OCC Manual Basico Version 2012

Segunda Edicin, Versin 2.
OCE-0620
ADMINISTRACIN DE CENTROS DE INFORMTICA
Manual Terico| Luis Fernando Zelaya Iras
Administracin de Centros de Informtica
Manual Terico
1. IN DIC E
1.
INDICE -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2
2.
INTRODUCCIN ------------------------------------------------------------------------------------------------- 5
3.
CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN--------------------------------------------------------- 6

DEFINICIN -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 6
LA ADMINISTRACIN UNA CIENCIA O UNA TCNICA?--------------------------------------------------------------- 6
RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS ---------------------------------------------------------- 7
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN ------------------------------------------------------------------------- 7
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN ---------------------------------------------------------------------------------- 7
PROBLEMAS ESPECFICOS DE LOS ADMINISTRADORES -------------------------------------------------------------- 7
4.
CONCEPTOS BSICOS DE CENTRO DE CMPUTO E INFORMTICA ------------------------- 9

DEFINICIN DE CENTRO DE CMPUTO -------------------------------------------------------------------------------- 9
OBJETIVO DE UN CENTRO DE CMPUTO ------------------------------------------------------------------------------- 9
DEFINICIN Y OBJETIVO DE LA INFORMTICA ----------------------------------------------------------------------- 9
5.
EL CENTRO DE INFORMTICA COMO UNA EMPRESA DE SERVICIOS -------------------- 11

SISTEMAS DE EMPRESA ----------------------------------------------------------------------------------------------- 11
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN ------------------------------------------------------------------------------------- 12
ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCIN DE SERVICIOS INFORMTICOS ------------------------------------------- 16
6.
EL GERENTE DE INFORMTICA ------------------------------------------------------------------------- 17
7.
PLANEACIN ESTRATGICA Y OPERATIVA -------------------------------------------------------- 18

CONCEPTO DE PLANEACIN -----------------------------------------------------------------------------------------OBJETIVOS DE LA PLANEACIN -------------------------------------------------------------------------------------PLANEACIN EN LOS CENTROS DE INFORMTICA -----------------------------------------------------------------PLANEACIN ESTRATGICA -----------------------------------------------------------------------------------------ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATGICO --------------------------------------------------------------------------ESTRUCTURA DE UN PLAN OPERATIVO ----------------------------------------------------------------------------PLANEACIN OPERATIVA --------------------------------------------------------------------------------------------PLANEACIN DE RECURSOS -----------------------------------------------------------------------------------------PLANEACIN DE PERSONAL -----------------------------------------------------------------------------------------PLANEACIN DE INSTALACIONES Y UBICACIN FSICA ------------------------------------------------------------
8.
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25
25
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27
MANEJO DE PROBLEMAS EN LA PLANEACIN DE UN CENTRO DE INFORMTICA-- 31

INTRODUCCIN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 31
COMO MANEJAR LAS PLANIFICACIONES IMPOSIBLES -------------------------------------------------------------- 31
COMO GANAR TIEMPO EN UNA PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES DEL CENTRO DE INFORMTICA------------- 33
9.
ORGANIZACIN ----------------------------------------------------------------------------------------------- 35
DEFINICIN ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 35
PASOS DE LA ORGANIZACIN ---------------------------------------------------------------------------------------- 35
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ------------------------------------------------------------------------------------ 35
10.
ORGANIZACIN: EQUIPOS DE TRABAJO EN CENTROS DE INFORMTICA ---------- 38

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Manual Terico
DEFINICIN -----------------------------------------------------------------------------------------------------------GRUPOS Y EQUIPOS ---------------------------------------------------------------------------------------------------CREACIN DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ----------------------------------------------------------------CAUSAS DE FALLO DE LOS EQUIPOS ---------------------------------------------------------------------------------
38
38
38
39
11.
ORGANIZACIN: ESTRUCTURA DE EQUIPOS DE TRABAJO EN CENTROS DE
INFORMTICA -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41
INTRODUCCIN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 41
TIPOS DE EQUIPOS ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 41
MODELOS DE EQUIPO ------------------------------------------------------------------------------------------------- 43
12.
ADMINISTRACIN DE PERSONAL INFORMTICO --------------------------------------------- 46
OBJETIVO --------------------------------------------------------------------------------------------------------------PROCESOS PRINCIPALES ----------------------------------------------------------------------------------------------DOTACIN DE PERSONAL --------------------------------------------------------------------------------------------ASIGNACIN DE FUNCIONES Y CARGAS DE TRABAJO -------------------------------------------------------------DELEGACIN DE AUTORIDAD ---------------------------------------------------------------------------------------13.
MOTIVACIN ------------------------------------------------------------------------------------------------ 52
INTRODUCCIN -------------------------------------------------------------------------------------------------------MOTIVACIONES TPICAS DEL INFORMTICO -----------------------------------------------------------------------CINCO FACTORES PRINCIPALES DE MOTIVACIN ------------------------------------------------------------------USO DE OTROS FACTORES DE MOTIVACIN ------------------------------------------------------------------------DESTRUCTORES DE LA MORAL --------------------------------------------------------------------------------------14.
46
46
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54
55
LIDERAZGO -------------------------------------------------------------------------------------------------- 57
INTRODUCCIN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 57
DEFINICIN DE LIDERAZGO ------------------------------------------------------------------------------------------ 57
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO ---------------------------------------------------------------------------------------- 58
15.
COMUNICACIN ------------------------------------------------------------------------------------------- 60
INTRODUCCIN -------------------------------------------------------------------------------------------------------MODELO DE COMUNICACIN ---------------------------------------------------------------------------------------EL MENSAJE -----------------------------------------------------------------------------------------------------------FORMAS DE COMUNICACIN ----------------------------------------------------------------------------------------TIPOS DE COMUNICACIN -------------------------------------------------------------------------------------------DIRECCIONES DE LA COMUNICACIN --------------------------------------------------------------------------COMO MEJORAR LOS PROCESOS DE COMUNICACIN ---------------------------------------------------------16.
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60
61
61
61
62
62
CONTROL ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 64
DEFINICIN ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 64
CONTROLES GENERALES EN EL CENTRO DE INFORMTICA ------------------------------------------------------- 64
ESTNDARES EN LOS CENTROS DE INFORMTICA ----------------------------------------------------------------- 65
17.
CONTROL: PROTECCIN DE DATOS, HARDWARE Y SOFTWARE ------------------------ 69
INTRODUCCIN A LA PROTECCIN DE LOS DATOS -----------------------------------------------------------------POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS -------------------------------------------------------------------------------------PROTECCIN DE LOS DATOS: POLTICAS DE RESPALDOS ---------------------------------------------------------PROTECCIN DE LOS DATOS: POLTICA DE REVISIN DE BITCORA ---------------------------------------------
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PROTECCIN DEL SOFTWARE: POLTICAS EN LA ADQUISICIN DE LICENCIAS DE SOFTWARE ------------------ 70

PROTECCIN DEL HARDWARE: POLTICAS DE SEGURIDAD FSICA DEL CENTRO-------------------------------- 71
18.
CENTROS DE DATOS (DATACENTERS) ------------------------------------------------------------- 73
DEFINICIN -----------------------------------------------------------------------------------------------------------IMPORTANCIA DE LOS CENTROS DE DATOS-------------------------------------------------------------------------HISTORIA --------------------------------------------------------------------------------------------------------------REQUERIMIENTOS DE UN CENTRO DE DATOS ----------------------------------------------------------------------NIVELES DE CLASIFICACIN DE LOS CENTROS DE DATOS ---------------------------------------------------------19.
73
73
73
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78
ADQUISICIONES DE HARDWARE Y SOFTWARE ------------------------------------------------ 79
DEFINICIN DE ESTNDARES ----------------------------------------------------------------------------------------- 79

ADQUISICIN DE HARDWARE----------------------------------------------------------------------------------------- 79
ADQUISICIN DE SOFTWARE ----------------------------------------------------------------------------------------- 82
20.
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS INFORMTICOS ----------------------------------------- 84
INTRODUCCIN -------------------------------------------------------------------------------------------------------ESTRATEGIA BSICA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMTICOS ----------------------------------LAS CUATRO DIMENSIONES DE UN PROYECTO INFORMTICO ---------------------------------------------------BUSCANDO UN DESARROLLO EFICIENTE DE PROYECTOS INFORMTICOS ---------------------------------------ERRORES CLSICOS EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS INFORMTICOS----------------------------------BASES DEL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMTICOS -------------------------------------------------------GESTIN DE RIESGOS -------------------------------------------------------------------------------------------------21.
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84
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96
GESTIN DE SERVICIOS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN: ITIL ----------------- 101
FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE SERVICIOS DE TI ------------------------------------------------------------- 101

ITIL --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 101
PROCESOS DE ITIL --------------------------------------------------------------------------------------------------- 102
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Manual Terico
2. I NT RO D UC C IN
La tecnologa ha modificado de manera definitiva la forma de trabajar de toda la humanidad. La
dependencia que tenemos en la actualidad de la tecnologa es evidente. Sin embargo, los sucesos han
ocurrido con tal rapidez que se requiere de un anlisis formal para comprobar la magnitud de esa
dependencia.
En la actualidad existen mltiples empresas de diversa ndole que usan dentro de sus procesos operativos,
administrativos y de negocio computadoras y otras herramientas tecnolgicas, por lo que una manera
drstica, pero muy objetiva de ilustrarla, sera imaginar lo que podra suceder si de un momento a otro se
desconectaran todas las computadoras en el mundo.
Sin duda los efectos seran ms graves que los causados por una guerra. De inmediato, quedaramos sin
transportes y sin comunicaciones, los bancos cerraran y no habra dinero disponible, las transacciones
comerciales quedaran prcticamente anuladas, la mayora de las empresas dejaran de prestar sus servicios
y muchas otras detendran su produccin, grandes redes de suministros de energa elctricas quedaran
desactivadas, los suministros de agua dejaran de operar, millones de personas quedaran inactivas, etc.
De ah la importancia de la tecnologa.
Es posible que esta catstrofe no llegue a suceder nunca, pero an as, es innegable la frecuencia con que
somos vctimas de los errores que se cometen en los centros de cmputo. Quin no ha perdido horas
esperando a que se restablezcan los servicios de algn banco a fin de cobrar un cheque? Cuntas veces no
hemos acudido a aclarar un recibo de cobro emitido errneamente? Miles de trmites han quedado
pendientes por falta de informacin oportuna. Por tanto, no es admisible que si la funcin de un centro de
cmputo es simplificar las labores administrativas, stas en muchos casos terminen por ser ms
complicadas.
La administracin en un centro de cmputo consiste en el desarrollo de actividades que se emprenden para
coordinar el esfuerzo de un grupo, es decir la, manera como se alcanzan las metas u objetivos con la ayuda
de las personas y los recursos, mediante el desempeo de las funciones administrativas esenciales, como la
planeacin, organizacin, direccin y control.
Actualmente es una tendencia mundial que la informatizacin se extienda a todo nivel, por lo que se
incrementa la necesidad de formar profesionales que asuman la administracin de reas informticas, como
complemento a la formacin general de la carrera.
Ese es el objetivo de esta materia: Introducir al profesional de la informtica en los conceptos
administrativos que le permitan gestionar de forma exitosa los recursos de cmputo que utilizan para
informatizar las operaciones de su empresa o negocio.
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Manual Terico
3 . C O N C EP TO S B S IC O S D E A D M IN I STR A C I N
DEFINICIN
Esta es una de las definiciones ms sencillas de administracin: Administracin es lograr que las cosas se
hagan mediante otras personas . Estas es una definicin muy acertada an y cuando cause la impresin
entre los legos en administracin de que los administradores no hacen nada, por aquello de que el
administrador no est fsicamente trabajando, olvidando que lo que un administrador hace es llevar a la
prctica las funciones bsicas de la administracin que son: Planeacin, Organizacin, Direccin y Control.
A esas funciones se les conoce como proceso administrativo.
E.F.L. Brech dice que: Administracin es el proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear
y regular de forma eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propsito dado.
Koontz y ODonnell dan la siguiente definicin: Administracin es la direccin de un organismo social y su
efectividad en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Puede deducirse,
de esta y la anterior definicin, que hay dos elementos son los cuales es imposible hablar de administracin:
personas y objetivos. As que es imposible encontrar una administracin sin objetivos definidos, aunque es
frecuente encontrar empresas sin objetivos.
Una descripcin ms detallada del proceso administrativo se logra definiendo cada una de las funciones
como una respuesta a las siguientes preguntas:
PREVISIN:
PLANEACIN:
ORGANIZACIN:
INTEGRACIN:
DIRECCIN:
CONTROL:
Qu puede hacerse?
Qu se va a hacer?
Cmo se va a hacer?
Con qu se va a hacer?
Ver que se haga
Cmo se est realizando?
LA ADMINISTRACIN U NA CIENCIA O UNA TCNICA?

Dentro de los diferentes conceptos de administracin existe una vieja controversia en cuanto a considerar la
administracin como una ciencia o como una tcnica. Una definicin de las mismas nos puede ayudar a
formar nuestro propio concepto.
La ciencia...
La tcnica...
Nos ensea a conocer
Nos ensea a hacer
Busca la verdad
Busca la eficiencia
Descubre
Crea
Descubre principios
Establece reglas
En cada una de esas definiciones encontramos elementos que se aplican a la administracin, ya que esta
rene conocimiento, tiene principios subyacentes y busca la verdad mediante el mtodo cientfico, pero a la
vez busca la eficiencia, crea y establece reglas. De hecho, la administracin no solo rene conocimiento, sino
que tambin lo aplica. Por tanto puede concluirse que la administracin es una ciencia y una tcnica.
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RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS

La administracin se relaciona con otras ciencias en diversos aspectos:
Aspecto sociolgico: Ya que de la sociologa toma los siguientes principios: divisin del trabajo, unidad de
fin, unidad de mando, coordinacin de actividades y medios de accin.
Aspecto econmico: La economa ensea a la administracin la mejor manera de aprovechar los recursos de
que dispone y al organismo productivo le permite conocer las tendencias estadsticas, las fuentes de
abastecimiento, los medios de comunicacin, los mercados locales e internacionales y los medios de
distribucin.
Aspecto legal: El derecho proporciona a la administracin la estructura jurdica de los organismos sociales.
Aspecto psicolgico: La sociologa proporciona a la administracin los medios de motivar la conducta de los
miembros componentes del grupo, de manera tal que, en el aspecto interno se logre la adecuada
comunidad de ideas y coordinacin de actividades. En el aspecto interno se usa la sicologa para el trato con
los clientes, la promocin de ventas, publicidad, etc. En el aspecto moral se dan reglas para guiar la conducta
de las personas, recurdese que la administracin es una actividad, su prctica se llama administrar y quien
la realiza es el administrador; sin embargo, la tarea de administrar consiste esencialmente en utilizar con
eficiencia los esfuerzos del grupo, y el hecho de que la administracin sea una actividad de grupo y no
individual resalta la importancia de este aspecto.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Entre las caractersticas de la administracin deben sealarse las siguientes:
1.
Universalidad: Porque se da dondequiera que haya un grupo social con fines comunes.
2.
Unidad: Porque si bien es cierto que el proceso administrativo consta de varios elementos,
constituye un fenmeno que es nico y se da en todo momento.
3.
Es trascendental: En una empresa se desarrollan diversas funciones tales como: produccin,

ventas, finanzas, etc. Y cada una de ellas requiere de especialistas en la materia; pero si cada uno
de ellos se coloca frente a un grupo de personas para planear, organizar, dirigir o controlar esas
funciones, en ese preciso momento se convierte un administrador. En consecuencia, el fenmeno
administrativo es trascendental ya que acompaa a otras funciones o ir acompaado de ellas,
pero ser especfico y distinto de los dems.
OBJETIVOS DE LA ADMI NISTRACIN

Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo;
adems el objetivo debe tener un significado y un valor; as que la definicin de un objetivo es: Objetivo
Administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que sugiere la
orientacin para los esfuerzos de un dirigente. Hay cuatro elementos en esta definicin:
1.
Meta
2.
Campo de accin
3.
Definicin de la accin
4.
Orientacin.
La falta de objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en
rigor de administracin, as que los objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso
de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.
PROBLEMAS ESPECFICOS DE LOS ADMINISTRAD ORES

Las reas de problemas que enfrentan los gerentes son las siguientes:
a.
Desarrollo y mejoramiento de los objetivos
b.
Mejoramiento de los recursos, principalmente los humanos
c.
Finanzas
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d.
tica administrativa
e.
Efectividad de los medios de comunicacin.
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Especficamente los problemas que enfrentan los gerentes estn particularmente relacionados con:
a.
Dificultad para obtener informacin contable y financiera
b.
Costos, utilizacin de planes de costos estandarizados
c.
Toma de decisiones, uso de la investigacin de operaciones
d.
Capacitacin y desarrollo de empleados.
e.
Obtencin de financiamiento
f.
Actitud en el trabajo, determinar lo que los empleados piensan de la empresa
g.
Diseo de productos y servicios que llenen los requisitos del mercado y de la empresa
h.
Planeacin de la produccin, lotes econmicos, inventarios adecuados y utilizacin ptima de

maquinaria y equipo.
i.
Control de calidad
j.
Reclutamiento y seleccin de personal
k.
Administracin de sueldos y salarios
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4 . C O N C EP TO S B S IC O S D E C EN T RO DE C M P UT O E IN F O R M T I C A
DEFINICIN DE CENTRO DE CMPUTO
Un centro de cmputo es una entidad dentro de la organizacin, la cual tiene como objetivo satisfacer las
necesidades de informacin de la empresa, de manera veraz, confiable y oportuna.
Su funcin primordial es apoyar la labor administrativa hacindola ms segura, fluida, y simple. El centro de
cmputo es responsable de centralizar, custodiar y procesar la mayora de los datos con los que opera la
organizacin.
Prcticamente todas las actividades de los dems departamentos se basan en la informacin que les
proporciona dicho centro. La toma de decisiones depende en gran medida de la capacidad de respuesta del
procesamiento de datos. Es por eso que, las organizaciones casi no se escatima la inversin para proveerlo
del equipo tcnico (material y humano) necesario. De hecho, en la mayora de las organizaciones el centro
de cmputo absorbe una buena parte del presupuesto. La importancia que tiene el centro de cmputo
dentro de la organizacin, lo coloca en una posicin que influye incluso en una gran parte de las decisiones
administrativas y de proyeccin de las empresas.
El establecimiento de un centro de cmputo significa la culminacin de la sistematizacin de la empresa. El
anlisis y diseo de sistemas de informacin implica un alto grado de eficiencia administrativa dentro de la
organizacin, de lo contrario difcilmente se podran implementar sistemas automatizados. Se puede afirmar
que el centro de cmputo reclama que los mecanismos administrativos de la organizacin estn claramente
establecidos. An ms, si no lo estuvieran, dicho centro est preparado para colaborar a fin de establecerlos.
En otras palabras, el centro de cmputo predica la buena administracin de los recursos de una entidad.
OBJETIVO DE UN CENTRO DE CMPUTO

El principal objetivo de un centro de cmputo es el de concentrar el procesamiento de datos e informacin
de una manera sistematizada y automtica.
La computadora como herramienta de solucin para problemas de clculo de operaciones, investigacin de
procesos, enseanza, etc. establece las bases para determinar el objetivo de un centro de cmputo, como es
el de prestar servicios a diferentes reas de una organizacin ya sea dentro de la misma empresa, o bien
fuera de ella, tales como: produccin, control de operaciones, captura de datos, programacin, dibujo,
biblioteca, etc.
Debido a los diversos servicios que puede prestar un centro de cmputo en diferentes reas, estos pueden
agruparse departamentos a reas especficas de trabajo.
DEFINICIN Y OBJETIVO DE LA INFORMTICA

El trmino informtica se forma como contraccin de las palabras Informacin automtica, pudindose
definir la informtica, de una forma general, como tratamiento automtico y racional de la informacin.
Su objetivo es procesar una informacin de ENTRADA para obtener un resultado FINAL.
El concepto de informtica es ms amplio que el simple uso de equipos de cmputo o bien de procesos
electrnicos,. Su creacin fue estimulada por la intencin de dar una alternativa tecnocrtica y menos
mecanisista al concepto proceso de datos.
En 1966, la Academia Francesa reconoci este nuevo concepto y lo defini del modo siguiente:
Ciencia del tratamiento sistemtico y eficaz, realizado especialmente mediante mquinas automticas, de
la informacin contemplada como vehculo del saber humano y de la comunicacin en los mbitos tcnico,
econmico y social.
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Manual Terico
Equivocadamente suelen usarse como sinnimos los conceptos de proceso electrnico, computadora e
informtica. El concepto de informtica es ms amplio, ya que se considera el total del sistema y el manejo
de informacin, la cual puede usar los equipos electrnicos como una de sus herramientas.
Tambin es comn confundir el concepto de datos con el de informtica. La informacin es una serie de
datos clasificados y ordenados con un objetivo comn. El dato se refiere nicamente a un smbolo, signo o
una serie de letras o nmeros, sin un objetivo que de un significado a esa serie de smbolos, signos, letras o
nmeros.
La informacin ha sido dividida en varios niveles. El primero es el nivel tcnico que considera los aspectos de
eficiencia y capacidad de los canales de transmisin; el segundo es el nivel semntico y considera la
informacin desde el punto de vista de su significado; el tercero es el pragmtico y considera al receptor en
un contexto dado, y el cuarto nivel considera la informacin desde el punto de vista normativo y de la parte
tica de la informacin o sea considerada cuando, desde y a quienes se destina la informacin o la difusin
que se le d.
La informtica debe abarcar los cuatro niveles de informacin. El cuarto nivel tiene aspectos como la parte
legal del uso de la informacin, la parte tica en informtica.
La nueva tecnologa que permite que el usuario disponga de informacin en cualquier momento, para
acceso, actualizacin, cambio o explotacin de la misma y pueda distribuirse e intercambiarse entre tantos
usuarios como se desee; pero al mismo tiempo plantea un gran problema en cuanto a la tica en el uso y
difusin de la informacin y el estudio de las posibilidades de mal uso o bien de uso por parte de personas
no autorizadas.
La informtica se desarrolla basndose en normas, procedimientos y tcnicas definidas por institutos
establecidos en el mbito nacional e internacional.
En conclusin puede decirse que a informtica hoy en da es el campo que se encarga del estudio y
aplicacin prctica de la tecnologa, mtodos, tcnicas y herramientas relacionadas con las computadoras y
el manejo de la informacin por medios electrnicos, el cual comprende las reas de la tecnologa de
informacin orientadas al buen uso y aprovechamiento de los recursos computacionales para asegurar que
la informacin de las organizaciones fluya (entidades internas y externas de los negocios) de manera
oportuna, veraz y confiable; adems es el proceso metodolgico que se desarrolla de manera permanente
en las organizaciones para el anlisis, evaluacin seleccin, implantacin y actualizacin de los recursos
humanos (conocimientos, habilidades, normas, etc.), tecnolgicos (hardware, Software, etc.), materiales
(escritorios, edificios, accesorios, etc.), y financieros (inversiones) encaminados al manejo de la informacin,
buscando que no se pierdan los propsitos de calidad, confiabilidad, oportunidad, integridad y veracidad,
entre otros propsitos.
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5 . E L C EN TR O D E INFO R M TI C A CO M O U N A E M PR E S A D E S ER V I C IO S
SISTEMAS DE EMPRESA
El estudio de las empresas y la administracin puede afrontarse desde un punto de vista de sistemas.
El sistema de empresa, a su vez, puede abordarse desde dos ngulos: el esttico y el dinmico.
El enfoque esttico es el estudio de los componentes del sistema de empresa y su interdependencia. Por
otra parte, el anlisis de la administracin y del funcionamiento de la empresa representa el enfoque
dinmico. Los dos enfoques con complementarios y permiten un mejor conocimiento de la empresa.
Los sistemas de empresa pueden agruparse en tres categoras bsicas:
a.
Sistemas de empresa industrial
b.
Sistemas de empresa comercial
c.
Sistemas de empresa de servicios
En nuestro caso particular nos interesa estudiar un centro de informtica, el cual corresponde con los
sistemas de empresa de servicios.
Estudiaremos ahora el centro de informtica utilizando los dos enfoques.
ENFOQUE ESTTICO
Un centro de informtica es una pequea empresa de servicios dentro de la empresa madre y como tal tiene
una serie de componentes que se interrelacionan para darle un funcionamiento sistemtico. Estos
componentes suelen ser: servicios de fabricacin, de aprovisionamiento, mercadotecnia (si! Informtica
debe vender sus productos), finanzas y personal; adems el sistema centro de informtica se compone
de: la estructura organizacional, los administradores y los empleados.
Un centro de informtica, visto desde un enfoque esttico puede representarse grficamente as:
Componentes del Sistema de

un Centro de Informtica
Recursos
Financieros
Recursos
Humanos
PRODUCCIN
estudio de
necesidades
concepcin del
servicio
desarrollo e
implantacin
concepcin del
procedimiento
Recursos
Materiales
Mercadotecnia
Consumidores
El funcionamiento de este sistema puede resumirse en el ciclo principal, el cual constituye el corazn del
mismo.
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Manual Terico
A partir del estudio de necesidades el centro de informtica se forma una idea del servicio solicitado y es
capaz de planificar la manera en que ese servicio ser producido. Seguidamente disea el servicio, lo
desarrolla y lo pone a disposicin del cliente o consumidor, mejor conocido en este caso como usuario.
El sistema de produccin de servicios informticos se alimenta de recursos financieros, humanos y
materiales que le son provistos por la empresa para su funcionamiento.
ENFOQUE DINMICO
El enfoque dinmico se concentra ms en el flujo de la produccin del servicio que en los componentes que
componen el sistema de empresa. El flujo de la produccin es un ciclo operacional que el centro de
informtica, cumple para lograr la produccin de servicios solicitados por las diferentes reas de la empresa.
Los centros de informtica realizan un mnimo tareas rutinarias, sus principales acciones pueden calificarse
de pequeos proyectos de produccin de servicios, que siguen un ciclo operacional que tiene principio y
final y que es reactivado en la medida en que se van recibiendo nuevos requerimientos.
El ciclo operacional de un centro de informtica puede representarse grficamente as:
Concepcin de
productos y
procedimientos
Puesta en
marcha
Previsiones
Planificacin de
la produccin
Reclutamiento y
ajuste del
personal
Aprovisionamiento
Fabricacin
Ciclo Operacional del sistema de centro de

informtica
Obviamente, el ciclo operacional se inicia con la concepcin del los productos a producir (servicios
informticos) y con la definicin de los procedimientos a seguir para producirlos. Seguidamente habr que
estimar cuales y cuantos sern los insumos que se utilizarn productos que se van a producir, para proceder
al aprovisionamiento de los mismos. Una vez que se cuente con todos los recursos necesarios se procede a
la fabricacin (desarrollo) y finalmente a la entrega y puesta en marcha del servicio producido.
La llegada de nuevos requerimientos hace que retornemos al principio del ciclo.
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN
Los sistemas de administracin son 100% dinmicos. Se refieren a procesos y no a estructuras. Ms que
estar formados por componentes, estn formados por subsistema, que se interrelacionan entre s para
ejecutar las funciones del proceso administrativo. El sistema de administracin puede representarse as:
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Manual Terico
SISTEMA DE CONTROL
SUBSISTEMA DE ORGANIZACION
ADMINISTRATIVA
SISTEMA ORGANIZACIONAL
SUBSISTEMA DE INFORMACIN
Informaciones
Operacionales
Informaciones
de Control
SISTEMA OPERACIONAL
Sistema de Administracin
El sistema operacional es la base del sistema administrativo, de all provienen las informaciones
operacionales y de control que retroalimentan a la empresa y dan una idea sobre el rendimiento. Adems, lo
ms importante, all es donde se producen los servicios.
SISTEMA DE CONTROL
Los sistemas de administracin se componen de subsistemas que se encargan de ejecutar las funciones
bsicas del proceso administrativo.
Todos ellos requieren de un agentes humanos y materiales para ejecutar su funcin y tienen un
procedimiento para cumplir su objetivo.
El primero de ellos es el sistema de control que est compuesto por los siguientes elementos:
AGENTE HUMANO
AGENTE FSICO
Administrador
Equipo
Director
Sistemas
Director Adjunto
Otros
Responsable
Funcin: Administrar eficaz y racionalmente los recursos
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Manual Terico
Procedimiento:
Insumos
(Datos)
Identificacin de
Variables
Determinacin de un
valor para cada
variable
Eleccin de una
solucin
Medicin de
resultados
Producto
(Plan Estratgico,
Polticas y reglas,
Decisiones,
Informacin)
Evaluacin de las
variaciones
Sistema de Control
La funcin del sistema de control es administrar eficazmente los recursos, materiales, humanos y financieros
de una unidad productiva. Esto significa aplicar el proceso administrativo. Se trata aqu de definir los
objetivos, establecer los medios para alcanzarlos, medir los resultados, evaluar las variaciones y tomar las
decisiones correctivas que sean necesarias.
Los agentes humanos que intervienen en el sistema de control son los administradores de todos los niveles
jerrquicos.
SISTEMA OPERACIONAL
Su misin es ejecutar los trabajos que le confa el sistema de control. Estos trabajos tienen como finalidad
realizar un producto determinado. En el caso de un centro de informtica, se busca obtener un servicio
informtico.
El sistema operacional est compuesto por los siguientes elementos:
AGENTE HUMANO
AGENTE FSICO
Obreros
Equipo
Tcnicos
Sistemas
Analistas
Herramientas
Otros
Funcin: Realizar un producto terminado
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Manual Terico
Procedimiento:
Insumos
(Datos,
Materiales,
Productos semiterminados
Energa,
etc.)
Producto o servicio terminado

(Sistemas de informacin,
Redes construidas,
Equipo reparado,
etc.)
Procedimiento de
Produccin
Sistema Operacional
El procedimiento de produccin vara de acuerdo a las caractersticas tcnicas del servicio a producir. La
caracterstica fundamental de ese procedimiento es que debe permitir la produccin del servicio de manera
eficiente, con la calidad requerida a un costo mnimo.
SISTEMA ORGANIZACIONAL
Su misin es implantar las estructuras administrativas y operacionales necesarias para el buen
funcionamiento del sistema de empresa. Su producto tiene dos aspectos: la organizacin social y la
informacin.
a.
El subsistema de organizacin social: Comprende el conjunto de estructuras jerrquicas de la

empresa que definen las relaciones entre los miembros del personal. Estas relaciones se
representan mediante un diagrama llamado organigrama administrativo, el cual permite visualizar
las lneas de autoridad y de comunicacin en el seno de la empresa. Este organigrama suele
acompaarse de un manual que describe las polticas, reglas y funciones de cada dependencia y
puesto dentro de las unidades de la estructura.
b.
El subsistema de informacin: Este es el conjunto de informes relativos a las actividades del

sistema operacional y los informes de control, y permite al sistema de control evaluar las
operaciones. El subsistema de informacin constituye un puente entre el sistema de control y el
sistema operativo.
El sistema organizacional est compuesto de los siguientes elementos:
AGENTE HUMANO
AGENTE FSICO
Directores
Equipo
Asesores
Sistemas
Analistas
Otros
Funcin: Implantar estructuras organizacionales y operacionales

Procedimiento:
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Insumos
(Datos concernientes a los
objetivos y los recursos)
Manual Terico
Proceso de anlisis y
resolucin de
problemas
Proceso de concepcin
de sistemas
Producto
(Organigrama administrativo,
Manual de organizacin,
Sistemas de informacin
internos)
Sistema Organizacional
ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCIN DE SERVICIOS INFORMTICOS
En esencia, para la creacin de servicios informticos en necesario tener en cuenta que los siguientes
elementos deben ser orquestados (sin excepcin) para construir servicios slidos y tiles:
ESTRUCTURA
GEREENTE/PRESIDENTE, SUBGERENTES, GERENTES FUNCIONALES
OBJETIVOS
GENERAR PRODUCTOS DE UTILIDAD Y SATISFACCIN DEL USUARIO
ELEMENTOS
PERSONAS, INSTALACIONES, EQUIPO, DINERO, MATERIALES
ENTRADAS
MATERIALES, INFORMACIN, ENERGA
PROCESO REALIZADO
CONVERTIR
SALIDAS
PRODUCTOS, INFORMACIN, SERVICIOS
PARTES Y MATERIAS PRIMAS EN

