UNIVERSIDAD AUTNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CONTADURA Y
ADMINISTRACIN
CAMPUS I

Carrera en Contadura

Fundamentos de Administracin

UNIDAD III Enfoque Humanstico

Tuxtla Gutirrez, 16 de febrero del 2015

AUTORES:

Gmez Garca Jorge Abdiel 4

Jonap Vzquez Luis ngel 5
Prez Jimnez Elisa Guadalupe 8
Roque Santos Yuleysi Paulet 3
Teco Rosales Jade Mayte 6
Trejo Cruz Leslie Lillian 1
Villatoro Meza Diana Laura 7
Yuca Mndez Filiberto miguel 2

NDICE
2

Introduccin

Origen de la escuela de relaciones humanas

Aportaciones de Elton Mayo

Escuelas posteriores a Elton Mayo

Orgenes de la teora del comportamiento

21

Motivacin

22

Abraham Maslow

22

Frederick Herzberg

24

Douglas McGregor

26

Straust Straus G. y Sayles

33

Rensis Likert

34

Chris Argyris

35

Conclusiones

38

Bibliografa

41

INTRODUCCIN
3

La teora de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos y fue posible
gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicologa.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teora de las relaciones
humanas podemos citar a su mayor colaborador y fundador Elton Mayo, un
cientfico australiano el cual fue adems profesor y director del Centro de
Investigaciones Sociales de la Escuela de Administracin de Empresas de la
Universidad de Harvard; ste condujo la famosa experiencia de Hawthorne,
adems de escribir volmenes como "Los Problemas Humanos de una Civilizacin
Industrial". Juntamente con l, John Dewey, que escribi "El Pblico y sus
Problemas" y "Naturaleza y Conducta Humana".
Antes del desarrollo de la teora de las relaciones humanas, la administracin
descansaba totalmente en los postulados de la teora cientfica de la
administracin, de Frederick Taylor por un lado, y en los postulados de la
administracin cientfica de Henri Fayol, los cuales se fundamentaban en el cargo
o funcin por un lado, y en la estructura organizacional por otro lado, como forma
de alcanzar la eficiencia.
Con la aparicin del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una
verdadera revolucin conceptual. Se hizo una transferencia del nfasis puesto en
la tarea y en la estructura organizacional, al nfasis en las personas que trabajan o
que participan en las organizaciones.
Con este nuevo enfoque de la administracin, la preocupacin por la mquina, por
el mtodo de trabajo y por la organizacin formal y los principios de
administracin, ceden prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social.
Se pasa del aspecto tcnico al psicolgico.

Escuela de las relaciones humanas

4

Origen
Despus de la primera guerra mundial. Tanto los efectos de esta conflagracin
como el abuso del sistema de Taylor generaron un gran desempleo y, en general,
condiciones de explotacin de los trabajadores en las industrias. Dichos
acontecimientos acarrearon reacciones sociales que culminaron con conquistas
laborales por mejoras en las jornadas de trabajo y prestaciones. A la vez todo esto
fue el caldo de cultivo para desarrollar una conciencia sobre la importancia del ser
humano en la produccin, por lo que diversas empresas en Estados Unidos
iniciaron estudios sobre el factor humano, su motivacin y su relacin con la
productividad. La globalizacin de la economa y las crisis econmicas en la
primera dcada del siglo XXI han producido desempleo y nuevas formas de
explotacin, estas condiciones se repitieron por ciclos y aparecieron corrientes
humano relacionistas. Los primeros estudios cientficos de las relaciones humanas
datan tambin en la dcada de 1920. Esta doctrina surgi y adquiri fuerza como
consecuencia del desarrollo de la industria, y el aumento de la tensin nerviosa de
los obreros por la produccin en serie. Ante esta situacin, los empresarios y los
estudiosos de la administracin se vieron obligados a analizar el problema desde
los puntos de vista psicolgico y sociolgico.
En este clima naci la escuela de las relaciones humanas, o humanorrelacionista,
de la que Mary Follett y Elton Mayo fueron los autores ms significativos.
(hernandez & rodriguez, 2011)
La teora de las relaciones humanas tiene sus orgenes en los siguientes hechos:
1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de
los conceptos rgidos y mecanistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En ese sentido, la
teora de las relaciones humanas se revelo como un movimiento
tpicamente estadounidense vuelto hacia la democratizacin de los
conceptos administrativos.
2. El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa, as
como de su creciente influencia intelectual y de sus primeras aplicaciones a
5

las organizaciones industriales. Las ciencias humanas demostraron lo

inadecuado de los principios de la teora clsica.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de Kurt Lewin fueron fundamentales para el humanismo en la
administracin. Elton mayo es el fundador de esta escuela. Dewey Y Lewin
tambin contribuyeron a su concepcin y la sociologa de Pareto fue
fundamental.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, realizado entre 1927 y
1932, bajo l coordinacin de Elton mayo, pusieron en jaque a los principios
postulados por la teora clsica de la administracin. (Chiavenato, 2006)
Mary Parker Follet
Fue una crtica abierta al taylorismo, pues firmaba que Taylor solo tomaba en
cuenta aspectos mecanicistas y olvidaba los temas psicosociales. Tambin sealo
que la direccin general de las empresas y cualquier puesto directivo requieren de
mas profesionalismo, en el sentido de que los ocupantes de dichos puestos
necesitan estudios especializados en direccin, y no solo basarse en la
experiencia de la persona y/o cualificaciones. (hernandez & rodriguez, 2011)
Mary Parker Follett considero que:

Lo esencial del trabajo directivo est el uso de la autoridad y en su forma

de coordinar al grupo humano.

Las organizaciones y su direccin estn en conflicto permanente.

La administracin de empresas incluye:

El lado tcnico, como habitualmente se llama: un conocimiento de

produccin (hernandez & rodriguez, 2011)

El lado persona, un conocimiento de cmo tratar a los dirigidos con bases
cientficas y psicolgicas. (follet)

El trmino conflicto la autora lo maneja con los conceptos de debate o

discusin. Un equipo de trabajo bien coordinado necesita en sus juntas de
trabajo analizar los problemas

y sus posibles soluciones. Cada solucin

6

conlleva de manera inevitable cambios o afectaciones en algunas reas, por lo

que los equipos de trabajo tienen que aprender a discutir constructivamente, y
en esto el director o jefe del grupo debe tener habilidad para conducirlos y
aprovechar la informacin que generen. Y si no se llega a un acuerdo, el
deber decidir lo que mejor convenga al proyecto de empresa. La habilidad de
coordinar exige aprender a platicar para acumular ideas, as como aprender a
discutir, lo cual significa que los partes en conflicto deben argumentar los
beneficios que sus ideas producirn a la empresa, sin agredir a los dems y sin
mezclar sentimientos o resentimientos en el debate.
El director, o jefe de grupo, debe escuchar con atencin lo que se expone y lo
que podra estar oculto para decidir sobe puntos muy analizados, a fin de
avanzar cuidando que las partes ejecuten lo acordado. Todo esto implica la
coordinacin que destaco Parker Follet. (hernandez & rodriguez, 2011)
Bsicamente, la seorita Follet enfatizaba que un hombre en su trabajo era
motivado por las mismas fuerzas que influan sobre sus tareas y diversiones
fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y coordinar los
esfuerzos del grupo. (Medina, 2005)
Teora de conflicto de Mary Parker Follet
Parker seala tres formas de resolver los problemas de la organizacin:

Predominio
Compromiso (acuerdos insanos)
Conflicto constructivo

Predominio: el jefe decide lo que fortalece el autoritarismo de la direccin. No

se realizan juntas de trabajo.

