Caso prctico de costos relevantes: Tienda "El Huarango"

La tabla inferior muestra la actual utilidad de operacin de la tienda (en miles de dlares):
Tabla N 1 Utilidad de operacin Tienda "El Huarango"

Se han dividido los gastos fijos en dos categoras:

Evitables e inevitables. Los costos evitables, aquellos que no continuaran si una operacin existente se
cambiara o eliminara, son relevantes. En nuestro ejemplo, los costos evitables (relevantes) incluyen
los salarios del departamento y otros costos que la tienda podra eliminar si no operara el departamento
especfico. Los costos inevitables, aquellos que seguiran aun cuando una empresa descontine una
operacin, son irrelevantes en este ejemplo porque la decisin de eliminar el departamento no los afecta. Los
costos inevitables (irrelevantes) incluyen muchos costos comunes que son aquellos costos de instalaciones y
servicios compartidos por los usuarios. Por ejemplo, la depreciacin de la tienda, calefaccin,
acondicionamiento de aire y los gastos de administracin general, son costos de recursos compartidos que
usan todos los departamentos. En este ejemplo, primero se considerarn dos alternativas, eliminar o
continuar con el departamento de comestibles, que registra una prdida de USD 10,000. El espacio
vaco permanecera sin uso, y los costos inevitables (irrelevantes) continuaran. Qu alternativa
recomendara usted?

Solucin
A continuacin, se presenta el anlisis:
Tabla N 2 Efecto de eliminar el departamento de comestibles

El anlisis precedente demuestra que las cosas podran ir peor en lugar de mejorar, si la tienda eliminara el
departamento de comestibles y dejara ociosas las instalaciones vacas. Como puede verse en el estado de

ingresos, los comestibles tienen una margen de contribucin de USD 200,000, lo que representa USD.
50,000 ms que los gastos fijos de USD 150,000 que ahorrara la tienda si lo cerrara. El departamento de
comestibles arroj una prdida en el primer estado de ingresos debido a los costos fijos inevitables que se le
cargaban.
Ahora, suponga que la tienda pudiera usar el espacio vaco que quedara disponible por la eliminacin
de los comestibles para expandir el departamento de mercancas generales.
Solucin:
El espacio sera ocupado por mercancas que incrementaran las ventas en USD 500,000, generaran un
porcentaje de margen de contribucin de 30%y tendran costos fijos evitables (relevantes) de USD 70,000. El
incremento de USD 80,000 en la utilidad de operacin de la mercanca general, ms que compensar la
declinacin de USD 50,000 por eliminar los comestibles, proporciona un incremento conjunto de la utilidad de
operacin de USD 30.000.
Tabla N 3 Efecto de expansin del departamento de mercancas generales

__________
1 Incluyen los S/. 60, 000 de los costos fijos originales de comestibles, que eran asignaciones de costos
comunes inevitables que continuarn, sin importar como se ocupe el espacio.
El propsito de decidir si se agregan o eliminan nuevos productos, servicios o departamentos es tener la
contribucin ms grande posible. La compaa usar la contribucin para pagar los costos inevitables
(irrelevantes). Los costos inevitables (irrelevantes) permanecern igual sin importar la decisin, por lo que la
clave estriba en elegir la alternativa que contribuya el mximo para pagar dichos costos. El anlisis que sigue
ilustra este concepto para nuestros costos:
Tabla N 4 Contribucin a la utilidad del espacio dado

__________
2 Diferencia desfavorable que resulta de reemplazar los comestibles con mercanca generales.
3 Diferencia favorable

Caso Prctico de Costos Relevantes: Fbrica de Bobinas ANSA

Antecedentes
Empresa fabril constituida en 1978 dedicada a la fabricacin de bobinas de encendido, para lo cual dentro de
su proceso productivo podemos hablar del i) embobinado y ii) de la bobina propiamente (ver cuadro de costo
de fabricacin descrito en el numeral 1.5.3.). Su objetivo principal es comercializar sus productos elctricos en
la lnea automotriz, ofreciendo respaldo tcnico acorde con los lineamientos de calidad requeridos.
Cabe aclarar que durante los ltimos aos, la empresa ha tenido relaciones comerciales con un nico cliente,
situacin que se apoya porque son de los mismos dueos (grupo de empresas). As las cosas, la empresa no
coloca su marca y/o etiqueta en las bobinas sino las otorga al cliente para que este consigne la suya.
En el presente reporte, se realizar el costeo relevante de un pedido especial realizado a la fbrica por su
cliente a fin de que al finalizar el anlisis se tome la mejor decisin respecto a proceder o no en efectuar la
produccin de dicho pedido.
Supuestos
Dado que se trata de un pedido especial no se cobrarn comisiones de venta ni se trasladarn los gastos
incurridos por la venta adicional.
Los costos fijos asociados a la orden especial no se incluyen pues la produccin total, incluyendo el pedido
especial, es igual a 13,000 unidades, nivel por debajo de la capacidad de produccin mxima.
La capacidad de produccin de la planta es de 15,000 bobinas al mes.
El costo hundido se ve reflejado en los costos indirectos de fabricacin.
Anlisis
Mostramos a continuacin el costo de fabricacin de las bobinas:
Tabla N 5 Costo de fabricacin de bobinas ANSA

Ahora bien, la empresa Repuestos Elctricos S.A. necesita un pedido adicional de 3,000 bobinas aparte del
pedido de 10,000 unidades que ordena mensualmente. Las bobinas que est ordenando adicionalmente
tienen como fin ser vendidas en el establecimiento de sus clientes. Este cliente es constante y est ofreciendo
pagar el precio de US$ 5.00 dlares por unidad del pedido adicional. El precio de mercado de la bobina es de
US$ 8.00.
A continuacin presentamos el costeo relevante para saber si se acepta la orden de compra especial o no:
Tabla N 6 Estado de ingresos sin orden especial

Tabla N 7 Anlisis del costo diferencial

Tabla N 8 Estado de ingresos con orden especial

Conclusiones
Al analizar el costo incremental del pedido adicional, observamos que ste (US$ 12,427.80) es menor que el
ingreso incremental (US$ 15,000.00). Le da a la empresa una ganancia adicional de US$ 2,572.20.
El pedido adicional puede ser cubierto por la capacidad ociosa que puede ser utilizada y por lo tanto
aprovechada para producir esta cantidad adicional.
El pedido especial realizado por el cliente tiene el mismo costo dado a la invariabilidad del costo hundido.
Recomendaciones

Se recomienda aceptar el pedido adicional ya que se genera un ingreso adicional, dado que la
capacidad de produccin de la empresa puede soportar dicha produccin, vale decir se hace uso de
capacidad ociosa de la planta en ese mes.
Se recomienda a la fbrica de bobinas Ansa, realizar el anlisis de sus costos asociados a la
fabricacin de bobinas, al reducir estos tendr mayores ingresos. Asimismo, debe establecer parmetros
especiales para la aceptacin de este tipo de pedidos ya que consumidores potenciales pueden aprovecharse
de esta situacin y solicitar precios reducidos por la compra de sus productos.
Se recomienda que dicha situacin es excepcional atendiendo a un pedido mayor a lo usual. No
obstante, debe buscarse nuevos clientes dado que siempre mensualmente podr fabricar 5,000 productos
adicionales.

CASO: Aceptacin de una orden especial

Una de las estrategias ms recomendadas para aprovechar la capacidad ociosa
es la de aceptar pedidos especiales. Consiste en producir ms del mismo
producto a un precio inferior al del mercado o elaborar otra lnea de productos
a cierto precio que genere determinado margen de contribucin para cubrir los
costos fijos. sta es una herramienta valiosa que el empresario tiene a su
disposicin para disminuir su capacidad ociosa y lograr un crecimiento ms
rpido de la empresa.
Ejemplo:
Una empresa produce y vende 50,000 unidades, pero la planta tiene capacidad
para 100,000. Ha recibido una oferta especial de compra de 30,000 unidades a
un precio de $120.00 cada una, mientras que el precio al que vende en el
mercado es de $180.00 por unidad. El director pide al contralor que le presente
un estado de resultados de las ventas normales planeadas para el prximo ao.
Estado de resultados del 1o. De enero al 31 de diciembre de 2013

Ventas (50,000 unidades)

Unitario

Total

$ 180.00

$ 9,000,000.00

(-) Costo de Produccin:

Materiales

50.00

$ 2,500,000.00

Mano de obra

20.00

1,000,000.00

90.00

4,500,000.00

Gastos indirectos de
fabricacin
(1/3 son variables)

Utilidad bruta

8,000,000.00

1,000,000.00

(-) Gastos de operacin:

Administracin y venta

700,000.00

Utilidad de operacin

$ 300,000.00

Nota: En este ejemplo se supone que la mano de obra cambiar debido a que ser necesario contratar ms personal
para satisfacer ese pedido especial.

Del total de los gastos de administracin y venta, $200,000.00 son fijos y

$10.00 corresponden a cada unidad vendida. En el presente ao, esto
corresponde a $500,000.00 de gastos variables de venta. Como es de
esperarse, al analizar el estado de resultados el director general duda en
aceptar este pedido especial argumentando que no es deseable debido a que
el costo de produccin de cada unidad es de $160.00, el cual es muy superior
al precio especial de venta, $120.00, aparte de los gastos de operacin.

$
8,000,000.00

$ 160.00

50,000.00

Pero qu es lo que distorsiona el anlisis del director general? Est usando el

sistema total, e incluye datos relevantes e irrelevantes. Para tomar una
decisin es necesario utilizar el anlisis incremental o marginal, en este caso,
sobre la base de 30,000 unidades, que es el pedido especial.
Solucin:

Unitari
o
Ingresos incrementales

Total

$
120.00

$
3,600,000.00

Costos incrementales:
Materiales

50.00

$ 1,500,000.00

Mano de obra

20.00

600,000.00

Gastos variables de
fbrica.

30.00

900,000.00

Gastos de venta
variables

10.00

300,000.00

Utilidad incremental

3,300,000.00

$ 300,000.00

Este anlisis demuestra al director general que si no acepta este pedido

especial estar rechazando $300,000.00 de utilidades, porque los costos fijos
de fabricacin y de operacin no sufren ningn cambio si se acepta o no el
pedido.
Informacin cualitativa: Es importante convenir que el cliente que hace este
pedido no intervenga en el mercado actual de la compaa. Por otro lado, hay
que considerar los problemas que pueden originar los obreros eventuales y la
forma en que se manejar dicho personal. Tambin hay que tener en cuenta el
posible dao a la industria derivado de la baja cotizacin del producto y el
costo de oportunidad de aceptar el pedido.

CASO: Fabricar internamente o por medio de

terceros
Hoy en da muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en
ocasiones sobrepasan su capacidad instalada, y la nica manera de aceptar
dicha solicitud es mandando maquilar algunos productos o partes, de tal
manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores
puedan satisfacer la demanda.
Ejemplo:
La fbrica Cueva Sada S.A, produce varias lneas de artculos que incluyen
ciertas partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o externamente. El
costo de fabricar una de las piezas, denominada sujetador A, es la siguiente:
Costos variables
Costos fijos comprometidos

$70.00
$20.00
$90.00

El nmero de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50,000 unidades. Un

taller de la ciudad ofrece fabricar las piezas a un costo de $80.00 cada una,
aparte del flete; el costo total sera de $50,000.00 (flete). La decisin de
mandar fabricar externamente generara cierta capacidad ociosa que podra
utilizarse para producir piezas que generaran ahorros netos de $ 400,000.00
(costos de oportunidad). La capacidad normal para producir esta lnea es de
50,000 unidades.
Solucin:
Anlisis marginal

Costos variables (50,000 x

$70.00)
Costo de oportunidad

Fabricar

Fabricar

internamente

por terceros

$ 3,500,000.00
400,000.00

Costo de compra (50,000 x

$80.00)

$ 4,000,000.00

Fletes
Total

50,000.00
$ 3,900,000.00

$ 4,050,000.00

De acuerdo con la informacin del anlisis, se observa que la mejor decisin es

seguir fabricando, ya que el costo de fabricar es de $ 3.900,000.00 contra $
4.050,000.00, que es el costo de maquilar. El costo que fue irrelevante en la
decisin es relativo al milln de dlares (50,000 piezas multiplicadas por la
tasa fija de $20.00) de gastos fijos que no cambiaran si se mandara a fabricar
externamente, porque son los prorrateados de la depreciacin de la maquinaria
ya adquirida. Los $400,000.00 de ahorros netos que se pueden lograr si se
dedica esa capacidad a otras actividades constituyen un costo de oportunidad
ante la alternativa de seguir fabricado internamente.
Informacin cualitativa: Si la decisin basada en los datos cuantitativos
hubiera sido mandar fabricar externamente, habra que tomar en consideracin
1) la calidad en la fabricacin de las piezas por parte del taller, 2) la seguridad

en la entrega oportuna por parte del proveedor, as 3) como la utilizacin que

se podra dar a la capacidad ociosa generada.