SERVICIOS Y SUMINISTRAR INFORMACIN
BIENES TERMINADOS, PRESTAR
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Manual Terico
6 . E L G E R EN T E D E INF OR M T IC A
El puesto de gerente de informtica es de mucha responsabilidad.
La mejor preparacin que puede tener una persona para este puesto se basa en tres clases de experiencia:
Una formacin universitaria en materia informtica
Experiencia en el rea informtica (desarrollo y administracin de sistemas de informacin
particularmente), y
Experiencia en la gerencia de lnea de nivel medio.
No basta la educacin, ni la experiencia tcnica para ser un buen gerente. Tienen importancia extrema las
habilidades de trato con la gente.
El siguiente cuadro muestra una clasificacin de la importancia que tiene cada una de las cualidades (o
habilidades) que debe reunir un gerente de informtica, comparando con la importancia que cada una tiene
en un gerente de un rea meramente administrativa.
HABILIDAD
CLASIFICADA POR EJECUTIVOS EN

INFORMTICA
CLASIFICADA POR
EJECUTIVOS GENERALES
CONOCIMIENTO TOTAL DE LA COMPAA Y SUS OBJETIVOS
CAPACIDAD DE COMUNICARSE CON EFICACIA, EN FORMA
RELACIONES
CON LOS OTROS DEPARTAMENTOS QUE

UTILIZAN LOS SERVICIOS QUE OFRECE LA UNIDAD DE
INFORMTICA
CAPACIDAD DE DIRIGIR PROYECTOS
RELACIONES CON LA ALTA GERENCIA
RELACIONES CON LOS SUBORDINADOS
CONOCIMIENTO
DE LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN
CAPACIDAD DE DISEAR SERVICIOS Y ANALIZAR Y JUZGAR
ORAL Y POR ESCRITO
UTILIZADAS
DISEOS
Esta clasificacin, que est basada en entrevistas con gerentes de informtica en todo Estados Unidos,
revela que la jornada del gerente de informtica es a las de ejecutivos de otras reas en el sentido de que
realizan muchas actividades diferentes y sobre todo porque (aunque parezca sorprendente) durante la
jornada no tienen contacto con la parte medular de sus actividades: la computadora.
En cambio, pasan das hablando con los usuarios de los servicios a crear y ofrecer, y planeando como
mejorarlos.
Estas dos actividades primarias se combinan con varias otras, entre ellas: asuntos legales, administracin de
personal del departamento y una avalancha de material de lectura.
Esta situacin se presenta, obviamente, dependiendo de la etapa de crecimiento en la que est cada
empresa.
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Manual Terico
7 . P L A N E A C I N E S T R AT G IC A Y O P E R AT I V A
CONCEPTO DE PLANEACI N
Cada erudito en administracin tiene su propio concepto de lo que es la planeacin. Examinar varios de ellos
puede llevarnos a formar nuestro propio concepto:
Planeacin es el diseo de un futuro deseado y de formas efectivas de convertirlo en realidad. Russell
Ackoff
Planeacin es un proceso que empieza con objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados
para lograrlos, que establece la organizacin para implementar decisiones, e incluye una revisin de
actuacin y retroalimentacin para iniciar un nuevo ciclo de planeacin. George Steiner
Planeacin es el proceso continuo de tomar decisiones empresariales presentes en forma sistemtica y
con el mejor crecimiento posible de su futuridad, organizando sistemticamente los esfuerzos necesarios
para llevar a cabo estas decisiones contra las expectativas mediante retroalimentacin organizada y
sistemtica. Peter Drucker
La planeacin llena el vaco entre donde estamos y donde queremos ir y su tarea es exactamente
minimizar los riesgos a la vez que se obtienen ventajas de las oportunidades. Annimo
La combinacin de estos elementos nos llevan a determinar el contenido de la planeacin, es decir, todo lo
que tiene que estar claro para que la empresa pueda echar a andar un plan que le lleva hacia dnde quiere
llegar:
Contenido de la Planeacin
Dnde estamos?
Anlisis de Fortalezas y Debilidades
a dnde queremos ir?
Objetivos/Metas
a dnde podemos llegar?
Visin de la organizacin
a dnde debemos llegar?
Misin de la organizacin
Cmo podemos llegar?
Polticas/Estrategias
Cundo queremos llegar?
Programacin de Actividades
Quin es el responsable?
Planeacin operativa de la organizacin
Cunto costar?
Recursos Humanos y financieros?
OBJETIVOS DE LA PLANEACIN
Los objetivos de la planeacin son:
a.
Proporcionar una imagen clara de lo que la empresa desea.
b.
Traducir la visin de la empresa en planes, metas y objetivos, los cuales adems debern ser
fieles a la misin de la misma.
c.
Aumentar la responsabilidad y el compromiso total de la empresa a travs de la definicin

exacta de lo que se va a hacer.
d.
Establecer una base sobre la cual pueda evaluarse el desempeo de la organizacin en general
y del personal en particular, en todos los niveles (directivo, administrativo y operativo).
PLANEACIN EN LOS CE NTROS DE INFORMTICA

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Manual Terico
La planeacin en los centros de informtica puede incluir las siguientes categoras de planes:
1.
Planeacin estratgica.
2.
Planeacin de recursos.
3.
Planeacin operativa.
4.
Planeacin de personal.
5.
Planeacin de instalaciones y ubicacin fsica.
PLANEACIN ESTRATGI CA
GENERALIDADES
La planeacin estratgica es el proceso a travs del cual se define el la razn de ser de una organizacin y su
visin a largo plazo.
Se construye a partir de un anlisis de la situacin interna y externa de la organizacin, se establecen los
objetivos generales, y se formulan las estrategias y acciones estratgicos necesarios para alcanzar dichos
objetivos.
La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin en general, y luego se deriva hacia las reas
principales (incluyendo Tecnologa). Se considera un enfoque global de la empresa, definiendo primero
objetivos y estrategias generales, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y
genricos.
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, sta debe ser realizada
por la cpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos,
aunque en la prctica, hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto debido
a los cambios constantes que se dan en el entorno.
COMPONENTES DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Estos son los componentes ms informantes en la definicin de un plan estratgico:
Anlisis FODA: Las siglas FODA significan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,. Este
anlisis se hace antes de cualquier proceso de planeacin para determinar:
e.
Fortalezas: son los puntos fuertes al interior de la organizacin, sus ventajas competitivas.
Podran ser, por ejemplo: La excelente formacin acadmica de sus empleados, la tecnologa
que se posee, etc.
f.
Oportunidades: son las situaciones que se dan al exterior de la organizacin y que pueden
redundar en beneficios o posiciones favorables para la misma. Por ejemplo: La aprobacin de
un proyecto de cooperacin tcnica para la organizacin, la aprobacin de intercambios de
tecnologa con otras instituciones, el perfeccionamiento de la tecnologa de internet y el
surgimiento de e-business, etc.
g.
Debilidades: son los puntos dbiles que se tienen en el interior de la organizacin y que limitan
la posibilidad de fijarse altas expectativas en una planificacin. Estas pueden ser: Limitaciones
logsticas para el desarrollo de las actividades, escasez de recursos financieros, base
tecnolgica deficiente, etc.
h.
Amenazas: son las situaciones que se dan al exterior de la organizacin y que pueden afectar
negativamente a la misma. Podran ser, por ejemplo: Cancelacin de ayuda internacional para
proyectos relacionados con tecnologa, aparicin de tecnologas que permitan la violacin de la
seguridad de los sistemas, etc.
Obviamente, un plan estratgico, y su consecuente plan operativo, debe orientarse a explotar las
fortalezas, aprovechar las oportunidades, eliminar las debilidades y anular las amenazas.
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Manual Terico
Visin: Es la expresin de lo que la organizacin aspira a ser al cabo de un plazo determinado. Es

imaginar y construir una idea del futuro deseado. Es la inspiracin que seala el camino a seguir en la
planeacin. La visin de un centro de informtica podra ser:
El centro de informtica ser en el plazo de cuatro aos la fuente nica, segura y confiable
de informacin para toda la organizacin, la cual estar completamente automatizada y
comunicada de forma electrnica tanto a lo interno como con sus principales socios de
negocio.
Misin: Es la razn de ser de la organizacin, en base a lo que se espera de ella. La misin

proporciona las pautas para el diseo de un plan estratgico. La definicin de la misin ayuda a clarificar
las posiciones y creencias de los integrantes de la direccin del centro de cmputo y a unificar criterios
bsicos. Ejemplo de misin:
Proveer a la organizacin de servicios informticos integrales que incluyen el desarrollo e

implantacin de sistemas de informacin, construccin de infraestructura de
telecomunicaciones y soporte tcnico a los usuarios de servicios y sistemas informticos.
Objetivos: Son los fines que se pretenden alcanzar en un futuro determinado para la accin y el
xito deseado. Puede ser en forma total de la empresa o en alguna de sus reas o secciones. Los
objetivos se definen en dos niveles: generales y especficos. Ejemplos de objetivo general:
Contar con sistemas de informacin eficientes que provean informacin oportuna y

confiable a todos los niveles en la organizacin.
Ejemplo de objetivos especficos:
Establecer en la Gerencia de Tecnologas de Informacin una estructura eficiente y ajustada

a los grandes objetivos de la institucin.
Institucionalizar un sistema de informacin automatizado que haga ms eficientes las

actividades en las reas de Administracin, Produccin, Comercializacin, Ventas, Cobranzas,
y Estadsticas.
Integrar de manera automatizada la informacin organizacional a nivel nacional
Metas: Representan la cuantificacin de los objetivos. Son los resultados deseados (expresados
cuantitativamente en forma precisa) necesarios para cumplir el objetivo de cada programa. Son
medibles y limitadas en tiempo, es decir que se ajustan a un calendario de trabajo. Ejemplo de metas:
A septiembre del 2009 estar completo el proceso de reestructuracin de la Gerencia de

Tecnologas de Informacin
A septiembre del 2010 tener implantado y operando los sistemas de infomacin para las
reas de : Administracin, Produccin, Comercializacin, Ventas, Cobranzas, y Estadsticas,
con informacin base depurada en un 100%
A diciembre del 2011 tener completamente integrados los sistemas de informacin

organizacionales con una cobertura a nivel nacional de un 100%.
Polticas: Son las normas generales que sirven de gua al pensamiento y la accin. Las polticas se
apoyan en los objetivos y comprometen a la direccin a seguir un curso de accin determinado para
alcanzar objetivos especficos y tienen que establecerse tomando en cuenta la eficiencia de la empresa.
Ejemplos de polticas:
Toda inversin en hardware y software que exceda el valor de Lps.200,000 deber ser
sometida a un procedimiento de licitacin abierta.
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Manual Terico
Todo el personal que se contrate para el proyecto de desarrollo e implantacin del sistemas
de informacin deber tener un ttulo de educacin superior en el rea de informtica.
El personal contratado en modalidad de consultora que labore dentro de la organizacin se

regir bajo las normas laborales establecidas para el resto de los empleados.
Estrategias: Es el arte de emplear las destrezas y recursos de una empresa para lograr sus objetivos
bsicos en las condiciones ms ventajosas. Las estrategias muestran la direccin y empleo general de
recursos y esfuerzos. Ejemplos de estrategias:
La organizacin desarrollar e implementar, sistemas de informacin integrados,

modernos, eficientes, confiables y que gocen de aceptacin y credibilidad con la participacin
de los usuarios, facilitadores y consultores internacionales.
La organizacin contratar de manera permanente recursos humanos con formacin slida

en informtica y de acuerdo a perfiles previamente definidos para facilitar la implantacin de
sistemas con el fin de dar un mejor servicio a las distintas dependencias.
La institucin financiar sus proyectos informticos a travs de prstamos y donaciones de

organismos internacionales.
Programas: Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrn de

realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos
aquellos eventos involucrados en su consecucin. La herramienta ms utilizada para la representacin
de un programa es el cronograma, el cual hace un mayor nfasis en el tiempo en que las actividades van
a realizarse.
Presupuestos: Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social
expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin de la realizacin de dicho plan.
Actividades: Son acciones concretas diseadas para lograr las metas. Ejemplos de actividades:
Revisar y actualizar el estudio tcnico mediante el cual se propone la reestructuracin de la

Gerencia de Tecnologas de Informacin
Proceder con la reestructuracin de la Gerencia de Tecnologas de Informacin ejecutando

las actividades incluidas en el estudio tcnico que se refiere al proceso de reubicacin del
personal, reasignacin de funciones y contratacin de nuevo personal
Integrar los equipos o comisiones de trabajo cuya responsabilidad principal ser realizar un
diagnstico completo sobre la situacin real actual de las reas de: Administracin,
Produccin, Comercializacin, Ventas, Cobranzas, y Estadsticas
Realizar un estudio para determinar la mejor forma de lograr la integracin de los sistemas
de informacin organizacionales
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Manual Terico
ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATGICO

Un plan estratgico puede estructurase de la siguiente manera:
PLAN ESTRATGICO
<Empresa YYY>
<Mes inicio> del <Ao inicio> a <Mes final> del <Ao Final>
VISIN
<...>
MISIN
<...>
OBJETIVO GENERAL
<...>
ESTRATEGIAS
1. ...
4. ...
2. ...
5. ...
3. ...
6. ...
O BJ ET IV O S
ES P ECIF ICO S
M ET AS
ACT IV ID AD ES
ES T RAT G ICAS
1. ...
1. ...
1. ...
2. ...
2. ...
2 . ...
3 . ...
3 . ...
3 . ...
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Manual Terico
ESTRUCTURA DE UN PLAN OPERATIVO
P L A N
O P E R A T I V O
A N U A L
<Empresa YYY>
<Mes inicio> del <Ao inicio> a <Mes inicio> del <Ao final>
Perodo
Descripcin de la Actividad
Desde
Cronograma (May - Abr)
Hasta M J J A S O N D E F M A
Recursos Requeridos
Responsable
Humanos
Materiales
Financieros
Actividad 1
02/05/00 08/05/00
Funcionario X
Soporte
Equipo
Administrativo cmputo
de100,000
Actividad 2
09/05/00
15/05/00
Funcionario Z
Soporte
Equipo
Administrativo cmputo
de180,000
Actividad 3
16/06/00
31/12/01
IDEM
IDEM
IDEM
Actividad 4
16/06/00
31/12/00
Funcionario Y
Consultor
Materiales y200,000
equipo
de
oficina
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IDEM
Observaciones
Manual Terico
PLANEACIN OPERATIVA
Construida sobre la base del plan estratgico, la planeacin operativa de un centro de cmputo consiste en
realizar un detallado anlisis de necesidades de la empresa y definir en base a estas necesidades una
plataforma tecnolgica con una infraestructura en hardware, software, personal operativo, etc., que soporte
las operaciones de la empresa y se utilice como el medio de procesamiento de informacin.
Nos permitir convertir las estrategias y sus objetivos estratgicos en proyectos operativos, objetivos
especficos a corto plazo y acciones para el logro de estos.
La elaboracin de un plan operativo puede basarse en resolver las siguientes interrogantes:
1.
Como va a funcionar el Centro de Cmputo?
2.
Cmo lo vamos a administrar?
3.
Que Software ser necesario?
4.
Que Hardware requeriremos?
5.
Que servicios vamos a prestar?
La planeacin opertiva se orienta a la definicin de actividades concretas que ayudarn al logro de los
objetivos organizacionales.
En la planeacin operativa es muy importante poder cuantificar los recursos, ya que en base a ellos se
podrn planificar tiempos y costos, construyndose as una planificacin objetiva y realista, y proveyendo las
bases para el control de cumplimiento de lo planificado.
Tambin es esencial que se identifiquen los responsables de cada actividad.
Se acostumbra realizar una planificacin operativa anual. Si los planes operativos estn correctamente
alineados con la planeacin estratgica de largo plazo, la consecucin de los objetivos de los planes
operativos de varios aos llevarn, eventualmente, a la consecucin de los objetivos y metas estratgicas y
la visin de la organizacin.
PLANEACIN DE RECURSOS
En esta etapa de la planeacin el administrador del centro de cmputo, organiza los recursos econmicos
con que se cuenta, es decir, destina la cantidad de recursos necesarios para la subsistencia de cada
departamento.
Hoy en da los administradores son mucho ms cuidadosos de los beneficios que proporcionan las
inversiones para la implementacin del centro de cmputo. Por lo anterior, la comunicacin de las
diferentes reas del centro de cmputo con su rea de sistemas debe focalizarse en aspectos relacionados
con conocer hacia dnde va el negocio y como la tecnologa debe apoyarles.
La administracin debe preocuparse en cmo la inversin inicial debe proporcionarle beneficios al centro de
cmputo y cmo sta se refleja en la obtencin de ventajas competitivas.
Una mala planeacin en la implantacin del centro de cmputo puede significar gran cantidad de dinero
invertido y no recuperado. Por tal motivo es muy importante conocer cules son los costos que intervienen
y definir una estructura de cuentas especfica donde se registren todos los movimientos relacionados. Lo
anterior le permitir a la administracin tomar decisiones inteligentes sobre el cambio y uso de la tecnologa
y los beneficios que sta le proporciona al negocio.
Los costos asociados con la inversin inicial estn relacionados con el hardware, software, capacitacin,
infraestructura, soporte y mantenimiento. Estos costos se pueden dividir en directos e indirectos.
Los costos directos a contemplar en la estructura de cuentas son los siguientes:
Hardware y Software: Adquisicin, depreciacin, arrendamiento, actualizacin, mantenimiento y

consumibles.
Capacitacin: Entrenamiento Tcnico.

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Manual Terico
Infraestructura: Instalaciones de red, de comunicaciones, de proteccin de activos (lneas

reguladas, reguladores, UPS, etc.), sistemas de respaldo y recuperacin y seguridad en la red.
Soporte y Mantenimiento: Servicios tcnicos, contratos de mantenimiento, equipo de soporte

(Hardware y Software) a las operaciones y sueldos del personal de soporte.
Los costos indirectos son aquellos relacionados con la operacin del recurso informtico que realiza el
usuario final y el tiempo de paro debido a la falta de disponibilidad del recurso.
Todos estos costos se conocen, administran y controlan a travs de la combinacin de procedimientos
administrativos, prcticas generalmente aceptadas y herramientas computarizadas cuya instrumentacin
depende obviamente del tamao y complejidad del centro de cmputo.
Al conocer los costos asociados en la implementacin de un centro de cmputo podemos balancear los
riesgos, minimizar los costos y controlar de mejor forma las inversiones que se hacen en un ambiente cada
vez ms impredecible.
PLANEACIN DE PERSONAL
Todo centro de cmputo por pequeo que sea, necesita determinar anticipadamente el nmero de
personas que van a requerir para sus tareas o funciones.
La planeacin del recurso humano tiene por objeto satisfacer las necesidades de personal de centro de
cmputo por ejemplo, cubrir a tiempo y con la persona indicada un puesto que este vacante.
Muchas veces nos preguntaremos si un centro de cmputo necesita personal. Por qu no se lo contrata
sencillamente? La verdad es que no se puede cubrir los puestos con cualquier persona.
La planeacin del recurso humano consiste en anticipar y calcular las necesidades futuras del personal del
centro de cmputo. Tomando en cuenta o est planeando un pronto crecimiento, debe revisar la necesidad
del personal suficiente para comenzar, o ver de cuanta gente se dispone y cuanta necesitar para sostener
su crecimiento y aprovechar todas las oportunidades que se presenten.
Debe determinar, entonces el nmero y la calificacin de personas necesarias para desempear deberes
especficos en un momento dado.
Uno de los esquemas generalmente aceptados para tener un adecuado control es que el personal que
intervenga est debidamente capacitado, con alto sentido de moralidad, al cual se le exija la optimizacin de
recursos (eficiencia) y se le retribuya o compense justamente por su trabajo.
A continuacin se describen los principales perfiles profesionales a tomar en consideracin en la seleccin
de personal de un centro de cmputo.
Gerente de sistemas de cmputo: Persona con conocimientos ms amplios tanto en el campo de la

informtica como de la administracin general. Es el encargado de administrar los centros de
cmputo.
Administrador de sistemas de cmputo: Persona con conocimientos informticos responsable de la

disponibilidad e integridad de los sistemas y servicios informticos.
Administrador de red: Persona capaz de administrar, supervisar y desarrollar las aplicaciones y el

mantenimiento de la red.
Administrador der bases de datos: Persona responsable de la disiponibilidad, confidencialidad e

integridad de los datos que alimentan los sistemas de informacin de la organizacin
Analista de sistemas: Persona capacitada para analizar y solucionar los problemas o percances que
surjan dentro de la empresa, elaborando para su desempeo (algoritmos, diagramas de flujo) y
otros recursos del analista.
Programador: Persona con amplios criterios y conocimientos en programacin, con los cuales
desarrolla y programa las computadoras del centro de cmputo.
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Manual Terico
PLANEACIN DE INSTALACIONES Y UBICACIN FSICA

PLANEACIN DE INSTALACIONES
Esta etapa de la planeacin se refiere a todo lo que tiene que ver con equipos, maquinaria, edificios, el plano
distribucin, etc., que deben ser tomados en cuenta en un centro de cmputo.
Las siguientes interrogantes nos permitirn despejar algunas dudas:
En dnde estar ubicado el Centro de Cmputo?
Cuntas secciones ser necesario construir?
En dnde se colocar el centro de carga y respaldo elctrico?
En dnde sern ubicados los servidores y los equipos de telecomunicaciones?
Qu condiciones de enfriamiento sern necesarias?
Como parte del proceso de planeacin de instalaciones fsicas de debe dar especial nfasis a los siguientes
puntos:
Local fsico: Donde se analizar el espacio disponible, el acceso de equipos y personal, instalaciones
de suministro elctrico, acondicionamiento trmico y elementos de seguridad disponibles.
Espacio y movilidad: Caractersticas de las salas, altura, anchura, posicin de las columnas,
posibilidades de movilidad de los equipos, suelo mvil o falso suelo, etc.
Iluminacin: El sistema de iluminacin debe ser apropiado para evitar reflejos en las pantallas, falta
de luz en determinados puntos, y se evitar la incidencia directa del sol sobre los equipos.
Tratamiento acstico: Los equipos ruidosos como las impresoras con impacto, equipos de aire
acondicionado o equipos sujetos a una gran vibracin, deben estar en zonas donde tanto el ruido
como la vibracin se encuentren amortiguados.
Seguridad fsica del local: Se deber tomar en cuenta sistema contra incendios, teniendo en cuenta
que los materiales sean incombustibles (pintura de las paredes, suelo, techo, mesas, estanteras,
etc.). Tambin se estudiar la proteccin contra inundaciones y otros peligros fsicos que puedan
afectar a la instalacin.
SELECCIN DE LA UBICACIN FSICA

SELECCIN DEL REA GENERAL
Para la seleccin del rea general del centro de cmputo deben tomarse en cuenta ciertas consideraciones
que determinarn su funcionalidad. A continuacin algunos puntos a ser tomados en cuenta:
Cercana a usuarios potenciales.
Servicios de Seguridad.
Buenas vas de comunicacin.
Suministro de energa confiable.
Buenos servicios de comunicacin.
Rentas e impuestos atractivos.
SELECCIN DEL LUGAR ESPECFICO

A continuacin algunos aspectos a considerar al seleccionar el lugar especfico donde estar el centro de
cmputo:
Preferiblemente Elevado.
Minimizar el efecto de lluvias.

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En la medida de lo posible, evitar la proximidad de aeropuertos.
Evitar Interferencia electromagntica.
Separacin de va rpida.
Transporte comercial cercano.
Estacionamiento.
Manual Terico
SELECCIN DEL EDIFICIO ESPECFICO

En el edificio especfico donde se instale el centro de cmputo es importante asegurarse de que se cuenta
con el espacio adecuado para:
Planta elctrica de respaldo.
Sistema de aire acondicionado.
Puertas y pasillos amplios.
Lejana de inflamables y explosivos.
Control de acceso.
rea para visitas.
rea de comida y Sanitarios.
Por razones de seguridad se recomienda que no se ubique ms all de un sexto piso.
DISTRIBUCIN DEL CENTRO DE CMPUTO
Una adecuada distribucin de las zonas que se interrelacionan dentro del centro de cmputo nos
ayudar a desconcentrar actividades, evitando formar cuellos de botella, los cuales entorpezcan las
actividades diaria. Algunas consideraciones generales al respecto:
Flujo eficiente de trabajo.
Cercana de reas Interactuantes.
Flujo de trabajo sin retrocesos.
No interferencia del trnsito de personas con el procesamiento.
Cercana del personal a recursos (consumibles, archivos, equipo,...) de uso frecuente.
reas de almacenamiento/recepcin adecuadas:

o
De consumibles (papel, cintas, disquetes).
De equipo.
De material de desecho.
Puertas y corredores amplios.
Minimizar las puertas, ventanas y obstrucciones.
Dos salidas en cada rea que contenga personal.
Tomas de corriente suficientes y convenientemente localizadas.
Espacio adecuado para mobiliario, equipo y material.
Distribucin adecuada de telfonos.
reas que faciliten la observacin.
rea para alimentos.
Sanitarios suficientes.
Facilidad de guardarropa.
Espacio para unidad de aire acondicionado y equipo elctrico.

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Posibilidad de modificacin y expansin.
Apariencia atractiva.
Manual Terico
CONSIDERACIONES ESPE CIALES PARA EL CENTRO DE DATOS (DATACENTER)

El cuarto donde se instalen los equipos principales (servidores) donde operan los principales sistemas y
servicios y los equipos de comunicaciones centrales desde los que se administra la red, merece atencin
especial y deber considerar espacio adecuado para:
Operacin y Mantenimiento de Equipo.
Mesas de trabajo y/o de transporte.
Gabinetes de almacenamiento.
Almacenamiento/Colocacin temporal de discos y material impreso.
Equipo de pruebas y personal de mantenimiento.
Cables dentro de especificaciones (elctricos y de datos).
Panel de control elctrico accesible y seguro.
Alternar equipo ruidoso con silencioso.
En un captulo posterior, dedicado exclusivamente al tema de centros de datos ser tratarn a profundidad
las formas de establecer seguridad a esta rea.
REQUERIMIENTOS AMBIENTALES
Algunos requerimientos ambientales mnimos para el centro de datos son:
Piso Falso para conduccin de cables (elctricos y de datos).
Inyeccin de aire acondicionado.
Resguardo de inundaciones.
Resistente a electricidad esttica.
40 cms de elevacin.
Soportar Carga (piso falso y piso firme).
Techo falso.
Cableado areo.
Extraccin de aire (flujo).
Conductos (canaletas) externos para cableado.
Flujo de aire 15 ft3/min por persona en ocupacin constante.
Temperatura: rango ideal 18 --> 22 C . No es recomendable operar abajo de 10 C ni arriba de 30 C.
Humedad relativa: 50 - 10 % para evitar tanto condensacin como electricidad esttica. No es

recomendable operar arriba de 80% ni abajo de 20%.
REQUERIMIENTOS DE SUMINISTRO ELCTRICO

Es uno de los aspectos fundamentales que deben cuidarse cuando se va a disear el centro de cmputo ya
que si no se efecta un buen clculo sobre la carga que se va a utilizar, esto nos ocasionara serios
problemas al utilizar los equipos. Por esto se requiere hacer un anlisis sobre todos los equipos y
dispositivos que se vayan a utilizar en el centro de cmputo como si fuesen a trabajar todos al mismo
tiempo, as podremos obtener la carga mxima que se pudiera llegar a utilizar.
Los equipos de cmputo son unos de los ms sensibles a las variaciones de corriente elctrica por lo tanto es
necesario instalar equipos de proteccin.
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Manual Terico
Los requeirmientos mnimos son:
Sistemas de flujo ininterrumpible (UPS Sistema no interrumpible de potencia): Se recibe un

suministro normal para cargar bateras y se proporciona un suministro limpio cuando el suministro
de energa comercial falla. Sirven para proporcionar energa temporal.
Acondicionadores de lnea (Reguladores): Sirven para eliminar las variaciones de voltaje y el ruido
elctrico en grados variantes pero no almacenan energa elctrica, lo que significa que no pueden
contrarrestar interrupciones en el suministro de electricidad.
Planta Elctrica: Generador electromecnico de energa, trabaja en base a algn combustible, su

tiempo de respuesta es de segundos. Pueden funcionar en periodos prolongados de tiempo.
Tierra Fsica: Instalacin elctrica que permite absorber descargar elctricas, conformada por 1
varilla de cobre de 3 mts enterrada bajo el nivel del suelo y de preferencia en un lugar con
humedad, complementada con sales y carbn para mejorar asimilacin de descargas.
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Manual Terico
8 . M A N E J O D E PR OB L E M A S E N L A P L A N E A C IN D E UN C EN TRO DE
I NF OR MT IC A
INTRODUCCIN
La mayora de las personas relacionadas con sistemas de informacin, inclusive los gerentes de informtica
no controlan su propia planificacin. Las planificaciones se transmiten como los 10 Mandamientos, desde
arriba, ya sea esto la gerencia general, el gerente financiero, el de marketing, etc.
Lo ms grave es que estos jefes, por considerar nicamente sus fines sin conocer las limitaciones que
puedan sufrirse suelen plantear planificaciones imposibles. Y estas planificaciones son el mayor problema
del rea de informtica.
Otro problema que se afronta es que, al no estar el centro de informtica familiarizado con la actividad de
planeacin, se suele incurrir en significativas prdidas de tiempo en actividades perjudiciales e
improductivas, produciendo retrasos difciles de justificar ante los que exigen resultados al rea de
informtica.
COMO MANEJAR LAS PLANIFICACIONES IMPOSIB LES