Compromiso: en la poltica, los legisladores tienen objetivos divergentes, pero

necesitan los votos de los dems para sacar adelante sus propuestas, lo que a
su vez los obliga a comprometer sus propios votos, aunque consideren que en
algunos casos apoyan propuestas inadecuadas y contrarias a sus ideologas.
De ese modo, las camarillas se apoderan de la empresa sin tomar en cuenta al
usuario o cliente, que precisamente es quien genera los ingresos de la
empresa. En las organizaciones, los departamentos se hacen concesiones
mutuas, lo cual constituye una prctica perjudicial.
Conflicto constructivo: Mary Parker considero que el conflicto constructivo es
tarea del jefe: convocar continuamente a juntas para coordinar la accin
colectiva.
Para Parker existe una diferencia entre poder y autoridad. Esta ltima es en
esencia moral: es el reconocimiento social interno, admiracin por sus
cualidades morales, sus logros y su efectividad en la empresa, mientras que el
poder es el uso exclusivo de la jerarqua y la acumulacin de influencia en
beneficio personal o de la camarilla en el poder. Segn Parker, no hay que
preguntar ante quien se responde, sino de que se responde. (hernandez &
rodriguez, 2011)
Aportaciones de Elton mayo

Western Electric. Los estudios de Hawthorne y Elton mayo

Experimentos/ investigaciones
Hallazgos significativos para la direccin de equipos de trabajo
Ventajas de la entrevista
Grupos informales e informales
Anlisis crtico de Elton mayo

Western Electric Company. Estudios previos a Elton mayo

En 1924, la academia nacional de ciencias de estados unidos hizo una

investigacin para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin del
lugar de trabajo, bajo los supuestos de la administracin cientfica.
En 1927, el consejo nacional de investigaciones inicio un experimento en la
fabricacin Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en chicago, para
evaluar la correlacin entre iluminacin y eficiencia de los operarios, medida a
travs de la produccin. (Chiavenato, 2006)
Los investigadores se dieron cuenta de que los resultados del experimento eran
afectados por variables de naturaleza psicolgica. Trataron de eliminar o
neutralizar el factor psicolgico, que en ese momento resultaba extrao e
impertinente, lo que hizo que el experimento se prolongara hasta 1932.
Los estudios de la western Electric en Hawthorne, pueblo industrial de Illinois,
estados unidos, son mundialmente conocidos y una referencia obligada para
entender la base cientfica del comportamiento humano en la empresa. En la WE
se inici la observacin, con registros rigurosos, de la relacin entre varios
elementos fisiolgicos y la efectividad del trabajo.
En la WE, antes de la incorporacin de Elton Mayo, los investigadores
establecieron en varios puntos de produccin independientemente grupos
homogneos de experimentacin y control; en los primeros aplicaron variaciones
den la iluminacin y registraron sus resultados en la produccin. Dejaron sin
iluminacin a los grupos de control a fin de saber, por comparacin, el efecto
casual.
Despus de incrementar la luz a los grupos de experimentacin en la WE se vio
que la produccin aumentaba y pronto concluyeron que la luz era determinante sin
embargo, y para su sorpresa, al revisar la produccin de los grupos de control
encontraron que tambin en estos se haba incrementado, por lo que sus
conclusiones no eran vlidas. Toda esta confusin obligo a esta empresa a
solicitar los servicios de la escuela de comercio de Harvard, institucin que

designo a Elton Mayo, F.J. Roethilisberger y W.J. Dickson para que continuaran
las investigaciones. (hernandez & rodriguez, 2011)
Primera fase del experimento de Hawthorne
En la primera etapa del experimento se encogieron dos grupos de operarios para
hacer el mismo trabajo y en idnticas condiciones: el grupo de observacin
trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tena una
intensidad constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminacin sobre el
rendimiento de los operarios.; los operarios consideraban que tenan que producir
ms cuando las luz era ms intensa y que de producir menos cuando disminua.
Se comprob la preponderacin del factor psicolgico sobre el factor fisiolgico:
las condiciones psicolgicas afectan la eficiencia de los operarios. (Chiavenato,
2006)
Segunda fase del experimento de Hawthorne
La segunda etapa del experimento empez en 1927. Se cre un grupo de
observacin: cinco mujeres jvenes montaban los interruptores mientras una sexta
operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La sala de pruebas
estaba separada del departamento por una divisin de madera. Las herramientas
de trabajo eran idnticas a las utilizadas en el departamento y constaba solo de un
plano inclinado con un contador de piezas que marcaba la produccin en una cinta
perforada. La produccin era el ndice de comparacin entre el grupo experimental
y el grupo de control.
El equipo experimental tena, igual que el equipo de control, un supervisor,
adems de un observador que permaneca en la sala, observando el trabajo y se
aseguraba del espritu de cooperacin de las empleadas. Se insista en que
trabajaran de manera normal y que estuvieran cmodas con el trabajo. La
investigacin con el grupo experimental se dividi en 12 periodos para observar la
produccin.

10

1. Este periodo duro dos semanas. Se estableci la capacidad productiva en

condiciones normales de trabajo que despus se compar con la de los
dems periodos.
2. Este periodo duro cinco semanas. Se aisl al grupo experimental en la sala
de pruebas, se mantuvieron las condiciones y el horario de trabajo
normales y se midi el ritmo de produccin. Sirvi para verificar el efecto del
cambio del lugar del trabajo.
3. En este perodo se modific el sistema de pago. En el grupo control haba
un pago por tareas del grupo. Los grupos eran numerosos; las variaciones
en la produccin de cada una de ellas se diluan en la produccin y ni se
reflejaban en el salario individual. El pago para el grupo experimental se
hizo aparte y, como este era muy pequeo, los esfuerzos individuales
repercutan directamente en el salario. Este periodo duro ocho semanas. Se
observ un aumento en la produccin.
4. Este periodo marca el inicio a la introduccin de variaciones en el trabajo:
un intervalo de cinco minutos de descanso en el periodo de la tarde. De
nuevo se observ un aumento en la produccin.
5. En este periodo los intervalos de descanso aumentaron a diez minutos
cada uno, observndose nuevamente un aumento en la produccin.
6. Este periodo se introdujeron tres periodos de cinco minutos en una maana
y tres en la tarde. La produccin no aumento y las empleadas se quejaron
de que se interrumpan el ritmo de trabajo.
7. En este periodo se regres a dos intervalos de diez minutos, en cada
periodo y se servan un ligero refrigerio. Nuevamente aumento la
produccin.
8. En este periodo se mantuvieron las condiciones del periodo anterior, pero
adems el grupo experimental trabajo solo hasta las 16:30 y no hasta las 17
horas, como lo haca el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la
produccin.
9. En este periodo el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17 horas,
como el en 7 periodo. La produccin aumento bastante.
10. En este periodo se estableci la semana de cinco das con el sbado libre.
La produccin diaria del grupo experimental contino subiendo.
11. En este periodo se volvi a las condiciones del 3er. Periodo, retirando todos
los beneficios antes otorgados, con el consentimiento de las empleadas.
11

