Proyecto Estrategico de Un Restaurante

U NPR G PED RO RU IZ GA LLO
UN I V ER S ID A D N AC I O NA L
PROYECTO EMPRESA
RESTAURANT & GRILL
MIUR
A
I.
ANALISIS EXPLORATORIO EMPRESARIAL

Especialistas en parrillas
telfono: 74233565 - miura_grill@hotmail.com

I.1.
Diagnstico de la empresa
I.1.1. Descripcin de la empresa
La empresa Miura Restaurante & Grill ha venido
brindando sus servicios con un gran crecimiento en la
concurrencia de pblico, ubicndose entre los
restaurantes ms prestigiosos de la regin en su rubro
de comida latinoamericana y parrillas; ofreciendo
men ejecutivo, platos a la carta, parrillas familiares y
personales. Con una atencin de 12:00 am a 12:00
pm.
Actualmente cuenta con 28 trabajadores distribuidos
en las diferentes reas con las que cuenta.
Est ubicada en una zona de alto ndice comercial,
contando con dos locales MIURA I y MIURA II, a una
cuadra del centro comercial Real plaza.
MISIN: alcanzar un lugar en el mercado
lambayecano como el mejor establecimiento de
comida para degustar platos de diferente
variedad, con un excelente servicio de primera,
para lograr la consolidacin en la preferencia de
nuestros clientes.
VISIN: Posicionarnos en el mercado regional,
estableciendo una cadena exitosa, con un alto
reconocimiento por el sabor y calidad de
nuestros productos y nuestra cultura de servicio,
generando as altos retornos financieros.
DIRECCIN: MIURA I; AV. Francisco Bolognesi

N 1060 Chiclayo Lambayeque. MIURA II; AV.
Francisco Bolognesi N 1080 Chiclayo
Lambayeque.
TELFONO: 233565
RAZN
SOCIAL:
MIURA
GRILL
E.I.R.L.
RUC/20538973476
CONTACTO: Wilder Aguilar Prez, Gerente
administrador.
Cel.:
942098875.
Correo:
miura_grill@hotmail.com

UBICACIN
I.1.2. Estructura orgnica de la empresa
GERENTE
GERENCIA
Asesora
legal
seguridad
y
supervisi
n
Cocina
Area de
Ventas
Atencin
al pblico
Area de
recaudacin
Limpieza
Caja
Area de
Logstica
Compras
Area de
Sistemas
Almacn
Area de
Contabilid
ad

Principales funciones:
Responsable del resultado de la empresa.
Supervisar y controlar el buen funcionamiento
de todas las reas de la empresa, delegando
adecuadamente funciones y lmites de
autonoma pre- establecidas por la Matriz
(Planes aprobados).
Gestionar la obtencin, administracin y
control de los recursos materiales, financieros
y humanos que la empresa requiere.
Responsable de la gestin financiera de la
empresa (Flujo de Caja proyectado, cuentas
por cobrar, cuentas por pagar, gestin bancos,
o responsable del cumplimiento de los pagos y
presentacin de las obligaciones tributarias en
su fecha.
Se encarga de la gestin comercial, cobranzas,
inventarios y administracin.
Vela porque sus trabajadores cuenten con
carnet de salubridad.
ASESORIA LEGAL
SUPERVISOR Y VIGILANTE

Principales funciones
Se encarga de programar o planificar el trabajo
del da, establecer la prioridad y el orden
tomando en cuenta los recursos y el tiempo
para hacerlo.
Es el responsable de evaluar el grado de
efectividad de todo el personal desde el jefe de
cocina hasta los trabajadores de limpieza.
Se encarga tambin de establecer la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de la empresa,
con el fin de que las labores y funciones de
cada trabajador su cumplan correctamente y
en su totalidad.
Velar porque las polticas y reglas de la
empresa se cumplan a cabalidad, tanto las
normas que deben cumplir y respetar los
trabajadores como por parte de los clientes
(ante un posible problema o descontento de un
cliente, es el quien se encarga de establecer la
mejor solucin).
Se encarga de ordenar a los clientes cuando se
atiende en das festivos y existe abundante
concurrencia de pblico.
Ejercer la vigilancia y proteccin de bienes
muebles e inmuebles, as como la proteccin
de las personas que puedan encontrarse en los
mismos.
.

CHEFF
Principales Funciones
Preparacin y composicin del men, carta de
especialidades y platos del da.
El chef es el responsable de seleccionar
elementos que provean diversidad y puedan
satisfacer los paladares de sus clientes
Es el responsable de distribuir el trabajo en la
cocina y asignar labores a sus ayudantes.
Se encarga de hacer los pedidos de insumos.
Est a cargo de mantener los ms altos
estndares de la higiene en la cocina.
Para mantener la salud pblica es de suma
importancia la manipulacin segura de
alimentos.
Establecer las reas de almacenamiento, los
mtodos de procesamiento y la preparacin de
los alimentos. Todas las operaciones y
procedimientos de la cocina deben ser
conformes al cdigo de higiene pblica.
Puede visitar compaas de productos o
mercados de productos frescos para elegir
personalmente las frutas y verduras frescas del
da.
Ordenar todas las carnes, pescados y dems
alimentos.
Tambin es el responsable de pedir el

equipamiento para la cocina, para servir y para
la limpieza.

AYUDANTE DE COCINA
Est disponible a las peticiones del cheff y
rdenes del mismo para ayudarlo en la
preparacin de los platos.
Se encarga de la preparacin de las entradas
del men y los alimentos de fondo como el arroz
y las menestras.
Es el responsable de cantar las rdenes de las
comandas donde est impreso el pedido del
cliente en el caso se trate de frituras para que el
cheff sepa que servir.
Est a cargo de servir las entradas del men y
ponerlas en la ventanilla para que el mozo las
lleve a las respectivas mesas
Se encarga de mantener su espacio ordenado y
todos los utensilios de cocina limpios.
Est a cargo de tareas como pelar, cortar,
guardar, conservar, etc. place u organizar la
despensa.
JEFE DE MOZOS

Supervisar el armado de las mesas de todo el
restaurante.
Realizar una revisin preventiva de los baos.
Supervisar que el personal asignado a la
atencin (mozos) desde el inicio de apertura
este cambiado a la hora sealada y
uniformado correctamente.
Supervisar que todos los mozos estn con sus
implementos necesarios.
Supervisar que las reservas estn listas,
correctamente armadas y puntuales.
Observar el desempeo de sus compaeros
respecto a su forma de atencin.
Comunicar deficiencias que existan en el saln
(sillas, mesas, muebles, etc.)
MOZO

Llevar acabo la atencin al pblico en general
de una manera amable y cordial.
Saludar y tener un contacto directo con los
clientes y con los productos que ofrece el
restaurante, mostrarle la carta y ofrecerle los
platos de la especialidad del restaurante.
Escuchar las elecciones de lo que el cliente
escogi de la carta del da y tomarle la orden
para luego servirla.
Es el responsable de darle a conocer al cliente
los platos preparados de ese da y explicarle
en que consiste cada uno de los platos en caso
tenga dudas de su preparacin o los
ingredientes que lo conforman si nunca lo ha
consumido, con total paciencia y respeto.
Es el encargado de colocar en la mesa los
cubiertos y bebidas pedidas por el cliente
previa llegada de su orden.
Se encarga de priorizar la satisfaccin del
cliente en tener un agradable momento al
comer, con la mejor atencin y rapidez de la
llegada de su pedido a la mesa.
LIMPIEZA

Velar por que las instalaciones de la empresa
se encuentren en perfecto estado de orden y
limpieza, principalmente las mesas del
restaurante.
Velar por el buen funcionamiento de los
baos. con la finalidad de brindar un ambiente
estable y seguro a todo el personal que labora
y asiste al restaurante.
Velar por reparaciones o trabajos de

mantenimiento a ser ejecutado en las
instalaciones del restaurante.
Elaboracin de presupuestos de gastos, que
permitan tener mayor organizacin y control
en sus funciones y comunicar cuando le hacen
falta sus implementos de limpieza o productos
para la misma.
CAJERO
Abrir el punto de venta en los horarios
establecidos.
Verificar que el fondo de caja est completo al
recibirlo y antes de entregarlo.

Mantener un adecuado surtido de menudo

para dar vueltos.
Recibir documentos
de valor
(tarjetas,
cheques, certificado de regalo, etc.) o efectivo
por concepto
de ventas realizadas en el
restaurante,
cumpliendo
con
los
procedimientos y normas establecidas.
Mantener el cubculo
de caja
limpio y
ordenado.
Empacar los artculos adquiridos por el cliente
en bolsas de tamao adecuado segn el
tamao de los mismos
Alistar la mercadera de los paquetes
separados que vaya tramitando, para que
posteriormente
pase
el
encargado
a
recogerlos.
Solicitar reposicin
de suministros y
materiales para su trabajo diario.
Entregar al Supervisor o gerente del
restaurante, la caja de depsito con el efectivo
recaudado.
Cooperar activamente con la
seguridad y
vigilancia de activos de la empresa.
Participar en la toma fsica de inventarios
peridicos.
ALMACENERO
Revisin de los pactos de consumo /

existencias (stock).
Atencin a proveedores y responsables de
servicios.
Autorizar regularizaciones y devoluciones de
mercanca.
Dar la orden de cierre mensual.
Comunicacin y coordinacin con los
responsables de Compras.
Deteccin de necesidades de material.

Remisin de propuestas de pedidos a la Unidad

de Compras.
Reclamacin de mercanca pendiente de servir.
COMPRADOR
Administrar las lneas de precios y rangos de
mrgenes de utilidad.
Administrar el inventario de mercadera en
funcin de la rotacin, cantidades por Tienda,
clasificaciones, precio, calidad, proveedor etc.
Realizar anlisis proveedores y mercaderas.
JEFE DE SISTEMAS
Mantenimiento de los equipos, deteccin y
resolucin de averas.
Sintona del sistema operativo y optimizacin
del rendimiento.
Gestin de cuentas de usuario de mozos y
asignacin de recursos a las mismas.
Preservacin de la seguridad de los sistemas y
de la privacidad de los datos de usuario,
incluyendo copias de seguridad peridicas.
Evaluacin de necesidades de recursos
(memoria, discos, unidad central) y provisin
de los mismos en su caso.
Instalacin y actualizacin de utilidades de
software.

