina. Todava es frecuente encontrar una gran cantidad de empresas que
siguen utilizando dichas bases para aplicar o distribuir costos a los productos, pero ante la
competencia cerrada no es posible seguir aferrados a costear bajo estos enfoques, por lo que
ha surgido un nuevo concepto y enfoque de costeo denominado

costeo basado en

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actividades, el cual es un sistema que primero acumula los costos de cada actividad en una
organizacin y luego aplica los costos de las actividades a los productos, los ser vicios u
otros objetos del costo mediante el uso apropiado de factores relacionados con el origen de
dichos costos. El objetivo de este sistema es controlar o vigilar los costos de cada producto
en lugar de asignarlos de una manera arbitraria.
Uno de los principales problemas para determinar el costo de los productos en los sistemas
de costeo tradicionales es el de la asignacin a los productos de los gastos indirectos de
fabricacin, venta y administracin, dado que los gastos de venta y administracin se
consideran gastos de periodo y no costos del producto. Los gastos indirectos de fabricacin
son asignados a los productos con base en una tasa predeterminada, la cual se obtiene
seleccionando un criterio de aplicacin que normalmente no contempla la relacin causaefecto de la incursin del producto en dicho costo. No se acostumbra identificar o asignar
los gastos de administracin y venta a una actividad especfica, producto o a un
determinado cliente: siempre se llevan al periodo. Este problema en los sistemas de costos
tradicionales ha provocado una distorsin en el costo de los productos y ser vicios y una
prdida de relevancia de la informacin.
2. Sntomas de un sistema de costos ineficiente
Se analiza la naturaleza del sistema de costeo ineficiente que con frecuencia se encuentra en
los sistemas tradicionales de costos, por no llevar a cabo un correcto sealamiento de los
gastos indirectos de fabricacin as como de los gastos de operacin que incluyen los gastos
de venta y de administracin.
A continuacin se mencionan los sntomas ms comunes de un sistema de costos ineficiente, que demandan el cambio a un sistema de administracin de costos.
a) En relacin con el rendimiento
Productos difciles de hacer que se reportan como muy redituables, aun cuando no
se les cargue un margen extra.
Mrgenes de utilidad que son difciles o imposibles de explicar.
Cuando los gerentes desean eliminar productos que el sistema de costos reporta
como productos de buen rendimiento.

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La mezcla de productos tiende a conformarse con productos redituables; sin

embargo, las utilidades totales no aumentan.
b) En relacin con la competencia
Poca competencia en productos que reportan grandes mrgenes de utilidad.
La competencia pone precios muy bajos a sus productos de alto volumen.
d) En relacin con los inventarios
Grandes e inesperados ajustes de inventarios.
Reporte de auditores que describen controles de inventarios no adecuados.
e) En relacin con los costos
Grandes variaciones de costos.
Demoras y dificultad para obtener respuestas sobre costos.
El personal contable pasa mucho tiempo desarrollando estudios especiales de
costos.
Tendencias a mayores tasas de fabricacin.

f) En relacin con los usuarios

Poco inters de los gerentes hacia presupuestos y reportes de costos.
Los gerentes e ingenieros tienen su sistema privado de costos.
g) En relacin con los cambios
Cambios en productos, competencia, estrategia, regulacin, tecnologa, compras,
produccin, mercadotecnia, distribucin, actividades de apoyo o diseo
organizacional, sin cambios en el sistema de costos.
3. Conceptos bsicos del costeo basado en actividades
Peter Drucker, experto reconocido internacionalmente en el rea de administracin, seala
el crecimiento del costeo basado en actividades (as como la administracin basada en
actividades):