este periodo, ultimo y decisivo, duro 12 semanas. Inesperadamente, la

produccin lleg a un ndice jams alcanzado anteriormente. (Chiavenato,
2006)
Las condiciones fsicas de trabajo fueron las mismas en los periodos 7, 10 y 12. A
pesar de todo, la produccin aumento continuamente de uno a otro periodo. En el
periodo 11, un ao despus del inicio del experimento, los investigadores notaron
que los resultados eran extraos. Haba un factor psicolgico que ya haban visto
en el experimento anterior sobre la iluminacin el experimento de montaje en la
sala de interruptores trajo las siguientes conclusiones:
a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era
divertido y la supervisin no era estricta y permitan trabajar con libertad y
menor ansiedad.
b. Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita la
conversacin, lo que aumentaba como orientador.
c. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacan
amistad entre ellas y se convertan en un equipo.
d. El grupo desarrollo objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de
produccin, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente. (Chiavenato,
2006)
Lo primero que hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue reconocer que
estaban ante un fenmeno administrativo importante. (hernandez & rodriguez,
2011) A partir de su entrada, se realizaron tres experimentos fundamentales para
la administracin estos son:

Tercera fase del experimento Hawthorne

Preocupados por la diferencia entre las actitudes del grupo experimental y del
grupo control, los investigadores se aportaron del objetivo inicial de verificar las
condiciones fsicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones
12

humanas en el trabajo. Observaron que, en el grupo de control, las empleadas

consideraban humillante la supervisin vigilante y controladora. A pesar de su
poltica abierta hacia el personal, la empresa saba poco o nada sobre los factores
determinantes de las actitudes de las operarias en relacin con la supervisin, a
los equipos de trabajo y a la propia organizacin.
As, en 1928, inicio el programa de entrevistas con los empleados para conocer
sus actividades y sentimientos, or sus opiniones respecto al trabajo y al trato que
reciban, as como para or sugerencias respecto al trato de los supervisores. El
programa fue bien recibido por las operarios y por los superiores y los resultados
fueron alentadores. En funcin de estos se cre la divisin de investigaciones
industriales para ampliar el programa de entrevista y entrevistar anualmente a
todos los empleados para una empresa de 40000 empleados el plan resultaba
ambicioso. Entre 1928 y 1930 se entrevistaron 21126 empleados
Cuarta fase:
Se escogi un grupo experimental para trabajar en una sala especial con
condiciones de trabajo idnticas alas del departamento. Un observador estaba
adentro de la sala y afuera de ella un entrevistador hablaba con el grupo. Ese
experimento tena por objeto analizar la organizacin informal de los operarios.
El sistema de pago estaba basada en la produccin del grupo haba un salario por
hora con base en factores y un salario mnimo en el caso de interrupcin de la
produccin los salarios podan ser mayores si la produccin total aumentaba. El
observador una vez familiarizado con el grupo experimental pudo constar que
dentro de la sala los operarios usaban varias artimaas.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
El experimento de Hawthorne proporciono un esbozo de los principios bsicos de
la escuela de relaciones humanas sus conclusiones son las siguientes:
A El nivel de produccin es resultado de la integracin social:

13

El nivel de produccin no est determinada por la capacidad fsica o

fisiolgica del empleado (como afirmaba la teora clsica) si no por normas
sociales y expectativas grupales la capacidad social del trabajador es la
que determina su nivel de competencia.
B Comportamiento social de los empleados:
El comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo los
trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos sino
como miembros de grupos.
C Recompensas y sanciones sociales:
El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y
patrones sociales los operarios que producen ms o menos de lo que
establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la
consideracin de sus colegas.
D Grupos informales:
Mientras los clsicos que se preocupaban por los aspectos formales de la
organizacin (como autoridad, responsabilidad especializacin, estudios de
tiempo y movimientos, etc.)
E Relaciones humanas:
En el lugar de trabajo las personas participan en grupos sociales existentes
dentro de la organizacin y se mantienen en una constante interaccin
social. Para explicar el comportamiento humano en las organizaciones la
teora de las relaciones humanas estudio esa interaccin social las
relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de
los contactos entre personas y grupos.
Cada persona posee una personalidad propia y diferenciada que influye el
comportamiento y en las actitudes de las otras personas con las que entran
en contacto y por otro lado tambin es influenciada por otras personas.
F Importancia del contenido del cargo:
La especializacin no es la manera ms eficiente de divisin del trabajo
mayo y sus colaboradores encontraron que la especializacin propuesta por
la teora clsica no produce una organizacin ms eficiente.
G nfasis en los aspectos emocionales:

14

En la teora de las relaciones humanas los aspectos emocionales no

planeados e irracionales del comportamiento humano merecen una
atencin especial a eso se debe el nombre de socilogos de la
administracin que se les da a los autores humanistas. (hernandez &
rodriguez, 2011)

Primer experimento: importacin de la participacin humana.

Segundo experimento: importacin de la comunicacin.
Tercer experimento: efectos sociales y los grupos informales.

Primer experimento: importacin de la participacin humana.

Al observar los resultados de la investigacin sobre iluminacin, Mayo opino que
estaban ante un fenmeno de carcter psicolgico que obligaba a interrogar a los
trabajadores para conocer sus opiniones sobre la causa. La respuesta de los
obreros fue que al ser seleccionados, se les invito a colaborar con el experimento
e incluso se sustituy a algunos capataces por otros supervisores con estilos de
mando menos agresivos, pues antes se utilizaban el temor y la amenaza continua
para corregir la conducta.
Elton mayo observo que la falla en el experimento estaba en la convocatoria y el
conocimiento que tenan los obreros de ser observados, por lo cual llego a la
conclusin de que el sentimiento de participacin y el tomarlos en cuenta fueron
las causas principales del incremento de la productividad.
Con base en este primer experimento decidieron entrevistar a todo el personal, a
fin de conocer su opinin sobre el sistema y estilo de autoridad de los
administradores de equipo de trabajo. (hernandez & rodriguez, 2011)
Segundo experimento: importancia de la comunicacin
Mayo y sus colaboradores, al darse cuenta de que el factor humano en la WE no
estaba integrado a la empresa ni a sus objetivos, necesitaba generar informacin
con base cientfica sobre lo que opinaba el personal de lnea acerca de la empresa
y los supervisores, por lo que comenz una investigacin por medio de entrevistas

15

a casi 22000 operarios. En un inicio, la empresa elaboro

un cuestionario de

opcin mltiple, sin embargo, al aplicar las pruebas piloto, se descubri que ese
tipo de cuestionario cerrado no era til para los fines que se pretendan porque las
preguntas y las respuestas podran estar segadas y llevar tendencias de la
mentalidad de los investigadores y de la propia empresa, por lo que se cambi el
sistema a entrevista abierta y se eliminaron las repuestas. Se hizo una entrevista
de preguntas abiertas de este modo, se dej en libertad a los trabajadores para
que se explayaran, tanto como quisieran, sobre preguntas clave de asuntos
medulares de la comunicacin.
Tercer experimento efectos sociales y los grupos informales:
Fue Lloyd Warner uno de los colaboradores de mayo quien indico que las
actitudes no estn aisladas y que por lo mismo no se debe estudiar el nimo de
los obreros por separado pues ellos no son tan solo individuos si no colectividades
con reglas propias de relaciones mutuas
Grupos formales e informales:
Mayo observo que los obreros despreciaban a los que transgredan las pautas
establecidas ya sea que trabajaran de ms o de menos
Y a los apegados a la autoridad y sus reglas concluyo que el nivel de
productividad y el comportamiento individual dependan de los grupos informales
los cuales moldean la cultura en la empresa
Grupo formal: est constituido por jerarquas de autoridad y funciones de cualquier
organizacin sin importar el tamao el sindicato y sus jerarquas pertenecen al
grupo formal
Grupo informal: es el producto de la relacin social de las empresas (organizacin)
con el tiempo surgen sublderes valores compartidos reglas del comportamiento y
tradiciones
Clasificacin de los tipos de liderazgo:

16

Liderazgo autoritario:
Los estilos autoritarios de mando son aquellos en que el jefe o cualquier
supervisor imponen sus puntos de vista sin tomar en cuenta las opiniones de sus
colaboradores
Liderazgo democrtico:
Estilo de direccin que permite la participacin de los colaboradores en el anlisis
de los problemas y principales decisiones del equipo de trabajo
Dejar hacer dejar pasar (laissez faire) estilo de direccin es aquel en el que el jefe
gerente o presidente de una empresa permite que sus colaboradores hagan las
cosas conforme a sus tcnicas y formas siempre y cuando cumpla con los
resultados
El cambio organizacional:
Las organizaciones requieren de cambios peridicos en razn del avance tcnico
formas innovadoras de comercializacin y organizacin del trabajo
A) Descongelamiento
B) Cambio de visin
C) Re congelamiento
Descongelamiento: es la etapa de sensibilacion del personal sobre las
necesidades de cambios debido al adelanto tecnolgico
Cambio de visin:
Es educar capacitar y adiestrar al personal en las nuevas formas y
procedimientos de trabajo con los niveles de ejecucin requeridos
Re congelamiento:
Es generar los nuevos hbitos de comportamiento as como la aplicacin y
el aprendizaje de las nuevas habilidades
Escuela del comportamiento:
La escuela del comportamiento surgi de los esfuerzos de lderes tales
como Gantt y munsterberg su razonamiento era quedado

17

que el

administrador logra que se hagan las cosas a travs de personas la escuela

incorpora la mayora de las ciencias sociales incluyendo la psicologa
sociologa y la psicologa social y antropologa
Hugo munsterberg:
Como los lderes que eran en los primeros estudios en psicologa industrial
que se efectuaron en Harvard las obras de munsterberg eran vidamente
devoradas
Henry l. Gantt: Gantt fue contemporneo y protegido te Taylor y es
difcilmente clasificarlo en una sola escuela sus conceptos de organizacin
y su plan de bonificaciones

lo podran ubicar fcilmente

con los

tradicionalista sin embargo en todo su trabajo Gantt demostr un inters

casi emotivo por el trabajador.

Elton mayo:
Elton mayo es mejor conocido como el padre de los experimentos de Hawthorne y
como un firme abogado de la escuela del comportamiento fue el quien trabajando
en el departamento de investigaciones industriales de Harvard dirigi el equipo
que efectu el estudio en la planta western electric en Hawthorne para evaluar
las actitudes y

reacciones psicolgicas de los empleados en situaciones de

trabajo.
Mayo se dio cuenta de que los entrevistadores deban ser ajenos a la empresa, de
forma que no estuvieran contaminados por los ambientes polticos, chismes y
resentimientos internos. Para aplicar la entrevista Mayo preparo a los
entrevistadores para que aprendieran a escuchar y formul un pequeo manual
con las guas generales de dicha tarea. (hernandez & rodriguez, 2011)
Hallazgos significativos para la direccin de equipos de trabajo
Al concluir la investigacin se comprob que los empleados abrigaban profundos
rencores contra la organizacin, pero gracias a la entrevista profesional a cargo de
18

personas expertas y a ajenas a la empresa, estos resentimientos afloraron e virtud

del efecto catrtico que produjo la entrevista, cuyas consecuencias teraputicas
fueron que las personas se sentan mejor para trabajar en la empresa y con sus
supervisores por el simple hecho de haber sido escuchadas. (hernandez &
rodriguez, 2011)
Conclusiones del segundo experimento
1. Los sentimientos, estados de nimo y factores subsecuentes ejercen una
influencia decisiva sobre la productividad.
2. Los obreros no est en condiciones de detectar las causas de su
descontento y, por tanto, durante la entrevista es necesario ayudarles a
determinaras porque muchas de estas causas se deben a las particulares
de su carcter, a las relaciones con su familia y a otras circunstancias.
3. Se descubri que la entrevista serva de terapia porque la gente se
desahoga al hablar de su problema y lograba una descarga emocional
que calmaba sus tensiones emocionales.
4. El experimento demostr que junto a los sentimientos personales existen
actitudes grupales. (hernandez & rodriguez, 2011)
Enfoque del comportamiento en la administracin.
Teora del Comportamiento en la Administracin.
La teora del comportamiento de la administracin signific un nuevo enfoque de la
teora administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono
de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora
clsica, teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin
de posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas,
pero dentro del contexto organizacional.
La teora del comportamiento en la administracin no debe confundirse con la
escuela del comportamiento, que se desarroll en la psicologa a partir de los
trabajos de Watson. Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento
humano, el conductismo que Watson fund trajo a la psicologa una metodologa

19

objetiva y cientfica basada en la comprobacin experimental, en oposicin al

subjetivismo de la poca, centrado en el individuo, que estudiaba su
comportamiento (aprendizaje, estmulo y reacciones a las respuestas, hbitos,
etc.) de manera concreta y observado en el laboratorio, y no a travs de conceptos
subjetivos y tericos (como sensacin, percepcin, emocin, atencin, etc.). Con
la teora de las relaciones humanas y los trabajos de Kurt Lewin, la psicologa
individual se orient posteriormente hacia la denominada psicologa social, que
evolucion hacia la psicologa organizacional, centrada ms en el comportamiento
organizacional, que en el comportamiento humano propiamente dicho o en el
comportamiento de pequeos grupos sociales, aunque stos no se dejaron a un
lado. La psicologa organizacional es la que ms influye en esta teora
administrativa, eminentemente democrtica y humanstica. La teora del
comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert
Alexander Simn, curiosamente ganador del premio Nbel de Economa en 1978.
Chester Barnard, Douglas McCgregor, Rensis Likertt y Chris Argyris son autores
importantsimos en el desarrollo de esta teora. En el Campo de la Motivacin
humana se destacan Abraham Maslow, Frederic Herzberg y David McClelland.
Orgenes de la teora del comportamiento
Los origines de la teora del comportamiento en la administracin son los
siguientes:

La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la

teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa la teora del
comportamiento.

La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones

humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Esta teora
rechaza las concepciones ingenuas y romnticas de la teora de ls relaciones
humanas.

La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos

autores la consideran como la anttesis de la teora de la organizacin formal,
20

de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad

formal y de la posicin rgida y mecanicista de los autores clsicos.

La teora del comportamiento incorpora la sociologa de la burocracia y ampli

el campo de la teora administrativa. Esta teora tambin crtica a la teora de
la burocracia, principalmente en lo que se refiere al modelo de mquina, que
aquella adopta para la organizacin.

En 1947 se publica el libro El comportamiento administrativo, por Herbert A.

Simn, este libro constituye un ataque indiscriminado a los principios de la
teora clsica y a la aceptacin de las principales ideas de la teora de las
relaciones humanas.

Motivacin humana.
Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se
fundamenta en la conducta individual de las personas. Para explicar cmo se
comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En
consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento
en la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora
administrativa recibi una voluminosa contribucin. Con la teora de las relaciones
humanas verificamos que el hombre es considerado un animal complejo dotado de
necesidades

complejas

diferenciales

que

orientan

dinamizan

el

comportamiento humano dirigido a ciertos objetivos personales. Cuando se

satisface una necesidad, surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin,
desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los tericos de la teora del
comportamiento

constataron

que

el

administrador

necesita

conocer

las

necesidades humanas para comprender mejor el comportamiento del hombre y

utilizar la motivacin como un poderoso medio para mejor la calidad de vida dentro
de las organizaciones.
Abraham Maslow
Jerarquizacin de las necesidades, de Maslow.

21

Maslow establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio

cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento.
Necesidades bsicas:
1. Fisiolgicas: surgen de la naturaleza fsica; como la necesidad de alimentos,
de vestir, reposo, abrigo, dormir, reproducirse, etc.
2. Seguridad: es la necesidad de proteccin contra el peligro o privacin.
3. Sociales: son las necesidades de cario, afecto, de sentirse en grupo, etc.
4. Estimacin: es la necesidad de sentir respeto y la confianza del grupo, el
deseo de fuerza, logro, reputacin, reconocimiento, etc.
Necesidad de crecimiento:
1.- Relacin personal: es el deseo de todo ser humano de realizarse a
travs del desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad
nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y as sucesivamente.
(Idalberto, 1999)
JERARQUIZACION DE LAS NECESIDADES SEGN MASLOW

22

Frederick Herzberg
Frederick Herzberg. Una de las figuras ms destacadas de la psicologa industrial
y organizacional y padre de las mundialmente conocidas teoras de los dos
factores de la motivacin y del enriquecimiento del trabajo.
Naci el 18 de abril de 1923 en Lynn, Massachusetts, hijo de Gertrude Irving y de
Lewis Herzberg, un humilde matrimonio de inmigrantes lituanos. Falleci en Salt
Lake City, Estados Unidos en el 2000 a la edad de 76 aos.
La escuela o teora del Neo humano relacionista o tambin llamado teora del
comportamiento humano, se considera una continuacin de la teora de las
relaciones humanas, a la cual critica junto con la burocracia, porque considero que
nunca trato al factor humano en forma individual.
23

Esta teora analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual

basndose en que la motivacin mejora la productividad de la empresa.
El enfoque de esta escuela consiste bsicamente en considerar a las relaciones
en el mbito organizacional como el factor relevante para administrar las
organizaciones con eficiencia y productividad adecuada.
Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral; es
importante

conocer

las

causas

que

originan

la

conducta

humana.

El

comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido,

mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos
elementos a fin de que su organizacin funcione adecuadamente y los miembros
de sta se sientan ms satisfechos y logren su realizacin en tanto se controlen
las otras variables de la produccin.
Visto as, las caractersticas principales de las nuevas relaciones humanas se
pueden reducir a las siguientes:

Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.

Desarrolla tcnicas ms sofisticadas para el control de las relaciones

humanas.
Busca aumentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la

fuerza de trabajo.
Una de las principales teoras es la administracin por objetivos.
Busca la participacin del trabajador como en la teora Y.
Surge la teora Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la

empresa.
Ventajas de esta teora
Reconoce un mrito y eso ayuda al trabajador a sentirse importante,
La comunicacin es lo que predomina al analizar el comportamiento grupal,
a las personas no les debe importar los problemas que el otro tenga en el

24

momento laboral. Eso no se externa como comunicar, se refiere al dialogo y

la colaboracin del trabajo en equipo.

Visualiza la diversidad de gente, por lo que no puedes tratar igual a todos.
Hacer sentir al trabajador capas no intil, que sienta que en verdad aporta

algo y no slo es un utensilio.

Necesidades de esta teora
Fisiolgicas; tener comida, agua y oxgeno.
Seguridad; sentirse a salvo de daos.
Estima social; saber que las personas que quieres te aprecian.
Autoestima; sentirse bien consigo mismo.
Autorrealizacin; esforzarse por el propio desarrollo.

(The Organization Development Institute International, 2009)

Douglas McGregor
Es claramente pretencioso sugerir cualquier similitud directa entre los adelantos de
las ciencias fsicas conducentes al dominio de la energa atmica y los avances
potenciales en las ciencias sociales. En menor grado, y en una forma ms
tentativa, nos hallamos en una posicin de las ciencias sociales que hoy igual a
las de las ciencias fsicas respecto a la energa atmica en los treintas.
No podemos decir a la administracin industrial como aplicar este conocimiento
nuevo en formas sencillas y econmicas para descubrir cmo aplicar este
conocimiento creciente a la organizacin del esfuerzo humano en la industria.
Tarea de administracin: punto de vista tradicional
El concepto tradicional de la tarea de la administracin para someter la energa
humana a las necesidades organizativas, puede exponerse ampliamente en
trminos de tres proposiciones:

25

1 La administracin es la responsable de la organizacin de los elementos de

una empresa productiva: dinero, materiales, equipo, personas, en inters de
los fines econmicos.
2 Respecto a las personas, es un proceso de encaminar sus esfuerzos,
motivndolas, controlando sus acciones, modificando su conducta para
ajustarla a las necesidades de la organizacin.
3 Sin esta intervencin activa de la administracin, las personas serian
pasivas, incluso renuentes a las necesidades organizativas.
Detrs de esta teora tradicional se encuentran varias creencias adicionales,
menos explcitas, pero muy extendidas:
4 El hombre medio es indolente por naturaleza, trabaja lo menos posible.
5 Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.
6 Es intrnsecamente egocntrico, indiferente a las necesidades
organizativas.
7 Por naturaleza, es reacio al cambio,
8 Es crdulo, no muy vivo, la presa fcil del charlatn y del demagogo.
El lado humano de la empresa econmica de hoy en da est conformado segn
las preposiciones y creencias como estas. Las estructuras de organizacin, las
polticas administrativas, las prcticas y los programas tradicionales, reflejan estas
hiptesis.
Enfoque duro o suave?
En un extremo, la administracin puede ser dura o fuerte. Los mtodos para dirigir
la conducta implican coercin y amenaza, supervisin estrecha, controles rgidos
sobre la conducta. Los mtodos para encaminar la conducta envuelven el ser
tolerante, satisfacer las necesidades de las personas, lograr la armona. Entonces
ellas sern tratables, aceptaran la direccin. Este enfoque es especialmente
durante los tiempos de contratacin plena de trabajadores.
Es el determinante de nuestro progreso econmico, del empleo de nuestro
personal educado, el aglutinador de nuestros recursos, la fuerza de nuestra
defensa nacional, y la modeladora de nuestra sociedad.

26

Tomando un ejemplo del pasado, podemos resolver un problema actual o evitar

una catstrofe futura. Las imgenes del administrador en 1990 eran bastante
claras. Era el amo de su propio destino y mandaba con la rigidez de un capitn de
barco. Las rdenes eran para ser obedecidas, no dudadas y dichas rdenes
provenan nicamente del patrn.
La mano de obra era generalmente un recurso abundante y se le trataba como tal.
Muy pocos pensamientos eran destinados a tratar de mejorar el nivel de vida del
obrero, mucho menos el ambiente inmediato de trabajo. En su lugar, la
administracin vea a la mano de obra como un factor de produccin del cual
haba de extraer la mxima productividad sin gran consideracin por el hombre en
s.
Fue esta la atmosfera en la que naci la administracin cientfica y este el
ambiente que fue alimentado por sus seguidores. En algunos de los casos, los
conceptos estaban ms adelantados que la practica en veinte o ms aos; en
algunos otros casos, el retardo era considerado menos.
Personal y relaciones humanas
Cerca de cuatro o cinco aos despus que Frederick W. Taylor publico sus
primeros administrativos que pedan la seleccin y empleo cientfico de los
trabajadores, los departamentos de personal (o departamentos de empleo, como
se les conoca entonces) comenzaron aparecer con el propsito exterior de la
cuidadosa seleccin y empleo de los trabajadores. El tener un departamento de
empleo, era un smbolo de prestigio en esa poca y aun las empresas que eran
demasiado pequeas para poder pagarlo, tenan un gerente de empleo.
Estos primeros departamentos o gerentes hacan poco ms que ayudar a hacer
transferencias

entre

departamentos

ayudar

comenzar

actividades

recreacionales y otras diversiones a la hora del almuerzo. La depresin de los

treinta, sin embargo, sirvi para detener momentneamente su progreso.

27

Al hacerse necesarias las reducciones de costos, estos departamentos de

personal compartieron su carga en la reduccin. Adems frecuentemente mal
concebidos y pobremente organizados, estos departamentos de personal
generalmente tenan una falta de profundidad de conceptos o practica en respecto
a la seleccin y entrenamiento de los empleados.
Adems de sus problemas econmicos, la administracin, a mediados de la
dcada de 1930, los negocios fueron hechos responsables por muchas personas
de la quiebra economa del sistema. La comunicacin obrero-patronal era
inexistente o muy pobre.
Cogiendo pajillas comenzaron a probar el enfoque de las relaciones humanas. De
hecho, cualquier superchera que funcionara hubiera sido aceptada. Pero lo que
empez como superchera resulto ser muy profundo. Los filsofos administrativos
tenan razn las relaciones humanas se establecieron firmemente como una
filosofa en el desarrollo de la administracin. Y al hacerse ms comprensible y
apreciada, los efectos fueron favorables a la salud general de la industria,
causando as ms inters y estudio. Los programas de las universidades
comenzaron a reflejar esta nueva filosofa de las relaciones humanas en curso. La
industria, sin embargo, encontr que las relaciones humanas podan no ser
necesarias en un rea y no aplicadas en otra. Para ser efectivas tenan que estar
presentes en toda la organizacin, particularmente a niveles de capataces.
La filosofa de las relaciones personales-humanas que se desarroll en las
dcadas de los aos veinte y treinta, guio rpidamente a la administracin a la
captacin de su obligacin total. Sin embargo, la presin de la produccin y la
buena supervisin al principio de la dcada del cuarenta la que acelero el paso del
entrenamiento de supervisores. Programas de adiestramiento dentro de industria,
adiestramiento en relaciones de trabajo, adiestramiento en instrucciones de
trabajo y adestramiento en mtodos de trabajo surgieron prcticamente en todas
las fbricas de produccin en material blico.

28

Firmemente establecida en la industria en el presente, ningn administrador

considerara un sistema de supervisin que no incorpora los ideales y conceptos
de unas solidad relaciones humanas.
Nuevos enfoque administrativos
Al principio de la dcada de 1930, fueron introducidos dos nuevos enfoques a la
organizacin y practica administrativa llamados administracin de abajo hacia
arriba y administracin mltiple.
Eficiencia
Tambin tuvo un gran impacto sobre la eficiencia de personas y fbricas en las
dcadas de los aos veinte y treinta. Impulsando por la experiencia de las
aplicaciones

administrativas,

el

inters

en

la

conservacin

eficiencia

administrativa causo que una gran parte del Primer Congreso Nacional de la
Administracin que se efectu en Chicago en marzo de 1930, fuera dedicado a la
discusin y anlisis de estos factores. La minimizacin de costos era comn y
orgullosamente declarada. Era frecuente que las empresas informaran ventas
disminuyen-Utilidades aumentan. Esta difusin de la nueva administracin se
estableci en la dcada de los treinta y fue en gran parte el factor causal de la
enorme productividad durante la poca de la guerra. La llama de eliminar
cientficamente los desperdicios ha continuado brillando desde entonces.
Bienestar de los empleados
Por primera vez comenzaron a sentir y comprender sus necesidades y empezaron
a contratar doctores y enfermeras para que atendieran los problemas de salud de
sus empleados. Ms bien se llev a cabo gradualmente a travs de una dcada o
ms antes de la Segunda Guerra Mundial.
En 1930, Henry Ford apoyo la tesis de Sheldon, Gantt y otros al decir que la
abolicin de la pobreza era el nico objetivo de los negocios que valan la pena.
En unin con estos vieron as mismo las novedosas ideas sobre seguridad del
trabajo. Lderes tales como W. M Leiserson preguntaban en 1931, Por qu la
29

mano de obra se le ha de pagar por hora o por pieza cuando el sueldo del
administrador no fluctuaba de acuerdo con el clima, o las estaciones, o la
produccin, o la introduccin de maquinaria para ahorrar costos de mano de obra?
En 1930 y 1950 trataron de introducir la poltica de salarios garantizados,
reconociendo la obligacin moral para con sus empleados.
Salarios
Los salarios tenan su lugar prominente en las noticias. Antes de la poca de
Taylor, la administracin haba considerado que las largas horas de trabajo y los
bajos salarios eran requisito fundamental de los bajos costos de produccin. En
las dos dcadas posteriores a esta duda, el principio establecido fue
prcticamente en trminos opuestos: el camino a la alta produccin y el bajo costo
unitario era a travs de cortas horas de trabajo y salarios altos. El compuesto de
las influencias ambientales externas e internas unidas a la actitud psicolgica del
trabajador tena un efecto directo y pronunciado sobre la cantidad y calidad de su
trabajo.
Toma de decisiones
El proceso administrativo de la toma de decisiones ha experimentado tambin
cambios a travs del tiempo. Taylor reconoci lo anterior y predico el anlisis
cientfico en lugar de la intuicin, suerte o experiencias anteriores. Gradualmente,
a travs de los aos los administradores se han confiado al enfoque cientfico ms
que al intuitivo en la resolucin de problemas, como lo hizo Taylor.
El desarrollo de la computadora, por supuesto, ha tenido una gran influencia para
cambiar el enfoque administrativo para la toma de decisiones en cuanto a que ha
hecho posible que el administrador tenga disponible enormes cantidades de
informacin sobre las operaciones tanto internas como externas de la empresa. Al
estudiante de la historia de la administracin, la importancia del uso de modelos y
otras tcnicas cuantitativas es el reconocimiento del impacto que estos nuevos
enfoques han tenido en el proceso administrativo.

30

Responsabilidad social
Por aos los filsofos administrativos han llamado la atencin de los
administradores sobre su responsabilidad total. Enfatizaban indicando la presencia
de un deber moral. Como representantes de los accionistas, los administradores
tenan una responsabilidad primordial hacia los empleados, los clientes y la
comunidad, en unin a la bien reconocida responsabilidad para con los dueos.
Para 1951 este punto de vista estaba ya firmemente establecido y Frank Abrams
en un artculo de la revista Havar Business Review, 5 de mayo de ese ao,
enuncio la nueva filosofa al sealar que la tarea del administrador era conducir los
asuntos de la empresa de tal manera que mantuviera un balance equitativo entre
los derechos de los diferentes grupos interesados.
A mediados de la dcada de los sesenta y a principio de la dcada de los setenta
hemos reconocido nuevos cambios en la filosofa que reflejan que la
administracin asume gradualmente sus obligaciones sociales y morales de buen
ciudadano corporativo. Por ejemplo, cuando la administracin asume su
responsabilidad social cooperando con el gobierno federal al retener algunos
bienes para algunos pases si dichos bienes hicieran peligrar la seguridad
nacional.
El administrador contemporneo
El administrador contemporneo reconoce sus mltiples obligaciones debido a su
puesto peculiar de supervisor de vastos recursos. Los administradores actuales
deben ejercer toda la sabidura de Salomn en la distribucin de los recursos
escasos con relativa equidad entre muchas demandas de la industria. El
administrador contemporneo es un producto de los conceptos primordiales de los
filsofos administrativos. Basndose en todas las escuelas del pensamiento
administrativo, el administrador actual es eclctico en sus prcticas.
Imbuido con la idea de la investigacin, el administrador moderno posee una
mente abierta en prcticamente todas las esferas y est listo para promover

31

cambios si su ciencia le demuestra que es ms efectivo. La investigacin tanto

pura como aplicada, se est llevando a cabo en el rea de la administracin con
aplicaciones virtualmente en todos los campos de la empresa humana.
Los conceptos de la administracin han cambiado en la actualidad del nivel de
jefes de pandillas a un concepto de sistemas debido a que las crecientes
complejidades de nuestra sociedad han cambiado a la administracin de una tarea
relativamente fcil a unas que desarrolla sistemas de informacin y que organiza
dichos sistemas en patrones administrativos. El administrador contemporneo a
pesar de su eclecticismo y comprensin no entiende realmente su profesin en
desarrollo.
De hecho es de dudarse que en el presente un solo individuo posea todas las
respuestas como y tampoco el pensamiento administrativo, a pesar de su
evolucin y continuo desarrollo, ha encontrado todas las respuestas. Por tanto, el
administrador contemporneo debe convertirse en un estudiante de la historia y en
un terico administrativo que trata con generalidades ambientales en contraste
con el dueo-administrador que tena que tratar con hechos raros y especficos
alrededor de casos particulares.
El administrador puede administrar el siempre creciente complejo sistema de
informacin del tipo de las empresas conglomeradas actuales. Y sabemos que el
mantenimiento de esta perspectiva apropiada puede lograrse no viendo cada
situacin de Novo, sino analizndola a la luz de teoras ya desarrolladas y
probadas. El valor de la historia de la administracin yace entonces en poner los
problemas actuales en su perspectiva adecuada y proveer puntos de partida
avanzado para la toma de decisiones administrativas.
Strauss G. y Sayless
Strauss y Sayless retomaron los postulados tericos de Mc Gregor y construyeron
la teora Z del comportamiento humano. Mediante estas aportaciones muchas
organizaciones

han

comprendido

32

los

siguientes

factores:

la

gente

le

gusta

sentirse

importante.

La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.

La gente quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien
hecha, reconocindoselo.
De acuerdo con estos postulados tericos muchas organizaciones exitosas han
emprendido prcticas administrativas en donde se reconoce el trabajo bien
realizado de manera monetaria y no monetaria, establecen programas de
incentivos que coadyuven a mejorar la calidad de vida laboral a travs de hacer
sentir al personal coma parte importante en el logro de los objetivos
organizacionales. Por ejemplo, algunas empresas saben la importancia que tiene
para los empleados conocer, entender y actuar conforme a la misin y visin
planteada de manera estratgica. Tambin se preocupan por establecer acciones
administrativas encaminadas hacia tomar en cuenta a la fuerza laboral en la toma
de decisiones, por ejemplo, algunas empresas reconocen la importancia que tiene
las sugerencias de los empleados en cuanto a decisiones de lanzar nuevos
productos y servicios al mercado, solucin de problemas y mejoras en los
procesos.
Rensis Likert
Permite a los directivos entender que cada organizacin es diferente,
por lo tanto, es importante que los directivos analicen el tipo de organizacin para
poder

determinar

el

tipo

de

direccin

que

se

debe

utilizar.

Este autor aporta los cuatro sistemas de administracin, pero considera que antes
de determinar cul es el adecuado, se debe de indagar sobre las siguientes
variables con el fin de hacer un diagnstico que lleve a reconocer el sistema
administrativo ms adecuado a la naturaleza de la organizacin. Estas variables
son:

33

El proceso decisorio.
La comunicacin.
Las relaciones interpersonales.
Las recompensas y castigos.

De acuerdo al diagnstico efectuado se est en posibilidades de decir cul de los

siguientes sistemas sera ms adecuado a la naturaleza organizacional.
Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Es
conveniente cuando las decisiones son tomadas por la alta. La comunicacin no
existe en este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta
direccin toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est
en la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes;
la comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones
interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se presta ms atencin a
los

castigos

solamente.

Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio:

participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da
frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de
recompensas:

se

utilizan

ms

recompensas

que

castigos.

Participativo: es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega

responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos
los sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del
proceso se basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo
en cosas muy necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es
ms, este sistema se basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar
en base a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base
34

a esto determinar qu sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una

misma organizacin pueden adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional
de que se trate. A su vez, es importante saber que clima organizacional seria el
adecuado a la naturaleza de la organizacin y con ello emprender acciones
administrativas adecuadas al sistema administrativo que se desee.
Chris Argyris
Ha enfatizado la importancia que tiene dentro de las instituciones llevar a cabo el
Aprendizaje Organizacional, lo que permitir que la organizacin se vuelva
inteligente. Para lograr dicha situacin Argyris pone nfasis en instrumentar un
programa de capacitacin as que permita a las personas tener conocimientos,
habilidades y valores que los ayuden a trabajar en equipo y con ello desarrollar
grupos maduros que sean capaces de autodirigirse al aprender a desempearse
de manera ptima. Para ello ha formulado una estrategia de concientizacin de los
hechos o situaciones la cual consiste en argumentar, preguntar y reflexionar.
Argyris recalca mucho la importancia que tiene en el individuo su experiencia ya
que sta guiar las acciones emprendidas por la persona, es decir, Argyris
reconoce que las acciones de las personas son producto de las percepciones, por
ello, advierte sobre la heterogeneidad de los factores involucrados en las acciones
de las personas.

Este autor advierte: Cualquier empresa que aspire a tener xito en el difcil
entorno empresarial actual deber resolver primero un dilema bsico: cada vez
ms, el xito en el mercado depende del aprendizaje, aunque la mayora de las
personas no saben aprender.

Tambin comenta lo siguiente: Un equipo debe vivir y respirar el corto plazo,

planificar el largo plazo, pero actuar para el presente. Es as como se llegar a
ser un grupo que ha pasado de la inmadurez a la madurez. A continuacin las
etapas que vive un grupo que pasa de la inmadurez a la madurez:

35

Formacin: Es la ms difcil ya que es donde se comienza a conocer e interactuar

Tormenta: surgen preguntas tales como por qu estoy aqu y qu hago aqu?, en
esta etapa el grupo necesita de mucho apoyo y seguimiento para que as pueda
dar el siguiente paso. El problema de muchas organizaciones es que sus grupos
se

quedan

en

esta

etapa.

Normativa: Se comienza a consensar las decisiones y se marcha hacia el logro de

los

objetivos.

ptima. El grupo ha alcanzado la madurez y es capaz de trabajar de manera

autnoma

logrando

la

autodireccin.

El continuo madurez-inmadurez propuesto por este autor tambin da luces sobre

las necesidades humanas. El concepto se centra en el desarrollo personal y
natural de la gente para explicar las necesidades. Para Argyris, a medida que la
gente

progresa

de

la

inmadurez

la

madurez

cambia:

De un estado de pasividad como infante, a un estado de creciente actividad como

adulto.
De un estado de dependencia de los dems como infante, a un estado de relativa
independencia como adulto.

De ser capaz de comportarse de unas pocas maneras como infante, a poder

comportarse

de

muchas

maneras

como

adulto.

De tener intereses errtico, casual, superficial y cambiante como infante a tener

intereses

profundos

duraderos

como

adulto.

De tener una perspectiva de corto plazo como infante, a tener una perspectiva a
largo

plazo

como

adulto.

De tener una posicin subordinada como infante, a aspirar a ocupar una posicin
igual

superior

como

adulto.

De una falta de conciencia de conciencia como infante, a una toma de conciencia

36

control

sobre

mismo

como

adulto.

De acuerdo con estos postulados muchas organizaciones los administrativos han

entendido que el convertir a la organizacin en una institucin inteligente requiere
de individuos maduros, es decir, de personas que sepan y valoren el aprender. Los
individuos que maduran tienen crecientes necesidades de actividad, de relativa
independencia, de comportamientos diversos; tienen intereses ms profundos y
duraderos, pueden tener una perspectiva del tiempo relativamente larga, ocupar
una posicin igual a la de otros individuos maduros y tener conciencia de s
mismos y control de su propio destino, lo que implica que la organizacin debe
establecer prcticas administrativas acordes a esta realidad. (Idalberto, 1999)

CONCLUSIONES

La teora de las relaciones humanas aparece en los Estados Unidos debido

a un grupo de factores entre los que se encontraban los trabajadores
mismos y los gremios, as como la aparicin de las ciencias sociales.
George Elton Mayo, fundador, por as llamarlo, de esta teora obtuvo sus
mayores conocimientos aplicados de la llamada experiencia de Hawthorne.
A partir de entonces, las teoras cientficas y clsicas decaeran, dando
paso a la naciente teora de las relaciones humanas mediante la cual, el
hombre mismo, el trabajador constituira el epicentro de la administracin.
Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el
hombre, que hace nfasis en estos aspectos. Los trabajadores ya no se ven
como maquinas si no como lo que son, humanos. Las personas son
motivadas por ciertas necesidades. Estas logran satisfacer sus necesidades
bsicas con la ayuda del grupo que interactan.
La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los
principios de administracin adoptados por la teora clsica.

37

Tomando en consideracin que el factor psicolgico es una determinante

mayor que el remunerativo, Elton Mayo critica los postulados principales de
sus antecesores Taylor y Fayol.

Haciendo nfasis en las personas: concluyo que

pecan por la

psicologizacin de los elementos de la organizacin en trminos de

racionales y no racionales, eficientes y no eficientes, satisfechos e
insatisfechos. Nos habla de la Reformulacin de la filosofa administrativa,
que desplaza el estudio de la estructura organizacional hacia el estudio del
comportamiento organizacional, lo cual origina una mayor humanizacin de
la organizacin. Un tema que influye mucho es la Relatividad de las teoras.
En donde Las teoras de la motivacin de Maslow y Herzberg son criticadas
por ser muy relativas, ya que ven a los individuos como poseedores de
necesidades o motivos generalizados, mientras que Mc Gregor se le crtica
la propuesta de una administracin participativa, al considerar que los
individuos son consultados en las decisiones que deben tomarse con
respecto a ellos.

Nosotros llegamos a la conclusin que la historia y la administracin de

nuestro progreso econmico, lo que conocemos en la actualidad, es en
muchos aspectos, un concepto del siglo xx. Sin embargo a logrado una
exposicin gracias a sus esfuerzos de hombres trabajando a su favor a tra
vez de los siglos. ala relacin del personal y relaciones humanas con el
seor Frederick w. Taylor junto con Frederick Herzberg a si tambin sobre
los puntos de vista del bienestar de los empleados, salarios, toma de
decisiones, por aos los filsofos administrativos han llamado la atencin
de los administradores sobre su responsabilidad, como representante de
los accionistas, los administradores tenan una responsabilidad primordial
hacia los empleados, los clientes y la comunidad.

Llegamos a la conclusin que para que una empresa marche bien debe de
tener una buena organizacin si este aspecto no se implementa dentro de

38

la empresa esta no podr llegar a su objetivo esperado ya que no tendr

una buena organizacin lo que lo llevara al fracaso dentro de todo esto
tenemos 3 autores los cuales dan sus propuestas de organizacin para que
la empresa pueda desempearse bien.

Strauss G. y Sayles ellos nos

propone que para que haiga organizaciones exitosas las empresas deben
de emprender prcticas administrativas en donde se reconoce el trabajo
bien realizado de manera monetaria y no monetaria, Rensis Likert nos dice
que es importante que los directivos analicen el tipo de organizacin para
poder determinar el tipo de direccin que se debe utilizar dentro de la
empresa y por ultimo Chris Argyris pone nfasis en instrumentar un
programa de capacitacin as que permita a las personas tener
conocimientos, habilidades y valores que los ayuden a trabajar en equipo y
con ello desarrollar grupos maduros que sean capaces de auto dirigirse al
aprender a desempearse de manera ptima. Por ello es importante que
cada empresa implemente la organizacin.

39

BIBLIOGRAFA
Chiavenato, A. (2006). introduccion a al teoria general de la administracion.
mexico: Mc Graw Hill.
follet, M. p. (s.f.). la administracion como profesion.
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40