La mayora de las actividades del centro de informtica se desarrollan bajo un concepto de proyecto, y
generalmente el rea que solicita el proyecto desea que el mismo se desarrolle lo ms pronto posible .
Casi siempre, la demanda del desarrollo rpido de una tarea en informtica llega procedente de los usuarios
o clientes o desde los altos cargos. Todos ellos son clientes del centro de informtica y pueden aplicar una
enorme presin para hacer que un proyecto informtico se desarrolle ms rpido, pero en ocasiones lo que
necesitan realmente es un menor costo o un menor riesgo. Simplemente no saben como pedir las cosas o no
saben que esas cosas no estn ligadas con la velocidad mxima de desarrollo.
Antes de orientar el proyecto hacia una planificacin ms corta, en vez de orientarlo hacia el menor costo o
la mejor funcionalidad, hay que descubrir que es lo que realmente se necesita. Hay varias apariencias de
desarrollo rpido que parecen clamar por la mxima velocidad de desarrollo, pero lo que realmente pide es
otra cosa, como ser:
i.
Evitar retrasos: Lo que el cliente desea realmente es asegurarse de que el proyecto terminar
ajustndose a los plazos y presupuestos previsto. La solucin no est en correr, sino en
aplicar una mejor gestin de riesgos, hacer una estimacin realista de los tiempos y recursos a
utilizar y mantener un permanente control sobre las actividades.
j.
Predecibilidad: En muchos casos los clientes desean coordinar la parte de desarrollo de

software de un proyecto con previsiones de beneficios, marketing, planificacin del personal y,
quizs, otros proyectos de software. Aunque pueden pedir mxima velocidad al centro de
informtica lo que realmente estn demandando es una predecibilidad suficientemente buena
para poder coordinar los esfuerzos relacionados. En este caso, en lugar de sacrificar la
planeacin y forzar el desarrollo del proyecto, se debe centrar esfuerzos en lograr un desarrollo
eficiente y hacer hincapi en los mtodos que reduzcan los riesgos, para no incurrir en
retrasos.
k.
Menor Coste: No es raro que los clientes quieran minimizar el costo del proyecto informtico.
En estos casos hablarn de terminar pronto el proyecto, pero, en realidad, harn nfasis en su
preocupacin por el presupuesto y no en la planificacin. Aunque resulte lgico suponer que la
planificacin corta del proyecto es tambin la ms barata, los mtodos que minimizan el costo
y la planificacin son diferentes. Alargar un poco la planificacin por encima de la inicial y
disminuir el tamao del equipo puede reducir el costo total de un proyecto.
l.
Fecha fija de prdida de valor: Hay ocasiones en que el beneficio a obtener del desarrollo de
un proyecto informtico desciende paulatinamente a lo largo del tiempo, y en ocasiones
desciende precipitadamente pasado un cierto tiempo. Pinsese por ejemplo en una compaa
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Manual Terico
de ventas de servicio de telefona satelital queriendo implantar su sistema automatizado de

ventas y servicio al cliente antes que lo haga la competencia y que esta acapare los clientes
importantes. Si existe un punto en el que el valor o beneficio de un proyecto desciende
precipitadamente , parece lgico decir: Necesitamos toda la velocidad posible de desarrollo
para estar seguros de que entregaremos el producto antes de ese punto. Sin embargo, la
necesidad de acelerar el desarrollo depende realmente del tiempo que se tenga para realizar el
proyecto, y del tiempo necesario para desarrollarlo eficientemente. Si se puede completar el
proyecto antes de la fecha de perdida de valor, utilizando mtodos eficientes, en lugar de
mtodos acelerados, hay que hacerlo, centrndose en la reduccin de riesgos y no en la
velocidad de desarrollo. Esto ofrece una mayor posibilidad de terminar el proyecto a tiempo.
m. Deseo de horas extras gratuitas: No es muy frecuente, pero en algunas ocasiones el inters del
cliente o directivo por acelerar un proyecto informtico enmascara el deseo de obtener una
ganancia econmica en forma de tiempo extra gratuito del personal de informtica. Esta
circunstancia es fcil de distinguir, ya que el cliente insistir en la importancia de la planeacin
y, simultneamente, se negar a ofrecer el soporte necesario para mejorar la velocidad de
desarrollo por cualquier otro medio que no sean las horas extras sin remunerar. El cliente no
insistir en tener ms personal, mejorar las herramientas de hardware y software u otros tipos
de soporte. En verdadero caso de necesidad de reducir el tiempo del proyecto el cliente estar
dispuesto a considerar cualquier medio para reducir la planificacin.
La solucin para manejar, o mejor dicho evitar, las planificaciones imposibles, consiste en lograr el perfecto
equilibrio de tres factores: la planificacin, el costo y el producto.
Un tringulo de equilibrio entre planificacin, costo y producto es algo bsico para la gestin de proyectos
en el centro de informtica. En el extremo del producto se incluyen la calidad y todos los atributos
relacionados con el producto, incluyendo prestaciones, complejidad, usabilidad, facilidad de modificacin,
mantenimiento, tasa de errores y dems.
Lograr ese equilibrio es una tarea difcil ya que, como acertadamente lo dice Watts Humphrey Con raras
excepciones, la estimacin de recursos y la planificacin iniciales son inaceptables. Esto no se debe a que el
personal de informtica sea irresponsable, sino a que, generalmente, los usuarios desean ms de lo que
pueden abarcar. Si el trabajo no entra en la planificacin y recursos disponibles, tiene que reducirse, o bien
tienen que incrementarse el tiempo y los recursos.
Costo
Producto
Es apropiado representar grficamente este tringulo para demostrar la importancia de lograr el equilibrio:
Planificacin
Para mantener equilibrado el tringulo hay que calibrar la planificacin el costo y el producto. Si se desea
incidir en la esquina del producto, tendr que incrementarse el costo, la planificacin o ambos. Con las
dems combinaciones pasa lo mismo. Si se desea modificar uno de los vrtices del tringulo, se tendr que
modificar al menos uno de los otros para mantenerlo equilibrado.
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Manual Terico
Una tcnica para equilibrar el tringulo mediante consenso entre informtica y el cliente es dar al cliente
uno o dos vrtices a controlar. El otro lo controla informtica. De manera que si un cliente se centra en los
vrtices producto y costo, Informtica se centra en explicar como resulta afectada la planificacin y, en
lo posible, de equilibrar el tringulo manipulando ese vrtice. De igual manera si el cliente se fija nicamente
en el producto, Informtica puede darle una gran variedad de opciones de costo y planificacin.
COMO GANAR TIEMPO EN UNA PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES DEL CENTRO DE

INFORMTICA
Estudios hechos en Estados Unidos demuestran que las reas de informtica tienen una eficiencia menor al
50%. El tiempo restante se gasta en actividades improductivas , como el uso de herramientas de
productividad que no funcionan, la reparacin de mdulos desarrollados de forma descuidada, trabajo
perdido debido a la falta de control de configuracin, entre otras causas.
Dnde se puede ahorrar tiempo?. Podemos ganar tiempo si lo recuramos de algunas de las siguientes reas
donde los desperdicios son muy frecuentes:
a.
Trabajo repetido: Repetir requerimientos, diseo y cdigo defectuoso puede consumir

generalmente de un 40 a un 50% del costo total de un proyecto informtico. La correccin
temprana de defectos, cuando resultan menos costosos de corregir y cuando las correcciones
evitan una repeticin posterior del trabajo ofrece una oportunidad potente para reducir el
tiempo.
b.
Cambio de prestaciones del producto: El cambio de prestaciones puede deberse a cambios en

los requerimientos por parte del cliente o meticulosidad por parte del informtico. Un
proyecto normal experimenta al menos un 25% de cambios a lo largo de su desarrollo, lo que
aade al menos un 25% ms de esfuerzo. No limitar los cambios en los requerimientos a los
estrictamente necesarios es un error clsico que afecta enormemente el tiempo de la
planificacin. Eliminar o minimizar el cambio de prestaciones ayuda mucho a eliminar los
retrasos globales en la planificacin.
c.
Especificacin de requerimientos: Esta actividad se da antes del inicio formal de proyecto, al

menos antes de la participacin fuerte de Informtica en el mismo, y es ms abierta que el
resto, por lo que es posible desperdiciar grandes cantidades de tiempo en ella. Un moderado
sentido de urgencia durante la recopilacin de requerimientos puede evitar una sensacin
total de pnico al final del proyecto.
d.
El inicio difuso: El tiempo total necesario para desarrollar un proyecto informtico va desde
el punto en que el proyecto es solo una visin en la mente de alguien hasta que el producto
terminado est en manos del cliente. Algn tiempo despus de que el proyecto es una visin
se toma la decisin de comenzar. El tiempo entre ambos eventos puede ser muy largo, y, sin
embargo,, en la mente del cliente es tiempo puede formar parte del tiempo previsto para el
proyecto. Esto es un inicio difuso el cual puede consumir gran parte del tiempo destinado
para el proyecto. Como no se realizan controles formales (no hay planificacin, ni presupuesto,
ni metas, ni objetivos) durante este perodo el progresos es difcil de controlar. En el inicio
difuso se puede perder tiempo por estas razones:
Nadie tiene asignada la responsabilidad del desarrollo del proyecto.
No existe sensacin de urgencia para tomar la decisin de comenzar/no comenzar el
proyecto.
Los aspectos clave en la viabilidad del proyecto no pueden ser explorados hasta que se
apruebe el presupuesto del proyecto.
El proyecto debe esperar un ciclo anual de aprobacin de proyectos y presupuestos.
El equipo que desarrolla el proyecto no es el mismo que trabaj para su aprobacin. Al
preparar el equipo de desarrollo, familiarizarlo con el producto y encargarle la tarea se pierde
tiempo y empuje.
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Manual Terico
El esfuerzo empleado en el inicio de un proyecto suele ser bajo, pero el costo del retraso puede
ser alto. La nica forma de recuperar un mes perdido en el inicio difuso es acortar en un mes
el desarrollo del proyecto en su fase final, y hacer esto al final cuesta ms que hacerlo al inicio.
Aprovechar el tiempo al inicio del proyecto representa una de las oportunidades ms
econmicas y efectivas ganar tiempo en la planificacin de proyectos informticos.
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9 . O R G AN IZ A C I N
DEFINICIN
Una Organizacin es un patrn de relaciones, muchas relaciones simultneas entrelazadas, por medio de las
cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes establecidas en la planeacin.
Las metas que los administradores desarrollan en funcin de la planificacin suelen ser ambiciosas y de largo
alcance. Los gerentes quieren estar seguros de que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo. Por
su parte, los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan
trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin.
La funcin gerencial de Organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de manera tal
que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta un futuro de mediano y largo plazo.
PASOS DE LA ORGANIZACIN
A pesar de lo enunciado anteriormente, organizar es una funcin gerencial permanente. Las estrategias
pueden cambiar, el entorno tambin y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin pueden no
estar acorde con el nivel que los gerentes querran. Sea que se este consituyendo una organizacin nueva,
que se est modificando una existente o que se cambien radicalmente las relaciones de una organizacin,
hay cuatro pasos bsicos que el gerente debe dar para construir una organizacin:
a.
Divisin del Trabajo: Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos.
b.
Departamentalizacin: Combinar las tareas de forma lgica y eficiente. La agrupacin de

los empleados y tareas.
c.
Jerarqua: Especificar quien depende de quin en la organizacin.
d.
Coordinacin: Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos

en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de
la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y
ente empleado y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar formalmente
en en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado, o en forma de matriz.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UN CENTRO DE INFORMTICA

Cualquiera de las tres formas bsicas de organizacin aplica para los centros informtica de una empresa, y
ser esta la que decidir cual forma se ajusta mejor a sus necesidades, segn la importancia estratgica que
tenga el centro o departamento de informtica.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
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Manual Terico
Esta organizacin rene, en un departamento a todos los que se dedican a una actividad o varias
relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, un centro de informtica dividido por funciones puede
tener la siguiente estructura:
Compaa XYZ
Estructura Organizacional
Centro de Informtica
Gerente de
Informtica
Seccin de
Soporte a Usuarios
Seccin de
Desarrollo de
Sistemas
Seccin de Admon.
de Sistemas y
Operaciones
Seccin de
Comunicaciones
Es probable que la organizacin funcional sea la manera ms lgica y bsica de departamentalizacin. Una
ventaja importante es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente debe ser experto solo en una
gama limitada de habilidades. Adems la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades
especializadas para usarlas en los puntos donde ms se necesitan, aprovechando con eficiencia los recursos
especializados.
Por supuesto, esta forma de organizacin conlleva sus desventajas, entre ellas:
a.
Es ms difcil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados de un proyecto

informtico.
b.
La coordinacin de funciones de los miembros de la organizacin se puede convertir en un

serio problema para los gerentes de informtica.
ORGANIZACIN POR PRODUCTO/SERVICIO/REGIN

Rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin e implantacin de una solucin
informtica, a todos los que estn en una cierta zona geogrfica o a todos los que tratan con un cierto tipo
de cliente(usuario).
En un centro de informtica esta organizacin podra ser as:
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Manual Terico
Compaa XYZ
Estructura Organizacional
Centro de Informtica
Gerente de
Informtica
Equipo de Proyecto
Sistema Administrativo
Equipo de Proyecto
Sistema de Produccin/
Ventas
Equipo de Proyecto de
Sistema de Informacin
Estadstica
Equipo de Proyecto de
E-Business/Ecommerce
La mayor parte de las empresas grandes, con grandes sistemas, tienen este tipo de organizacin. Dentro de
cada una de esas unidades hay una estructura funcional como la definida anteriormente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la gerencia de informtica crear estas divisiones semiautnomas. En cada divisin los gerentes y
empleados disean, desarrollan e implantan sus propios servicios o productos.
ORGANIZACIN MATRICIAL
Es un producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo a la vez que pretende
evitar sus inconvenientes. Una organizacin de tipo matricial cuenta con los dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes, es decir, trabajan con dos cadenas de mando.
Una cadena de mando corresponde a las funciones y otra a los proyectos especficos (divisiones) a las que
est asignado.
La diferencia radica en el tipo de autoridad que ejerce cada gerente. En estas estructuras el gerente
funcional ejerce autoridad en cuanto a la definicin de polticas, condiciones de trabajo, estndares y
normas en general que regulan el trabajo del empleado. Por su parte, el gerente de divisin/producto, tiene
la misin fundamental de asegurarse que los productos y servicios se estn produciendo, acorde con los
estndares establecidos por la gerencia funcional.
La desventaja es que no todo mundo se adapta bien al sistema matricial . Los miembros del equipo, para ser
efectivos, deben contar adems con buenas habilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos.
Adems la moral se puede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, una vez
terminado un proyecto, y se inician otros nuevos.
Por ltimo, si las jerarquas no estn establecidas con solidez y comunicadas con eficiencia, existe el peligro,
en opinin de algunos analistas, de que las directrices contradictorias y las responsabilidades mal definidas
aten las manos de los gerentes.
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Manual Terico
1 0 . O R G AN IZ A C I N : E Q U IP O S D E T R ABA J O E N C E N T RO S D E IN F O R M T I C A
DEFINICIN
Un equipo es un nmero de personas pequeo con habilidades complementarias, que estn comprometidas
en un propsito, objetivos de rendimiento y con un enfoque comn, en el que todos sean responsables ante
todos.
Si las mentes trabajan juntas, a veces el total puede ser mayor que la suma de las partes. Si las mentes estn
en desacuerdo el resultado puede ser menor. Un equipo existe siempre que dos cabezas juntas funcionan
mejor que cada una por separado.
GRUPOS Y EQUIPOS
No todos los grupos son equipos. Algunos proyectos se pueden llevar a cabo por un grupo de personas que
cooperan pero que no forman un equipo. Algunos proyectos no llegan al nivel de compromiso que supone
un equipo.
Adems del compromiso los miembros de un equipo unido y bien conformado trabajan duro, se divierten
con su trabajo y emplean gran parte de su tiempo centrndose en los objetivos del proyecto.
CREACIN DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Un equipo con gran cohesin y alto rendimiento tiene las siguientes caractersticas:
Alta visin u objetivo compartidos: Una visin comn crea confianza entre los miembros del
equipo, porque todos trabajan para llegar al mismo objetivo. Tambin ayuda a que el equipo se
mantenga concentrado y a evitar que se pierda tiempo debido a errores. La visin tambin necesita ser
elevada para que surta un efecto de motivacin. El equipo necesita que se le presente un desafo, una
misin.
Sentido de identidad del equipo: A medida que los miembros del equipo trabajan juntos hacia su
visin comienzan a percibir una sensacin de identidad del equipo. Las compaas inteligentes
refuerzan el sentido de identidad del equipo proporcionando camisetas del equipo, block de notas,
tasas, o cualquier implemento que identifique al equipo como una entidad legtima. La satisfaccin
proviene de los logros del equipo. Los objetivos comunes se consideran ms importantes que los
personales. Tienen la oportunidad de conseguir con el equipo algo que individualmente no
conseguiran.
Estructura dirigida por resultados: Los equipos se pueden estructurar de forma que se obtenga una
salida ptima, o se pueden estructurar de forma que sea casi imposible que produzcan algo. Para los
proyectos informticos se necesita estructura el equipo teniendo en cuenta la mxima velocidad de
desarrollo. Las cuatro caractersticas fundamentales de una estructura de equipo dirigida por resultados
son:
a.
Las tareas deben ser claras y todos deben ser responsables de su trabajo en todo momento.
b.
El equipo debe tener un sistema de comunicacin efectivo que admita el libre flujo de
informacin entre los miembros del equipo.
c.
El equipo debe tener algn medio de control sobre el rendimiento individual y la

realimentacin. Debe saber a quin recompensar, quien necesita desarrollarse individualmente
y quin puede asumir mayor responsabilidad en el futuro.
d.
Las decisiones se deben tomar, si es posible, basndose en hechos ms que en opiniones

subjetivas.
Miembros competentes del equipo: Suele escogerse a los miembros del equipo por las razones
equivocadas. Por ejemplo: porque tienen un cierto inters en el proyecto, porque cobran poco o, lo ms
normal, porque simplemente estn disponibles.
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Manual Terico
Los miembros del equipo deben elegirse comprobando quienes poseen estas tres clases de aptitudes:
a.
Habilidades tcnicas especficas: rea de aplicacin, plataforma, metodologas y herramientas

informticas (lenguajes de programacin, sistemas operativos, etc.).
b.
Un fuerte deseo de colaborar.
c.
Habilidades de colaboracin especficas que son necesarias para trabajar eficientemente con
otros.
Compromiso con el equipo: Las caractersticas de visin, reto e identidad del equipo se funden en
el rea del compromiso. En un equipo efectivo, sus miembros se comprometen con el equipo. Hacen
sacrificios personales por el equipo que no haran para las grandes organizaciones.
Confianza mutua: La confianza consta de cuatro componentes:
a.
Honestidad
b.
Franqueza
c.
Firmeza
d.
Respeto
Si se infringe uno de estos elementos, aunque sea solo una vez, la confianza se rompe.
Interdependencia entre los miembros: Los miembros del equipo confan en la fuerza individual de
los dems, y hacen todo lo que sea mejor para el equipo. Todos sienten que tienen posibilidades de
contribuir y que su contribucin es importante. Todos participan en las decisiones.
Comunicacin efectiva: Los miembros de los equipos unidos estn al corriente constantemente de
lo que les sucede a los dems. Tienen cuidado de comprobar que todos les entienden cuando hablan, y
su comunicacin se beneficia del hecho de que muestran una visin comn y un sentido de identidad.
Sensacin de autonoma: Una de las razones por las que los proyectos, o los equipos de trabajo,
funciona tan bien, es porque se les da a los miembros la oportunidad de hacer lo que crean
conveniente. Pueden trabajar sin interferencias. El equipo puede cometer algunos errores, pero las
ventajas en motivacin compensarn los errores.
Sentido de refuerzo: La organizacin no se limita a permitirles hacer todo lo que piensan que es
correcto, sino que les apoya a la hora de llevarlo a cabo. Un caso comn en el que los equipos no
reciben un refuerzo positivo se produce cuando no se compran elementos menores necesarios para ser
efectivos.
Tamao reducido del equipo: Si se puede mantener un equipo unido a lo largo de varios proyectos,
se puede aumentar el tamao del equipo, siempre que sus miembros compartan una cultura
profundamente arraigada.
Alto nivel de disfrute: No todo equipo que se divierte es productivo, pero la mayora de los equipos
productivos son divertidos. A los informticos les gusta ser productivos. Adems, las personas, por
naturaleza emplean ms tiempo en hacer cosas que les divierten que las que no les divierten.
CAUSAS DE FALLO DE LOS EQUIPOS

Algunas de las razones por las que fallan los equipos son:
Falta de visin comn: Las organicaciones impiden a veces la cohesin de los equipos echando abajo sus
ideas. Cuando la idea se viene abajo, el equipo tambin.
Falta de identidad: Sin uno o ms miembros estuvieran trabajando de forma individual en lugar de
formar parte del equipo.
Falta de reconocimiento: Algunas veces los miembros de un equipo ponen su corazn y su alma solo
para encontrar que su esfuerzo no se aprecia.
Barreras de la productividad: Las personas no pueden sobrevivir si el entorno no contiene suficiente
oxgeno, y los equipos no pueden sobrevivir si se les impide realizar su trabajo.
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Manual Terico
Comunicacin ineficiente: Las barreras de la comunicacin incluyen: falta de correo electrnico,

insuficiencia de salas de conferencias y separacin de los miembros del equipo en lugares geogrficamente
dispersos.
Falta de confianza: Una razn por la que normalmente los equipos no se conforman dentro de las
organizaciones burocrticas es porque las organizaciones estn basadas en la falta de confianza. Los
gerentes que prestan ms atencin a los detalles de administracin del equipo que a los resultados que
consiguen, demuestran falta de confianza.
Personas problemticas: Estas personas son fciles de identificar, solo hay que evaluar las siguientes
caractersticas y determinar si la persona en cuestin las tiene:
a.
Ocultan su ignorancia en vez de intentar aprender de sus compaeros de equipo.
b.
Tienen un deseo excesivo de intimidad
c.
Son reservados
d.
Se quejan de las decisiones del equipo y continan revisando antiguas discusiones despus de
que el equipo las ha terminado.
e.
Los otros miembros del equipo se ren o se quejan de la misma persona.
f.
No se ponen a trabajar en las actividades del equipo.
No hay que tener temor de echar a una persona que no tiene mayor inters en el equipo ya que:
a.
Es raro ver un problema importante provocado por falta de experiencia. Es casi siempre
cuestin de actitud, y las actitudes son difciles de cambiar.
b.
Cuanto ms tiempo se mantiene a una persona problemtica, esta persona adquirir ms

legitimidad a travs de contactos casuales con otros grupos y directivos, un crecimiento de la
base de cdigo que la persona tiene que mantener, etc.
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Manual Terico
1 1 . O R G AN IZ A C I N : E ST R UC T UR A D E E Q U I P O S D E T R AB A JO E N C E N T RO S
D E INF OR MT IC A
INTRODUCCIN
Aunque se tenga personal formado, motivado y acostumbrado a trabajar duro, una estructura errnea del
equipo puede minar el esfuerzo en lugar de lograr un desempeo exitoso. Una mala estructura del equipo
puede aumentar el tiempo para desarrollar un proyecto, reducir la calidad, deteriorar la moral, incrementar
los cambios de personal y llevar a la cancelacin de proyectos.
TIPOS DE EQUIPOS
CLASIFICANDO SEGN E L CRITERIO DE OBJETI VO GENERAL
La primera consideracin al organizar un equipo es determinar el objetivo general del mismo. Los objetivos
generales de un equipo en el rea de informtica son:
Resolucin de Problemas
Creatividad
Ejecucin tctica
Una vez identificado el objetivo ms general del equipo, se prepara una estructura de equipo que haga
hincapi en la caracterstica ms importante para este tipo de equipo.
Equipo para resolucin de problemas: Un grupo de programadores intentando diagnosticar un
nuevo defecto del software formaran un equipo de este tipo. Los miembros de este equipo deben ser:
de confianza, inteligentes y pragmticos. Este tipo de grupo est ms ocupado en cuestiones muy
especficas.
Equipo para creatividad: El objetivo de un equipo de este tipo es explorar posibilidades y
alternativas. Un grupo de programadores que est sentando nuevas bases en aplicaciones multimedia
sera un tipo de equipo para creatividad. Los miembros de este equipo necesitan: estar motivados, ser
independientes, creativos y persistentes.
Equipo para ejecucin tctica: Un equipo de este tipo se centra en la ejecucin de un plan bien
definido. Un equipo de software trabajando sobre una actualizacin bien definida de un producto, en la
que el propsito no es definir nuevas bases, sino poner caractersticas bien conocidas en manos de los
usuarios tan pronto como sea posible, es un buen ejemplo de este tipo de equipo. Los miembros de un
equipo para ejecucin tctica necesitan tener: sentido de la urgencia de su misin, estar ms
interesados en la accin que en la intelectualizacin esotrica y ser leales al equipo.
El siguiente cuadro resume los objetivos de los equipos y las estructuras de equipo que soportan dichos
objetivos:
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Manual Terico
OBJETIVO GENERAL
RESOLUCIN DE
PROBLEMAS
CARACTERSTICA
DOMINANTE
EJEMPLO TPICO EN
UN
CENTRO
DE
INFORMTICA
NFASIS
EN
PROYECTO
MODELOS
APROPIADOS
CICLO DE VIDA
CRITERIOS
SELECCIN
EQUIPO
MODELOS
APROPIADOS
EQUIPO
SOFTWARE
EL
DEL
DE
DEL
DE
DE
CREATIVIDAD
EJECUCIN TCTICA
CONFIANZA
AUTONOMA
CLARIDAD
MANTENIMIENTO
CORRECTOR EN
SISTEMAS EN
MARCHA
CENTRADO EN
CUESTIONES
ESPECFICAS
DESARROLLO DE UN
NUEVO PRODUCTO
DESARROLLO DE UNA
ACTUALIZACIN DE UN
PRODUCTO
EXPLORAR
POSIBILIDADES Y
ALTERNATIVAS
CODIFICAR Y
CORREGIR, ESPIRAL
PROTOTIPADO
EVOLUTIVO,
ENTREGA
EVOLUTIVA,
ESPIRAL, DISEO
PARA
PLANIFICACIN,
DISEMO PARA
HERRAMIENTAS
CEREBRALES,
INDEPENDIENTES,
PENSADORES CON
INICIATIVA,
TENACES
TAREAS MUY
CENTRADAS CON
FUNCIONES CLARAS.
MARCADAS POR UN
CLARO XITO O
FRACASO
CASCADA, CASCADA
MODIFICADA, ENTREGA
POR ETAPAS, DISO
PARA PLANIFICACIN,
DISEO PARA
HERRAMIENTAS
INTELIGENTES,
DESENVUELTOS,
SENSIBLES, ALTA
INTEGRIDAD
EQUIPO DE
NEGOCIOS, EQUIPO
DE BSQUEDA Y
RESCATE, EQUIPO
SWAT
EQUIPO DE
NEGOCIOS, EQUIPO
CON
PROGRAMADOR EN
JEFE, EQUIPO EN LA
SOMBRA, EQUIPO
DE PRESTACIONES,
EQUIPO DE TEATRO
LEALES,
COMPROMETIDOS,
DISPUESTOS A LA
ACCIN, CON SENTIDO
DE URGENCIA,
RESPONSABLES
EQUIPO DE NEGOCIOS,
EQUIPO CON
PROGRAMADOR JEFE,
EQUIPO DE
PRESTACIONES, EQUIPO
SWAT, EQUIPO
PROFESIONAL DE
ATLETISMO
CARACTERSTICAS ADICIONALES PARA EL DISEO DE EQUIPOS

Hay cuatro caractersticas de la estructura de equipos que parecen caracterizar todos los tipos de equipos
que funcionan con efectividad:
Papeles y responsabilidades claras: En un equipo de alto rendimiento, todo el mundo cuenta y
cada uno sabe lo que debe hacer.
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Manual Terico
Monitorizacin del rendimiento individual y retroalimentacin: La otra cara de las

responsabilidades consiste en que los miembros del equipo necesitan saber si estn trabajando de
acuerdo a las expectativas del equipo. El equipo necesita disponer de mecanismos para que sus
miembros sepan en qu aspectos tienen un rendimiento aceptable y cuales son los que necesitan
mejorar.
Comunicacin efectiva: La informacin debe ser fcil de consultar. Reservar la informacin es malo
para la moral de un equipo. Toda la informacin relevante debe estar disponible para todos. Adems los
miembros del equipo necesitan tener oportunidad de plantear cuestiones que no estn en la agenda
formal del grupo. Y debe mantenerse una historia de las cuestiones planteadas y las decisiones
tomadas.
Toma de decisiones basada en hechos: Los juicios subjetivos pueden minar la moral de un equipo.
Los miembros del equipo necesitan comprender las bases de todas las decisiones que les afectan.
MODELOS DE EQUIPO
EQUIPO DE NEGOCIOS
Es la estructura ms comn: un grupo de iguales encabezado por un jefe tcnico. Aparte del jefe tcnico
todos los miembros del equipo tienen el mismo estatus diferencindose en su mbito de experiencia: bases
de datos, grficos, interfases de usuario, redes, comunicaciones o lenguajes de programacin, por ejemplo.
Generalmente, el jefe es elegido por su experiencia tcnica y no por su eficacia como gestor.
Habitualmente el jefe es responsable de tomar decisiones finales sobre cuestiones tcnicas.
Este modelo funciona bien con grupos pequeos, que llevan juntos mucho tiempo y que pueden estructurar
sus relaciones con el tiempo.
Es adaptable a todos los tipos de equipo (resolucin de problemas, creatividad y ejecucin tcnica), pero
casi siempre es posible encontrar un modelo mejor para cada situacin particular.
EQUIPO CON PROGRAMAD OR JEFE

Ms orientado a los proyectos de software. Saca partido del hecho de que algunos tcnicos son 10 veces
ms productivos que otros. La estrella del equipo es el programador jefe. Esta persona hace la especificacin
completa, todo el diseo, escribe la mayor parte de los programas y es responsable final de prcticamente
todas las decisiones del proyecto.
El resto de los miembros del equipo son libres de especializarse, crendose algunos papeles como los
siguientes:
Programador de reserva. El otro yo del programador jefe. Crtico, ayudante de investigacin y

contacto tcnico con los grupos externos (usuarios).
Administrador. Gestiona cuestiones administrativas, como dinero, personal, espacio y equipos.
Herrero. Responsable de crear herramientas solicitadas por el programador jefe (utileras,

macros, programas especiales, etc.).
Abogado del lenguaje. Responde preguntas tericas complicadas acerca de las herramientas que
se estn utilizando.
Esta estructura es adecuada para algunos proyectos de creatividad ya que teniendo un cerebro al frente se
mantiene la integridad conceptual de la solucin buscada, y para proyectos de ejecucin tctica en los que el
programador jefe resulta ser una especie de dictador que implante las condiciones ms adecuadas para
culminar con xito el proyecto.
Sin embargo, es un modelo difcil de implantar ya que requiere una superestrella que desea trabajar
excepcionalmente duro, que apenas tiene otros intereses y que est dispuesto a trabajar jornada doble. La
mayora de las organizaciones carece de elementos como este.
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Manual Terico
EQUIPO EN LA SOMBRA
Aglutina un grupo de tcnicos creativos y con talento, se les pone en una situacin en la que son liberados
de restricciones burocrticas y se les da la libertad de desarrollar e innovar. La directiva no desea saber
detalles de cmo trabajan, solo quieren saber que lo estn haciendo.
Este modelo tiene la ventaja de crear una sensacin de propiedad y compromiso. El efecto motivacional
puede ser impresionante. Tiene la desventaja de no ofrecer mucha visibilidad del progreso del equipo.
Los equipos en la sombra son adecuados para proyectos exploratorios en los que la creatividad es
absolutamente importante. Un equipo de estos no es una estructura rpida cuando se necesita resolver un
problema claramente definido, o cuando se necesita ejecutar un plan bien entendido.
EQUIPO DE PRESTACIONES
El desarrollo, el control de calidad, la documentacin, la gestin del programa y el marketing estn
organizados con las estructuras jerrquicas tradicionales de responsabilidad. Los analistas informan al jefe
de analistas, los programadores al jefe de programadores, los tcnicos de hardware y software informan al
responsable de soporte tcnico, etc. El equipo de prestaciones se hace responsable sobre la parte del
producto que le corresponde.
Los equipos de prestaciones presentan ventajas de potenciacin, facilidad de seguimiento y equilibrio.
Los equipos de prestaciones resultan adecuados para proyectos de resolucin de problemas, ya que ofrecen
el refuerzo y la facilidad de seguimiento necesarios para resolver las cuestiones planteadas de forma
expedita.
EQUIPO DE BSQUEDA Y RESCATE

Se centra en resolver un problema especfico. Necesita conocer ntimamente el terreno donde busca,
necesita estar listo para actuar en el momento en que se le requiera. Combina un conocimiento
especializado de herramientas de hardware y software especficas con un conocimiento igualmente
especializado del entorno de la empresa. Debe tener la capacidad de responder inmediatamente.
Obviamente es el ms apropiado para equipos orientados a la resolucin de problemas. Est demasiado
dirigido a problemas bsicos como para soportar mucha creatividad, y est demasiado orientado a corto
plazo como para soportar la ejecucin tctica.
EQUIPO SWAT
Esta basado en equipos policacos o militares SWAT significa armas y tcticas especiales (special weapons
and tactics). En este tipo de equipo, cada miembro est entrenado especialmente en un tema.
La idea bsica de este equipo es reunir un grupo de personas con slida formacin en una herramienta o
mtodo determinado, y dedicarlas a un problema que se adapta perfectamente a ser resuelto con esa
herramienta o mtodo.
Dicha herramienta o mtodo puede ser: un lenguaje de programacin (Delphi, PowerBuilder, Visual Basic,
etc.), un DBMS (Oracle, Informix, Parados, etc), un sistema operativo (NT, Unix, etc.) o cualquier otra
herramienta informtica.
Estos grupos son generalmente permanentes. Son muy adecuados para proyectos de ejecucin tctica, ya
que su trabajo no consiste en ser creativos, sino en implementar una solucin dentro de los lmites de una
herramienta o metodologa que conocen a la perfeccin. Tambin funcionan para grupos de solucin de
problemas.
EQUIPO DEPORTIVO
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Manual Terico
El presidente de un equipo deportivo gestiona las decisiones entre bastidores. Decisiones importantes,
estratgicamente hablando, pero no es l quien patea la pelota. Los hinchas no van a ver al presidente, ven
a los jugadores.
De forma similar el responsable del software es importante, pero no por sus capacidades de desarrollo. El
papel del responsable es despejar el camino de obstculos y permitir que los desarrolladores trabajen en
forma eficiente. Los desarrolladores podran crear un producto sin el responsable, pero el responsable no
hara nada sin los desarrolladores.
Los equipos deportivos tienen papeles altamente especializados. Un pitcher no dice Ya me cans de ser
pitcher, ahora quiero se catcher. En los equipos de software que adoptan este modelo sucede lo mismo.
Este modelo se aplica mejor a los proyectos de ejecucin tctica, que hacen nfasis en los papeles altamente
especializados.
EQUIPO DE TEATRO
Este modelo se caracteriza por una fuerte direccin y una gran negociacin de los papeles del proyecto. El
papel central del proyecto es ocupado por el director quien mantiene una visin del producto y asigna a la
gente responsabilidades en reas individuales. Los participantes pueden adaptar sus papeles como les
dicten sus propios instintos. Pero no pueden llevar demasiado lejos sus propias ideas, evitando colisionar
con la visin del director. La visin del director debe prevalecer para la buena marcha del proyecto.
En el modelo de teatro, no se asigna a las personas al proyecto. Se participa en una audicin y se acepta un
papel. Antes de aceptar el papel hay una larga negociacin.
Este modelo es particularmente apropiado para equipos informticos dominados por fuertes
personalidades.
Se aplica a proyectos de creatividad en los que se necesita, sin embargo, mantener un control algo estricto.
Este modelo se aplica en proyectos multimedia. Antes los proyectos de software requeran varios
desarrolladores de software, ahora tienen que integrar las contribuciones de diseadores grficos,
escritores, productores de video, editores, ilustradores y varios desarrolladores de software.
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Manual Terico
1 2 . A D M IN I S TR A CI N D E P ER S O N A L I NF OR M T ICO
OBJETIVO
El objetivo de la funcin de administracin del personal es conseguir atraer, desarrollar y mantener un
personal adecuadamente entrenado y preparado para las operaciones de informtica que tenga capacidad
para llevar a cabo las operaciones, tareas y funciones diarias del entorno informtico de una organizacin. La
administracin del personal se ocupa tambin de los problemas que conlleva proporcionar un entorno
seguro, eficaz y previsible en el lugar de trabajo.
PROCESOS PRINCIPALES
Los procesos principales en los que se requiere una efectiva administracin de personal informtico son:
Dotacin de personal para poblar la estructura (Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de

Personal Informtico).
Asignacin de funciones y cargas de trabajo.
Delegacin de Autoridad.
Motivacin.
A continuacin se describen algunos conceptos bsicos relacionados con estos procesos.

