DIAGNOSTICO DE LAS COOPERATIVAS CAFETALERAS

SOCIAS DE LA CENTRAL CAF Y CACAO DEL PERU

Lic. Gracia Maria Ampuero Estremadoyro

Asesora Comercial
Central de Caf y Cacao
1

2011

TABLA DE CONTENIDO

Introduccin... 3
Antecedentes del Estudio.. 4
Objetivos..... 6
Plan de Trabajo.. 7
Metodologa. 9
Estrategias a desarrollar...... 10
Poltica de Estado y las Cooperativas. 13

INTRODUCCION
El cooperativismo cafetalero peruano ha sido el medio de subsistencia y mejora en la
calidad de vida para miles de familias en el pas durante muchas dcadas. Las
cooperativas cafetaleras, han abanderado el movimiento, trabajando arduamente para
posicionarse en el mercado actual, respetando los valores cooperativos y generando
bienestar social en las comunidades donde se desarrollan.
Sin embargo, existen muchas de ellas que no han corrido con la misma suerte. Esto,
en gran parte debido al poco apoyo e indiferencia que existe por parte del estado,
debilitamiento de la relacin socio-cooperativa, aunado a la crisis de precios, baja
productividad, financiamiento limitado entre otros factores.
Estos factores repercuten directamente en el desarrollo empresarial y debilita la
institucionalidad cooperativa.

Es urgente replantear estrategias de gestin que

contribuyan a asumir los nuevos retos que la globalizacin y la competitividad han

impuesto, entre las que estn la capacitacin de los socios, dirigentes y personal de
las cooperativas para mejorar la eficiencia y eficacia en la gestin empresarial y
dirigencial. Manejar las herramientas modernas que ayudaran a reducir los costos de
produccin, procesos de beneficio correctos, mejorar la calidad de la oferta de
producto, entre otras.
Superar los aspectos crticos en la gestin empresarial: comercial, logstico y de
control de calidad con modelos actuales contribuirn al fortalecimiento no solo de la
organizacin sino de todo el modelo cooperativo cafetalero peruano.
Las cooperativas cafetaleras deben trabajar por el desarrollo de la comunidad pero de
un modo sostenible, es decir que favorezca el progreso socioeconmico y el
mejoramiento del nivel de vida, ya que son empresas que generan desarrollo en sus
3

zonas de produccin en beneficio de cientos de miles de productores a lo largo de la

selva alta de nuestro pas, mirando siempre al futuro de las generaciones actuales y el
porvenir.

ANTECEDENTES
Las decisiones sobre precio son de una importancia capital en la estrategia comercial
como de marketing. En opinin de los ejecutivos, esta variable es la ms importante y
la de mayor frecuencia en la toma de decisiones. Como ocurre con los dems
elementos de la mezcla de marketing, el precio debe tener relacin con el logro de las
metas organizacionales y de costos.
Los principios de fijacin de precios y prcticas tienden a basarse en principios y
prcticas utilizados en los precios de los bienes. Como ocurre con los bienes, es difcil
hacer generalizaciones sobres los precios.
Las caractersticas de los mercados pueden influenciar en la fijacin de precios en los
mercados y vara de acuerdo a la situacin que se est considerando. Se tiene que
analizar los propios riesgos y los del mercado, analizar el movimiento fsico, ya que no
existe uniformidad en el mismo.
Por otro lado, el proceso de globalizacin del comercio internacional progresa a pasos
acelerados, y se generan grandes oportunidades, as como desafos para el sector
cafetalero. Existe un proceso de establecimiento de normas de calidad cada vez ms
rigurosas, as como de sanidad, certificacin de envases y embalajes, de
procedimientos de despachos y embarques, incluso de comportamientos ticocomerciales y

medioambientales, entre otros que tienen que ser difundidos y

actualizados permanentemente.

El crecimiento de la demanda de caf y cacao en el mercado internacional ha

originado un repunte de precios a niveles histricos, que segn los expertos nos
mantendr en un escenario de precios altos por los prximos tres a cinco aos. Los
factores son diversos: el cambio climtico que afecta la oferta de los pases
productores, el limitado inters de Brasil y Colombia en ampliar nuevas reas de
sembro por los altos costos de produccin, etc.

