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02/03
Campinas, 2003
SP Brasil
F277i
Favaro, Cleber
Integrao da cadeia de suprimentos interna e externa
atravs do kanban / Cleber Favaro.--Campinas, SP:
[s.n.], 2003.
Orientador: Paulo Corra Lima.
Dissertao (mestrado) - Universidade Estadual de
Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica.
1. Administrao da produo. 2. Planejamento da
produo. 3. Logstica empresarial. I. Lima, Paulo
Corra. II. Universidade Estadual de Campinas.
Faculdade de Engenharia Mecnica. III. Ttulo.
____________________________________________________
Prof. Dr. Paulo Corra Lima, Presidente
Faculdade de Engenharia Mecnica - Universidade Estadual de Campinas
____________________________________________________
Prof. Dr. Dario Ikuo Miyake
Escola Politcnica - Universidade de So Paulo
____________________________________________________
Prof. Dr. Eugnio Jos Zoqui
Faculdade de Engenharia Mecnica - Universidade Estadual de Campinas
Agradecimentos
Deste o incio deste trabalho ficava pensando em todas aquelas pessoas que gostaria de
lembrar por terem colaborado de forma direta ou indireta nesta jornada.
Primeiramente gostaria de agradecer ao Professor Paulo Lima por todos os desafios
propostos e pelo o apoio para super-los. Sua fabulosa viso e sacadas maravilhosas me
fizeram aprender muito, dentro e fora da Universidade. Paulo, obrigado pela pacincia!
Tambm sou muito grato aos amigos da Metagal, Paulo Gordon, Z Gomes e Luizo.
Graas confiana depositada em nosso trabalho, os conceitos aqui apresentados puderam ser
colocados em xeque, aprimorados e finalmente demonstrados.
Aos compatriotas da Unicamp e da Taktica. Agradecimentos especiais ao Carlos, Hernan,
Navarro, Inglez, Facci e ao Segnini. Pude com eles dividir conquistas, desafios e constru
valiosas amizades.
No poderia me esquecer ainda dos amigos da Valeo, em especial ao Joo Neto, por todo
apoio e oportunidades durante minha permanncia na empresa.
Andreza, pela compreenso, incentivo e amor enquanto eu estava perdido no mundo dos
takt time, VSM, JIT, TPS, SMED...
Aos meus pais, pela f e apoio que sempre de nutriram por mim. Serei eternamente grato.
C.Favaro
I want to be the force for real good. In other words, I know that there are
bad forces, forces that brings suffering to others and misery to the world, but I
want to be the opposite force. I want to be the force which is truly for good.
John W. Coltrane (1926-1967)
Resumo
FAVARO, Cleber, Integrao da Cadeia de Suprimentos Interna e Externa atravs do Kanban,
Campinas: Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003.
115 p. Dissertao (Mestrado)
Palavras Chave
Kanban, Cadeia de Suprimentos Enxuta, Just-in-Time
Abstract
FAVARO, Cleber, Integrating the Internal and External Supply Chain Through Kanban,
Campinas, Faculdade de Engenharia Mecnica, Universidade Estadual de Campinas, 2003.
115 p. Dissertao (Mestrado)
Companies are putting a lot of effort to convert their systems from mass to lean production.
Therefore, they focused on creating value streams free of waste applying the approach pioneered
by Toyota Motor Corporation. The following step is mapping the value stream across sites and
linking one to another using an external kanban system. This work presents a methodology to
guide the creation of a pull system among a plant and its suppliers. The purposed framework is
supported by the literature review of Toyotas lean supply chain model and also by a project
managed by the author. The method embraces aspects as supplier selection, freight definition,
inventory sizing, integration with MRP and how to put the system to work. It is applied to an
auto-parts company and at last, the gains are listed and the procedure is validated.
Key Words
Kanban, Lean Supply Chain, Just-in-Time
ndice
Lista de Figuras...............................................................................................................................iii
Lista de Tabelas................................................................................................................................v
Nomeclatura....................................................................................................................................vi
Captulo 1: Introduo......................................................................................................................1
1.1. Cenrio e Motivao .............................................................................................................1
1.2. Objetivos ...............................................................................................................................3
1.3. Estruturao do Trabalho ......................................................................................................3
Captulo 2: Produo Enxuta e a Cadeia de Suprimentos................................................................5
2.1. A Mentalidade Enxuta...........................................................................................................5
2.2. Uma Nova Abordagem para a Cadeia de Suprimentos.........................................................9
2.3. Projeto da Cadeia de Fornecimento.....................................................................................11
2.4. Volatilidade da Demanda ....................................................................................................14
2.5. Vinculando a Manufatura Enxuta ao Projeto da Cadeia de Suprimentos. ..........................16
2.6. O Just-in-Time e o Sistema Kanban....................................................................................21
2.6.1. Tipos e Regras do Kanban ...............................................................................................21
2.6.2. O Nivelamento da Produo como Pr-Requisito............................................................24
2.6.3. Fluxo de Informaes e Material......................................................................................25
2.6.4. Metodologias de Dimensionamento.................................................................................28
2.6.5. Ganhos Esperados com o Kanban Externo ......................................................................34
2.7. Consideraes Finais...........................................................................................................39
Captulo 3: Metodologia para Implantao de Kanban Externo ....................................................40
3.1. Viso Geral e Lanamento do Projeto.................................................................................40
i
ii
Lista de Figuras
Figura 2.1: Falta de viso sistmica (adaptado de Shook, 2002).
Figura 2.2: Presses para verticalizao e horizontalizao da cadeia de valor (Fine, 1999).
10
Figura 2.3: Ciclo virtuoso entre novos projetos e capacidades essenciais (Fine, 2001).
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Figura 2.5: Efeito chicote em uma cadeia de valor (adaptado de Lee et al., 1997)
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Figura 3.5: Do mapa do estado atual implementao (Rother & Shook, 1998).
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Figura 3.7: Avaliao da demanda dos itens de uma famlia para um fornecedor.
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Figura 3.12: Resumo das transaes referentes ao fluxo de materiais geridas pelo ERP.
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Figura 4.11: Classificao dos fornecedores por tipo de material (maro de 2001).
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iv
Lista de Tabelas
Tabela 2.1: Comparao entre os modelos de dimensionamento.
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Tabela 3.1: Freqncia de entrega do principal fornecedor nas de autopeas (BNDES, 2001).
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107
Nomenclatura
vii
Captulo 1:
Introduo
A dcada de 1990 foi marcada por uma severa reestruturao nos sistemas de produo das
principais empresas do ramo automotivo. No Brasil, aps a abertura do mercado, houve uma
intensificao de investimentos, bem como o aumento do nmero de montadoras e fornecedores.
Iniciaram-se neste momento testes de novas configuraes como o consrcio modular e
condomnios industriais, transformando os padres de relacionamento entre cliente-fornecedor
(Salermo & Dias, 2002).
A presena de novos membros na cadeia de valor trouxe um significativo aumento na
diversidade de produtos oferecidos ao consumidor final, que passou a ser o foco, exigindo maior
qualidade e prazos de entrega. Como se no fosse bastante, as montadoras passaram cada vez
mais a exigir cortes de preos na forma de leiles, sob pena de transferir itens para a
concorrncia.
Pressionados, os fornecedores passaram a buscar instrumentos para se tornarem mais
competitivos num cenrio extremamente delicado. A maioria deles adotou solues semelhantes,
baseadas na metodologia da produo enxuta (lean manufacturing), criada inicialmente pela
Toyota Motor Corporation. Significativos avanos foram obtidos atravs desta abordagem, cujo
conceito fundamental o foco no fluxo de valor de cada produto buscando a eliminao dos
desperdcios que aumentem o intervalo de tempo entre a colocao do pedido pelo cliente e a
entrega do produto acabado.
No entanto, grande parte do custo dos produtos se deve a componentes comprados de
terceiros (Dyer, 2000). J neste campo, os relacionamentos entre clientes e fornecedores
automotivos tm tido pouco progresso no Brasil (Ferro, 2001). A transparncia entre as partes
fortemente questionvel e aes como ativos dedicados e entregas just-in-time (JIT) ou just-insequence (JIS) so conseqncias da fora do cliente e no de uma estratgia conjunta. Os
fornecedores consideram tais iniciativas como um meio do cliente transferir atividades e deslocar
estoque cadeia abaixo. A qualidade das previses de demanda tambm questionvel.
Usualmente os valores esto superestimados e conseqentemente geram investimentos
excessivos e em pontos errados da cadeia.
Os membros de primeiro nvel (first tier) passaram a adotar uma poltica semelhante com
seus fornecedores. Nos nveis mais baixos da cadeia surgem os fornecedores de matria-prima,
fortes oligoplios. A indstria de autopeas ficou assim encurralada entre montadoras e
oligoplios. Neste cenrio, criou-se um modelo insustentvel a longo prazo e a lgica de
empurrar custos para os membros da cadeia com menor poder de barganha precisa ser revista.
Assegurar a sobrevivncia em um ambiente onde as foras do mercado so to austeras
requer um foco no projeto e na gesto competitiva da cadeia de fluxo de valor estendida. O
projeto da cadeia est diretamente ligado estratgia adotada, pois passa pela definio de
competncias centrais e pela deciso de fazer ou comprar. O passo seguinte a estruturao da
base de fornecedores e sua gesto de forma competitiva.
A literatura pesquisada mostrou uma lacuna sobre metodologias prticas e completas de
implementao dos conceitos de gesto da cadeia de suprimentos e produo enxuta. Justifica-se
assim o tema deste trabalho, cujos objetivos sero descritos a seguir.
1.2. Objetivos
Esta tese est estruturada em cinco captulos, que tero seu contedo brevemente descrito.
O Captulo 1 faz uma sucinta reviso das principais transformaes ocorridas na indstria,
especialmente o setor automobilstico. Aborda-se a expanso dos conceitos da manufatura enxuta
e a importncia que se tem atribudo cadeia de suprimentos. Baseando-se numa lacuna na
literatura que envolva metodologias de implantao de cadeias de suprimento enxuta, justifica-se
a escolha do tema do presente trabalho.
No segundo captulo desenvolvida uma reviso bibliogrfica sobre produo enxuta e
cadeia de valor. Busca-se compreender o papel da cadeia de valor como fator de competitividade,
bem como a sua conexo com a mentalidade enxuta. So abordadas questes como integrao
vertical e horizontalizao modular, projeto tridimensional e volatilidade da demanda.
Ainda na reviso bibliogrfica, tratar-se- sobre o sistema de kanban externo, suas regras,
procedimento operacional e metodologias de clculo conhecidas.
Uma metodologia para integrao dos fornecedores por meio da implantao de kanban
externo proposta no Captulo 3. O mtodo fundamenta-se no confronto entre a bibliografia
consultada e a experincia do autor em projetos de implantao. So abordados aspectos de
armazenamento, embalagem, logstica interna e externa.
Na quarta parte, apresentado um projeto coordenado pelo autor. Relata-se a aplicao do
mtodo proposto em uma empresa fornecedora de retrovisores com quatro fbricas. Descreve-se
o estado anterior em que operava o processo logstico, bem como o estado atual aps a
implantao do kanban externo entre as unidades e entre fornecedores.