El tema de motivacin se estudiar en un captulo aparte dadas sus connotaciones particulares en el caso de
recurso humano informtico.
DOTACIN DE PERSONAL
POR QU ES IMPORTANTE?
Contar con el factor humano adecuado es la clave del xito en la administracin de cualquier Centro de
Cmputo, y por esta razn se requiere poner especial atencin en los procesos de Seleccin de Personal,
estableciendo un sistema confiable para elegir a los nuevos elementos que se desean contratar.
El principal recurso de un Centro de Cmputo es su personal; se puede contar con el equipo ms moderno y
eficiente, pero si no cuenta con el personal adecuado, no le sirve de nada.
El personal, no necesariamente debe consistir en un conjunto de genios, y sin menospreciarlos, es mucho
ms importante considerar la conveniencia de contar con gente que est dispuesta a integrarse para formar
un equipo de trabajo, este criterio es fundamental en las reas donde el trabajo es multidisciplinario, como
en el caso del Departamento de Desarrollo de Sistemas.
Debemos contar con gente satisfecha, dispuesta a trabajar duro y bien, que est dispuesta, en caso
realmente necesario, a desvelarse o laborar en fines de semana, siempre que la carga de trabajo as lo
demande. Jams se deber tolerar a la gente maosa, aptica o malintencionada, ya que estas personas
solamente deterioran el ambiente de trabajo con sus chismes e insidias y por tanto son una influencia nociva
en el resto del personal. Por todo eso, no se debe actuar a la ligera en la contratacin de Personal y elegir al
primer candidato que cumpla con los requisitos. Es necesario evaluar la capacidad integral de cada persona
en cuanto a sus valores morales y humanos, tales como lealtad, integridad y estabilidad.
El contratar personal inapropiado para puestos de responsabilidad es un alto riesgo que se paga muy caro, y
el peligro de una mala seleccin persiste an para los ms bajos niveles de la organizacin, incluido el
personal eventual. Adems, es necesario que pensemos hacia el futuro, nos interesa tener elementos que
cuenten con la capacidad necesaria para adquirir experiencia, madurez y responsabilidad, tales que les
permitan ser candidatos para un posible ascenso en el futuro.
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Manual Terico
POLTICAS DE CONTRATACI N DE PERSONAL

Estas son algunas polticas a considerar para una adecuada contratacin de personal:
Para muchos puestos resulta muy conveniente el contratar a personas recin egresadas,
preferentemente provenientes de una carrera de orientacin cientfica y de una Universidad de
slido prestigio, con objeto de poder formarlos conforme a nuestra propia manera de trabajar.
Adems es recomendable establecer perodos de incorporacin temporal, que pueden ser de tres a
seis meses, para su evaluar que su desempeo e integracin est conforme a las expectativas de
desarrollo que se hubiesen establecido de acuerdo con las funciones asignadas.
Para puestos ms altos, si no se cuenta con personas aptas para una promocin, entonces hay que
ser muy meticulosos para elegir personas con amplia experiencia en empresas cuyas instalaciones
sean parecidas, o superiores, a las nuestras y que demuestren haber logrado altos estndares de
desempeo en las mismas.
Hay que definir perfectamente el perfil del individuo que requerimos, indicando las caractersticas
necesarias y las deseables, siendo realistas de la oferta que en un momento dado exista en el
Mercado de Trabajo, y sobretodo, que sean acordes con el nivel de puesto y sueldo ofrecidos.
Jams debemos cerrarnos las posibilidades de contactar a un buen candidato por establecer
criterios demasiado estrechos en aspectos poco relevantes como sexo, edad, estado civil o raza.
Tampoco debemos ser exigentes en caracterizar perfiles fantsticos que requieran una cultura
enciclopdica, una vasta experiencia o calificaciones sobresalientes. En cambio, hay que ser muy
claros e inflexibles respecto a otros requisitos que si consideremos claves en el candidato.
La posibilidad de negociar una oferta econmica atractiva que se adapte a los intereses de un
candidato, es la mejor arma que nos permitir tener la capacidad para captar a los prospectos ms
interesantes y mejor calificados.
A veces es conveniente apoyarse en empresas de Seleccin de Personal, si no se cuenta con un

departamento de Recursos Humanos adecuado dentro de la empresa, para que sirvan como filtro
que nos evite la prdida de tiempo con gente inepta o inadecuada, de manera que solamente se
tenga que considerar a aquellos candidatos que renan los criterios bsicos establecidos en el Perfil
del Puesto.
CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL

Con objeto de analizar los aspectos ms importantes a considerar por parte de un Administrador en el
momento de seleccionar y elegir a su personal, mencionaremos algunos criterios bsicos que nos permitan
establecer los fundamentos de las polticas de contratacin necesarias que nos conduzcan a la integracin
de un equipo de trabajo idneo para el eficaz desempeo del Centro de Cmputo.
Los criterios ms importantes que debemos aplicar para una buena seleccin de candidatos, son los
siguientes:
Verificar detalladamente los antecedentes y referencias del candidato, para ello es recomendable
realizar una verificacin detallada, que no se debe limitar a una simple llamada telefnica.
No hay que deslumbrarse por aquellos que presenten de muy buenos antecedentes, tales como
calificaciones excelentes, menciones honorficas o recomendaciones de altos funcionarios, ya que
podramos descuidar otros aspectos y no ver los defectos del candidato.
Las entrevistas suelen ser el instrumento ms comn y til para la seleccin del personal, pero
debemos tomar los cuidados necesarios para preparar las entrevistas en el lugar y horario ms
adecuados, as como su contenido, para no hacerlas precipitadamente ni superficialmente, as
como para facilitar al candidato el ambiente adecuado para su sinceridad y confianza.
El curriculum escrito del candidato generalmente es insuficiente para evaluarlo; no basta haber
concluido una carrera, sino que es necesario verificar que cuenta con los conocimientos y aptitudes
requeridas, por medio de Exmenes de Ingreso bien diseados.
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Manual Terico
Se recomienda en la medida de lo posible, aplicar una evaluacin que se enfoque a los

conocimientos necesarios para la realizacin de las funciones concretas que se le piensas asignar,
as como para medir su nivel y su capacidad de desarrollo a futuro.
La experiencia no se debe medir por los aos de trabajo en el medio, sino por las actividades
realizadas, la vigencia y actualidad de sus conocimientos y, sobretodo, por su capacidad para
desempear un trabajo intelectual y plasmarlo en una contribucin prctica y tangible.
Debemos determinar si el candidato es una persona capaz de producir los resultados que se
esperan para el puesto que se pretende ocupar.
Es imprescindible determinar su capacidad de pensar, de aprender, de tomar decisiones, de asumir

responsabilidades y de adaptarse a situaciones cambiantes.
Hay que desechar la idea de que es ms conveniente la contratacin de mano de obra barata, sin
capacidad pensante, para puestos de poca responsabilidad; aunque tambin es necesario
protegerse contra aquellos Tarados con Iniciativa, que toman decisiones creativas y no se apegan a
reglas o procedimientos establecidos.
Debemos aplicar pruebas psicolgicas y psicomtricas, siempre que sea posible, para evaluar las
aptitudes y medir las actitudes, valores sociales y estabilidad emocional de los prospectos. Estas
pruebas deben ser aplicadas y evaluadas por especialistas y resultan imprescindibles para Mandos
Medios y Superiores, aunque siempre recomendables para todos los niveles.
Otra fase importante en el proceso de contratacin son los exmenes mdicos, ya que no slo
sirven para conocer su estado fsico actual, sino tambin para conocer su estabilidad y la capacidad
para laborar en situaciones de mucha presin.
Es muy recomendable que la seleccin final dependa de la opinin de dos o tres personas, que
pueden ser, por ejemplo, el entrevistador, el jefe inmediato del entrevistador y el jefe de Seleccin
de Personal, a fin de que no se pasen por alto aspectos relevantes para el caso y se eviten
impresiones subjetivas o preferencias personales.
ASIGNACIN DE FUNCIONES Y CARGAS DE TRABAJO

POR QU ES IMPORTANTE?
Una de las causas ms frecuentes de irritacin y resentimiento en el personal de una empresa y en especial
en el mbito de un Centro de Cmputo, es el hecho de que no se tenga una asignacin precisa de las
funciones o que no exista equilibrio en la distribucin de Cargas de Trabajo.
Esto trae como consecuencia diversos tipos de problemas generados por las actitudes negativas de quienes
se sienten afectados, adems de que se corre el riesgo de desatender algunas actividades, o bien, de
realizarlas por duplicado.
PRINCIPIOS PARA LA ASIGNACIN DE FUNCIONES

Las funciones se pueden asignar de dos maneras:
La primera consiste en establecer un equipo para trabajar dentro de un proyecto determinado, de

tal forma que todos participan un poco en cada una de las fases del mismo;
La otra manera de asignacin de tareas corresponde a la especializacin de funciones, de modo que

cada persona realiza actividades muy concretas y especficas, sin poder salirse de su mbito de
responsabilidades.
Ambas maneras pueden ser convenientes segn el contexto:
En empresas de Investigacin y Desarrollo, donde el tiempo de realizacin de un proyecto dado

suele ser de varios aos, resulta ms eficiente la organizacin de funciones por rea de
especializacin.
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Manual Terico
Mientras que para empresas comerciales muy dinmicas, donde los proyectos duran slo varios
meses, la organizacin anterior producira una severa falta de equilibrio en las cargas de trabajo.
Para estos casos es mejor trabajar por medio de grupos de servicio, donde todos los tcnicos,
independientemente de su rea de especializacin participan indistintamente en cualquier sistema
y no se desligan de ellos hasta ponerlos en operacin.
En cualquier caso, es importante evitar hasta donde sea posible, la actuacin basada en la atencin de
compromisos urgentes, los que slo fomentan la realizacin de trabajos hechos superficialmente, sin
documentar y muy inestables en su operacin. Y a largo plazo, esto provoca una actitud general de
descontento del personal.
ASIGNACIN EQUILIBRADA DE CARGAS DE TRABAJO

Sumado a lo dicho anteriormente, es fundamental que siempre se mantenga una supervisin eficiente a
este respecto, que peridicamente se mida el grado de avance de cada proyecto, se fomente la participacin
de cada uno de los elementos que forman al equipo de trabajo y que se aprovechen las ventajas de la
especializacin individual en funcin de la productividad, con el fin primordial de mantener equilibradas las
cargas de trabajo del personal.
Los puntos ms importantes a considerar son:
La asignacin equilibrada de cargas de trabajo es una actividad que requiere de planeacin y de un

seguimiento constante, a fin de mantener al personal siempre ocupado en los diferentes proyectos
que existan y poder programar el personal participante para el siguiente proyecto, an antes de la
conclusin de sus compromisos actuales.
El jefe tiene la obligacin de evitar que haya personal que permanezca ocioso o en tareas
improductivas, y en caso de no tener proyectos nuevos en desarrollo, deber asignar tareas
alternativas, tales como proyectos de investigacin o la elaboracin de programas de utilera.
Tambin es conveniente asignar funciones complementarias, tales como la publicacin de algn

tipo de boletn en donde se den a conocer las innovaciones tecnolgicas recin adquiridas en el
Centro de Cmputo, la liberacin de nuevos sistemas, las experiencias del personal en algn mbito
cientfico, la celebracin de algn aniversario y hasta la realizacin de eventos sociales, deportivos y
culturales.
El factor humano nunca se deber relegar a un segundo plano.
Tambin es importante que el administrador del Centro de Cmputo mantenga la independencia de cada
rea funcional dentro de su jurisdiccin, vigilando a su vez que los puntos de contacto entre ellas no se
conviertan en puntos de conflicto, estableciendo las polticas y los procedimientos necesarios para evitarlo.
Por ejemplo, el departamento de operacin ser autnomo respecto del departamento de desarrollo de
sistemas en la medida en que cuente con la documentacin suficiente y adecuada de los sistemas.
CMO AUMENTAR LA PROD UCTIVIDAD?

La regla ms importante para la productividad consiste en lograr que los trabajadores hagan aquello por lo
que se les paga, puesto que usualmente se ven impedidos para hacer su propio trabajo, debido a una serie
de compromisos innecesarios, como sera la asistencia a prolongadas reuniones de trabajo, en las que,
generalmente, no adquieren ni aportan nada positivo.
Por ello, es necesario que el responsable de la asignacin de funciones se plantee la pregunta siguiente:
Qu hago yo para ayudar al personal a mi cargo para que realice aquello por lo que se le paga? Dicho de
otra forma: Que estoy haciendo que lo est impidiendo?
La clave de la eficiencia es colocar a cada quin en el lugar adecuado para aprovechar su productividad, de
acuerdo a su propia capacidad, conocimientos, experiencia y preparacin.
Algunas sugerencias para incrementar la productividad son las siguientes:
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Manual Terico
El Gerente de TI, quien originalmente se dedicaba a resolver todos los problemas tcnicos,
operativos y administrativos, deber contar con personal de apoyo, para que realice funciones
especficas con mayor dedicacin, de esta forma no centralizar todas las decisiones.
Deber tener dentro de su equipo de trabajo, grupos de especialistas que atiendan tareas muy
concretas y de alto nivel y romper con el esquema tradicional de centralizacin de actividades.
Necesitar formalizar y definir claramente los procedimientos, normas y polticas, a fin de que
exista claridad en la designacin de responsabilidades y funciones; pero evitando el riesgo de
complicar los trmites que solamente retrasan las decisiones y frenan el trabajo.
Se deber pasar de la mentalidad actual de resolver los problemas segn se vayan presentando a
una actitud enfocada hacia la planeacin formal a largo plazo, en donde se prevean las necesidades
y metas futuras.
Dedicar tiempo para planear los aspectos inherentes a la administracin de recursos humanos
dentro de la organizacin; tales como las promociones, los ascensos, las suplencias, etc. Esto evita
tener que efectuar peligrosas improvisaciones.
Deber contar con una serie de elementos de medicin y control, como seran: grficas, reportes y
estadsticas, para conocer permanentemente el estado que guardan las tareas asignadas y el
avance de los proyectos en desarrollo.
DELEGACIN DE AUTORIDAD
Debido a que un Centro de Cmputo se encuentra en un proceso de constante crecimiento, es necesario
que el Gerente de TI cuente con personal capacitado para ocupar los diversos cargos de mandos medios
conforme se vayan generando, y que le permitan delegar algunas funciones y deslindar la atencin de los
problemas de menor jerarqua para dedicarse a los de mayor importancia.
Si el responsable de un centro de cmputo proyecta su desarrollo y planea su crecimiento, antes que nada,
deber asegurarse de ir anticipando la formacin de los jefes y gerentes que va a necesitar; por lo cual, se
debe plantear la siguiente pregunta:
Cul de nuestros colaboradores tiene la capacidad para asumir, adems de sus obligaciones actuales,
aquellas actividades clave de las que nosotros (los directivos) no podemos encargarnos personalmente, por
no ser las personas idneas para ello?
Si tiene la respuesta, deber elaborar un plan de induccin para el interesado, y slo entonces podr
asignarle, y de manera discreta y paulatina, algunas responsabilidades relativas a estas actividades
especficas; de ser posible, sin publicidad alguna, sin cambio de categora y sin pagarles un cntimo ms;
pero evitando que esta situacin sea considerada como un abuso o arbitrariedad.
Repitiendo este proceso con algunos otros prospectos, con el paso del tiempo, nos encontraremos con que
tenemos un equipo de personas que sern capaces de enfrentar mayores responsabilidades, y por tanto,
sern los candidatos idneos para cualquier promocin.
Poder delegar funciones no significa que el Gerente pueda igualmente evadirse de las responsabilidades que
ellas conllevan, ya que tiene la obligacin de vigilar que los resultados obtenidos por sus subordinados,
correspondan a las expectativas que se tienen de la ejecucin de aqullas; es decir, la responsabilidad de su
cumplimiento contina siendo suya, esto le obliga a conocer bien la capacidad de sus colaboradores directos
y a mantener una estrecha comunicacin con ellos para evaluar su desempeo.
Cuando se designa a una persona para ocupar un puesto, los resultados que se esperan de su actuacin no
son intangibles, como tampoco lo es la razn de su nominacin. Quiz su cumplimiento no pueda ser
cuantificado, pero esto no implica que sus logros no sean juzgados y con bastante facilidad.
Cuando un nombramiento no resulta tan bien como se esperaba, es porque el directivo responsable tom
una decisin equivocada, o bien, lo hizo de una manera desatinada. Los directivos que saben cmo se deben
tomar las decisiones respecto a su personal, encuentran que muy pocos de los hombres que eligen para la
promocin resultan incompetentes.
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El avance de todas las actividades delegadas deber mantenerse bajo vigilancia, a fin de que el Gerente
pueda detectar y corregir cualquier desviacin causada por malentendidos, incapacidad o cualquier otra
situacin imprevista; por ello, l deber stablecer los controles que considere ms adecuados y oportunos.
Estos debern permitirle medir de manera confiable y continua los resultados y le brindarn la posibilidad
de compararlos con las metas esperadas, a fin de establecer los ajustes necesarios en el plan de trabajo.
Otro aspecto importante a considerar en lo relacionado con el personal que se encuentra en fase de
desarrollo como futuro Mando Medio, consiste en evitar al mximo que simultneamente se le asignen
otras actividades ajenas al proyecto bsico del que es responsable, dado que estas tareas pudieran evitar
que cumpla con su plan de trabajo, o disminuir su atencin en la realizacin del mismo, mermando sus
resultados. Si no se vigila este punto, estaramos estimulando la informalidad y el incumplimiento, y
denotaramos una falta de seriedad profesional y poco inters por las responsabilidades de los dems.
Una eficiente supervisin tiene como fundamento el respeto a la persona como individuo, y por ello no se le
exige que trabaje a deshoras, ni en fines de semana, de manera injustificada o muy frecuente.
Una alta productividad es consecuencia directa de una motivacin elevada y un ambiente de trabajo sano en
donde se respire confianza, tranquilidad y orden.
La Productividad de un subordinado en su trabajo est estrechamente relacionada con su propia satisfaccin
resultante del reconocimiento de su personal aportacin.
Es necesario que peridicamente se le evale y se mida la contribucin de su trabajo en beneficio de la
empresa, que justifique el puesto que ocupa. Obviamente, nosotros debemos saber sobre qu aspectos hay
que pedirles resultados, y conocer la misin especfica de su cargo.
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13. MO T IVACIN
INTRODUCCIN
El desarrollo de trabajo en el rea de informtica, particularmente proyectos, requiere de alcanzar un
equilibrio en el manejo de cuatro factores: personas, proceso, producto y tecnologa. Entre ellas las
personas son las que ofrecen la mayor posibilidad de mejorar el tiempo y la calidad del proyecto.
La motivacin es, indudablemente, la mayor influencia individual sobre como trabajan las personas.
La motivacin es un factor intangible y, como tal, es difcil de cuantificar.
MOTIVACIONES TPICAS DEL INFORMTICO

Personas diferentes se motivan con factores diferentes, y los informticos no se motivan siempre con los
mismos factores que sus directivos ni con los mismos factores que las personas en general.
Comparados con las personas en general, los informticos estn mucho ms motivados por la posibilidad de
superacin, su vida personal, la oportunidad de ejercer supervisin tcnica y las relaciones interpersonales
con sus semejantes. Los informticos, a diferencia de las personas en general, estn menos motivados por
su posicin social, relaciones interpersonales con los subordinados, responsabilidad y reconocimiento.
Comparados con sus directivos, los informticos estn un poco ms motivados por la posibilidad de
superacin, vida personal y oportunidad de supervisin tcnica. Los informticos estn mucho menos
motivados por la responsabilidad, reconocimiento y relaciones interpersonales con los subordinados.
Si Ud. Es directivo e intenta motivar a los informticos de igual forma que le gustara que le motivaran a Ud.,
realmente fallar.
Si se desea motivar a los informticos, debe hacerse hincapi en los estmulos tcnicos, autonoma,
posibilidad de aprender, utilizar nuevas tcnicas y correr en la planificacin (adems de respetar sus vidas
familiares).
El siguiente cuadro no muestra una verdad absoluta sino una tendencia que puede observarse en la
comparacin de la jerarqua de motivaciones para informticos, directivos de los informticos y personas en
general:
INFORMTICOS
DIRECTIVOS DE INFORMTICOS
PERSONAS EN GENERAL
1) REALIZACIN
2) POSIBILIDAD DE SUPERACIN
3) EL PROPIO TRABAJO
1) RESPONSABILIDAD
2) REALIZACIN
1) REALIZACIN
2) RECONOCIMIENTO
4) VIDA PERSONAL
5) OPORTUNIDAD DE SUPERVISIN
4) RECONOCIMIENTO
6) RELACIONES INTERPERSONALES,
4) RESPONSABILIDAD
5) ASCENSO
6) SALARIO
TCNICA
6) ASCENSO
IGUAL NIVEL
8) RECONOCIMIENTO
9) SALARIO
10) RESPONSABILIDAD
SUPERIORES
12) SEGURIDAD EN EL TRABAJO

SUBORDINADOS
IGUAL NIVEL
8) ASCENSO
9) SALARIO
SUPERIORES
11) POLTICAS DE LA COMPAA Y DE

ADMINISTRACIN
SUBORDINADOS
9) POSICIN SOCIAL
SUPERIORES

IGUAL NIVEL

TCNICA
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SUBORDINADOS
Manual Terico

ADMINISTRACIN
15) CONDICIONES DE TRABAJO

16) POSICIN SOCIAL
TCNICA
14) POSICIN SOCIAL

15) VIDA PERSONAL
ADMINISTRACIN

15) VIDA PERSONAL
Estos factores, obviamente, pueden variar. Por ejemplo, la seguridad en el trabajo puede tomar mayor
relevancia en sociedades en las que la amenaza de desempleo es mayor.
CINCO FACTORES PRINCIPALES DE MOTIVACIN

REALIZACIN
A los informticos les gusta trabajar. La mejor forma de motivarlos es darles un entorno que les facilite
centrarse en lo que ms les gusta hacer. Hay ciertos subfactores que promueven la realizacin:
PROPIEDAD
Las personas trabajan ms duro para lograr sus propios objetivos que para alcanzar los de otras personas.
Hay que procurar que los informticos creen sus propias planificaciones, que tomen propiedad de sus
planificaciones, asegurando as su adhesin.
DEFINICIN DE OBJETIVOS
Si se establece un objetivo del tiempo de desarrollo trabajarn realmente los informticos para
conseguirlo? Si conocen como calza ese objetivo con otros, y si el conjunto de objetivos es razonable, la
respuesta es S,. Los informticos no pueden responder a objetivos que cambian diariamente o que son
imposibles de cumplir en conjunto.
Definir demasiados objetivos al mismo tiempo es un problema comn, diluyndose el tiempo en demasiadas
prioridades.
Para obtener mejores resultados, se selecciona un objetivo y se deja claro que ese es el ms importante.
POSIBILIDAD DE SUPERACIN
Uno de los aspectos ms excitantes de ser informtico es trabajar en un campo que est cambiando
constantemente. Cada da hay que aprender algo para estar actualizado, y la mitad de lo que hoy se necesita
para trabajar ser anticuado dentro de tres aos.
Una organizacin puede influir en esta motivacin dando a los informticos las oportunidades de crecer en
sus proyectos. Esto requiere alinear los objetivos de crecimiento de la organizacin con los objetivos de
superacin individuales.
Una organizacin puede mostrar inters en el progreso profesional de sus informticos de cualquiera de
estas formas:
Financiando cursos de desarrollo profesional
Dando tiempo para asistir a cursos o clases
Financiando la compra de libros profesionales
Asignando los informticos a proyectos que aumentaran su experiencia
Asignando un tutor a cada informtico nuevo
Evitando presiones excesivas en la planificacin
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EL TRABAJO EN S
Cinco dimensiones del trabajo en s contribuyen a la motivacin. Las tres primeras contribuyen a ver el
significado que las personas encuentran en su trabajo:
La diversidad de tcnicas: Es el grado en que el trabajo requiere que ejercite una serie de tcnicas, de
forma que pueda evitar el aburrimiento y la fatiga.
La identidad de la tarea: Es el grado en que su trabajo requiere que cubra una parte completa,
identificable de su trabajo. Que se sienta que la participacin es importante.
La importancia de las tareas: es el grado en el que el trabajo del informtico afecta a otras personas y
contribuye al bienestar social.
La cuata caracterstica contribuye al sentimiento de responsabilidad sobre el resultado del trabajo:
Autonoma: Es el grado en el que el informtico tiene control sobre los medios y mtodos que utiliza
para realizar su trabajo, el sentimiento de ser su propio jefe, y el margen de maniobra del que dispone.
La quinta y ltima caracterstica contribuye al conocimiento de las personas sobre el resultado de sus
actividades:
Retroalimentacin del trabajo: Es el grado en que la realizacin del trabajo en s proporciona

informacin clara y directa sobre cmo es de efectivo. El desarrollo de software, por ejemplo
proporciona una gran retroalimentacin; es posible ver si el programa funciona cuando se ejecuta.
Finalmente, es importante que la organizacin propicie un ambiente que de la oportunidad de centrarse en

el trabajo en s.
VIDA PERSONAL
La vida personal es el cuarto factor en importancia para la motivacin de un informtico. La prioridad que
tiene este factor para un directivo es diferente de la que tiene para un informtico y es, junto a la
responsabilidad uno de los factores ms difciles de comprender para un directivo.
Un resultado de esa disparidad es que los directivos premian en ocasiones a sus mejores empleados
asignndoles proyectos ms complejos y de mayor presin. Para lo directivos, la responsabilidad extra sera
un placer, y la disminucin de la vida personal no importara mucho. Para el informtico esto sera ms bien
un castigo.
Una empresa no puede hacer mucho para explotar este factor motivacional, excepto por: Planificar los
proyectos de una manera realista, respetar los perodos de vacaciones y fiestas, y siendo susceptibles a
peticiones ocasionales de tiempo libre durante el trabajo.
OPORTUNIDAD DE SUPERVISIN TCNICA

Una oportunidad de este tipo implica que el informtico ha alcanzado un nivel de experiencia tcnica
suficiente para dirigir a otros. Para un directivo, una oportunidad de supervisin tcnica probablemente
representara un paso atrs; el directivo ya est supervisando a otros, y, de hecho, est contento de no
tener que supervisar los detalles tcnicos.
USO DE OTROS FACTORE S DE MOTIVACIN

Aparte de los cinco factores principales de motivacin, hay otros factores que se pueden utilizar para
motivar al equipo:
PREMIOS E INCENTIVOS
Cenas de reconocimiento con ejecutivos de la compaa, pagos extraordinarios, gratificaciones de
vacaciones, obsequios de agradecimiento, cursos especiales (fuera del lugar de trabajo) y ceremonias de
premios, entre otros.
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Manual Terico
Los informticos se cansan de trabajar para compaas desagradecidas, por tanto, los premios son una
motivacin importante a largo plazo.
Es importante dar un premio como un reconocimiento ms que como un incentivo. El trabajo en s debe ser
el motivador ms importante, as que cuando ms nfasis se de al premio como un incentivo, se pierde ms
la motivacin potencial a largo plazo y permanente de la satisfaccin al trabajo.
PROYECTOS PILOTO
Uno de los ms famosos experimentos sobre motivacin y productividad se realiz entre 1927 y 1932, en la
empresa Hawthorne Works of the Western Electric Company en Chicago. Su objetivo era determinar el
efecto de la iluminacin en la productividad.
Primero aumentaron la luz y la productividad subi.
Luego bajaron las luces y la productividad subi nuevamente.
Finalmente dejaron las luces constantes y la productividad volvi a subir.
Conclusin: Bueno, obviamente la iluminacin no tena nada que ver con los niveles de luz. Pero si se
descubri que el simple hecho de haber hecho el experimento haba aumentado la productividad.
Este fenmeno se ha conocido desde entonces como el efecto Hawthorne, el cual ensea que es
motivante desarrollar cada proyecto como un experimento, como un proyecto piloto. Hay que intentar una
nueva metodologa en cada proyecto nuevo y asegurarse que el equipo sepa y entienda que es un proyecto
piloto.
DESTRUCTORES DE LA MORAL
AUSENCIA DE FACTORES DE HIGIENE
Los factores de higiene son las condiciones bsicas que un trabajador necesita para trabajar efectivamente.
En el mejor caso, los factores de higiene no crean descontento. En el peor caso, su ausencia crea
descontento.
Estos son solo algunos de los factores de higiene que condicionan el desempeo de los informticos:
Condiciones ambientales apropiadas.
Espacio adecuado
Intimidad suficiente
Tranquilidad para poder concentrarse
Acceso a equipo de oficina
Acceso no restringido a las computadora
Equipo informtico actualizado
Reparacin inmediata o casi inmediata de equipo en mal estado.
Disponibilidad de infraestructura de comunicaciones
Hardware adecuado
Manuales de referencia y publicaciones pertinentes
Libros de consulta y ayudas de referencia en lnea
Formacin mnima en software, metodologa y herramientas.
Copias legales del software.
Libertad para escoger el horario de trabajo.
MANIPULACIN DE LA D IRECTIVA
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Manual Terico
Los informticos son susceptibles a ser manipulados por los directivos, a pesar de que su deseo es que se les
trate de forma sincera. Algunos directivos intentan manipular a los informticos estableciendo fechas lmite
falsas, y la mayora de los informticos pueden oler una fecha lmite falsa a 100 metros. Los directivos que se
esfuerzan por no proporcionar detalles sobre porqu una fecha lmite es importante, debern recordar que
sus explicaciones pueden ser desalentadoras para los informticos.
PRESIN EXCESIVA DE LA PLANIFICACIN

Muchas veces los directivos, y las personas de la empresa en general, no ven la cantidad de trabajo que los
informticos estn realizando, de forma que piensan que no estn haciendo mucho y que hay que asignarles
ms trabajo. En realidad, los informticos suelen estar extremadamente automotivados, trabajan duro,
muchas horas, y encontrarse acusados de holgazanear es muy desalentador.
PARTICIPACIN DE DIRECTIVOS SIN PREPARACIN TCNICA

Los informticos pueden ser motivados por directivos tcnicamente incapaces, siempre que estos
reconozcan que no tienen preparacin tcnica y que limiten el control del proyecto a decisiones no tcnicas.
Si intentan meterse en decisiones tcnicas que no comprenden, se convertirn en el blanco de las bromas
del equipo de desarrollo, y la mayora de las personas no pueden ser motivadas por alguien a quien no
respetan.
NO INVOLUCRAR A LOS INFORMTICOS EN DECI SIONES QUE LES AFECTAN

Tales como:
Compromiso con nuevas planificaciones
Modificaciones a las caractersticas de lo productos informticos que se desarrollan en el

departamento.
Contratar a nuevos miembros del equipo
Designar a informticos para otras tareas (por breves que sean) ajenas al proyecto en que est
trabajando actualmente.
Cambiar la oficina
Cambiar el hardware
Cambiar el software.
BARRERAS A LA PRODUCTIVIDAD
El equipo debe centrarse en el trabajo en vez de salvar las distracciones.
BAJA CALIDAD
Los informticos derivan parte del su amor propio a partir de los productos que desarrollan. Si desarrollan
un producto de gran calidad se sienten bien.
Si el directivo insiste en disminuir la calidad, para ganar tiempo y recursos, est reduciendo tambin la
motivacin por orgullo de propiedad.
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Manual Terico
14. L I D E R A Z GO
INTRODUCCIN
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se
debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus
subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que
transmite seguridad.
El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda
y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes,
iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para
decidir las medidas a tomar.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto.
Aqu, se entender el liderazgo gerencial como:
el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas
Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin
del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades
del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo
hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr
ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido
en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es
cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes
morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a
los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para
que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con
inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
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Manual Terico
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con la administracin y el primero es muy
importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones estn sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz, buen
planificador y administrador, justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero
carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos
del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a
los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
El liderazgo es importante en una institucin, as como en un centro de informtica, porque:
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y
no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente
busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
EDAD DEL LIDERAZGO D E CONQUISTA

Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
EDAD DEL LIDERAZGO COMERCIAL.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba
a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
EDAD DEL LIDERAZGO D E ORGANIZACIN

Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a
donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.
EDAD DEL LIDERAZGO E INNOVACIN

A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan
obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.
EDAD DEL LIDERAZGO D E LA INFORMACIN

Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
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Manual Terico
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
LIDERAZGO EN LA NUEVA EDAD

Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo
pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar
nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se
utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn
que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
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Manual Terico
15. C O MUN IC AC IN
INTRODUCCIN
En este capitulo se analiza el tema de la comunicacin trmino que refleja el inters de transmitir
informacin, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan
la posibilidad de ser aplicados en algo de inters comn o particular.
QU ES LA COMUNICACIN?
La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos
y vivencias. En toda comunicacin tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.
CMO NOS COMUNICAMOS?