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La contabilidad de costos tradicional en las empresas manufactureras no registra los costos

de no producir tales como, baja calidad, o de una mquina daada, o de las partes que se
requieren para la produccin pero que no han sido enviadas. Aun as estos costos no
registrados y no controlados llegan en algunos casos a ser tan altos como los que la
contabilidad tradicional s registra. En contraste, un nuevo mtodo de contabilidad de
costos desarrollado en los 10 aos pasados llamado costeo basado en actividades,
registra todos los costos, y los relaciona, a diferencia de la contabilidad tradicional, con el
valor agregado. Dentro de los prximos 10 aos deber estar ya en uso general, y entonces
tendremos control operacional en la manufactura.
a) El anlisis de una empresa con base en funciones, procesos y actividades
El objetivo del costeo basado en actividades es identificar todas las actividades de una
organizacin, para lo cual enfoca su atencin en los factores que provocan que los
recursos se con suman en las actividades y en la identificacin exacta de los costos para
facilitar las decisiones administrativas. Todos los costos son identificables en algn
nivel, ya sea en una unidad de producto (materia prima, mano de obra), una tirada
(costos de arranque, inspeccin) o en la fbrica misma (en mano de obra durante la
operacin de una refinera).
b) Jerarqua de actividades
Cooper estudi ms de 50 sistemas de costeo en 31 compaas y propuso una jerarqua
del consumo de recursos de acuerdo con las siguientes actividades:
Nivel unitario: las actividades que se desempean cada vez que se produce una
unidad.
Nivel de tirada: las actividades necesarias para producir una tirada de productos.
Nivel de producto: las actividades que se realizan para fabricar cierto tipo de
productos.
Nivel de fbrica: las actividades que se efectan para posibilitar los procesos de
fabricacin en general.
c) Enfoque en los recursos
El costeo basado en actividades y la administracin suponen que los administradores
deben enfocar su atencin en el control de los recursos que se consumen en la empresa
a travs de las diferentes actividades. Por ejemplo, si una planta tiene un depar tamento

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con cinco ingenieros, el administrador debe saber qu implica ese conjunto de recursos
y para qu los tiene. Si la planta necesita slo dos ingenieros, surge la pregunta: qu
actividades requieren la presencia de los otros tres ingenieros? Utilizando la jerarqua
de actividades de Cooper, el tiempo de los ingenieros y los recursos pueden atribuirse a
una tirada, a un producto o bien a la fbrica en general. En caso de ser necesario, se
pueden subdividir las categoras de Cooper. Si un ingeniero est asignado a un grupo de
productos, a cierta clase de consumidores o a un rea geogrfica especfica, se puede
redefinir la jerarqua. Sin embargo, la idea es la misma: atribuir los recursos a las
actividades que las causan y verificar si estn o no agregando valor al producto o al ser
vicio que se ofrece.
d) Asignacin de procesos
Mientras que los costos variables y la mano de obra pueden ser asignados directamente
a las unidades de productos, los gastos indirectos de fabricacin son asignados mediante
la utilizacin de otro mtodo. Este proceso bsico es el mismo tanto en el sistema
tradicional como en el sistema del costeo basado en actividades; la diferencia radica en
la forma en que se hacen las asignaciones, ya sea utilizando unidades o algn generador
de costos.
Aqu es en donde el mtodo tradicional y el costeo basado en actividades difieren, ya
que aqul utiliza medidas relacionadas con el volumen, como la mano de obra (horas o
costo) como nico generador para asignar los costos a los productos. En cambio, el
sistema de costeo basado en actividades utiliza la jerarqua de las actividades como base
para realizar la asignacin, y adems utiliza generadores de costos que estn o no
relacionados con el volumen.
e) Costos variables directos de manufactura
El modelo tradicional que ha utilizado por dcadas la administracin y la contabilidad
de costos ha clasificado los materiales y la mano de obra como costos variables y
directos. Por ejemplo, en una fbrica de pantalones la tela que se usa para cada pantaln
es variable y directa, as como la mano de obra para cortar y coser cada pantaln, pero
el sueldo del sper visor es un costo indirecto y fijo.

