KAIZEN - CONCEPTO

Gilberto Quesada M. 0
Presidente Grupo Kaizen S.A.
gilbertoquesada@grupokaizen.com
http://www.grupokaizen.com
1. INTRODUCCIN
Es interesante como an despus de las ltimas modas como el Lean Manufacturing, Calidad Total,
Reingeniera, Empowerment, Benchmarking, Accountability, ISO 9000 etc., hayan profesionales deseosos
de conocer ms sobre el KAIZEN, cuando tanto se dice que es una filosofa obsoleta superada por los
nuevos conceptos. Esto implica un gran reto para aquellos que de alguna forma nos hemos visto obligados
a estudiarlo ms profundamente. De toda suerte en Japn se continua practicando el KAIZEN, el cual,
como veremos ms adelante, es casi una religin, difcil de ser desterrado de su forma de vida y mucho
menos superado por las corrientes administrativas actuales.
El KAIZEN, no es nuevo, mas bien en sus orgenes, tal vez sea la ms antigua de las modernas filosofas
administrativas. Se considera que el KAIZEN nace a partir del ZEN religin acendrada en los pases
asiticos mucho antes que el mismo Cristianismo. El KAIZEN es una palabra compuesta formada de otras
dos: el ZEN que significa para lo mejor, un renacer, un despertar, mejorar y el KAI que significa cambio,
permanencia, continuidad, incesante. Si estas dos palabras las juntamos para formar el KAIZEN, tendremos
Cambio para lo mejor que muchas veces se ha definido como mejoramiento continuo. Al tomar como
base el ZEN, implica que no es tan solo una forma de trabajar, sino ms bien una forma de vivir, una
religin que al ser as entendida por las culturas orientales, facilita la correcta implementacin.
El KAIZEN Japons, se ha identificado con la Calidad Total, pero ms bien el KAIZEN es la sombrilla que
cubre la mayora de las prcticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Crculos de
Calidad, etc.
Como lo escribe Masaaki Imai autor del libro KAIZEN La clave del xito de la competitividad Japonesa
La esencia del KAIZEN es simple y directa: KAIZEN significa mejoramiento, sin embargo tambin
significa involucramiento incluyendo trabajadores y gerentes. Se asume una forma de vida en el trabajo, en
lo social, en el hogar. Si se desea entender el KAIZEN, antes debe conocer el ZEN.
2. CONCEPTOS:

Algunos conceptos del ZEN son necesarios para entender el KAIZEN:

Pregunta un filsofo a Buda:
- He odo hablar del ZEN como doctrina de iluminacin. Cul es el mtodo?.. O en otras palabras qu
haces cada da?
- Andamos, comemos, nos lavamos, nos sentamos, etc.
- Y que tienen de especial esos actos?. Todos andan, comen, se lavan, se sientan...
- Pero amigo mo, hay una gran diferencia. Cuando nosotros andamos, tenemos conciencia del hecho que
andamos, cuando comemos tenemos conciencia de que comemos y as sucesivamente... Cuando los otros
andan, comen, se lavan, se sientan, no se dan cuenta de lo que hacen.
Si se trabaja sin tener conciencia del trabajo que se hace, viene a ser como no trabajar (hay que alumbrar la
existencia). La conciencia es una disciplina que ayuda al hombre a realizarse (producir el poder de
concentracin y desarrollar su visin), porque el fin ltimo del ZEN es la visin de la realidad, adquirida
por el poder de concentracin. Ver en su propia naturaleza es el fin del ZEN y su esencia es el despertar.

Por eso no se habla del ZEN, se experimenta.