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya que desde los insectos hasta
los grandes mamferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por va
oral; mientras que los dems, lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) , friccin de
elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de vuelo de las abejas, posicin del
cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin
tienen la caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto corporal).
El proceso de la comunicacin se da a travs de una fuente (informacin), la codificacin, el mensaje, el
canal, la decodificacin, el receptor y la retroalimentacin.
MODELO DE COMUNICACI N
El modelo bsico de comunicacin se compone de los siguientes elementos:
Canal de seales
Fuente
Codificador
Decodificador
Receptor
Mensaje: Qu vamos a decir, a quin se lo vamos a decir, cmo se lo vamos a decir y por qu se lo
vamos a decir. En el grfico anterior el mensaje es lo que fluye a travs de las lneas que unen cada uno
de los elementos.
Fuente: Es el emisor del mensaje.
Codificador: Acta sobre el mensaje para convertirlo en seales que acepte el canal.
Canal de seales: Transportan las seales codificadas.
Decodificador: Acta sobre las seales recibidas para extraer el mensaje en una forma que el
receptor pueda utilizar.
Receptor: Es el que recibe el mensaje en la forma en que la extrae el decodificador.
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Manual Terico
Alrededor de estos elementos estn las fuentes de ruido que son los hechos externos introducen las seales
de interferencia, y que pueden distorsionar el mensaje en cualquiera de sus etapas a partir de que el
mensaje sale de la fuente.
Una vez recibido y entendido el mensaje, el receptor prepara una respuesta, lo que se conoce como
retroalimentacin, en la que l se convierte en la fuente y el emisor se convierte en receptor.
EL MENSAJE
En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la triloga de la
comunicacin.
EMISOR MENSAJE
RECEPTOR
En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma
una actitud, sea de reaccin o de asimilacin. Aqu se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.
En ese momento intervienen dos elementos:
La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser
considerada como simptica, antiptica, aptica o emptica.
La percepcin: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicacin se refiere, es que
el ser humano adems de recibir la comunicacin, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo
a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus de lo cual
proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar.
FORMAS DE COMUNICACI N
La comunicacin puede estructurarse de forma:
Directa: Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma
personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada tambin comunicacin boca-odo. (Hablar frente
a frente, charlas, conferencias, etc.
Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o instrumento ya que
el emisor y el perceptor estn a distancia. La comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva.
Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por
telfono, enviar una comunicacin impresa, radioaficionados, correo electrnico, chat por internet,
etc.)
Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una
herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio, cine, libros, pgina web, videos, etc.). Se le
conoce tambin como comunicacin social o de masas.
TIPOS DE COMUNICACIN
La interrelacin de las personas en una institucin puede ser catalogada as:
Formal: Es aquella comunicacin cuyo contenido est referido a aspectos laborales. En general,
sta comunicacin utiliza la escritura como medio (Comunicados, memoranda, etc.. La velocidad es
lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocrticas.
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Manual Terico
Informal: Es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales,
utiliza canales no oficiales. (Reunin alrededor del botelln de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es
ms veloz que la formal.
Rumores: Es la comunicacin informal que recorre la institucin sin respetar canales y a la
velocidad de la luz.
DIRECCIONES DE LA COMUNICACIN
Existen direcciones en la comunicacin:
Vertical Descendente: Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a
los niveles ms bajos, por ejemplo: el notificar a los operarios de produccin que debido a su esfuerzo la
empresa logro grandes utilidades y que se llevaran a la bolsa un bono. Esta noticia, probablemente, se
les har llegar a travs de un memorando.
Vertical Ascendente: la comunicacin adems se lleva a cabo de manera ascendente, de manera
contraria a la anterior, haciendo que las personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o
sugerencias a su jefe inmediato a la direccin general si as lo requiere el caso. En una comunicacin
corporativa ptima, debera existir la comunicacin vertical ascendente.
Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces
utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. Tambin es conocida como comunicacin plana.
COMO MEJORAR LOS PROCESOS DE COMUNICACIN

La diferencia entre una comunicacin efectiva y una inefectiva puede radicar en el grado en que las partes
que se comunican manejen debidamente cuatro aspectos del proceso de la comunicacin: las diferencias de
percepcin, las emociones, las incongruencias entre la comunicacin verbal y no verbal y la confianza (o
desconfianza) previa de las partes.
Diferencias de Percepcin: Es uno de los obstculos ms comunes para la comunicacin. Las personas
que tienen diferentes antecedentes, en cuanto a conocimientos y experiencias, suelen percibir el mismo
fenmeno desde diferentes perspectivas.
Las diferencias de percepcin pueden guardar tambin una estrecha relacin con las diferencias de lenguaje,
las diferencias de sexo, etc.
Para superar las diferencias de percepcin el mensaje se debe exponer de manera tal que lo puedan
entender todos los tipos de receptores. Siempre que se pueda debe obtenerse informacin de los
antecedentes de las personas con las que se establecer comunicacin.
Hay que completar la situacin desde el punto de vista de la otra parte (empata).
Es muy til pedirle al receptor que confirme los puntos bsicos del mensaje.
Adems se debe tener la sensibilidad para encontrar diversas alternativas al emitir un mensaje. En
ocasiones, incluso u pequeo cambio en la formulacin del mensaje puede tener consecuencias muy
positivas.
Reacciones emocionales: Ira, amor, odio, defensiva, celos, miedo, vergenza. Todas estas emociones
influyen en la manera en que los mensajes son interpretados. Por ejemplo, si estamos en un ambiente
donde sentimos la amenaza de perder poder o prestigio, quiz perdamos la capacidad de interpretar
correctamente los mensajes y respondamos de forma defensiva o agresiva.
La mejor manera de manejar las emociones es aceptarlas como parte del proceso de comunicacin y tratar
de entenderlas cuando causan problemas. Si los empleados estn agresivos o molestos hay que hacer que
hablen de lo que les preocupa y y prestar atencin a lo que dicen.
Comunicacin verbal y no verbal: No solo existe la comunicacin oral y escrita. Debemos poner especial
cuidado en la influencia de factores no verbales, tales como: movimientos corporales, ropa, la distancia
entre una persona y su interlocutor, la postura, los gestos, las expresiones faciales, los movimientos de los
ojos y el contacto corporal.
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Manual Terico
Confianza/Desconfianza: El hecho de que el receptor confe o desconfe de un mensaje est en funcin,

en gran medida de la credibilidad que el emisor tenga en la mente del receptor.
En trminos generales, la credibilidad de un gerente ser mucha si los dems lo perciben como una persona
conocedora, confiable y verdaderamente interesada en el bienestar de los dems. La credibilidad es
resultado de un proceso en el que la honradez, el juicio equilibrado y las buenas intenciones de una persona
son reconocidos por los dems.
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Manual Terico
16. C ON TRO L
DEFINICIN
El control es la funcin administrativa mediante la cual se comprueba que lo planificado se est cumpliendo
de acuerdo a lo esperado. Mediante el control se previenen problemas y obstculos al desempeo o se
corrigen fallas encontradas en las actividades ya realizadas. Es por eso que el control puede clasificarse
como:
Preventivo o proactivo: Mediante el cual se detectan los problemas o fallas antes de que estas
produzcan una anomala o retraso a las actividades programadas.
Correctivo: Que es el que detecta fallas en las actividades y sugieren su correccin.
En los centros de informtica, para efectos de control, es importante la definicin de estndares de
desempeo, que establezcan medidas contra las cuales comparar los resultados obtenidos.
Adems es importante el establecimiento de controles generales en el departamento de informtica que
sirvan para supervisar y evaluar las actuaciones de los empleados del departamento.
CONTROLES GENERALES EN EL CENTRO DE INFORMTICA

Pueden identificarse cinco tipos de controles generales en los centros de informtica:
Controles orientados a las actividades del centro y al personal que las realiza: Estos controles se
centran en la planificacin, la organizacin del departamento y las operaciones del departamento.
Examina las funciones gerenciales normales que llevan a cabos los gerentes de informtica y los lderes
de proyecto (Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con los objetivos del
departamento). Los controles de este tipo pueden incluir:
a.
Presentacin peridica de informes de tareas realizadas.
b.
Comparacin de dichos informes con los cronogramas de tareas elaborados en la planificacin,

auxilindose de herramientas con los diagramas de GANTT y PERT para determinar
desviaciones en los tiempos, con especial nfasis en la ruta crtica.
c.
Supervisin peridica en el campo de trabajo.
d.
Evaluaciones del desempeo.
Controles de Procedimientos de Sistemas y Programas: Se pueden disear los procedimientos para

controlar el proceso de revisin de sistemas y programas, as como los procedimiento de correccin y
ajustes de fallas en los sistemas.
El nivel de documentacin que se genera en el centro de informtica es muy importante. Incluye
diseos tcnico, manuales de operacin y manuales de usuario. Con demasiada frecuencia, este aspecto
importante es ignorado por el personal informtico que suele dar mayor prioridad a labores que
implican un mayor reto.
En resumen, las categoras bsicas de controles para procedimientos de sistemas y programas, cubren:
a.
Mtodos y Procedimientos para el desarrollo de sistemas (o para cualquier otro tipo de

producto que se desarrolle en el centro de informtica).
b.
Procedimientos administrativos en los que estn basados los sistemas y productos creados en
el centro.
c.
Procedimientos y estndares generales de programacin.
d.
Procedimientos de revisin correccin y modificacin de sistemas.
e.
Documentacin bsica (Diseos tcnicos, Organigramas, Diagramas, Manuales de operacin y

Manuales de usuario).
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Manual Terico
Controles interconstruidos de hardware y software: Los incorporan los fabricantes de hardware y

software para verificar la confiabilidad del equipo de computacin y su sistema operativo. De ordinario,
incluyen verificaciones de paridad, verificaciones de duplicacin, control de sobreflujo, controles y
alarmas de sistema operativo, mecanismos de auto apagado, controles predeterminados de acceso a
dispositivos, etc.
Controles del Centro de Informtica en s: En este tipo de control pueden definirse como normas
de comportamiento para la gente que labora en el centro de informtica o que tiene alguna vinculacin
con el mismo, de disposiciones como las siguientes:
a.
Como regla, cualquiera que no est involucrado en las operaciones o programacin de

sistemas deber ser escoltado en todo momento al cuarto donde estn los servidores
principales.
b.
Se restringe el acceso a la biblioteca de cintas, discos y otros respaldos al personal del

departamento de Administracin del Sistema.
Los mecanismos de control que suelen regir el comportamiento de un departamento suelen incluir:
a.
Horarios de trabajo.
b.
Controles de entrada y salida.
c.
Formularios para solicitud de permisos o reportes de inasistencias, entro otros.
Controles de Seguridad: Bsicamente, los controles de seguridad cubren contingencias no cubiertas

adecuadamente por otros controles. Deben estar estandarizados para todas las operaciones diarias, en
caso contrario se presentarn dificultades operativas y acciones correctivas inconsistentes. Los centros
de informtica suelen contar con controles de seguridad que incluyen:
a.
Bitcoras en los sistemas.
b.
Mecanismos para prevencin y recuperacin en caso de fallas en el sistema elctrico.
c.
Mecanismos de proteccin contra incendios.
d.
Mecanismos de proteccin ambiental.
ESTNDARES EN LOS CENTROS DE INFORMTICA

Un punto de arranque para el control efectivo en un centro de informtica es el establecimiento de
estndares de desempeo adecuados, tanto para el rea de desarrollo de sistemas, como para las reas de
administracin de sistemas, operaciones y soporte a clientes.
EL PORQU DE LOS ESTNDARES EN LOS CENTROS DE INFORMTICA

La razn de ser de un Centro de Informtica es proporcionar servicios al usuario. El administrador del centro
debe velar porque los servicios se desarrollen en forma adecuada, se entreguen en un tiempo oportuno y se
operen de forma efectiva. Los estndares definen aspectos clave de los servicios provistos al usuario tales
como:
Qu incluye el servicio?
Cmo se desarrollar el servicio?
Cmo se evaluar el servicio?
Quin proveer el servicio y cmo?
Los estndares sirven como un medio para la comunicacin de las expectativas de la gerencia y de los
usuarios. Las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control de la gerencia reciben un gran
apoyo derivado de esta mayor comunicacin.
Los estndares para el desarrollo de productos informticos pueden ser la herramienta ms til para medir
la productividad del centro de informtica.
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Manual Terico
A travs de la aplicacin adecuada de estndares adecuados, los recursos (tiempo del personal, tiempo
mquina, etc.) requeridos para desarrollar proyectos informticos se puede reducir enormemente.
EL VALOR DE LOS ESTNDARES EN UN CENTRO DE INFORMTICA

El valor de los estndares en los centros de informtica resulta obvio cuando se consideran los siguientes
hechos:
En una centro de informtica tpico se dedican entre el 60 y el 75% de los recursos totales en el
mantenimiento y mejora de los sistemas existentes. Una buena documentacin de sistemas y el
cumplimiento de estndares durante el desarrollo original reducir drsticamente tanto el
mantenimiento como las necesidades requeridas.
En el rea de sistemas, el agregar nuevas aplicaciones a sistemas ya existentes, incrementa los
costos de una manera proporcionalmente mayor que al inicio del diseo original. Los problemas
principales son documentacin pobre e inflexibilidad de los sistemas.
Los factores anteriores, combinados con el incremento en la demanda de servicios y productos
informticos ocasiona retrasos de meses, y hasta aos, en el desarrollo de nuevos proyectos. Cada mes
que pasa sin la implementacin de nuevos sistemas redunda en prdida de oportunidades (y quizs
econmicas) para los usuarios potenciales de los sistemas.
REAS TPICAS DE CONTROL DONDE SE APLICAN ESTNDARES

Antes de profundizar en los estndares tpicos de control en los centros de informtica, es til definir los
lineamientos principales para el establecimiento de estndares en las actividades del desarrollo de sistemas:
1.
Estndares distintos son apropiados para diferentes productos informticos. Los factores que
se considerarn en la aplicacin de estndares deben incluir si el sistema es en lote o
interactivo, que tipo de hardware puede ser usado, la naturaleza del sistema, en caso de
software, la frecuencia de operacin (diaria, semanal, mensual), y el programa y presupuesto
para desarrollo.
2.
Los estndares caen generalmente en estas tres categoras:
3.
a.
Requerimientos absolutos que deben ser cumplidos
b.
Requerimientos negociables que pueden o no ser necesarios, o
c.
Prcticas recomendadas que sera til seguir, pero que no son obligatorias.
Los encargados de desarrollar las actividades y proyectos en el centro de informtica deben

estar claros acerca de cuales son los estndares que se espera que cumplan antes de comenzar
su trabajo.
Las cuatro reas especficas de preocupacin para el gerente de informtica , y que requieren la aplicacin
de estndares son:
Planeacin de recursos: La gerencia debe desarrollar programas para proyectos u operaciones, as
como planes de persona, realistas. El uso de estndares vlidos permite determinar los recursos
necesarios para cada funcin asociada con un proyecto u operacin especficos.
Un centro de informtica tpico tiene un retraso de 12 a 30 meses y est luchando continuamente por
asignar prioridades. La planeacin ms importante de recursos que la organizacin puede realizar es la
de tomar la decisin correcta acerca de los recursos que deben ser comprometidos y a qu nivel de
esfuerzo.
La efectividad y la respuesta pueden mejorar enormemente mediante el establecimiento de estndares
para la asignacin de prioridades. Por ejemplo:
a.
Una organizacin puede adoptar la poltica de que los sistema de informacin que permita a la
organizacin cumplir con un requisito legal o de gobierno tendrn la prioridad ms alta
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Manual Terico
b.
Que los que darn un beneficio cuantificable como resultado de un aumento neto en las
utilidades o una reduccin en los gastos operativos tengan prioridad dos, y, obviamente se
realizan primero los que ofrezcan una tasa de retorno proyectada ms elevada
c.
Finalmente debe asignarse prioridad tres a los proyectos con beneficios intangibles. Si los
beneficios no compensan los costos no debe realizarse el proyecto.
Garanta de calidad: Los estndares ayudan a asegurar que un nivel de calidad especificado por el
gerente/usuario sea obtenido en el desarrollo de productos y servicios desarrollados por el centro de
informtica.
Las formas adecuadas para asegurar una adecuada garanta de calidad son dos:
a.
Hacer que el equipo de informticos asignados a la tarea y los usuarios del producto o servicio
solicitado definan los criterios para una terminacin exitosa del proyecto, antes de que se haga
el primer esfuerzo. Los criterios para el xito debern ser documentados y aprobados por
ambos grupos.
b.
Establecer puntos de verificacin de calidad durante toda la vida del proyecto. Los puntos de
verificacin deben ser definidos con tal certeza que cada uno de los participantes sepa con
certeza qu es lo que va a ser evaluado en cada uno de los puntos de verificacin y qu es lo
que constituye una calidad aceptable. Siempre es importante hacer que los estndares sean lo
suficientemente flexibles y que ofrezcan posibilidades de expansin.
Reduccin de costos: Los estndares proporcionan lineamientos que se seguirn por terceros para
el logro de un objetivo. Ayudan a especificar cmo se debe llevar a cabo una labor con base en el
anlisis cuidadoso de experiencias anteriores, ayudando de esta forma a otros a evitar formas menos
efectivas y eficientes.
Tres tipos bsicos de estndares pueden ayudar a reducir los costos del desarrollo de productos
informticos:
a.
Identificar claramente las tareas que se deben realizar durante cada una de las fases de ciclo de
vida del proyecto. Esto asegurar que se hagan slo las cosas correctas y que la terminacin
de cada fase representa un trabajo completo y exhaustivo de todo lo que se deba hacer hasta
ese momento.
b.
Usar unidades modulares para la construccin de soluciones informticas. Esto tiene que ver
ms que todo con el software. Por ejemplo: La lgica bsica de un procesamiento para efectuar
una actualizacin de un archivo puede disearse de manera tal que resulte aplicable a un
archivo empleados, a uno de clientes y as sucesivamente. La idea es tener elementos de
soluciones informticas generalizados, documentados, depurados y almacenados que puedan
reutilizarse fcilmente en futuros productos.
c.
Permitir que todo el que desarrolla productos y servicios informticos tenga acceso,
preferiblemente en lnea a todo el material necesario para realizar su trabajo. Debe contarse
con material de referencia de buena calidad. La clave para un uso efectivo de de los materiales
de referencia est en el conocimiento de la informacin con que se cuenta y la posibilidad de
un acceso rpido a dicha informacin en el momento adecuado.
Evaluacin de desempeo: Los estndares ayudan a definir una base para comparar el desempeo
individual contra las expectativas del gerente o del usuario.
El personal informtico debe ser evaluado fundamentalmente en cuanto a tres factores:
a.
Son aceptables para los usuarios los productos o servicios diseados?. Para llegar a una
conclusin al respecto los usuarios deben haber convenido los criterios para considerar
satisfactorio el producto o servicio.
b.
Se complet el esfuerzo del desarrollo de los productos o servicios dentro del presupuesto?.
c.
Se complet el esfuerzo del desarrollo de los productos o servicios de acuerdo al programa?.

Se debe definir claramente cuando es la fecha de terminacin, la cual puede ser: cuando el se
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Manual Terico
termina la construccin del producto, cuando el usuario est debidamente entrenado para su
uso o cuando el producto comienza a dar frutos satisfactoriamente.
ESTNDARES PARA CONTROLAR LAS OPERACIONES DEL CENTRO DE INFORMTICA

El centro de informtica es una organizacin de servicio, y como tal debe ser muy sensible a dos
consideraciones clave para cualquier organizacin de este tipo:
Cules son las demandas del usuario del sistema, tanto actuales como a futuro?
Cmo se pueden satisfacer estas demandas en la forma ms eficiente en costo y efectiva en
relacin a las necesidades?
Si el centro de informtica se ve a s mismo como una organizacin de servicio, deber contar con un
proceso de revisin continua del desempeo para asegurar el cumplimento de las necesidades de servicio
actuales y futuras de forma eficiente en cuanto a costo y eficiente en cuanto a la satisfaccin de la
necesidad. El proceso de revisin del desempeo deber incluir las siguientes actividades:
Evaluar que tan efectiva y eficientemente se estn satisfaciendo las necesidades actuales de
servicio. Esta revisin deber abarcar todos los aspectos de las operaciones: procesamiento y
procedimientos de entrada, asignacin de etapas a las labores, distribucin de las salidas y la relacin
con los usuarios. Lo usuarios y el personal del centro de informtica debern compartir ideas respecto a
reas problemticas y posibilidades para mejorarlas. Se debe hacer un esfuerzo por identificar
necesidades especficas de servicio que no estn siendo satisfechas.
Medir la utilizacin actual de recursos y determinar la capacidad excedente actual: Se debern
determinar el nmero de turnos, horas por turno y personal por turno. A qu actividades dedican estas
personas su tiempo? En cuanto al equipo, existe una gran cantidad de dispositivos de monitoreo para el
hardware y software que miden la utilizacin de CPU, memoria unidades de disco, etc. Muchos centro
de informtica cuentan con un grupo de desempeo que emplea estos monitores para ayudar a
obtener el mejor desempeo con el equipo actual y recomendar actualizaciones de hardware y
software.
Determinar necesidades de servicio a futuro y efectuar la planeacin de recursos para satisfacer
estas necesidades:: Los largos tiempos de entrega, asociados con la obtencin de equipo, el rpido
crecimiento de los negocios y la dificultad de obtener fondos, son algunas de las razones por las que una
planeacin exitosa de recursos requiere pensarse con una anticipacin de tres a cinco aos. Lo anterior
requiere una excelente comunicacin entre usuarios e informticos para que ambos estn concientes
de las aplicaciones que, posiblemente aparezcan dentro del horizonte de planeacin. Tambin requiere
que se mantenga al corriente en cuanto a nuevo equipo y tecnologa.
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Manual Terico
17. C ON TRO L: PR OT ECC I N D E D ATO S, H AR D WAR E Y SOFT WAR E

INTRODUCCIN A LA PROTECCIN DE LOS DATOS
Los datos son uno de los recursos ms valiosos de las organizaciones, y, aunque son intangibles, necesitan
ser controlados con el mismo cuidado que los dems inventarios de la organizacin.
Se debe tener presente que la responsabilidad de los datos es compartida conjuntamente por alguna
funcin determinada de la organizacin y la direccin de informtica.
En todo centro de informtica debe contarse con una serie de polticas que permitan la mejor operacin de
los sistemas.
POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Las polticas existentes deben estar actualizadas en todas las actividades, estar debidamente documentadas
y ser del conocimiento del personal.
No contar con polticas y procedimientos actualizados que rijan la administracin del rea de informtica
podra ocasionar:
Administracin inadecuada de la operacin
Relajamiento en el cumplimiento de las obligaciones del personal
Inadecuada revisin de labores
Las polticas y procedimientos deben incluir los siguientes puntos:
Seguridad de la informacin (fsica y lgica)
Adquisicin de hardware y software
Operacin del centro de cmputo
Es recomendable que se documenten todos los procedimientos de las diversas actividades. Junto con las
normas y polticas esos procedimientos forman los manuales de operacin.
Al proceder de esta manera se obtienen las siguientes ventajas:
Se tiene una base uniforme, estable y formal para capacitacin, consulta y supervisin y se fomenta
la eficiencia del personal en sus funciones.
Ante la rotacin del personal, se evita el desvirtuamiento de las normas y procedimientos originales
creados
Se precisa la responsabilidad individual de los participantes en una operacin, en caso de errores y
omisiones.
PROTECCIN DE LOS DATOS: POLTICAS DE RESPALD OS

Los respaldos de la informacin deben realizarse mensual, semanal o diariamente y se deben observar los
siguientes puntos:
Contar con polticas formales por escrito para efectuar los respaldos mensuales, semanales y
diarios de informacin.
Todos los medios magnticos de respaldo no deben estar almacenados en un mismo lugar,
aunque se tengan los medios magnticos de operacin en el centro, por lo que si hubiera
una contingencia grave (incendio, inundacin) no se tendra riesgo de perder parte o la
totalidad de informacin, ya que se cuenta con otro lugar de respaldos.
Debe tenerse acceso restringido al rea en donde se tienen almacenados los medios
magnticos, tanto de operacin como de respaldo.
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Manual Terico
Se deben tener almacenadas las cintas por fecha, concepto y consecutivo, y es conveniente
elaborar y actualizar la relacin sobre las cintas, el contenido de los datos de registro y los
responsables de efectuarlos.
Se debe contar con una poltica que indique los procedimientos a seguir en cuanto al
almacenamiento de las cintas de respaldo en un lugar diferente de la ubicacin del centro,
en donde se pueda tener acceso las 24 horas del da y donde se designen los responsables
de mantener actualizada la informacin vital de la organizacin.
No contar con estas polticas de respaldo puede provocar que haya riesgo de prdida de informacin en
caso de alguna contingencia y no tener una disponibilidad inmediata de la informacin de respaldo para
recuperar la informacin y conseguir la continuidad en la organizacin.
Se debe elaborar por escrito una serie de polticas y procedimientos para la elaboracin de los respaldos,
contemplando los pasos a seguir, la informacin que debe ser respaldada, segn el perodo correspondiente
(mensual, semestral o anual), as como el personal asignado para cada caso.
Tambin se debe especificar la forma de etiquetacin, nomenclatura, pruebas, rotacin de cintas, los
nombres de los responsables de efectuar los respaldos y las cintas que sern designadas para ser
resguardadas fuera de las instalaciones. Tambin se debe tener una relacin por escrito de la ubicacin y el
contenido de las cintas, que debe ser entregada al responsable de la seguridad del centro, as como al
gerente del rea de informtica.
PROTECCIN DE LOS DATOS: POLTICA DE REVISIN DE BITCORA

Deben existir bitcoras de operacin en las que se registren los procesos realizados, los resultados de su
ejecucin, la concurrencia de errores, los procesos ejecutados en el equipo y la manera en que concluyeron.
No contar con una poltica de revisin de bitcoras de operacin de los diferentes procesos puede ocasionar
problemas como:
Carecer de bases para el rastreo de errores de procesamiento
Falta de parmetros de evaluacin respecto al funcionamiento del equipo y del
departamento de sistemas
Ausencia de controles en cuanto al registro de seguimiento de problemas
Falta de parmetros para determinar las causas de una falla significativa en el sistema y dar
seguimiento a su correccin
Dependencia del personal para solucin de errores
Los errores pueden presentarse de forma recurrente y no ser detectados, lo cual causa
prdidas de tiempo en la correccin.
Puede presentarse una prdida de tiempo al no programarse adecuadamente las funciones,
lo que tiene como consecuencia una confusin en el rea respecto a los procesos que ya se
han realizado y los que se deban realizar.
Es necesario establecer una poltica de revisin de las bitcoras de operacin, asignando responsables por
proceso y funcin, lo que traera como beneficio detectar y corregir a buen tiempo los errores recurrentes y
poder tomar medidas preventivas para que estos ya no se presenten.
PROTECCIN DEL SOFTW ARE: POLTICAS EN LA ADQUISICIN DE LICENCIAS DE

SOFTWARE
Todas las organizaciones deben tener un inventario de las licencias de software actualizado, que asegure
que toda la paquetera y software en general sea legal y est amparada por una licencia, para evitar posibles
problemas legales por pago de derechos de uso y explotacin del software.
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Manual Terico
Al no contar con las licencias correspondientes, no se le puede exigir al proveedor el servicio de soporte o
actualizacin de software, ya que para poder contar con estos servicios es necesario presentar las licencias
de adquisicin o el nmero de serie instalado dentro de la licencia, el cual se encuentra clasificado en una
base de datos dentro de los equipos del proveedor. Es muy fcil detectar si la licencia es pirata o ya venci.
Por ello es muy importante:
Actualizar el inventario de hardware y software, sealando los paquetes que se tienen
instalados por mquina y verificando que cada uno de estos est amparado por una licencia.
En caso de no contar con las licencias, es necesario contactar al proveedor del software o
del paquete en cuestin para actualizarlas o adquirirlas lo ms pronto posible.
Elaborar un plan verificador de software, para revisar que no se instale paquetera pirata
Designar una persona responsable del rea de informtica para guardar y tener actualizadas
las licencias
Promover un plan de concientizacin entre el personal con el fin de que no se instale
paquetera pirata en las mquinas propiedad de la empresa, y aplicar sanciones al personal
que no acate estas medidas.
PROTECCIN DEL HARDW ARE: POLTICAS DE SEGURIDAD FSICA DEL CENTRO

