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TABLA DE CONTENIDO
Pg.
Introduccin.....10
Planteamiento del Problema................................................................11
Justificacin del proyecto....12
Objetivo General...12
Objetivos especficos...13
Marco Terico
Liderazgo Organizacional......13
Liderazgo transaccional..15
Liderazgo transformacional....15
Liderazgo y dimensiones....16
Assessment Center.17
Validez del mtodo de Assessment Center....18
Metodologa.....18
FEPCO Zona Franca S.A.S: Perfil Organizacional.....19
Coordinador de Produccin
Perfil.20
Funciones.21
Supervisor de Planta
Perfil.........21
Funciones.........21
Competencias a evaluar...22
Mtodo Assessment Center como Herramienta de Evaluacin del Liderazgo...23
Prueba 1: Entrevista 360........24
Prueba 2: Ejercicio en Grupo..........24
Prueba 3: Presentacin de Informe.........25
Anlisis de Resultados
Entrevista 360.25
Ejercicio en Grupo...28
Presentacin de Informe..30
Retroalimentacin31
Proyecto interno SACP
Anlisis de resultados Pruebas Psicotcnicas..........32
8
INTRODUCCIN
La investigacin nace con el fin de desarrollar un proyecto de evaluacin de
competencias en liderazgo por medio del mtodo de Assessment Center (AC) para
identificar si el perfil de competencias definido por la organizacin es el perfil que tiene
el personal de la empresa donde se realiza el estudio, adems tambin para analizar la
relacin entre lo que se percibe en la realidad y lo que expone la literatura.
El estudio se aplica en una empresa que fabrica productos para la extraccin de
petrleo llamada FEPCO Zona Franca S.A.S donde son evaluados el personal
supervisor de planta; personal que tiene a cargo alrededor de 200 operarios; y los
coordinadores de produccin. Ms adelante se presentara el objeto social de la empresa
(misin, visin y poltica integral HSEQ) y el por qu es tan importante para ellos
evaluar este tipo de perfiles en sus empleados.
El desarrollo de esta investigacin abre paso primero de una muestra terica delo
que ha sido el liderazgo en los ltimos aos y las tendencias que ha tomado el tema en
las organizaciones, pues es importante entender el por qu se ha venido estudiando y
desarrollando en las empresas.
En una segunda parte se detalla el mtodo por el cual se evalan las
competencias y se explica la dinmica de los Assessment Center, adems de definir
cada una de las Actividades que se aplicaron como metodologa del AC, seguido de esto
se mostrara una pequea presentacin de la empresa FEPCO Zona Franca S.A.S donde
se resumen los perfiles, competencias definidas por la empresa y las funciones para los
cargos de supervisor y coordinador.
Finalmente el proyecto concluye con el anlisis de resultados de las entrevistas,
el ejercicio de simulacin para analizar la relacin con los resultados de las encuestas y
test de personalidad aplicados por el rea de talento humano de FEPCO y dar e
identificar los perfiles acordes con los definidos por el Manual de Cargo, Funciones y
Competencias.
10
Objetivos Especficos
Identificar los cambios, perspectivas e influencias del liderazgo en las
organizaciones.
Identificar las caractersticas necesarias para asumir roles de liderazgo en la
organizacin.
Seleccionar
las
competencias
dimensiones
evaluar
en
lderes
organizacionales.
Seleccionar el perfil de competencias de FEPCO Zona Franca para los cargos de
Supervisor y Coordinador.
Aplicar el mtodo de evaluacin Assessment Center en los supervisores de
planta y coordinadores rea de produccin.
Analizar el impacto que tienen los lderes sobre su grupo de colaboradores.
Marco Terico
Liderazgo Organizacional
El trmino liderazgo ha tenido un pequeo giro dado a un nuevo prospecto
organizacional de descentralizacin. Aunque el perfil estaba enfocado al mando y
delegacin ahora se trabaja por un enfoque de liderazgo colectivo. La tendencia es
participar activamente con los grupos, creando y generando sensibilidad, espritu de
colaboracin y trabajo en equipo siendo una base importante para el desarrollo efectivo
del liderazgo (Day & Harrison, 2007). El trabajo colectivo desde el punto de vista de los
autores Cuadra & Veloso (2009) se basa en la necesidad de crear novedosos sistemas de
estrategias que requieran menos planeacin y control, ms flexibilidad, aprendizaje,
improvisacin y descentralizacin para poder mostrar otro panorama organizacional.
En el 2010 Mller & Turner definen 3 estilos de lder clasificados por 15
diferentes competencias; el lder intelectual, lder gerencial y lder emocional; cada uno
de ellos clasificado en niveles bajo, medio y alto. El nivel se clasifica segn la
orientacin al
13
Estilo de Lider
Intelectual
Gerencial
Emocional
Competencias
Criterio de Analisis y Juicio
Visin e Imaginacin
Perspectiva Estrategica
Compromiso de Comunicacin
Manejo de los Recursos
Empoderamiento
Desarrollo
Cumplimiento
Auto reconocimiento
Motivacin
Sensibilidad
Influencia
Intuicin
Concientizacin
Orientados al
Objetivo
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Bajo
Medio
Alto
Medio
Alto
Medio
Medio
Medio
Alto
Involucramiento
Medio
Alto
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Alto
Alto
Medio
Alto
Medio
Alto
Compromiso
Medio
Medio
Medio
Alto
Bajo
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
14
Liderazgo Transformacional
Los lderes transformacionales tienen un perfil caracterstico de sensibilidad
hacia el grupo, buenas relaciones interpersonales e inters por las necesidades internas
de cada persona, adems ofrecen una visin y se enfocan en necesidades internas de
orden mayor.
Tras varias investigaciones realizadas el estilo de liderazgo transformacional
(Ergeneli, Gohar & Temirbekova, 2007) es lo que varios autores definen como aspectos
que perfilan al lder. Un primer estudio hecho en 1997 por el autor Bass define el
Carisma como un primer aspecto de un lder transformacional, seguido de la
Estimulacin Intelectual, Consideracin Individual y finalmente una Fuente de
Motivacin. Es decir que el lder se enfoca en estimular ideas, motivar, adems de
mostrar inters por cada persona, para hacerlos sentir parte fundamental del grupo y de
los que se espera trabajo en equipo y personas proactivas.
Otros aspectos identificados por Griffin & Rafferty (2004) son la visin, fuente
de comunicacin, estimulacin intelectual, apoyo y reconocimiento personal. Para ellos
estos aspectos van hacia la perspectiva organizacional como compromiso que busca
crear lealtad y confianza. La visin es el futuro de la empresa basado en los valores que
definen la cultura organizacional, como fuente de comunicacin se espera transmitir las
polticas y normas de la compaa. Todo lo infundido por este lder esta direccionado
hacia lo que quiere la empresa de cada uno de sus colaboradores.
Liderazgo Transaccional
Mientras que los lideres transformacionales se interesan ms por el desarrollo de
las personas, los lderes transaccionales se enfocan en los resultados (Cuadra &Veloso,
2009), retribuyen a ello con recompensas y/o reconocimiento cuando hay cumplimiento
de los objetivos y as se maneja el factor de la motivacin.
Lo que cada lder debe buscar es combinar ambos estilos de lder pues es ms
efectivo tanto para manejar y direccionar el grupo de trabajo como para ser eficientes en
las funciones delegadas (Cuadra & Veloso, 2009). Para el caso donde los lderes
manejan un estilo transaccional, muy seguramente las personas se sientan motivadas por
la recompensa que por la pasin o gusto que sienta al desempear una tarea.
En vista de la importancia de identificar estos perfiles de lderes se encontr en
varios estudios (Douglas, 2004. Day & Harrison, 2007) realizados en los ltimos aos
que as mismo se recomiendan utilizar nuevos mecanismos de evaluacin para
15
relacionado con el cargo a desempear, para que la persona o grupo lo desarrolle tal y
como lo estuviera haciendo en tiempo real. Bsicamente lo que se busca con ello es
como la persona llegara a desarrollar el trabajo en el futuro y que capacidad tiene para
resolver problemas eventuales y proponerse nuevos retos.
Todo el grupo que participa en el Assessment Center debe conocer el objetivo
del mtodo y
competencias en lderes.
Se investig en las nuevas tendencias en liderazgo organizacional.
Se investig sobre el mtodo Assessment Center acerca de las dimensiones que
son vlidas evaluar y los ejercicios que se pueden aplicar.
Para el trabajo de campo inicio con la identificacin de los perfiles del cargo, las
funciones y el perfil de competencias definido en el manual de funciones de la
empresa FEPCO.
Una vez identificadas las competencias establecidas para los cargos de
supervisor y coordinador, se buscaron ejercicios posibles a aplicar en los
evaluados y que pudieran arrojar resultados en cuanto al perfil de competencias.
Se decidi utilizar la entrevista 360 y plantear un ejercicio de simulacin
relacionando una situacin similar a las actividades diarias.
Por otro lado se analizaron los resultados de unas encuestas aplicadas
anteriormente por el rea de recurso humano acerca de liderazgo y resolucin de
conflicto.
Se analizaron los resultados producto del test de personalidad aplicado
anteriormente por FEPCO.
Finalmente se hizo un anlisis de resultados de las evaluaciones aplicadas en el
Assessment Center.
FEPCO Zona Franca S.A.S: Perfil Organizacional
FEPCO, (2011). Tomado de: http://www.fepco.com.co el 12 de Julio de 2011.
FEPCO es una empresa dedicada a la fabricacin de equipos
petroleros siendo la primera compaa colombiana certificada bajo la
norma API 6A para la fabricacin de cabezales de pozo, rboles de navidad
y herramientas asociadas adems de ser considerada empresa lder en el
mercado por su actividad. Su cliente ms importante es Ecopetrol con ms
de un 40% de participacin en sus ventas.
Misin: Satisfacer las necesidades de la industria petrolera,
mediante el diseo y fabricacin de cabezales de pozo y rboles de navidad;
ser un soporte efectivo en asistencia tcnica, suministro, reparacin,
mantenimiento e instalacin de equipos. Incrementar las competencias de
su grupo humano, cumplir requerimientos del cliente y normatividad de
19
entes reguladores.
Visin: Se proponen incrementar la participacin en el mercado
mediante relaciones de largo plazo con los clientes y la bsqueda de nuevos
nichos, especialmente en su rea de influencia, a travs del desarrollo de
nuevos productos y servicios, mejora continua y estrategias que creen valor
para los clientes, alcanzando as la eficiencia y eficacia. Estn orientados
al servicio, aplicando nuevas tecnologas para el logro de este objetivo,
buscando siempre el cumplimiento de los propsitos de la organizacin y la
mejora del sistema HSEQ.
Poltica Integral HSEQ: FEPCO trabaja en la mejora continua del
sistema HSEQ cumpliendo los estndares y requisitos legales de calidad,
salud, seguridad y medio ambiente, con el objetivo de seguir siendo la
mejor alternativa en los servicios y productos que ofrecen y as obtener la
satisfaccin de sus clientes.
Para la compaa la mejora continua e innovacin en los productos es tan
importante como la orientacin al servicio y el desarrollo de competencias de su grupo
humano. El desarrollo de competencias en el personal est centrado en mejorar
competencias de trabajo en equipo, evaluar las habilidades de manejo de grupo,
resolucin de conflictos y supervisin y liderazgo. El rea de recurso humano aplico un
test de personalidad y entrevistas para socializar los conceptos e identificar los perfiles
especficamente en los supervisores y coordinadores del rea de produccin; ya que son
los que dirigen, supervisan, desarrollan y orientan el trabajo del grupo de operarios en la
planta de produccin.
A continuacin se describirn los perfiles, funciones y competencias para los
cargos de coordinador de produccin y supervisores de planta establecidos por el
Manual de Cargos, Funciones y Competencias FP-A-M-01-96 (Noviembre de 2010).
Coordinador de Produccin
Perfil
Su misin es coordinar las actividades administrativas del proceso y apoyar en
su ejecucin. Para un buen desempeo la empresa describe el perfil de competencias
organizacionales, de liderazgo y funcionales que deben tener sus coordinadores (tabla
2).
20
Funciones
Las funciones del coordinador estn direccionadas a la atencin y cuidado del
personal operativo y supervisor, as como a la elaboracin y anlisis de los ndices de
gestin. Los coordinadores deben llevar reportes, control y seguimiento a los procesos
en fsico y electrnico. Adems son los encargados de hacer los llamados de atencin,
reemplazar al supervisor cuando este no se encuentra presente respondiendo a los
procesos de
21
SUPERVISOR
DE PLANTA
Funciones
Presentacion de
informes o anomalias
Coordinador de los
procesos de calidad
Control, verificacion de
los procesos de
produccion y aseo
general
Cumplimiento con la
entrega de los productos
Cumplimiento de los
formatos, normas y
procedimientos
Coordinador de los
procesos administrativos
Apoyo en la ejecucin de
tareas
COORDINADOR
DE
PRODUCCIN Perfl de lider
Competencias
Orientacin al
servicio y solucin
de problemas
Orientacin a la
mejora continua
Comunicacin y
Registro y reportes en la
manejo de
entrega de turno
informacin
Apoyo y asignacion de Trabajo en equipo y
herramientas para sus direccion de equipos
operarios
de trabajo
Orientacin al
Atencin y cuidado del
servicio y solucin
personal a su mando
de problemas
Elaboracin y anlisis
Orientacin a la
de los indicadores de
mejora continua
gestin
Control, seguimiento y Comunicacin y
reporte de los procesos manejo de
de produccin
informacin
Participacion activa en
charlas, brigadas,
reuniones u otras
actividades
Trabajo en equipo y
direccion de equipos
de trabajo
Competencias
FEPCO define las competencias mnimas requeridas clasificadas con un nivel de
dominio siendo las mismas tanto para los supervisores como para los coordinadores.
Segn el nivel de dominio se debe identificar si el personal cumple con las de mayor
importancia, por ejemplo las calificadas con 4 como lo es Trabajo en Equipo,
Orientacin al Servicio, Comunicacin y Manejo de la Informacin y Direccin de
Equipos de Trabajo; pues sern las de mayor enfoque de evaluacin en la prueba de
Assessment Center.
22
DOMINIO
4
4
3
4
3
4
3
3
3
S3
3,3
2,7
3,0
3,0
3,0
2,7
3,0
2,7
2,7
3,0
2,7
3,0
3,0
2,7
2,9
S4
4,0
4,3
4,0
4,3
4,0
4,3
4,0
4,3
4,3
4,3
4,0
4,0
4,0
4,3
4,2
S5
3,7
3,7
4,0
3,7
4,0
4,0
4,0
3,7
3,7
4,0
4,0
4,0
3,7
3,7
3,8
Promedio
3,3
3,3
3,5
3,4
3,3
3,5
3,4
3,3
3,3
3,5
3,3
3,3
3,2
3,3
Promedio
3,3
3,3
3,5
3,4
3,3
3,5
3,4
3,3
3,3
3,5
3,3
3,3
3,2
3,3
Los bajos puntajes obtenidos por los operarios se pueden observar en la grfica
2; donde solo 3 de las competencias evaluadas tienen un promedio de calificacin de 3.5
de la calificacin conjunta entre supervisores, de ellas se destacan la integridad u
honestidad, el cumplimiento de las funciones y la influencia en las funciones. Es
importante
operarios y los supervisores, tambin que se incentive la colaboracin por ambas partes
y que los niveles de exigencia se ajusten a los requerimientos de la empresa.
26
Competencias de Lder
4,0
3,8
3,6
3,4
3,2
Promedio
3,0
Por otro lado en las entrevistas realizadas entre los compaeros del mismo cargo
se obtuvieron otro tipo de resultados; por un lado las relaciones interpersonales son
mejores, hay mayor empata y las habilidades de comunicacin son calificadas como
buenas. Por otro lado las competencias relacionadas al cumplimiento de funciones y la
orientacin a los resultados tienen altos puntajes de calificacin.
Finalmente en las autoevaluaciones tanto los supervisores y coordinadores se
encuentran satisfechos con sus funciones y como las desempean, sin embargo
reconocen que las relaciones con los operarios no son las mejores generando un
ambiente de trabajo tenso en situaciones donde tienen que realizar llamados de atencin.
Se seala adems que uno de los problemas radica en la falta de autoridad para tomar
medidas correctivas sobre el personal, causando que en ocasiones se falte al respeto o
simplemente se haga caso omiso al llamado de atencin.
Al igual que los resultados de la universidad de Delaware (2007), en el rea de
produccin de FEPCO existe un alto grado de insatisfaccin entre la relacin e
interaccin que tienen los supervisores con sus subalternos. Aunque los supervisores
sealan que la falta de herramientas y de autoridad en la planta impide que se
desarrollen bien las actividades y demostraciones o que haya respeto y se obedezca a los
llamados de atencin, sealan la ventaja en experiencia y conocimiento, lo que facilita
la supervisin, revisin y buenos resultados de los productos como tareas asignadas.
27
Ejercicio en Grupo
La actividad desarrollada con el grupo de supervisores y coordinadores, fue
calificada por el jefe de produccin y un asistente de recursos humanos. La observacin
se
Competencias de Lder
Habilidades de Comunicacin
Manejo de los Recursos
Analisis critico y juicio de valor
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Motivacion o pasion por su trabajo
Influencia
Manejo de grupo
C1
C2
5.0
5.0
5.0
4.0
4.0
4.0
4.0
5.0
4.0
5.0
5.0
5.0
4.0
4.0
4.0
4.0
Promedio
4.0
4.2
4.7
4.2
4.5
4.3
4.0
4.2
28
Competencias de Lder
Habilidades de Comunicacin
Manejo de los Recursos
Analisis critico y juicio de valor
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Motivacion por su trabajo
Influencia
Manejo de grupo
Promedio
4,0
4,2
4,7
4,2
4,5
4,3
4,0
4,2
Competencias de Lider
4,8
4,6
4,4
4,2
4,0
3,8
3,6
Promedio
29
Competencias de Lder
Habilidades de Comunicacin
Manejo de los Recursos
Analisis critico y juicio de valor
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Motivacion o pasion por su trabajo
Influencia
Manejo de grupo
C1
C2
5.0
5.0
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
5.0
5.0
5.0
4.0
4.0
4.0
5.0
4.0
4.0
Promedio
4.2
4.3
4.2
4.0
3.8
4.2
4.0
4.2
COMPETENCIAS
Habilidades de Comunicacin
Manejo de los Recursos
Analisis critico y juicio de valor
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Motivacion o pasion por su trabajo
Influencia
Manejo de grupo
Trabajo Present.
Grupo Informes
4.0
4.2
4.2
4.3
4.7
4.2
4.2
4.0
4.5
3.8
4.3
4.2
4.0
4.0
4.2
4.2
30
5.0
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Trabajo Grupo
Present. Informes
Retroalimentacin
Una vez terminadas las pruebas se procedi a la retroalimentacin de las
diferentes actividades con el grupo evaluado. Inicialmente hubo una reunin de
calificadores para analizar los datos recopilados tanto en las pruebas grupales como en
la entrevista 360. Se hizo un bosquejo de las falencias y aspectos favorables para tener
ms claro en qu se debe trabajar y como se percibe el grupo en general.
Aspectos Favorables
Disposicin
Compromiso
Motivacin
Pasion por el Trabajo
Trabajo en Equipo
Alta Capacidad de Analisis
Identificacin de Problemas
Solucion de Problemas
Orientacin a los resultados
Buenas relaciones entre Superv
/ Coordinad
Apoyo en equipo
Participacin
Falencias
Expresiones no aptas para
supervisores
Concretar ideas y soluciones
Falta tener una posicion mas
fuerte frente a las ideas
Bajo poder de convencimiento
Falta influir mas en el grupo
Relaciones personales con
Subordinados
Bajo perfil de lider supervisor
Calidad de la Comunicacin
Tabla 9. Retroalimentacin
31
33
S1
Resolucin de conflictos
Situacin
inoportuna
Problema
Mantener la
calma
Personalidad
Posicin de
dialogo
Respeto,
Pasos para una
llegar a un
negociacin exitosa acuerdo y
credibilidad
Dialogo, poder de
convencimiento,
Acuerdo
credibilidad, ser
justo
Conflicto
Problema
Supervisin y Liderazgo
Claro,
resuelve
conflictos,
Caracteristicas de
tiene
un supervisor
credibilidad y
autoridad de
mando
Estilo de liderazgo
Trabajo en
grupo/ lider
Ganar la
confianza del
personal al
mando
Reunirse
para una
conciliacin
Anlisis
Enfocado a
Explicativo/
Enfocado a
los
supervisor, lider y los resultados/ resultados/
administrador
lider
administrado
r
Trabajo en
equipo/
supervisor,
lider y
administrador
Prioridades de un
supervisor
Saber
mandar
Los resultados
(produccin
efectiva)
Tener las
herramientas
necesarias
Credibilidad
Control de las
personas para
resolver las
necesidades
Relacin con el
personal
supervisado
Buena,
amable y
responsable
Buena
Buena
Amable
Respetuosa
34
Rasgo de Personalidad
S1
S2
1 Afabilidad
7+
5-
2 Razonamiento
4-
5-
3 Estabilidad
10+
10+
8+
10+
6+
8,8
4 Dominancia
8+
7+
7+
8+
7+
7,4
5 Sensibilidad
6+
5-
5-
5-
5-
5,2
6 Apertura al Cambio
9+
7+
7+
6+
7+
7,2
7 Autosuficiencia
3-
5-
6+
3-
3-
8 Perfeccionismo
9+
8+
7+
8+
7+
7,8
8,2+
3,3-
3-
6,4+
7,3+
5,64
10 Dureza
2,2-
4,1-
3-
6+
5,5+
4,16
11 Individuacin
7,8+
8,4+
7,7+
7,72
9 Extroversin
6,2+ 8,5+
Anlisis de Relacin
Varios de los estudios realizados acerca del liderazgo van enfocados a identificar
y definir cules son los estilos de lderes y cul es el perfil de competencias del
liderazgo; pues bien se sabe que una persona puede influir positiva o negativamente en
el comportamiento y trabajo de otra persona. Los tipos de liderazgo estn clasificados
en transformacionales y transaccionales; el primero enfocado e interesado en el
desarrollo de la persona y en el desarrollo de los procesos (Ergeneli, Gohar &
Temirbekova. 2007), mientras que el segundo est enfocado en los resultados y las
tareas.
Partiendo de lo anterior el anlisis de relacin busca plasmar la relacin entre los
resultados del Assessment Center, los perfiles de competencias en liderazgo y apoyarse
en el Plan de Etiqueta desarrollado por FEPCO y as poder identificar si estos perfiles
encontrados son cumplen con los perfiles de competencias definidos por la empresa.
35
ambiente laboral o como fuerza motivadora; es decir que hace falta fomentar
compromiso, trabajo en equipo y empoderamiento con los colaboradores y orientarse
ms en el clima laboral.
Conclusiones
El proyecto de evaluacin de competencias busco identificar el perfil de lderes
entre supervisores y coordinadores del rea de produccin de la empresa lder en
fabricacin de equipos para la industria petrolera; FEPCO Zona Franca S.A.S. y
relacionarlo con la influencia en los operarios de planta. De las competencias evaluadas
se presentaron perfiles muy bajo entre los ms importantes para tener en cuenta fueron
el de relaciones interpersonales y competencias en comunicacin.
La importancia de desarrollar competencias de liderazgo en supervisores y
coordinadores prevalece en el numeroso personal que es dirigido en la planta de
produccin; diariamente se manejan 3 turnos cada uno con un estimado de 70 personas
recibiendo instrucciones y supervisin en las tareas desarrolladas. Por medio de la
aplicacin de programas de desarrollo de competencias las organizaciones capacitan e
incentivan un mejor ambiente laboral. Si el personal se incentiva a fomentar trabajo
colectivo, empoderamiento, competitividad y credibilidad dentro del grupo de trabajo se
vern mejores resultados en la organizacin. Por ello para la empresa es importante que
su personal cuente con competencia de trabajo en equipo, orientacin al servicio,
comunicacin y manejo de informacin y direccin de equipos de trabajo (Tabla 3).
Por un lado se puede concluir que tras las pruebas del Assessment Center las
competencias identificadas como la motivacin, la capacidad de anlisis, solucin de
situaciones relacionadas a las funciones, creatividad en la solucin de problemas,
conocimiento y experiencia en el cargo; son reconocidas entre el grupo de produccin
como las de ms alto nivel e influencia en los buenos resultados de planta. De las
competencias con falencias se encontraron las de relaciones interpersonales y direccin
de equipos de trabajo, pues entre operarios y colaboradores la relacin tiende a ser tensa
por el nivel de exigencia que unos suelen ejercer sobre otros o cuando no se exige lo
suficiente y se considera como ineficiencia por parte de los supervisores. Finalmente de
las competencias que no se puede dar un juicio de valor se consideraron las habilidades
de comunicacin y manejo de grupo por diferencias de opinin.
Por otro lado las competencias que pudieron ser identificadas por el test de
personalidad ejecutado por el rea de recurso humano de la empresa, soporto y justifico
37
38
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D.
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to
Special
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Dimensions
International
(DDI,
2011).
http://www.ddiworld.com/thought-leadership/research.
Fepco, (2011).http://www.fepco.com.co.
40
Anexo 1
Formato de evaluacin
PROYECTO DE INVESTIGACION
Pruebas Assessment Center
Actividad: Evaluacion del liderezgo organizacional para el rea de produccion de FEPCO Zona Franca
v
Trabajo en Grupo
Presentacion
Proyecto o Informe
Observaciones
Habilidades de Comunicacin
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Influencia
Manejo de grupo
Comentarios:
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Anexo 2
Encuesta de evaluacin para su Jefe Inmediato de FEPCO Zona Franca
Con su colaboracin buscamos evaluar el perfil de lder que tiene su supervisor, para
ello les solicitamos ser sinceros, justos y descriptivos en cada una de las preguntas.
Nombre del evaluado: ______________________________________
Fecha: ________________________
Cmo es su relacin con su jefe inmediato o supervisor? Describa con detalle.
Cmo percibe el ambiente laboral de sus dems compaeros de trabajo?
Cree usted que se sienten a gusto?
Cmo califica su grado de satisfaccin laboral y por qu lo considera as? Teniendo en
cuenta su relacin con los supervisores y dems compaeros.
Considera que su supervisor transmite una imagen de lder y trabaja por demostrarlo al
grupo?
Cules son las cualidades que ms destacan en su supervisor?
De qu manera el comportamiento de su supervisor influye en su trabajo?
Si ha estado en una situacin de emergencia o eventualidades, Cmo su supervisor ha
manejado la situacin? Califquela de 1 a 5, siendo 1 inaceptable y 5 excelente.
Explicar con un caso si lo hubiera.
Qu le recomendara o sugerira a su jefe para mejorar el ambiente de trabajo y/o los
procesos de produccin?
Muchas gracias!
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Anexo 3
Encuesta de evaluacin a su Compaero Supervisor o Coordinador
Con su colaboracin buscamos evaluar el perfil de lder que tiene su compaero
supervisor o coordinador, segn el caso. Para ello solicitamos ser sinceros, justos y
descriptivos en cada una de las preguntas.
Nombre del evaluado: ______________________________________
Fecha: ________________________
Cmo califica el trabajo de su compaero (supervisor o coordinador)?
Cmo percibe el ambiente laboral de los operarios? Cree usted que se sienten a gusto?
Cmo califica el grado de satisfaccin laboral tanto de los operarios como del
supervisor y por qu lo considera as?
Considera que su compaero supervisor o coordinador transmite una imagen de lder y
trabaja para demostrarlo al grupo?
Cules son las cualidades que ms destacan en su compaero?
De qu manera el trabajo de su compaero influye en su trabajo? Por qu?
Si ha estado en una situacin de emergencia o eventualidades, Cmo fue manejada por
su compaero? Accedi a pedir ayuda o lo soluciono por su cuenta? Califquela
de1 a 5, siendo 1 inaceptable y 5 excelente. Explicar con un caso si lo hubiera.
Qu le recomendara o sugerira a su compaero para mejorar su gestin, perfil como
lder y mejorar los resultados en los procesos de produccin?
Muchas gracias!
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Anexo 4
Autoevaluacin
Cmo es su relacin con el grupo y dems supervisores?
Cmo percibe el ambiente laboral de su grupo y el de sus compaeros que tienen el
mismo cargo de supervisor o coordinador?
Califique su grado de satisfaccin laboral teniendo en cuenta a su grupo y la relacin
con los dems compaeros y la empresa en general.
Se considera usted un buen lder desempeando el cargo de supervisor?
Qu cualidades destaca en usted como lder? Cree que tiene el perfil de un lder?
De qu manera considera que su comportamiento influye en los resultados de la
empresa y el trabajo de su grupo colaborador?
Si ha estado en una situacin extraordinaria, Cmo ha manejado la situacin?
Con que frecuencia se rene con su grupo para evaluar su trabajo y hacer
retroalimentacin?
En qu considera que debe trabajar ms y que le hace falta para tener un perfil de
lder?
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Anexo 5
Formato de evaluacin entrevista 360
EVALUACIN 360
Datos del Evaluado
Nombre:
Cargo:
Datos del Evaluador
Nombre:
Cargo:
Relacion con el Evaluado:
Jefe Inmediato Supervisado Colega
autoevaluado
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
CALIFICACIN
2
3
4
COMENTARIOS
5
Relaciones interpersonales
Calidad de lider
Nivel de exigencia
Nivel de Organizacin
Interes comun
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Anexo 6
Ejercicio Grupal
El siguiente ejercicio busca identificar en usted el perfil de un lder organizacional,
varios aspectos sern evaluados por lo cual esperamos desarrollen toda la actividad
y demuestren sus habilidades. La prueba consta de 30 minutos.
A continuacin encontraran 3 centros de trabajo (Torno, Mecanizado y Taladro), los
productos que estarn en proceso son Fujji, Toyoda 630 y Tal. Carlton los cuales debe
entrar en produccin dentro de un tiempo estipulado. Los procesos resaltados en verde
tienen prioridad (emergencia) en esta situacin. Usted deber presentar un informe y los
resultados de la jornada.
Fujji
CT
Torno
Tbg hgr (603)
2 horas
2 horas
1 hora
Toyoda 630
CT
CT
Mecanizado
2 horas
Tiempo
3 horas
2 horas
Tal. Carlton
Tiempo
1,30 hora
1/2 hora
Tiempo
3 horas
1/2 horas
1,30 horas
2 horas
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Condiciones y Percances
Turno: 10 pm 6 am
Hay un problema con el plano. Las medidas del producto Toyoda 630 no son las
correctas.
Uno de los operarios de turno no pudo ir a trabajar (llamo a uno de sus
compaeros que estaba en horario de 2 pm a 10 pm para que le avisara al
supervisor)
El producto Tbg hgr (603) tiene una NO Conformidad
No hay material idneo para el Tbg hgr (603)
En el centro de trabajo de Taladro un operario tiene un accidente y tiene
queparar su actividad (no es de gravedad).
En la presentacin del informe deber justificar sus acciones y las decisiones tomadas.
Cmo desarrollaran la jornada teniendo en cuenta las condiciones y percances
presentados? Qu hara con cada situacin? Qu solucin le dar?
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