CONTADOR
Procesar, codificar y contabilizar los diferentes
comprobantes
por
concepto
de activos,
pasivos, ingresos y egresos, mediante el
registro numrico de la contabilizacin de cada
una
de
las operaciones,
as
como
la
actualizacin de los soportes adecuados para
cada caso, a fin de llevar el control sobre las
distintas
partidas
que
constituyen
el
movimiento contable y que dan lugar a los
balances y dems reportes financieros.
Verificar que las facturas recibidas en el
departamento
contengan
correctamente
los datos fiscales de la empresa que cumplan
con las formalidades requeridas.
Registrar las facturas recibidas de los
proveedores,
a
travs
del
sistema
computarizado administrativo para mantener
actualizadas las cuentas por pagar.
I.1.3. Antecedentes y Hallazgos empresariales
Por qu el nombre de MIURA?
Eduardo Miura, proveedor espaol, dueo de los establos de reses
de las mejores razas de ganado vacuno y porcino en el mundo. Es
de ah que se toma el nombre.
Antecedentes

En el ao 2005 El sr. Wilder Aguilar Prez lleg de su natal tierra

Huancabamba a la ciudad de Chiclayo y emprendi un negocio en el
que se dedicaba a la venta de carnes y abarrotes, adems era
proveedor, llamndose su negocio Multi-carnes Bolognesi, ubicado
en Av. Francisco Bolognesi N 1060.
Uno de sus clientes le comento la idea de colocar una parrilla
pequea en la entrada de su negocio. El sr. Wilder tomo la decisin de
colocar la parrilla fuera de su negocio (acera), se contact con un
amigo que era parrillero quien fue la persona que se encarg de la
preparacin de las anticuchos y brochetas, fue as que empez su
primera venta un 8 de enero del 2008 ofreciendo brochetas y
anticuchos al precio de un nuevo sol. Al transcurrir el tiempo se dio
con la sorpresa de que las ganancias mayoritarias de su negocio eran
provenientes de la venta de anticuchos y brochetas. La sazn y precio
de los anticuchos y brochetas lleg a causar tal sensacin que se
lleg al punto de que los clientes empezaban a obstruir el paso
peatonal por las colas de pblico que se formaban.
A mediados del ao 2008 dej el negocio de venta de abarrotes y
proveedor de carnes, para dedicarse netamente al negocio de venta
de anticuchos y brochetas a un precio que increment a 3 nuevos
soles.
A fines del 2008 el amigo con el cual emprendi el negocio de venta
de anticuchos y brochetas viaj a Venezuela. Mediante algunos
conocidos pudo contactarse con el sr. Elio Seminario Revilla, jefe de
cocina del entonces local El triangulito, mediante unas
conversaciones llegaron al acuerdo de trabajar juntos en un negocio
de parrillas ms grande, el sr. Elio Seminario renunci a El
triangulito debido a problemas de gerencia.
En el ao 2009 el sr. Elio Seminario inicia su trabajo de parrillero en
un nuevo local llamado Miura y con ambientes ms adecuados para
la venta de parrillas, en ese entonces barras. Los trabajadores eran
familiares del sr. Wilder, ofrecan anticuchos, ubre, churrasco y lengua
acompaados con papas sancochadas al precio de 5 nuevos soles. En
hojas de clculo de Excel registraba ingresos y egresos.
El 7 de octubre del 2011 se inaugur un segundo local, cambiando de
nombre al primer local a Miura I Restaurant & Grill y el nuevo a
Miura II Restaurant & Grill, vendiendo adems lomo de cerdo, lomo
de res y pollo a la plancha, acompaados con papas sancochadas, los
precios aumentaron a 10, 11 y 12 nuevos soles.
En la actualidad los precios han aumentado, alcanzando un precio
alrededor de S/. 17.00 las parrillas personales y S/. 45.00 las parrillas
mixtas, acompaadas o de papas fritas, papas sancochadas o arroz
alverjado.

I.1.4. Diagrama de contexto: stakeholders internos y

externos
Los stakeholders son grupos de personas o
instituciones
que
se
encuentran
directa
o
indirectamente involucrados con las actividades,
productos o servicios de una organizacin y tienen el
potencial de influir notablemente en su rendimiento.
STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS
INTERNOS
EXTERNOS
Proveedor
es
Empleados
Sociedad
EMPRES
A
Gerentes
Propietario
s
Gobierno
Acreedore
s
Clientes
A. STAKEHOLDERS INTERNOS:
Empleados
Supervisor.
Cheff.
Ayudante de cocina.
Jefe de mozos.
Mozo.
Limpieza.
Cajero.

Contador
Jefe de sistemas
Gerentes
Gerente.
Propietarios
Direccin general.
B. STAKEHOLDERS EXTERNOS:
Proveedores
Del giro del negocio:
Sr. Marco Garca (carnes de res y cerdo).
Sra. Cristina Arbul (pollo).
Sra. Betty Ramos (menudencia de res;
lengua, corazn y ubre).
Sr. Ricardo Servign Dvila (chorizo precocido).
Comercio Yaku I.E.R.L. (papa).
Makros sper mayorista S.A.C.
Distribuidora Linares (gaseosa).
Consumo masivo (aceite).
LimaGas (gas).
Norths Supplier (descartables y bolsas
plsticas).
Reall Company S.A.C. (implementos de
servicios higinicos).
GrudellSAC (vajilla, utensilios, jarras y
vasos).
Conecta Distribuciones S.R.L. (artculos de
limpieza).
Tecnolgicos:
Compusoft S.R.L.
De servicios
Telefnica del Per.
Electronorte S.A.
EPSEL
FumiLamb E.I.R.L.
Recaudacin
PROCESOS MCPERU; dbito y crdito.
VISANET PERU; compaa de medio de pagos
SAC.
Banco de crdito del Per (BCP).
Banco continental.
Scotiabanck
Gobierno

Acreedores
Clientes
Municipalidad Provincial de Chiclayo.

Poder Judicial.
Polica Nacional del Per.
Gobierno regional.
Sistema Nacional de Defensa civil.
SUNAT (tributos como empresa).

SATCH (arbitrios, baja polica, sanidad,
alumbrado pblico).
SUNART.
Comunidad en general.
I.1.5. Anlisis de la situacin de la empresa

El restaurante Miura se viene desarrollando da a da
en cuanto a la calidad de los productos y el servicio
que ofrece, gracias a la concurrencia de pblico se ha
logrado obtener un prestigio muy alto; contando con
las normas de salubridad de todo el personal y
reglamentos de defensa civil.
Cuenta con 10 mesas para cuatro personas
precisamente distribuidas en el local Miura I y 24
mesas en el local Miura II, actualmente tiene 28
trabajadores distribuidos en ambos locales, en los
ltimos aos se ha instalado un sistema de cmaras
de vigilancia para que as se realicen acciones rpidas
ante un evento delincuencial .
Todo el personal trabaja estrictamente uniformado
respetando un horario de entrada y de salida de la
empresa, se firma un cuaderno de asistencia y se
cumplen las normas establecidas y en caso contrario
se procede a la sancin del trabajador por alguna falta
cometida.
Actualmente la empresa cuenta con un sistema
informtico que facilita y agiliza los procesos de la
empresa y la atencin al cliente y pblico en general;
SisRest es un software desarrollado hace 2 aos
recientemente; gracias a dicho sistema cada uno de
los mozos atiende al cliente tomndole la orden e
ingresndola al sistema mediante una Tablet, esta
orden es la misma que se imprime en cocina y

automticamente se visualiza en la pantalla de la

computadora del rea de caja, cul es el pedido de
cada mesa y el monto a pagar. Se puede controlar el
stock de los platos registrados adems de agregar,
modificar y eliminar platos.
SisRest tambin agiliza los procesos contables,
permite aperturar caja, y registrar los pedidos del da
y del turno ya sea men en horas del medioda y la
tarde o parrillas en horas de la noche, afectando el
flujo de caja y saber cul fue la produccin de ese da.
Se lleva tambin un riguroso control de las gaseosas
que ingresan al almacn del restaurante.
FOTOS
REFERENCIALES
INFORMATICO SISREST
DEL
SISTEMA

Bienvenida al sistema, usuario y clave.

Ingresando stock rpido de productos
Registrando egresos en caja chica

II.
ANALISIS DEL MERCADO
II.1. El producto / Servicio

Platos de entrada
Tamal
Pollo
Huancana
Ensalada rusa
Sopa de
Platos de segundos
Tallarines verdes
Gallina Mechada
Pato alverjado
Cabrito
Platos a la carta

Lomo Saltado
milanesa de pollo
Bistec a lo pobre
Chicharrn de pollo
Parrilladas
Lomo de Cerdo
Costillas de Cerdo
Bebidas
Jugo
Churrasco
Gaseosa
Anticuchos
Vino
Sangra

II.2. La segmentacin y Posicionamiento en el mercado

Segmentacin Geogrfica: El servicio de atencin al
cliente en el rubro de comidas en men y parrillas abarca a
usuarios de todas partes de la ciudad de Chiclayo y
exteriores.
Segmentacin Demogrfica: El restaurante abre sus
puertas y ofrece su servicio y productos a personas de
ambos sexos que sean mayores de 12 aos.
Segmentacin Psicogrfica: Tambin est dirigido a los
habitantes de la ciudad de Chiclayo que tengan que
satisfacer la necesidad bsica y fisiolgica que es la
alimentacin.
Segmentacin por beneficios (preferencias)
Est
dirigido a personas que busquen calidad en los productos e
ingredientes de los platos preparados y que se les atienda
en el menor tiempo posible, con un trato amable.
Posicionamiento
Llegaremos a nuestro mercado objetivo que es vender y
ofrecer nuestros platos a todos los ciudadanos de Chiclayo y
de otras regiones gracias a la calidad de los mismos.
II.3. La competencia

RESTAURANT MARAKOS
CARNES Y PARRILLAS EN CHICLAYO.