Deben existir polticas y procedimientos que describan los aspectos de seguridad mnimos que deben regir
dentro del departamento de informtica.
Se deben observar los siguientes puntos:
El acceso al centro debe estar restringido por una puerta, la cual contar con una chapa
adecuada de seguridad, o con un dispositivo electrnico de control de acceso. Se deben
tener dispositivos adecuados de deteccin de humo, as como extinguidores para incendios.
Se debe tener proteccin en los servidores para que no puedan ser desconectados
accidental o intencionalmente y provocar as serios daos al equipo.
Deben existir documentos o carteles que indiquen las normas de seguridad mnima que
deben observarse al estar en el centro.
El personal operativo no debe permitir el acceso a personal ajeno al departamento.
Los equipos que se utilizan para limpieza dentro del centro no deben estar directamente
conectados a los toma corrientes a los que estn conectados los equipos de cmputo y los
servidores.
Los equipos elctricos, interruptores o de comunicacin no deben estar al alcance de
cualquier persona.
Hay que elaborar polticas formales de seguridad y disear las caractersticas para el centro, por lo que se
recomienda lo siguiente:
Seguridad fsica del centro de cmputo. Disear un lugar exclusivo y adecuado para los
equipos centrales. Implementar dispositivos adecuados para la prevencin y extincin de
incendios que garanticen la salvaguarda del equipo y la informacin que se encuentre en el
centro.
Acceso al centro de cmputo. El acceso al centro de cmputo debe estar restringido por
llaves electrnicas, chapas magnticas, etc. Adems es necesario que se implemente algn
procedimiento de control de acceso para personal no autorizado a las instalaciones. Se debe
realizar una difusin correcta de las polticas y procedimientos de seguridad fsica, con el
objetivo de que el personal conozca las responsabilidades y las acciones que les
corresponde.
Plan de contingencias. Que permita que los sistemas sigan funcionando en caso de algn
siniestro o en caso de una huelga, o un imprevisto de cualquier ndole. Un plan de
contingencia debe contener los siguientes controles:
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Delegacin de funciones y entrenamiento de personal
Resumen de actividades a seguir en caso de contingencias
Estudio detallado de las contingencias que, de acuerdo a la zona geogrfica, tienen ms

probabilidad de ocurrir y los impactos que cada una ocasionara.
Realizar un estudio de tiempo estimado de restablecimiento de operaciones de acuerdo

con una determinada contingencia, as como un estudio de consecuencias potenciales que
se desprenderan por la inoperatividad de los sistemas.
Identificar las aplicaciones y archivos de datos crticos para la operacin de servicios

computacionales, as como, determinar las prioridades de restablecimiento de estos. Se
deben incluir especificaciones de hardware y software, tiempo de procesamiento,
programa, archivos y documentacin de programas y operacin.
Proveer los lineamientos necesarios para el restablecimiento de operaciones a partir de los

respaldos de informacin.
Desarrollo de pruebas peridicas del plan de contingencia, as como el establecimiento de

niveles de autoridad y responsabilidades para garantizar el buen resultado de la prueba.
Establecer procedimientos y responsabilidades para mantener el plan de contingencias.
Procedimientos o planes para la reconstruccin de centro despus de una contingencia.
Establecimiento de procedimientos manuales de operacin por parte de los usuarios para

restablecer operaciones mientras se recuperan los sistemas.
Lineamientos para garantizar que dicho plan sea aprobado y actualizado peridicamente.
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1 8 . C E N T RO S D E D A TO S (D A T A C EN T E R S)
DEFINICIN
Un centro de datos, o datacenter, es el lugar fsico donde se concentran todos los recursos necesarios para
el procesamiento de la informacin de una organizacin.
IMPORTANCIA DE LOS CENTROS DE DATOS

Las operaciones de tecnologas de informacin son un aspecto crucial de la mayora de las operaciones de la
organizacin. Una de las principales preocupaciones es la continuidad del negocio, las empresas dependen
de sus sistemas de informacin para ejecutar sus operaciones. Si un sistema o servicio no est disponible, las
operaciones de la empresa pueden verse afectada o se detenerse completamente. Es necesario establecer
una infraestructura fiable para las operaciones de TI, con el fin de minimizar el riesgo de interrupcin. La
seguridad de la informacin es tambin una preocupacin, y por esta razn, un centro de datos tiene que
ofrecer un entorno seguro que reduce al mnimo las posibilidades de un fallo de seguridad.
HISTORIA
Los centros de datos tienen sus races en las enormes salas de mquinas de los primeros tiempos de la
industria de la computacin. Los sistemas informticos son complejos para operar y mantener, y requieren
un ambiente especial para funcionar ptimamente.
En aquellos tiempos eran fueron necesarios muchos cables para conectar todos los componentes y, poco a
poco se fueron creando mtodos estndar para alojar y organizar dichos componentes. Entre los
estndares: racks de tamao estndar para montar los equipos, pisos elevados, y las bandejas de cable
(instaladas arriba o debajo del piso elevado). Adems, las viejas computadoras requeran una gran cantidad
de energa, y el enfriamiento necesario para evitar el sobrecalentamiento.
Antiguo centro de datos

La seguridad era importante - las computadoras eran caras y se utilizan con frecuencia para fines militares -.
Las pautas bsicas de diseo para controlar el acceso a la sala de computacin fueron concebidas desde
entonces.
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Manual Terico
Con el surgimiento de las microcomputadoras, especialmente durante la dcada de 1980, las computadoras
comenzaron a ser implementadas en todas partes, en muchos casos con poco o ningn cuidado acerca de
los requisitos de energa, enfriamiento y seguridad en general.
Sin embargo, en medida en que las tecnologas de la informacin comenzaron a crecer en complejidad, las
empresas identificaron la necesidad de controlar sus recursos tecnolgicos.
Con el advenimiento de la computacin cliente-servidor, durante la dcada de 1990, las microcomputadoras
(ahora se llama "servidores") comenzaron a regresar a los centros de datos.
La disponibilidad de equipos de red de bajo costo, junto con las nuevas normas de cableado de red, hace
posible el uso de un diseo jerrquico que ponen los servidores en una sala especfica dentro de la empresa.
El uso del trmino "centro de datos," para referirse a las salas de computadoras diseadas especialmente
para su instalacin y operacin, comenz a ganar reconocimiento.
El auge de los centros de datos se produjo cuando las empresas comenzaron a posicionarse en Internet,
especialmente con aplicaciones de comercio electrnico.
Las empresas necesitan conectividad rpida a Internet y la operacin sin interrupciones para implementar
sistemas y establecer una presencia en Internet. La adquisicin e instalacin de la infraestructura
tecnolgica necesaria no era viable para empresas pequeas.
Muchas empresas empezaron a construir grandes instalaciones, centros de llamada de datos de Internet
(IDC), que proporcionan a las empresas una amplia gama de soluciones para el implementacin y
funcionamiento de sistemas. Nuevas tecnologas y prcticas fueron diseadas para manejar la escala y las
necesidades operacionales. Estas prcticas eventualmente migraron hacia los centros de datos privados, y se
adoptaron en gran medida debido a sus resultados prcticos.
Centro de datos moderno

En la actualidad, el diseo de centros de datos, la construccin y la operacin es una disciplina bien
conocida. Los documentos estndar de los grupos de profesionales acreditados, como la Asociacin de la
Industria de Telecomunicaciones, especifican los requisitos para el diseo de centro de datos. Existen
mtricas operacionales bien conocidas sobre la disponibilidad de centros de datos que se puede utilizar para
evaluar el impacto en el negocio de una interrupcin.
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REQUERIMIENTOS DE UN CENTRO DE DATOS

GENERALIDADES
Un centro de datos debe mantener altos estndares para garantizar la integridad y funcionalidad de su
entorno alojado equipo.
Estandarizacin y modularidad puede generar ahorros y eficiencias en el diseo y construccin de centros de
datos. La modularidad tiene las ventajas de escalabilidad y fcil crecimiento, aun cuando las previsiones de
la planificacin no son ptimas. Por estas razones, los centros de datos deben ser diseados en bloques de
construccin repetitiva de los equipos.
La centralizacin de operaciones en un centro de datos requiere pronsticos ms precisos de las
necesidades futuras para evitar costosos en la construccin, o, peor an, construir un centro de datos que
no cumple con las necesidades futuras.
El diseo de un centro de procesamiento de datos comienza por la eleccin de su ubicacin geogrfica, y
requiere un balance entre diversos factores:
Coste econmico: coste del terreno, impuestos municipales, seguros, etc.
Infraestructuras disponibles en las cercanas: energa elctrica, carreteras, acometidas de

electricidad, centralitas de telecomunicaciones, bomberos, etc.
Riesgo: posibilidad de inundaciones, incendios, robos, terremotos, etc.
Los centros de datos suelen distribuirse en cuatro reas claramente diferenciadas. De hecho en un centro de
datos bien construido estas reas estn delimitadas y tienen accesos independientes:
1.
rea de servidores
2.
rea de equipos de comunicaciones
3.
rea de respaldo elctrico y enfriamiento
4.
rea de monitoreo
Esta imagen muestra las cuatro reas que normalmente existen en un centro de datos
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Manual Terico
El rea ms amplia suele ser la de servidores. La mayora de los equipos son servidores montados en racks
de 19 pulgadas, que se colocan generalmente en hileras sencillas formando corredores entre ellos. Esto
permite a la gente acceso a la parte delantera y posterior de cada gabinete. Los servidores son muy
diferentes en tamao, desde servidores de 1U de grandes silos de almacenamiento independientes, que
ocupan muchos azulejos en el suelo. Algunos equipos, como ordenadores centrales y dispositivos de
almacenamiento son a menudo tan grandes como los propios racks, y se colocan junto a ellos.
AMBIENTE FSICO
El ambiente fsico de un centro de datos es rigurosamente controlado siendo el elemento ms importante el
enfriamiento.
El aire acondicionado se utiliza para controlar la temperatura y la humedad en el centro de datos. Se
recomienda una temperatura de 16-24 C (61-75 F) y humedad del 40-55% con un punto mximo de
condensacin de 15 C como ptima para los centros de datos. La temperatura en un centro de datos,
naturalmente, aumentar debido a la energa elctrica utilizada. Se calienta el aire. A menos que se elimine
el calor, la temperatura ambiente aumenta, dando lugar a un mal funcionamiento de equipos electrnicos.
Mediante el control de la temperatura del aire, los equipos se mantienen dentro de la temperatura e
intervalo de humedad recomendado por el fabricante. Demasiada humedad y el agua pueden comenzar a
condensar en los componentes internos. En caso de una atmsfera seca, los sistemas auxiliares de
humidificacin puede aadir el vapor de agua si la humedad es demasiado bajo, lo que puede dar lugar a
problemas de electricidad esttica de descarga que pueden daar los componentes. Centros de datos
subterrneos de datos puede mantenerse fresco equipos informticos, al tiempo que gastan menos energa
que los diseos convencionales.
La disposicin de los racks en diferentes formas, repercute de forma importante y directa en las condiciones
de enfriamiento y en el consumo elctrico de un centro de datos. Para optimizar recursos en este sentido
una de las tcnicas ms utilizadas consiste en la creacin de lo que comnmente denominamos disposicin
pasillo caliente, pasillo fro
Se coloca la ventilacin del aire acondicionado en la parte frontal de los racks (se recomienda enviar el fro
hacia arriba desde el suelo, aunque tambin funciona con la. vieja frmula aplicada en los centros de datos
con falsos suelos, para la cual se requiere una energa extra). Una cortina de aire fro discurre hacia las
mquinas y sale por detrs mientras el aire caliente, que de forma natural asciende hasta el techo, es
descargado hacia fuera. Para mantener el respiradero de una mquina al margen de la calefaccin de otra
mquina, colocamos nuestros racks frente a frente y espalda con espalda. Esta disposicin, se ha convertido
en una mejor prctica para el diseo de los centros de datos debido a su eficiencia energtica.
Esquema de pasillo fro pasillo caliente

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Manual Terico
ENERGA
Al disear la distribucin elctrica y el sistema de respaldo de energa para un centro de datos deben
tenerse en cuenta las siguientes condiciones:
Asegurar la compatibilidad con los equipos informticos que se instalarn en el centro de datos.
Evitar el desperdicio de electricidad, espacio, o inversin.
Garantizar la redundancia de energa para mantener la operatividad todo el tiempo (alta

disponibilidad.
Para la instalacin elctrica principal es muy importante que se cuente con una doble acometida elctrica y
doble cableado elctrico, provista por la empresa que provea de energa el edificio.
Los centros de datos deben estar equipados con sistemas UPS redundantes para asegurar energa
estabilizada.
El respaldo de energa es clave y la mayora de los proveedores ofrecen sistemas de UPS con una capacidad
de crecimiento modular. Esto es: UPS que se instalan en racks de tamao estndar (de los mismos donde se
instalan servidores).
Lo recomendable es que, en un principio, se instalen UPS que ocupen el 25 por ciento a 50 por ciento de la
capacidad total del rack. En la medida en que aumentan las necesidades de energa, los mdulos adicionales
se pueden instalar fcilmente en los racks existentes sin necesidad de aadir espacio y sin tiempo de
inactividad. Inicialmente, se requieren ms espacio en el centro de datos, y mayor inversin, pero si la ruta
de expansin est definida claramente, se minimizar el tiempo de inactividad.
Debe asegurarse de que la cadena de suministro de energa, incluidos los circuitos, la generacin de energa
de emergencia y respaldo de batera, son los necesarios para cubrir los requisitos de alimentacin adicional.
INFRAESTRUCTURA DE COMUNICACIONES
Las comunicaciones en los centros de datos de hoy se basan en redes con protocolos IP. Los centros de
datos contienen un conjunto de routers y switches que manejan el transporte de datos entre los servidores,
los usuarios internos y el mundo exterior.
La redundancia de la conexin a Internet se proporciona a menudo mediante el uso de dos o ms
proveedores de servicios de datos e Internet.
Algunos de los servidores en el centro de datos se utilizan para el funcionamiento de Internet y servicios
bsicos que necesitan los usuarios de la intranet interna en la organizacin, por ejemplo, servidores de
correo electrnico, servidores proxy y los servidores DNS.
Elementos de seguridad en la red de tambin son, por lo general, implementados en el centro de datos:
cortafuegos, puertas de enlace VPN, sistemas de deteccin de intrusos, etc. Tambin son comunes los
sistemas de monitoreo de la red y otras aplicaciones relacionadas. Otros sistemas de monitoreo de sitios
tambin son tpicas, en el caso de una falla de las comunicaciones en el interior del centro de datos.
SEGURIDAD
Los centros de datos cuentan con sistemas de proteccin contra incendios, incluidos los elementos de
diseo pasivos y activos, as como la implementacin de los programas de prevencin de incendios en las
operaciones.
Los detectores de humo se instalan normalmente para proporcionar alerta temprana de un incendio que se
propaga mediante la deteccin de partculas generadas por la combustin lenta componentes antes del
desarrollo de la llama. Esto permite la investigacin, la interrupcin de la energa, y la supresin manual del
fuego con extintores porttiles antes de que el fuego crezca a un tamao grande.
Un sistema de rociadores contra incendios se proporciona a menudo para controlar un incendio a escala
completa si se desarrolla. Los rociadores contra incendios requieren 18 (46 cm) de espacio libre (sin
bandejas de cables, etc.) por debajo de los aspersores.
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Manual Terico
La seguridad fsica tambin juega un papel importante con los centros de datos. El acceso fsico al sitio suele
estar restringida a personal seleccionado. Video vigilancia con cmaras y guardias de seguridad
permanentes son casi siempre presente si el centro de datos es grande o contiene informacin confidencial
en cualquiera de los sistemas instalados en l . El uso de lectores de huellas digitales u otros dispositivos
biomtricos es habitual.
Otros elementos de seguridad utilizados en los centros de datos incluyen: Cerraduras elctromagnticas.
detectores de movimiento, tarjetas de identificacin, etc.
NIVELES DE CLASIFICACIN DE LOS CENTROS DE DATOS

En base a los requisitos que se definan para la infraestructura del centro de datos, ste puede clasificarse en
niveles.
El ms simple es un centro de datos de nivel 1, que es bsicamente una sala de servidores, siguiendo las
directrices bsicas para la instalacin de sistemas informticos.
El nivel ms estricto es un centro de datos de nivel 4, que est diseado para albergar los sistemas
informticos de misin crtica, con plena redundancia y zonas compartimentadas de seguridad utilizando
controles de acceso biomtricos. Otra consideracin es la ubicacin del centro de datos en un contexto
subterrneo, para la seguridad de datos, as como las consideraciones ambientales, tales como los requisitos
de refrigeracin.
Los cuatro niveles se definen, y con derechos de autor, por el Uptime Institute, de Santa Fe, Nuevo Mxico,.
Los niveles se describen en la siguiente tabla:
Nivel
Requerimientos
nico de distribucin de energa (no redundante) para los equipos

Componentes de la capacidad (servidores y almacenamiento) no redundantes
Infraestructura bsica del sitio con un 99,671% de disponibilidad
Llena los requisitos del nivel 1

Componentes de la capacidad (servidores y almacenamiento) redundantes
Infraestructura bsica del sitio con un 99,741% de disponibilidad
Llena los requisitos de los nivel 1 y 2

Distribucin mltiple e independiente de energa
Todos los equipos deen tener doble alimentacin de energa y compatibilidad completa con la
topologa y arquitectura del sitio.
Infraestructura del sitio con un 99,982% de disponibilidad
Llena los requisitos de los niveles 1, 2 y 3

Todos los equipos de refrigeracin son independientes, y con doble alimentacin de energa,
incluyendo aires acondicionados y calefaccin (si aplica), ventilacin
Infraestructura del sitio tolerante a fallos, con sistemas de respaldo de energa elctrica y de
distribucin que garantiza 99.995% de disponibilidad.
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Manual Terico
19. AD QUISICION ES D E HARD WAR E Y SO FT WAR E

DEFINICIN DE ESTND ARES
La definicin de estndares es parte fundamental para optimizar los costos y realizar una seleccin efectiva
de bienes informticos (hardware y software). En los estndares se incluyen las especificaciones tcnicas de
lo que deber ser utilizado en toda la organizacin. Estas especificaciones pueden ser anexadas en una ficha
tcnica que contiene las caractersticas principales del activo a estandarizar.
Por ejemplo, para computadoras, se puede incluir:
Procesador (Tipo y Velocidad) Memoria Principal.
Disco Duro (Tamao).
Puertos incluidos (Serial, paralelo, USB).
Y caractersticas del monitor, teclado, mouse, tarjeta de red, equipo multimedia, etc.
A veces inclusive incluyen la marca y modelo del equipo.
Para el software se tiene la misma situacin del hardware, los estndares a definir sedeben realizar de
acuerdo a la necesidad de uso de la herramienta por parte de las reas usuario.
De esta forma tendremos estndares en los que se incluya por ejemplo:
Sistemas Operativos (locales y de red).
Base de Datos.
Software de Oficina (Procesadores de palabra, hojas de clculo, etc).
Groupware (Sistemas de mensajera, correo electrnico, de colaboracin, workflow, etc.).
Software administrativo, de soporte a sistemas, de operacin, etc.
Software de propsito especial (De acuerdo a las reas especializadas de la organizacin).
PORQU ESTANDARIZAR?
Entre los principales beneficios de la estandarizacin se encuentra la optimizacin de costos. En el caso de
software el contar con un estndar permite negociar contratos de licenciamiento corporativo que reduce la
inversin en la adquisicin de software en ocasiones hasta en un 75%. Por otro lado, en forma indirecta se
reducen los costos involucrados en el soporte a los usuarios en el uso de la herramienta y en su
capacitacin.
Si pensamos en hardware de igual forma los costos son reducidos en la adquisicin de los activos y en el
mantenimiento a los mismos.
La siguiente pregunta ahora sera: Cmo definir los estndares? Lo anterior depende principalmente de
cmo el centro de cmputo se apoya de la tecnologa de informacin para obtener ventajas competitivas. Es
importante que la decisin de qu utilizar, cmo y cundo se tome con base en la estratgica global de la
organizacin. La seleccin de la herramienta debe someterse a un proceso de evaluacin previa donde se
justifique su uso y en cmo apoya el uso de sta a la estrategia del negocio. Existen organizaciones donde se
han creado comits de estandarizacin en el uso de tecnologa de informacin donde no solamente
participa el rea de sistemas sino que tienen representacin todas las reas del centro de cmputo. En esos
comits se definen los estndares a ser utilizados por toda la organizacin en el uso de la tecnologa
informtica y se apoyan de procedimientos y polticas que refuerzan el control de los activos.
ADQUISICIN DE HARDW ARE

La seleccin del modelo y capacidades del hardware requerido por determinada dependencia, debe ir de
acuerdo con el plan estratgico de sistemas y sustentado por un estudio elaborado por el rea de soporte
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Manual Terico
tcnico, en el cual se enfatizan las caractersticas y volumen de informacin que ameritan sistematizacin y
diferencian los tipos de equipos que se adjudican a las diversas reas usuarias.
Todo estudio determina una configuracin mnima para el computador y los aditamentos o dispositivos
electrnicos anexos como unidades externas, impresoras, tarjetas y mdems para comunicaciones,
elementos para backups en cintas magnticas, etc.; de acuerdo con las necesidades del usuario, as como
una evaluacin del costo aproximado de la inversin.
Es muy comn que se hagan compras de equipo por costumbre o porque se recibe alguna recomendacin,
esto sucede porque no se tiene el conocimiento de las preguntas que debemos hacernos para poder elegir
adecuadamente un equipo.
Debemos considerar los siguientes puntos para la adquisicin de hardware:
1.
Determinacin del tamao y requerimientos de capacidad.
2.
Evaluacin y medicin de la computadora.
3.
Compatibilidad.
4.
Factores financieros.
DETERMINACIN DEL TAMAO Y REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD

Existen muchas opciones que pueden elegirse al realizar una compra sin embargo deben considerarse las
siguientes caractersticas:
Tamao interno de la memoria.
Velocidad de procesamiento.
Nmero de canales para Entrada/Salida de datos y comunicaciones.
Tipos y nmeros de dispositivos de almacenamiento.
Software que se proporciona y sistemas desarrollados disponibles.
EVALUACIN Y MEDICIN DE LA COMPUTADORA

Es comn que se efecten comparaciones entre los diferentes sistemas de cmputo basndonos en el
desarrollo y desempeo real de los datos. Los datos de referencia son generados a travs del empleo de
programas sintticos (es un programa que imita la carga de trabajo esperada y determina resultados), lo
cual permite comparar contra especificaciones tcnicas.
Los programas sintticos se pueden correr prcticamente en cualquier tipo de ambiente y generalmente se
toma como referencia:
Velocidad de procesamiento.
Tiempo de respuesta para envo y recepcin de datos desde las terminales.
COMPATIBILIDAD
Ocasionalmente por cuestiones econmicas se considera factible la compra de equipo llamado compatible.
La ventaja de este equipo es un menor costo que el original, pero debe tenerse cuidado con los siguientes
puntos:
Nivel de calidad.
Desempeo igual al original.
Garantas.
Acuerdos de servicio.
FACTORES FINANCIEROS
Existen las siguientes posibilidades de adquirir equipo de cmputo:
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Manual Terico
Opciones a considerar en evaluacin financiera

Opcin
Descripcin
Ventajas
Renta
La empresa renta la tecnologa

(generalmente equipos) durante
un perodo, al trmino del cual
tiene las siguientes alternativas
No
inicial
El proveedor es
responsable
del
correcto
funcionamiento
Compra
Arrendamiento
Financiero
Cancelar el
devolver el
proveedor
Renovar el perodo de
renta, en cuyo caso se
puede
negociar
un
descuento.
contrato y
equipo al
Desventajas
desembolso
Mayor flexibilidad
para modificar la
configuracin de los
equipos al fin de un
plazo
Ejercer la opcin de
compra del bien. Un
porcentaje de las rentas
pagadas pueden aplicarse
como parte del pago.
Evita
obsolescencia
Ventaja fiscal
Es lo ms comn en empresas
que adquieren soluciones no
propietarias
de
varios
proveedores
Es lo ms barato
cuando los bienes
se va a requerir a
largo plazo
La operacin se realiza a travs

de un tercero (arrendadora),
quien compra el equipo y lo
renta a la empresa durante el
tiempo necesario para cubrir su
costo total y un margen de
ganancia. Al final de ese plazo el
bien pasa a propiedad de la
empresa.
La renta es costosa si el
equipo se emplear a
largo plazo
Las rentas estn sujetas

a incrementos por parte
del proveedor
Es ms probable caer en
obsolescencia
Si la solucin adquirida
no es la adecuada, sale
mas caro
Implica un desembolso
considerable
Requiere contar con una

visin a largo plazo del
negocio
incertidumbre sobre el
precio de reventa y
puede caer en desuso
total
Desventaja fiscal
Es una combinacin de
las
dos
opciones
anteriores, o sea que
elimina algunas de las
desventajas.
la
No incrementos en
pagos
Al final del perodo

el bien puede tener
un
valor
de
recuperacin
Es
una
combinacin de las
dos
opciones
anteriores, o sea
que hereda algunas
de las ventajas.
81/107
Manual Terico
Para la evaluacin financiera de las propuestas deben considerarse los siguientes factores que, en conjunto,
determinan lo que se conoce como Costo Total de Propiedad:
Como calcular el Costo Total de Propiedad de Activos de Tecnologa
Elemento
Descripcin
Precio
Precio de compra del hardware, incluyendo: Computadoras, terminales,

almacenamiento e impresoras
Instalacin
Costo de instalar computadoras y software
Capacitacin
Costo de dar capacitacin a especialistas de sistemas de informacin y

usuarios finales
Soporte
Costo de proporcionar soporte tcnico continuo, escritorios de ayuda, etc.
Mantenimiento
Costo de las actualizaciones de hardware y software
Infraestructura
Costo de adquirir, dar mantenimiento y dar apoyo a la infraestructura

relacionada, como ser: redes y mantenimiento especializado (incluyendo
unidades de respaldo de almacenamiento
Tiempo fuera de servicio
Prdida de la productividad si las fallas del hardware o el software provocan

que el sistema no est disponible para procesamiento y tareas de los usuarios.
Espacio y energa
Costros de instalaciones y servicios pblicos para almacenar y proporcionar

energa a la tecnologa
ADQUISICIN DE SOFTW ARE

Una vez que se conozcan los requerimientos de los sistemas que se van a desarrollar o implementar, debe
hacerse una comparacin entre todos los paquetes que cumplen con las condiciones que requerimos y as
elegir el ms apto.
Preguntas que debo hacerme en cuanto a requerimientos de Software:
Qu transacciones y qu tipos de datos vamos a manejar?
Qu reportes o salidas debe producir el sistema?
Qu archivos y bases de datos se manejan en el sistema?
Cul es el volumen de datos a almacenar?
Cul es el volumen de operaciones?
Qu hardware y caractersticas de comunicaciones se requiere?
Cunto cuesta?
Qu niveles de seguridad vamos a establecer en los sistemas que se desarrollarn?
Las caractersticas a considerar en la Adquisicin de software son: flexibilidad, capacidades, previsin de

auditoras, confiabilidad, y apoyos del proveedor.
Las reas donde la flexibilidad es deseable son:
En el almacenamiento de datos.
En la produccin de informes.
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En la entrada de datos.
En la definicin de parmetros.
Manual Terico
CAPACIDAD
El tamao mximo de cada registro medido en bytes.
El tamao mximo de cada archivo medido en bytes.
El nmero de archivos que pueden estar activos simultneamente.
Nmero archivos que pueden trabajar.
PREVISIN DE AUDITORIA Y CONFIABILIDAD
Seguir las transacciones para examinar datos intermedios.
Imprimir de manera selectiva algunos registros para verificar si cumplen los criterios.
Producir un registro diario de las operaciones y su efecto en los datos.
APOYO DEL PROVEEDOR
Frecuencia del mantenimiento.
Servicios que se incluyen en el pago.
Saber si se incrementa el costo del mantenimiento.
Horarios disponibles de servicio.
Saber si tienen servicio de emergencia.
PROCESO DE SELECCIN DE SOFTWARE A ADQUIRIR
Asignar personal que evaluar.
Definir el financiamiento para la adquisicin.
Preparar lista de requerimientos tcnicos.
Requisicin de propuestas.
Evaluar tcnicamente las alternativas. Se elaboran tablas de cumplimiento que comparan lo

ofertado con los requerimientos tcnicos.
Evaluar funcionalmente las alternativas. Los usuarios para confirman que el software cumple sus
expectativas.
Negociacin del contrato.
Establecer fecha de Recepcin.
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Manual Terico
2 0 . A D M I N I ST R AC I N D E PRO Y E CT O S IN F O R M T IC O S
INTRODUCCIN
Los proyectos son planes especficos de accin dirigidos a la solucin de un problema especfico y que
cuenta con recursos exclusivos y un tiempo predeterminado. Ms que lograr un objetivo, cumplir una misin
o alcanzar una visin, con el proyecto lo que se busca es un producto especfico. Se coordinan recursos, se
establecen actividades y el tiempo para lograrlas con el fin de crear algo, un producto.
En el rea de informtica la mayor parte del trabajo se desarrolla en base a proyectos, ya que, a diferencia
de otras reas de servicio de la empresa, los servicios que presta el centro de informtica son casi siempre
diferentes. No son servicios permanentes o rutinarios, sino nuevas necesidades con caractersticas distintas
cada vez (pinsese en el desarrollo del software, por ejemplo). Por tanto, cada nuevo requerimiento suele
plantearse como un nuevo proyecto a desarrollar.
Sumado a esto hay que decir que la gerencia y los usuarios exigen que los proyectos informtico se
desarrollen con rapidez, y en la medida de lo posible esto debe cumplirse y para ello existen tres maneras de
afrontar un proyecto informtico:
Mejorando la velocidad de desarrollo del proyecto. Ventaja: Permite la entrega rpida del
producto solicitado. Desventaja: Se corre un mayor riesgo
Reduciendo el riesgo en base a una planificacin ms detallada. Ventaja: Se evitan retrasos por
imprevistos. Desventaja: Se avanza ms lento.
Haciendo visible el progreso. Ventaja: Permite disipar la impresin de que se est trabajando lento.
Desventaja: Realmente se est trabajando ms lento.
En las siguientes pginas se ampliar ms sobre la mejor manera de emprender proyectos informticos,
definiendo estrategias y consideraciones a tener para su mejor desarrollo.
ESTRATEGIA BSICA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMTICOS

Si tomsemos 100 msicos de gran calidad y prestigio y los pusiramos en una orquesta sin director no
sonaran como una orquesta de calidad. Indicar a esos msicos que hagan lo mejor que puedan no les
ayudara a saber si deben ir ms rpido o ms lento.
En el desarrollo de proyectos informticos suele darse un desperdicio similar de talento. Equipos de
desarrolladores inteligentes y dedicados utilizan las tcnicas mejores y ms recientes y siguen sin poder
alcanzar sus objetivos.
Para lograr un desarrollo exitoso de proyectos informticos debe plantearse una estrategia basada en cuatro
elementos:
e.
Evitar los errores clsicos
f.
Aplicar las bases del desarrollo
g.
Gestionar los riesgos para evitar un retorno catastrfico
h.
Basarse en la planificacin.
La consideracin de estos cuatro elementos constituye la estrategia bsica para el desarrollo exitoso de un
proyecto informtico.
LAS CUATRO DIMENSIONES DE UN PROYECTO INFORMTICO

Un proyecto informtico se desarrolla a travs de cuatro dimensiones principales: Personas, Proceso,
Producto y Tecnologa.
Las organizaciones ms efectivas en el desarrollo de proyectos informticos optimizan simultneamente las
cuatro dimensiones.
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Manual Terico
PERSONAS
O podramos decir peopleware. La tecnologa no es la respuesta. Los proyectos ms exitosos son los que
sacan provecho del potencial humano de los informticos. Cualquier organizacin que trate seriamente de
mejorar la productividad debe ocuparse primero de temas relacionados con el personal, como la
motivacin, el equipo de trabajo, seleccin del personal y formacin.
Seleccin de personal para equipos de proyectos informticos: Los cinco principios para la
seleccin de personal son:
i.
Mximo talento. Usar poco, pero buen personal.
j.
Trabajo adecuado. Asignar tareas segn la habilidad y motivacin de la gente disponible.
k.
Progresin profesional. Ayudar a la gente a actualizarse por si misma en vez de obligarles a

trabajar donde ms experiencia tienen o donde son ms necesarios.
l.
Equilibrado del equipo. Seleccionar a gente que se complemente y armonice con los dems.
m. Eliminar la inadaptacin. Eliminar y reemplazar a los miembros problemticos lo antes posible.