En el Zen se dice, El maestro (consultor) no transmite su despertar al discpulo; como tampoco crea el
despertar que ya estaba latente en l. Para ello es necesario practicar los Seis principios ZEN para la vida
comunitaria (Trabajo en equipo?):
1. Vivir juntamente en las mismas condiciones (Igualdad de derechos)
2. Observar las mismas reglas (igualdad de obligaciones)
3. Dominar la palabra para evitar las disputas (Respeto )
4. Compartir los bienes (recompensas similares)
5. Compartir los distintos puntos de vista (involucramiento)
6. Crear la armona de opiniones para mantener la alegra de vivir en la comunidad
Algunos de estos principios engendrados en la filosofa ZEN son retomados en la Calidad Total, pero no se
ponen en prctica con la misma fuerza.
El KAIZEN japons es una orientacin al proceso, contrario a la forma occidental de la innovacin
orientada a los resultados.
EL KAIZEN, inicia con el reconocimiento de que toda empresa tiene problemas, y la forma de solucionar
los problemas es estableciendo una cultura corporativa en la cual cada uno pueda amigablemente admitir
esos problemas.
El cambio debe ser una forma de vida, natural y obvio principalmente para la alta gerencia, pero tambin
afecta a la gerencia media y a los supervisores.
El Concepto japons centra el proceso de mejoramiento en la gerencia (De la Alta gerencia al supervisor)
ya que el trabajador acta dentro del sistema diseado por la gerencia y su principal actividad es darle
Mantenimiento.
Tambin incluye la innovacin que por definicin se podra plantear como lo que hoy se conoce como
Reingeniera, y que ha sido el boom de stos ltimos aos. Uno de los principales impulsores del
KAIZEN, Masaaki Imai desde 1986 define al proceso de innovacin con muchas de las caractersticas que
hoy se le adjudican a la Reingeniera, solo que como podemos ver en la grfica siguiente responsabiliza a la
gerencia media y alta del proceso de ese proceso que se conoce como innovacin.
3. INNOVACIONES CONCEPTUALES Y FILOSFICAS
En el KAIZEN el punto de arranque para el mejoramiento, es reconocer la necesidad de mejorar, porque si
el problema no se reconoce no hay necesidad de mejorar. Esta es una gran diferencia con lo que se ha
venido realizando por medio de tanta nueva filosofa, tcnica o concepto. Se leen unos cuantos libros, se
asiste a algunos seminarios e inicia el proceso de implementacin que por lo general se convierte en una
lucha entre diferentes reas y niveles. En la mayora de los casos no se acepta que hay problema, son otros
los que deben cambiar, no hay un verdadero reconocimiento de que realmente existen problemas, y esta
falta de aceptacin es la que luego mina todo el esfuerzo que se hace. La complacencia es enemiga del
KAIZEN. El nfasis se debe poner en la identificacin del problema.
Una vez que el problema es identificado, ste debe ser resuelto
EL KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL:
El nombre de Calidad Total (CT), no se origina en Japn, es el nombre de un artculo escrito por Armando
Feingembaum y publicado all en 1962 bajo el ttulo de Control Total de la Calidad (CTC) y es
posteriormente Kaouru Ishikawa quien corrige el error cambiando a Control de Calidad Total(CCTCWQC). Lamentablemente se tard bastante tiempo para entender lo que es Calidad Total. El primer
rechazo que tuvo el Control de Calidad Total, fue la palabra control que la relacionaba nicamente con
aspectos de inspeccin en los procesos productivos de lo cual la gerencia estaba bastante alejada. En 1982
en el Secretario de Defensa, el seor Frank Carlucci, retoma el concepto bajo el nombre de Total Quality
Leadership (TQL, Liderazgo para la Calidad Total), el cual tambin fue utilizado por empresas como Rohm
& Haas, la diferencia se plantea en que no era cuestin de Control sino de Liderazgo, un asunto de lderes
pero su difusin no fue ms all del gobierno de los EEUU. Posteriormente se retoma el concepto dando
nfasis a que la Calidad Total, no es una forma de trabajar (cargarle todo el peso de la mejora al personal
operativo, utilizando para ello los famosos Crculos de Calidad), sino una forma de administrar (TQM,