Ubicado en Avenida Elvira Garca y Garca 490, Chiclayo
(Lambayeque)
Telfono: 271457
Marakos es una empresa netamente Chiclayana que tiene ya
15 aos en el mercado y que tiene como finalidad brindar a sus
clientes el mejor producto posible, acompaado de una
esmerada atencin, siempre teniendo en cuenta la innovacin y
el
mejoramiento
permanente.
Buscando que los clientes y amigos salgan satisfechos y
regresen siempre con el nimo de recomendarnos.
Es un Restaurant donde se puede degustar de las mejores
parrillas (asados), mens, brochetas, platos a la carta, todo tipo
de guarniciones (ensalada, papas fritas, arroz arverjado),
adems mantiene un buen servicio y se encuentra ubicado en
una zona cntrica.
Atencin al cliente en un lugar especial para una ocasin
especial. Servicio a domicilio, delivery. Catering: Llevan
almuerzos criollos y/o parrilleros. Reservaciones para:
cumpleaos parrilleros, almuerzos criollos, matrimonios, baby
shower.
RESTAURANT DON CESAR
RESTAURANTE Y PARRILLA.

Ubicado en Intendente 160, Urb. Latina, Chiclayo, Per.

Telfono: 251191
El Restaurante Don Csar ubicado en la ciudad de Chiclayo te
invita a degustar de un momento cmodo disfrutando las
mejores preparaciones en carnes de la ciudad.
El Restaurante Don Csar de Chiclayo est ubicado en el
popular distrito de Jos Leonardo Ortiz y desde ah te invita a
visitar sus instalaciones para disfrutar de la mejor comida en
carnes de la localidad.
Don Cesar es una empresa que desde 2003 est en el mercado
y que tiene como finalidad convertir este lugar en un sitio
preferido de todos aquellos que desean disfrutar de una grata
velada con una exquisita parrilla, un ambiente agradable para
todo momento, un lugar ideal donde se disfruta tanto en familia
como en pareja.
RESTAURANT LA PARRA
Ubicado en Calle Manuel Mara Izaga, Chiclayo

Telfono: (074) 22 5198
Calidad y abundancia en carnes y parrillas para saciar el
apetito.
La Parra cuenta con una decoracin donde predomina la
madera en pisos y techo. Esto proporciona una atmsfera clida
y agradable, perfecta para disfrutar de las exquisitas carnes y
abundantes parrilladas que aqu se preparan. Cualquiera de las
dos opciones es servida con crujientes papas fritas y una fresca
ensalada. Algunas especialidades de la casa son el Lomo fino,
las salchichas, el Shish Kabob, y los pollos. La completa
parrillada para 4 hace de este sitio uno ideal para la familia.
La Parra es una excelente opcin para los seguidores de las
carnes rojas.

Tiene una capacidad de 65 personas.
RESTAURANT GRILL HEBRON
Ubicado en Avenida Balta, 605, Chiclayo (Lambayeque)

Restaurant Grill Hebrn ofrece las mejores carnes y pollos a la
brasa de la ciudad de Chiclayo. En un ambiente tranquilo,
familiar y acogedor, donde se puede disfrutar de los ms ricos
cortes de carne de vacuno asados lentamente al calor del
carbn, conservando todo su sabor. En la carta de Grill
Hebrn tambin encontrars platos tradicionales de la comida
peruana como
lomo
saltado
y
tac
tac.
El restaurant es espacioso y agradable, tiene una capacidad
para 100 Personas, cuenta con juegos infantiles para la
diversin de los ms pequeos y ofrecen servicio de desayuno,
almuerzo y cena, por lo que puedes visitarlo a la hora que
quieras.
Un festn de sabores del mundo para disfrutar en un ambiente
ameno y agradable.
RESTAURANTE CHOROKOS RESTOBAR

Ubicado en Los Faiques 164, Chiclayo (Lambayeque)
Las mejores preparaciones e ingredientes en cuanto a carnes y
parrilladas.
Chorokos Restobar - Grill es una invitacin para visitar y
deleitarse con las ms exquisitas, jugosas y selectas carnes a
la parrilla. Ellas son servidas con deliciosas papas a la barbacoa,
una fresca ensalada y una excelente copa de vino. Tambin hay
pollos a la brasa, parrilladas completas para compartir, piqueo,
anticuchos, brochetas, costillas, chuletas, etc. No falta una
inmensa
variedad
de
tragos.

Chorokos Restobar - Grill posee agradables, clidos y

acogedores ambientes, adems de una buena seleccin
musical. Este lugar brinda la misma atencin de calidad a
empresas.
Tiene una capacidad de 70 personas.
III.
DIAGNSTICO ESTRATGICO EMPRESARIAL
III.1. Anlisis Interno

III.1.1.
Principios Corporativos Actuales y Propuestos.
Trabajo En Equipo: En nuestra empresa los trabajadores

realizan sus labores conjuntamente para el logro de los
objetivos o las metas que se tiene en la empresa. El
trabajo en equipo su nombre lo dice, es que todos los
integrantes de un restaurant trabajen hacia el mismo
objetivo, que todos dirijan sus esfuerzos hacia la misma
meta la cual es tambin lo que la empresa quiere lograr.
Hay que fomentar un ambiente armonioso y tratar de que
exista la amistad y compaerismo entre todos tus
empleados, esto producir buenos resultados en los
intereses de toda la empresa.
Innovacin.- Porque la empresa pretende estar siempre

innovando, La innovacin en la empresa debe generar
valor para el consumidor. Todo nuevo servicio o producto
en nuestro restaurante solo ser innovador si genera un
valor en el consumidor.
Vocacin de servicio: es el arte de atender de manera

especial y natural a un cliente, sea externo o interno. Ello
requiere de nosotros mayor proactividad, es decir,
adelantarse a los hechos, tomar la iniciativa y no esperar,
de manera reactiva, que los clientes nos soliciten cada
uno de los servicios que necesiten satisfacer.
Diversidad: la empresa no solo se centra en un solo

producto para un solo tipo de cliente, sino que busca
satisfacer las necesidades de cualquier tipo de cliente.
Sentido de pertenencia : Todos los trabajadores se

sienten identificado con la empresa, sintiendo como si
fuera su propia empresa

Calidad en los productos y servicio: la empresa

cuenta con un alta calidad para la importacin de nuestra
gama de productos y servicio para los clientes.
Compromiso: demostrar vocacin de servicio y sentido

de pertenencia, ejerciendo el liderazgo necesario para dar
cumplimiento a los objetivos de la organizacin,
respetando el medio ambiente.
Calidad: Entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que

nunca se haba imaginado que quera y una vez que lo
obtenga, se d cuenta que era lo que siempre haba
querido.
III.1.2.
Valores Empresariales.
Responsabilidad: La empresa esta mentalizada en

cumplir oportunamente los compromisos que se tiene con
los clientes y/o proveedores para as lograrla satisfaccin
de nuestros clientes.
Honestidad: Siempre seremos honesto y respetuoso en

todo los procesos u logros realizados, de esta manera
lograremos un mejor reconocimiento para nuestra
empresa
Eficiencia: se entregan resultados

momento oportuno.
El respeto :El respeto a los dems es un valor bsico

que nos induce a cordialidad, armona, aceptacin e
inclusin que deben signos distintivos de las relaciones
interpersonales y entre las reas dentro del mbito laboral
y sobre todo con los clientes.
El profesionalismo: se refiere a la responsabilidad,

seriedad,
constancia,
involucramiento,
entrega,
dedicacin y esmero que cada integrante del equipo de
trabajo debe imprimir a sus funciones y tareas, buscando
sumarse a la misin de MIURA.
La honestidad: tiene que ver con la rectitud,

honorabilidad, decoro, respeto y modestia que debemos
manifestar los integrantes.
de la calidad en el

Confianza: generar en el cliente la conviccin de que el

restaurante le garantiza su cuidado.
Agilidad:
Anticipar
y
satisfacer
consistente
rpidamente las necesidades de los clientes.
Alegra: se requiere una actitud positiva, dinmica y

abierta: esto es, la filosofa de todo problema tiene una
solucin, si se sabe buscar.
Tolerancia: tener la mesura necesaria para solucionar o

crear las condiciones de solucin frente a un problema.
III.1.3.
Matriz del Perfil de las Capacidades Internas
(PCI).
El perfil de fortalezas y debilidades se representa
grficamente mediante la calificacin de fortaleza o
debilidad con relacin a su grado LTO, MEDIO, BAJO), para
luego ser valorada con respecto a su impacto.

UN I V ER S ID A D N AC I ONA L
REPRESENTACIN GRAFICA DEL PCI

CALIFICACIN
CAPACIDAD
1.
2.
3.
4.
5.
GRADO
DEBILIDADES
ALTO
MEDIO
BAJO
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
TECNOLGICA
TALENTO HUMANO
ALTO
MEDIO
IMPACTO
BAJO
ALTO
MEDIO
X
X
X
X
1. Imagen corporativa Responsabilidad Social.

2. Uso de planes estratgicos.
3. Evaluacin y pronstico del medio
4. Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
5. Flexibilidad de la estructura organizacional
6. Comunicacin y control gerencial
7. Orientacin empresarial
8. Habilidad para atraer y retener gente
9. Habilidad para responder a la tecnologa cambiante
10. Habilidad para manejar la inflacin
11. Agresividad para enfrentar la competencia
12. Sistemas de control
13. Sistemas de toma de decisiones
14. Sistemas de coordinacin
15. Evaluacin de gestin
FORTALEZAS
DEBILIDADES
MEDI
O
MEDI
O
ALTO
BAJO
X
X
X
X
X
CAPACIDAD DIRECTIVA
GRADO
FORTALEZAS
BAJO
ALTO
BAJO
IMPACTO
ALTO
MEDI
O
BAJO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

Comentario: Se observa que la mayora de ella tiene un impacto medio y que estn muy sesgadas hacia las
fortalezas demostrando lo bien posicionada que se encuentra la empresa.
CAPACIDAD TECNOLGICA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Habilidad tcnica y de manufactura.

Capacidad de innovacin.
Nivel de tecnologa utilizada en los productos.
Fuerza de patentes y procesos.
Efectividad de la produccin y programas de
entrega.
Valor agregado al producto.
Intensidad de mano de obra en el producto.
Economa de escala.
Nivel tecnolgico.
10.
Aplicacin de tecnologa de
computadoras.
11.
Nivel de coordinacin e integracin con
otras reas.
12.
Flexibilidad de la produccin.
13.
Otros.
FORTALEZAS
ALTO
MEDI
O
BAJO
DEBILIDADES
ALTO
MEDI
O
BAJO
X
X
IMPACTO
ALTO
MEDI
O
BAJO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Comentario: Se observa que la mayora de las capacidades son fortalezas de nivel medio y un impacto medio,
demostrando que la empresa se preocupa mucho por la innovacin tecnolgica ya sea en la gestin administrativa
como para la produccin de productos (platos).

CAPACIDAD COMPETITIVA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Fuerza de producto, calidad, exclusividad.

Lealtad y satisfaccin del cliente.
Participacin del mercado.
Bajos costos de distribucin y ventas.
Uso de la curva de experiencia.
Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de
reposicin.
7. Inversin en I&D para desarrollo de nuevos
productos.
8. Grandes barreras en entradas de productos de la
compaa.
9. Ventaja sacada del potencial de crecimiento del
mercado.
10.
Fortaleza de los proveedores y
disponibilidad de insumos.
11.
Concentracin de consumidores.
12.
Administracin de clientes.
13.
Acceso a organismos privados o pblicos.
14.
Portafolio de productos.
15.
Programas post-venta
16.
Otros.
FORTALEZAS
ALTO
MEDI
O
BAJO
DEBILIDADES
ALTO
MEDI
O
BAJO
X
X
X
IMPACTO
ALTO
MEDI
O
BAJO
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Comentario: En este caso se aprecia una capacidad competitiva de nivel medio con un impacto medio,
especialmente en lo que se refiere en el posicionamiento del mercado, compromiso del trabajo y satisfaccin del
cliente.
CAPACIDAD FINANCIERA
FORTALEZAS
ALTO
MEDI
BAJO
DEBILIDADES
ALTO
MEDI
BAJO
IMPACTO
ALTO
MEDI
BAJO

1. Acceso a Capital cuando lo requiere

2. Grado de utilizacin de su capacidad de
endeudamiento
3. Facilidad para salir del mercado
4. Rentabilidad, retorno de la inversin
5. Liquidez, disponibilidad de fondos internos
6. Comunicacin y control gerencial
7. Habilidad para competir con precios
8. Inversin de capital, capacidad para satisfacer
demanda
9. Estabilidad de costos
10.Habilidad para mantener refuerzos ante la
demanda cclica
11.Elasticidad de la demanda con respecto a los
precios
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Comentario: Esta matriz refleja financieramente el grado de competitividad logrado, con lo cual se aprecia que la
empresa goza de muy buena imagen ya sea financieramente como hacia sus clientes, lo cual le permite obtener
respaldo financiero en cualquier momento para aplicar sus cambios o actualizaciones necesarias para brindar un
mejor servicio y elevar de categora a la empresa.
FORTALEZAS
CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO
1.
2.
3.
4.
Nivel Acadmico del Talento

Experiencia Tcnica
Estabilidad
Rotacin del personal a diversas reas de la
empresa
ALTO
MEDI
O
BAJO
X
X
DEBILIDADES
ALTO
MEDI
O
BAJO
IMPACTO
ALTO
MEDI
O
BAJO
X
X
X
X
X

5. Ausentismo
6. Pertenencia
7. Capacitacin y Motivacin al personal de la
empresa
8. Nivel de Remuneracin
9. Accidentalidad
10.Retiros
11.ndices de Desempeo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Comentario: En esta matriz se aprecia que las capacidades de Talento Humano se ubican en las fortalezas en la
calificacin media alta lo cual ocasiona que esto tenga un impacto medio lo cual beneficia a la empresa, esto
demuestra que la empresa se preocupa mucho por la gestin del conocimiento y por tener factores competitivos
difciles de imitar como es el conocimiento y lealtad del trabajador
3.1.4 Anlisis de la Cadena de Valor Actual.

SISTEMAS
- Mantenimiento de los equipos, deteccin y resolucin de averas e instalacin y actualizacin de
utilidades de software.
Sintona del sistema operativo y optimizacin del rendimiento.
- Gestin de cuentas de usuario de mozos y asignacin de recursos a las mismas.

CONTABILIDAD
- Procesar, codificar y contabilizar los diferentes comprobantes por concepto de activos, pasivos,
-
ingresos, egresos y reportes financieros.

Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan correctamente los datos fiscales
de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas.
Registrar las facturas recibidas de los proveedores, a travs del sistema computarizado
administrativo para mantener actualizadas las cuentas por pagar.
Est dada en outsourcing.
ASESORIA LEGAL
- El rea de Asesora legal est dada en outsourcing.
LOGISTICA
-Revisin de los pactos de consumo / existencias
(stock).
- Autorizar regularizaciones y devoluciones de
mercanca.
- Remisin de propuestas de pedidos a la Unidad de
Compras.
- Administrar el inventario de mercadera en funcin
de
la
rotacin,
cantidades
por
Tienda,
clasificaciones, precio, calidad, proveedor, etc.
- Realizar anlisis proveedores y mercaderas.
VENTAS
- Llevar acabo la atencin al pblico en general de una
manera amable y cordial.
- Conservar a los clientes fieles con descuentos o
promociones.
- Se encarga de priorizar la satisfaccin del cliente en
tener un agradable momento al comer, con la mejor
atencin y rapidez de la llegada de su pedido a la mesa.
MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE SOPORTE
beneficio de sta.
MARGEN
PERSONAL
- Cumplir con ejercer sus labores diarias y el horario establecido.
- Practicar los valores empresariales, para dar una buena imagen a la empresa.
- Asumir el compromiso y la responsabilidad con las actividades de la empresa para el xito y

Actividades Primarias:
a. Logstica
Revisin de los pactos de consumo /
existencias (stock).
Autorizar regularizaciones y devoluciones de
mercanca.
Remisin de propuestas de pedidos a la Unidad
de Compras.
Administrar el inventario de mercadera en
funcin de la rotacin, cantidades por Tienda,
clasificaciones, precio, calidad, proveedor, etc.
Realizar anlisis proveedores y mercaderas.
b. Ventas
Llevar acabo la atencin al pblico en general
de una manera amable y cordial.
Conservar a los clientes fieles con descuentos
o promociones.
Se encarga de priorizar la satisfaccin del
cliente en tener un agradable momento al
comer, con la mejor atencin y rapidez de la
llegada de su pedido a la mesa.
Actividades de Soporte:
a. Personal
Cumplir con ejercer sus labores diarias y el
horario establecido.
Practicar los valores empresariales, para dar
una buena imagen a la empresa.
Asumir el compromiso y la responsabilidad con
las actividades de la empresa para el xito y
beneficio de sta.
b. Sistemas
Mantenimiento de los equipos, deteccin y
resolucin de averas e instalacin y
actualizacin de utilidades de software.
Sintona del sistema operativo y optimizacin
del rendimiento.
Gestin de cuentas de usuario de mozos y
asignacin de recursos a las mismas.
c. Contabilidad

Procesar, codificar y contabilizar los diferentes

comprobantes
por
concepto
de activos,
pasivos,
ingresos,
egresos
y
reportes
financieros.
Verificar que las facturas recibidas en el
departamento
contengan
correctamente
los datos fiscales de la empresa que cumplan
con las formalidades requeridas.
Registrar las facturas recibidas de los
proveedores,
a
travs
del
sistema
computarizado administrativo para mantener
actualizadas las cuentas por pagar.
Est dada en outsourcing.
d. Asesora Legal
El rea de Asesora legal est dada en outsourcing.


3.1.5 Matriz del perfil de las reas Funcionales de la Cadena de Valor (PAFCV).
LOGSTICA
CALIFICACION
FUNCIONES
1. Revisin de los pactos de consumo / existencias
(stock)
2. Autorizacin de regularizaciones y devoluciones
de mercanca
3. Remisin de propuestas de pedidos a la Unidad
de Compras
4. Administracin del inventario de mercadera
en funcin de la rotacin, cantidades por
Tienda,
clasificaciones,
precio,
calidad,
proveedor, etc.
5. Realizacin del anlisis proveedores y
FORTALEZAS
DEBILIDADES
MEDI
O
MEDI
O
ALTO
BAJO
ALTO
BAJO
IMPACTO
ALTO
MEDI
O
BAJO
X
X
X
X
mercaderas
Comentario.
Esta matriz demuestra que la mayora de las funciones asignadas en sta rea estn siendo administradas
eficientemente y ayudan a mejorar las fortalezas de la empresa, a excepcin de Realizacin del anlisis
proveedores y mercaderas; quizs a errores en los procesos o en la tecnologa que ayuda a dicho control
VENTAS

FORTALEZAS
CALIFICACION
FUNCIONES
ALTO
1. Atencin al pblico en general de una
MEDI
O
BAJO
DEBILIDADES
ALTO
MEDI
O
BAJO
IMPACTO
ALTO
MEDI
O
BAJO
manera amable y cordial

2. Conservacin de los clientes fieles con
descuentos o promociones
3. Priorizacin de la satisfaccin del cliente en
tener un agradable momento al comer, con

la mejor atencin y rapidez de la llegada de
su pedido a la mesa
Comentario.
Al igual que la matriz anterior, las estrategias implementadas en esta rea tambin han dado los resultados
esperados y se han convertido en pilar fundamental de xito
PERSONAL
CALIFICACION
FUNCIONES
1. Cumplimiento de las labores diarias y el
horario establecido
2. Practicar los valores empresariales, para
dar una buena imagen a la empresa
3. Asumir el compromiso y la responsabilidad
con las actividades de la empresa para el
xito y beneficio de sta
FORTALEZAS
DEBILIDADES
MEDI
O
MEDI
O
ALTO
BAJO
ALTO
BAJO
IMPACTO
ALTO
MEDI
O
X
X
BAJO
X
X

Comentario.
Esta matriz nos dice que si bien es cierto que la empresa tiene fortalezas en el rea de Personal, se deberan
mejorar las estrategias en cuanto a lo que se refiere a practicar los valores empresariales, para dar una buena
imagen a la empresa.
SISTEMAS
CALIFICACION
FUNCIONES
1. Mantenimiento de los equipos, deteccin y
resolucin de averas, instalacin y

actualizacin de utilidades de software
2. Sintona del sistema operativo y
optimizacin del rendimiento
3. Gestin de cuentas de usuario de mozos y
asignacin de recursos a las mismas
FORTALEZAS
ALTO
MEDI
O
BAJO
DEBILIDADES
ALTO
MEDI
O
BAJO
IMPACTO
ALTO
MEDI
O
BAJO
Comentario
Las estrategias implementadas en esta rea tambin han dado los resultados esperados y se han convertido en
pilar fundamental de xito.

CONTABILIDAD
CALIFICACION
FUNCIONES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
MEDI
O
MEDI
O
ALTO
BAJO
1. Procesamiento de comprobantes por
concepto de activos, pasivos, ingresos,

egresos y reportes financieros
2. Verificar que las facturas recibidas en el
departamento contengan correctamente
los datos fiscales de la empresa que
cumplan con las formalidades requeridas
3. Registro de las facturas recibidas de los
proveedores, a travs del sistema
computarizado administrativo para
mantener actualizadas las cuentas por
pagar
ALTO
BAJO
IMPACTO
ALTO
MEDI
O
BAJO
Comentario
La empresa tiene debilidades en el rea de Contabilidad, se deberan mejorar las estrategias en cuanto a lo que se
refiere a Procesamiento de comprobantes por concepto de activos, pasivos, ingresos, egresos y reportes
financieros;
tambin a lo que se refiere a Verificar que las facturas recibidas en el departamento contengan
correctamente los datos fiscales de la empresa que cumplan con las formalidades requeridas.

3.1.6 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) para

el Perfil de las capacidades internas
Matriz de Evaluacin de los Factores internos para el Perfil de las
Capacidades Internas
Imagen
corporativa
Responsabilidad Social
Comunicacin y control gerencial
Habilidad para atraer y retener
gente
Capacidad de innovacin
Nivel tecnolgico.
Lealtad y satisfaccin del cliente
disponibilidad de insumos
Facilidad para salir del mercado
Habilidad para competir con precios
Nivel Acadmico del Talento
Experiencia Tcnica
0.08
CALIFICAC
IN
4
0.05
0.07
3
4
0.15
0.28
0.04
0.05
0.04
0.04
4
4
4
3
0.16
0.20
0.16
0.12
0.06
0.03
0.03
0.03
4
3
3
3
0.24
0.09
0.09
0.09
Uso de planes estratgicos

Velocidad
de
respuesta
a
condiciones cambiantes
Flexibilidad de la produccin
Fuerza de patentes y procesos
Grandes barreras en entradas de
productos de la compaa
Portafolio de productos
Inversin de capital, capacidad para
satisfacer demanda
Estabilidad
Nivel de Remuneracin
Totales
0.06
0.04
3
3
0.18
0.12
0.05
0.07
0.05
3
1
1
0.15
0.07
0.05
0.04
0.07
0.03
1
1
2
0.04
0.07
0.06
0.02
0.05
1.00
2
2
0.04
0.10
2.78
FACTORES CRITICOS PARA EL XITO
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
PESO
TOTAL
PONDERADO
0.32
Comentario.
Esta matriz nos demuestra lo equilibrada que se encuentra la gestin
interna de capacidades de la empresa y muy por encima del
promedio estndar (> 2.5).
Nota:
-
El peso dado flucta entre 0.0 (no importante) a 1.0

(absolutamente importante). El peso adjudicado a cada factor

dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el

xito de la empresa. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0.
La calificacin dada vara entre 1 y 4 en cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una
fuerza menor (calificacin = 3), o una fuerza mayor (calificacin =
4).
Multiplicamos el peso de cada factor por su calificacin
correspondiente para determinar una calificacin para cada
variable.
Finalmente se suma las calificaciones ponderadas de cada variable
para determinar el total ponderado de la empresa en un todo.
3.1.7 Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) para

el Perfil de las reas Funcionales de la Cadena Valor.
Matriz de Evaluacin de los Factores Internos (EFI) para el Perfil de las reas
Funcionales de la Cadena Valor
FACTORES CRITICOS PARA EL
XITO
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
F
O
R
T
A
L
Realizacin
del
anlisis
proveedores y mercaderas
Administracin del inventario de
mercadera en funcin de la
rotacin, cantidades por Tienda,
clasificaciones, precio, calidad,
proveedor, etc.
Practicar
los
valores
empresariales, para dar una
buena imagen a la empresa
Procesamiento de comprobantes
por concepto de activos, pasivos,
ingresos, egresos y reportes
financieros
Verificar
que
las
facturas
recibidas en el departamento
contengan
correctamente
los datos fiscales de la empresa
que
cumplan
con
las
formalidades requeridas
Revisin de los pactos de
consumo / existencias (stock)
Autorizacin de regularizaciones
y devoluciones de mercanca
Remisin de propuestas de
pedidos a la Unidad de Compras
Atencin al pblico en general de
PESO
CALIFICAC
IN
0.06
TOTAL
PONDER
ADO
0.18
0.06
0.18
0.04
0.12
0.04
0.16
0.07
0.21
0.08
0.24
0.05
0.20
0.06
0.18
0.09
0.09

E
Z
A
S
una manera amable y cordial

Conservacin de los clientes
fieles
con
descuentos
o
promociones
Cumplimiento de las labores
diarias y el horario establecido
Asumir el compromiso y la
responsabilidad
con
las
actividades de la empresa para el
xito y beneficio de sta
Sintona del sistema operativo y
optimizacin del rendimiento
Mantenimiento de los equipos,
deteccin
y
resolucin
de
averas,
instalacin
y
actualizacin de utilidades de
software
Gestin de cuentas de usuario de
mozos y asignacin de recursos a
las mismas
Totales
0.08
0.16
0.05
0.05
0.08
0.32
0.08
0.24
0.08
0.32
0.08
0.08
1.00
2.73
Comentario
Esta matriz nos demuestra lo equilibrada que se encuentra la gestin
interna de las reas de la empresa y tambin muy por encima del promedio
estndar (> 2.5).
Nota:
-
El peso dado flucta entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente

importante). El peso adjudicado a cada factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. El total de todos
los pesos debe de sumar 1.0.
La calificacin dada vara entre 1 y 4 en cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin
= 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor
(calificacin = 3), o una fuerza mayor (calificacin = 4).
Multiplicamos el peso de cada factor por su calificacin correspondiente
para determinar una calificacin para cada variable.
Finalmente se suma las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la empresa en un todo.
1.2. ANLISIS EXTERNO

1.2.1.
Matriz del Perfil de las
Amenazas del Medio (POAM).
Oportunidades
La matriz POAM es un medio de evaluacin de

Oportunidades y Amenazas de la empresa en
consideracin de los siguientes factores: econmicos,
sociales, polticos, tecnolgicos y competitivos.

A continuacin describimos las matrices de la

empresa en cada uno de sus factores de evaluacin.
FACTOR ECONMICO
Valoracin
CALIFICACIONES
IMPACTO
AMENAZA
OPORTUNID
FACTORES
AltMediBaj AltMediBaj Alt Medi Baj
Posibilidad
de
proyectos
agroindustriales que mejoraran la
capacidad adquisitiva de la regin
Tendencia a reducir la inflacin
Recesin
Perspectiva del crecimiento
Poltica laboral
Estabilidad de Poltica monetaria
Existencia de mercado potencial
para servicios colaterales
Ley de entidades financieras
Creacin de nuevos impuestos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Comentario:
Esta matriz nos indica que existen oportunidades que
podramos explotar, sobre todo en la poltica laboral, lo cual conlleva
a pensar en estrategias que ataquen esos puntos.
FACTOR POLTICO
Valoracin

CALIFICACIONES
AMENAZAIMPACTO
OPORTUNIDA
FACTORES
Poltica del pas
Falta de madurez en la clase poltica
del pas.
Descoordinacin
entre
frentes
polticos
Renovacin de la clase dirigente
poltica.
Falta de credibilidad de algunas
instituciones del estado.
ndice de huelgas.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Comentario:
Esta matriz nos indica que debemos tener bastante cuidado con
los factores polticos, que por su inestabilidad representan una serie
de amenazas para cualquier empresa sobre todo en nuestro pas
donde los polticos son unos incompetentes.

FACTOR SOCIAL
Valoracin
CALIFICACIONES
IMPACTO
AMENAZA
OPORTUNID
FACTORES
Liderar proyectos innovadores con
impacto
Social
Incremento de migraciones a las
principales ciudades del pas.
Buenas relaciones con empresas
contratistas e instituciones del
estado.
Ubicacin geogrfica.
Incremento del ndice delincuencial.
Crisis de valores.
No hay discriminacin racial
Globalizacin de la informacin.
Disponibilidad de especialistas y
tcnicos en diversas disciplinas
para el desarrollo de la empresa.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Comentario:
Esta matriz nos indica que existen varias oportunidades y que la
empresa tambin puede aprovechar para fortalecer su posicin,
especialmente a la disponibilidad de especialistas.

FACTOR TECNOLGICO
Valoracin
CALIFICACIONES
IMPACTO
AMENAZAS
OPORTUNIDAD
FACTORES
Facilidad de acceso a la tecnologa.
Automatizacin de procesos como
medio para optimizar el uso del
tiempo
Aceptabilidad de servicios de alto
nivel tecnolgico.
Resistencia a cambios tecnolgicos.
Comercio / publicidad electrnica.
Cada de precios del hardware y
software.
Reducido tiempo de vida de las
tecnologas.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Comentario:
Esta matriz nos indica que existen oportunidades que
podramos explotar en el factor tecnolgico, sobre todo en el factor de
automatizacin de los procesos, ya que un factor tecnolgico bien
administrado puede ayudar a mejorar la competitividad.

FACTOR COMPETITIVO
Valoracin
CALIFICACIONES
IMPACTO
AMENAZA
OPORTUNID
FACTORES
Alianzas estratgicas.
Nuevos competidores.
Competencia informal en el
mercado.
Inversin extrajera en el negocio
financiero.
Desarrollo de la banca de
inversiones.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Comentario:
El conjunto de las matrices anteriores nos ayuda a entender y a
protegernos de las amenazas que se obtienen en esta ltima matriz,
sobre todo con el crecimiento de los competidores informales y con el
crecimiento de inversiones extranjeras en el negocio.

1.2.2.
Anlisis del Modelo de las Cinco Fuerzas
Competitivas de Porter
Competidores:
Crecimiento del mercado y la ampliacin de este a generado
que el nmero de competidores atraviese las barreras de
entrada al mercado, por medio de diferentes medios
aprovechando la publicidad, costo del servicio, teniendo en
cuenta sus aspectos de posicin en el mercado realizando
convenios para mejorar la calidad de su servicio.
Nuevos competidores:
Nmero y tamao de nuevos entrantes e intensidad de la
competencia por diversos canales de comunicacin disponibles
est siendo comn en los nuevos competidores. La
diferenciacin y lealtad de marca y la facilidad de entrar al
mercado es ms frecuente. Aunque presenta una demanda
insatisfecha a pesar del gran nmero de proveedores.
Proveedores:

Disponibilidad de proveedores potenciales con buen respaldo

financiero y tecnolgico que proporcionan una buena calidad de
sus productos teniendo as alianzas estratgicas. Teniendo as la
capacidad de integracin con los clientes.
Clientes:
Capacidad adquisitiva sobre productos y servicios con exigencia
en la calidad y lealtad del cliente.
Servicios Sustitutos:
Conciencia y sensibilidad del cliente de las necesidades y el
significado de la satisfaccin, inclinacin por los precios.
Habilidad para diferenciar el producto y servicio. Bajo costo en
el producto y servicio. Servicios sustitutos.
1.2.3.
Matriz
POAM
para
las
cinco
Fuerzas
Competitivas de Porter
Es un medio de evaluacin de Oportunidades y Amenazas de la
empresa en consideracin a los siguientes factores: competidores,
clientes, proveedores, productos sustitutos y nuevos competidores. El
anlisis se describe en el siguiente cuadro:
COMPETIDORES
FUERZAS COMPETITIVAS
Crecimiento del mercado.

Nmero de competidores de
similar tamao.
Barreras de entradas.
Publicidad.
Costo del servicio.
Diferenciacin del producto y
servicio.
Posicin en el mercado.
Convenios.
Aprovechamiento de la TI/SI en el
medio.
Posicin financiera.
Segmentacin de mercado.
Calidad de servicio.
Nmero y tamao de nuevos
entrantes e intensidad de la
competencia.
Canales
de
comunicacin
disponibles.
Economas de escala requeridas
y ventajas de costo.
Diferenciacin
y
lealtad
de
marca.
Facilidad de entrar al mercado.
OPORTU
NI_DAD
AMENAZ
A
M
X
IMPACTO
A
X
M
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

SERVICIOS SUSTITUTOS
CLIENTES
PROVEEDORES
NUEVOS COMPETIORES
Demanda insatisfecha.
Nmero de proveedores.
Disponibilidad de proveedores
potenciales.
Volumen de ventas de los
proveedores.
Respaldo
financiero
y
tecnolgico.
Calidad de sus productos.
Capacidad de integracin con los
clientes.
Nmero de clientes.
Capacidad adquisitiva.
Identificacin con el producto y
servicio.
Exigencia en la calidad y servicio.
Lealtad del cliente.
Definicin de gustos de clientes.
Sensibilidad del cliente para
evaluar y comparar.
Conciencia del cliente de las
necesidades y el significado de la
satisfaccin.
Precios.
Habilidad para diferenciar el
producto y servicio.
Bajo costo en el producto y
servicio.
Servicios sustitutos.
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Comentario:
Esta matriz nos da una idea de lo equilibrado que se encuentran
las oportunidades y amenazas, no existe una clara tendencia;
sin embargo, si nos indica que la mayora de oportunidades se
encuentran en la gestin eficiente de competencia, lo que nos
permite apreciar el nivel de calidad que tienen nuestros
productos por encima del de los competidores gracias al
aprovechamiento de las tecnologas y de la calidad del servicio.

1.2.4.
Matriz de evaluacin de los Factores Externos
(EFE) para el Perfil de las Oportunidades y
Amenazas del Medio (POAM)
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
FACTORES DETERMINANTES DEL

XITO
Perspectiva del crecimiento.
Ubicacin geogrfica.
Globalizacin de la informacin.
Fcil acceso a la tecnologa.
Comercio/publicidad
electrnica.
Desarrollo de la banca de
inversiones.
Tendencia a reducir la inflacin.
Poltica laboral.
Poltica del pas.
Inestabilidad de la poltica
monetaria.
Creacin de nuevos impuestos.
Falta de credibilidad de las
ndice de huelgas.
ndice delincuencial.
Competencia informal en el
mercado.
Inversin
extranjera en
el
negocio financiero.
Nuevos competidores.
Reducido tiempo de vida de las
tecnologas.
Descoordinacin
de
frentes
polticos.
Totales
0.07
0.06
0.05
0.08
0.04
CALIFIC
A_
CIN
4
3
3
4
4
TOTAL
PONDERA
DO
0.28
0.18
0.15
0.32
0.16
0.06
0.06
0.04
0.04
0.03
0.04
0.05
3
2
2
0.09
0.08
0.10
0.07
0.21
0.06
0.18
0.04
0.12
0.03
0.04
2
3
0.06
0.12
0.05
0.20
0.06
0.18
0.04
0.08
0.04
0.08
0.05
0.10
PESO
1.00
2.79
Comentario:

Esta matriz nos indica que tambin la empresa se encuentra

siendo bien administrada (>2.5) en cuanto a los factores
externos, aprovechando las oportunidades y cubriendo
adecuadamente las amenazas que se presentan.
1.2.5.
(EFE) para las Cinco Fuerzas Competitivas de
Porter.
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
FACTORES CRITICOS PARA EL XITO
Crecimiento y segmentacin del

mercado
Convenios.
Nro. De proveedores y clientes.
Calidad de los productos.
Aprovechamiento de las TI/SI.
Identificacin con el producto y
servicio.
Volumen de venta de los
proveedores.
Capacidad de integracin con
los clientes.
Calidad del servicio.
Facilidad de entrar en el
mercado.
Publicidad
y
canales
de
comunicacin.
Precios diferenciados.
servicio.
producto / servicio.
Totales
PESO
CALIFIC
A_
CIN
TOTAL
PONDER
ADO
0.07
0.14
0.06
0.04
0.07
0.06
0.06
0.06
0.08
4
3
2
4
4
3
2
0.24
0.12
0.14
0.24
0.24
0.18
0.16
0.04
0.08
0.04
0.08
0.06
0.12
0.05
0.02
4
2
0.20
0.04
0.03
0.06
0.05
0.15
0.06
0.05
2
2
0.12
0.10
0.06
0.24
0.04
0.08
1.00
2.73

Comentario:
Esta matriz corrobora la afirmacin hecha en la matriz anterior,
el 2.79 obtenido est muy equilibrado con el 2.73, lo que nos
permite reafirmar que la empresa se encuentra siendo bien
administrada (>2.5) en cuanto a los factores externos,
aprovechando las oportunidades y cubriendo adecuadamente
las amenazas que se presentan.
1.2.6.
(EFE) para las Cinco Fuerzas Competitivas de
Porter
PESO
CALIFICACI
N
Precios diferenciados.
Nmero de proveedores y
clientes.
0.06
0.04
3
3
TOTAL
PONDERAD
O
0.18
0.12
0.08
0.32
Calidad de los productos.
0.05
0.15
0.02
0.06

Identificacin con el producto
y servicio.
Volumen de venta de los
proveedores.
Crecimiento y segmentacin
del mercado.
0.08
0.32
0.07
0.21
0.08
0.24
0.05
0.10
0.06
0.06
Convenios.
0.04
0.04
Aprovechamiento de las
TI/SI.
0.06
0.18
Calidad del servicio.
0.05
0.10
Facilidad de entrar en el
mercado
0.05
0.10
OPORTUNIDADES
FACTORES CRITICOS PARA

EL XITO
AMENAZAS
Capacidad de integracin con

los clientes.
Publicidad y canales de
comunicacin.
servicio.
producto /servicio.
Totales
0.06
0.18
0.02
0.08
0.04
0.04
0.05
0.05
0.04
0.08
1.00
2.61
1.3. Direccionamiento Estratgico

1.3.1.
Horizonte de Tiempo
La planeacin estratgica se implementar en un lapso

no mayor a dos aos, para llevar a cabo las estrategias
planteadas para el restaurant MIURA. Con el compromiso
del gerente y de todos los trabajadores de la empresa, de
destinar los recursos necesarios y apoyo suficiente para
la puesta en marcha del proceso de plantacin.
El entorno que se desempea en la empresa es
favorable ya que se encuentra en un punto estratgico de
la ciudad ubicada en una zona de alto ndice comercial,
contando con dos locales MIURA I y MIURA II, a una cuadra
del centro comercial Real Plaza, lo que le permite captar
ms clientes.
Respecto a la competencia, como en todo negocio
siempre la hay, se confa en el sabor y calidad de nuestros
productos y nuestra cultura de servicio que ofrece, para
obtener ventaja competitiva. La velocidad de innovacin
de la empresa ser mejor con el plan propuesto.
1.3.2.
Visin Actual y Propuesta
VISIN ACTUAL:
Posicionarnos en el mercado regional, estableciendo
una cadena exitosa, con un alto reconocimiento por
el sabor y calidad de nuestros productos y nuestra

cultura de servicio, generando as altos retornos

financieros.
VISIN PROPUESTA:
Ser el mejor restaurante a nivel regional y nacional,
consolidarse como
uno de los restaurantes de
prestigio ms exitosos en nuestra especialidad,
siendo reconocidos por nuestros colaboradores,
clientes, competidores, proveedores y pblico en
general; como un grupo de trabajo original, slido y
profesional, con calidad humana y principios ticos,
en donde nuestro compromiso principal sea crear
experiencias agradables al paladar de nuestros
clientes.
1.3.3.
Misin Actual y Propuesta
Misin actual.
Alcanzar un lugar en el mercado lambayecano como
el mejor establecimiento de comida para degustar
platos de diferente variedad, con un excelente
servicio de primera, para lograr la consolidacin en
la preferencia de nuestros clientes.
Misin propuesta.
Ser representantes gastronmicos en el mercado
lambayecano como el mejor establecimiento de
comida para degustar platos de diferente variedad,
con un excelente servicio de primera, por la
atencin personalizada y la calidad del servicio para
lograr la consolidacin en la preferencia de nuestros
clientes.
1.3.4.
Objetivos Estratgicos
Obtener la mxima rentabilidad proveniente de las

ventas de productos y servicios mediante alianzas
estratgicas con importantes clientes en el sector de
restaurantes.

Optimizar los costos, permitiendo tener mrgenes de

utilidad por arriba del promedio de ventas de las
dems empresas del sector.
Brindar al cliente productos y servicio de calidad,
generando confianza y seguridad en el consumo de
nuestros platos.
Dar soluciones a los problemas de maquinarias de
cocina en forma rpida y eficiente, sin importar el
momento en que lo soliciten.
Establecer estndares de control de inventario
manteniendo niveles de almacenamiento acordes con
las necesidades y requerimiento de los clientes.
Elaborar planes operativos con la finalidad de disminuir
la accin de la competitividad y aumentar nuestro
liderazgo.
Crear cultura organizacional y la creacin de un
ambiente agradable de trabajo.
Objetivos Estratgicos por cada rea de la Empresa

rea de Ventas
Aumentar las ventas: Elevar las utilidades de la
empresa en un 12%, con la venta de platos a la carta
nuevos y exquisitos.
La satisfaccin de nuestros clientes externos:
Vendiendo productos de excelente variedad y calidad,
brindando un servicio amable; e identificando las
necesidades del consumidor para poder ofrecer
servicios con alto valor agregado.
La satisfaccin de nuestro Personal: Estableciendo
polticas que los hace participes de nuestra empresa,
motivndoles con incentivos o vales de consumo para

establecimientos
heladeras, etc.
de
entretenimiento
como
cines,
rea de Logstica
La
satisfaccin
de
nuestros
proveedores:
Sosteniendo relaciones
duraderas y confiables
fundamentadas
en
la
lealtad,
reciprocidad,
compromiso, entrega, dedicacin y fidelidad a una sola
marca.
rea de Recaudacin
Ms equipos actualizados de caja: Tener la
presencia de equipos que detecten la falsificacin de
billetes falsificados.
Actualizar el Sistema: Agregar funcionalidades al
Sistema computarizado para un mejor control de los
pagos por parte del cliente y que no haya confusiones
o que los clientes se retiren sin pagar la cuenta de lo
que consumi.
rea de Contabilidad
El cumplimiento a cabalidad de los parmetros
tributarios: Los cuales hoy en da se traducen en ms
de la mitad de las utilidades generadas por la
compaa.
Aunque
la
carga
es
fuerte,
somos conscientes que esto hace que puedan existir
escuelas, colegios, universidades, hospitales o clnicas
y que el Estado tenga recursos para poder funcionar
como se debe.
rea de Sistemas
Actualizar el software: Estar a la vanguardia de la
tecnologa e implementar ms funcionalidades al
Sistema computarizado para informatizar cada ms los
procesos de la empresa.
IV.
ANALISIS Y ELECCIN DE LA ESTRATGIA COMPETITIVA

1.4.1 Estrategias Genricas.

Para la eleccin de la estrategia, no solamente consideramos las tres

estrategias genricas de Michael Porter; sino que adems usamos
estrategias de acuerdo al rea de accin de la empresa. Para el
presente estudio se han considerado las siguientes estrategias
ESTRATEGIA
1
2
Diferenciaci
n
Costo
Innovacin
2
Crecimiento
1
Alianza
ACCIN
Elevar la calidad del servicio
Elaborar un sistema en lnea que permita agilizar
la comunicacin con los proveedores.
Mejorar la atencin al cliente
Elaborar programas de capacitacin del RR.HH.
para mejorar la atencin al cliente y productividad
del mismo.
Elaborar un sistema en lnea que permita a los
clientes agilizar la comunicacin e intercambio de
consultas.
Disminuir costos de servicio
Promover
alianzas
estratgicas
con
los
proveedores de insumos
Disminuir los costos del inventario
Elaborar un sistema en lnea que permita agilizar
la comunicacin con los proveedores.
Automatizar el almacenamiento y bsqueda de la
informacin.
Innovacin del servicio:
Analizar el impacto de TI/SI en el servicio
(proveedores/clientes).
Anlisis del impacto de la tecnologa en la
productividad de los recursos humanos
Innovacin de procesos
Anlisis de los procesos crticos del negocio.
Anlisis de la variabilidad de dichos procesos
Ampliar el rea de accin:
Analizar como las TI/SI permitiran ampliar el rea
de accin para la Empresa
Incrementar el volumen de los clientes
Incrementar polticas de publicidad por medio de
catlogos, promocin de eventos, seminarios, etc.
referentes al rea de desempeo
Promover alianzas estratgicas
Con proveedores de insumos
Con entidades financieras pblicas y privadas

1.4.2.
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES
ANALISIS FODA
FORTALEZAS
O1. Perspectiva del crecimiento.

O2. Ubicacin geogrfica.
O3. Globalizacin de la informacin.
O4. Alianzas estratgicas.
O5. Fcil acceso a la tecnologa.
O6. Comercio/publicidad electrnica.
O7. Desarrollo
de
la
banca
inversiones.
O8. Tendencia a reducir la inflacin.
AMENAZAS
de
ESTRATEGIAS FO
F1.Imagen corporativa.
F2.Comunicacin y control gerencial.
F3.Habilidad para atraer y retener gente.
F4.Capacidad de innovacin.
F5.Nivel tecnolgico.
F6.Lealtad y satisfaccin del cliente.
F7.Fortaleza
de
los
proveedores
y
disponibilidad de insumos.
F8.Facilidad para entrar al mercado.
F9.Habilidad para competir con precios.
F10. Nivel acadmico del talento.
F11. Experiencia tcnica.
F1 , F2 , F4 , F5 , F11 , O1 , O2 ,
O3 , O5 , O6
E1.Promover la ejecucin de alianzas
estratgicas con entidades financieras
e instituciones pblicas y privadas
para la relacin empresa cliente.
F1 , F4 , F5 , F7 , F10 , O1 , O2 ,
O3 , O5
E2.Analizar el mercado y la competencia
para definir el mercado objetivo de la
empresa.
F2 , F4 , F5 , F9 , O1 , O3 , O4 ,
O5 , O6
A1. Poltica laboral.

A2. Poltica del pas.
A3. Inestabilidad
de
la
poltica
monetaria.
A4. Creacin de nuevos impuestos.
A5. Falta
de
credibilidad
de
las
A6. ndice de huelgas.
A7. ndice delincuencial.
A8. Competencia
informal
en
el
mercado.
A9. Inversin extranjera en el negocio
financiero.
A10. Nuevos competidores.
A11. Reducido tiempo de vida de las
tecnologas.
A12. Descoordinacin de frentes polticos.
ESTRATEGIAS FA
F1 , F3 , F4 , F5 , F8 , F9 , F11 , A3
, A8 , A10 , A11
E1.Disear nuevos estilos de marketing
directo que involucre a los clientes.
F1 , F3 , F4 , F5 , F6 , F9 , A3 , A8 ,
A11
E2.Disear estrategias de fidelizacin del
cliente.

E3.Proponer programas de capacitacin

del RR.HH. en gestin de herramientas
informticas para mejorar la atencin
al cliente y productividad del mismo.
OPORTUNIDADES
ANALISIS FODA
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DO
D1. Uso de planes estratgicos.

D2. Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes.
D3. Flexibilidad de la produccin.
D4. Fuerza de patentes y procesos.
D5. Grandes barreras en entradas de
productos de la compaa.
D6. Programas post-venta.
D7. Portafolio de productos.
D8. Inversin de capital, capacidad para
satisfacer demanda.
O1. Perspectiva del crecimiento.

O2. Ubicacin geogrfica.
O3. Globalizacin de la informacin.
O4. Alianzas estratgicas.
O5. Fcil acceso a la tecnologa.
O6. Comercio/publicidad electrnica.
O7. Desarrollo de la banca de
inversiones.
O8. Tendencia a reducir la inflacin.
D1 , D2 , D9 , O3 , O5 , O6
E1.Capacitar al personal para afrontar las
condiciones cambiantes del mercado
con ayuda de las tecnologas y de esta
forma mantener la estabilidad e
incrementar
la
rentabilidad
y
productividad.
AMENAZAS
A1. Poltica laboral.
A2. Poltica del pas.
A3. Inestabilidad de la poltica
monetaria.
A4. Creacin de nuevos impuestos.
A5. Falta de credibilidad de las
A6. ndice de huelgas.
A7. ndice delincuencial.
A8. Competencia informal en el
mercado.
A9. Inversin extranjera en el negocio
financiero.
A10. Nuevos competidores.
A11. Reducido tiempo de vida de las
tecnologas.
A12. Descoordinacin de frentes polticos.
ESTRATEGIAS DA
D1 , D2 , D8 , A7 , A8 , A10
E1.Elaborar un sistema en lnea que
permita a los clientes agilizar la
comunicacin
e
intercambio
de
consultas.

D9. Estabilidad.
D10. Nivel de Remuneracin.

A continuacin mostraremos un resumen de los lineamientos estratgicos

obtenidos:
A1.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS (FORTALEZAS / OPORTUNIDADES):
F1 , F2 , F4 , F5 , F11 , O1 , O2 , O3 , O5 , O6
E1.Promover la ejecucin de alianzas estratgicas con entidades financieras e
instituciones pblicas y privadas para la relacin empresa cliente.
F1 , F4 , F5 , F7 , F10 , O1 , O2 , O3 , O5
E2.Analizar el mercado y la competencia para definir el mercado objetivo de la
empresa.
F2 , F4 , F5 , F9 , O1 , O3 , O4 , O5 , O6
E3.Proponer programas de capacitacin del RR.HH. en gestin de herramientas
informticas para mejorar la atencin al cliente y productividad del mismo.
A2.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (FORTALEZAS / AMENAZAS):
F1 , F3 , F4 , F5 , F8 , F9 , F11 , A3 , A8 , A10 , A11

E1.Disear nuevos estilos de marketing directo que involucre a los clientes.
F1 , F3 , F4 , F5 , F6 , F9 , A3 , A8 , A11
E2.Disear estrategias de fidelizacin del cliente.
A3. ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES):
ADAPTATIVAS
(DEBILIDADES
D1 , D2 , D9 , O3 , O5 , O6
E1.
Capacitar al personal para afrontar las condiciones cambiantes del
mercado con ayuda de las tecnologas y de esta forma mantener la
estabilidad e incrementar la rentabilidad y productividad.
A4.
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA (DEBILIDADES / AMENAZAS):
D1 , D2 , D8 , A7 , A8 , A10
E1.
Elaborar un sistema en lnea que permita a los clientes agilizar la
comunicacin e intercambio de consultas.
1.4.3.
Matriz Interna y Externa (I/E).
La matriz E/I permite formular estrategias basadas en los

resultados de las matrices internas y externas, es decir de los
resultados de la evaluacin de las matrices EFI y EFE.
Para la primera matriz tomamos como primer dato el resultado de
2.78 que fue obtenido en la evaluacin de la matriz EFI para la matriz
PCI y como segundo dato tomamos el resultado de 2.79 que fue
obtenido en la evaluacin de la matriz EFE, para la matriz POAM,
luego ubicamos los resultados segn las coordenadas X y Y de la
matriz I/E como se muestra a continuacin:

Crecer y
Construir
I
3.0
a 4.0 y
Retener
3.
Mantener
0
PONDERADOS
MediaVII 2.79
2.0 a
2.99
Bajo
1.0 a
1.99
Retener y
Mantener
TOTALES
PONDERADOS DEL EFI
II
Crecer y
Construir
4.
IV
0
Alto
TOTALES
Crecer y
Construir
Mantener
3.
V 0
III
Promedio
Cosechar y
2.0 a
2.99
Desinvertir
2.
2.80
VI
0
Cosechar y
Cosechar y
Desinvertir
Desinvertir
Fuerte
Retener
3.0
a 4.0 y
DEL EFE
VIII
Dbil
1.0 a
1.99
1.
0
IX
2.
0
1.
0
Comentario:
La matriz nos permite ubicar a la empresa en el cuadrante V, en la que se puede
realizar la estrategia de RETENER Y MANTENER; esto nos da a conocer que
la empresa se encuentra estable y la penetracin en el mercado y el desarrollo
del producto, son dos estrategias empleadas para este tipo de divisiones.

TOTALES PONDERADOS DEL EFI

Crecer yY
Construir
Crecer y
Fuerte
Construir
3.0 a 4.0
II
3.
0y
Retener
4.
0
Alto
Crecer y
Construir
3.0
a 4.0
Mantener
TOTALES PONDERADOS DEL EFEV

IV 3.
0
Media
Retener y
2.73
2.0
a
Mantener
2.99
VII 2.
0
Bajo
1.0 a
1.99
Retener y
Promedio
Mantener
2.0 a
III
2.99
2.73
2.
Cosechar y 0
Dbil
1.0 a
1.99
1.
0
Desinvertir
VI
Cosechar y
Cosechar y
Desinvertir
Desinvertir
VIII
IX
1.
0
Comentario:
Al igual que la otra matriz la empresa se ubica en el cuadrante V, en la que se
puede realizar la estrategia de RETENER Y MANTENER; lo que nos da a
tener una percepcin de la empresa muy estable y segura en sus funciones y
planes estratgicos, la estabilizacin en el mercado y el desarrollo del producto,
son dos estrategias empleadas para este tipo de divisiones.

1.4.4.
Matriz de la Gran Estrategia (GE).
La matriz de la gran estrategia es un instrumento para formular estrategias

alternativas. La empresa se debe de ubicar en uno de los cuatro cuadrantes de la matriz
considerando el orden en los que se ubica cada cuadrante de la matriz. En la siguiente
matriz observaremos la ubicacin de la empresa con respecto a la eleccin del
cuadrante.
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II
1. Desarrollo del mercado.
2. Penetracin del mercado.
3. Desarrollo del producto.
4. Integracin horizontal.
5. Desinversin.
6. Liquidacin.
POSICIN COMPETITIVA
1. Atrincheramiento.
2. Diversificacin concntrica.
3. Diversificacin horizontal.
4. Diversificacin en conglomerado.
5. Desinversin.
6. Liquidacin
CUADRANTE III
CUADRANTE I
1. Desarrollo del mercado.
2. Penetracin del mercado.
3. Desarrollo del producto.
4. Integracin hacia delante.
5. Integracin hacia atrs.
6. Integracin horizontal.
7. Desinversin concntrica.
POSICIN COMPETITIVA
1. Diversificacin concntrica.
2. Diversificacin horizontal.
3. Diversificacin en conglomerado.
4. Empresas de riesgo compartido
CUADRANTE IV
CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO

Esta matriz nos ha permitido ubicar a la empresa en el cuadrante I, como se ha
visto los resultados de la matriz I/E se ubica la empresa en el cuadrante V con la
estrategia de crecer y construir, la cual tienen una asociacin a las celdas de desarrollo
del mercado, penetracin del mercado, desarrollo del producto y las diferentes
integraciones para el desarrollo continuo de la empresa.

1.4.5. Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica.

(MCPE).
La matriz MCPE es una tcnica que permite clasificar a las estrategias para obtener una
lista de prioridades relativo de las acciones alternativas viables. En la siguiente matriz
observamos la importancia que tiene cada una de las estrategias alternativas.
FACTORES CRITICOS PARA EL
XITO
Peso
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Penetracin
Desarrollo
Desarrollo
del Mercado
del
del Mercado
Producto
CA
TCA
CA TCA
CA
TCA
OPORTUNIDADES
Perspectiva del crecimiento de la
demanda actual y potencial.
Ubicacin geogrfica.
Fcil acceso a la tecnologa.
Comercio/publicidad electrnica.
Desarrollo
de
la
banca
de
inversiones.
Estabilidad Macroeconmica.
AMENAZAS
Inestabilidad Macroeconmica.
Incremento de los impuestos.
Falta de credibilidad de las
Competencia
informal
en
el
mercado.
Nuevos competidores e Inversin
extranjera en la competencia.
Competidores actuales.
FUERZAS
Capacidad a nivel de
infraestructura, tecnologa y
presupuesto.
Imagen corporativa
Responsabilidad Social.
Habilidad para atraer y retener
gente.
Capacidad de creatividad e
innovacin.
Lealtad y satisfaccin del cliente
disponibilidad de insumos
Habilidad para competir con
precios
Nivel Acadmico del Talento.
Experiencia Tcnica
DEBILIDADES
Uso de planes estratgicos.
Velocidad de respuesta a
condiciones cambiantes
Flexibilidad de la produccin
Fuerza de patentes y procesos
Portafolio de productos
0.05
0.15
0.15
0.15
0.04
0.06
0.04
0.03
3
3
3
2
0.12
0.18
0.12
0.06
0.02
0.02
3
3
2
3
1
0.12
0.18
0.08
0.09
0.02
2
3
3
3
1
0.08
0.18
0.12
0.09
0.02
0.05
0.20
0.15
0.20
0.05
0.03
4
2
0.20
0.06
3
2
0.15
0.06
3
2
0.15
0.06
0.03
0.03
0.03
0.03
0.03
0.09
0.06
0.06
0.03
0.06
0.09
0.09
0.04
0.12
0.12
0.12
0.05
0.15
0.15
0.04
0.16
0.16
0.03
0.09
0.09
0.03
0.09
0.09
0.04
0.02
3
3
3
2
0.12
0.04
3
2
0.12
0.04
0.02
0.04
0.04
0.03
0.03
3
3
0.09
0.09
3
3
0.09
0.09
3
3
0.09
0.09
0.03
0.03
3
3
0.09
2
2
0.06
0.06
2
2
0.06
0.06
0.03
0.02
0.02
0.02
3
1
1
1
0.09
0.02
0.02
0.02
3
2
1
1
0.09
0.0
0.02
0.02
2
2
1
1
0.06
0.04
0.02
0.02
0.20
0.16
0.09
0.09
0.12
0.06
0.04
0.09

Inversin de capital, capacidad

para satisfacer demanda
Nivel de Remuneracin
TOTALES
0.04
0.02
0.12
0.02
2.82
0.12
0.08
0.04
2.62
0.02
2.58
Comentario.
Esta matriz nos ha permitido priorizar las estrategias alternativas,
determinndose que primero debemos implementar la estrategia con factor de
valoracin 2.82, luego la de 2.62 y finalmente la de 2,58 como se aprecia en
dicha matriz y que concuerda con las estrategias obtenidas en el anlisis DOFA.
E1.
Promover
la
ejecucin
de
alianzas
estratgicas
con
entidades
financieras
e
instituciones pblicas y privadas para la relacin
empresa cliente.
E2.Analizar el mercado y la competencia para definir el
mercado objetivo de la empresa.
E3.Proponer programas de capacitacin del RR.HH. en
gestin de herramientas informticas para mejorar
la atencin al cliente y productividad del mismo.
E4.Disear nuevos estilos de marketing directo que
involucre a los clientes.
E5.
Disear estrategias de fidelizacin del cliente.
E6.
Capacitar al personal para afrontar las

condiciones cambiantes del mercado con ayuda de
las tecnologas y de esta forma mantener la
estabilidad e incrementar la rentabilidad y
productividad.
E7.
Elaborar un sistema en lnea que permita a
los clientes agilizar la comunicacin e intercambio
de consultas.
El diagrama de Gantt, permitir realizar el seguimiento de implementacin de los

direccionamientos estratgicos planteados en el periodo de tiempo de 2 aos como
muestra el cronograma.
FEB
ENE
DIC
NOV
OCT
SET
AGO
JUL
JUN
MAY
ABR
ESTRATEGIAS
P.O.A. AO 2015

Proyecto Estrategico de Un Restaurante

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ANALISIS EXPLORATORIO EMPRESARIAL

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I.1.2. Estructura orgnica de la empresa

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Tambin es el responsable de pedir el

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Velar por reparaciones o trabajos de

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Mantener un adecuado surtido de menudo

Revisin de los pactos de consumo /

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Remisin de propuestas de pedidos a la Unidad

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En el ao 2005 El sr. Wilder Aguilar Prez lleg de su natal tierra

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I.1.4. Diagrama de contexto: stakeholders internos y

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Municipalidad Provincial de Chiclayo.

SUNAT (tributos como empresa).

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automticamente se visualiza en la pantalla de la

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Bienvenida al sistema, usuario y clave.

Registrando egresos en caja chica

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ANALISIS DEL MERCADO

II.1. El producto / Servicio

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II.2. La segmentacin y Posicionamiento en el mercado