COOPERATIVAS DE CAF DEL PERU

160,000 familias cultivan 370,000 hectreas. Cada familia trabaja 2.3 hectreas

como promedio.
Tiene un rendimiento promedio: 644Kg. /hectrea (10.67 sacos de 60Kg.).
Genera 47 millones de jornales anuales.
2 millones de personas dependen del caf.
Destino del caf peruano: 42 pases.
Valor exportaciones US$ 888 millones de dlares a diciembre 2010
Caf es el principal producto de exportacin agraria.

SURGIMIENTO Y CRISIS DE LAS COOPERATIVAS CAFETALERAS

Surgen en la dcada del 60, para mejorar negociacin de precios frente a

acopiadores y exportadores.
En la dcada del 70, participan con el 80% de las exportaciones de caf.

Gobierno priorizo apoyo a los agricultores.

En la dcada del los 80, cambia la poltica y limita apoyo a las cooperativas,

solo participan con el 50% de las exportaciones.

Inicios de los 90, apenas participan con el 4% de las ventas directas al

mercado internacional. De 220 cooperativas se reduce a solo 25 en el 1993.

Violencia subversiva en las zonas cafetaleras, depresin de precios
internacionales y falta de crdito provocaron colapso.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Diagnosticar el nivel de conocimiento y la gestin comercial y logstica de las

cooperativas socias de la Central en el sector cafetalero peruano, para poder
determinar las necesidades de capacitacin en esas reas.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Disear el cuestionario que se utilizar para diagnosticar a las cooperativas

cafetaleras.

Las cooperativas cafetaleras socias son las seleccionadas y que se visitarn

para el diagnstico comercial y logstico.

Diagnosticar mediante las encuestas personales los conocimientos y gestiones

comerciales y logsticas de las cooperativas cafetaleras seleccionadas.

Determinar a partir del diagnstico de las cooperativas las necesidades de

capacitacin en las reas comercial y logstica.

Primer objetivo: Presentar a las cooperativas asociadas un producto integral de

servicio de asesora comercial y logstico que solucione sus problemas en estas reas,
previo anlisis para lograr resultados favorables.
Segundo objetivo: Lograr mayor objetividad en la toma de decisiones en la
comercializacin de caf y manejo del mercado de futuros sostenible en horizontes
ms amplios y no inmediatos. Relacin costo / beneficio en el manejo logstico.
Tercer objetivo: En el rea comercial una aproximacin a un justiprecio por la venta
del caf con una visin clara de lo que significa el mercado de futuros y un adecuado
manejo del mismo. En el rea logstica que no se originen gastos de manera directa y
no se produzcan prdidas de tiempo.
PLAN DE TRABAJO:
El plan de trabajo implica el desarrollo de actividades segn el siguiente esquema:
Para el primer objetivo se realizar un anlisis previo de posibles resultados: la
cooperativa debe informar sobre su situacin real y ponderar las circunstancias que le
hagan o impidan estructurar un correcto manejo de los precios y/o manejo
documentario.
El anlisis para el rea comercial deber mostrar el volumen comercializado durante
los ltimos tres aos con el valor FOB as como los costos realizados para su
exportacin. Deber tambin incluir los valores reales de la compra/entrega del caf
pergamino.
Para el rea logstica, debern presentar todos los costos y gastos relacionados con
las exportaciones de los contratos realizadas durante estos aos.
Las cooperativas facilitarn todo el material necesario para el anlisis del mismo que
se manejar con absoluta confidencialidad.
Para el segundo objetivo se estima que con el resultado del anlisis y con una real
apreciacin de las debilidades presentadas, se ejecuten propuestas canalizadas a la
toma de decisiones objetivas con un mejor conocimiento del mercado y manejo del
riesgo as como las ventas a futuro de caf.

Para el tercer objetivo evitaremos consecuencias desfavorables como exceso de

contratos de ventas, posibles reclamos por incumplimientos de embarques, reclamos
de calidad, mala imagen institucional, poco conocimiento de los clientes en el exterior,
atrasos en los despachos de embarques, atrasos en las remesas de los embarques
entre otros.