Organizacin del equipo: Los administradores de centros de informtica sacan provecho de la
estructura de sus equipos para que concuerden con el tamao del proyecto, las caractersticas del
producto y los objetivos de planificacin.
Motivacin: Una persona que carece de motivacin no va a querer trabajar duro y prefiere dejarse
llevar. La motivacin es potencialmente el aliado ms fuerte para el desarrollo exitoso de un proyecto
informtico.
PROCESO
Centrarse en el proceso, procurando hacerlo cada vez ms eficiente puede ser de gran utilidad para el
desarrollo de un proyecto. La clave est en optimizarlos y hacerlos ms giles, ya que en muchos casos se
cae en el error de convertir los procesos en algo agobiante, rgido y burocrtico.
Para lograr procesos tiles y eficientes se necesita:
a.
Evitar la repeticin de trabajo. Si en las ltimas etapas del proyecto hay un cambio en los
requerimientos, es necesario redisear, recodificar y volver a hacer las pruebas. Si ha habido
problemas en el diseo que no se descubren hasta la prueba, se debe volver al diseo
detallado y la codificacin y comenzar de nuevo. Una de las mejores formas de ahorrar tiempo
en los proyectos informticos es orientar el proceso de forma que se evite hacer la misma cosa
dos veces.
b.
Control de calidad. Tiene dos objetivos principales. El primero es asegurarse de que el

producto tiene un nivel de calidad aceptable. El segundo objetivo es detectar los errores del
proceso en el momento en que haya que emplear menos tiempo (y menos diseo) para
corregirlos.
c.
Bases del desarrollo. Hay que definir estndares. A pesar de que los mtodos estndares en
rea de la informtica como la ingeniera de software, entre otras, para el anlisis, diseo,
construccin, integracin y pruebas no van a hacer andar el plan por si solas, pueden evitar que
los proyectos se queden fuera de control. La mitad del desafo en el desarrollo de proyectos
informticos consiste en evitar el desastre y esta es un rea en la que sobresale la aplicacin de
estndares.
d.
Gestin de riesgos. Es una de las tcnicas especficas que se centran en evitar el desastre.
e.
Atencin a los recursos. El objetivo es asegurarse de que cada da se hace todo el trabajo
posible.
f.
Planificacin del ciclo de vida. De manera tal que se sepa desde y hasta cuando se utilizarn
los recursos en el proyecto.
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g.
Manual Terico
Orientacin al cliente. Los informticos han aprendido que desarrollar proyectos a partir de la
especificacin solo es la mitad del trabajo. La otra mitad es ayudar al cliente a definir el
producto que desea. Mtodos como la entrega por etapas, entrega evolutiva, prototipado
evolutivo, prototipado deshechable y negociacin conveniente aportan ventajas en esta rea.
PRODUCTO
La dimensin ms tangible del cuarteto es la dimensin producto, y ocuparse del tamao y caractersticas
del producto plantea enormes oportunidades de reducir la planificacin. Al reducir el conjunto de
prestaciones del producto se reduce el plan.
El total en la reduccin sobre el plan que se obtiene al ajustar en el tamao y las caractersticas del producto
slo se ve limitado por el concepto de producto que tiene el cliente y la creatividad de equipo.
Las siguientes caractersticas del producto determinan la rapidez y eficiencia con que el mismo ser
desarrollado:
Tamao de producto. Puesto que el esfuerzo para construir el producto se incrementa
exponencialmente ms rpido que el tamao del producto en s, la reduccin del tamao mejorar la
velocidad del desarrollo en la misma proporcin.
Caractersticas del producto. Tales como: Rendimiento, uso de memoria, robustez y fiabilidad.
TECNOLOGA
Una forma rpida de desarrollar proyectos eficaces y eficientes es pasar de usar herramientas menos
efectivas a otras ms efectivas. En la historia del desarrollo de software, por ejemplo, uno de los cambios de
mayor influencia fue el paso de lenguajes de bajo nivel a lenguajes de alto nivel.
SINERGIA
Hay un momento en que ocuparse de la gente, el proceso, el producto y la tecnologa se convierte en un
todo. Lo que debe buscarse es que los resultados alcanzables combinando estos cuatro elementos sean
mayores a la suma de los mismos.
BUSCANDO UN DESARROLLO EFICIENTE DE PROY ECTOS INFORMTICOS

Hay diversos enfoques acerca de cmo debe emprenderse un proyecto informtico. He aqu una
comparacin de ellos:
EFECTO DEL ENFOQUE DE DESARROLLO EN EL..

Enfoque de Desarrollo
...Plan
...Costo
...Producto
Mtodo Normal
Medio
Medio
Desarrollo Eficiente (equilibrio de costo, plan

y funcionalidad)
Mejor
media
Desarrollo eficiente (orientado al mejor plan)
Mucho
mejor
que la media
Algo mejor que

la media
Algo mejor que la

media
Desarrollo rpido a fondo
El ms
posible
Peor que
media
Peor que la media
que
la
corto
Mejor
media
Medio
que
la
la
Mejor
media
que
la
De ms est decir que el mejor enfoque es el segundo, ya que con el se logra un equilibrio, mejorando en las
tres categoras (Plan, costo y producto). Mucha gente alcanza sus objetivos de planificacin solamente
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Manual Terico
evitando los errores clsicos, sentando las bases para el desarrollo y gestionando los riesgos. Descubren que
despus de todo no necesitaban un proyecto rpido, solo necesitaban organizarse!.
Esa es la clave.
ERRORES CLSICOS EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS INFORMTICOS

Algunas tcnicas de desarrollo de proyectos informticos han sido elegidas con tanta frecuencia, por tanta
gente, con resultados tan malos y predecibles que son dignas de ser llamada errores clsicos. Muchos de
los errores tienen una apariencia seductora. Necesitamos salvar un proyecto retrasado? metamos ms
gente! tenemos que reducir el plan? Planifiquemos de forma ms agresiva! algunos de los miembros
clave incomodan al resto del equipo? Esperemos a que se acabe el proyecto para despedirlo! hay que
acelerar el proyecto para acabar? Tomemos cuantos informticos hayan disponibles y que comiencen lo
antes posible!
Los informticos, directivos y clientes normalmente tienen buenas razones para tomar las decisiones que
toman, y la apariencia seductora de los errores clsicos es una de las razones de que esos errores se
cometan tan a menudo. Pero debido a que se han cometido muchas veces sus consecuencias se han hecho
fciles de predecir.
Para facilitar su estudio se ha dividido la lista empleando las dimensiones de un proyecto informtico:
personas, proceso, producto y tecnologa.
PERSONAS
A continuacin aparecen algunos errores clsicos relacionados con las personas:
n.
Motivacin dbil. Muchas veces los directivos toman decisiones que minan la moral como ser:
dar nimos a diario al principio, para pedir horas extras a la mitad, o irse de vacaciones cuando
el equipo est incluso trabajando horas extras, dar recompensas de poco valor, etc.
o.
Personal mediocre. Despus de la motivacin, la capacidad individual de los miembros del

equipo y sus relaciones como equipo tienen la mayor influencia en la productividad. Muchas
veces los directivos contratan al personal que est disponible ms pronto (y a menor costo) en
lugar de basarse en un perfil de capacidad en consonancia con las necesidades del proyecto.
p.
Empleados problemticos incontrolados. Un fallo al tomar una decisin acerca del empleado
problemtico es una de las quejas ms comunes del los miembros del equipo con respecto a
sus superiores. Una manzana podrida puede estropear el proyecto completo.
q.
Hazaas. Algunos informticos ponen un gran nfasis en la realizacin de hazaas en los

proyectos. Pero lo que hacen tiene ms de malo que de bueno. Es mejor tener progresos
firmes y consistentes, que desarrollar proyectos en tiempo y esfuerzo record, los cuales, si
bien son meritorios, corren un riesgo extremo.
r.
Aadir ms personal a un proyecto retrasado. Este es quizs el ms clsico de los errores

clsicos. Cuando un proyecto se alarga, aadir ms gente puede quitar ms productividad a los
miembros del equipo de la que aaden los nuevos miembros
s.
Oficinas repletas y ruidosas. La mayora de los informticos consideran sus condiciones de

trabajo como insatisfactorias. Cerca del 60% de ellos considera que no tienen suficiente
silencio ni privacidad.
t.
Fricciones entre los usuarios y los informticos. A los clientes puede parecerles que los
informticos no cooperan cuando rehsan comprometerse con el plan propuesto por los
clientes o cuando fallan al entregar lo prometido. Por su parte a los informticos puede
parecerles que los clientes no son razonables cuando insisten en planes irreales o cambios en
los requerimientos despus de que estos han sido fijados. El principal efecto de estas fricciones
es la mala comunicacin, y los efectos secundarios de la mala comunicacin incluyen el pobre
entendimiento de los requerimientos, el pobre diseo de la interfaz de usuario y, en el peor de
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Manual Terico
los casos, el rechazo del cliente hacia el producto. Adems, remediar estas fricciones consume
tiempo y distraen tanto a desarrolladores como a clientes, del trabajo real en el proyecto.
u.
Expectativas poco realistas. El gerente de proyectos informticos debe tener el valor y la

firmeza de corregir una expectativa irrealista del cliente. Este problema tiene variantes, ya que
en algunos casos son los directivos del proyecto quienes se buscan problemas al pedir recursos
y proponer plazos basndose en estimaciones demasiado optimistas.
v.
Falta de un promotor efectivo del proyecto. Para soportar muchos de los aspectos del
desarrollo exitoso de proyectos informticos es necesario un promotor de alto nivel,
particularmente para: hacer una planificacin realista, llevar el control de cambios e introducir
nuevos mtodos de desarrollo. Sin un promotor ejecutivo efectivo el resto de personal de alto
nivel de la institucin puede forzar a que se acepten plazos irreales o hacer cambios que
debiliten el proyecto.
w. Falta de participacin de los implicados. Las personas que deben participar en el proyecto
incluyen: promotores, ejecutivos, responsables del equipo, miembros del equipo, personal de
ventas, usuarios finales, clientes, y cualquiera que juegue algn papel en el proyecto.
x.
Falta de participacin del usuario. Los proyectos que no implican al usuario desde el principio
corren el riesgo de ser imprecisos en cuanto a requerimientos y vulnerables a que se consuma
tiempo en prestaciones descubiertas demasiado tarde.
y.
Ilusiones. Las ilusiones no son solo optimismo. Realmente consisten en cerrar los ojos y esperar
que todo funciones cuando no se tienen bases razonables para pensar que ser as. Las
ilusiones al principio del proyecto llevan a grandes explosiones al final.
PROCESO
Los errores relacionados con el proceso retrasan los proyectos, malgastando el esfuerzo y talento del
personal. A continuacin se enumeran algunos de los peores errores relacionados con el proceso:
a.
Planificacin excesivamente optimista. Fijar un plan excesivamente optimista predispone a

que el proyecto falle por infravalorar el alcance del proyecto, afectando la planificacin
efectiva, y reduciendo las actividades crticas para el desarrollo, como el anlisis de
requerimientos o el diseo. Tambin supone una excesiva presin para los desarrolladores,
quienes a largo plazo se ven afectados en su moral y su productividad.
b.
Gestin de riesgos insuficiente. Hay que dejar tiempo y recursos de reservas para afrontar los
imprevistos. Con solo que vaya mal una cosa se retrasar el proyecto.
c.
Fallos de los contratados. Las compaas contratan a veces la realizacin de partes de un

proyecto cuando tienen demasiada prisa hacer el trabajo en casa. Pero los contratados
frecuentemente entregan su trabajo tarde, con una calidad inaceptable o que falla al no
coincidir con la especificacin. Riesgos como requerimientos mal definidos pueden ser
enormes cuando se contrata a alguien externo, y esto puede ocasionar retrasos en el proyecto
en lugar de acelerarlo.
d.
Planificacin insuficiente. Si no se planifica para tener un proyecto exitoso, no se puede

esperar que el mismo se de.
e.
Abandono de las planificacin bajo presin. Es comn en el rea de informtica el hacer

planes y abandonarlos en cuanto se presenta un problema. A partir de ese punto el trabajo no
tiene coordinacin ni elegancia. Se falla en no crear un plan alternativo o no tener un plan de
contingencias.
f.
Prdida de tiempo en el inicio difuso. Es mucho ms fcil, barato y menos arriesgado suprimir
unas pocas semanas o meses del inicio difuso en vez de comprimir el plan de desarrollo en ese
mismo tiempo.
g.
Escatimar en las actividades iniciales. Los proyectos que se aceleran intentando acortar las
actividades no esenciales suelen terminar mal. Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo de
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Manual Terico
software es comn acortar actividades como el anlisis de requerimientos, la arquitectura y el

diseo, dado que estos no producen cdigo. Es comn que cuando se pregunta por el diseo
en un proyecto desastroso el responsable diga No hemos tenido tiempo de hacer el diseo.
h.
Diseo inadecuado. Un caso especial de escatimar en las actividades iniciales es diseo

inadecuado. Proyectos acelerados generan un diseo indeterminado, dominado por las
conveniencias ms que por la calidad requerida.
i.
Escatimar en el control de la calidad. En los proyectos que se hacen con prisa suele cortarse
por lo sano, eliminando las revisiones, la planificacin de pruebas y realizando solo actividades
superficiales. Esto es contraproducente. A la larga, acortar en un da las actividades de control
de calidad al comienzo del proyecto probablemente supondr de 3 a 10 das de actividades
finales.
j.
Control insuficiente de la directiva. Sobre todo cuando hay poco control para detectar a
tiempo los signos de posibles retrasos en el plan, ya sea porque no se definieron al principio o
porque se abandonaron en el camino.
k.
Convergencia prematura o excesivamente frecuente. Bastante antes de la fecha en que se

haya programado entregar un producto, hay un impulso para preparar el producto para la
entrega, mejorar el rendimiento del producto, imprimir la documentacin final, registrar las
ayudas, etc. En proyectos hechos con prisa hay una tendencia a forzar prematuramente la
convergencia. Estos intentos son prdida de tiempo y prolongan el plan.
l.
Omitir tareas necesarias en la estimacin. El esfuerzo omitido suele aumentar el plan de

desarrollo en un 20 o 30 %.
m. Planificar ponerse al da ms adelante. Si se ha trabajado 3 meses en un proyecto y se ha

logrado nicamente lo correspondiente a 2 meses Qu hacer? En muchos proyectos se
plantea recuperar el retraso ms tarde, pero nunca se hace. En realidad se aprende ms sobre
el producto conforme se est construyendo, incluyendo ms sobre lo que llevar su
construccin. Estos conocimientos necesitan reflejarse en una reestimacin del plan.
n.
Desarrollo a destajo. Algunas organizaciones piensan que el desarrollo de actividades libre, tal
como salga, al mejor criterio de cada informtico es el camino para el desarrollo de proyectos
informticos. Grave error.
PRODUCTO
Estos son los errores clsicos relacionados con la forma en que se define un producto:
a.
Exceso de requerimientos. Algunos proyectos tienen ms requerimientos de los que realmente

necesitan, desde el mismo inicio. Hay que identificar las prestaciones complejas, ya que por
regla general estas suelen ser las de menos inters para el usuario, y las que requieren ms
trabajo para el informtico.
b.
Cambio de las prestaciones. Incluso si se han evitado los requerimientos excesivos, los
proyectos sufren un promedio del 255 de cambios en los requerimientos a lo largo de su vida. Y
esto puede ser grave si se trabaja con plazos y recursos ajustados.
c.
Informticos meticulosos. Los informticos encuentran fascinante la nueva tecnologa, y a

veces estn ansiosos por probar nuevas prestaciones de sus herramientas, las necesite o no el
producto solicitado. El esfuerzo requerido para disear, implementar, probar, documentar, o
mantener estas prestaciones innecesarias alarga el plan.
d.
Estira y encoge en la negociacin. Suele suceder que un directivo apruebe el retraso de un

plan de un proyecto porque se haya dado cuenta de que el plan estaba errado, pero que
despus aada nuevas tareas al mismo plan. Esto, obviamente, solo puede ir en detrimento del
plan.
e.
Desarrollo orientado a la investigacin. Caso particular del desarrollo de software. Si el

proyecto fuerza los lmites de la informtica porque necesita la creacin de nuevos algoritmos
89/107
Manual Terico
o nuevas tcnicas de computacin, no estamos desarrollando software, estamos investigando

en software. Los planes de desarrollo de software deben ser razonablemente predecibles.
TECNOLOGA
El resto de los errores clsicos estn relacionados con el uso correcto o incorrecto de la tecnologa:
a.
Sndrome de la panacea. Cuando el equipo del proyecto se aferra solo a una nueva tcnica,
tecnologa o proceso rgido, y espera resolver con ello sus problemas, est inevitablemente
equivocado.
b.
Sobreestimacin de las ventajas del empleo de nuevas herramientas. Los beneficios de las
nuevas tcnicas son parcialmente desplazados por las curvas de aprendizaje que llevan
asociadas y aprender a utilizar nuevas tcnicas para aprovecharlas al mximo lleva tiempo. Las
nuevas tcnicas, adems, suponen nuevos riesgos que solo se descubren con su uso. Un caso
especial de sobreestimaciones de las mejoras se produce cuando se reutilizan cdigo o
materiales de proyectos anteriores. Este tipo de reutilizacin suele ser efectiva pero no se gana
tanto tiempo como se espera.
c.
Cambiar de herramientas a mitad de proyecto. Es un viejo recurso que funciona raramente.

Puede tener sentido actualizar incrementalmente, dentro de una misma lnea de productos
(versin 1.0 a versin 2.0). Pero a medio camino, la curva de aprendizaje, rehacer el trabajo y
los inevitables errores, anulan cualquier posible beneficio.
d.
Falta de control automtico del cdigo fuente. De nuevo hablando de software. Sin l, si dos
desarrolladores estn trabajando en la misma parte del programa, deben coordinar su trabajo
manualmente. Pero invariablemente, alguno sobrescribir el trabajo del otro.
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Manual Terico
BASES DEL DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMTICOS

Los fundamentos tienen al menos tanta influencia como los tcnicos en la planificacin de desarrollos.
La gestin normalmente controla las tres magnitudes del tringulo de equilibrio clsico (planificacin, costo
y producto).
Los fundamentos de gestin consisten en determinar el tamao del producto (incluyendo funcionalidad,
complejidad y otras caractersticas del producto), asignando los recursos apropiados a un producto de ese
tamao, creando un plan para aplicar esos recursos y luego controlando y dirigiendo esos recursos para
impedir que el proyecto se desve.
BASES DE GESTIN
ESTIMACIN Y PLANIFICACIN
Los proyectos bien ejecutados pasan por tres etapas bsicas para crear una planificacin. Primero se estima
el tamao del proyecto, luego se estima el esfuerzo necesario para construir un producto con ese tamao y
por ltimo se realiza una planificacin, basndose en la estimacin de esfuerzo.
La planificacin y estimacin son las bases de desarrollo porque una estimacin incorrecta reduce la
eficiencia en el desarrollo. Una estimacin correcta es una condicin necesaria para la planificacin efectiva,
que adems es esencial para un desarrollo eficiente.
La planificacin de un proyecto informtico incluye las actividades siguientes:
Estimacin y planificacin
Determinar el nmero de personas que deben participar en el equipo del proyecto, que habilidades
tcnicas son necesarias, cuando aumentar el nmero de personas y quien participar.
Decidir como organizar el equipo
Elegir el modelo de ciclo de vida que se va a utilizar (proyecto de software)
Gestin de riesgos
Tomar decisiones estratgicas, tales como controlar el conjunto de prestaciones del producto y
decidir si hay que comprar o crear algunas partes del producto.
SEGUIMIENTO
Una vez que se haya planificado el proyecto hay que seguir el proceso de desarrollo para comprobar que se
est cumpliendo el plan previsto: que satisface sus objetivos de planificacin, coste y calidad.
Normalmente el control de seguimiento en el nivel de gestin incluye: listas de tareas, reuniones e informes
sobre el estado, revisiones de hitos, informes de presupuestos y dems gestiones. El control de seguimiento
en el nivel tcnico normalmente incluye las intervenciones y revisiones tcnicas y las entradas de calidad
que controlan si los hitos se consideran terminados.
El seguimiento es fundamental. Si no existe no se puede saber si el pan se est llevando a cabo ni lo que se
debera hacer despus. Tampoco habra forma de controlar los riesgos.
MEDIDAS
Una de las formas de progresar en centro de informtica, a largo plazo es recoger datos mtricos para
analizar la calidad y productividad de los productos y servicios creados.
Prcticamente todos los proyectos recogen datos sobre los costos y la planificacin. Pero estos datos son
limitados y no ayudan mucho a reducir los costes o a disminuir la planificacin.
91/107
Manual Terico
Recoger ms datos puede suponer mucho ms tiempo. Si adems de datos de costo y planificacin se
obtienen datos histricos como el tamao de los programas en lneas de cdigo, o en cualquier otra medida,
se tendrn las bases para la planificacin de proyectos futuros, que siempre es mejor que el instinto. Cuando
el jefe diga: Pueden desarrollar este producto en 9 meses?, podremos decir: Nunca organizacin nunca
ha desarrollado un producto de ese tamao en menos de 11 meses y el tiempo medio para tal producto es
de 13 meses.
Para realizar el desarrollo de forma eficiente se necesita tener conocimientos bsicos sobre las medidas o
mtricas del software.
BASES TCNICAS
GESTIN DE REQUERIMIENTOS
Es el proceso que consiste en reunir requerimientos; plasmarlos en un documento, correo electrnico,
cuaderno de interfaz de usuario, prototipo ejecutable o cualquier otro formato; hacer un seguimiento del
diseo y del servicio informtico a producir; y gestionar los cambios para el resto del proyecto.
Es muy comn que los desarrolladores se lamenten de los problemas asociados a los mtodos de gestin de
requerimientos tradicionales, siendo la mayora de ellos demasiado rgidos.
Algunos mtodos pueden ser demasiado rgidos, pero la alternativa que ofrecen suele ser peor. Un estudio
realizado en ms de 8,000 proyectos encontr que las tres razones principales por la que los proyectos eran
entregados tarde, por encima del presupuesto y con menos funcionalidad de la que se esperaba se deban a
fallas en la gestin de requerimientos: falta de informacin del usuario, requerimientos incompletos y
cambios en los requerimientos.
El xito de la gestin de requerimientos depende del conocimiento de suficientes mtodos diferentes, de
forma que es posible escoger los ms apropiados para un proyecto especfico.
En el caso de un proyecto de desarrollo de software. Las bases de la gestin de requerimientos son:
Metodologas de anlisis de requerimientos, incluyendo anlisis estructurado, anlisis estructurado

de datos y anlisis orientado a objetos.
Mtodos para crear el modelo del sistema, como diagramas de clases, diagramas de flujos de datos,
diagramas entidad-relacin, notacin del diccionario de datos y diagramas de estado-transicin.
Mtodos de comunicacin, como el Desarrollo Conjunto de Aplicaciones (JAD), prototipazo de la

interfaz del usuario y mtodos generales de entrevistas.
Las relaciones entre la gestin de requerimientos y los diferentes modelos del ciclo de vida,
incluyendo prototipazo evolutivo, entrega por etapas, espiral, cascada y codificar y corregir.
La gestin de requerimientos proporciona de dos formas diferentes una gran influencia en la velocidad de
desarrollo de un servicio informtico:
a)
En primer lugar, la recogida de requerimientos es un paso que tiende a hacerse sin prisas,
comparado con otras actividades del desarrollo del servicio. Si este paso se acelera, sin perjudicar la
calidad, se puede disminuir en conjunto el tiempo de desarrollo.
b) En segundo lugar, obtener un requerimiento como es debido en el primer paso normalmente

cuesta de 50 a 200 veces menos que si se espera a las fases de construccin o mantenimiento.
DISEO
Del mismo modo que tiene sentido crear una serie de bocetos antes de construir una casa, tiene sentido
crear una arquitectura y un diseo antes de construir un servicio informtico. Un error de diseo que no se
detecta hasta la fase de comprobacin, necesita 10 veces ms tiempo para arreglarlo que si se detectara en
la fase de diseo.
Los temas bsicos cuando se habla de arquitectura y diseo son:
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Manual Terico
Principales estilos de diseo (como diseo orientado aobjetos, diseo estructurado, diseo
orientado a la estructura de datos).
Conceptos fundamentales del diseo (como ocultamiento de informacin, modularidad,

abstraccin, encapsulacin, cohesin, asociacin, jerarqua, herencia, polimorfismo, algoritmos
bsicos y estructuras de datos bsicas).
Enfoques de diseo estndar en reas generalmente duras (incluyendo manejo de excepciones,

internacionalizacin y localizacin, portabilidad, almacenamiento de cadenas, entrada/salida,
gestin de memoria, almacenamiento de datos, diseo de bases de datos, rendimiento y
reutilizacin).
Consideraciones de diseo propias del servicio informtico que se est produciendo (aplicaciones
financieras, aplicaciones cientficas, sistemas en tiempo real, software de seguridasd crtica, entre
otros).
Esquemas de arquitectura (como organizacin de subsistemas, niveles, estilos de comunicacin de

subsistemas, etc.)
Uso de herramientas para diseo.
Es posible contruir un servicio informtico sin disearlo primero. Sin embargo, el diseo es la base de la
construccin, planificacin, seguimiento y control del proyecto, y ese diseo efectivo es imprescindible para
conseguir la velocidad mxima de desarrollo.
CONSTRUCCIN
En el momento en que se llega la construccin ya se ha llevado a cabo la mayor parte del trabajo para el
xito o fracaso del proyecto. Tanto la gestin de requerimientos como el diseo ofrecen una mayor
influencia en el desarrollo de un servicio informtico que la construccin. En estas actividades los cambios
pequeos pueden marcar una gran diferencia en la planificacin.
La construccin no ofrece muchas posibilidades de reduccin, pero el trabajo de construccin es tan
detallado y laborioso que es importante hacerlo bien. Si en un principio la calidad del servicio no es ptima
es casi imposible volver hacia atrs y mejorarla. No es efectivo hacerlo dos veces.
Aunque la construccin es una actividad de bajo nivel, se presenta la posibilidad de perder el tiempo en
cosas poco eficientes o de despistarse en tareas que, aunque no son crticas, consumen tiempo. Por
ejemplo, se puede perder tiempo en depurar cdigo intil, o ejecutar con esmero pequeas secciones del
sistema antes de saber si es necesario afinarlas.
Los malos mtodos de construccin pueden introducir errores sutiles que pueden requerir das o incluso
semanas para encontrarlos y corregirlos. A veces se puede perder tanto tiempo en encontrar un error de un
programa como en tener que volver a disear o implementar un mdulo mal diseado.
Las bases de la construccin incluyen los temas siguientes:
Mtodos de codificacin (incluyen las variables y funciones, presentacin y la denominacin de

documentacin).
Conceptos relativos a los datos (incluyendo el mbito, persistencia y momento de asignacin).
Directrices para utilizar tipos de datos especficos (incluyendo los nmeros en general, enteros,
punto flotante, caracteres, cadenas de caracteres, volanos, constantes, vectores y punteros).
Conceptos relativos al control (incluyendo la organizacin lineal del cdigo, uso de condicionales,
control de bucles, utilizacin de expresiones booleanas, control de la complejidad y utilizacin de
estructuras de control poco usuales, como goto, return y procedimientos recursivos).
Aserciones y otros mtodos de deteccin de errores, centrados en el cdigo.
Reglas para compactar cdigo dentro de rutinas, mdulos, clases y archivos.
Mtodos de depueracin y comprobacin de unidades.
Estrategias de integracin (como la integracin incremental y desarrollo evolutivo).

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Manual Terico
Estrategias y mtodos para afinamiento del cdigo.
Las ventajas, inconvenientes y detalles del lenguaje de programacin que se est utilizando.
Uso de herramientas de construccin (incluyendo entornos de programacin, soporte para grupos

de trabajo, como correo electrnico y el control del cdigo fuente, bibliotecas de cdigo y
generadores de cdigo).
Algunas de las bases anteriores requieren tiempo, aunque en la vida del proyecto en general ahorran
tiempo. Es mejor ir ms despacio pero ser ms cuidadoso, ya que hay bastantes servicios informticos que
tienen demasiados fallos y tienen que volver a hacerse.
Las buenas construcciones previenen la creacin de nidos de ratas de cdigo indescifrable, que hacen que el
proyecto se pare lenta y ruidosamente cuando una persona se enferma, cuando se descubre un fallo crtico
o, simplemente, cuando se necesita hacer algn cambio.
De esta manera se mejoran las previsiones y el control que se tiene sobre el proyecto y se incrementa la
probabilidad de entregarlo a tiempo.
BASES DEL CONTROL DE CALIDAD

Al igual que las bases de gestin y tcnicas, las bases de control de calidad proporcionan un apoyo
fundamental para obtener la mxima eficiencia y eficacia en el desarrollo de un servicio informtico. Cuando
un producto informtico tiene demasiados errores, los desarrolladores emplean ms tiempo corrigindolo
que construyndolo. La clave principal para no cometer errores es prestar atencin a las bases de control de
calidad desde el primer da.
Algunos proyectos intentan ahorrar tiempo reduciendo el tiempo que se emplea en el diseo y las revisiones
peridicas. Otros (que van retrasados) intentan recuperar el tiempo perdido reduciendo las pruebas, lo cual
es bastante sensible para la reduccin porque normalmente es el camino crtico al final del proyecto. Estas
son algunas de las peores decisiones que una persona que desea realizar en forma eficiente y eficaz un
producto informtico puede tomar, porque al aumentar la calidad (desde el punto de vista de menor tasa de
defectos) se reduce el tiempo de desarrollo.
Pocas son las organizaciones que tienen una tasa de defectos extremadamente baja.
Los proyectos que se realizan con prisas son particularmente vulnerables a engaos en cuanto al nivel de
calidad del que lo desarrolla. Cuando se tienen prisas se hacen recortes porque solo faltan 30 das para la
entrega. En vez de escribir un mdulo de impresin completamente distinto, se hace a partir del mdulo de
visualizacin en pantalla. Se sabe que el diseo es malo, que no es ampliable o de mantenimiento fcil, pero
no hay tiempo de hacerlo bien. Se tienen prisas por terminar el producto, de forma que uno se siente
obligado a tomar el camino ms corto.
Tres meses ms tarde el producto an no se ha terminado, y empiezan a aparecer los problemas derivados
de esos recortes. Se encuentra con que los usuarios no estn contentos con la forma de imprimir, y que la
nica manera de satisfacer sus requerimientos es aumentando significativamente la funcionabilidad del
mdulo de impresin. Desafortunadamente, hace tres meses el mdulo de impresin y el de visualizacin
en pantalla se han ido entrelazando. Redisear el mdulo de impresin y separarlo del de visualizacin es
una operacin difcil, que consume tiempo y es susceptible a errores.
El resultado es que en un proyecto que se supona que prestaba especial atencin al desarrollo de una
planificacin lo ms corta posible, se pierde el tiempo en las actividades siguientes:
Disear e implementar el mdulo de impresin ya que la mayora del cdigo se deshechar. El

tiempo que se emple en la prueba y depuracin del mdulo de impresin tambin se desperdici.
El tiempo adicional que se debe emplear para separar el mdulo de impresin del mdulo de
visualizacin por pantalla.
Se debe emplear tiempo de prueba y depuracin adicional en asegurar que el cdigo de

visualizacin que se ha modificado sigue funcionando despus de separarlo del mdulo de
impresin.
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El nuevo mdulo de impresin, que debera haberse diseado como una parte integral del sistema,
se ha diseado fuera del sistema existente.
Todo esto sucede, cuando el nico coste necesario (si se hubieran tomado las decisiones apropiadas en el
momento correcto) era el diseo e implementacin del mdulo de impresin,
Este ejemplo es bastante comn. El nmero de defectos que se presentan cuando los informticos lanzan
productos bajo una excesiva presin es hasta cuatro veces mayor. En los proyectos que tienen problemas de
planificacin, se suelen obsesionar por por trabajar ms duro, en vez de trabajar de la forma ms ingeniosa.
Prestar atencin a la calidad es como si fuera un lujo.
Decidir al principio de un proyecto no centrarse en la deteccin de errores equivale a la decisin de
posponer la deteccin de defectos hasta ms tarde, cuando ser ms cara y consumir ms tiempo. No es
una decisin racional cuando el tiempo apremia.
Si se pueden prevenir o detectar los defectos y eliminarlos pronto se obtiene una ventaja significativa en la
planificacin. Los estudios han demostrado que revisar errores de requerimientos, diseo y producto
desarrollado normalmente consume del 40 al 50% de del coste total del desarrollo del producto. Como regla
emprica, cada hora que se emplea en prevenir defectos reduce el tiempo empleado en la recuperacin de 3
a 10 horas. En el peor caso, revisar un problema de requerimientos, una vez que el producto est en
funcionamiento, normalmente cuesta de 50 a 200 veces ms que lo que costara revisar el problema cuando
est en fase de requerimientos. Dado que ms del 60% de los errores se dan en tiempo de diseo, se
pueden ahorrar grandes cantidades de tiempo detectando los errores antes de hacer la prueba del
producto.
MTODOS PARA EL CONTROL DE CALIDAD