Total Quality Management) en donde la responsabilidad es nicamente de la gerencia. Hoy los tericos y
nuevos gurs hablan del TQV (Total Quality by Vision, Calidad
Total por Visin), probablemente aparecern otras nuevas formas (ISO 9000 en la versin del 2000 adopta
el Quality Management, traduciendo el management por Gestin y agregndole la palabra System y
hoy se conoce como el Sistema de Gestin de la Calidad. En Japn, el proceso se sigue llamando KAIZEN
y no han creado una nueva moda.
Igual a lo que sucedi con la Calidad Total, sucedi con el Justo a Tiempo (JAT), en Occidente nicamente
se valoraron los resultados (reduccin de inventarios) y por eso equivocadamente se dijo: El JAT, es un
proceso de reduccin de inventarios, lo cual fue el primer error en su aplicacin, el JAT es una tcnica de
estrs, para solucionar los problemas que van apareciendo mediante la reduccin de inventarios. Pero se
dijo que en nuestros pases no era aplicable pues se tienen demasiados problemas (aduanas, transporte,
desconocimiento del cliente etc.). Casualmente el JAT es para los pases y empresas que tienen muchos
problemas. Si no tienen problemas no ocupan el JAT. Hoy de nuevo el concepto se ha retomado bajo un
nuevo nombre el Lean Manufacturing, un JAT, en su correcta dimensin.
EL KAIZEN Y LOS CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD:
En los inicios de la introduccin de la Calidad Total en Occidente, fue asociada con los Crculos de Control
Calidad (o Crculos de Calidad), un pequeo grupo de trabajadores que voluntariamente se desempea en
actividades del control de calidad de su rea.
Surgieron cantidad de crculos unos con un xito mayor que otros, pero se fue perdiendo credibilidad pues
la Gerencia esperaba grandes resultados (sin involucrarse) y el trabajador desconfiaba de stas nuevas
formas de trabajar.
Los CCC son solo una parte de la Calidad Total y no la pieza fundamental como se consider en Occidente.
La Calidad Total en Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo gerencial a todos
los niveles y la calidad es cualquier cosa que pueda ser mejorada. Est asociada no-solo con productos y
servicios, sino tambin con el personal, los procesos, las mquinas y los procedimientos. Incluye todos los
aspectos del desarrollo humano.
Se desarrollaron programas de sugerencias con muy buen xito al inicio pero fueron decayendo pues las
recompensas se quedaron en el campo de lo simblico o bien las mejoras se quedaron en sugerencias que
nunca se implementaban.
Hoy por suerte muchas empresas han empezado a recompensar adecuadamente el aporte de sus
trabajadores a la solucin de muchos problemas, y tambin premian las aplicaciones ms que al simple
envo de una sugerencia a ser evaluada por un comit de expertos que poco conoce de los procesos.
EL KAIZEN Y LA COMPETENCIA:
Bajo el KAIZEN, la competencia es primero contra uno mismo, mejorar mi propio record tanto en
Calidad como en oportunidad y costo y para ello el proceso de evaluacin del desempeo lleva una fuerte
orientacin hacia el proceso y no a los resultados probablemente como reminiscencia de la produccin
masiva. Es vlida hoy da la frase, no le tenga miedo a la competencia, tngale miedo a la incompetencia,
y agregamos nosotros, para mejorar proceso, productos y servicios en funcin de las cambiantes
necesidades de los clientes.
Cuando se aplica la evaluacin se siguen las enseanzas de uno de los deportes ms famosos en Japn, el
SUMO en donde el campen es evaluado tanto en su desempeo como en las tcnicas utilizadas y el
espritu de lucha.
EL KAIZEN Y LA INNOVACIN:
El concepto de innovacin bajo la filosofa del KAIZEN es muy parecida a la contraposicin que existe
entre Calidad Total y Reingeniera, inclusive en la forma grfica de mostrar la diferencia:
El KAIZEN, no requiere de grandes inversiones para ser implementada, ms bien necesita de un esfuerzo
permanente y un fuerte compromiso gerencial.
En el cuadro de la pgina siguiente se puede observar como KAIZEN e innovacin muestran similitud a la
comparacin que se ha hecho recientemente entre Calidad Total y Reingeniera:

CARACTERSTICAS DEL KAIZEN Y LA INNOVACIN:

KAIZEN
INNOVACIN
1.- Efecto
Largo plazo, permanente
Corto plazo pero dramtica
2 .-Velocidad
Pequeos pasos
Grandes pasos
3.-Tiempo
Continua e incremental
Intermitente no incremental
4.-Cambio
Gradual y constante
Abrupto y voltil
5.- Involucramiento
Todo el mundo
Grupo selecto campeones
6.- Acercamiento
Colectivismo, esfuerzo de grupo,
acercamiento sistmico
Individualismo. Ideas y esfuerzos individuales
7.- Forma
Mejorar y mantener
Desechar y reconstruir
8.- Condicin
Conocimiento convencional y
estado del arte
Ruptura tecnolgica, nuevas invenciones, nuevas
teoras
9.- Requerimientos
Poca inversin pero grandes
esfuerzos para mantenerlo
Grandes inversiones pero poco esfuerzo para
mantener
10.- Criterio de
evaluacin
Proceso y esfuerzos por mejores
resultados
Resultados en utilidades
11.- Concentracin de
esfuerzos
En la gente
En la tecnologa
12.- Ventaja
Funciona bien en economas de
lento crecimiento
Se ajusta mejor en economas de rpido
crecimiento