Como resultado del anlisis conjunto y lgico, lograremos:

Mayor objetividad en la toma de decisiones.

Mayor posibilidad de aplicacin de medidas correctoras sobre el mercado

(fijaciones).
Anlisis real sobre las ventas proyectadas.
Modificaciones dentro de la estructura de la organizacin.
Incidencias.
Evaluacin de la relacin costo/beneficio.
Desarrollar un real posicionamiento que se encuentre vinculado al concepto
real de la propuesta de valor, que considere el diseo integral de la oferta, a fin

de hacer la demanda sostenible en el tiempo.

La capacidad de identificar las oportunidades de mercado y las ventajas

competitivas.
Resolucin de problemas adecuadamente.
Adecuada planificacin de la compra/venta de caf.

Al trmino de la entrega del producto (conclusin de todo el trabajo) se emitir el

informe respectivo para su revisin.

METODOLOGIA
Con relacin a la metodologa, no se ha podido usar los cuestionarios, ni las
encuestas tipo, ya que no ha sido posible el contacto personalizado en la propia
fuente.
Se utilizo el mtodo diagnostico general con la informacin obtenida en los talleres de
marzo y abril del ao en curso, en base a la absolucin de preguntas y consultas
realizadas en su oportunidad por los asistentes.

ESTRATEGIAS A DESARROLLAR

Estrategia 1: Gestin empresarial eficiente y transparente, para recuperar

confianza de socios y actores del mercado.

Estrategia 2: Conocimientos de las herramientas de gestin apropiadas para el

manejo comercial, logstico y financiero de la organizacin

Estrategia 3: Fortalecimiento de las capacidades gerenciales dentro de la

organizacin.
Estrategia 4: Apuesta por la calidad del producto Caf de cooperativas = Caf

de Calidad.
Estrategia 5: Acceso a mercados nicho: Desarrollo de la oferta de Caf

Orgnico y al mercado de Comercio Justo.

Estrategia 6: Desarrollo de alianzas estratgicas con otros actores de la
cadena del caf y la cooperacin internacional.

DIAGNOSTICO AREA COMERCIAL Y LOGISTICO

Las administraciones de las cooperativas no cuentan con un buen manejo de

costos de produccin (costos fijos, costos variables, control de inventarios,
liquidaciones de procesos, etc.) y comercializacin. En el caso de control de
procesos de pergamino, toma de muestra y anlisis de calidad al ingreso,
liquidacin de proceso, anlisis organolptico del caf verde; se encarga a un
10

directivo del consejo de vigilancia, quien no cuenta con los conocimientos

tcnicos sobre el tema, la responsabilidad del mismo. No se hace una anlisis
de costos de procesos de otras plantas procesadoras, perdiendo as en la

rebaja de los costos de la exportacin.

Bajo conocimiento en terminologa de contratos de venta y volmenes. Al no
conocerse el uso de incoterms y dems herramientas del buen orden en
contratos con el exterior, se aceptan condiciones que no le son favorables a la

organizacin.
No hay manejo de reportes gerenciales.
No existe planificacin de ventas. Al no hacerse una planificacin o proyeccin
de ventas adecuada, generalmente se excede en el volumen vendido,
ocasionando los incumplimientos en los embarque con la repercusin negativa

inmediata en la imagen institucional de la cooperativa

No existe monitoreo del mercado interno y externo, para estar al tanto de las

ocurrencias, oportunidades o amenazas que se dan el entorno del caf.

En el rea logstica no se realiza un anlisis previo de los servicios ofrecidos en
el mercado, tomando generalmente el que es de costumbre del brker que se
encarga de la logstica y por el que adems pagan entre $1.00 y $1.50 de
acuerdo al valor FOB de su facturacin por el servicio de manejo

documentario, adicional al que se paga por la colocacin del lote de caf.

Desconocen los beneficios por tarifas corporativas en los servicios de:
mensajera internacional para envo de muestras y documentos, agentes de
aduanas, compra de sacos de yute, tarifas de procesos, etc.

FINANCIAMIENTO

Poco conocimiento de los trmites y contactos para solicitar financiamiento con

las entidades prestatarias.