PRUEBA
El mtodo ms comn de control de calidad es indudablemente la prueba de ejecucin: encontrar errores al
ejecutar el programa y ver lo que hace. Las dos clases ms comunes de pruebas de ejecucin son las pruebas
individuales, en las cuales el informtico comprueba su propio producto para verificar si funciona
correctamente, y las pruebas del sistema, en las que un probador independiente comprueba si el sistema
funciona como se esperaba.
La eficacia de las pruebas vara enormemente. La prueba individual puede encontrar del 10 al 50% de los
defectos de un programa, y la prueba del sistema del 20 al 60% . Al unir las dos, la tasa acumulada de
deteccin de defectos suele ser menor del 60%. Los errores que no se localizan se pueden encontrar por
otras tcnicas de deteccin de errores, probablemente cuando el producto ya est en funcionamiento.
La prueba es la oveja negra en lo que respecta mtodos de control de calidad y velocidad de desarrollo.
Realmente se puede hacer tan mal como para retrasar la entrega de un producto, pero si se hace bien
puede descubrir que la calidad del producto es demasiado baja para lanzarlo y que el mismo debe retrasarse
hasta se pueda mejorar.
La mejor forma de fomentar la prueba, para poder entregar el producto lo ms pronto posible, es preparar
un plan antes de obtener las malas noticias; establecer la prueba de forma que si se dan malas noticias, la
prueba permita lanzar el producto tan pronto como sea posible.
REVISIONES TCNICAS
Incluyen toda clase de revisiones que se utilizan para detectar defectos en requerimientos, diseo, cdigo,
casos de prueba o cualquier otro artefacto del proyecto. Las revisiones varan en cuanto a nivel de
formalidad y eficacia y juegan un papel ms crtico en la velocidad del desarrollo que las pruebas.
REUNIONES
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Las reuniones informales son el tipo ms comn de revisin. El trmino reunin se define
aproximadamente y se refiere a cualquier tipo de reunin en la que dos o ms desarrolladores de proyectos
revisan el trabajo tcnico con el objetivo de mejorar la calidad y detectar errores antes de la prueba.
Una reunin puede detectar un defecto en los requerimientos, en tiempo de especificacin, antes de que se
realice el diseo o se cree el producto. Con este mtodo pueden detectarse entre el 30 y 70% de los errores
en un proyecto informtico.
INSPECCIONES
Las inspecciones son un tipo de revisin tcnica formal, que ha demostrado ser extremadamente efectivo en
la deteccin de errores de un proyecto. Con las inspecciones, los desarrolladores reciben una preparacin
especial y juegan un papel especfico durante las mismas.
El moderador se vuelca a trabajar en el producto para inspeccionarlo antes de la reunin de inspeccin.
Los revisores examinan el producto antes de la reunin y utilizan listas de control para estimular su
revisin. Durante la reunin de inspeccin, el autor normalmente comenta el material inspeccionado, los
revisores identifican los errores y el secretario guarda los errores. Despus de la revisin el moderador
genera ujn informe sobre la inspeccin, describiendo cada uno de los defectos e indicando lo que se har
con ellos.
Al igual que en las reuniones, las inspecciones se pueden utilizar para detectar defectos antes de la prueba.
Se pueden utilizar para detectar errores en requerimientos, prototipos de interfaz de usuarios, diseo,
cdigo, etc. Las inspecciones encuentran entre un 60 y 90% de defectos en un proyecto informtico.
GESTIN DE RIESGOS
Si quiere apostar seguro vaya a Las Vegas y juegue a las mquinas tragamonedas. Los casinos han calculado
minuciosamente las probabilidades y han determinado que pueden obtener beneficios incluso cuando las
mquinas paguen hasta el 97% del dinero que entra en ellas, es decir que recuperar el 97% de lo que
invierta (el costo de su diversin ser un 3%). Si no le gustan las tragamonedas, pruebe jugar blackjack y
contar las cartas para aprovecharse de las probabilidades.
Si Las Vegas le resulta aburrida, los proyectos informticos pueden ser el juego apropiado para Ud. Los
proyectos de software incluyen un amplio conjunto de riesgos que intimidara hasta a los ms osados
apostadores de Las Vegas.
Cambios en los requerimientos del usuario, mala estimacin de la planificacin, personal contratado poco
fiable, falta de experiencia en la gestin, problemas de personal, problemas con la tecnologa, cambio de las
leyes del gobierno, entre otros, son solo algunos de los riesgos que se corren en un proyecto informtico. La
probabilidad de que un proyecto complejo finalice en el tiempo estimado tiende a cero.
Hay una serie de mtodos de gestin de riesgos que pueden prevenir desastres como estos, y que le harn
aprender mucho de ellos antes de lo que aprendera a contar las cartas en el blackjack.
El control de riesgos tiene una serie de problemas. Los proyectos que llevan un control efectivo son menos
excitantes que los que no lo hacen. Perder el miedo que supone tener que decirle a su jefe que el proyecto
tiene que retrasarse tres meses por un problema que nunca haba mencionado. Dejar de ser un hroe por
trabajar noches y fines de semana durante seis meses sin descanso.
El control de riesgos en proyectos informticos es un tema relativamente nuevo, pero ya existe informacin
suficiente como para estudiarlo a profundidad. En este captulo nos limitaremos a analizar los riesgos en la
planificacin ignorando los riesgos sobre costos y produccin.
ELEMENTOS DE LA GESTIN DE RIESGOS

La funcin de la gestin de riesgos en los proyectos informticos es identificar, estudiar y eliminar las
fuentes de riesgo antes de que empiecen a amenazar la finalizacin satisfactoria de un proyecto informtico.
Hay varios niveles en la gestin de riesgos:
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1.
Control de crisis: Apagar el fuego; controlar los riesgos solo cuando se han convertido en
problemas
2.
Arreglar cada error: Detectar y reaccionar rpidamente ante cualquier riesgo, pero solo despus de
que se ha producido.
3.
Mitigacin de riesgos: planificar con antelacin el tiempo que necesitara para cubrir riesgos en
caso de que ocurran, pero no intentar eliminarlos inicialmente.
4.
Prevencin: Crear y llevar a cabo un plan como parte del proyecto para identificar los riesgos y
evitar que se conviertan en problemas.
5.
Eliminacin de las causas principales: Identificar y eliminar los factores que puedan hacer posible
la presencia de algn tipo de riesgo.
ESTIMACIN DE RIESGOS
Esta tarea se compone de tres partes:
Identificacin de riesgos: genera una lista de riesgos capaces de romper la planificacin del
proyecto.
Anlisis de riesgos: Mide la posibilidad y el impacto de cada riesgo y los niveles de riesgo de los
mtodos alternativos.
Asignacin de prioridades a los riesgos: genera una lista de riesgos ordenados por su impacto. Esta
lista sirve como base para el control de riesgos.
CONTROL DE RIESGOS
Esta tarea tambin se compone de de tres partes:
Planificacin de la gestin de riesgos: Genera un plan para tratar cada riesgo significativo. Tambin
asegura que los planes para la gestin de riesgos de cada uno de los riesgos individuales son
consistentes entre s y con el plan del proyecto.
Resolucin de riesgos: es la ejecucin del plan para resolver cada uno de los riesgos significativos.
Monitorizacin de riesgos: Es la supervisin del progreso de las actividades de anulacin de

elementos de riesgo.
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
El primer paso en la gestin de riesgos es la identificacin de los factores que introducen un riesgo en un
proyecto informtico.
Los riesgos ms habituales en un proyecto informtico son:
1.
Cambios en los requerimientos
2.
Meticulosidad en requerimientos o de los informticos que realizarn el proyecto.
3.
Escatimar en la calidad
4.
Planificaciones demasiados optimistas
5.
Diseo inadecuado
6.
Sndrome de la panacea
7.
Desarrollo orientado a la investigacin
8.
Personal mediocre
9.
Errores en la contratacin de outsourcing o personal externo
10. Diferencias entre los informticos y los usuarios
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Otros riesgos que vale la pena identificar pueden clasificarse as:

En la planificacin:
1.
Planificacin que no incluye tareas necesarias.
2.
La planificacin se ha basado en la utilizacin de personas especficas que no estn disponibles
3.
Presin excesiva en la planificacin reduce la productividad
4.
Un retraso en una tarea produce retrasos en cascada en tareas dependientes
Organizacin y gestin:
1.
El proyecto carece de un promotor efectivo en los superiores
2.
El proyecto languidece en el inicio difuso
3.
Los despidos y reducciones en la plantilla reducen la capacidad del equipo
4.
La Direccin insiste en tomar decisiones tcnicas que alargan el tiempo de desarrollo
5.
Las tareas no tcnicas encargadas a terceros toman ms tiempo del esperado (aprobacin de
presupuesto, aprobacin de adquisicin de materiales, etc.)
Entorno de desarrollo:
1.
Los espacios no estn disponibles en el momento necesario
2.
Los espacios estn disponibles pero no son adecuados
3.
Los espacios estn sobreutilizados, son ruidosos o distraen
4.
Las herramientas de desarrollo no estn disponibles en el momento deseado
5.
Las herramientas de desarrollo no funcionan como se esperaba o no proporcionan las prestaciones

previstas
6.
La curva de aprendizaje para la nueva herramienta es ms larga de lo esperado.
Usuarios finales:
1.
Los usuarios finales insisten en nuevos requerimientos
2.
En el ltimo momento a los usuarios finales no les gusta el producto
3.
Los usuarios no tienen la infraestructura necesaria
4.
Las herramientas de soporte y entorno que tiene el usuario no son compatibles
Producto:
1.
El requisito de trabajar con varios sistemas operativos necesita ms tiempo del esperado.
2.
Trabajar en un entorno de hardware y software desconocido causa problemas imprevistos
3.
Requisitos rgidos de compatibilidad con el sistema existente necesitan un trabajo extra de

comprobacin diseo e implementacin.
Personal:
1.
La contratacin tarda ms de lo esperado
2.
Dificultades en la relacin entre la direccin y el equipo de informticos
3.
Falta de motivacin y moral reduce la productividad
4.
La falta de especializacin necesaria aumenta los defecto y la necesidad de repetir el trabajo
5.
El personal abandona el proyecto antes de su finalizacin
6.
Se necesitan personas con habilidades muy especficas que no estn disponibles
Obviamente, hay ms, muchos ms!

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ANLISIS DE RIESGOS
Una vez que se hayan identificado los riesgos de un proyecto, el siguiente paso es analizar cada riesgo para
determinar su impacto. Se puede utilizar el anlisis de riesgos para poder elegir entre varias alternativas de
desarrollo, o para gestionar los riesgos asociados con una alternativa que haya elegido.
Utilizando el mtodo de Exposicin a Riesgos se estiman la probabilidad de que un riesgo se cristalice, el
tiempo que se perdera si eso sucediera y, consecuentemente, la prdida a la que estamos expuestos.
Un ejemplo de tabla de estimacin de riesgos es la siguiente:
RIESGO
PROBABILIDAD
MAGNITUD DE LA
EXPOSICIN
PRDIDA
PRDIDA
RIESGO
PLANIFICACIN DEMASIADO OPTIMISTA
50%
2.5
AADIR UN REQUISITO PARA LA ACTUALIZACIN AUTOMTICA
5%
20
1.0
EL USUARIO AADE NUEVAS CARACTERSTICAS
35%
2.8
DISEO INADECUADO (HAY QUE VOLVER A DISEAR)
15%
15
2.25
LA APROBACIN DEL PROYECTO TARDA MS DE LO ESPERADO
25%
LOS RECURSOS NO ESTN DISPONIBLES EN SU MOMENTO
10%
0.2
30%
1.5
DE
DESDE EL MAINFRAME
LAS
NUEVAS HERRAMIENTAS DE
PRODUCEN EL AHORRO PROMETIDO
PROGRAMACIN
NO
Tanto las probabilidades como la magnitud son estimaciones subjetivas. Pero puede mejorarse su exactitud.
He aqu algunas ideas:
Disponer de la persona que est ms familiarizada con el proyecto para que estime la probabilidad
de cada riesgo.
Usar tcnicas de concenso en grupo. Cada persona estima individualmente cada riesgo y luego se
discute hasta llegar a una convergencia
Utilizar calibracin mediante adjetivos. Primero cada persona elige el nivel de riesgo entre una
serie de frases como: muy probable, bastante probable, improbable, muy improbable. Despus se
cuantifican estas estimaciones.
CONTROL DE RIESGOS
Una vez identificados los riesgos hay que estar preparado para controlarlos. A continuacin se describen los
mtodos de control de los 10 riesgos ms habituales que se enumeraron anteriormente:
RIESGO
1.
CAMBIO DE PRESTACIONES
MTODOS DE CONTROL
USO DE TCNICAS ORIENTADAS AL CLIENTE
USO DE TCNICAS DE DESARROLLO INCREMENTAL
CONTROL DEL CONJUNTO DE PRESTACIONES
DISEO ORIENTADO AL CAMBIO
2.
REQUERIMIENTOS SUPERFLUOS O
PERSONAL INFORMTICO
METICULOSO
FILTRADO DE REQUERIMIENTOS
DESARROLLO CON VENTANAS TEMPORALES
CONTROL DEL CONJUNTO DE PRESTACIONES
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RIESGO
Manual Terico
MTODOS DE CONTROL
ENTREGA POR ETAPAS
PROTOTIPOS DESHECHABLES
3.
RECORTE DE LA CALIDAD
DEJAR TIEMPO PARA LAS ACTIVIDADES DE CONTROL DE CALIDAD

PRESTAR ATENCIN A LAS BASES DE CONTROL DE CALIDAD
4.
PLANIFICACIN DEMASIADO
UTILIZACIN
OPTIMISTA
DE TCNICAS DE ESTIMACIN, VARIOS ESTIMADORES Y

HERRAMIENTAS DE ESTIMACIN
NEGOCIACIONES CONVENIENTES
TCNICAS DE DESARROLLO INCREMENTAL
5.
DISEO INADECUADO
DESTINAR TIEMPO SUFICIENTE PARA LA ACTIVIDAD DE DISEO

PROGRAMAR LAS INSPECCIONES DE DISEO
6.
SNDROME DE LA PANACEA
SER ESCPTICO SOBRE LOS PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD

CONFIGURAR UN PROGRAMA DE MEDIDAS DE SOFTWARE
CONFIGURAR UN GRUPO DE HERRAMIENTAS DE SOFTWARE
7.
8.
DESARROLLO ORIENTADO A LA
NO INTENTE INVESTIGAR Y MAXIMIZAR LA VELOCIDAD DE DESARROLLO AL
INVESTIGACIN
MISMO TIEMPO
PERSONAL MEDIOCRE
PERSONAL CON TALENTO

CONTRATAR Y PLANIFICAR
LOS MIEMBROS CLAVES DEL EQUIPO MUCHO

ANTES DE QUE COMIENCE EL PROYECTO
PREPARACIN Y CAPACITACIN
9.
ERRORES EN LA CONTRATACIN DE
OUTSOURCING O PERSONAL
PEDIR REFERENCIAS
ESTIMAR LA CAPACIDAD
EXTERNO
CONTRATARLO
DEL PERSONAL CONTRATADO ANTES DE
TENER BUENAS RELACIONES CON EL PERSONAL CONTRATADO

10. DIFERENCIAS ENTRE LOS
UTILIZAR TCNICAS ORIENTADAS AL CLIENTE
INFORMTICOS Y LOS USUARIOS
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21. GEST I N D E SE R VIC IO S D E T E CNO LOG AS D E INF OR MAC IN : IT I L

FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE SERVICIOS DE TI
La informacin es probablemente la fuente principal de negocio en el primer mundo y ese negocio a su vez
genera ingentes cantidades de informacin. Su correcta gestin es de importancia estratgica y no debe
considerarse como una herramienta ms entre muchas otras.
Negocio
Informacin
Hasta hace poco las infraestructuras informticas se limitaban a dar servicios de soporte y de alguna forma
eran equiparables con el otro material de oficina: algo importante e indispensable para el correcto
funcionamiento de la organizacin pero poco ms.
Sin embargo, en la actualidad esto ha cambiado y los servicios TI representan generalmente una parte
sustancial de los procesos de negocio. Algo de lo que es a menudo responsable el advenimiento de ubicuas
redes de informacin: sirva de ejemplo la Banca Electrnica.
Los objetivos de una buena gestin de servicios TI son:
Proporcionar una adecuada gestin de la calidad
Aumentar la eficiencia
Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI
Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI
Generar negocio.
ITIL
Desarrollada a finales de 1980, la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologas de la Informacin (ITIL) se ha
convertido en el estndar mundial de de facto en la Gestin de Servicios Informticos.
Iniciado como una gua para el gobierno de UK, la estructura base ha demostrado ser til para las
organizaciones en todos los sectores a travs de su adopcin por innumerables compaas como base para
consulta, educacin y soporte de herramientas de software.
Hoy, ITIL es conocido y utilizado mundialmente. Pertenece a la OGC, pero es de libre utilizacin.
ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez ms de la Informtica para
alcanzar sus objetivos corporativos. Esta dependencia en aumento ha dado como resultado una necesidad
creciente de servicios informticos de calidad que se correspondan con los objetivos del negocio, y que
satisfagan los requisitos y las expectativas del cliente.
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Manual Terico
A travs de los aos, el nfasis pas de estar sobre el desarrollo de las aplicaciones TI a la gestin de
servicios TI. La aplicacin TI (a veces nombrada como un sistema de informacin) slo contribuye a realizar
los objetivos corporativos si el sistema est a disposicin de los usuarios y, en caso de fallos o modificaciones
necesarias, es soportado por los procesos de mantenimiento y operaciones.
A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones alcanza cerca del 70-80% del total del
tiempo y del coste, y el resto se invierte en el desarrollo del producto (u obtencin).
De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la Gestin de Servicios TI se convierten en esenciales
para el xito de los departamentos de TI. Esto se aplica a cualquier tipo de organizacin, grande o pequea,
pblica o privada, con servicios TI centralizados o descentralizados, con servicios TI internos o suministrados
por terceros.
En todos los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de coste aceptable.
Marco General de ITIL
ITIL fue producido originalmente a finales de 1980 y constaba de 10 libros centrales cubriendo las dos
principales reas de Soporte del Servicio y Prestacin del Servicio.
Estos libros centrales fueron ms tarde soportados por 30 libros complementarios que cubran una
numerosa variedad de temas, desde el cableado hasta la gestin de la continuidad del negocio. A partir del
ao 2000, se acometi una revisin de la biblioteca. En esta revisin, ITIL ha sido reestructurado para hacer
ms simple el acceder a la informacin necesaria para administrar sus servicios. Los libros centrales se han
agrupado en dos, cubriendo las reas de Soporte del Servicio y Prestacin del Servicio, en aras de eliminar la
duplicidad y mejorar la navegacin.
El material ha sido tambin actualizado y revisado para un enfoque conciso y claro.
PROCESOS DE ITIL
PROCESO DE MANEJO DE INCIDENTES
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Manual Terico
Su objetivo primordial es restablecer el servicio lo ms rpido posible para evitar que el cliente se vea
afectado, esto se hace con la finalidad de que se minimicen los efectos de la operacin.
Se dice que el proveedor se debe de encargar de que el cliente no debe percibir todas aquellas pequeas o
grandes fallas que llegue a presentar el sistema. A este concepto se le llama disponibilidad (que el usuario
pueda tener acceso al servicio y que nunca se vea interrumpido).
Este proceso contempla cuatro pasos bsicos que son: propiedad, monitoreo, manejo de secuencias y
comunicacin.
En el proceso de manejo de incidentes vemos que se da como primera etapa la deteccin del incidente (es
cuando el sistema presenta alguna anomala o falla, y que esto se puede traducir en un error en el sistema o
que el usuario no puede hacer algo y recurre a pedir ayuda); ya que lo tenemos identificado se hace una
clasificacin del incidente (vemos si el error que se presenta es conocido o si nunca se ha presentado) y de la
mano va el soporte inicial (es el punto en el que el cliente llega a la mesa de servicio a solicitar ayuda,
porque no sabe o no puede hacer algo); en caso de que el incidente sea conocido se hace el procedimiento
de solicitud de servicio (se ejecutan los pasos a seguir segn el manual de procedimientos para poder llegar
a la solucin de una forma viable y eficiente); una vez que ya que se la dio una solucin al incidente por
medio del manual de procedimientos se recurre a la documentacin y contabilizacin del incidente, para ver
qu tanta incidencia tiene este caso; finalmente se hace una evaluacin para ver si efectivamente se resolvi
el incidente de forma satisfactoria y en supuesto de ser afirmativa se cierra el incidente y el otro supuesto
seria que de la solucin que se plante no es lo suficientemente eficiente o acertada para que resuelva el
problema y se recurre a hacer una investigacin y un diagnstico de la situacin para ver cmo es que se
puede atacar el problema de frente y resolverlo; una vez que se tiene todo un contexto analizado se recurre
a la ejecucin de la propuesta de solucin del incidente y se hace un estudio para ver si el incidente es
recuperable o si es caso perdido (la mayora de los casos son recuperables, peo cuando el nivel de dao es
muy fuerte, se da el caso de que se d por perdido); y finamente se cierra el incidente y esta solucin se
documenta en una base de datos a la que se le llama base del conocimiento o Knowledge Data Base (aqu
vienen documentadas todas las soluciones, y se establecen los pasos a seguir para que se hagan de forma
eficiente) para que al momento de volverse a presentar el incidente ya va a estar documentado y esto hace
que sea ms fcil, rpida y eficiente su resolucin.
PROCESO DE MANEJO DE PROBLEMAS
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El objetivo de este proceso es prevenir y reducir al mximo los incidentes, y esto nos lleva a una reduccin
en el nivel de incidencia. Por otro lado nos ayuda a proporcionar soluciones rpidas y efectivas para asegurar
el uso estructurado de recursos.
En este proceso lo que se busca es que se pueda tener pleno control del problema, esto se logra dndole un
seguimiento y un monitoreo al problema.
Este proceso se maneja en dos fases: la primera est relacionada con lo que es el control del problema y la
segunda es con el control del error.
En lo que respecta a la fase de control del problema: primero se tiene que identificar el problema en base a
alguna sintomatologa; ya que tenemos este antecedente, pasamos a la clasificacin de los problemas (en
este proceso al igual que en el proceso de manejo de incidentes tenemos que ver si es un problema
conocido), en caso de ser conocido, se recurre al procedimiento de solicitud de servicio, donde se van a
aplicar las soluciones de acuerdo a como estn en el manual de procedimientos; y en caso de no ser
conocido se tendra que hacer una fase de investigacin para ver qu es lo que genera el problema y ms
tarde hacer un diagnstico; ya que tenemos un diagnstico tenemos que hacer un RFC (Request For Change
o Solicitud de Cambio),
Esta solicitud de cambio implica que se va a tener que implementar la solucin y finalmente se va a hacer
una evaluacin para ver si se resolvi el problema de raz. En caso de que si se funcione esta solucin se pasa
a la documentacin.
Con lo que respecta a la segunda fase del modelo, el control del error se hace por medio de una
identificacin del error en general, posteriormente se hace una especie de registro, y este va a servir para
clasificar el error; ya que se tiene una clasificacin y se recurre a una evaluacin de que tanto dao gener o
puede llegar a generar el error, esto con la finalidad de cuantificar los desperfectos que podra llegar a
causar en caso de que el error prevalezca y no se solucione; posteriormente se hace la resolucin o
correccin del error (este puede deberse a varios aspectos: configuraciones, falta de seguridad,
inconsistencia de datos, etc.); y este modelo tiene una fase muy difcil, que es determinar que problemas
estn asociados o como es que al momento de cambiar algo el sistema, se va a cambiar de forma uniforme y
no se va a alterar, y que presente inconsistencias. Por ejemplo que es lo que pasara si cambio algunos de los
datos en la configuracin del sistema, se tendra que afectar el sistema de manera uniforme para que siga
en equilibrio y no este cambiado en algunas partes y en otras que se quede como estaba antes.
PROCESO DE MANEJO DE CONFIGURACIONES

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Manual Terico
Su objetivo es proveer con informacin real y actualizada de lo que se tiene configurado e instalado en cada
sistema del cliente.
Este proceso es de los ms complejos, ya que se mueve bajo cuatro vrtices que son: administracin de
cambios, administracin de liberaciones, administracin de configuraciones y la administracin de procesos
diversos.
El nivel de complejidad de este modelo es alto, ya que influyen muchas variables y muchas de ellas son
dinmicas, entonces al cambiar una o varias de ellas se afecta el sistema en general, lo que hace que sea
muy difcil de manipular. Aunque es lo ms parecido a la realidad, porque nuestro entorno es dinmico y las
decisiones de unos afectan a otros.
Por ejemplo en lo que respecta a la administracin de cambios vemos que se relaciona directamente con la
administracin de incidentes y de problemas, lo que conlleva una planeacin, identificacin, control,
seguimiento del status, verificacin y auditoria de configuraciones, lo que hace que haya muchas variables.
En otro ejemplo la implementacin de cambios implica que se tiene que hacer la liberacin y distribucin de
nuevas versiones, esto se da por una fase de planeacin, identificacin, control, revisin del status,
verificacin y auditoria, y puede depender de la administracin de las capacidades, ya que si no se cuenta
con el software o con el hardware esta fase no se podra llevar a cabo; y as se hara con todos los niveles
hasta llegar al cierre del control de cambios.
PROCESO DE CONTROL D E CAMBIOS

El objetivo de este proceso es reducir los riesgos tanto tcnicos, econmicos y de tiempo al momento de la
realizacin de los cambios.
En este proceso se da entre etapa y etapa una fase de monitoreo para ver que no se han sufrido
desviaciones de los objetivos.
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Manual Terico
Primero vemos que tenemos un registro y clasificacin del cambio que se tiene que hacer, se pasa a la fase
de monitoreo y planeacin, si el rendimiento es satisfactorio se da la aprobacin del cambio, y en caso de
que el rendimiento sea malo se pasa a la fase de reingeniera hasta que el proceso funcione
adecuadamente, ya que se aprueban los cambios, se construyen prototipos o modelos en los que se van a
hacer las pruebas, se hacen las pruebas pertinentes para ver las capacidades del sistema, ya que el proceso
est probado se da la autorizacin e implementacin; ya implementado se ve que no se hayan tenido
desviaciones y se ajusta a las necesidades actuales que tambin se le considera como revisin postimplementacin.
PROCESO DE MANEJO DE ENTREGAS

Su objetivo es planear y controlar exitosamente la instalacin de software y hardware bajo tres ambientes:
ambiente de desarrollo, ambiente de pruebas controladas y ambiente real.
En este proceso se presenta una transicin que se da de acuerdo a los ambientes por los que se va dando la
evolucin del proyecto.
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Manual Terico
En lo que respecta al ambiente de desarrollo vemos que se tiene que hacer la liberacin de las polticas, la
liberacin de la planeacin, el diseo lgico de la infraestructura que se va a implementar y la adquisicin de
software y hardware estn entre los ambientes de desarrollo y de pruebas controladas; ya que se requiere
que ambos hagan pruebas sobre ellos; en el ambiente de pruebas controladas vemos que se hace la
construccin y liberacin de las configuraciones (nivel lgico), se hacen las pruebas para establecer los
acuerdos de aceptacin; se da la aceptacin total de versiones y de modelos, se arranca la planeacin y
finalmente las pruebas y comunicaciones; y en lo que es el ambiente real vemos que se da la distribucin e
instalacin.
En la etapa del ambiente real es la que se ve de forma ms concreta, ya que muchas veces no tenemos idea
de todo lo que pasa hasta antes de la instalacin.
En el proceso de entrega del servicio es el punto en el que el usuario hace uno del servicio y no sabe que
detrs del servicio que est recibiendo hay muchas actividades y decisiones que se tuvieron que tomar para
que llegar a este punto.
Este proceso es en el que ms cuidado debemos de poner, ya que en caso de haber fallas, el primero en
detectarlas o en percibirlas es el usuario, y eso nos genera que el cliente este insatisfecho o molesto. Por lo
general los usuarios no saben que para que puedan hacer uso de los servicios, se pas por una fase de
planeacin, monitoreo, anlisis y por un sin fin de pruebas, con la intencin de que en caso de que algo no
funcione, se de en la fase de pruebas controladas y no en la fase de pruebas en ambiente real, donde el
mayor afectado es el cliente.
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OCC Manual Basico Version 2012

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Segunda Edicin, Versin 2.

ADMINISTRACIN DE CENTROS DE INFORMTICA

Manual Terico| Luis Fernando Zelaya Iras

Administracin de Centros de Informtica

CONCEPTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN--------------------------------------------------------- 6

CONCEPTOS BSICOS DE CENTRO DE CMPUTO E INFORMTICA ------------------------- 9

EL CENTRO DE INFORMTICA COMO UNA EMPRESA DE SERVICIOS -------------------- 11

EL GERENTE DE INFORMTICA ------------------------------------------------------------------------- 17

PLANEACIN ESTRATGICA Y OPERATIVA -------------------------------------------------------- 18

MANEJO DE PROBLEMAS EN LA PLANEACIN DE UN CENTRO DE INFORMTICA-- 31

ORGANIZACIN: EQUIPOS DE TRABAJO EN CENTROS DE INFORMTICA ---------- 38

Administracin de Centros de Informtica

ADMINISTRACIN DE PERSONAL INFORMTICO --------------------------------------------- 46

CONTROL: PROTECCIN DE DATOS, HARDWARE Y SOFTWARE ------------------------ 69

Administracin de Centros de Informtica

PROTECCIN DEL SOFTWARE: POLTICAS EN LA ADQUISICIN DE LICENCIAS DE SOFTWARE ------------------ 70

CENTROS DE DATOS (DATACENTERS) ------------------------------------------------------------- 73

ADQUISICIONES DE HARDWARE Y SOFTWARE ------------------------------------------------ 79

DEFINICIN DE ESTNDARES ----------------------------------------------------------------------------------------- 79

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS INFORMTICOS ----------------------------------------- 84

GESTIN DE SERVICIOS DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN: ITIL ----------------- 101

FUNDAMENTOS DE LA GESTIN DE SERVICIOS DE TI ------------------------------------------------------------- 101

Administracin de Centros de Informtica

Administracin de Centros de Informtica

LA ADMINISTRACIN U NA CIENCIA O UNA TCNICA?

Nos ensea a conocer

Nos ensea a hacer

Administracin de Centros de Informtica

RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS

Es trascendental: En una empresa se desarrollan diversas funciones tales como: produccin,

OBJETIVOS DE LA ADMI NISTRACIN

PROBLEMAS ESPECFICOS DE LOS ADMINISTRAD ORES

Desarrollo y mejoramiento de los objetivos

Mejoramiento de los recursos, principalmente los humanos

Administracin de Centros de Informtica

Efectividad de los medios de comunicacin.

Dificultad para obtener informacin contable y financiera

Costos, utilizacin de planes de costos estandarizados

Toma de decisiones, uso de la investigacin de operaciones

Capacitacin y desarrollo de empleados.

Actitud en el trabajo, determinar lo que los empleados piensan de la empresa

Planeacin de la produccin, lotes econmicos, inventarios adecuados y utilizacin ptima de

Reclutamiento y seleccin de personal

Administracin de sueldos y salarios

Administracin de Centros de Informtica

OBJETIVO DE UN CENTRO DE CMPUTO

DEFINICIN Y OBJETIVO DE LA INFORMTICA

Administracin de Centros de Informtica

Administracin de Centros de Informtica

Sistemas de empresa industrial

Sistemas de empresa comercial

Sistemas de empresa de servicios

Componentes del Sistema de

Administracin de Centros de Informtica

Ciclo Operacional del sistema de centro de

Administracin de Centros de Informtica

Funcin: Administrar eficaz y racionalmente los recursos

Administracin de Centros de Informtica

Funcin: Realizar un producto terminado

Administracin de Centros de Informtica

Producto o servicio terminado

El subsistema de organizacin social: Comprende el conjunto de estructuras jerrquicas de la

El subsistema de informacin: Este es el conjunto de informes relativos a las actividades del

El sistema organizacional est compuesto de los siguientes elementos: