Exposicin LEAN MANAGEMENT

Introduccin - El sistema de produccin TOYOTA

Sakichi Toyoda, fue el fundador del legendario grupo TOYOTA en 1918,
iniciada como Toyoda Spinning and Weaving Company. Cre un telar
(loom), operado de manualmente, buscando la mecanizacin del proceso de
tejido.
Acu el trmino JIDOKA, que puede aludirse como Automatizacin
Inteligente: produccin con Auto control de Calidad, siempre acompaado
del toque humano.
Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi, mejor el telar creado por su pap,
optimizacin que logr pasando por varias versiones. En 1924 ambos crearon
el primer telar automtico, el Toyoda Model G Automatic Loom, cuyas
caractersticas eran:
1. El telar se detena cada que en encontraba un defecto, como por
ejemplo, un hilo de seda roto, esto con la finalidad de evitar productos
defectuosos
2. Varios modelos podran ser monitoreados por un solo operador (hasta
ms de 30)
Para 1926, la Toyoda Automatic Loom Works organiza sus telares
automticos bajo el sistema americano de produccin en serie. En 1929,
venden la patente de este modelo a la empresa britnica Platt Brothers
Ltd.. Durante este viaje surgi en Kiichiro un gran inters en la
automocin.
El dinero recaudado fue invertido en la investigacin y diseo de motores de
gasolina, estableciendo para 1933 el Departamento de Automviles en la
empresa. En el ao 1935 crea el primer prototipo, el Toyota Model A1 y
al ao siguiente el Toyota Model AA, en la primera planta de la empresa
llamada Koromo (hoy en da la planta se llama Honsha)
En 1937 Kiichiro introduce el concepto Just In Time, cuya interpretacin
es Eliminar los desperdicios produciendo lo necesario, en la cantidad
necesaria en el momento necesario. Sus esfuerzos se vieron interrumpidos
por el inicio de la segunda guerra mundial.

En 1945, Kiichiro delega las responsabilidades de la empresa a su primo Eiji

Toyoda: operaciones de la compaa y la especial consigna de superar los
estndares de productividad americanos en un plazo de TRES aos (en esa
poca, la productividad americana frente a la japonesa estaban en una
relacin de 8 a 1).
En 1949, Taiichi Ohno es nombrado (por Eiji Toyoda) como responsable del
taller de mecanizado, sistematizando los conceptos JIDOKA
(automatizacin inteligente) y Just in Time (Justo a Tiempo), logrando
elevar la productividad, tanto de los operarios en sus actividades (aplicando
JIDOKA); en el uso de los recursos escasos (capital y equipos) y en la
eliminacin de desperdicios.
As, este sistema de produccin fue ganando una fuerte reputacin a nivel
mundial, gracias a eventos como la Crisis del Petrleo, de los aos 1973 y
1974, de la que Toyota supo reponerse primero de entre todos los
productores de vehculos. Toyota se comenzaba a presentarse como un
estndar en la industria automotor.
En 1984, Toyota y General Motors suscriben un convenio denominado
NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.) cuya planta se
encontraba en California, USA. Era una empresa conjunta en la cual, General
Motors aprovech la oportunidad para aprender de la Manufactura LEAN,
mientras TOYOTA la aprovech para abrir una primera planta en tierras
americanas.
En 1990, James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, del Instituto
Tecnolgico de Massachusetts, escribieron La mquina que cambi el
mundo. Es el primer libro que describe al detalle distintas caractersticas y
comparaciones de la industria automovilstica americana, europea y
japonesa. Explica adems las caractersticas de un nuevo sistema de
produccin, capaz de combinar eficiencia, flexibilidad y alta calidad,
utilizable en cualquier lugar del mundo, independientemente de aspectos
socio-culturales.
Se basa en un estudio en el que se sintetiza el Programa Internacional de
Vehculos a Motor (que incluye 116 monografas), realizado por el MIT, con
el fin de contrastar de una forma sistemtica los procesos productivos
empleados en la Triada USA EUROPA JAPN.
El libro consta de 3 partes:

1. El proceso de transformacin de los sistemas productivos: Cmo la

produccin en masa resolvi algunos de los problemas de la antigua
produccin artesanal, gracias a los cambios tecnolgicos y medio
ambientales, y despus cmo la produccin ajustada aborda los
problemas que la produccin masiva ha ido generando.
2. EL estudio de cada una de las funciones de los sistemas productivos:
Organizacin de la planta, ingeniera y desarrollo del producto,
suministro, ventas, etc. Adems se comparan las industrias americanas,
europeas y japonesas, haciendo un especial nfasis en Estados Unidos.
3. Detalla la forma de facilitar la transicin a este nuevo sistema: Analiza
para ello las ventajas de dos modelos alternativos: proteccionismo
europeo y libre mercado americano. As, la industria americana sale
mejor parada del estudio que la europea como resultado, precisamente,
de los mayores niveles de competencia que han experimentado con la
entrada de competidores japoneses.
En 1996, James P. Womack y Daniel T. Jones publicaron Lean Thinking,
en el cual sintetizan los conceptos explicados en La mquina que cambi el
mundo, nombrando a este modelo de gestin como Lean Production ya que
permitir producir "ms y ms con menos y menos". Siendo la idea aplicarlos
en todas las empresas de productos y servicios de cualquier sector y
tamao.
Explica cmo pueden las empresas realizar la transicin del sistema
tradicional al sistema LEAN, relatando los xitos e inconvenientes que
pueden ocurrir durante el proceso. Tambin explica cmo debe ser una
verdadera iniciativa LEAN, en la cual se desea siempre comunicar el mximo
valor (real y duradero) a cada etapa de los procesos que integran el flujo de
valor de un producto/servicio, de principio a fin.

Conceptos y Definiciones Importantes

Es un modelo de negocio (modo en que una organizacin crea, distribuye y
captura valor) sistematizado (ordenado, que sigue una estructura lgica),
basado en el SPT, cuyo enfoque principal se centra en el valor que el
cliente le da al producto/servicio que alcanza brindar la empresa.

El LEAN MANAGEMENT es un enfoque de gestin de los procesos, basado

en llevar a cabo aquello y slo aquello que es preciso para entregar al cliente
lo que desea exactamente en la cantidad que desea y justo cuando lo desea.
Se evita llevar a cabo ninguna actividad innecesaria, a todo lo largo del
"flujo de valor"
LEAN, significa Esbelto, Magro, sin Grasa.
MUDA, significa Despilfarro, Desperdicio
Enfoque de Gestin Competitivo:
Las empresas cuyo sistema productivo operan bajo los principios del Lean
Management, obtienen un producto de mucha mayor calidad, a un coste
mucho menor (personal, localizacin, etc.) y con un tiempo de respuesta
muy corto. Los sistemas Lean operan generando mayor productividad,
entregan el producto de forma mucho ms rpida y reducen todo tipo de
stock a casi nada.
Para ser competitivos debemos tener en claro los conceptos de calidad,
tiempo, costos y flexibilidad. La calidad que el cliente quiere debe darse
correctamente "A la primera", ya que en el caso de algn error en el
procesamiento incurriramos en aumentar los costos y demoras en el tiempo
de entrega. La empresa debe estar comprometida a ser gil, liviana y
flexible, y que ejerza un liderazgo comprometido con la exigente demanda
del mercado
La organizacin del negocio debe ser plana y con muy pocas estructuras
jerrquicas, ello con el fin de que las comunicaciones entre los integrantes
de algn proceso de negocio, y entre elementos subordinados, fluyan
horizontal y rpidamente. Supone tambin en gran parte de los recursos
materiales (flexibles, que respondan a la muy variable demanda) y los
recursos humanos (polivalente y muy motivados); siendo ambos recursos
estar relacionados con las personas debidamente capacitadas y motivados.
La Gestin de la Informacin es de suma relevancia. Si el cliente es el
objetivo final, sus requerimientos han de ser el punto de partida para tomar
accin, debiendo anticiparnos a estos tambin. La informacin del cliente,
de sus necesidades y requerimientos debe ser jerarquizada y clasificada.

Atender sus necesidades y requerimientos, conjuntamente con la atencin y

reduccin de reclamaciones, lograremos su satisfaccin y fidelizacin,
adems de obtener y actualizar siempre los Indicadores de sus
preferencias.
En efecto, sobre la base de una estructura organizativa "plana" y
"horizontal" y, por tanto, gil y flexible, gestionada por una direccin
basada en un liderazgo real y efectivo, debern ofrecerse bienes y servicios
basados en lo que el cliente espera. Con los recursos humanos y materiales
capacitados y flexibles y toda la informacin que requiera una actuacin
eficaz, deben llevarse a cabo los procesos que conducirn a la plena y rpida
satisfaccin de los clientes y, por tanto, a la competitividad.
DOS (02) Elementos Fundamentales:
1. Eliminacin de Despilfarros/Desperdicios, que no aportan valor al
producto. Quiere decir que debemos EVITAR cualquier actividad que
no sea valorada y/o alguna caracterstica del producto que no es
valorada por el cliente final.
La eliminacin del despilfarro es el elemento que desplaza a las
'Economas de Escala' en el LEAN MANAGEMENT. La produccin de
lotes pequeos de manera eficiente permite ceirse al volumen de la
demanda, logrando la eficiencia en los costos de produccin. Las
economas de escala tratan de forzar al cliente a aceptar lo que el
productor obtiene buscando su propia eficiencia.

2. Flexibilidad, que exige un sistema productivo altamente flexible para

cumplir con su misin: "llevar a cabo aquello y slo aquello que es
preciso para entregar al cliente lo que desea exactamente en la
cantidad que desea y justo cuando lo desea".
5 principios:
1. ESPECIFICAR EL VALOR: Con precisin, el concepto de valor para
cada producto especfico
2. IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR: Para cada producto
3. FLUJO: Hacer que el valor fluya sin interrupciones
4. PULL: Dejar que el consumidor atraiga hacia s mismo (pull) el valor
procedente del fabricante

5. PERFECCIN: Perseguir la perfeccin

El LEAN MANAGEMENT es un MTODO para:
Especificar valor
Alinear las acciones creadoras de valor de acuerdo con la secuencia
ptima
Llevar a cabo estas actividades sin interrupcin
Siempre que alguien las solicite
Realizarlas de forma cada vez ms eficaz
PRINCIPIO 1: ESPECIFICAR EL VALOR
Es definido por el cliente y creado por el productor. Es significativo si es
expresado en trminos de un producto especfico (bien/servicio) cuyos
atributos y caractersticas, deben ajustarse a lo que el cliente determina.
El LEAN MANAGEMENT debe iniciarse con un intento consciente de
definir el valor de manera precisa (en trminos de productos especficos),
con capacidades especficas ofrecidos a precios especficos a travs de un
dilogo con consumidores especficos. Es el primer paso fundamental en el
LEAN MANAGEMENT. Proporcionar el bien o servicio incorrecto de forma
correcta es MUDA.
La forma de hacerlo es ignorando las tecnologas y activos actuales,
replanteando la situacin actual de la empresa, sobre la base de una lnea de
producto con equipos especializados.
START-UP: Una nueva empresa de capital riesgo en la fase ms precoz de
su desarrollo
PRINCIPIO 2: IDENTIFICAR EL FLUJO DE VALOR
Es el conjunto de todas las acciones especficas requeridas para pasar un
producto especfico (un bien o servicio, o una combinacin de ambos; desde
la materia prima al bien/servicio acabado) por las tres reas de gestin
crticas de cualquier empresa:
1. Solucin de problemas, que se inicia con la concepcin, sigue en el
diseo detallado e ingeniera, hasta su lanzamiento a la produccin

2. Tarea de gestin de la informacin, que va desde la recepcin del

pedido a la entrega, a travs de una programacin detallada
3. Transformacin fsica, con los procesos existentes desde la materia
prima hasta el producto acabado en manos del consumidor
El anlisis del flujo de valor mostrar casi siempre la existencia de 3 tipos
de acciones a lo largo del mismo:
Se descubrirn muchos pasos cuya creacin de valor es inequvoca
Se descubrirn muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero
son inevitables de acuerdo con la tecnologa actual y los activos de la
produccin disponibles (muda tipo 1)
Nos daremos cuenta de que muchos pasos adicionales no crean valor
alguno y pueden evitarse de modo inmediato (muda tipo 2)
Es indiscutible evitar la confidencialidad del flujo de valor, de todas las
actividades internas, de los socios que conforman la cadena de suministro.
LEAN MANAGEMENT debe ir ms all de los lmites de la empresa: Debe ir
a la cadena completa de actividades vinculadas a la creacin y produccin de
un producto especfico. El mecanismo organizacional para realizarlo se
denomina 'Iniciativa LEAN' (Lean Enterprise), una continua comunicacin de
todas las partes interesadas, para crear un canal para todo el flujo de valor,
eliminando la totalidad de muda.
Lo realmente necesario es una alianza voluntaria de todas las partes
interesadas para supervisar el flujo de valor desintegrado, una alianza que
examine cada paso creador de valor y que dure tanto tiempo como dure el
producto.
La creacin de empresas LEAN exige un nuevo modo de pensar respecto a
las relaciones de firma a firma, de algunos principios sencillos que regulen el
comportamiento entre firmas y de transparencia con relacin a todos los
pasos realizados a lo largo del flujo de valor, para que cada participante
pueda verificar que las otras empresas se estn comportando de acuerdo
con los principios acordados.
Por ende:

 La planificacin de las actividades del proceso productivo va a

incorporar tan solo a aquellas actividades que confieran VALOR al
producto de acuerdo al principio anterior.
Optimizar todo el flujo de valor por medio de una alianza entre quienes
intervienen en l
Estrecho contacto con proveedores y distribuidores para optimizar el
flujo
PRINCIPIO 3: FLUJO
Es lograr que las etapas creadoras de valor que quedan FLUYAN. Debemos
de ser conscientes que este paso exige una reorganizacin completa de la
idea que tenamos del proceso y su arquitectura. Las actividades deben
encontrarse en secuencia y muy cerca entre unas y otras.
Las cosas funcionan mejor cuando nos concentramos en el producto y sus
necesidades, en lugar de hacerlo en la organizacin o la maquinaria, de
forma que todas las actividades necesarias para disear, solicitar y
proporcionar un producto sucedan en un flujo continuo.
La alternativa LEAN es redefinir la operativa de funciones, departamentos
y empresas, de modo que puedan hacer una contribucin positiva a la
creacin de valor y dirigirse a las necesidades reales de los empleados en
cada punto del flujo, de forma que sea realmente de su inters hacer que el
valor fluya. Esto exige que no solo la creacin de una iniciativa LEAN para
cada producto sino tambin el replanteo de las firmas, funciones y carreras
profesionales convencionales, y el desarrollo de una estrategia LEAN.
Principio 4: PULL
Los sistemas LEAN pueden fabricar, en cualquier combinacin, cualquier
producto que est producindose actualmente, para que as la demanda
cambiante pueda ser ajustada y asistida de forma inmediata.
La capacidad de disear, programar y hacer exactamente lo que el
consumidor desea precisamente y en el momento que lo desea, significa que
podemos olvidarnos de las previsiones de venta y fabricar simplemente lo
que los consumidores realmente dicen que necesitan. Es decir, podemos
dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto de acuerdo con sus
necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a menudo no deseados,
hacia el consumidor.

La demanda del consumidor tiende a ser mucho ms estable cuando sabe que
puede conseguir lo que sea, de un modo inmediato y cuando los fabricantes
detienen sus peridicas campaas de descuento de precios diseadas para
colocar productos ya fabricados que nadie desea.
Ejecucin de los procesos en modo PULL: Para seguir en la lnea de ajustarse
solo a lo requerido por los clientes en producto, cantidad y momento,
correspondera llevar a cabo la produccin de forma que se iniciar a partir
de una demanda en tipo de producto, volumen de produccin y momento para
efectuarla.
El plazo de entrega, o LEAD TIME, se logra reducir de manera considerable
debido a la gran rapidez de respuesta obtenida del flujo de actividades.
Tambin ayuda a estabilizar la demanda, sin necesidad de ofertas ni
campaas. Sin forzar al comprador, podr pedir lo que precisa en el
momento que lo requiera, sin necesidad de alterar la demanda.
Principio 5: PERFECCIN
A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo
preciso, identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas
creadoras de valor para los productos especficos fluyan constantemente, y
dejan que sean los consumidores quienes atraigan hacia s (pull) valor desde
la empresa, comienza a suceder lo siguiente:

Las personas involucradas caen en la cuenta de que no hay lmite en el

proceso de reduccin de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras
ofrecen un producto que cada vez est ms cerca de lo que el consumidor
verdaderamente desea. Surge as, la idea de la perfeccin.
Se da as debido a la interaccin de los 4 principios iniciales, formando un
crculo virtuoso. Al hacer que el valor fluya ms rpidamente, siempre se
deja al descubierto muda que estaba oculta. Y cuanto ms pull se haga, ms
se pondrn de manifiesto los obstculos al flujo, que de esta forma podrn
ser eliminados.
Equipos de personas dedicados al producto en dilogo directo con los
consumidores, siempre encontrarn formas de especificar ms exactamente

el concepto de valor y con frecuencia, tambin averiguarn nuevas maneras

de intensificar el flujo y el pull.
Posiblemente, el estmulo ms importante para la perfeccin es la
transparencia, el hecho de que en un sistema LEAN todo el mundo pueda ver
todo de forma que resulta ms fcil descubrir mejores metodologas para la
creacin de valor. Adems, se produce un feedback prcticamente
instantneo y altamente positivo para los empleados que hacen mejoras, un
rasgo clave del trabajo LEAN y un estimulo poderoso para seguir haciendo
esfuerzos por mejorar.
La mejora continua puede llevarnos a mejores productos, y tambin a la
innovacin.
7 clases de MUDA:
1. Defectos: en los productos
2. Sobre Produccin: de bienes no necesarios
3. Existencias (Inventarios): de productos esperando procesamiento o
consumo adicional
4. Procesamiento: adicional
5. Movimientos: no necesarios de personal
6. Transporte: innecesario de productos
7. Esperas (Tiempos): (de los empleados) debidas a que el equipo de
procesamiento ha de terminar su tarea o a que se debe finalizar una
actividad precedente

LEAN MANAGEMENT EN IDEMAS

Lean Office: Es la aplicacin de los conocimientos del sistema LEAN en las
labores administrativas de las empresas. 9 son las herramientas preparadas
como ilustracin:
5S
Tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Iniciada en
Toyota en la dcada del 60 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ordenados y limpios permanentemente, en busca de
mayor productividad y entorno laboral.

Denominacin
Espaol

Japons

Concepto

Objetivo particular

Eliminar del espacio de trabajo lo

que sea intil
,
Organizar el espacio de trabajo de
Orden
Situar necesarios
Seiton
forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los
Limpieza
, Seis Suprimir suciedad
lugares
,
Sealizar
Prevenir la aparicin de la suciedad
Estandarizacin
Seiketsu
anomalas
y el desorden
Mantener la
,
Fomentar los esfuerzos en este
Seguir mejorando
disciplina
Shitsuke
sentido
(Fuente: Wikipedia.com)
Clasificacin

, Seiri

Separar
innecesarios

La metodologa pretende:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms
agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
Reducir gastos de tiempo y energa.
Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
Mejorar la calidad de la produccin.
Mejorar la seguridad en el trabajo.

HOSHIN KANRI
Metodologa de administracin y planeamiento estratgico basado en un
concepto popularizado en Japn en la dcada de los 50s por el Profesor
Kaoru Ishikawa:

"Cada persona es experta en su propio trabajo, y el Control de Calidad Total

Japons est diseado para usar el poder del pensamiento colectivo de
todos los empleados para que hagan de su organizacin la mejor en su
campo"
Este es el principio fundamental del HOSHIN KANRI. En las palabras del
profesor Ishikawa, de su libro 'Control Total de la Calidad':

"Los Gerentes deben ser lo suficientemente audaces para delegar tanta

autoridad como sea posible. Esa es la forma de establecer respeto por

factor humano, como filosofa de administracin. Es un sistema de

administracin en el cual todos los empleados participan, desde lo alto hasta
lo ms profundo, y as el factor humano es completamente respetado"
La disciplina del HOSHIN KANRI es entendida como una ayuda a la
organizacin:
Enfocada en alcanzar la meta
Comunicar la meta a todos los lderes
Involucrar a todos los lderes en el planeamiento para alcanzar la meta
Hacer que los participantes rindan cuentas del alcance su parte del
plan
Asume controles diarios y medidas de desempeo en el lugar:

"Con HOSHIN KANRI, la aglomeracin de acontecimientos diarios y de las

presiones de los plazos trimestrales, no tienen prioridad sobre los planes
estratgicos; ms bien, estas actividades, a corto plazo, son determinadas y
administradas por los propios planes"
El nombre sugiere como el planeamiento HOSHIN KANRI alinea una
organizacin hacia el cumplimiento de una simple meta.
GEMBA
Trmino Japons que significa "El verdadero lugar". Los detectives
japoneses llaman a la escena de un crimen "GENBA", y los reporteros de
televisin de ese pas cuando los refieren lo hacen como "Reporteros desde
el GENBA".
En negocios, GENBA se refiere al lugar donde el valor es creado; en la
manufactura, el GENBA es el suelo de la fbrica; en IDEMAS sern los
suelos donde se realice cualquier proceso que ofrezcamos al mercado, y
puede ser cualquier sitio que interacte con el cliente.
En LEAN MANAGEMENT, la idea del GENBA es LOGRAR que los problemas
se hagan VISIBLES, y las mejores ideas para el KAIZEN provienen de
asistir al GENBA.
En la gestin de la calidad, GENBA significa que el ingeniero debe ASISTIR
al rea donde ha ocurrido algn problema, para entender el impacto total
que esta provocando, recolectando datos de todas las fuente posibles.

KAIZEN
Estrategia donde los empleados (en nuestro caso, colaboradores) trabajan
proactivamente juntos para alcanzar mejoras que se incrementan
constantemente en nuestros procesos.
Combina el talento colectivo de una compaa para crear un motor que
elimina continuamente los despilfarros de nuestros procesos
KPI
Mtricas diseadas para seguir y robustecer el progreso hacia las metas
crticas de nuestra organizacin. Mientras un KPI sea promovido con mayor
mpetu, mayor ser el impacto dentro de la conducta de la organizacin. Es
por esto que la eleccin de estos indicadores debe ser un proceso llevado a
cabo de manera detallada y estratgica.
PDCA
Metodologa Iterativa para la Mejora Continua de la Calidad permitiendo
una mejora integral en los productos y servicios de la empresa que la pone
en prctica:

Plan:
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el
resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la
exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten
tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene
realizar pruebas a pequea escala para probar los resultados.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos,
verificando las especificaciones

Do:
Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar
datos para utilizar en las siguientes etapas.
Teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha a la cual se va
a desarrollar lo planeado.

Act:
Pasado un periodo previsto de antemano, volver a recopilar datos de
control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
Monitorizar la implementacin y evaluar el plan de ejecucin
documentando las conclusiones.
Check:
Documentar el ciclo.
En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin:

Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un

nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.
Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las
modificaciones de los procesos
Si se han detectado errores insalvables, abandonar las
modificaciones de los procesos
Ofrecer una Retro-alimentacin y/o mejora en la Planificacin.

S.M.A.R.T. GOALS
(O S.M.A.R.T. Criteria / S.M.A.R.T.E.R.). Mnemotcnica que nos recuerdan
cules deben ser las caractersticas de nuestras metas, como una gua para
su planteamiento:

Specficas
Medibles
Alcanzables
Relevantes
Tiempo Especfico (de)

El Evaluar y Re evaluar fueron incorporados posteriormente.

STANDARDIZED WORK
O Trabajo Estandarizado. Es uno de las ms poderosas, pero menos usada,
herramientas LEAN. Mediante la documentacin de las recientes mejores
prcticas, el "Trabajo Estandarizado" forma la lnea base del KAIZEN, o
mejora continua. Mientras el estndar es mejorado, el nuevo estndar se

convierte en la lnea base para futuras mejoras, y as sucesivamente.

Mejorando el trabajo estandarizado se vuelve un proceso de nunca acabar.
Bsicamente consiste en 3 elementos:
1. Takt Time (Tiempo de Procesamiento), el cual es la taza en la que los
productos deben hacerse en un proceso para atender la demanda del
cliente
2. La secuencia precisa de trabajo, en la que el operador realiza la
tarea con el "Takt Time"
3. El inventario estndar, incluida unidades en las maquinas, requeridas
para mantener el procesos operando suavemente
El establecimiento del Trabajo Estandarizado se basa en la recoleccin y
grabacin de datos en algunos formatos. Estas formatos son usados por los
ingenieros y los supervisores de primera lnea para disear el proceso, y por
los operarios para lograr mejoras en sus propios puestos de trabajo.
VALUE STREAM MAPPING
Mapeo del Flujo de Valor. Herramienta utilizada para visualizar y analizar el
mapa de flujo de materiales y de informacin de los procesos, que ponen a
disposicin del cliente, un producto o servicio que complazca a la perfeccin
sus necesidades y colme sus expectativas. Muestra el actual y el futuro
estado del proceso, de forma que se resalta las oportunidades de mejora.
Implementacin

Identificar el producto o servicio

Dibujar el mapa de flujo de valor tal como est el proceso, mostrando
cada una de las etapas, las esperas y las informaciones que se
requieren para entregar el producto o servicio. Existen smbolos
estandarizados que representan los distintos elementos de la cadena
de valor.
Identificar sobre el mapa los desperdicios que se encuentran (aquello
que no aporta valor para el cliente). Para ello suelen buscarse los 7
desperdicios segn el lean: sobreproduccin, tiempo de espera,
transportes innecesarios, exceso de procesado, inventario,
movimientos innecesarios y defectos.
Dibujar el mapa de estado futuro, es decir, el mapa como queda una
vez eliminados los desperdicios.

Implementar un plan de acciones de mejora (eventos kaizen) para

llegar al mapa de estado futuro.

Recomendaciones Finales
Acorde a la misin y visin del Instituto, se plantean las siguientes
recomendaciones:
Lderes en la Educacin e Investigacin: Que el norte sea la Calidad y la
Innovacin en productos y procesos. Para poder lograrlo, este modele de
negocio llega de manera oportuna al Instituto
Flexibilidad: Alcanzar ser tan flexibles, que se nos permita mejorar
continuamente: Llegar a serlo nos llevar a calzar siempre con lo que
nuestros clientes puedan requerir del Instituto:

Programas acadmicos
Contenidos acadmicos
Consultoras
Evaluacin y Gestin de Proyectos
Notas de prensa, etc.

Creacin de Productos:
"Tecnologa de lo Obvio": Vamos a querer prestarle toda la atencin al
mercado laboral y acadmico. Esta filosofa nacida en Japn, a raz de los
devastadores resultados de la segunda guerra mundial, llev desde cero al
empresario japons a crear sus productos partiendo de lo que la
competencia directa haca:
Elige al mejor
Imtalo
Igulalo
Supralo
Innovacin en Valor: Enfoque estratgico adoptado por las empresas que
buscan dar un SALTO CUALITATIVO en VALOR, tanto para el cliente
como para la empresa. Esto ocurre cuando:
1. La empresa se dispone a ALINEAR: Utilidad + Precio + Costos, con la
Innovacin
2. Se rompe la disyuntiva entre valor y Costo. Por el contrario, las
buscamos simultneamente

Justificamos nuestra Existencia: No slo dictamos clases, sino opinamos y

brindamos solucin a los problemas mineros, ambientales y sociales:
JUSTIFICAMOS NUESTRA LABOR ACADMICA.
Devolvemos al mundo lo aprendido: IDEMAS OpenCourseWare. Con ello, a
manera de compromiso de crecimiento y mejora continua, ponemos a
disposicin de la comunidad virtual TODOS los documentos educativos que
se hayan elaborado en el instituto. El hecho de INVESTIGAR e INNOVAR
en la educacin involucra la invitacin a este compromiso de mejora
continua.
El proceso de comunicacin interna debe ser IMPRESCINDIBLE:
Edificacin y reconocimiento.
Nuestras bases deben ser la de la INVESTIGACIN, es por ello que
requerimos que nuestros colaboradores se encuentren involucrados en el
tema minero, ambiental y social, y que vean en la investigacin alguna
oportunidad de CRECIMIENTO. Todo esto con el fin de generar nuevas
ideas, optimizar recursos, innovar productos (bienes y servicios), procesos,
etc. Si somos un instituto, debemos ser tan competitivos que, en temas
mineros, a la primera entidad a la que van a querer convocar para opinar y
dirigir debe ser IDEMAS.

El xito de TOTYOTA radicaba en el brillante gestin de sus procesos

centrales: el conjunto de acciones efectuadas correctamente, en la
secuencia correcta y en el momento adecuado, a fin de crear valor para
el cliente.
El desarrollo del producto de TOYOTA, la gestin del proveedor, la atencin
al cliente y los procesos de fabricacin eran, colectivamente, la Mquina
que estaba cambiando el mundo.
Indicadores de mejora:
Los bienes fabricados funcionan cada vez mejor.
Reduccin en el nmero de defectos por unidad producida.
El precio de compra es menor desde el inicio de la participacin en el
mercado.