Muchas veces no cuentan con la documentacin necesaria que exige los
bancos o financieras. (Estados Financieros Auditados, Flujos de Caja,

Proyecciones de ventas, plan estratgico,etc.)

Falta de conocimiento de las herramientas financieras inherentes a los
prstamos pre y post cosechas, contra documentos, etc.

COBERTURA DE RIESGO

Poco conocimiento sobre cobertura de riesgos en un mercado de futuros.

11

Poco conocimiento sobre los usos de los mercados a futuro y opciones de

comercializacin de caf para propsito de coberturar riesgos, dirigido al

personal ejecutivo de las organizaciones cafetaleras.

Desconocimientos total de las herramientas inherentes a los mercados de
futuros como: principios subyacentes, cmara de compensaciones, opciones
de compra venta, reportes de compromisos, orgenes adjudicables, etc.

ACTIVIDADES QUE DEBEN REALIZARSE PARA LA GESTION EMPRESARIAL

COOPERATIVA

Capacitacin

comercializacin.
Adecuado y transparente manejo Contable-Tributario.
Diseo e implementacin del Plan Anual de Negocios.
Elaboracin de Planes Estratgicos.
Asesora en gestin de crditos.
Participacin en Ferias Especializadas.
Anlisis e informacin estadstica de oferta y demanda local e internacional.
Cultura de cumplimiento de Calidad del Producto y fechas de embarque =

intensiva en el manejo de costos de produccin y

confianza comercial con el mercado.

ACTIVIDADES CON RELACION A CAF DE CALIDAD

Implementacin de normas y estndares de Calidad del Producto.

Manejo adecuado de cosecha y post-cosecha.
Formacin de tcnicos en control de calidad.
Implementacin de laboratorios para identificar el perfil de taza (aroma, acidez,

sabor, etc.) segn cliente.

Implementacin de los SIC (Sistema Interno de Control) para garantizar la
trazabilidad del producto hasta el consumidor.

ACCESO A MERCADO DE ESPECIALIDADES

Giras de negocios para visitas a clientes.

12

Participacin en ferias internacionales.

Certificaciones mediante diversos sellos, segn mercado (Orgnicos, FLO,
Rainforest Alliance, UTZ, Caf sostenible, Prctices, amigable de las aves, caf

de mujeres, etc.).
Relacin directa con medianos y pequeos tostadores.
Negociacin de precios segn calidad del producto.

CONCLUSIONES

1.- Existen experiencias altamente exitosas como el caso de las cooperativas

productoras de caf y cacao, que con una buena gerencia y productos de calidad se
han posicionado en el mercado nacional y extranjero, pero al mismo tiempo hay un
nmero importante de ellas que no han encontrado entornos favorables.
2.- Para que el Estado desarrolle una poltica de fomento para el crecimiento de las
cooperativas es necesario que exista una informacin detallada acerca de cmo
funciona este esquema en nuestro pas.
3.- Es importante para el conocimiento de las cooperativas tener informacin
econmica y financiera que permita conocer como se administra, de qu forma crecen,
cuando dejan de crecer, cuanto aportan al fisco, entre otras caractersticas.

FACTORES COMERCIALES Y LOGISTICOS

1. En balance el 80% de las cooperativas socias adolecen de una administracin
con buenos conocimientos sobre los temas de comercializacin y logsticos.
2. Este desconocimiento perjudica al momento de tomar decisiones en las
distintas actividades comerciales y logsticas, pagando costos excesivamente
altos y contratando servicios mala calidad.

FACTORES DE FINANCIAMIENTO
1. Los resultados del diagnstico de la gestin no se lograron comparar entre las
cooperativas, nicamente se realizo un resumen escrito donde se detallan
aspectos importantes de la gestin financiera.
2. Al finalizar el diagnstico del conocimiento financiero, se concluye que las
cooperativas evaluadas tienen diferencias significativas en cuanto a
conocimientos financieros, esto quiere decir que el conocimiento de algunas es
mucho mayor en comparacin con otras.
FACTORES DE RIEGO

13

1. El riesgo es grande debido al desconocimiento sobre temas muy importantes al

momento hacer uso de los mercados de futuros, por las sanciones que pueden
recaer en la cooperativa ante una falta a los contratos.

14