EL KAIZEN Y LA MEDICIN:
La productividad es una medicin, no una realidad y bajo el KAIZEN, la productividad inicia con el diseo
del producto o servicio.
La medicin es una forma de aproximarse a la realidad, sin caer en el concepto abstracto de los nmeros.
Es el elemento que nos permite discernir a dnde se debe investigar y qu investigar, pero los nmeros no
son la realidad.
4. APLICACIONES:
El KAIZEN es un esfuerzo permanente de efectos acumulativos ya que no es solo mantener, por el
contrario es la permanente actualizacin de los estndares de desempeo, pero requiere el esfuerzo
individual de todas las personas en la organizacin.
Se requiere de una clase diferente de liderazgo basado en la experiencia personal y la conviccin y no
necesariamente en la autoridad, el rango o la edad.
El KAIZEN, tiene una clara orientacin hacia las personas y se puede aplicar en cualquier parte de la
cadena de servicio.
Es extremadamente difcil incrementar las ventas un 10%, pero no es difcil reducir los costos de
manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto
4. RECOMENDACIONES:
No es posible dar recomendaciones diferentes a las que se han dado para otros temas como la Calidad
Total, Reingeniera etc. sigue siendo vlido el considerar el KAIZEN como algo permanente, no pasajero ni
temporal, el KAIZEN se vive.
El KAIZEN es para la gerencia, para la organizacin como tal, es una forma de hacer y conducir las
empresas, una forma de tratar a las personas y de enfrentar a los problemas.
El KAIZEN no se puede introducir por decreto, tampoco puede ser delegado a un facilitador o a un
campen, ni tampoco al representante de la Gerencia, tampoco nace en la gerencia media o en el nivel
operativo. Es una decisin de la ms alta gerencia de la empresa, que la convierte en una forma de
administrar y predica con el ejemplo todos y cada uno de los das.
Requiere una empresa implementar el KAIZEN?, es necesario tratar de introducir una nueva filosofa de
origen asitico en nuestras empresas occidentales copiando todas aquellas prcticas que les han dado xito?
Un seguidor del KAIZEN, dira que SI, pero cuidado, no es posible estar cambiando constantemente las
seales a nuestros dirigidos, simplemente porque asistimos a un congreso, lemos un libro o recibimos
recomendacin de los consultores. Esto a todas luces se debe evitar. Ya el personal no cree en tanto cambio,
principalmente si no ve cambios en la gerencia, sino que perciben ltigos modernos que los obligan a dar
un mayor esfuerzo sin compartir los beneficios.
Entonces, que debe hacer la Gerencia, hacia donde se debe dirigir; regresando al origen de esta charla, lo
que requiere la Gerencia es dirigirse hacia lo mejor (ZEN), dar el cambio que la empresa necesita (KAI), un
cambio para lo mejor (KAIZEN), es ms un despertar en lo que la empresa es (misin) y en lo que desea
ser (visin), un reconocimiento de sus fortalezas y debilidades en funcin de la condicin futura que se
haya planteado para su empresa. Ninguna empresa necesita el KAIZEN, pero toda empresa necesita un
cambio que las haga aptas para sobrevivir adecuadamente en el nuevo milenio, en donde slo tendrn
cabida las empresas exitosas. Esta misin y esta visin les debe permitir plantearse los objetivos retadores
que promuevan el cambio segn la estrategia que se hayan planteado. El Balanced Scorecard (Cuadro de
Mando Integral), es una metodologa de gran ayuda en ese propsito (ver www.grupokaizen.com ).
No es necesario aplicar una serie de recetas, pero si es necesario que toda empresa se cuestione la forma de
hacer las cosas, sus procesos, sus productos, su forma de gestionar, las competencias de su personal, la
forma de evaluar y premiar el desempeo, lo que toda empresa necesita es construir su propio KAIZEN,
descubrirse a s misma, reconocer que debe cambiar y a partir de ah ir aplicando todas las herramientas y
tcnicas modernas que le ayudarn a facilitar el cambio que anda buscando.
Ninguna empresa debe buscar una nueva filosofa, sino buscar muy dentro de s, la fuerza que la har
diferente y valiosa para sus clientes, retomar con un nuevo espritu e mpetu la forma de hacer negocios y
estar dispuestos a dar la batalla que se requiere.

5. CONCLUSIONES:
Hemos hablado del KAIZEN, desde el punto de vista del ZEN, hemos hablado de las relaciones con las
formas actuales de administrar, llmese Calidad Total, Reingeniera, Lean Manufacturing, Seis Sigma, ISO
etc. y hemos recomendado que debemos tener cuidado de seguir experimentando nuevas teoras.
El KAIZEN como forma nica de ver las cosas puede ayudar a las empresas a descubrirse a s mismas y no
buscar el xito afuera. La fortaleza est adentro de cada uno de nosotros, si la descubrimos y la aplicamos
con vehemencia y constancia obtendr el xito.
El KAIZEN, no es una forma de trabajar, es una forma de vivir.
La conclusin final es sencilla, concete a ti mismo, deca Sneca, y yo les digo, conoce a tu empresa
como a ti mismo. Tegucigalpa, Honduras Julio de 1998
Puede obtener mayor informacin si visita nuestra pgina www.grupokaizen.com o bien solicita informes a
info@grupokaizen.com
Gilberto Quesada M.
Presidente Grupo Kaizen S.A.
gilbertoquesada@grupokaizen.com
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Definicin de Empowerment
1. Definicin de Empowerment
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en
espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr
la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con
"potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar,
permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes; (en el sentido
comercial o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y
reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos
que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una
filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.
Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en
todos los niveles, estas son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.

Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.

Nuevo esquema de evolucin por logros.
Sntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.
Solo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo Consecuencias Negativas de los Sntomas de
las Empresas Tradicionales
Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que esta sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.

Cmo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma
de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si usted
espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:
Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas

La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.

El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y
agentes de cambio.
Cmo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los
atributos que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir
indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada
puesto.
Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
- Seleccin del lder.
- Rotacin de puestos.
- Organizacin interna.
- Planificacin.
Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo,
deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compaeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta
bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo
aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va
desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente el autoestima.
- Escuche y responda con empatia.
- Pida ayuda y aliente la participacin.
Implantacin.
- Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles.
- Disear adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicacin adecuadas.
- Seleccin cuidadosa del personal.

- Dar entrenamiento.
"Empowerment significa tambin delegar, sin perder el control, pero control de la situacin no de
la gente."
2. Cambio y Empowerment
La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que
cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parlisis por
anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
La gente quiere mas informacin.
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
Qu se requiere para lograr el cambio?
La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en
que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los
consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder las
expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l aplicarla de
manera permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin aprendemos
que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para
operar dentro de uno"
Preocupaciones Comunes
Los administradores en todos lados estn preocupados acerca de como pueden ayudar a sus
organizaciones a:
Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo.
Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito.
Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.
"Hoy el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin predeterminada,
sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas,
desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto"
Los lderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores
pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave
para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una
amenaza, estn listos para aprender y lo gozaran.
3. La Tecnologa del Empowerment
Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la pueda
accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendr un apoyo
muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera que todos esperan en un
proceso de EMPOWERMENT.
Por qu se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems capacidades

cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo
largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la informacin, de
manera que sea til para ellos?
Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y
accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinmica, s
esta intentado optimizarla, los resultados sern buenos para todos si se disea el camino correcto.
Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario
adecuado.
Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es descentralizando las
funciones del rea de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos
Aumento de la Satisfaccin.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicacin entre empleados y gerentes.
Proceso ms eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operacin Reducidos.
Una organizacin ms rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar
"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso reconocer que antes
se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de aquellos que quieren promover
este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero
tambin, se encuentran los principales inhibidores del cambio".
4. Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa del uso
que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro factores
principales:
- El entendimiento de la psicologa del ser humano.
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
- El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la variabilidad en la produccin o
prestacin de servicios.
"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo pensamiento que los produca
en primera instancia"
"El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin importar el tipo de
trabajo que se realice.
El Proceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio sea general. La
administracin es responsable de que esto suceda".
Aplicaciones del Autor
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disear el proceso del cambio, desde la alta
direccin hasta los trabajadores de lnea".
Los secretos de un Empowerment exitoso
Para que, es necesario el EMPOWERMENT?
Es necesario par el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al
cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar

acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado.

"La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a
la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento,
reconocimiento y retroalimentacin".
Por que fracasa el EMPOWERMENT?
Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a traves del empowerment, generalmente
fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de
manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se
esperan de l.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente,
mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes
obtendrn solamente resultados mediocres.
Mis opciones al delegar responsabilidad:
Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.
Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.
Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.
Hacer uno mismo el trabajo.
Pirmide del Poder
La pirmide del poder se basa en:
- Confianza
- Respeto
- Permiso para fallar.
Con los siguientes puntos como su estructura:
Definir responsabilidad.
Delegar autoridad.
Definir estndares de desempeo.
Entrenamiento y desarrollo.
Brindar informacin y conocimiento.
Brindar retroalimentacin.
Reconocimiento.
5. Bibliografa
http://www.el-castellano.com/
http://www.puntolog.com/
Apuntes enviados por:
Yohann Johnson
yohann.johnson@cr.sykes.com