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f) Costos fijos de manufactura

Son los que no se modifican de acuerdo con el volumen de produccin. Algunos
ejemplos son la renta, los seguros de la planta, el salario del gerente de la planta, etc.
Estos costos existen mientras la planta est abierta, independientemente del producto o
la cantidad de producto que se fabrique en un periodo determinado. Si no son bien
asignados, representan un problema para la toma de decisiones. Estos costos no
desaparecen si un producto particular o una lnea de produccin se abandonan; sin
embargo, al calcular el precio de un producto tienen que ser considerados o la compaa
corre el riesgo de sufrir prdidas.
g) otros costos directos de manufactura
Algunos costos directos de manufactura pueden asignarse a un producto pero no varan
con el volumen. Estos costos fijos pueden ser asignados sin dificultad a un producto en
particular. Algunos ejemplos son la preparacin de una lnea de produccin para
elaborar cierto producto, el tiempo de ingeniera, de planeacin y de sper visin, los
costos del departamento de embarque y los costos de administrar el inventario,
vinculados a ciertos componentes o productos.
Debe ser relativamente fcil asignar los costos al producto que utiliza dichos recursos.
Si una cuadrilla de trabajadores utiliza 10 horas para preparar el arranque de una tirada
de productos, esa fraccin de costo es asignada directamente a esos productos. Si el
costo promedio de la mano de obra fuera de $60 por hora y se fabricaran un total de 500
unidades en cada tira- da de 10 horas, el costo total de la mano de obra para preparar el
arranque de cada tirada sera de $600 (10 horas a $60 por hora) y el costo asignado por
unidad sera de $1.20 ($600/500 unidades de producto).
h) Costo del producto vs. Costo del periodo
Los sistemas tradicionales de contabilidad de costos diferencian los costos del producto
y del periodo utilizando las definiciones bsicas de la contabilidad financiera. Los
sistemas tradicionales slo utilizan los costos que pueden ser inventariarles, que se
conocen como costos del producto. Por ejemplo, mientras que una parte del salario del
supervisor del departamento de manufactura es asignada a los productos, ninguno de los
costos asociados con el personal de ventas que slo se dedica a ese producto es

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asignado al mismo. En cambio, en el costeo basado en actividades el enfoque se

concentra en los recursos y en las actividades que originaron esos recursos. Por
ejemplo, en el costeo por actividades se asignan al producto los costos asociados con la
persona de ventas que slo se dedica a vender ese producto, es decir, no existe una
divisin entre los costos del producto y del periodo como lo establece la contabilidad
financiera.
i) Costos directos de administracin y venta
Adems de los costos de fabricacin, hay costos que deben asignarse a un producto o
lneas de productos, los cuales se efectan en las reas de administracin y venta de la
compaa. Por ejemplo, el sueldo de un gerente de producto est relacionado con una
lnea de productos. ste es un costo directo de no manufactura, otros pueden ser los
sueldos del departamento de finanzas. Los sueldos del departamento de cobranzas son
un costo directo a esa lnea. Cuan- do los administradores tratan de determinar qu
recursos deben cargarse a un producto en particular, ignoran estos costos, los cuales son
tan importantes de asignar como los costos de manufactura. Sin embargo, casi ninguna
empresa lo hace.
j) Exactitud vs. Precisin
Con frecuencia se trata de encontrar respuestas de cuatro cifras decimales, pero se
ignora la precisin de la informacin utilizada para hacer dicho clculo. Cuando los
administradores tratan de determinar los recursos que existen en una organizacin
deberan concentrarse en la exactitud y no preocuparse mucho por la precisin. Por
ejemplo, si un programador est escribiendo las instrucciones para un equipo de
robtica y adems desempea otras funciones con datos del departamento de procesos,
no es tan importante ser tan exactos en la medicin de saber cunto tiempo dedica a
cada funcin. Lo til es saber que utiliza alrededor de 25% de su tiempo en la
programacin de los robots para la manufactura, 25% en las operaciones del mayor
general, y el otro 50% lo dedica al diseo de sistemas generales para la compaa. No
sir ve de nada decir que 24.6 o 26.2% de su tiempo lo dedica a la programacin de los
robots.
k) Atribucin vs. Asignacin

