Anlisis Porter de las cinco fuerzas

Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por

el ingeniero y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979.
ndice
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1 Las cinco fuerzas de Porter

o

1.1 (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

1.2 (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

1.3 (F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

1.4 (F4) Amenaza de productos sustitutos

1.5 (F5) Rivalidad entre los competidores

2 Crtica

3 Aplicacin

4 Vase tambin

5 Enlaces externos

Las cinco fuerzas de Porter[editar]

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes [editar]
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los
precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos
adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que
generalmente ser menor al que la empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen

muchos proveedores, los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen

ms posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas
cambian para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores [editar]

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentracin,
por las caractersticas de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el
costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera
generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin

Los costes de cambio de comprador

Percepcin del nivel de diferenciacin de productos

Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la

sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos
materiales.

Producto de calidad inferior

La calidad de la depreciacin es aceptable moderadamente

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes[editar]

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto
ms fcil sea entrar mayor ser la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeo
negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado

(F4) Amenaza de productos sustitutos[editar]

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas muy
difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta
rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores[editar]

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro
anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Inversiones de capital.
4. Desventaja en costos independientemente de la escala.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Poltica gubernamental.

Crtica[editar]
El modelo no toma en cuenta al gobierno o al pblico. (Favor ampliar)
El modelo est planteado para el anlisis de estrategias de negocios individuales, no para
portafolios de negocios de grandes corporaciones.
- No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que la componen.
- No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.
- No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los
existentes. - No recoge cambios ni tendencias de futuro.
- Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de las
empresas.

Aplicacin[editar]
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin estratgica
sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin

de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en

dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.

Otra pagina
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael Porter, para
analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Segn Porter indic en 1979, la
rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas
crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaran
configuradas como sigue:
1.
2.
3.
4.
5.

(F1) Poder de negociacin de los clientes.

(F2) Poder de negociacion de los proveedores.
(F3) Amenaza de nuevos entrantes.
(F4) Amenaza de productos sustitutivos.
(F5) Rivalidad entre los competidores.
.El propio autor explica la herramienta en el vdeo con diversos ejemplos.
El artculo incluye ejemplos, una descripcin de la herramienta y una presentacin en Power
Point con informacin adicional y con grficos que podr reutilizar para sus presentaciones.

Las 5 fuerzas de Michael Porter.

Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a
determinar qu elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las
tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso.
Las aerolneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante dcadas.
Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y
muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que
alquile un avin puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolneas constantemente (F3).
Mientras que otros negocios paralelos como la fabricacin de aviones (Boeing, Airbus, Rolls
Royce, General Electric) o incluso la explotacin aeroportuaria son muy rentables, las
aerolneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.
Adems es fcil encontrar sustitutivos a las aerolneas (F4): viajar en tren, bus o automvil, o
enviar las mercancas por mar.
Otro factor es el gran poder de negociacin de los proveedores (F2), pilotos y personal de
vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una
huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las
5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qu sectores son atractivos y cuales no lo son.

Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa. Algunos
factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas
industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando
lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografa
esttica de un sector, sino que trata de desentraar la dinmica de dicho sector, identificando
los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:

1. Poder de negociacin de los clientes.

-Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.
-Grado de dependencia de los canales de distribucin.
-Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
-Volumen comprador.
-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
-Disponibilidad de informacin para el comprador.
-Capacidad de integrarse hacia atrs.
-Existencia de sustitutivos.
-Sensibilidad del comprador al precio.
-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
-Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que
deja).

2. Poder de negociacion de los proveedores.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.
-Grado de diferenciacin de los productos del proveedor.
-Presencia de productos sustitutivos.
-Concentracin de los proveedores.
-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
-Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.
-Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores.
-Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.

3. Amenaza de nuevos entrantes.

-Existencia de barreras de entrada.
-Economas de escala.
-Diferencias de producto en propiedad.
-Valor de la marca.
-Costes de cambio.
-Requerimientos de capital.
-Acceso a la distribucin.

-Ventajas absolutas en coste.

-Ventajas en la curva de aprendizaje.
-Represalias esperadas.
-Acceso a canales de distribucin.
-Mejoras en la tecnologa.

4. Amenaza de productos sustitutivos.

-Propensin del comprador a sustituir.
-Precios relativos de los productos sustitutos.
-Coste o facilidad de cambio del comprador.
-Nivel percibido de diferenciacin de producto.
-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

5. Rivalidad entre los competidores.

-Poder de los compradores.
-Poder de los proveedores.
-Amenaza de nuevos competidores.
-Amenaza de productos sustitutivos.
-Crecimiento industrial.
-Sobrecapacidad industrial.
-Barreras de salida.
-Diversidad de competidores.
-Complejidad informacional y asimetra.
-Valor de la marca.
-Cuota de coste fijo por valor aadido.
-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.
-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.
-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos
superiores al promedio).
-Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la
estrategia.

Competencia positiva y competencia destructiva.

Porter habla de que la competicin entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva
por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de

acaparar toda la cuota de mercado. Es ms positivo para los competidores tratar el tamao de
la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad
negativa). En realidad viene a ser la misma teora que desarrollan W. Chan Kim y Renee
Mauborgne en La Estrategia del Ocano Azul.
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e
incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una
industria.
Puse aqu para descargar informacin complementaria:

Ejemplos

Transcripcin de Las 5 Fuerzas de Porter aplicado a Coca

Cola Company.
La amenaza de entrada de nuevos competidores
La Industria de refrescos necesita de una gran cantidad de dinero para gastar
en publicidad y marketing. En el 2000, Coca-Cola ha invertido
aproximadamente $ 2580 millones en publicidad. Esto hace que sea
excepcionalmente difcil para un nuevo competidor luchar con el mercado
actual.
Distribucin al por menor
El miedo a represalias
Es muy difcil entrar en un mercado donde los competidores presentes estn
bien establecidos, tales como Coca-Cola la cual no permitir que nuevos
competidores entren fcilmente en el mercado pues Coca-Cola les har pasar
por tiempos difciles a los nuevos entrantes que podran resultar en una guerra
de precios, o una nueva lnea de productos, con el fin de debilitar a los recin
llegados.
Fidelizacin de Clientes / Imagen de Marca
Coca-Cola ha estado invirtiendo gran cantidad de publicidad y de marketing a
travs de su existencia. Esto se ha traducido en un mayor valor de marca y la
base de "fuertes y leales clientes de todo el mundo". Por lo tanto, se hace casi
inviable para un recin llegado alcanzar este nivel equivalente en la industria
de refrescos.
Rivalidad entre Competidores
Identificacin de los Competidores
Alcance de la Competencia
Grado de Diferenciacin

La industria de gaseosas es casi dominada por Coca-Cola. Esta industria es

bien conocida como un duopolio entre Coca-Cola y Pepsi como las empresas
ms competitivas. Estos dos competidores tienen la mayor parte de la cuota de
mercado.
Pepsi es la compaa que compite a la par con Coca- Cola, los dems
competidores son de tamao desigual, especialmente en los mercados locales.
Esta industria es generalmente global; Coca-Cola esta aproximadamente
presente en 200 pases.
Coca-Cola y Pepsi compiten principalmente en la publicidad y la diferenciacin
y no en los precios. Coca-Cola tiene diversas campaas de publicidad donde el
objetivo principal es hacer felices a sus usuarios, Coca-Cola es reconocida
como la marca ms conocida en el mundo, sus consumidores no prescinden de
Coca-Cola, y han establecido una lealtad.
La amenaza de productos sustitutos
Hay muchos tipos de sustitutos de los productos de Coca-Cola entre ellos son el
agua embotellada, bebidas deportivas, el caf, el t, jugos. Por lo tanto, la
amenaza de Coca Cola para productos sustitutos son, respectivamente, altos
debido a que los consumidores tambin se preocupan por consumir bebidas
ms econmicas y mucho ms saludables.
Agresividad de productos sustitutos en promocin
Coste del cambio
El costo de los productos de sustitucin es muy bajo por lo que los
consumidores pueden cambiar fcilmente a los productos de sustitucin.
Adems de saludables estos se han se han convertido en una tendencia, el
caf cada vez es ms popular hay un creciente nmero de tiendas de caf, por
ejemplo, Starbucks, que ofrecen muchos sabores diferentes para diferentes
mercados de consumo.
Al tratarse de un producto masivo, se debe de satisfacer la necesidad general,
que es satisfacer la sed y ser apto para todas las edades.
Los compradores de Coca-Cola son principalmente tiendas de alimentos, de
servicio, de restaurantes, comedores universitarios. La rentabilidad en cada
uno de estos segmentos, obviamente, demuestra el poder de negociacin de
los compradores es alta debido a los compradores pagan a diferentes precios.
Mquinas expendedoras
Tiendas de servicio
Tiendas de Alimentos
5 Fuerzas de Porter "Coca-Cola"
Mquinas expendedoras que proveen productos con un enorme poder
estimulante a consumir el producto.

Este segmento est tremendamente fragmentado y no tiene ningn poder de

negociacin debido a que se tiene que pagar precios superiores.
Este segmento de compradores es justamente fusionado para pocos
supermercados locales y las numerosas tiendas de la cadena. Dado que este
segmento presenta mejor espacio en las estanteras que exige precios ms
bajos.
El poder de negociacin de los proveedores
los proveedores para una empresa de bebidas son bastante importantes ya
que brindan los insumos, es decir la materia prima como los saborizantes, el
color, la cafena, el azcar, y el envasado, para que sean transformados en un
determinado producto, son muy pocos los que logran cumplir con las
estndares que exige la empresa.
Coste del cambio
Todos los ingredientes de las materias primas son mercancas bsica y de fcil
acceso para los fabricantes. El Coste del cambio para los proveedores es muy
bajo; la fabrica puede cambiar fcilmente a los dems proveedores.
La misma empresa se hace responsable de las contrataciones de proveedores
ya que depende de ellos que los productos cumplan con los estndares de
Seguridad Alimentaria (GFSI).
La empresa tambin tiene la poltica de minimizar el impacto ambiental
ocasionado por el proceso productivo. Implementa el sistema de calidad de
Coca-Cola Company (KORE).
La amenaza de una nueva entrada es relativamente baja debido a:
Importancia de seleccionar la industria de proveedores.
Coca-Cola ofrece importantes mrgenes a los minoristas. Por ejemplo, algunos
minoristas obtienen 15-20%, mientras que otros disfrutan de un 20-30% de los
mrgenes. Estos mrgenes son bastante razonables lo que hace que sea muy
difcil para los nuevos competidores persuadir a los minoristas que acepten
nuevos productos o productos sustitutivos para Coca-Cola.
Publicidad y Marketing
La rivalidad entre los gigantes de los refrescos Coca-Cola y Pepsi se ha
trasladado al campo de batalla ecolgica con ambas empresas el lanzamiento
de botellas reciclables 100% a base de materias primas de origen vegetal.
El poder de negociacin de los clientes
Centros comerciales
Mquinas expendedoras que distribuyen el producto gratis a manera de
entretenimiento para lograr fidelizar al mercado.