Por fim, no Captulo 5, os resultados obtidos so reportados e relacionados aos objetivos
inicialmente estabelecidos, expondo-se as concluses do trabalho e propostas para estudos
futuros.
Captulo 2:
Produo Enxuta e a Cadeia de Suprimentos
Este captulo tem como objetivo estabelecer uma relao entre a produo enxuta e o
projeto da cadeia de suprimentos. A criao de valor com base no combate ao desperdcio, bem
como os cinco princpios que permeiam a mentalidade enxuta sero tratados.
Num segundo momento ser abordada a direo que as cadeias de suprimentos tm
seguido, avaliando seu papel na criao de vantagens competitivas sustentveis. O modelo de
gesto da cadeia de suprimentos ser apresentado, traando-se ligaes entre seus elementos e as
principais prticas da Toyota Motor Corporation.
Por fim, sero avaliados os mtodos descritos na literatura para dimensionamento do
kanban e os ganhos usualmente alcanados.
um sistema que consome menos recursos e consegue gerar o mesmo resultado que o sistema de
produo
Como foi visto at aqui, a eliminao dos setes tipos de desperdcio constitui a essncia do
pensamento enxuto. Vrias ferramentas e tcnicas foram criadas para combater o desperdcio
como 5S, SMED, TPM, kanban, clulas de manufatura ou andons.
Shook (2002) coloca a falta de viso holstica e a aplicao de ferramentas de forma
desestruturada como a principal causa de implantaes longa e mal sucedidas do TPS. A Figura
2.1 ironiza esta situao, onde as solues desenvolvidas pela Toyota so aplicadas sem que
sejam conhecidos os verdadeiros requisitos funcionais que envolvem cada fbrica.
Fujimoto & Takeishi (2001) colocam que a manuteno da competitividade da Toyota est
relacionada aos seguintes fatores:
- Capacidade de minimizar trade-offs: tanto na manufatura quanto no desenvolvimento de
produto, conseguiu-se atingir ganhos de produtividade, qualidade e lead time;
- Flexibilidade: capacidade de absorver mudanas em projeto de produtos e em variedade
(mix, variao do modelo e volume);
Competidores
de nicho
Avanos
Tcnicos
Produto Modular
Setor Horizontal
Produto Integrado
Setor Vertical
Alta
complexidade
dimensional
Poder de
mercado dos
fornecedores
Inflexibilidades
organizacionais
Rentabilidade
dos sistemas
patenteados
Presso para
integrar
Presso para
desintegrar
Figura 2.2: Presses para verticalizao e horizontalizao da cadeia de valor (Fine, 1999).
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11
Novos Projetos
Capacidades
Essenciais
(produtos,
processos e
fornecedores)
Figura 2.3: Ciclo virtuoso entre novos projetos e capacidades essenciais (Fine, 2001).
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Produto
Espao
Detalhamento
das funes e
das
especificao
de
desempenho
Processo
Arquitetura
Modular
versus
Integral
Processos
Especficos
Cadeia de Fornecedores
Sistema de
Fabricao
Tecnologia e
Equipamentos
Funcional
versus
Celular
Tecnologia
Arquitetura da
Cadeia de
Fornecimento
Logstica e
Sistema de
Coordenao
Conjunto de
organizaes
e de tarefas
de alocao
Autnomo
versus
Integrado
Foco
Arquitetura
Varejista
Distribuidor
Fbrica
Ordem
Consumidor
Tempo
Figura 2.5: Efeito chicote em uma cadeia de valor (adaptado de Lee et al., 1997)
15
16
Rotinas de
Compartilhamento
do Conhecimento
Investimento em
Ativos Fixo
Confiana
entre Empresas.
Rich & Hines (1998) e Hines et al. (2000) propem um segundo modelo conhecido como
modelos dos quatro pilares (Figura 2.7). A inteno retratar como as empresas enxutas esto
estruturadas e como a gesto da cadeia de suprimentos relaciona-se tanto com a rotina
operacional, quanto com a estratgia de empresa. Os quatro pilares consistem em:
- Hoshin Kanri: desdobramento da estratgia da empresa em atividades e projetos do dia-adia;
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Estratgia
Direo de Mudana
Pontos
Fracos
Operao
Metas
Velocidade da
Melhoria
Hoshin
Kanri
Mensurao
Viso Externa
Comparao
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Hoshin Kanri
Componentes
Caixa Preta
Integrao dos
Fornecedores
Just-in-Time
Cadeia de
Suprimentos Enxuta
Confiana
Este modelo, aqui proposto, coloca como base de sustentao a confiana, que permitir a
integrao entre os membros da cadeia. A integrao consiste no compartilhamento efetivo do
conhecimento, sustentando o aperfeioamento dos sistemas produtivos, puxando e nivelando os
pedidos. Paralelamente, a responsabilidade sobre o desenvolvimento de produto com os
fornecedores (originalmente descrito como black box part suppliers). Estes ficam responsveis
por criar subconjuntos e mdulos, que no possuem atributos ligados s competncias essenciais
da empresa cliente. Por fim, todo este sistema estrategicamente coordenado atravs de metas,
que so desdobradas at cada um dos membros da cadeia de fornecimento atravs do Hoshin
Kanri.
Favaro & Marcondes (2002) salientam que a confiana e o compartilhamento do
conhecimento geram ciclos virtuosos, que implicam na reduo dos custos de transao, aumento
da qualidade e em ganhos de produtividade. Tais resultados impactam diretamente no custo do
produto final e conseqentemente na competitividade da empresa.
Traado o vnculo entre a mentalidade enxuta e o sistema de produo enxuto, importante
que se compreenda melhor o pilar do JIT, bem como o sistema kanban. Estes dois temas sero
abordados a seguir.
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A aplicao do kanban, como foi salientado anteriormente, foi a forma de que a Toyota
encontrou de colocar em prtica o JIT. A aplicao dos conceitos do kanban sempre um desafio
e a sua extenso aos fornecedores uma ao que deve ser bem planejada para que o cliente final
realmente beneficie-se da reduo do inventrio na cadeia. Uma ao isolada pode no levar a
nada alm de empurrar estoque em direo aos membros com menos poder na cadeia de
suprimentos.
Ohno (1997) descreve que sua experincia com o kanban foi baseada na tentativa e erro e
que foram necessrios anos para que o conceito estivesse formatado. Mesmo dominando a
aplicao dentro de suas fbricas, a Toyota levou quase 20 anos (Shingo, 1989; Monden, 1997)
para estender o sistema aos seus fornecedores.
Neste tpico se procurar entender melhor a aplicao do kanban com os fornecedores,
passando pelos seguintes pontos:
- Classificao dos tipos de kanban;
- Regras para operao do sistema;
- Nivelamento da produo;
- Fluxo de materiais e de informao;
- Ganhos esperados com a implantao.
Os sistemas kanban podem ser agrupados, segundo Monden (1997), em dois tipos: kanban
de produo e kanban de retirada. O kanban de retirada autoriza que o processo cliente retire um
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item do supermercado do processo precedente. O kanban de produo, por sua vez, autoriza que
o processo fornecedor produza um determinado item, abastecendo um supermercado.
Kanban de Produo Comum
Kanban de Retirada
Kanban de Disparo
Kanban
Kanban Entre Processos
Kanban de Produo
Kanban Externo
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23
Para que os benefcios do kanban possam ser completamente alcanados, necessrio que
haja um fluxo estabilizado de material. Variaes nos ciclos de retirada de material, ou no
tamanho do lote obrigaro a fbrica a operar com nvel de inventrio mais alto e com menor
eficincia no processo de transporte.
Ohno (1997) salienta que quanto maior for a flutuao na quantidade consumida, maior
ser a necessidade do fornecedor possuir capacidade excedente para assegurar o abastecimento.
Tardin (2001) afirma que nivelar a produo significa produzir todos os itens dentro de um
determinado intervalo de tempo. Quanto mais prximo do nivelamento do cliente a fbrica
trabalhar, menor ser a quantidade de recursos necessrios na operao.
Para que haja uma resposta mais rpida ao cliente final e objetivando-se minimizar a
volatilidade da demanda, fundamental que se nivele a produo em intervalos cada vez
menores.
Um melhor entendimento do conceito de nivelamento pode ser obtido atravs de um
exemplo fictcio de uma fbrica de computadores. Assumindo que a fbrica opere cinco dias por
semana e que 40% da demanda seja de micros com placa de rede.
Se o nivelamento da produo ocorrer semanalmente, produzir-se-ia durante dois dias da
semana o modelo com placa de rede e nos outros trs dias o restante da produo. Nesta condio
de operao a carga de trabalho tanto na montagem do micro, quanto no abastecimento dos
postos de trabalho seria maior, j que um componente a mais deveria ser montado e transportado.
Nos outros dias haveria uma carga de trabalho inferior. Desta forma, recursos extras seriam
necessrios para assegurar a produo durante toda a semana.
Supondo-se que o nivelamento passasse a ser dirio, operar-se-ia com menor
desbalanceamento das atividades. Automaticamente, alm de reduzir-se a necessidade de mode-obra, poder-se-ia esperar que o fornecedor entregasse as placas diariamente (nivelamento
igual ao da montagem), reduzindo o estoque 2/5 do estado original.
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Neste tpico pretende-se tratar sobre como a informao e os materiais devem fluir em um
sistema de kanban externo.
Monden (1997) coloca que a Toyota transmite aos seus fornecedores dois tipos de
informao:
- Plano de produo para o ms seguinte transmitida na metade do ms corrente;
- Pedidos dirios na forma de kanban ou na forma de uma seqncia de produo.
A informao com horizonte entre 3 e 6 meses tem como objetivo permitir que os
fornecedores possam planejar os seus recursos, seja em termos de mo-de-obra, capacidade de
mquina, ou ainda aquisio de suprimentos. Tipicamente utiliza-se deste tipo de previso para
criao de um plano mestre de produo (MPS), que se desdobrar em clculos de capacidade
(CRP) e de necessidade de materiais (MRP).
A Figura 2.10 mostra como este fluxo ocorre, partindo do cliente final em direo ao
fornecedor de matria-prima e componentes.
25
Previso MRP
Fornecedor
Pedido Kanban
Logstica
MPS
MRP
CRP
Previso Cliente
Cliente
Pedido Cliente
A informao de maior horizonte transita em nveis mais altos das empresas, ao contrrio
da informao diria que gerida autonomamente pelo cho-de-fbrica.
Ao consumir o material no cho-de-fbrica, o operador gera um sinal que puxa sua
automtica reposio. Este sinal pode ser um carto kanban de retirada que depositado em uma
caixa postal, ou uma luz que ascenda em um quadro andon, ou simplesmente a embalagem vazia.
Este pedido de reposio para o almoxarifado de componentes partindo da linha pode ser
considerado o incio do processo de puxar o material do fornecedor.
Kanban
Compra
Kanban
Abastecimento
de Linha
Processo
Inventrio Mnimo
Sentido de Colocao
dos Cartes
A literatura consultada sobre a aplicao do sistema JIT para compra de materiais mostrou
uma abordagem escassa na definio de procedimentos para se dimensionar os supermercados.
Roy & Guin (1999) focam na seleo de quais itens devem ser controlados usando kanban
e em algoritmos para consolidao de cargas para garantir a eficincia do transporte em um
cenrio em que os lotes de entrega so reduzidos.
Zimmer (2002) desenvolveu um modelo matemtico para analisar os custos do
fornecimento JIT. Variveis como custo unitrio, capacidade, custo de capacidade excedente e
lotes so analisados em um modelo complexo para aplicao no dia-a-dia.
As solues para dimensionamento dos supermercados kanban podem ser agrupadas em
trs categorias conforme a metodologia de clculo:
- Dimensionamento baseado em equaes desacopladas;
- Dimensionamento baseado na avaliao da carga-mquina e de nivelamento;
- Simulaes e algoritmos computacionais.
Monden (1997) apresenta equaes cuja autoria atribuda a Toyota. Amplamente
difundidas e citadas em diversos trabalhos, tais equaes, seja para dimensionamento do kanban
de produo, quanto de retirada, so desacopladas de qualquer avaliao de capacidade de
equipamento e de nivelamento.
Para o mtodo citado anteriormente, de momento de pedido constante, Monden (1997)
coloca que o total de kanbans pode ser calculado da seguinte forma:
Nmero Total de Kanbans =
28
(2.1)
O ciclo de entregas do fornecedor deve ser entendido como o intervalo de tempo em dias
entre duas entregas e denotado por:
Demanda Mensal
Ciclo de Entregas =
Demanda Diria
(2.2)
Deve ser destacado que embora as quantidades requisitadas pelo cliente variem pelo
momento da entrega ser fixo, as retiradas continuam a ser niveladas se o cliente produzir
suavizando a demanda.
Shingo (1989) sugere que o dimensionamento do kanban seja feito de forma mais simples
do que a proposta de Monden (1989). O autor no diferencia a aplicao do kanban no caso de
fornecedores externos, tratando o problema homogeneamente. A equao proposta dimensiona a
quantidade mxima de cartes kanban como sendo:
Nmero Mximo de Cartes Kanban =
(2.3)
29
(2.4)
(2.5)
i =1
(2.6)
Conhecido o tempo de setup entre os diferentes produtos de uma determinada linha, podese determinar o nmero de setups que ocorrero no perodo para cada item. Tardin (2001) destaca
que se deve atribuir aos itens com maior demanda, mais setups, aumentando o nivelamento do
item e reduzindo o inventrio. J Peinado (2000) coloca que se deve calcular o ciclo de produo,
baseando-se no tempo de setup para cada um dos n itens que passam pelo equipamento,
chegando-se equao seguinte:
n
Ciclo de Produo =
(2.7)
Tanto Peinado (2000) quanto Tardin (2001) sugerem o uso das faixas verde, amarela e
vermelha para garantir o controle visual e transferir o poder para o cho-de-fbrica sobre a
deciso de quando, quanto e o que produzir. Ambos definem o total de kanbans como sendo a
somatria da quantidade de cartes em cada uma das trs faixas:
Nmero Mximo de Cartes Kanban =
Cartes na Faixa Verde + Cartes na Faixa Amarela + Cartes na Faixa Vermelha
(2.8)
Demanda no Perodo
Nmero de Setups no Perodo
Cartes na Faixa Verde =
Capacidade da Embalagem
(2.9)
Estoque de Segurana
Capacidade da Embalagem
(2.10)
(2.11)
O tempo de reposio definido como valor do ciclo de produo (Equao 2.7) diminudo
do tempo de fabricao da quantidade de peas que compe o lote de retirada e da quantidade de
peas contidas em uma embalagem, ou seja:
Tempo de Reposio =
(2.12)
Tardin (2001), por sua vez, prope para retiradas niveladas, que as faixas vermelha e
amarela devem ser calculadas como sendo:
Demanda no Perodo do Item
m
Demanda no Perodo
Horas de Segurana
Consumo Horrio Cliente
i =1
Capacidade da Embalagem
Demanda no Perodo
i =1
Capacidade da Embalagem
31
(2.13)
(2.14)
onde o m representa demanda de todos os m clientes que consomem o item. Tem-se ainda o lead
time denotado por:
Lead Time =
Tempo Fila + Tempo Produzir uma Embalagem + Tempo Transporte +
+ Intervalo entre Entregas + Setup
(2.15)
Peinado (2000), ao contrrio de Tardin (2001) coloca que as equaes propostas podem ser
estendidas para o dimensionamento do kanban externo. No entanto alguns passos anteriores tm
de ser levados em considerao:
Reduo do nmero de fornecedores;
- Reduo dos lotes de entrega;
- Eliminar contagens e inspeo no recebimento;
- Contratar transportadoras confiveis.
As publicaes mais recentes consultadas sobre dimensionamento de kanban buscam
resolver solues atravs da simulao e algoritmos sofisticados.
Vergara et al. (2002) propem um sistema puxado que busca a sincronizao da cadeia de
suprimentos atravs da utilizao de um algoritmo evolucionrio. A abordagem avalia
simultaneamente o custo de transporte e a programao de mltiplos nveis da cadeia.
Shahabudeen et al. (2002) avaliam o tamanho do lote e a quantidade de cartes kanban
tendo como objetivo a reduo do tempo de escoamento e das filas no cho-de-fbrica. Um
modelo de kanban de um carto simulado, buscando-se uma soluo que seja compatvel com
os dois critrios estabelecidos. Diferentes tipos de perturbaes foram simuladas e a metodologia
de clculo mostrou-se, segundo os autores, capaz de lidar eficientemente com mltiplos cenrios.
Tardif & Maaseidvaag (2001) desenvolveram um modelo alternativo de kanban, que define
o momento de reposio atravs de dados como demanda do cliente, nvel de inventrio, bem
como pedidos no atendidos, ou backorders. Os autores colocam que o sistema, baseado em
32
simulaes, pode reagir de forma mais eficiente do que o sistema puxado tradicional, quando h
variaes em torno da demanda mdia prevista.
Uma investigao sobre meios para determinao do tamanho do lote necessrio ao sistema
JIT feita por Chan (2001). Observando diversos parmetros como inventrio em processo, taxa
de atendimento ao cliente e lead time de manufatura, so avaliados modelos de sistemas puxados
e sistemas hbridos (puxados e empurrados). Mais uma vez simulaes so empregadas para
compreender o impacto do tamanho do lote kanban nos sistema.
A Tabela 2.1 mostra uma comparao qualitativa entre os diferentes mtodos propostos
pelos autores aqui citados.
Tabela 2.1: Comparao entre os modelos de dimensionamento.
Modelo
Equaes
Desacopladas
Avaliao de
Capacidade
Complexidade
Robustez
Custo
Shingo (1989)
Baixa
Baixa
Baixo
Velocidade de
Implantao
Rpida
Monden (1997)
Baixa
Baixa
Baixo
Rpida
Peinado (2000)
Mdia
Alta
Baixo
Rpida
Tardin (2001)
Mdia
Alta
Baixo
Rpida
Alta
Alta
Alto
Lenta
Alta
Alta
Alto
Lenta
Alta
Alta
Alto
Lenta
Chan (2001)
Alta
Alta
Alto
Lenta
Autores
Simulao
33
A robustez deve ser entendida como sendo a capacidade da soluo gerada pelo modelo de
suportar variaes nos parmetros de projeto (Suh, 2001). A atribuio dada quanto a robustez de
cada um dos modelos propostos baseia-se na aplicao pelo autor de cada um dos mtodos em
diferentes casos.
Os mtodos apresentados por Shingo (1989) e Monden (1997) mostraram-se os mais
simples e sua capacidade em se adequar aos diferentes casos baixa. O modelo sugerido por
Monden (1997) tem boa aplicabilidade em boa parte dos casos para dimensionamento do kanban
de retirada. Sua simplicidade permite que sejam aplicados rapidamente, no necessitando de
mo-de-obra especializada para tratar do problema. A simplicidade do modelo prejudica a
qualidade do resultado, gerando solues de baixa robustez.
Os modelos relacionados com simulao so extremamente complexos e de repetibilidade
questionvel na maioria dos ambientes fabris brasileiros. A construo destes modelos lenta e
requer pessoas altamente especializadas para assegurar o resultado. Alm disso, o cho-de-fbrica
evolui em velocidade alta, necessitando que sejam realizadas reestruturaes constantes para
assegurar a validade do modelo.
Por sua vez, os mtodos relacionados com avaliao de capacidade mostraram-se robustos
e flexveis, podendo ser aplicados no dia-a-dia com uso de planilhas de clculo. Modelos
matematicamente simples criados em planilhas eletrnicas permitem gerar retratos satisfatrio do
cho-de-fbrica, tornando fcil a manuteno do sistema e sua sistematizao.
A aplicao do kanban, como salientado anteriormente, foi a forma encontrada pela Toyota
para organizar o fluxo de material dentro de sua fbrica e com os seus fornecedores. Este
conceito de regulao do sistema traz conseqncias diretas, que podem ser facilmente
mensuradas, como rea e custos de transporte, mas tambm implica em ganhos indiretos, cuja
quantificao mais complexa. Neste segundo grupo incluem-se as redues da volatilidade da
demanda, de custos das reas de suporte ou ainda visibilidade do inventrio (controle visual).
34
Pretende-se aqui enumerar e explicar alguns destes possveis ganhos, bem como suas
origens. Sero tratados os seguintes pontos:
- Ganhos com mo-de-obra;
- Reduo de frete excepcional;
- Liberao de rea;
- Reduo de inventrio.
Zaenglein (2000) coloca que grande parte dos benefcios advindos da implantao do
kanban externo somente fica visvel ao se atingir uma parcela significativa dos fornecedores
operando no sistema.
A produtividade da mo-de-obra um dos indicadores chave na maior parte das empresas.
O controle visual garantido pelo kanban tende a reduzir a falta de material na fbrica, reduzindo
ento as paradas de linha e conseqente aumentando a produtividade da mo-de-obra direta.
As operaes indiretas esto relacionadas com os processos de recebimento e distribuio
do material no almoxarifado. Tais operaes sofrero impactos em propores diferentes,
conforme a caracterstica da fbrica onde ocorre a aplicao do kanban.
A atividade de recebimento corresponde em direcionar um caminho at a doca, definir a
prioridade para descarga e conferir o material, registrando o recebimento fsico no sistema ERP.
A organizao e operao balanceada esto diretamente associadas ao planejamento e
nivelamento do trabalho. A informao antecipada sobre o envio de material essencial no caso
de plantas com mltiplas docas, o que usualmente feito atravs de um aviso de embarque
(ASN).
O kanban externo contribui para disciplinar os fornecedores e nivelar o recebimento,
facilitando a alocao de recursos no recebimento.
Um dos problemas existentes com sistemas ERP a manuteno acurada dos dados, o que
faz necessrio a adoo de inventrios rotativos ao longo do ms para controle do material
35
36
Freqncia
de Entrega
Distncia
Volume
da Carga
Para se obter uma melhor utilizao da capacidade de transporte dos caminhes duas aes
podem ser tomadas objetivando-se o controle dos custos de transportes.
O primeiro fator, anteriormente j citado o nivelamento da produo para dar estabilidade
a utilizao dos veculos usados. O outro ponto para reduzir o impacto do transportes a
aplicao do sistema de milk run ou de consolidao de carga. Mais detalhes sero tratados
adiante durante a proposio da metodologia de implantao.
Embora seja esperado que o custo de transporte aumente, por outro lado, deve-se obter uma
reduo nos custos de fretes excepcionais. Isso pode ser justificado pelo controle visual, que
manter a informao sobre o nvel de estoque de material acessvel a todos e os fretes para
coleta de material em falta devero deixar de ocorrer, exceto em caso de falta de disciplina ou de
manuteno no dimensionamento do kanban.
Provavelmente o ganho mais esperado por todos que implementam o sistema kanban, seja
internamente ou com os fornecedores, a reduo do nvel de inventrio. Resultados
significativos podem realmente ser obtidos, desde que se entenda que o kanban um instrumento
suportado por itens como aumento da freqncia de entregas e nivelamento da produo. Uma
viso holstica do sistema Toyota essencial para se atingir uma reduo real.
Um dos principais benefcios do kanban assegurar a estabilidade do inventrio.
Transforma-se uma varivel que habitualmente encontra-se fora de controle em uma varivel
37
controlada, com limites de mnimo e mximo claramente definidos, conforme ilustrado na figura
seguinte.
Estoque
Estoque
Tempo
mximo
mnimo
Tempo
O estoque mximo ditado pela quantidade total de cartes e o limite mnimo definido
pela faixa vermelha.
A padronizao do inventrio no cho-de-fbrica traz como conseqncia a eliminao de
uma srie de desperdcios vinculados ao excesso de material. Ohno (1997) coloca que inventrio
desnecessrio gera necessidade de mais rea e infra-estrutura de armazenamento, mais
funcionrios e equipamentos para movimentar as peas.
O segundo benefcio do estoque estar controlado que se pode trabalhar para reduzir o
estoque de segurana. Aps o sistema kanban externo entrar em regime, chega-se a um processo
em que se dispe de alta confiabilidade logstica tornando a reduo do estoque de segurana
permanente.
Os ganhos listados podem ser colocados como aumento da capacidade de gesto do
estoque. A quantificao do ganho no simples, mas pode ser traduzida em aes do dia-a-dia
como a reduo do tempo de resposta que um empilhadeirista necessita para localizar o item
procurado, ou a reduo de desabastecimentos devido dificuldade de se encontrar material.
38
39
Captulo 3:
Metodologia para Implantao de Kanban Externo
40
Q u a lid a d e
C o m p ras
L o g stica
E n g e n h a ria
M a n u fatura
Coordenador
d o P rojeto
P a tro c i n a d o r e s
Figura 3.1: Envolvidos na equipe de projeto.
Dimensionar Kanban
Ajustar ERP/MRP
Traar Plano de Ao
Elaborar Protocolo
Preparar Material
Selecionar Fornecedores
Treinar Cho-de-Fbrica
Implantar Kanban
Manuteno
Para se obter uma viso sistmica da fbrica necessrio que se compreenda tanto o fluxo
de material como o de informaes atravs do mapeamento do fluxo de valor.
42
43
Previso MRP
Logstica
Fornecedor
MRP
Autorizao de
Entrega MRP
Previso Cliente
Pedido Cliente
Ordem de Fabricao
Processo 2
Processo 1
44
Previso MRP
Fornecedor
Chamada Kanban
Logstica
Previso Cliente
MRP
Pedido Cliente
Processo 2
Processo 1
O MRP continua sendo necessrio, mas como instrumento para gerar previses, em vez de
autorizaes de entrega. A previso servir para orientar o fornecedor na aquisio de material e
no dimensionamento de sua capacidade, seja de equipamento, seja de mo-de-obra. O objetivo
aqui deve ser recalcular e enviar as necessidades aos fornecedores com a mesma base em que os
clientes as enviam para evitar que haja amplificao na variao da demanda.
Os pedidos no dia-a-dia passam a ser controlados por cartes kanban, que tem como funo
padronizar e controlar o inventrio.
O abastecimento de linha est diretamente ligado logstica externa. Um abastecimento
acclico pode levar a um acmulo de material na linha e gerar necessidades irreais e aumento de
inventrio. Desta forma a lgica aqui tem que avaliada com cuidado em cada caso.
Tendo-se em mente o caminho que ser seguido atravs de um plano de ao, papel do
coordenador do projeto treinar o time envolvido. O treinamento dever incluir tpicos como:
- Definio de manufatura enxuta;
- Conceitos de desperdcio e valor;
- Metodologia para realizar o mapeamento de fluxo de valor;
45
implementao
Figura 3.5: Do mapa do estado atual implementao (Rother & Shook, 1998).
Por fim, antes de se iniciar a avaliao dos itens dos fornecedores selecionados
importante que a equipe estabelea de comum acordo indicadores para mensurar o andamento do
projeto. Alguns indicadores que podem orientar o time ao longo do projeto so:
- Porcentagem do volume de compras abrangido pelo projeto;
- Giro de inventrio;
- rea de armazenagem;
- Inventrio em processo;
- Despesa com frete excepcional;
- Horas de linha parada por falta de componentes.
46
Fornecedores
47
48
sistema capaz de absorver variaes de at 10%, este valor pode ser maior ou menor conforme
a utilizao da capacidade dos equipamentos do fornecedor e sua capacidade de nivelamento.
Uma forma prtica e segura de se definir o comportamento da demanda de um item uma
anlise das notas fiscais de compra. A informao das previses no sistema tem confiabilidade
questionvel, ao contrrio das notas, que por serem um documento fiscal so controladas com
rigidez. A maioria dos sistemas ERP capaz de gerar arquivos, por meio de consultas (queries),
contendo as notas recebidas para um determinado perodo. Devido s instabilidades econmicas e
s variaes de programa, recomenda-se consultar o departamento de Logstica para estabelecer o
perodo em que sero coletados os dados. Os campos que devero ser obtidos com a consulta so:
- Nmero da nota fiscal;
- Cdigo do fornecedor
- Descrio do fornecedor
- Data de emisso da nota;
- Data de entrega da nota;
- Cdigo do item;
- Descrio do item;
- Unidade (peas, milheiro, quilograma);
- Quantidade de unidades para o item na nota.
- Valor total do item na nota (unidade monetria).
Estes dados podem facilmente ser importados para uma planilha. Duas variveis devem ser
checadas para o perodo definido: volume de compras em unidades e freqncia de entregas.
recomendvel que a anlise seja feita por famlia de itens comprados para que se tenha
uma mesma base de comparao. Para uma famlia sabe-se por meio do Departamento de
Compras qual o lote mnimo exigido pelo fornecedor.
49
Tabela 3.1: Freqncia de entrega do principal fornecedor nas de autopeas (BNDES, 2001).
Freqncia
Mais de uma vez ao dia
Diria
Semanal
Quinzenal
Mensal
Irregular
Outros
% Relativa
5
22
50
10
7
2
3
Pode-se constatar que a metade dos membros da cadeia automotiva recebe material dos
seus fornecedores semanalmente. Ser usado como referncia este nmero para a anlise.
Um grfico de volume de compras em unidades pela freqncia de entrega ajudar no
estudo.
4
Freqncia de Entrega
Figura 3.7: Avaliao da demanda dos itens de uma famlia para um fornecedor.
50
Para facilitar o entendimento da anlise importante identificar os padres dos itens nas
diversas regies do grfico, motivo que levou a se identificar os quatro quadrantes atravs de dois
parmetros.
No primeiro quadrante (alto volume e alta freqncia) encontram-se os itens ideais para
aplicao do kanban. Aproximadamente 60% do setor de autopeas realizam entregas ao menos
dirias de seus principais produtos (BNDES, 2001). Pode-se afirmar que os itens filho destes
produtos so aqueles que se encontram nesta regio do grfico.
No terceiro quadrante (baixo volume e baixa freqncia) tm-se os itens que devem ser
programados por kanban de disparo. Uma terceira varivel precisa ser avaliada, que a oscilao
da demanda.
Para os itens com demanda estvel o procedimento recomendvel o uso do MRP,
tomando cuidado na parametrizao do estoque de segurana e dos lead times de produo
internos e externos.
Os itens de consumo irregular esto ligados na maioria das vezes ao mercado de reposio
(after-market ou peas e assessrios) ou exportao. Ambos aceitam maiores lead times de
entrega e conseqentemente manter material em estoque um custo que usualmente pode ser
evitado. Desta forma a soluo programar o fornecedor conforme pedidos fechados, respeitando
os lead times de produo envolvidos na cadeia.
O segundo quadrante (alto volume e baixa freqncia) e o quarto (baixo volume e alta
freqncia) no devem, em condies normais, conter itens. Um item no segundo quadrante
significa custo de estoque excessivo, enquanto a presena no quarto quadrante acarreta aumento
no custo de frete.
51
Quanto a opo inicial por embalagens pequenas, pode-se justificar por serem:
-
Eliminam
necessidade
investimentos
em
empilhadeiras
equipamentos
para
movimentao de material;
-
de desperdcio ao longo do processo produtivo. A seguir sero propostos passos bsicos para
definio da quantidade de peas por caixa a ser adotada.
52
A primeira etapa para a padronizao a identificao clara da pea que ter a embalagem
definida. Informaes como dimenses, peso, consumo e um histrico dos problemas ocorridos
durante o manuseio so essenciais para o incio do trabalho.
Conhecida a pea, a tabela abaixo objetiva classific-la em uma famlia, dando uma
sugesto inicial de qual embalagem poder ser usada.
Exemplo
Embalagem
Mtodo
Peas Pequenas
Parafusos, molas e
componentes eletrnicos.
Peas Comuns
Caixas pequenas
Radiador, limpador de
vidro.
Caixas alongadas
Peas Grandes
Dispositivos
(> 550mm)
Peas especiais
Matria-prima
Carrinhos (roller)
Fluidos e grnulos.
Tubulao
Garantir que as peas sejam pegas na mesma posio, reduzindo variao no processo;
nmero de peas por embalagem h de ser especificado. Os aspectos a serem considerados neste
momento so:
-
Avaliar peso total mantendo-o abaixo de 12kg, para que no sejam necessrios
equipamentos para movimentao;
Garantir que a autonomia de cada embalagem seja compatvel com a rea disponvel e
com a freqncia com que se realiza o abastecimento de linha;
garantir que no haja falta de material em funo de escassez de embalagens no fornecedor, o que
ser mostrado nos tpicos seguintes.
Realizado um estudo de como se comporta a freqncia de entregas para cada um dos itens
dos fornecedores envolvidos no projeto, um estudo mais cuidadoso de como ser feito o
transporte.
Moura (2000) identifica trs possveis configuraes canais de suprimento:
-
54
Milk run: um operador logstico utiliza um veculo, que segue uma rota pr-determinada
fazendo a coleta do material em cada fornecedor e depois levando a carga para o cliente
final.
Os trs canais so ilustrados na figura seguinte.
Direta
Forn. 1
Cliente
Forn. 2
Forn. 3
Consolidao
Forn. 1
Consolidao
Forn. 2
Cliente
Forn. 3
Milk run
Forn. 1
Cliente
Forn. 2
Forn. 3
Variaes das configuraes anteriormente apresentadas podem acontecer, mas podem ser
representadas a partir das trs formas bsicas retratadas.
No se tem como objetivo aqui fazer um estudo para determinao de roteiros e
programao de coleta com janelas de entrega, ou ainda um estudo de custos.
Uma anlise simples pode ser feita analisando-se os volumes e as distncias dos
fornecedores (Figura 3.8). O transporte direto entre fornecedor e cliente adequa-se as situaes
onde o volume de material e conseqentemente a taxa de ocupao do veculo alta. Para
volumes menores, deve-se avaliar a distncia entres as plantas do cliente e fornecedor. Para
pequenas distncias, o modelo de milk run mais recomendvel, ao contrrio dos centros de
consolidao (montagem), aplicveis para maiores percursos.
Volume Alto
=
Volume da Entrega
Entrega Direta
Volume Baixo
+
Distancia Baixa
=
Volume Baixo
+
Distancia Alta
=
Milk run
Consolidao
Distncia Cliente-Fornecedor
(3.1)
Segue-se definido o lote de entrega. O lote corresponde quantidade de peas que sero
supridas pelo fornecedor a cada entrega, caso a demanda esteja nivelada. O lote dado por:
(3.2)
Deve-se ainda definir a resposta, que equivale quantidade de peas que o processo cliente
consome da pea estudada durante o tempo equivalente ao lead time de compras. A resposta fica
sendo definida como:
58
(3.3)
(3.4)
Estoque
Lead Time
de Compra
Lote de Entrega
Ponto de Disparo
Estoque de Segurana
Tempo
(3.5)
59
(3.6)
(3.7)
(3.8)
O resultado do clculo das faixas geralmente no um nmero inteiro que possa ser
diretamente convertido em nmero de cartes, fazendo-se necessrio um arredondamento. No
aconselhvel que se adote uma regra efetuando sempre os arredondamentos para cima ou para
baixo. Um procedimento mais coerente se avaliar cada faixa e ainda ter em mente o total da
parte decimal das trs faixas, tentando-se manter o estoque mximo aps o arredondamento,
prximo do valor terico. Caso no seja evidente onde um carto extra deve ser colocado, a
preferncia deve ser pela faixa vermelha, aumentando o senso de urgncia.
Dois pontos fundamentais a respeito do dimensionamento do kanban externo tm de ser
considerados. Primeiramente, as equaes apresentadas no atendem 100% dos casos e o
entendimento do conceito por detrs delas absolutamente fundamental.
Um exemplo onde o significado das faixas pode ser alterado um caso de um material
importado, com lead time longo, mas entregas regulares. Supondo um lead time de 20 dias e
entregas semanais, a quantidade de material na faixa amarela poderia ser o lote de entrega. A
faixa verde poderia ser uma quantidade definida para absorver variaes. Mesmo com um lead
time longo, o nvel de inventrio que deve ser mantido bem inferior ao que seria obtido pelas
equaes apresentadas.
O segundo ponto a respeito da transio do tipo kanban externo (Lima & Favaro, 2003).
Em um primeiro momento o modelo que deve ser aplicado o de kanban de retirada, mas em um
segundo momento o mtodo apresentando por Tardin (2001) pode ser aplicado. Neste caso, o
supermercado do fornecedor estaria localizado na fbrica do cliente e a programao da produo
seria feita a partir de um consumo da linha final, sem necessidade de dois supermercados
aumentando o inventrio ao longo da cadeia. O faturamento do produto somente concretizado
60
quando o material efetivamente consumido pelo cliente. A figura abaixo diferencia o primeiro
estgio deste segundo. Pode-se desta forma, passando para um kanban externo de produo
reduzir as principais causas do efeito chicote, como diferena de lotes, variaes de parmetros
de programao, atraso no envio da informao ou ainda falta de transparncia entre as partes.
Usualmente a comodidade que o supermercado em sua fbrica representa ao cliente pode lev-lo
a transferir outros negcios para o mesmo fornecedor, deixando assim de ter esforos
administrativos, bem como inventrio.
Fase 1: Retirada
Cliente
Fornecedor
Fase 2: Produo
Cliente
Fornecedor
61
sistemas integrados e o JIT como uma metodologia de baixa complexidade para combate os
desperdcios.
Aqui se propor um modelo, avaliando os impactos nas transaes dirias relacionadas ao
fluxo de materiais, bem como no planejamento de necessidades.
Receber
Inspeionar
Armazenar
Fornecedor
Processar
Armazenar
Expedir
Faturar
Cliente
Figura 3.12: Resumo das transaes referentes ao fluxo de materiais geridas pelo ERP.
62
63
componentes, agilizando assim o fluxo e eliminando-se o excesso de informao, que pode ser
considerado como desperdcio.
Ordens de
Vendas
Necessidade
Prod. Acab. Bruta
Estoque
Logstico
(Prod. Acab.)
Parmetros
Manufatura
MRP
Planejamento dos
Itens Manufaturados
Cronograma
de Produo
Ordens de Produo
Planejadas
Parmetros
Itens
Comprados
Estoque
Planejamento dos
Itens Comprados
Ordens de Compra
Planejadas
Pedido
Fechado
+
Cronograma
de Entrega
64
Para se efetuar o clculo das necessidades de itens comprados uma srie de parmetros
utilizada. Tais parmetros podem estar ligados diretamente ao cadastro do item, ou ento ao
contrato de compra.
No caso do cadastro de itens, tm-se como parmetros:
-
Lead Time;
Estoque de segurana;
Horizonte firme.
65
O intervalo entre ordens define o tempo mnimo que deve existir entre duas ordens de
compra. Est assim relacionado freqncia de entrega. Tambm, determinada no
dimensionamento do kanban.
Ao se gerar as ordens de compra no MRP pode fixar uma quantidade de dias especificada a
partir do dia em que se roda o MRP chamado horizonte firme. Dentro deste perodo, as ordens
geradas na rodada anterior so fixadas. Este conceito objetiva dar estabilidade para os
fornecedores, mas na verdade pode gerar amplificao da variao da demanda. Os dados passam
a serem menos precisos e prejudicam a qualidade da informao transmitida ao longo da cadeia
de suprimentos. Deve-se ento zerar o horizonte firme.
Realizando-se as alteraes aqui listadas pode-se obter uma integrao harmnica entre o
sistema MRP tradicional e o sistema kanban.
Definido como dever ser o estado futuro do sistema de abastecimento kanban, deve ser
iniciada uma negociao interdepartamental entre o cliente e o fornecedor para efetivamente
colocar o sistema para operar, bem como para se obter ganhos bilaterais.
Para promover um estreitamento da relao entre cliente e fornecedor, utilizou-se um
documento sem fins legais, que objetivava deixar transparente os critrios utilizados na definio
do sistema logstico. O Protocolo Logstico colocado como requisito em algumas auditorias de
sistemas logsticos, e tem como objetivo definir e orientar o fluxo fsico, bem como de
informaes, estabelecendo as condies tcnicas das entregas entre as partes envolvidas.
O Protocolo no possui carter jurdico, devendo ser considerado um instrumento que
permitir que cliente e fornecedor possam adotar medidas que aumentem a eficincia do processo
logstico.
O Protocolo Logstico abrange os pontos seguintes:
66
Dados do Cliente;
Dados do Fornecedor;
Previso de Demanda;
Chamada Kanban;
Condies de Programao;
Desempenho do Fornecedor;
Fax
Fornecedor
Logstica
Kanban
Necessidade
Quadro Kanban
Processo Cliente
Recebimento e
Inspeo
Colocao do
Carto
Supermercado
Outra possibilidade que o carto seja retirado da caixa somente no momento em que ela
totalmente consumida na linha. Neste modelo, diferente do mostrado na figura anterior, tem-se
um relato mais exato de como o consumo realmente ocorre na linha, porm duas desvantagens
podem levar a uma falha do modelo. Uma das caractersticas do kanban a facilidade de auditar
o sistema, checando-se o nmero de cartes e de embalagens no sistema. Na medida em que h
cartes tanto no quadro, no supermercado e nas linhas, trs locais devem ser checados, tornando
mais complexa a verificao da integridade do sistema. Alm disso, mais pessoas e maiores
trajetos passam a ser percorridos pelo carto. Adotando esta soluo, aumenta-se a possibilidade
68
de problemas no manuseio. Uma manipulao mais disciplinada exigida, mesmo por que com
mais elementos envolvidos a identificao da causa raiz de uma disfuno mais lenta.
Estabelecido como ser a movimentao do carto, passa-se a olhar a funo do quadro.
O quadro kanban deve ser acompanhado ao longo do dia, a fim de se identificar se existe
alguma possibilidade de rompimento no abastecimento devido a variaes de qualidade ou de
consumo, por exemplo.
O material somente dever ser solicitado nos momentos estipulados para o disparo, que so
determinados fazendo uma contagem para trs a partir do dia definido para entrega, subtraindo-se
o lead time.
Conhecido o sistema, interessante que se definam as informaes que devero constar no
no carto kanban. A Figura 3.15 mostra um modelo de carto com as principais informaes que
podem ser colocadas, devendo-se adapt-las caso a caso.
Identificao do
Supermercado
Cor Identifica
Linha Cliente
Empresa XYZ
ALMOXARIFADO
Capa Injetada
Nome do Fornecedor
Cdigo
Endereo
Fornecedor
Peas/Cx.
Padro de Embalagem
Lead Time
40246
A-4
ABCD
100
1 dia
Componente no Kanban
Localizao do Item
no Supermercado
Criada a infra-estrutura para rodar o sistema kanban, faz-se necessrio treinar 100% dos
operadores, almoxarifes e abastecedores, pois somente assim se poder ter agentes que
identifiquem rapidamente irregularidades e contribuam para a melhoria contnua do sistema.
Devido ao desbalanceamento do inventrio tpico do sistema empurrado, bem provvel
que ao se transferir os cartes para as caixas haja excesso de caixas, que ficaro sem cartes.
69
Neste caso necessrio organizar o almoxarifado de forma a garantir que as caixas mais antigas
fiquem sem cartes e sejam consumidas antes. Ao se consumir o excesso, o supermercado entrar
em equilbrio, passando a operar dentro dos limites estabelecidos.
Estabelecido o sistema essencial que haja uma reviso regular no tamanho dos lotes
praticados. Esta reviso pode ocorrer de forma sistemtica mensalmente, ou somente quando h
grandes variaes, usualmente claras, na programao do cliente. Manter o sistema com uma
quantidade de cartes desregulada por significar excesso de inventrio, caso a demanda tenha
cado, ou fretes extras, caso tenha acontecido um aumento de demanda.
Conforme proposto ao incio deste captulo, props-se aqui uma metodologia completa de
implantao do kanban externo, mostrando aspectos tanto referentes s questes humanas, bem
como instrumentos para anlise e dimensionamento do supermercado segundo um roteiro
inicialmente proposto.
70
Captulo 4:
Caso de Estudo
4.1. Introduo
A Metagal foi fundada em 1935 e passou por diversas atividades, desde a fabricao de
jias at de componentes para eletrodomsticos. A partir de 1961 a empresa comeou a atuar no
ramo de autopeas.
71
Diadema, SP
Manaus, AM
Desde 1999 uma forte reestruturao foi conduzida pela Diretoria Logstica e Industrial
buscando converter o sistema de produo de massa para enxuto.
Hoje a empresa conta com seis plantas, sendo cinco no Brasil e uma na Argentina e um
faturamento anual de aproximadamente R$ 100 milhes.
A Figura 4.2 mostra a localizao das plantas dos principais clientes da Metagal na
Amrica do Sul.
72
Ao incio do projeto havia uma crise estabelecida entre a empresa e a sua base de
fornecimento. De um lado encontravam-se os programadores, lidando com o controle de milhares
de itens diferentes, num processo extremamente manual e passando com muita freqncia por
situao de desabastecimento. No outro lado, os fornecedores queixavam-se de uma programao
totalmente incoerente, pois o que era planejado dentro do horizonte firme nunca era cumprindo.
73
Uma crise sucedia a outra e a troca de fornecedores tornou-se algo constante, num sistema
que buscava simultaneamente reduo de ruptura no fornecimento e cortes de preos.
Dentro deste quadro crtico iniciou-se um trabalho de mapeamento do fluxo de valor,
visando o entendimento detalhado da causa raiz dos problemas, seja no fluxo de material, seja no
fluxo de informaes.
As fbricas de Santa Rita do Sapuca e de Conceio dos Ouros, ambas em Minas Gerais,
foram analisadas e a figura seguinte mostra o mapa do estado atual em novembro de 2000.
Previso MRP
Quinzenal
Fornecedor
Autorizao de
Entrega Semanal
Logstica
MRP
Ordem de Fabricao
Previso
Semanal
Montadora
Pedido Dirio
Lista Pedido
Dirio
Diria
Semanal
Injeo
Pintura
Montagem
Expedio
Ouros, atende a todas as fbricas. Para cada famlia de produtos tm-se clulas de montagem de
retrovisores dedicadas, fruto da primeira fase de converso do sistema para manufatura enxuta.
A coordenao do fluxo de informao feita atravs de um sistema de MRP, que foi
desenvolvido no final da dcada de 80 pelo Centro de Processamento de Dados (CPD) da prpria
empresa. A Figura 4.4 mostra o fluxo de informaes, que ser explicado em detalhes a seguir.
Cliente
Montadora
Fornecedor
TEMPO TOTAL DE PROCESSAMENTO = 9 DIAS
Previso
Semanal
Previso
Quinzenal
Integrar
Dados
Demanda
Rodar
MRP
Enviar
Mapa
de AEs
Retrabalhar
AEs
Valorizar
AEs
Aprovar
AEs
Enviar
AEs
PCP
CPD
CPD
PCP
CPD
Financ.
PCP
Fr=Semanal
Fr= Quinz.
Fr= Quinz.
Fr= Quinz.
Fr= Quinz.
Fr= Quinz.
Fr= Quinz.
TP= 1dia
TP= 1dia
TP= 1dia
TP= 2 dias
TP= 1dia
TP= 2 dias
TP= 1 dias
75
Demanda Bruta
Produto Acabado
Exploso
Demanda Bruta
Componentes
Estrutura de
Produto
Estoque
Segurana
Clculo Demanda
Lquida Componentes
Autorizao
de Entrega
Estoque Comp.
Recebimento
dias. A falta de fluxo no progresso da informao ao longo dos departamentos responsveis era
um problema saliente no sistema MRP da Metagal.
Os fornecedores recebem ento as quantidades e as datas das entregas atravs das
autorizaes geradas pelo sistema. Na prtica, as AEs no autorizavam verdadeiramente as
entregas. Avaliando cada caso o PCP somava o estoque em processo contado ao estoque de itens
comprados no almoxarifado e aos itens aguardando na rea de inspeo. Um relatrio era ento
gerado para cada item de cada um dos fornecedores, conforme ilustrado na Figura 4.6.
Sistema
Componente Uso
ps
CC20H1362 1
CC20H1327 1
CC20H1359 1
CC20A3327 2
Utiz
Almox.
Inventrio
segunda
linha
LD/LE
LD/LE
LD/LE
LD/LE
fornec.
quarta
sexta
Insp. Almox. linha Insp. Almox. linha Insp.
Fania
Fania
Elismol
Lipos
Conhecendo-se o inventrio a autorizao real de entrega era feita via e-mail ou fax para
cada um dos fornecedores, buscando-se adequar um nvel de estoque para assegurar o
atendimento.
Fecha-se assim o ciclo de planejamento e de autorizao real de entrega.
terminal instalado na fbrica. Neste terminal, acessando o sistema, ele emite uma requisio para
cada um dos cdigos nas quantidades informadas pelo operador. A folha de requisio levada
at o almoxarifado.
As requisies podem ter dois nveis de prioridade: normal ou urgente. Segundo a
possibilidade de parada de linha, o abastecedor tenta sequenciar o trabalho do almoxarife,
indicando o material que deve ser separado primeiramente.
Os envolvidos na separao do material vo at a rea do fornecedor no almoxarifado e o
separa conforme as quantidades adequadas embalagem, tentando aproximar ao mximo das
quantidades solicitadas pela linha. O almoxarife dirige-se ento ao terminal, realizando a baixa do
armazm do recebimento e ento disponibiliza na entrada do almoxarifado o material requisitado.
O abastecedor vai regularmente at a rea de disponibilizao do material, transferindo para
as linhas as requisies. A transferncia feita em grandes quantidades de material e para tal
movimentao utilizado um carrinho do tipo jacar. O mau uso deste tipo de carrinho
mostrado na Figura 4.9.
80
Abastecedor leva a
folha com as requisies
at as caixinhas
na entrada do almoxarifado
O abastecedor deixa o material atrs das clulas de montagem e cabe aos operadores deixar
a produo e realizarem o abastecimento no ponto de consumo.
83
O mapeamento do estado das plantas, inicialmente mostrado na Figura 4.3, permitiu realar
e compreender as deficincias apontadas no tpico anterior e envolver todo o time, que passou a
ter conscincia de seus papis na melhoria do fluxo de valor.
Aps terem obtido indiscutvel xito ao criarem fluxo atravs da implantao de clulas de
manufatura, o passo seguinte que uniu esforos foi a converso de um sistema de empurrar para o
sistema de puxar, passando pelo cho-de-fbrica e chegando aos fornecedores.
Entre os objetivos que foram colocados no plano de ao para se atingir o mapa do estado
futuro, podem ser colocados os seguintes tpicos:
-
um consenso que investir em software somente melhoria o monitoramento sobre variveis que
estavam totalmente fora de controle, no trazendo reduo de custos reais. Como objetivo,
definiu-se pelas aes citadas, para que fosse possvel tornar as variveis controlveis, operando
dentro de limites pr-estabelecidos, conforme anteriormente explicado e realado na Figura 2.14.
84
Previso MRP
Quinzenal
Fornecedor
Chamada Kanban
Logstica
MRP
Montadora
Pedido Dirio
2x por
semana
Injeo
Previso
Semanal
Lista Pedido
Dirio
Pintura
Diria
Montagem
Expedio
O kanban interno foi aplicado utilizando-se como base para o dimensionamento o modelo
proposto por Tardin (2001), onde uma avaliao de capacidade de cada recurso realizada,
permitindo a definio de um inventrio padro.
A aplicao prtica dos mtodos de Tardin (2001) e Peinado (2000) mostrou que
aconselhvel dimensionar a faixa vermelha de forma que ela fique maior do que a faixa amarela.
A maior estabilidade, empiricamente notada, pode ser explicada pelo fato de que o controle
85
visual aumenta o senso de prioridade, pois o item entra antes no vermelho. Como
conseqncia, ao se calcular o inventrio correspondente ao tempo de resposta e ao estoque de
segurana, sugere-se optar por Tardin (2001) quando o tempo de resposta for menor que a
segurana. Caso contrrio, Peinado (2000) mostrou ser uma melhor alternativa. No caso da
Metagal, o estoque de segurana foi sistematicamente maior que o tempo de resposta da rea de
injeo (turnos de segurana x horas de resposta). Assim, justifica-se a escolha de Tardin (2001).
Para se entender o impacto do kanban interno no processo de compra de material
importante que se tenha uma idia dos tipos de materiais comprados pela Metagal.
Basicamente metade do volume financeiro encontra-se na compra de matria-prima (42%) e de
tintas (8%), conforme mostrado na Figura 4.11. Por matria-prima deve ser entendido
polmeros ou zamak, usados na rea de injeo da planta.
Embalagens
2%
Tintas
8%
Componentes
48%
Matria-Prima
42%
Figura 4.11: Classificao dos fornecedores por tipo de material (maro de 2001).
impostos pelos fornecedores. Fica difcil assim obter ganhos significativos em termos de reduo
de inventrio.
Devido a inflexibilidade da base de fornecimento, pode-se obter maior conforto na
programao destes itens com o controle do inventrio em processo, atravs do kanban interno.
Pretendeu-se assim assegurar que o material ser empregado somente quando realmente se fizer
necessrio. Ao retir-lo do almoxarifado para a fbrica no momento de uso, pode-se manter o
controle do material, disparando-se a reposio no momento preciso.
Na medida em que a matria-prima e as tintas so empregadas para repor um consumo real
do cliente pode-se afirmar que o kanban interno auxilia na reduo dado efeito chicote, ou seja,
contribui para reduzir a amplificao da variao da demanda ao longo da cadeia.
A figura seguinte mostra o exemplo de um quadro de kanban para controle da produo de
peas injetadas e de seu respectivo supermercado.
Alm da reduo da variao da demanda, pode-se colocar como ganhos obtidos com o
processo de implantao do kanban interno aspectos como:
-
componentes comprados, que representam 48% do volume financeiro de compras e 80% dos
cdigos comprados.
A existncia de uma sistemtica para abastecimento de linha era essencial para assegurar o
bom funcionamento do kanban externo. Ao se estabelecer um procedimento de abastecimento
objetivava-se assegurar a reduo e padronizao do inventrio em processo, a reduo do
nmero de transaes, bem como o aumento da produtividade dos almoxarifes e abastecedores,
evitando situaes crticas.
O conceito chave para o estado futuro foi que o abastecimento no seria mais de
componentes, mas de conjuntos de componentes.
As linhas de montagem operavam com um ritmo e uma diversidade conhecida, consumindo
componentes num determinado padro. Entendendo o padro de consumo dos componentes
possvel estabelecer conjuntos de peas para serem solicitadas. Deixa-se de solicitar componente
a componente de um produto, passando ento para um kit.
Levando em conta que um retrovisor formado de 20 a 40 diferentes componentes, em vez
de se solicitar ao almoxarifado um destes itens, passa-se a solicitar todas as peas a cada ciclo de
abastecimento.
Definido o conceito de kits, passou-se a trabalhar para viabiliz-lo ao longo do fluxo de
valor. Tendo em vista que o sistema no consegue controlar o material nas clulas de manufatura,
buscou-se estabelecer uma quantidade mxima de componentes no cho-de-fbrica que no
causasse interferncia significativa no processo de suprimento. Por deciso do grupo do projeto,
definiu-se que para as linhas de retrovisores de carros, onde o volume alto, o abastecimento de
88
linha deveria ocorrer em ciclos de um turno. J nas linhas de caminhes, onde o volume
expressivamente menor, o abastecimento ocorreria em ciclos dirios.
Os abastecedores passariam assim de um estado em que eram procurados pelos operadores
das diferentes clulas de montagem para saberem o que solicitar ao almoxarifado, passando a
simplesmente percorrer seqencialmente as montagens. Como ganho, pode se apontar o
desacoplamento dos operadores do processo de abastecimento, podendo permanecer em suas
clulas efetuando a produo sem precisar variar o ritmo para atender ao tempo takt, bem como a
reduo das transaes no sistema para uma requisio para cada clula e a implantao de
trabalho padro no abastecimento.
Para resolver o problema de ergonomia dos carrinhos utilizados, do tipo jacar, bem como
fazer uma carga mista para vrias clulas, evitando mistura de materiais, um novo conceito de
carrinho foi desenvolvido.A Figura 4.13 mostra a soluo desenvolvida, capaz de suportar curvas
com raio de curvatura pequeno, mltiplos vages e abastecer vrias clulas a cada ciclo.
Alteraes foram necessrias para assegurar que o almoxarifado fosse capaz de trabalhar de
forma rpida, assegurando a montagem dos diversos kits. Conhecidos os itens consumidos por
cada uma das linhas e seu consumo, foi necessrio montar reestruturar o arranjo dos materiais no
almoxarifado.
A organizao do material por fornecedor mostrava-se pouco conveniente, na medida que o
almoxarife seria obrigado a andar por diversos corredores para separar o material. Optou-se neste
89
instante por organizar o material conforme seu fluxo de valor. Cada corredor passou ento a
armazenar os itens usados por uma clula de montagem.
Como conseqncia da alterao, houve uma perda na eficincia do processo de
transferncia do almoxarifado do recebimento para o almoxarifado. Anteriormente um lote
chegava de um fornecedor e todos os itens eram acomodados em uma posio prxima,
reduzindo a movimentao. Agora, como cada item colocado no corredor da clula, aumentouse o desperdcio neste processo. Por outro lado, olhando o sistema como um todo, os lotes de
recebimento (de cinco at trs dias de material) so menores do que os lotes utilizados no
abastecimento (de um turno at um dia). Trabalhar com o almoxarifado organizado
funcionalmente seria sem dvida uma opo que implicaria em maior caminhada, que foi alterada
como mostrado na Figura 4.14, onde as cores diferentes das caixas indicam a diversidade de
itens.
A questo seguinte que surge aps a reorganizao do almoxarifado ser definida como
possvel montar os kits para abastecimento dentro da quantidade necessria para atender o
consumo. As quantidades eram conhecidas, mas a separao dos itens deveria ser feita de uma
forma que evitasse contagem. Passou-se a buscar algum instrumento que permitisse separar as
peas sem precisar contar item a item, que seria totalmente invivel. Por iniciativa dos prprios
90
almoxarifes, foi feita uma ao na fbrica para se obter garrafas de refrigerante do tipo PET e
latas de cerveja. O conceito era conseguir desenvolver uma soluo sem o custo de troca de
embalagens, que tornaria o processo mais lento e menos vivel.
Como a caixa padro usada pela Metagal era extremamente grande em relao a maioria
dos itens, embalagens menores foram criados em um primeiro momento com garrafas PET
cortadas. Para separar o material na quantidade correta, medidores foram desenvolvidos
cortando-se as latinhas de alumnio. Contava-se a quantidade de peas necessrias para cada kit e
ento se ajustou a altura das latinhas. As latas foram etiquetadas e deixadas dentro da caixa dos
componentes. A soluo ilustrada na Figura 4.18.
Com a listagem dos componentes do kit em mos, o almoxarife preenche cada latinha at a
borda e despeja o item em embalagens menores, que vo a linha. Inicialmente, conforme se pode
ver na Figura 4.16, todas as embalagens esto identificadas e dentro de uma caixa maior para
facilitar o transporte no trem. Algumas peas maiores so colocadas em saquinhos e neste caso
so contadas uma a uma. Aps a compra de caixas plsticas pequenas, substituram-se as garrafas
PET, mas a flexibilidade das latinhas como medidores foi aprovada pelos almoxarifes que
mantiveram o conceito.
91
93
100
87
90
Nmero de Fornecedores
80
70
60
50
40
30
21
20
10
100 - 50 mil
50 - 10 mil
Estes 19 fornecedores foram ento divididos em trs grupos para a implantao, levando
em considerao sua familiaridade com as prticas da produo enxuta, bem como sua relevncia
em termos financeiros. A tabela seguinte mostra a quantidade de fornecedores e seu impacto no
processo de implantao.
Tabela 4.1: Fases do projeto (fornecedores de componentes).
Fase
Nmero de Fornecedores
37%
II
73%
III
10
80%
Fechada a lista dos fornecedores que seriam envolvidos no processo, iniciou-se a primeira
fase chamando os trs fornecedores iniciais para uma apresentao sobre as intenes da Metagal
para redesenhar sua cadeia de suprimentos.
Neste momento salientou-se que em conjunto desejava-se rever aspectos logsticos
definindo e orientando o fluxo fsico, bem como de informaes, estabelecendo as condies
tcnicas das entregas entre o fornecedor e a Metagal.
94
Para se ter um dimensionamento com base no estado inicial, foi levantado o histrico do
ms anterior atravs de um arquivo de notas fiscais importado do sistema corporativo. Como
colocado no captulo anterior, a confiabilidade destas informaes alta e facilita a definio dos
parmetros. Mais meses poderiam ter sido usados, mas a experincia do PCP indicava que o ms
de maro de 2001 seria uma referncia sem distores e como o sistema seria reavaliado com
freqncia mensal, concordou-se que uma avaliao excessivamente demorada da demanda era
desnecessria. Em casos com concentrao de demanda em um perodo maior h de ser analisado
para definio de como o sistema deveria operar.
A tabela seguinte reproduz uma parte da planilha importada do sistema.
Fornecedor
2
2
2
2
2
2
2
2
700473
700473
700473
700473
700473
700473
700473
700473
Nmero da
Nota Fiscal
17094
17094
17100
17102
17102
17131
17131
17135
Data
Emisso
01.03.01
01.03.01
02.03.01
02.03.01
02.03.01
02.03.01
02.03.01
05.03.01
Data
Entrada
01.03.01
01.03.01
02.03.01
02.03.01
02.03.01
05.03.01
05.03.01
05.03.01
Produto
Unid.
Descrio
CC20H0363
CC20M0563
CC20M0563
CC20M0563
CC20G2154
CC20H0363
CC20M0563
CP2039308
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC
S.C. MANCAL/CONTROLE
SUB CONJUNTO MANCAL
SUB CONJUNTO MANCAL
SUB CONJUNTO MANCAL
BOTAO
S.C. MANCAL/CONTROLE
SUB CONJUNTO MANCAL
MANCAL SUPERIOR
Quantidade
1000
500
300
700
3000
1000
500
1000
A utilizao de tabelas dinmicas no Excel podem gerar resumos rpidos para anlise. Para
o fornecedor usado neste exemplo do procedimento, organizou-se os dados conforme mostrado
na Figura 4.19.
95
emp
fornecedor
2
700473
produto
CC2020947
CC2046128
CC2046128AM
CC2046128PT
CC20F1528
CC20F1528AM
CC20F1528VD
CC20G2114
CC20G2154
CC20G2157
CC20G2257
CC20H0363
CC20M0563
CP2039308
CP2039310
CP2045909
Total geral
Dados
Soma de qtde Contar de dt.entr
19000
11
1500
1
1500
1
1500
1
17500
10
17500
10
16000
10
1000
1
3000
1
6470
10
6870
10
14650
13
18050
17
15000
12
15000
11
14000
9
168540
128
Com estes dados chega-se a concluso de quais itens devero ser disparados e quais
devero ser colocados em kanban. A Figura 4.20 evidencia em seu primeiro quadrante os itens
que devero ir para um sistema kanban, enquanto o terceiro quadrante mostra os itens tipicamente
de disparo, com baixo volume e freqncia de entrega.
96
20000
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
0
10
12
14
16
18
97
Dia teis/Ms
Cdigo
CC2020947
CC2046128
CC2046128AM
CC2046128PT
CC20F1528
CC20F1528AM
CC20F1528VD
CC20G2114
CC20G2154
CC20G2157
CC20G2257
CC20H0363
CC20M0563
CP2039308
CP2039310
CP2045909
Descrio
22
S.C.ALOJAMENTO
19000
23/03/98B 287
864
Kanban
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B
68 287 Disparo
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B
68 287 Disparo
S.C. CABO/CAPA/PONTEIRA
1500
287
68
Disparo
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B
795
287
Kanban
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B
795
287
Kanban
S.C.CABO/CAPA/PINO/PON
1600017/02/98B
727287 Kanban
BAINHA
15/09/97B
1000 287
45
Disparo
BOTAO
3000
287
136
Disparo
SUB. CONJ. COMANDO6470
287
294
Kanban
SUB. CONJ. COMANDO6870
287
312
Kanban
S.C. MANCAL/CONTROLE
1465009/11/99A
666287 Kanban
SUB CONJUNTO MANCAL
18050
CO 20/11/00B
820 287 Kanban
MANCAL SUPERIOR 15000 287682
Kanban
MANCAL INFERIOR 15000 287 682
Kanban
PIVOT
14000
287
636
Kanban
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Diria
Freq.
Entrega
(mensal)
Lote
Entrega
(p)
Padro
Embalagem
(P/Cx)
11
1
1
1
10
10
10
1
1
10
10
13
17
12
11
9
1727
1500
1500
1500
1750
1750
1600
1000
3000
647
687
1127
1062
1250
1364
1556
600
250
250
250
500
500
500
100
500
60
60
50
50
200
200
500
O objetivo aps o levantamento de dados buscar uma freqncia de entregas alta para
todos os itens, padronizado os lotes. Como se pode observar a freqncia de entrega praticada ia
de 1 at 17 entregas mensais para diferentes cdigos.
Verificou-se com Compras a opo de manter os itens de baixa freqncia como disparo,
em vez de aument-la pode ser explicada pelo menor valor agregado e por lotes econmicos
impostos pelo fornecedor. Como o impacto financeiro praticamente irrelevante, focou-se no
restante.
Foram definidos novos lotes padro para o estado futuro mantendo os itens de disparo com
uma entrega mensal e dimensionando-se o restante para 12 doze entregas por ms.
Como tinham sido realizados 17 fretes ao longo do ms anterior, mostrou-se possvel obter
alm da reduo de lotes de 5% uma reduo de pelo menos 29% no frete.
98
Para outros fornecedores, cuja distncia era maior, buscou-se otimizar o processo logstico
realizando consolidaes de carga. Os fornecedores deixavam seu material em uma
transportadora aproveitando os prprios sistemas de milk run. A partir da transportadora, as
cargas consolidadas eram caminhadas para as plantas da Metagal localizadas em Minas Gerais.
Este circuito existia antes do kanban, mas era pouco utilizado. essencial lembrar que nestes
casos de consolidao o lead time aumenta e precisa ser considerado no dimensionamento.
A Tabela 4.4 mostra um comparativo entre os lotes praticados e os sugeridos ao fornecedor.
Descrio
S.C.ALOJAMENTO
19000
23/03/98B 28711
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B1 287
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B1 287
S.C. CABO/CAPA/PONTEIRA
1500
287 1
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B 287
10
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B 287
10
S.C.CABO/CAPA/PINO/PON
1600017/02/98B10
287
BAINHA
15/09/97B
1000 287
1
BOTAO
3000
287
1
SUB. CONJ. COMANDO6470
287 10
SUB. CONJ. COMANDO6870
287 10
S.C. MANCAL/CONTROLE
1465009/11/99A13
287
SUB CONJUNTO MANCAL
18050
CO 20/11/00B
17 287
MANCAL SUPERIOR 15000 287 12
MANCAL INFERIOR 15000 287
11
PIVOT
14000
287
9
Futuro
Lote
Entrega
(p)
1727
1500
1500
1500
1750
1750
1600
1000
3000
647
687
1127
1062
1250
1364
1556
23019
Freq. Entrega
(mensal)
Lote
Entrega (p)
12
1
1
1
12
12
12
1
1
12
12
12
12
12
12
12
1583
1500
1500
1500
1458
1458
1333
1000
3000
539
573
1221
1504
1250
1250
1167
21837
5,1%
29%
Estes dados at aqui mostrados foram enviados ao fornecedor, que ficou responsvel por
analisar a proposta de freqncia de entregas e as embalagens propostas. Ficou a cargo do mesmo
definir qual o lead time de compra para todos os itens.
99
Quando o cliente recebe peas de seus fornecedores, so colocados em cada uma das
caixas os cartes kanban;
Aps efetuar o pedido, os cartes tm seu status alterado para trnsito, status em que
ficaro at que o material seja recebido e inspecionado, reiniciando o ciclo.
100
Descrio
S.C.ALOJAMENTO
19000
23/03/98BKanban
287
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B
Disparo287
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
1500 07/07/87B
Disparo287
S.C. CABO/CAPA/PONTEIRA
1500
Disparo
287
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B
Kanban
287
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
17500
17/02/98B
Kanban
287
S.C.CABO/CAPA/PINO/PON
1600017/02/98B
Kanban
287
BAINHA
15/09/97B
1000 287 Disparo
BOTAO
3000
287
Disparo
SUB. CONJ. COMANDO6470
287
Kanban
SUB. CONJ. COMANDO6870
287
Kanban
S.C. MANCAL/CONTROLE
1465009/11/99A
Kanban
287
SUB CONJUNTO MANCAL
18050
CO 20/11/00B
Kanban 287
MANCAL SUPERIOR 15000 287
Kanban
MANCAL INFERIOR 15000 287Kanban
PIVOT
14000
287
Kanban
12
1
1
1
12
12
12
1
1
12
12
12
12
12
12
12
Lote
Entrega (p)
1583
1500
1500
1500
1458
1458
1333
1000
3000
539
573
1221
1504
1250
1250
1167
Padro
Embalagem
(P/Cx)
600
250
250
250
500
500
500
100
500
60
60
50
50
200
200
500
Lead Time
(dias)
1
2
2
2
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
Segur.
Min. Real
(dias)
1,5
2,0
2,0
2,0
1,5
1,5
1,5
2,0
2,0
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
1,5
101
Resposta = (Lead Time de Compras) (Demanda Diria ) = 1dia 795 peas/dia = 795 peas
Segurana = (Estoque de Segurana ) (Demanda Diria ) = 1,5 dia 795 peas/dia = 1192,5 peas
Embora se saiba que o consumo dos itens seja nivelado, o lead time de compras menor
que e o intervalo entre as entregas. Pode-se ento prosseguir com o dimensionamento das faixas
verde, amarela e vermelha, conforme mostrado a seguir:
Verde
Amarelo
Vermelho
Total
Calculado
2,9
1,6
2,4
6,9
Final Arredondado
102
Descrio
Verde
(cartes)
Verde
Arred.
Amarelo
(cartes)
S.C.ALOJAMENTO
2,6
23/03/98B 287
1,4
3
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
6,0 07/07/87B
0,5
--- 287
CONJ.CAPA/CABO/PONTEIR
6,0 07/07/87B
0,5
--- 287
S.C. CABO/CAPA/PONTEIRA
6,0
287
0,5
--S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
2,917/02/98B3287
1,6
S.C. PONTEIRA/PINO/CAB
2,917/02/98B3287
1,6
S.C.CABO/CAPA/PINO/PON
2,7 17/02/98B
1,5
3 287
BAINHA
15/09/97B
10,0 287
0,9
--BOTAO
6,0
287
0,5
--SUB. CONJ. COMANDO 9,0
287 9
4,9
SUB. CONJ. COMANDO 9,5
28710
5,2
S.C. MANCAL/CONTROLE
24,4 09/11/99A
13,3
24 287
SUB CONJUNTO MANCAL
30,1CO 20/11/00B
30 287 16,4
MANCAL SUPERIOR
6,3
287 6
3,4
MANCAL INFERIOR
6,3
287 6
3,4
PIVOT
287
2,3
1,3
3
Amarelo
Arred.
Vermelho
(cartes)
1
------1
1
1
----4
5
13
16
3
3
1
2,2
0,5
0,5
0,5
2,4
2,4
2,2
0,9
0,5
7,4
7,8
20,0
24,6
5,1
5,1
1,9
Total
Vermelho
Calculado
Arred.
(cartes)
6,2
2
7,1
--7,1
--7,1
--6,9
3
6,9
3
6,3
2
11,8
--7,1
--21,2
8
22,6
8
57,7
21
71,1
25
14,8
6
14,8
6
5,5
2
Total
Ajustado
(cartes)
6
0
0
0
7
7
6
0
0
21
23
58
71
15
15
6
e sextas, procede-se com o disparo. O almoxarife vai ao quadro com um formulrio padro, e
preenche com as quantidades necessrias, enviando-lhe por fax ao fornecedor (Figura 4.22).
FAX DISPARO KANBAN: METAGAL - FANIA
A/C : ALUINA
Cdigo
Planta
Status
DATA :
CC2020947
CC2046128
CC2046128AM
CC2046128PT
CC20F1528
CC20F1528AM
CC20F1528VD
CC20G2114
CC20G2154
CC20G2157
CC20G2257
CC20H0363
CC20M0563
CP2039308
CP2039310
CP2045909
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
SRS
Kanban
Disparo
Disparo
Disparo
Kanban
Kanban
Kanban
Disparo
Disparo
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Kanban
Freq. P/Cx
12
1
1
1
12
12
12
1
1
12
12
12
12
12
12
12
QUANT.SOLIC.
RESPOSTA FANIA
600
250
250
250
500
500
500
100
500
60
60
50
50
200
200
500
Como foi anteriormente comentado, o ganho obtido com o kanban externo pode ser
classificado em direto (inventrio e rea) ou indiretos (atividades de suporte).
105
Indireto
Atividade
Ganho Apurado
Reduo de Inventrio
De forma geral o projeto foi bem sucedido. O patrocnio das Diretorias Industrial e de
Logstica possibilitaram o total engajamento dos envolvidos no processo operacional, permitindo
que os novos conceitos fossem introduzidos e que as aes de melhoria e identificao e
resoluo de problemas ocorresse no dia-a-dia. O objetivo de cascatear a responsabilidade pela
operao da fbrica aos operadores, almoxarifes e abastecedores de linha foi sem sombra de
dvidas atingido, o que fica evidente pelo comprometimento em viabilizar as idias o mais rpido
possvel. O uso de latinhas de cerveja e de garrafas PET um excelente exemplo deste esprito.
As maiores dificuldades encontradas estiveram na negociao com os fornecedores. Vrias
empresas mostraram-se alheias aos conceitos de produo enxuta mostrando resistncia em aderir
ao programa. Internamente o envolvimento do Departamento de Compras tambm deixou a
desejar, preocupando-se essencialmente em negociar preos.
Pode-se afirmar um estudo de caso contemplando o estado inicial e o estado atual de uma
empresa aps a aplicao da metodologia proposta no Captulo 3 foi cumprida. O sucesso da
transformao evidenciado de forma qualitativa e quantitativa, permitindo-se assim afirmar que
o mtodo foi bem sucedido no caso testado.
107
Captulo 5:
Concluses e Trabalhos Futuros
O presente trabalho objetivou propor uma metodologia de projeto para integrao dos
fornecedores atravs de um sistema de reabastecimento baseado no princpio de puxar a aquisio
por meio de kanban externo.
A partir do estudo do modelo de cadeia de suprimentos da Toyota, pode-se criar um
modelo no qual foram abordados aspectos que incluram desde a seleo de fornecedores,
definio de embalagem e transporte, integrao com o MRP e principalmente o
dimensionamento do inventrio e das faixas do quadro kanban.
A aplicao prtica do mtodo mostrou simplicidade, rapidez de implantao e baixo custo,
ao contrrio da maioria das solues baseadas em softwares de otimizao ou simulao. Apesar
de algumas limitaes, incontestavelmente houve um aumento no envolvimento tanto entre
departamentos, como entre empresas da cadeia de suprimentos.
Viu-se que os benefcios da manufatura enxuta podem ser estendidos ao longo da cadeia de
suprimentos, buscando-se reduzir desperdcios e agregando-se maior valor do ponto de vista do
consumidor final. Grande parte destes desperdcios est dentro da prpria fbrica e acabam
ficando desapercebidos no dia-a-dia.
108
O kanban externo torna mais evidente atravs do controle visual o processo de aquisio de
materiais, que usualmente est vinculado a poucos programadores do departamento de logstica e
ao sistema de ERP.
Como conseqncia da visualizao, tem-se um maior envolvimento dos funcionrios da
fbrica, aumentando o grau de racionalizao e a confiabilidade do sistema como um todo.
Torna-se ento possvel reduzir estoque e recursos consumidos, como rea e equipamentos,
trazendo como conseqncia, ganhos financeiros companhia.
Durante o processo de implementao apresentando tornou-se evidente que o kanban
externo no um elemento que possa ser aplicado isoladamente, mas sim uma ferramenta que
deve vir acompanhada de outras no projeto de um sistema de produo, como clulas de
manufatura e kanban interno. Dentro desta viso sistmica, para o caso da Metagal, o caminho
sugerido para o projeto seria a aplicao de prticas como pagamento do material somente aps o
consumo, eliminando-se o supermercado na fbrica dos fornecedores e o transferindo para o
cliente. Passaria-se assim do primeiro modelo de dimensionamento sugerido no Captulo 3, para
o segundo, no qual a informao transmitida com maior confiabilidade possibilitando reduo
dos nveis de inventrio na cadeia de valor estendida.
Uma questo que parece permanecer em aberto o projeto da cadeia de suprimentos de
forma sistmica. Croom et al. (2000) destacam a falta de uma base terica para a gesto da cadeia
de suprimentos e que os trabalhos publicados em sua grande maioria resumem-se relatos sobre
casos de sucesso. Tan (2001) mostra a mesma direo, colocando que tamanha lacuna leva ao uso
indiscriminado do termo gesto da cadeia de suprimentos. Fine (1999) fala em trs dimenses
de projeto: processos, produto e cadeia de suprimentos. A metodologia de projeto axiomtica foi
utilizada para se criar mtodos de projeto para as duas primeiras dimenses (Suh et al., 1998;
Bocanegra, 2001). Um trabalho futuro poderia se utilizar o projeto axiomtico para criar um guia
de projeto para a cadeia de suprimentos, buscando a integrao com processo e produtos, levando
a um mapa para se atingir a engenharia simultnea em trs dimenses.
109
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