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El gran reto de las empresas al momento de costear sus productos no es la materia

prima o mano de obra directa, pues stos son costos perfectamente identificables a un
determinado producto; por el contrario, los gastos indirectos de fabricacin (GIF) han
sido desde hace mucho tiempo el centro de una discusin en el momento de incluirlos
en el costo del producto.
Para llevar a cabo la aplicacin de los GIF en el producto, la compaa tiene dos
alternativas:
El uso de tasas de aplicacin a nivel planta Cuando se utiliza esta alternativa,
los GIF totales de la planta son distribuidos entre los productos en funcin de
una sola tasa general.
El uso de tasas de aplicacin a nivel departamental Esta forma de aplicacin
de los GIF trae consigo una forma ms atinada de aplicacin, pues parte del
supuesto de que puede haber departamentos en donde el uso de gastos indirectos
sea ms fuerte que en otros; por lo tanto, los productos que pasan por
departamentos que utilizan con mayor intensidad los GIF, debern tener una
proporcin ms alta de stos en su costo unitario.
l) Secuencia lgica del costeo con base en actividades
A continuacin se expone la secuencia, que es el fundamento de este sistema de costeo:
Una empresa trabaja por medio de su estructura organizacional, que es definida por
su localizacin, lnea de productos, etctera.
En el proceso de disear, producir, vender y entregar, se cruza la estructura

organizacional.
Un proceso consta de actividades realizadas por la organizacin.
Las actividades consumen recursos.
Los productos consumen actividades.
Se costea la actividad.
Se costea el producto.

La tcnica del costeo basado en actividades

Como antes se mencion, el sistema de costeo tradicional se basa en el supuesto de que
todos los gastos indirectos de fabricacin son generados conforme el producto pasa por su
proceso de produccin. Esta visin resulta incorrecta puesto que:

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Existen gastos indirectos de fabricacin que son independientes al nmero de

unidades producidas.
La diversidad misma de productos que una compaa puede hacer, implica que
sistemticamente cada tipo de unidad producida tendr diferentes proporciones de
GIF.
En este punto vale la pena aclarar una de las diferencias fundamentales entre el costeo
tradicional y el propuesto por el costeo basado en actividades: mientras que el primero
busca prorratear los costos entre los productos, utilizando arbitrariamente una tasa
predeterminada, el CBA realiza un proceso de estimacin que busca apegarse lo ms
posible a la realidad para asignar los costos a los productos o ser vicios que una empresa
provee.
La identificacin de las actividades
Dado que una actividad es una accin realizada por una persona o una mquina para
entregar algo a otra persona, la identificacin de las actividades requiere de una serie de
observaciones y entrevistas en el rea de trabajo, en donde se determinen cuestiones como:
Recursos que se utilizan para hacer la actividad, el tiempo que se invierte en llevarla a cabo,
beneficiarios inmediatos del producto de la actividad, etc. De esta informacin, se forma un
diccionario de actividades en donde se enumeran las diferentes actividades, as como sus
atributos particulares (factores financieros y no financieros que describen cada actividad en
lo particular).
En este punto, existen tres factores que vale la pena tomar en cuenta para identificar las
actividades en un proceso productivo:
Las actividades deben tener un resultado o producto identificable.
Deben tener un cliente para ese producto.
Debe absorber una proporcin importante de tiempo de una persona al menos (esto
es, debe haber una persona encargada de esa actividad).
Costeo de las actividades
Una vez que se han identificado las actividades, la siguiente parte del proceso es determinar
el costo en que se incurre por realizar cada una de ellas. Esto implica que deben

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identificarse los recursos que se consumen para realizarlas, como: mano de obra, tiempo,
materiales, energa, etctera.
La forma de correlacionar las actividades con objetos de costo (como productos, ser vicios
y clientes) se realiza a travs de detonadores de costos por actividades. Un detonador de
costos por actividades (o cost driver) es una medida cuantitativa de lo que se invierte de un
determinado recurso en una actividad.
Estos cost drivers requieren, aparte de los tradicionales en funcin de horas de MOD o de
horas-mquina, el uso de medidas para asignar costos por tirada, mantenimiento de
producto o mantenimiento de clientes, a cada producto o cliente.

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Cmo evitar que fallen los programas de reduccin de costos usando el costeo basado
en actividades
Muchas empresas implantan programas de reduccin de costos basados en medidas que
lejos de ayudar a la organizacin le ocasionan problemas, dado que presentan algunas
debilidades. En este apartado se tratarn las debilidades que a nuestro juicio son las ms
comunes dentro de los programas de reduccin de costos. Tambin veremos cmo el costeo
basado en actividades puede evitar que fallen dichos.
1. Fallas principales en los programas de reduccin de costos tradicionales con la finalidad
de contrarrestar los problemas de liquidez y rentabilidad, y debido a la competencia,
muchas empresas implantan programas de reduccin de costos basados en:

Controles presupuestales muy estrictos.

Restricciones en el uso de recursos de la organizacin.
Disminucin o eliminacin de posiciones staf f.
Disminucin de personal en forma generalizada.

Por qu un enfoque basado en actividades?

Frecuentemente se cuestiona por qu se debe utilizar el concepto de actividad como
premisa fundamental para costear. Entre las principales razones se pueden mencionar las
siguientes:

Las actividades pueden visualizarse, ya que es lo que la empresa hace.

Las actividades consumen recursos.

Las actividades son fciles de entender para la mayora de las personas.

Las actividades enlazan planeacin y control e integran medidas de actuacin

financieras y no financieras.

Las actividades destacan las interdependencias entre diversos departamentos.

Las actividades facilitan el entendimiento de los generadores o impulsores de costos.

Las actividades proporcionan la base para un mejoramiento continuo.

5. La dualidad del costeo basado en actividades

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Como se mencion en partes anteriores del captulo, el costeo basado en actividades es una
tcnica que busca distribuir de manera ms lgica (y ms justa) los costos fijos de la
empresa, y as facilitar la toma de decisiones con referencia a los productos y procesos
organizacionales de la empresa.
Sin embargo, cabe aclarar que precisamente debido a dicho objetivo, el costeo basado debe
fungir en un doble rol dentro de la empresa: como sistema de costos estratgico y como un
sistema de mejora operativa. Desde la perspectiva estratgica, entonces, el CBA deber
permitir identificar las fuentes de utilidad de la compaa y, por ende, buscar la manera de
generar niveles ms grandes de rentabilidad basados en decisiones estratgicas, como:
Polticas de precios El costeo basado en actividades permite eliminar los subsidios que
existen entre los diferentes productos o ser vicios de la compaa, y permite desarrollar una
poltica de precios ms lgica con respecto a cada producto.
Mezcla de productos Permite una mejor informacin acerca de la rentabilidad de cada
producto basado en el costeo bajo CBA, y con ello lograr la mezcla de productos que
maximizar la utilidad de la empresa.
Utilizar el outsourcing o no hacerlo La informacin que provee el CBA permite
identificar el costo de las actividades y la disponibilidad de capacidad de los diversos
recursos que se requieren para llevarlas a cabo, y en funcin a eso determinar si un
producto o ser vicio debe ser fabricado o provisto por la compaa o si conviene ms
recurrir al outsourcing para proveerlo.
Utilidad por cliente Los costos posteriores a la manufactura, como gastos de
mercadotecnia, de ventas y de distribucin usualmente absorben muchos recursos
financieros. El CBA permite rastrear estos costos en su cartera de clientes, lneas de
producto o canales de distribucin. Dicho anlisis ayuda a los administradores a implantar
polticas para maximizar las utilidades de la compaa.
Las nuevas tendencias de los sistemas de costeo: Costeo basado en metas (target
costing)

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1. Las pocas en el clculo de costos: Costeo basado en metas (target costing)

El advenimiento de la globalizacin ha trado consecuencias en la forma de operar los
negocios en todo el mundo. Una mayor competencia, el cambio tecnolgico acelerado, las
nuevas formas de comercializacin y un mercado cada vez ms exigente, han hecho que las
empresas, en muchos casos, tengan que replantearse a s mismas y analizar su ventaja
competitiva frente al resto de sus competidores. Como se mencion en el captulo 1, una de
las principales estrategias para lograr una ventaja competitiva es el liderazgo en costos; sin
embargo, hablar de liderazgo en costos trae consigo una de las preguntas ms comunes de
los administradores: cmo deben ser asignados los costos a cada unidad producida?
Primera etapa: la era del costeo estndar
Con la Revolucin Industrial en su apogeo, las empresas comenzaron a utilizar mtodos
ingenieriles para el clculo de los costos de produccin. Motivados por las ideas de Taylor
acerca de la eficacia y eficiencia de la produccin, se popularizaron estudios de tiempos y
movimientos, adems de anlisis estadsticos para determinar cunto debera costar cada
producto. Estos costos ideales dieron pie a toda una metodologa de asignacin de costos
que con el paso del tiempo se denomin costeo estndar. Como ventajas, el costeo
estndar es una herramienta til para planear, tomar decisiones y controlar, pues permite
esti- mar la estructura de costos de una empresa a diferentes niveles de produccin. Sin
embargo,

y como se ha comentado a lo largo de este captulo, una de las grandes

interrogantes del sistema de costos estndar es la manera en que los costos fijos de
produccin deben ser distribuidos. El uso de prorrateos arbitrarios (generalmente basados
en horas-mquina u horas-hombre) limita en cierta medida la utilidad de este mtodo.
Segunda etapa: la era del costeo directo
A pesar de que la idea de un costeo que considerara para efectos de la toma de decisiones
slo los costos variables fue manejada desde el decenio de 1930, no fue sino hasta
mediados de los aos 1950 cuando se populariz el sistema de costeo directo frente al
absorbente. En el sistema de costeo directo, solamente se consideran como parte del costo
del producto aquellas erogaciones que pudieran identificarse directamente con dicho
producto.
Tercera etapa: la era del costeo basado en actividades

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Como se ha discutido a lo largo de este captulo, el costeo basado en actividades (o ABC,

de activities-based costing) ha sido desde la ltima dcada del siglo xx una de las
herramientas contemporneas ms tiles para las empresas, no slo como una fuente lgica
acerca de la asignacin de costos, sino tambin como un complemento del anlisis de
cadena de valor, que ser analizado en el prximo captulo. Los tres enfoques mencionados
anteriormente no son excluyentes el uno del otro. Ninguno de ellos ha perdido validez; por
el contrario, se han complementado conforme nuevas tecnologas y herramientas han sido
desarrolladas.
Costeo basado en metas
Una de las ltimas herramientas en cuanto al clculo de los costos se denomina costeo
basa- do en metas (target costing), nacida en Japn a finales de la dcada de 1980 y que en
ltimas fechas ha adquirido relevancia en diferentes compaas de todo el mundo.
Empresas como Honda, Ford e Intel han recurrido a esta tecnologa como herramienta para
enfrentar a sus competidores, dadas las caractersticas de alta competencia de sus mercados.
Tradicionalmente, cuando una empresa desea lanzar un producto al mercado comienza con
su diseo, luego determina cunto costara producirlo, para despus determinar el precio de
venta en funcin del margen de utilidad deseado (como se ve en la figura 3-6). Este
proceso, sin embargo, no puede aplicarse en la realidad actual de los negocios, dado que es
el mercado y no los productores, quienes en ltima instancia deciden el precio de los bienes
y ser vicios.
El costeo basado en metas (figura 3-7) toma en cuenta esta nueva realidad y, allegndose de
la experiencia desarrollada por sistemas contemporneos como el costeo basado en
actividades, propone un esquema que invierte la manera tradicional de costear. Bajo la
perspectiva del costeo basado en metas, la compaa comienza analizando la posicin
estratgica del producto con respecto al resto de productos de la firma y con productos
similares ofrecidos por la competencia. Despus, determina el precio que el mercado
pagara por este nuevo producto. Los equipos de costeo basado en metas debern entonces
disear y construir el producto tomando en consideracin el costo meta que asegure el
margen de utilidad establecido por la administracin.

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Beneficios del costeo basado en metas

El costeo basado en metas ayuda a la organizacin de diversas formas. En primer lugar,
obliga a la empresa a verse a s misma y a sus productos desde el punto de vista del cliente.
Esto, indudablemente, responde a la tendencia mundial de satisfacer a las necesidades ms
particulares de los clientes. Por otro lado, el uso del costeo basado en metas fomenta el
trabajo en equipo y el compro- miso de mejorar en forma continua. Asimismo, al unir en un
solo grupo de trabajo a personas de diferentes reas de la organizacin crea vnculos que a
la larga harn que la empresa en conjunto sea capaz de responder con mayor celeridad a las
demandas del mercado.
Finalmente, este sistema de costeo hace que los administradores enfoquen sus esfuerzos en
productos que generan valor agregado a la empresa y desechen aquellos que no aportan un
margen de utilidad acorde a la direccin estratgica de la empresa. Una de las desventajas
principales del costeo basado en metas es la gran cantidad de recursos humanos y de tiempo
que deben ser invertidos para llevarlos a cabo. Adems, en un principio el choque con la
cultura organizacional puede ser sumamente fuerte, en especial si el sistema actual de
costeo (y de produccin, en ltima instancia) no se fundamenta en una filosofa de mejora
continua.

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SISTEMAS DE INFORMACIN ADMINISTRATIVA CONTEMPORNEOS

CUESTIONARIO CAP. 3
1.-Comente tres ventajas de administrar los costos en lugar de solo acumularlos.
* Una mejor Planeacin y toma de decisiones.
* Nos muestra una perspectiva del futuro y no solo a corto plazo.
* No se enfoca solo a la evaluar inventario y costo de ventas, si no que da el dinamismo
para hacer frente a la competencia.
2.- Que se entiende por sistema de administracin de costos?
El desarrollo y uso de sistemas de informacin de costos para apoyar cuatro funciones
fundamentales:
* Determinacin de costos para fines de reportes externos.
* Control operativo.
* Planeacin y toma de decisiones operativas.
* Administracin estratgica.
3.-Explique en que consiste el sistema de costeo en base de actividades.
Es un sistema que primero acumula los costos de cada actividad en una organizacin y
luego los aplica a los productos, servicios u otros objetos del costo mediante el uso
apropiado de factores relacionados con el origen de estos. El objetivo es controlar o vigilar
los costos de cada producto en lugar de asignarlos de manera arbitraria.

4.- Que es un generador de costos?

Es una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado recurso en una
actividad, por ejemplo en la actividad de capacitar al personal, son las horas de
capacitacin.
5.- Que es una cadena de valor?
El uso explicito, formal y consiente de la informacin de costos para el desarrollo de
estrategias encaminadas para lograr una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

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6.-Explique como un sistema de administracin de costos puede visualizarse como un

sistema integrado por una estructura y un proceso.
El sistema de informacin de costos est constituido por un conjunto de procedimientos
preestablecidos destinados a cubrir las necesidades de informacin de un ente, en lo
referido a las actividades de produccin de bienes y servicios que el mismo realiza,
cuantificando los recursos utilizados en dichas actividades y relacionndolos con los
productos obtenidos y los servicios prestados.
7.-Emnumere 5 tendencias actuales de los negocios.
* Fabricar productos de calidad, mantener inventarios al mnimo nivel, usar lneas de
produccin flexibles, automatizar los procesos, organizarse por lneas de productos y a
utilizar estratgicamente la informacin.
* Invertir en tecnologa y revisar las formas de administrar sus negocios.
* Se basan en sistemas de produccin robotizada mientras que el trabajo humano se encarga
de cumplir funciones de administracin y mantenimiento.
* Se la ha dado importacin a la administracin de costos en empresas que no lo
consideraban necesario, de acuerdo a su giro.
* Se hace uso de sistemas como el ERP, Oracle o SAP posibilitando que los procesos
brinden constante de la administracin para medir su efectividad y tomar decisiones cada
vez ms exactas.
8.- Comente 5 sntomas que indiquen la necesidad de implantar un buen sistema de
administracin de costos.
* Grandes e inesperados ajustes de inventario.
* Poca competencia en productos que reportan grandes mrgenes de utilidad.
* La mezcla de productos tiene que conformarse con productos redituables sin embargo, las
utilidades totales no aumentan.
* Grandes variaciones de costos.
* Poco inters de los gerentes hacia presupuestos y sistemas de costos.

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9.-Explique 3 beneficios que proporcione el costeo basado en actividades.

* Mide con mucha precisin la rentabilidad de los clientes, de las rutas, de las zonas
geogrficas y de los productos.
* Permite controlar los costos, ya que hace hincapi en valuar las actividades, no los
productos.
* Se emplea no solo para valuar, sino para incrementar la competitividad de las empresas,
facilita el proceso de la toma de decisiones.
10.- Comente al menos 4 de los problemas que generan los sistemas de costos
tradicionales y la solucin que propone para cada uno.
Problema
Los departamentos trabajan en todos los
productos.
Trabajadores especializados.
Tiradas de produccin grandes y flujos
errticos.
Inventarios grandes a manera de proteccin.

Solucin
Celdas de manufactura concentradas en
un producto.
Trabajadores multidisciplinarios.
Tiradas de solucin pequeas con flujos
constantes.
Inventarios mnimos tendientes a nulos.

11.-Explique la secuencia lgica que se utiliza en el costeo en base a actividades para

determinar el costo de un producto.
* Una empresa trabaja por medio de su estructura organizacional que se define por su
localizacin, lnea de productos, etc.
* En el proceso de disear, producir, vender y entregar se cruza la estructura
organizacional.
* Un proceso consta de actividades que realiza la organizacin.
* Las actividades consume recursos.
* Se costea la actividad.
* Se costea el producto.

12.- Que es una actividad o un proceso?

Se entiende por actividad el trabajo que se efecta en un proceso dentro de la organizacin.

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13.- Cules son las actividades de servicio o de soporte?

Son todas aquellas que no estn directamente ligadas a la fabricacin, pero que son
necesarias para posibilitar el proceso de fabricacin general. Por ejemplo, el sueldo de un
gerente de producto no est relacionado con una lnea de producto, por lo cual no es un
costo directo a esa lnea.
14.- Cules son las actividades directas?
Son tres principales;
*Nivel unitario; las actividades que se desempea cada vez que se produce una unidad.
*Nivel de tirada; las necesarias para producir una tirada de productos.
*Nivel de producto; las que se realizan para fabricar ciertos tipos de productos.
15.-Mencione 3 debilidades de los programas de reduccin de costos.
* Se impulsa muy poco la ventaja competitiva de la organizacin.
* Se debilitan algunos controles, lo cual provoca que los descuidos tengan un efecto
superior a la disminucin de costos generadas por el programa.
* Se reduce el personal de la empresa, pero no las actividades que realiza, por lo cual el
personal que permanece tiene cargas de trabajo excesivas.
16.-Comente los 5 pasos de un sistema de costeo con base a actividades para evitar fallen
los programas de reducciones de costos.
* Paso 1: Determinar la situacin actual de la empresa con base en actividades.
* Paso2: Determinar qu actividades no agregan valor y eliminarlas.
* Paso3: Establecer un programa de orden en la organizacin.
* Paso 4: Establecer una cadena cliente-proveedor interno.
* Paso 5: Elaborar un sistema para medir los avances.

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17.- Cules son los dos objetivos de un sistema de costos en base a actividades?
* Medir y asignar un costo a todos los recursos que utilizan las actividades de soporte a la
produccin y distribucin de bienes y servicios.
* Equilibrar el costo que ocasionan las estimaciones incorrectas en la medicin de los
costos.

18.-Comente las 3 recomendaciones para que el sistema de costos se convierta en un

detonador del proceso de mejoramiento.
* Identificar las actividades necesarias.
* Analizar las actividades significativas, que son las que proporcionan las oportunidades
ms grandes de mejora.
* Comparar una actividad con otra compaa u otra rea de la organizacin.

19.- Porque es importante reducir los prorrateos de costos al mnimo para determinar el
costo de un producto o un servicio?
Para conocer con precisin el costo de los productos y de esa forma poder tomar decisiones
ms acertadas, ya que de otra forma se distorsiona el costo real de la fabricacin de los
productos.

20.-Explique brevemente en que consiste el costeo basado en metas y la manera en que

responde al proceso de globalizacin.
Mtodo que plantea fijar el precio con base en lo que el mercado pagara por el producto,
de manera que el diseo y la construccin del producto se cian a l.